Selección de la estrategia de entrada: Un estudio de caso

Selección de la estrategia de entrada:
Un estudio de caso de Bestseller en el
mercado chileno
Entry strategy selection:
A case study of Bestseller in the Chilean market
Text identification:
Bachelor thesis
Author: Pia Sørensen
Exam no.: 301413
Supervisor: Casper A. G. Woldersgaard
Number of characters: 54 770
Pia Sørensen
301413
BA Int. Business Communication – English/Spanish
Aarhus University
School of Business & Social Sciences
May 2013
Abstract
In light of the current European crisis on one hand and Latin America’s economic boom on the other, this thesis constructs a fictive case study around the Danish fashion company Bestseller and its
possible entrance to the Chilean market. The purpose of this case study is to investigate and determine the most beneficial entry strategy for the Danish company if it should wish to expand to Chile.
The thesis takes its point of departure in recently developed theory concerning the various factors
influencing retailer’s entry strategy choice. Two theories – based on industrial retailers and fashion
retailers respectively – are combined to identify the relevant factors for the case study. In total, ten
individual factors are identified and analysed to form the basis for the evaluation of the most appropriate strategy for Bestseller in Chile. These factors are related to the company and its products as
well as to the Chilean fashion market and its national context.
By combining qualitative and quantitative approaches, the analysis reveals a number of factors in
favour of a high control entry strategy, e.g. a subsidiary. The high asset specificity of the company
as well as the high market potential suggest that Bestseller should maximise its profit by employing
a high control strategy, and the company’s international experience along with the low country risk
and lack of government restrictions in Chile help facilitate such strategy.
The analysis, however, also reveals a number of factors which favour a low or middle control strategy. Bestseller does not have the type of brand equity that could lessen the need to adapt to the local
market, and as cultural distance between Chile and Denmark is high, it would be beneficial to include a partner with local knowledge. Additionally, Bestseller’s uncertain financial capability combined with the costs associated with high market competition and low product adaptability suggest
that the company should try to cut costs by opting for a lower control strategy.
After weighing the various factors against each other, it is concluded that the most appropriate entry
strategy for Bestseller is a middle control strategy. By selecting, for instance, a joint-venture model,
Bestseller can maintain certain influence that allows the company to benefit from its assets and receive a substantial part of the profits. At the same time, costs are split, and a foreign partner can add
local knowledge, which will optimise the chances of a successful entry to the Chilean market.
Number of characters in the abstract: 2 137
Front page photos: Veroni (2012), Murg (2008)
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Selección de la estrategia de entrada:
Un estudio de caso de Bestseller en el mercado chileno
Índice
1 Introducción ...................................................................................................................................... 4
2 Método .............................................................................................................................................. 6
3 Base empírica .................................................................................................................................... 7
3.1 Evaluación de fuentes ................................................................................................................ 8
4 Base teorética .................................................................................................................................... 9
5 Análisis del estudio de caso ............................................................................................................ 10
5.1 La empresa ............................................................................................................................... 11
5.1.1 Especificidad de activos .................................................................................................... 11
5.1.2 Valor de la marca .............................................................................................................. 13
5.1.3 Capacidad financiera ......................................................................................................... 14
5.1.4 Experiencia internacional .................................................................................................. 15
5.1.5 Conclusión parcial............................................................................................................. 16
5.2 El contexto nacional ................................................................................................................. 17
5.2.1 Riesgo del país: incertidumbre económica y política ....................................................... 18
5.2.2 Distancia cultural .............................................................................................................. 20
5.2.3 Restricciones del gobierno ................................................................................................ 23
5.2.4 Conclusión parcial............................................................................................................. 24
5.3 El mercado ............................................................................................................................... 25
5.3.1 Potencial del mercado ....................................................................................................... 25
5.3.2 Competencia...................................................................................................................... 26
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5.3.3 Conclusión parcial............................................................................................................. 27
5.4 El producto ............................................................................................................................... 27
5.4.1 Adaptabilidad del producto ............................................................................................... 27
5.4.2 Conclusión parcial............................................................................................................. 29
6 Conclusión ...................................................................................................................................... 29
7 Bibliografía ..................................................................................................................................... 31
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1 Introducción
Basándose en un informe de la embajada danesa en Santiago (2007) sobre las posibilidades que
ofrece el sector de productos textiles en Chile, esta tesina construye un estudio de caso, en el que se
supone que Bestseller desea expandir al país sudamericano. Este estudio de caso se realiza para tener la oportunidad de investigar qué estrategia de entrada debe ser empleada por la empresa allí de
optar por expandir a este país.
Bestseller es un negocio familiar danés que desde la abertura de su primera tienda en 1975 ha experimentado un destacable desarrollo hasta contar, en la actualidad, con unas 3000 tiendas propias y
once marcas diferentes que se dirigen a hombres, mujeres, adolescentes y niños (Bestseller n.d.a).
En total, la ropa de Bestseller se vende en 46 mercados en Europa, Asia, el Oriente Medio y Canadá, por una parte a través de sus propias tiendas y por otra a través de acuerdos con unas doce mil
tiendas independientes. Además, el Bestseller Fashion Group China cuenta con seis mil tiendas en
China (Ibid.).
Así, no queda duda de que se trata de una empresa global, y la historia de su expansión indica que
Bestseller está dispuesta a tomar los riesgos necesarios cuando se presentan las buenas oportunidades, aunque tal riesgo podrá afectar negativamente las ganancias a corto plazo (Bang 2012a). Tanto
en cuanto a su producción como a sus ventas, el grupo Bestseller está caracterizado por un deseo de
utilizar las muchas posibilidades derivadas de la globalización (Ministerio de Educación 2006).
En consecuencia, se supone que Bestseller busca nuevos mercados, si los mercados, donde ya operan, experimentan períodos de recesión y, al momento, no es ningún secreto que los mercados occidentales –los europeos en especial– sufren de la crisis financiera.
A la hora de identificar posibles nuevos mercados, América Latina constituye un ejemplo interesantísimo, ya que muchos países en esta región están experimentando un rápido crecimiento económico, y Chile, en específico, se destaca por ser el número uno de la región en cuanto al crecimiento
(Bermeo 2011).
Este crecimiento general se ve reflejado en la evolución del mercado de productos textiles y artículos de moda. Ya en 2007, el crecimiento del sector llamó la atención de la embajada danesa (2007),
y desde entonces el mercado al por menor de la industria de vestir y artículos de moda ha experimentado un crecimiento de hasta un 40% de base anual (INE 2011), de modo que una empresa co-
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mo Bestseller, cuyos productos se venden en precisamente este mercado, tiene un incentivo económico real para intentar entrar en el mercado chileno.
Además de ofrecer crecimiento, Chile también tiene un clima de negocios que es favorable para
inversores extranjeros, ya que se trata de una economía abierta, y el Ministerio de Asuntos Exteriores de Dinamarca ha descrito al país como un tipo de América Latina “para principiantes” y como
una puerta para entrar en otros mercados latinoamericanos (Ravn 2012).
Otro beneficio al optar por Chile en vez de otro mercado latinoamericano se encuentra en el hecho
de que Chile es uno de los países del mundo que ha firmado más acuerdos de libre comercio (Embajada de Dinamarca 2011), y estos acuerdos también cubren unos de los países que son principales
en la producción de los productos Bestseller. Según la empresa (Bestseller n.d.a), la mayoría de la
producción de sus productos se lleva a cabo en China, India, Bangladesh, Turquía e Italia, y Chile
tiene acuerdos con tanto China, Turquía, India como Italia.
Un acuerdo con la UE significa que las prendas de vestir, los calzados y los accesorios con origen
italiano quedan libres de aranceles (Comisión Europea 2004, 2012). Dentro de pocos años, eso también será el caso para muchos productos similares con origen en China y todos con origen en Turquía como consecuencia de tratados con dichos países (OEA n.d.a, n.d.b; Dirección Nacional de
Aduanas n.d.a). En el caso de India, un Acuerdo de Alcance Parcial con Chile incluye descuentos
en los aranceles en ciertos tipos de prendas de vestir, calzados y accesorios (Dirección Nacional de
Aduanas n.d.b).
Así, en su conjunto, el mercado chileno parece ser muy atractivo para las empresas de moda como
Bestseller, lo que está subrayado por el hecho de que importantes jugadores internacionales tales
como Zara –de Inditex– y recientemente también H&M ya han abierto tiendas en el país (Embajada
de Dinamarca 2007, H&M 2013). No obstante, la empresa danesa tiene que administrar bien las
posibilidades en Chile para poder beneficiar del atractivo del mercado.
En este contexto, la selección de una estrategia de entrada es crucial, ya que hay evidencia de que la
elección de una estrategia inapropiada fue la razón –por lo menos hasta cierto punto– del fracaso
que experimentaron grandes empresas minoristas como J.C. Penny y Carrefour en Chile (Bianchi &
Ostale 2006).
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Para intentar evitar que Bestseller experimente algo similar, esta tesina investigará cómo Bestseller
puede entrar en el mercado chileno con la mayor posibilidad de obtener éxito allí. O sea, se investigará si la empresa debe intentar entrar en el mercado sola, en colaboración con otra empresa o a
través de contratos de franquicias.
La investigación tiene como objetivo principal hacerle una recomendación a Bestseller sobre qué
estrategia de entrada debería utilizar, y se investigará cuál sería la más adecuada para tanto el mercado como para la empresa. Para cumplir con este objetivo, se ha formulado la siguiente pregunta
para el estudio:
En caso que Bestseller eligiera expandir al mercado chileno - ¿Cuál sería una estrategia
adecuada de entrada?
Para responder a esta pregunta, se empleará una combinación de dos teorías sobre la selección de la
estrategia de entrada, o sea (a) la de Lu et al. (2011) y (b) la de Couturier y Sola (2010), teorías que
se aplicarán al caso de Bestseller para analizar los factores internos y externos que están en favor o
en contra de diferentes estrategias de entrada.
Las varias estrategias de entrada se posicionan en un continuo, donde hay unos que implican un
muy bajo nivel de control, por ejemplo la franquicia, donde el socio local tiene la mayoría del control, pero también la mayoría de los gastos. Otras implican medio nivel de control, por ejemplo la
empresa conjunta, donde se colabora con un socio local y comparten las ganancias y los gastos, y,
últimamente, unos modos de entrada implican un alto nivel de control. Estos incluyen la filial, que
puede ser la propiedad parcial o completa de la empresa entradora (Morrison 2011: 50-51).
A través del análisis de cada factor relevante, se evaluará qué nivel de control sería adecuado para
Bestseller al entrar en el mercado chileno, y, basada en esta evaluación, esta tesina recomendará una
estrategia de entrada para Bestseller en Chile.
2 Método
Para cumplir con su objetivo principal, esta tesina emplea un método deductivo. Eso significa que
tiene su punto de partido en un fundamento teorético que sirve como un marco para el análisis y
moldea la estructura de la tesina. No se pretende crear nueva teoría o nuevas generalizaciones como
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se podría con un método inductivo, sino se aplicará la teoría ya existente a un estudio específico de
caso.
El análisis del estudio de caso por sí tiene, en este trabajo, un carácter principalmente cuantitativo,
lo que se ve en el hecho de que se considera cada factor del análisis medible. Eso no significa que
se asignará un específico valor numérico a los factores, pero se evaluará, si, por ejemplo, la distancia cultural es larga o corta, y si el potencial del mercado es considerable o limitado.
Sin embargo, dado que el análisis –por causa de la teoría elegida, véase el capítulo 4– incluye diez
análisis parciales de diez factores distintos, hay variaciones en los análisis empleados. Unos factores
como el potencial del mercado –véase el capítulo 5.3.1– son analizados, sobre todo, cuantitativamente, porque tienen un carácter económico o similar, que facilita el uso de, por ejemplo, estadísticas, que invitan a la realización de un análisis cuantitativo.
Otros factores tienen un carácter menos tangible, por lo que no es posible basar el análisis en datos
cuantitativos. En consecuencia, estos factores –entre otros, la especificidad de activos en capítulo
5.1.1– invitan al uso de un análisis de carácter cualitativo en vez de cuantitativo. No obstante, aún
empleando un análisis cualitativo, en el que se centra en entrevistas y ejemplos individuales, se
mantendrá la idea de intentar medir los factores, ya que eso es necesario para la aplicación de la
teoría.
Los resultados de los varios análisis –tanto los cuantitativos como los cualitativos– se tratan en una
corriente discusión y evaluación de la estrategia más adecuada para Bestseller, en la que se busca
ofrecerle a la empresa una recomendación, que esté sólidamente fijada en la teoría.
3 Base empírica
Bestseller juega un papel protagonista en esta tesina, por lo que hubiera sido ideal incluir fuentes
dentro de la empresa, para así tener un conocimiento completo de, por ejemplo, su filosofía, economía y prioridades. Sin embargo, Bestseller no ha deseado contribuir al estudio de caso.
Tampoco ha sido posible obtener recién información detallada sobre el mercado chileno de la embajada en Santiago, dado que esta ha estado ocupada por la visita Real en marzo. En consecuencia, el
material empírico empleado para esta tesina se constituye exclusivamente de fuentes accesibles al
público.
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Estas fuentes se han seleccionado usando diferentes criterios, que se explicarán en la siguiente evaluación de fuentes. Además de tratar el material empírico, también se incluirán las fuentes teoréticas
secundarias, dado que estas –en contraste con la teoría primaria– no se tratarán explícitamente en
los capítulos 4 y 5.
3.1 Evaluación de fuentes
La credibilidad y la aplicabilidad de cada uno de las fuentes empleadas en esta tesina se han determinado con base en unos criterios específicos al tipo de fuente en cuestión, por lo que se trata aquí
cada importante categoría de fuentes por sí.
La primera categoría que se puede identificar es la de las fuentes teoréticas secundarias, que incluye
la teoría que sirve para apoyar o criticar la teoría primaria y para explicar conceptos centrales en la
tesina. Aquí, se encuentran libros de texto más artículos científicos, que han sido seleccionados por
su carácter académico, su actualidad y su relevancia con el tema.
La segunda categoría cubre el material estadístico que, sobre todo, tiene un carácter económico.
Para este tipo de fuentes, un criterio principal ha sido su actualidad, dado que la selección de estrategia de entrada por parte de Bestseller está influida por la situación actual, no la de hace cinco o
diez años. Otro criterio ha sido la cercanía de las fuentes a su objeto, por lo que la mayoría del material estadístico sobre Chile viene del Instituto Nacional de Estadísticas más la embajada de Dinamarca en Chile, mientras que la mayoría del material estadística sobre Bestseller viene de su propia
página web o de reconocidos periódicos daneses.
La tercera categoría es la de fuentes interpretadoras, o sea, informes y artículos que ofrecen una
interpretación de varios datos cuantitativos y cualitativos relevantes para el sujeto de la tesina. Al
elegir este tipo de material, se ha optado por artículos e informes, cuyo emisor se puede considerar
un tipo de experto en el área. Se consideran por ejemplo empresas con experiencia en Chile como
fuentes creíbles para evaluaciones del clima de negocios allí, mientras que un periódico dedicado al
análisis del mundo de la moda sirve como una fuente adecuada para investigar el desarrollo del
mercado de artículos de moda en Chile.
La cuarta categoría cubre entrevistas de prensa. Como ya mencionado, no ha sido posible tener un
comentario de Bestseller. Entonces, para compensar por eso, se emplean entrevistas de prensa con
fuentes dentro de Bestseller.
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La última categoría se refiere a las fuentes no incluidas en las primeras cuatro categorías y cubre,
sobre todo, material de información general que ha sido empleado en descripciones de fondo. Aquí,
se encuentran, entre otros, artículos e informes sobre acciones anteriores de Bestseller, y el criterio
principal para su selección ha sido que se considera su emisor creíble, por lo que la mayoría de las
fuentes en este grupo son publicaciones de, por ejemplo, ministerios o periódicos generalmente reconocidos por su cualidad como Børsen o Berlingske Business.
4 Base teorética
La teoría de Lu et al. (2011) sirve como la base del análisis de esta tesina. Se trata de un modelo
desarrollado en la Universidad de Iowa para analizar los factores que influyen en cómo una empresa
debe entrar en un nuevo mercado para tener la mejor posibilidad de ser exitosa. O sea, sirve como
una herramienta para evaluar si una empresa puede emplear una estrategia de alto control y alto
riesgo –por ejemplo una filial–, que incluye la posibilidad de grandes beneficios no compartidos, o
si la situación implica que sería mejor emplear una estrategia de bajo riesgo a pesar de que implica
menos control y quizá también menos beneficios como por ejemplo la franquicia.
El modelo tiene su punto de salida en teorías anteriores sobre la selección de estrategia de entrada
dentro de varias áreas de estudio, entre otras la teoría de la negociación. Sin embargo, no enfoca en
todo tipo de empresa que desee entrar en un nuevo mercado, como ha sido el caso en otras teorías.
El modelo de Lu et al. (Ibid.) se aplica específicamente al sector de ventas al por menor de artículos
de moda, por lo que es ideal para analizar en caso de Bestseller, que opera en este sector1.
Lu et al. (Ibid.) señalan que existen tres dimensiones que incluyen nueve factores individuales que
en conjunto determinan la estrategia más adecuada para una empresa de moda. Para cado uno de
dichos factores, es posible realizar un análisis que lleva a una indicación de la estrategia deseada.
La primera dimensión es la dimensión interna de la empresa, es decir los mecanismos dentro de la
empresa que influyen en la probabilidad de que la empresa sea exitosa en el nuevo mercado y, por
eso, deben ser tomados en cuenta al seleccionar la estrategia de entrar. En esta dimensión, cuatro
factores individuales han sido identificados, la especificidad de activos, el valor de la marca, la capacidad financiera y la experiencia internacional de la empresa (Ibid.: 63-65).
1
Siendo consciente de que Bestseller también vende productos al por mayor, se ha optado por enfocar en las ventas al
por menor en esta tesina, dado que sería demasiado extenso incluir ambos tipos de ventas. Por la misma razón, tampoco
se va a tocar el rol del e-comercio.
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La segunda dimensión es la dimensión nacional, o sea, los factores que se relacionan al país, donde
se sitúa el mercado nuevo. Estos factores son el riesgo del país2 –definido como el nivel la incertidumbre económica y política–, la distancia cultural y las restricciones que impone el gobierno a las
empresas (Ibid.: 65-66).
La tercera dimensión es la del mercado, es decir las características del nuevo mercado. En esta dimensión hay dos factores que se pueden analizar, los que son el potencial del mercado y la competencia (Ibid.: 67).
Aunque estas tres dimensiones cubren muchos aspectos importantes para la selección de la estrategia de entrada, parece faltar un enfoque en el producto y su adaptabilidad al nuevo mercado, que se
incluye en otras teorías como la de Couturier y Sola (2010).
Couturier y Sola (Ibid.: 53) identifican cinco factores externos que influyen en la selección de una
estrategia de entrada, de los cuales los cuatro se sitúan dentro de la dimensión nacional o la del
mercado presentado por arriba. El último factor es la adaptabilidad del producto, que tiene que ver
con la necesidad de modificar el producto antes de introducirlo en el nuevo mercado.
Esta teoría se basa en varios sectores pero no en las ventas de artículos de moda, por lo que el modelo de Lu et al. parece más adecuado para analizar el caso de Bestseller. Sin embargo, se considera
que el producto y su adaptabilidad al nuevo mercado son importantes factores, que no se cubren
suficientemente al investigar el aspecto cultural o de gustos, que ya se hace con el modelo de Lu et
al. En consecuencia, se ha decidido incluir la adaptabilidad del producto en el modelo como una
cuarta dimensión, de modo que se tienen un total de diez factores a analizar.
5 Análisis del estudio de caso
En lo siguiente, se presentará el análisis de los diez factores de Lu et al. y Coutrier y Sola como
parecen en el caso de Bestseller. Dado que los diferentes factores en juego pueden indicar diferentes
estrategias ideales, la decisión final siempre depende de las prioridades de la empresa (Lu et al.
2011: 67-69). Consecuentemente, se intentará priorizar en una manera similar a la de Bestseller al
tener en cuenta los diez principios orientadores de la empresa, cuando sean relevantes.
2
Lo que la teoría denomina “country risk”
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Se trata de los principios de ser honrados, ser trabajadores, ser fieles, estar dispuestos a colaborar,
tener una mentalidad comercial, querer resultados, buscar soluciones simples, no dar nada por descontado, siempre cumplir con sus promesas y desear ser los mejores (Bestseller n.d.c).
Después de cada una de las cuatro dimensiones –la empresa, el contexto nacional, el mercado y el
producto–, se presentará una conclusión parcial, en la que se expondrá qué indica el análisis hasta
tal punto, para así ofrecer al lector una corriente recapitulación, discusión y evaluación de los resultados.
5.1 La empresa
En esta sección, se analizarán los cuatro factores internos, o sea, las características y capacidades
propias de la empresa que determinan qué puede hacer la empresa por sí y, en tal modo, favorecen
estrategias de entrada o de bajo o de alto control.
Si, por ejemplo, una empresa tiene un alto grado de especificidad de activos, valor de la marca, capacidad financiera y experiencia internacional, Lu et al. (2011: 63-65, 68) señalan que una estrategia de entrada de alto control sería la más beneficiosa, ya que deja la empresa disfrutar de sus fortalezas. En el caso contrario, sería más apropiado emplear una estrategia de bajo control, ya que la
empresa así no parece ser suficiente fuerte para obtener éxito independientemente.
5.1.1 Especificidad de activos
Lu et al. (Ibid.: 63) definen la especificidad de activos como los activos únicos que dan a la empresa
una ventaja en comparación con sus competidores. En otras palabras, se trata de las competencias y
conceptos centrales de la empresa, la fuerza o debilidad de aquellos y el papel que juegan para las
operaciones de la empresa.
Como ejemplos de unos competencias y conceptos que pueden dar una ventaja a una empresa, y así
jugar un papel importante para su competitividad, Lu et al. (Ibid.) mencionan la organización interior de las tiendas, el proceso de innovación del producto y, más específicamente, la agilidad con
que la cadena Zara diseña, produce y vende sus nuevas colecciones.
En el caso de Bestseller, la agilidad también juega un papel importante. Según fuentes dentro de la
dirección de Bestseller, la empresa ahora lleva la delantera en comparación con Zara y H&M, cuando se trata de entregar más rápido los nuevos productos de las fábricas a las tiendas (Hyltoft 2009).
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Realmente, eso sirve como un paralelo al ejemplo de Zara presentado por Lu et al. (2011: 63), en el
que la conclusión es que este tipo de agilidad solo puede ser posible, si la empresa tiene cierto control con la cadena de suministro. Consecuentemente, la implementación de una estrategia de alto
control es deseable en este caso, porque asegura que la empresa –después de un periodo inicial de
adopción al nuevo ambiente– puede basar su competitividad en la agilidad también en el nuevo
mercado.
Otro tipo de agilidad que también caracteriza Bestseller es que siempre busca anticiparse las nuevas
tendencias, aplicarlas a los nuevos diseños y traerlas a las tiendas lo más rápido posible. Eso significa en práctica un alto nivel de sustitución de productos, dado que Bestseller produce una nueva colección cada mes para asegurarse que los clientes siempre pueden encontrar nuevos productos en las
tiendas (Valeur 2011).
En cuanto a este tipo de agilidad, tiene un carácter un poco diferente del anterior. No obstante, la
conexión al nivel de control con la cadena de suministro es algo similar, ya que la sustitución de
productos es más fácil, lógicamente, si la empresa controla las compras de las tiendas, como es el
caso cuando las tiendas son la propiedad completa o parcial de la empresa.
Más la agilidad en el proceso de diseño y en la entrega, la decoración y organización de las tiendas
son otros importantes aspectos de los activos de Bestseller que deben ser tomados en consideración
al elegir su estrategia de entrada en Chile, ya que hay cierta coherencia entre las colecciones y el
aspecto interior de las tiendas.
Según el gerente de compras Anders Gam, las colecciones de Bestseller se adaptan a la organización de las tiendas, porque ciertos tipos de productos tienen que atraer al cliente en el momento de
entrar, mientras que otros se sitúan en determinadas secciones de la tienda, para que todo en conjunto presente un concepto coherente (Ibid.).
Que la organización interior de las tiendas puede ser considerado una fortaleza para Bestseller en
general y no solo para el gerente de compras, se puede ver ejemplificado en el hecho de que el aspecto de las tiendas era una de las razones destacadas, cuando Jack & Jones –una de las mayores
marcas de Bestseller– ganó el título de la tienda de moda masculina más popular en Holanda en
2011 (Dansk mode og tekstil 2011). Para que la compañía pueda disfrutar de esta fortaleza, es
deseable que controle las tiendas y su aspecto, por lo que una estrategia de entrada de alto control
sería beneficiosa.
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En fin, se puede concluir que Bestseller sí tiene unos activos específicos que son relacionadas con el
control central de la empresa hasta tal grado que se puede hablar de una ventaja competitiva al optar
por una estrategia de entrada de alta control. Dado que el deseo de ser los mejores figura entre los
principios fundamentales de Bestseller, se considera que la posibilidad de obtener dicha ventaja
competitiva tiene cierto peso para la empresa al elegir una estrategia de entrada.
5.1.2 Valor de la marca
El segundo factor que identifican Lu et al. (2011: 64) es el valor de la marca, ya que una marca a la
que se atribuyen connotaciones positivas de por ejemplo cosmopolitismo o exclusividad, parece
más atractivo para los consumidores que otras marcas que no connotan lo mismo. Así, una empresa
que vende una o más marcas de alto valor en nivel global, obtiene una ventaja competitiva que significa que en muchos casos no necesita hacer tanto esfuerzo para adaptarse a los mercados locales.
Una marca de alto valor así facilita una estrategia de entrada de alto control, y, al mismo tiempo, lo
exige, dado que una empresa detrás de una marca valorada quiere proteger la imagen de dicha marca. Si la empresa optara por una estrategia de menos control y entrara en una colaboración con un
socio local, un conflicto entre el objetivo de la empresa y el de su socio podría dañar la imagen de la
marca (Ibid.).
Como lo principal en el análisis del valor de las marcas de Bestseller, se va a enfocar en el reconocimiento de marca que tienen, partiendo en la lógica de que los consumidores tienen una tendencia
a favorecer las marcas o los productos que conocen (Guinn-Buchanan 2005).
En cuanto a las marcas de Bestseller, no queda duda de que las marcas grandes como Jack & Jones,
Vero Moda y Only poseen un alto nivel de reconocimiento entre los jóvenes daneses (Ostrynski
2010), y en China, donde se han vendido las marcas de Bestseller desde 1996 (Bestseller n.d.b), las
marcas principales de la empresa danesa tienen un grado de reconocimiento al nivel de Coca-Cola y
Nike (Boutrup 2007). También hay un ranking no oficial de 2009 que posiciona las tres marcas
mencionadas entre el top 100 de marcas en Holanda en cuanto al nivel de reconocimiento (Zuster
2009).
De tal modo, existe evidencia de que las marcas de Bestseller tienen cierto nivel de reconocimiento
en los mercados donde ya están presentes, y la entrega de precios como el prestigioso Drapers
Fashion Award (Dansk mode og tekstil 2012b) sugiere que el público y el mundo de la moda tienen
una imagen positiva de las marcas de Bestseller.
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Sin embargo, no se han encontrado pruebas de que las marcas posean un tipo de reconocimiento de
marca que va más allá de los mercados donde ya están presentes las tiendas de Bestseller. En consecuencia, la empresa no puede anticipar que sus marcas constituyan una ventaja competitiva en un
nuevo mercado que está tan lejos de sus mercados actuales como es el caso con Chile.
La conclusión tiene que ser, entonces, que las marcas de Bestseller no parecen poseer suficiente
valor, para que la empresa pueda usarlas como motivo para emplear una estrategia de entrada de
alto control. Con el bajo valor de la marca que tiene en el contexto de entrar en el mercado chileno,
Bestseller debe emplear una estrategia de bajo control y bajo riesgo para obtener una entrada exitosa, por lo menos si se observa este factor por sí aislado.
5.1.3 Capacidad financiera
El tercer factor interno es la capacidad financiera, ya que cualquier expansión a un mercado nuevo
viene con ciertos gastos. El tamaño de dichos gastos depende del modo de entrar en el mercado, por
lo que las finanzas de la empresa pueden dictar cuáles son las posibles estrategias de entrada. Según
Lu et al. (2011: 64), la naturaleza de esta relación significa que una empresa con una capacidad financiera limitada debe optar por una estrategia de menor control, donde un socio local cubre una
parte –posiblemente la mayoría– de los costes del lanzamiento.
En el caso de Bestseller, declaraciones anteriores del director ejecutivo Anders Holch Povlsen sugieren que la empresa tiene suficiente capital para una nueva expansión. En 2009, el director señaló
que había mil millones de coronas danesas para ampliar la red de tiendas en Europa (Bang 2009), y,
en 2012, proclamó que Only, una de las marcas líderes de la empresa, anticipaba abrir una nueva
tienda cada semana durante los próximos 12 meses (Bang 2012a).
Al observar los números, se nota que la empresa tiene el necesario fundamento financiero para defender dichos planes de expansión, ya que se han aumentado las ventas de unos 8,9 mil millones de
coronas danesas en 2005/2006 (Bang 2006) a unos 18,2 mil millones de coronas danesas en
2011/2012 (Bestseller 2012). Esto ha llevado consigo un aumento en el capital propio de la empresa
a constituir unos 7,4 mil millones de coronas danesas en 2011/2012, mientras que las últimas cuentas hablan de una renta bruta anual de 1,2 mil millones de coronas danesas (Ibid.).
A pesar de no conocer exactamente los gastos asociados con un posible lanzamiento en Chile, hay
aquí una indicación de que la selección de la estrategia de entrada en Chile, a primera vista, no está
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limitada por la capacidad financiera de Bestseller. Sin embargo, la realidad no necesariamente es
tan simple.
En muchos de sus mercados, Bestseller ahora está experimentando los efectos de la crisis financiera. La renta bruta de 1,2 mil millones en 2011/2012 es considerablemente menor de la de 2,9 mil
millones en 2009/2010 (Bestseller 2010), y ahora la empresa se enfrenta a considerables pérdidas y
provisiones para riesgos –una consecuencia, entre otros, del cerrado de tiendas en los mercados más
afectados de la crisis (Dansk mode og tekstil 2012c)–, más devaluaciones de inversiones en mercados como India y el Medio Oriente, donde las ganancias no han cumplido con las expectaciones
(Bang 2012b).
En la situación financiera actual, resulta, entonces, que Bestseller se encuentra con una presión económica. Dado que la selección de una estrategia de entrada de alto control viene con importantes
gastos, lo que solo añade a la presión existente, eso sugiere que la empresa debe optar por una estrategia de entrada asociada con menos gastos, o sea una estrategia de bajo o medio control.
5.1.4 Experiencia internacional
El último de los factores de Lu et al. (2011: 65) que se sitúan dentro de la dimensión interna de la
empresa, es la experiencia internacional. Según la teoría, experiencia anterior en mercados internacionales es crucial para la capacidad de la empresa de reconocer y tratar la complejidad inherente de
operar en nuevos mercados extranjeros.
Una empresa que tiene cierta experiencia internacional sabe navegar en un ambiente poco familiar
que, en muchos casos, está caracterizado por una cultura y unas prácticas que se distinguen de las
que enfrenten la empresa en su mercado nacional. Por eso, dicha empresa está capaz de operar en
un nuevo mercado sin el apoyo de un socio local, lo que sería necesario para una empresa con poca
o ninguna experiencia internacional. O sea, al elegir la estrategia de entrada, una empresa con mucha experiencia internacional puede optar por una estrategia de alto control, mientras que una empresa que no posee de la misma experiencia, debe optar por una estrategia de bajo o medio control
(Ibid.).
En el caso de Bestseller, el fundador ha declarado que la empresa no se limita a ser un jugador danés, sino debe ser considerado un jugador internacional (Bonde 2005), por lo que se puede anticipar
cierta experiencia con mercados internacionales. Exactamente hasta qué grado Bestseller posee de
dicha experiencia, es lo que se investigará en lo siguiente.
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Bestseller abrió su primera tienda internacional en Noruega en 1986 (Ministerio de Educación
2006), o sea, empezó con los mercados cercanos, pero desde entonces la empresa ha expandido sus
ventas a incluir muchos mercados que están más lejos de Dinamarca –el mercado nacional de Bestseller– tanto en cuanto a la distancia física como a la distancia cultural.
Como un ejemplo, se puede destacar las operaciones de Bestseller en el Medio Oriente, donde la
empresa está presente en Arabia Saudita, el Líbano y Egipto, entre otros, y donde ha tenido que –y
manejado exitosamente– navegar en un ambiente muy inestable como consecuencia de la incertidumbre política de la Primavera árabe (Bonde 2005, Bang 2013).
Si se suman las experiencias del Medio Oriente al hecho de que Bestseller también tiene operaciones en toda Europa –con aberturas recientes en Europa del este, por ejemplo en Ucrania en 2009
(Bestseller 2009)– más en Canadá y mercados asiáticos (Bestseller n.d.a), aparece la imagen de una
empresa que, a lo largo de su historia, ha edificado una amplia experiencia internacional en un rango de mercados muy distintos.
Se puede añadir que Bestseller no siempre ha tenido éxito en los mercados donde ha entrado. En
Rusia, por ejemplo, la empresa vino con grandes ambiciones y abrió una megatienda en la capital en
2005 (Bonde 2005), pero en 2012, se vio obligada a salir del país por causa de una considerable
baja en las ventas más la falta de transparencia en el mercado (Dansk mode og tekstil 2012a). Así
Bestseller ha tenido que afrontar sus propias limitaciones en su expansión global, lo que también se
puede considerar una experiencia valorable.
Con experiencias tanto de éxito como de menos éxito en mercados cercanos y lejanos, Bestseller
parece estar capaz de navegar en los complejos negocios internacionales, por lo que se puede concluir que eso no constituye una razón por no elegir una estrategia de entrada de alto control.
5.1.5 Conclusión parcial
Después de analizar cada uno de los factores de la dimensión interna de la empresa, se observa que
la amplia experiencia –tanto positiva como negativa– que posee Bestseller sugiere que la empresa
puede defender la elección de una estrategia de entrada de alto control, que crea la futura posibilidad de beneficiar de sus activos centrales como la agilidad en el proceso de diseño, producción y
entrega más un premiado concepto interior de las tiendas.
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Sin embargo, el hecho de que el conocimiento de las marcas de Bestseller todavía no parece ir más
allá que los mercados donde ya están presentes sus tiendas, el valor de dichas marcas no son del
carácter que exige la protección de imagen ofrecida por una estrategia de alto control.
Además, con un principio de no dar nada por descontado –lo que se puede interpretar como no esperar que lo que funciona en un mercado también funcione en otro–, es dudoso que Bestseller use
su experiencia en otros mercados como la justificación determinante para optar por una estrategia
de alto control al entrar en Chile.
A eso, se puede sumar que la empresa al momento se sitúa en una situación de considerable presión
económica como resultado de la crisis financiera, por lo que ahora quizá no está en una posición,
donde puede encargarse con los grandes costes que se asocian con una estrategia de entrada de alto
control.
En conjunto, hay factores a favor de tanto una estrategia de entrada de alto como de bajo control,
por lo que se le recomienda a Bestseller –desde un punto de vista interna– que se emplee una estrategia de medio control, de tal modo que se minimice los gastos pero mantenga suficiente influencia
para beneficiar de sus activos y competencias centrales.
5.2 El contexto nacional
Esta segunda dimensión cubre el ambiente de inversiones que se encuentra en el país extranjero, o
sea, se trata de aspectos económicos, políticos, culturales, legislativos e institucionales que pueden
afectar una empresa entradora. Según la clasificación que emplean Lu et al. (2011: 65), los factores
individuales que se pueden analizar aquí son el riesgo del país, la distancia cultural y las restricciones del gobierno.
Es posible que un análisis de dichos factores revela que existe un alto nivel de incertidumbre económica y política en el país, o sea un alto nivel de riesgo del país, más una importante distancia
cultural y considerables restricciones del gobierno. En este caso, la teoría recomienda que una empresa que quiere entrar en el mercado, emplee una estrategia de bajo control para así minimizar los
riesgos que ya son altos. En el caso contrario, donde el ambiente económico, político y legislativo
es más favorable hacia empresas extranjeras, y donde hay una menor distancia cultural, una empresa entradora puede permitirse emplear una estrategia de mayor control, ya que los riesgos son menores (Ibid: 65-66, 68).
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5.2.1 Riesgo del país: incertidumbre económica y política
El riesgo del país, o sea, la incertidumbre relacionada con la salud de la economía y el riesgo político del país, tiene gran influencia en la sobrevivencia y la rentabilidad de las empresas que operan
allí (Ibid.: 65), por lo que es importante tenerlo en cuenta al seleccionar la estrategia de entrada.
Según Lu et al. (Ibid.), las empresas que desean operar en un mercado, donde existe considerable
incertidumbre económica y política, deben optar por una estrategia de bajo control para minimizar
el riesgo, mientras que empresas que quieren entrar en un mercado relativamente estable pueden
optar por un nivel de control más alto.
Como lo primero en la investigación del riesgo del país de Chile, se analizará la incertidumbre económica. Se emplearán indicadores económicos como el PIB, el desempleo, los ingresos y la inflación, y se investigará el desarrollo de aquellos en los últimos años para así tener una idea de la salud
de la economía hoy día.
En cuanto al PIB, Chile se recuperó rápidamente de la crisis global financiera, y en tanto 2010 como 2011 el país experimentó un crecimiento rápido a una tasa de un 6%, así que el PIB por habitante –medido en poder adquisitivo– se situó en US$ 17 mil en 2011 (OCDE 2013). Además de implicar que Chile se sitúa entre las 25 economías que crecen más rápido del mundo (Bermeo 2011),
estos números significan que Chile está en el camino a superar la línea de US$ 20 mil, lo que, para
algunos expertos, marca la frontera entre subdesarrollo y desarrollo (Sáez Rojas 2010).
Otra evolución positiva se encuentra en la tasa de desempleo, que se ha disminuido de un 10,8% en
2009 a un 7,1% en 2011. En el mismo periodo de tiempo, la inflación ha crecido y, en 2011, se situó en un 3,3%. No obstante, aunque ese número es mayor que el 0,4% de 2009, representa una
inflación más controlada que la de un 8,7% en 2008 (OCDE 2013).
Además, al investigar los ingresos, se observa que en la mayoría de los años entre 2004 y 2010 3, el
ingreso disponible ha crecido con un 7% de base anual, lo que indica que los chilenos tienen más
dinero a gastar en bienes de consumo (Ibid.).
Por lo tanto, se puede concluir que Chile tiene una economía relativamente sana, y se puede deducir
que, para una empresa como Bestseller con un deseo de operar en el país, los factores macroeconó-
3
Para este parámetro, OCDE no ofrece datos de 2011 o más nuevos.
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micos no constituyen un gran riesgo. La incertidumbre económica es así suficiente limitada, para
que la empresa pueda optar por una estrategia de entrada de alto control.
La segunda parte de la investigación de la incertidumbre económica y política se dedica al aspecto
político, o sea, el riesgo político que, en el mundo de los negocios, se entiende como el nivel de
inestabilidad producida, cuando por ejemplo el gobierno decide intervenir en el mercado o cuando
ocurre un cambio en la forma de gobernanza. Para las empresas que operan en un determinado país,
es deseable que el riesgo político sea lo menos posible, ya que en general prefieren un ambiente
estable y previsible (Morrison 2011: 234-235).
En cuanto a la evaluación del riesgo político en un mercado, esa se basa en varios factores, de los
cuales se pueden mencionar el marco de gobernanza, la violencia política y el nacionalismo de recursos. Junto con otros indicadores, estos tres constituyen la base del Índice de Riesgo Político Dinámico publicado por Maplecroft (2012). En las versiones 2012 y 2013 de dicho índice, se observa
que Chile se sitúa en el grupo de países de bajo riesgo junto con por ejemplo los Estados Unidos y
Europa Occidental (Ibid.; Mead 2013).
Esta imagen de Chile como un país que puede ofrecer un ambiente político estable y relativamente
previsible, es confirmada tanto por las declaraciones de empresarios daneses en Chile (Ravn 2012)
como por las evaluaciones de riesgo corrientes hechos por el boletín Latin America Monitor (2012a;
2012b; 2012c; 2012d; 2012e) entre enero y junio de 20124. En este periodo de tiempo, la clasificación del riesgo político inmediato se sitúa en un 76,7 de 100, lo que –si se adapta el número a la
escala de Maplecroft5– corresponde a la clasificación “bajo riesgo”.
Como una consecuencia del bajo riesgo político que se encuentra en Chile, el ambiente político no
exige que las empresas tomen precauciones especiales para minimizar el riesgo. Por eso, una empresa que quiere entrar en el mercado chileno, puede permitirse emplear una estrategia que lleva
consigo un alto nivel de control.
En conjunto, los entornos político y económico no parecen plantear grandes riesgos o problemas
para empresas que buscan entrar en el mercado chileno, por lo que se puede concluir que –basado
4
El mes de febrero no está incluido, ya que no fue posible encontrar la publicación de aquel mes.
En vez de usar una escala que va de 0 a 100 como la del Latin America Monitor, Maplecroft usa una escala de 0 a 10,
en que un número entre 7.5 y 10 resulta en la clasificación “bajo riesgo”.
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en este solo factor– Bestseller tiene la posibilidad de optar por una estrategia de alto control sin enfrentarse con graves riesgos.
5.2.2 Distancia cultural
La distancia cultural se refiere a las diferencias culturales que existen entre el país en el que quiere
entrar la empresa, y el país de donde viene. Lu et al. (2011: 66) señalan que este factor es de considerable importancia para el mercado al por menor de artículos de moda, ya que la cultura afecta por
ejemplo las preferencias de los consumidores tanto en cuanto a los tipos de productos como en
cuanto a la estética. Además, diferencias culturales incluyen diferencias en las normas de hacer negocios, a los cuales una empresa extranjera tiene que adaptarse.
Puede ser un proceso largo adaptarse a una cultura distinta de la que se conoce, por lo que una empresa que experimenta una gran distancia cultural entre su mercado nacional y el mercado en que
quiere entrar, debe optar por una colaboración con un socio local para aliviar y acelerar el proceso.
En otras palabras, si la distancia cultural es grande, una empresa debe optar por menos control en la
selección de la estrategia de entrada, mientras que puede optar por más control, si la distancia cultural se limita a diferencias pequeñas (Ibid.).
El concepto de cultura es difícil definir y medir, por lo que existe un amplio rango de modelos y
teorías sobre el tema. Aquí se emplean las teorías y los datos de Hofstede y Hofstede más las teorías
de de Mooij y de Gesteland. Estos datos y teorías ofrecen la posibilidad de comparar los valores
básicos de dos culturas nacionales, así que se pude comparar la cultura chilena, o sea la del nuevo
mercado, con la danesa, de donde viene Bestseller.
Las teorías de Hofstede y Hofstede, que forman la base también de las otras dos, han sido criticadas,
entre otros, por crear generalizaciones y estereotipos que no siempre pueden ser aplicados a todos
aspectos de la cultura (Piller 2011: 77-83). Sin embargo, los ejemplos que se presentarán aquí de
cómo las diferencias culturales pueden manifestarse, solo sirven para investigar la distancia cultural
e ilustrar, porqué es relevante, no para dar consejos de cómo adaptar a una situación concreta en una
cultura u otra, por lo que no se considera que las generalizaciones creen problemas importantes.
Según Hofstede y Hofstede (2006: 37-46), existen cinco dimensiones, en las que se pueden comparar dos culturas distintas. Se trata de la distancia de poder, el individualismo, la masculinidad, la
evasión de incertidumbre y la orientación a largo o corto plazo. En la última dimensión, no hay datos para Chile, por lo que se ha optado por no incluirla en este análisis.
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La distancia de poder se refiere al nivel de desigualdad en la distribución de poder que se anticipa y
acepta en una cultura. Se trata por ejemplo del nivel de autocracia que se acepta y prefiere en una
determinada empresa, por lo que la distancia de poder influye en la relación entre el ejecutivo y los
empleados (Ibid.: 60-61).
Los datos para Chile y Dinamarca muestran que la cultura chilena se caracteriza por un relativamente alto grado de distancia de poder, mientras que lo contrario caracteriza la cultura danesa. En
consecuencia, se puede anticipar que la sociedad y las empresas chilenas son más jerárquicas que
las danesas, y que los empleadores chilenos están acostumbrados a tener un papel subordinado –
aunque ciertos grupos empiezan a exigir más autonomía–, mientras que los empleadores daneses
están acostumbrados a tener un papel autónomo (Hofstede Centre n.d.a, n.d.b). Para una empresa de
la cultura danesa que busca expandir a Chile –y, en consecuencia, emplear chilenos–, este tipo de
diferencia cultural implica que un cambio en el estilo de dirección puede ser necesario.
La segunda dimensión, la del individualismo, trata del papel del individuo y el de las relaciones
sociales. En una cultura individualista, los intereses del individuo preceden a los del grupo, mientras
que el grupo prima en una cultura colectivista (Hofstede y Hofstede 2006: 90-91). Eso es una diferencia que lleva consigo lo que Gesteland (2005: 21-25) denuncia la brecha cultural más ancha en
cuanto a hacer negocios. Eso es, la brecha entre las culturas que crean relaciones personales antes
de hacer negocios, y las que van directamente a hacer negocios, porque, para ellos, las relaciones no
priman.
Los datos indican que la cultura chilena puede ser clasificada como colectivista, mientras que la
danesa puede ser denominada individualista (Hofstede Centre n.d.a, n.d.b), lo que significa que, si
una empresa danesa tiene que hacer negocios con, por ejemplo, el dueño chileno de los edificios
que quiere alquiler, se anticipa la posibilidad de que las dos partes tienen enfoques diferentes al
negociar, porque se supone que el dueño chileno enfoque más en la relación personal que la empresa danesa.
La tercera dimensión, la masculinidad, describe hasta qué grado una sociedad se caracteriza por
valores masculinos –una sociedad competidora– o femeninos –una sociedad que cuida que sus
miembros–, y eso puede reflejarse en por ejemplo el comportamiento de los consumidores, ya que
estudios de de Mooij muestra una relación entre sociedades masculinas y la tendencia de comprar
productos que muestran estatus (Hofstede y Hofstede 2006: 135, 155-157).
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Los datos indican que tanto Chile como Dinamarca se categorizan como sociedades femeninas,
aunque la danesa más que la chilena, por lo que –sobre el papel– no parece haber terreno abonado
para grandes diferencias entre las dos culturas en esta dimensión (Hofstede Centre n.d.a, n.d.b).
La última dimensión que se trata aquí, la evasión de incertidumbre, también influye en cómo los
consumidores se comportan, ya que de Mooij argumenta que este factor determina, qué tipo de productos se tiende a comprar (Hofstede y Hofstede 2006: 195-196). Además, puede influir en cómo
los empleadores responden a conflictos (Hofstede Centre n.d.b).
Según los datos, se encuentra un bajo nivel de evasión de incertidumbre en la cultura danesa, mientras que se encuentra un alto nivel en la chilena (Hofstede Centre n.d.a, n.d.b). Por eso, se pueden
anticipar ciertas diferencias en el comportamiento de los consumidores más en la gestión de conflictos.
Las diferencias culturales presentadas por arriba naturalmente no constituyen una explicación exhaustiva de las diferencias culturales a las que Bestseller tendría que adaptarse en el mercado chileno. Por ejemplo, las diferencias culturales en el comportamiento de los consumidores aquí solo se
han mencionado en relación con las últimas dos dimensiones, pero hay evidencia de que también
hay posibles diferencias relacionadas con la distancia de poder y el individualismo (de Mooij 2010:
322). El marketing es otro aspecto importante que se ha pasado por alto aquí, en el que la cultura
juega un considerable papel, entre otros, en cuanto a los valores que se destaquen en el producto
(Frandsen et al. 2009: 85-88).
No obstante, el objetivo de este capítulo no ha sido aclarar cuáles son las diferencias concretas entre
la cultura danesa y la chilena, ni siquiera investigar el rango completo de sus consecuencias, sino
investigar si dichas diferencias existen y en qué medida. Por eso, se ha elegido dejar la parte sobre
diferentes preferencias estéticas para la última dimensión del análisis, en la que se trata la adaptabilidad del producto.
En fin, si se base la evaluación cultural en las teorías y datos de Hofstede y Hofstede, de Mooij y
Gesteland, se llega a la conclusión que sí, hay varias diferencias culturales entre Dinamarca y Chile
que pueden afectar las relaciones con tanto socios como clientes, por lo que se puede deducir que
existe una importante distancia cultural.
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En consecuencia, una empresa como Bestseller puede beneficiar de la colaboración con un socio
que tiene cierto conocimiento de tanto los consumidores chilenos como la cultura empresarial chilena. Con la distancia cultural como el factor determinante, entonces, la estrategia de entrada más
adecuada sería una estrategia de medio o bajo control.
Aquí, se puede añadir que una colaboración intercultural para minimizar la distancia cultural –y los
riesgos que lleva consigo– está bien en línea con el principio de Bestseller de siempre estar dispuesto a colaborar. Además, juega bien con su visión de considerar diferencias culturales como un valor,
de lo que se puede aprender y evolucionarse (Bestseller n.d.d)
5.2.3 Restricciones del gobierno
El factor que hace completo el análisis del contexto nacional, es el nivel de restricciones por parte
del gobierno. Eso se refiere, primariamente, a las legislaciones especiales que limitan inversiones
extranjeras, ya que algunos países tienen leyes que determinan cuánta parte de una operación local
puede ser poseída por una empresa extranjera. Las restricciones incluyen también la censura y otro
tipo de legislación sobre los medios de comunicación, dado que eso puede influir en las estrategias
de marketing que puede seleccionar la empresa (Lu et al. 2011: 66).
Naturalmente, si una ley lo declara ilegal operar en un país a través de una filial completamente
controlada desde el extranjero, las empresas que quieren entrar en el mercado de dicho país, tienen
que optar por una estrategia de entrada de menor control para cumplir con la ley. Además, varios
tipos de restricciones pueden devaluar la posición de una empresa al negociar con las autoridades
locales, lo que puede complicar las operaciones dicha empresa (Ibid.). En tal caso, es recomendable
colaborar con un socio que sabe navegar en el ambiente legislativo local.
Ya se ha explicado en la introducción cómo Chile ha eliminado muchas restricciones económicas en
forma de aranceles, que podrían afectar las operaciones de Bestseller. Además, PricewaterhouseCoopers, una empresa de servicios profesionales, ha publicado un informe sobre hacer negocios
en Chile, en el que se manifiesta que el gobierno chileno busca facilitar inversiones extranjeras,
porque benefician el país. Consecuentemente, empresas extranjeros que operan en Chile, no experimentan más restricciones por parte del gobierno que las empresas locales (PwC 2008: 9), y parece
haber un consenso entre los políticos chilenos de la deseabilidad de favorecer el libre mercado
(Ravn 2012).
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Solo en pocos casos que implican países vecinos, existen restricciones en la propiedad extranjera de
operaciones locales, o sea, es completamente legal que una empresa extranjera –por ejemplo danesa– posea de una filial que opera en Chile (PwC 2008: 13). Igualmente, no se ha encontrado evidencia de que existan restricciones especiales para el material publicitario que puedan afectar a Bestseller.
En total, la imagen del ambiente legislativo en Chile es que favorece a las empresas con un bajo
nivel de restricciones del gobierno. La ley, en general, no limita la selección de la estrategia de entrada para las empresas extranjeras, y la falta de otros tipos de restricciones significa que no existe
la necesidad de tener un socio local para manejar los retos legislativos en el mercado chileno.
Por lo tanto, se concluye que –en cuanto a las restricciones del gobierno– Bestseller puede optar por
una estrategia de entrada de alto control sin anticiparse graves problemas al navegar en el ambiente
legislativo chileno.
5.2.4 Conclusión parcial
Al considerar los factores del contexto nacional en conjunto, queda claro que tanto los ambientes
político y económico como el legislativo favorecen a los negocios en tal manera que no es necesario
para una empresa extranjera emplear la ayuda de un socio para expandir a Chile.
Sin embargo, ejemplificado por las diferencias que se encuentran al investigar las dimensiones culturales de Hofstede y Hofstede, la distancia cultural entre Chile y Dinamarca es considerable, por lo
que una colaboración con un socio con cierto conocimiento cultural puede mejorar las posibilidades
de obtener éxito en el país latinoamericano.
La conclusión de esta parte es, entonces, que el contexto nacional sugiere que Bestseller tiene las
mejores posibilidades de obtener éxito en Chile, si la empresa opta por una estrategia que no implica control completo.
Eso deja la selección entre una estrategia de bajo control –la franquicia por ejemplo– y una de medio control como por ejemplo la empresa conjunta. Ya que el análisis de los factores internas de
Bestseller ya ha señalado que una estrategia de medio control podría ser la más beneficiosa para la
empresa, aquella parece ser la recomendable para Bestseller hasta aquí.
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5.3 El mercado
La tercera dimensión –la última identificada por Lu et al. (2011: 67)– es la del mercado, y tiene que
ver con las características específicas del mercado de artículos de moda en el nuevo país –en este
caso Chile–, o sea, cubre el potencial del mercado y la competencia que se encuentra allí.
La teoría dicta que en un mercado donde se encuentran un importante potencial de crecimiento futuro y un bajo nivel de competencia, una empresa entradora puede optar por una estrategia de alto
control para maximizar sus beneficios. En el caso contrario, hay tanto gastos adicionales como un
elevado riesgo de fracaso, por lo que la empresa debe adoptar una estrategia de bajo control para
minimizar los costes y posibles pérdidas (Ibid.: 67-68).
5.3.1 Potencial del mercado
El potencial del mercado tiene que ver con el tamaño y el crecimiento potencial del mercado, lo que
son factores determinantes para los posibles beneficios de la empresa entradora. En un mercado con
gran potencial, la empresa se encuentra con una buena posibilidad de obtener un importante beneficio al optar por una estrategia de alto control. En un mercado con menor potencial, al otro lado, se
puede anticipar menos beneficios, por lo que sería recomendable intentar minimizar los costes de
lanzamiento con una estrategia de entrada de medio o bajo control (Ibid.: 67).
Al empezar con el tamaño del mercado, se nota que Chile, con sus 17 millones de habitantes (OCDE 2013), tiene una población pequeña en comparación con otros países de la región, por lo que se
puede llegar a la conclusión de que se trata de un mercado de tamaño limitado. No obstante, en lugar de ver el mercado chileno en aislamiento, también es posible verlo como la puerta a otros mercados latinoamericanos (Embajada de Dinamarca 2007), de modo que el tamaño del mercado tiene
el potencial de doblarse varias veces.
En cuanto al crecimiento que se encuentra en el mercado, ya se ha mencionado en la introducción
que el mercado al por menor de prendas de vestir y otros artículos de moda en Chile está experimentando un gran crecimiento actualmente. El año 2010 puede ser destacado por sobrar un crecimiento anual de un 40%, y, en total, se ha visto un crecimiento medio de un 27,7% al año de 2009 a
2012 (INE 2010, 2011, 2012, 2013).
Al crecimiento actual, se puede añadir que se trata de un mercado no saturado (Alanis 2013), situado en un país donde se prevé un rápido crecimiento en los próximos años (Bermeo 2011), por lo
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que no hay razón para creer que se vea una resignación del crecimiento en las ventas de la industria
de vestir en el futuro inminente.
Si Bestseller desea obtener el mayor beneficio posible de la gran potencial del mercado que así se
puede observar –lo que está en línea con su principio de querer resultados y tener una mentalidad
empresarial–, la teoría señala que debe optar por una estrategia de entrada de alto control.
5.3.2 Competencia
La competencia es la segunda parte de la dimensión del mercado. Es relevante para una empresa
entradora, dado que la intensidad del mercado medida por el número de competidores influye en el
poder negociador de la empresa. Si hay varios competidores en el mercado, la empresa tiene poco
poder a la hora de negociar sobre locales comerciales, espacios publicitarios, etc., por lo que los
costes tienden a ser elevados en comparación con mercados con una menor intensidad de la competencia (Lu et al. 2011: 67).
Un elevado coste implica una reducción de los beneficios de la empresa que, entonces, tiene menos
incentivo para emplear una estrategia de entrada de alto control y más incentivo para compartir los
costes con un socio, utilizando una estrategia de medio o bajo control (Ibid.)
El mercado de prendas de vestir y otros artículos de moda en Chile antes ha sido caracterizado por
ser muy competitivo y por ser dominado casi por completo por unos pocos jugadores locales en
forma de los grandes almacenes Falabella, Ripley, Paris y La Polar, que representaron en conjunto
más que 70% de las ventas en 2007 (Embajada de Dinamarca 2007).
Ahora, sin embargo, se puede observar un cambio en la estructura del mercado, ya que más cadenas
internacionales han descubierto las posibilidades que existen en el mercado chileno. Zara fue la
primera que abrió en Chile, pero después han seguido cadenas como H&M y Gap, por lo que el
mercado de hoy día es más diverso que antes (Alanis 2013).
Esta evolución significa por un lado que el mercado está abriéndose para las grandes empresas europeas y estadounidenses, aunque sigue muy competitivo (Ibid.). No obstante, en el contexto de
poder negociador, dicho cambio implica que una empresa entradora puede anticipar costes elevados
como consecuencia del aumento en el número de competidores.
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Según la teoría, Bestseller debe, por lo tanto, optar por una estrategia de bajo o medio control para
obtener éxito con su entrada en el mercado chileno, ya que esta estrategia implica que los costes son
compartidos con otra parte.
5.3.3 Conclusión parcial
Los dos factores relacionados con el mercado señalan dos estrategias diferentes, porque el potencial
del mercado lo hace beneficioso para Bestseller emplear una estrategia de entrada de alto control,
mientras que la intensa competencia significa que sería una ventaja emplear una estrategia de entrada de menor control para minimizar los costes.
Dado que los análisis de la empresa y del contexto nacional antes han señalado que sería deseable
emplear una estrategia de medio control, en conformidad con lo que indica el nivel de competencia
en el mercado, eso es la estrategia que se considera la más recomendable para Bestseller.
Esta estrategia no es ideal para disfrutar por completo del potencial del mercado chileno, pero todavía deja Bestseller con un importante parte de los beneficios en comparación con una estrategia de
entrada de bajo control.
5.4 El producto
Las tres dimensiones por arriba completan la teoría de Lu et al., pero –como ya destacado– no se
considera el análisis completo sin incluir también la adaptabilidad del producto como un factor importante en la selección de la estrategia de entrada.
5.4.1 Adaptabilidad del producto
Según Couturier y Sola (2010: 53), gerentes en varios sectores industriales tienden a optar por una
estrategia de alto control, cuando sus productos pueden adaptarse fácilmente al nuevo mercado. En
el contexto de esta tesina, se supone que existe una correlación similar para las empresas que operan
en el mercado de prendas de vestir y artículos de moda.
Para ponerlo en términos similares a los que se usan en otras partes del análisis, se puede decir que
un alto grado de adaptabilidad del producto significa menos costes y menos riesgos para la empresa
al intentar venderlo en el nuevo mercado. Un bajo nivel de adaptabilidad, al otro lado, resulta en un
elevado coste, lo que sería favorable compartir con un socio para así minimizarlo. Además, si el
producto tiene que ser modificado considerablemente para el nuevo mercado, parece beneficioso
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incluir la pericia de un socio local, que puede ayudar que la nueva versión del producto esté bien
adaptada al mercado.
La adaptabilidad del producto como se entiende aquí incluye dos aspectos importantes, el cultural y
el no cultural. La primera tiene que ver con las diferencias culturales que se tratan también en la
teoría de Lu et al. (2011: 22) con un ejemplo de la preferencia china por incluir el nombre de la
marca visualmente en el diseño de la ropa. Dado que el análisis de la distancia cultural enfoca en las
diferencias generales, se incluye aquí el enfoque más concreto en las preferencias o tendencias diferentes.
Según un informe de la embajada danesa en Chile (2007), Falabella, un gran jugador en el mercado
de prendas de vestir, incluye en sus diseños inspiración de tanto Europa como de los Estados Unidos, lo que se parece al proceso de diseño de Bestseller (Valeur 2011). En consecuencia, se estima
que no hay grandes diferencias en las tendencias que influyen la moda chilena y la moda danesa.
Aún si la moda chilena incluye un estilo romántico argentino (Embajada de Dinamarca 2007) o un
giro andino al estilo europeo (S.D.P 2012), eso no representa una diferencia estética tan considerable como en el ejemplo chino.
En tal modo, se considera que el factor estético juega un papel limitado. Sin embargo, si se investiga el otro aspecto de la adaptabilidad del producto –lo que tiene que ver con factores no culturales–,
se puede ver que existen otras razones, por las que hay la necesidad de modificar los productos de
Bestseller antes de venderlos en el mercado chileno.
Chile se sitúa en el hemisferio sur, por lo que las estaciones chilenos se diferencian de las estaciones
en los mercados donde Bestseller opera ahora. Esta diferencia significa que no se puede vender la
misma colección en Chile como en otros mercados al mismo tiempo.
Una posible solución sería vender las colecciones de la estación anterior en Chile, pero dado que ni
los brasileños ni los argentinos aceptarían algo así (Euromonitor International 2011), no hay razón
para creer que esta solución podría funcionar a gran escala en Chile tampoco. Además, vender productos de tendencias anticuadas no juega bien ni con el deseo de Bestseller de siempre ofrecer la
última moda a sus clientes ni con su ambición de siempre ser el mejor.
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Entonces, existe la necesidad de crear colecciones especiales para el hemisferio sur, si Bestseller
quiere expandir a Chile, por lo que se puede hablar de un bajo nivel de adaptabilidad del producto,
y, por lo tanto, la deseabilidad de no optar por una estrategia de alto control.
5.4.2 Conclusión parcial
El resultado del análisis de la dimensión del producto señala que sería beneficioso colaborar con un
socio local y así optar por una estrategia de entrada de bajo a medio control para minimizar los costes e incluir pericia especial. Eso está de acuerdo con las consideraciones anteriores en esta tesina,
en las que se ha llegado a la conclusión de que la estrategia más beneficiosa para Bestseller sería
entrar en el mercado chileno con una estrategia de entrada de medio control.
Al optar por dicha estrategia, por ejemplo en forma de entrar en una empresa conjunta con un socio
con experiencia en Chile, el socio cubre una parte de los costes asociados con la elaboración de colecciones especiales para Chile y añade un conocimiento importante sobre las preferencias de los
consumidores chilenos.
6 Conclusión
Para una empresa como Bestseller que busca seleccionar una estrategia adecuada al entrar en un
nuevo mercado, Lu et al. (2011) identifican nueve factores determinantes. Estos son relacionados a
la empresa, el contexto nacional del nuevo mercado y el mercado específico, en el que quiere entrar
la empresa. Con inspiración de Coutrier y Sola (2010), esta tesina añade un décimo factor relacionado al producto y su adaptabilidad al nuevo mercado.
En el análisis de los factores relacionados con la empresa, se observa que Bestseller tiene ciertos
activos –como su agilidad en el proceso de diseño, producción y entrega–, de los que podría beneficiar la empresa al optar por una estrategia de alto control como, por ejemplo, la abertura de una filial.
Sin embargo, el bajo valor global de las marcas de Bestseller y la presión que sufren sus finanzas
por la crisis financiera, son factores en contra de tal estrategia que no se consideran compensados
por la amplia experiencia internacional que tiene la empresa. En consecuencia, los factores internos
señalan en conjunto que la estrategia más adecuada para Bestseller en Chile sería una estrategia de
medio control.
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El análisis del contexto nacional lleva a una conclusión parecida. El bajo nivel de incertidumbre
económica y política más la ausencia de restricciones especiales del gobierno dejan a una empresa
como Bestseller considerar la estrategia de entrada de alto control como una posibilidad, pero la
distancia cultural –evaluado con base en las teorías y datos de Hofstede y Hofstede (2006)– implica
que sería beneficioso incluir un socio para beneficiar de su conocimiento cultural.
En cuanto al análisis del mercado, el potencial del mercado chileno para los productos Bestseller lo
hace atractivo emplear una estrategia de alto control. Sin embargo, el hecho de que han llegado varios competidores a Chile en los últimos años, significa que los costes son elevados, por lo que sería
beneficioso compartirlos con un socio, empleando una estrategia de medio control.
El análisis del producto completa la investigación, y muestra que, al entrar en el mercado chileno,
sería necesario para Bestseller crear una nueva colección, lo que significa que una estrategia de medio control sería adecuada. Empleando dicha estrategia, un socio podría cubrir partes de los gastos
asociados con la nueva colección más añadir conocimiento sobre los gustos chilenos.
En fin, la conclusión de esta tesina es que, como se ve la situación ahora, Bestseller debería optar
por una estrategia de entrada de medio control –por ejemplo una empresa conjunta–, al expandir a
Chile. Esta estrategia no necesariamente optimiza las ganancias de Bestseller, pero, al considerar los
riesgos y costes implicados, la teoría justifica que se le recomienda a la empresa entrar en una colaboración con un socio.
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