Caso Zappos
“Zappos es la mayor tienda de zapatos online del mundo, con unos ingresos por ventas brutos de más de
mil millones de dólares. Es conocido por ser uno de los negocios de e-comercio más exitosos del
mundo, pero sus inicios no fueron tan buenos.
Su fundador, Nick Swinmurn, se sentía frustrado porque no había ningún sitio online con una gran
selección de zapatos. Él se imaginaba una experiencia de venta al detalle nueva y mejor. Swinmurn podía
haber esperado mucho tiempo, insistiendo en probar su visión completa: almacenes, socios de
distribución y la promesa de ventas significativas.
(…) En vez de eso, él empezó realizando un experimento. Su hipótesis era que los consumidores
estaban a punto y querían comprar zapatos online. Para probarlo, empezó a pedir a tiendas de zapatos
locales si podía sacar fotos de sus inventarios. A cambio del permiso para hacer las fotos, él las colgaría
online y volvería a comprar los zapatos al precio de la tienda si el consumidor los compraba online.
(…) A pesar de que los primeros esfuerzos eran claramente a pequeña escala, esto no evitó que la gran
visión de Zappos se convirtiera en realidad. De hecho, en 2009 Zappos fue adquirido por el gigante del
e-comercio Amazon.com por 1.200 millones de dólares.”
Ries, Eric. (2013) “Parte I: Ver” En: El método Lean Startup: Cómo crear empresas de éxito utilizando la
innovación continua. Barcelona: Deusto. Pág. 132-136
“3. La aparición de los modelos low cost y los nichos a los que responden
Los conceptos introducidos en la presente sección son extraídos del análisis desarrollado por Berritella, et al.
(2009), en el cual se describen las características significativas de la industria y los nichos de mercado a los
que sirve. Estos factores favorecieron a la proliferación de los modelos de negocios de bajo costo.
La competencia en la industria aérea comercial ha crecido considerablemente desde la desregularización en
los EE.UU. a finales de la década de los ’70. Del mismo modo, el tráfico aéreo en la Unión Europea fue
liberalizado a finales de los ’90, y por consiguiente, cualquier aerolínea con un certificado de operador aéreo
quedaba habilitada para operar dentro de los límites de la Unión.
Esta nueva coyuntura ha contribuido a una creciente aparición y desarrollo de empresas aéreas de bajo costo
(low cost carrier -LCC-), principalmente en Europa, pero también en otras regiones, tales como Australia
(Virgin Blue), Canadá (West Jet) y Malasia (Air Asia). A diferencia de las líneas aéreas que ofrecen servicio
completo (full service carrier -FSC-), las LCC focalizan su estrategia en la minimización del gasto. Como
contrapartida, las FSC deben hacer frente a una más compleja (y monolítica) estructura de costos, derivada
de los gastos asociados a operar dentro de terminales hub y en su modus operandi, sustentado en su
necesidad primordial de maximizar su factor de carga y optimizar la capacidad de sus aviones, volando desde
y hacia los principales hubs.
El advenimiento de alianzas entre empresas aéreas ha permitido alcanzar una mayor eficacia en la gestión de
la capacidad y los recursos. A su vez, la introducción de tarifas promocionales ha favorecido al incremento de
la capacidad (Lijensen et al., 2002). Estas alianzas entre FSC, sumada al desarrollo de estrategias de “código
compartido”, resultan esenciales para hacer frente a la fuerte competencia impulsada por las LCC. La
reducción de la capacidad durante períodos de menor demanda representa un factor crucial para el control
del gasto. Por otra parte, el descenso en la capacidad también contribuye a la reducción de los costos
variables - fuerza laboral, combustible y mantenimiento (Gillen and Lall, 2004)-.
Los pasajeros de negocios, los cuales usualmente valoran una variada oferta de frecuencias, flexibilidad entre
vuelos y variedad de servicios de transporte desde y hacia las terminales, son los clientes más importantes
para las FSC. Estos pasajeros son generalmente más susceptibles a contratar servicios costosos, ya que
priorizan la comodidad, entretenimiento, la inclusión de comidas y bebidas, programas de viajero frecuente,
el uso de instalaciones V.I.P. y aeropuertos más importantes, asociados a costos de arrendamiento más altos.
En contrapartida, las LCC procuran la reducción de costos operacionales, eliminando los servicios adicionales
y usualmente volando desde y hacia aeropuertos secundarios (o regionales) con gastos operativos menores.
A su vez, la gestión del inventario es simplificada mediante el uso de rutas menos promocionadas, venta
directa u online, y supresión de actividades de emisión de boletos. A su vez, las LCC han implementado un
abanico extenso de rutas alternativas, las cuales usualmente no son consideradas por las FSC. Por otra parte,
las LCC han fortalecido su participación enfocándose en los turistas y jóvenes, los cuales son generalmente
más sensibles a la evolución de las tarifas (Morrell, 2005).
Aquellos pasajeros que usualmente contratan los servicios de las LCC se encuentran en general más atentos
a los precios y suelen organizar sus itinerarios basándose en las tarifas más económicas. Estos viajeros están
dispuestos a viajar a través de aeropuertos secundarios y prescindir de servicios adicionales (bebidas, snacks,
espacio para equipaje) en pos de tarifas más bajas. Como contrapartida, los pasajeros que vuelan en
aerolíneas FSC priorizan el cumplimiento y calidad del servicio, la programación de los vuelos, conexiones,
programas de viajero frecuente y comodidad (O’Connell and Williams, 2005). Es por esta razón que las LCC
pueden tener dificultades para hacer uso de la infraestructura necesaria cuando operan en las grandes
terminales aéreas.
Por consiguiente, los aeropuertos secundarios resultan más atractivos para estas aerolíneas LCC. De este
modo, el hecho que una aerolínea LCC comience a operar en un aeropuerto implica un incremento en el
tráfico, ya que a su vez supone un aumento implícito de las ganancias para las terminales, como
consecuencia de las concesiones y servicios de parking para un mayor número de vuelos. Barbot (2006)
argumenta que las LCC cuentan con importantes ventajas competitivas sustentadas en el uso de aeropuertos
secundarios: disponibilidad de spots, minimización de la congestión y bajos costos aeronáuticos. Esto
favorece a la puntualidad de las salidas y arribos, y por consiguiente, a una mayor rapidez en el servicio.
En EE.UU., Southwest fue el primer exponente de LCC, cuyo modelo de negocios fue incorporado por muchos
otros, incluyendo Ryanair en Europa, la cual ha maximizado la efectividad operacional de Southwest,
eliminando virtualmente todos los servicios adicionales: comidas, programa de viajero frecuente,
reembolsos, ventas no electrónicas, emisión de boletos en papel y vuelos con conexiones. Comidas, bebidas
y demás servicios adicionales que solían estar incorporados en la tarifa base, son ofrecidos a la venta durante
el transcurso del vuelo. A su vez, la totalidad de los boletos se venden directamente, ya sea a través de
Internet, o bien call centres.
Si comparamos las operaciones de Southwest y Virgin Express (Europa), se evidencian variaciones en el
modelo LCC. Ambas ofrecen vuelos de corta distancia sin conexiones y cuentan con flotas mayoritariamente
unificadas. No obstante, los niveles de servicio ofrecidos por Virgin Express son menores que los ofrecidos
por Southwest. Esta última es más conservadora acerca de su visión de crecimiento, mientras que las
aerolíneas europeas han crecido más agresivamente (Gillen and Lall, 2004; Gudmundsson, 1997).
La principal estrategia de las aerolíneas LCC apunta a la tercerización de la inmensa mayoría de sus servicios
con la excepción de las tripulaciones, pilotos, agentes de reservaciones, funciones gerenciales y ciertas
actividades de mantenimiento. Más aún, han implementado nuevas formas para generar ingresos
recurrentes a través de la venta de espacios de publicidad en las mesas plegables, los respaldos de los
asientos e incluso en el exterior de algunos de sus aviones. Otras fuentes de capital incluyen convenios para
complementar su servicio con el de agencias de alquiler de vehículos, aseguradoras y agencias de viajes.”
Deguerre: “El desarrollo de los modelos de negocio Low Cost para el sector aéreo comercial y su
sustentabilidad mediante la aplicación de TI”
“El servicio de lavandería del pueblo
En la India, a causa del elevado coste de las lavadoras, menos de un 7 % de la población tiene una en su
casa. La mayoría lava su ropa en casa a mano o paga a un Dhobi para que lo haga. Los Dhobis llevan la ropa al
río más cercano, la lavan en el agua del río, la golpean contra las rocas para que quede limpia y la tienden
para que se seque. El proceso dura entre dos y siete días. ¿El resultado? La ropa se devuelve al cabo
de unos diez días y probablemente no demasiado limpia. Akshay Mehra había estado trabajando en
Procter & Gamble Singapore durante ocho años cuando percibió una oportunidad. Como director de
las marcas Tide y Pantene en la India y los países de la ASEAN, pensó que podría crear servicios de
lavandería para todos aquellos que antes no se lo podían permitir. Cuando volvió a la India, Akshay se
unió al Village Laundry System (VLS), creado por Innosight Ventures.
VLS empezó a realizar una serie de experimentos para probar las asunciones de su negocio.
Para su primer experimento, VLS montó una lavadora de uso doméstico en la parte de atrás de una
furgoneta aparcada en una esquina de una calle de Bangalore. El experimento costó menos de 8.000
dólares y tenía el simple objetivo de probar que la gente podía entregar su ropa sucia y pagar para que se
la lavaran. Los emprendedores no lavaban la ropa en la furgoneta, que servía más como reclamo de
marketing, sino que se la llevaban a otro sitio para lavarla y se la devolvían a los clientes al final del día.
El equipo de VLS mantuvo el experimento durante una semana, aparcando la furgoneta en diferentes
esquinas y calles, profundizando para descubrir todo lo que fuera posible sobre sus clientes
potenciales. Querían saber cómo podían animar a la gente a que se acercara a la furgoneta.
¿Importaba la velocidad a la que se lavaba la ropa? ¿Les preocupaba la limpieza? ¿Qué pedía la gente
cuando les entregaban su ropa sucia? Descubrieron que los consumidores querían entregarles su ropa
para que la lavasen. Sin embargo, estos consumidores desconfiaban de que la lavadora estuviese
montada en una furgoneta, puesto que les preocupaba que cogieran su ropa y huyeran. Para solucionar
este problema, VLS creó una especie de carro un poco más sofisticado que se parecía a un quiosco. VLS
también experimentó aparcando estos quioscos delante de la cadena local de supermercados. Otras
pruebas ayudaron a VLS a entender en qué servicios estaba más interesada la gente y cuánto estaba
dispuesta a pagar.
Descubrieron que a menudo los clientes querían su ropa planchada y estaban dispuestos a pagar el doble
para recibir su lavada en cuatro horas en vez de en veinticuatro.
Como consecuencia de estos primeros experimentos, VLS creó un producto final que era un quiosco
móvil de 90 x 120 centímetros que incluía una lavadora de uso doméstico energéticamente eficiente,
una secadora y una cuerda extra larga para tender. El quiosco usaba detergentes occidentales y
recibía agua fresca y limpia suministrada por VLS.
Desde entonces, el Village Laundry System ha crecido sustancialmente, con catorce puestos operativos en
Bangalore, Mysore y Mumbay. Como me dijo el director ejecutivo, AkshayMehra: «Hicimos un servicio
de 116.000 kilos de ropa en 2010 (vs. 30.600 kilos en 2009). Casi el 60 % del negocio viene de clientes
que repiten. Hemos atendido a más de diez mil clientes el año pasado en todos los puntos de venta».”
Ries, Eric. (2013) “Parte II: Dirigir” En: El método Lean Startup: Cómo crear empresas de éxito utilizando la
innovación continua. Barcelona: Deusto. Pág. 155-159
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