Líder de beneficios - Great Place to Work

Liderazgo
Liderazgo
Clima laboral
Líder de beneficios
La importancia del cómo
El hecho de que una empresa brinde beneficios a sus empleados no implica que la percepción que tengan
de ellos sea positiva. Desde Great Place to Work Uruguay se estudió el porqué de este comportamiento,
cómo hacer para mejorar esa apreciación a nivel interno y el rol del líder como intermediario entre las
estructuras y los trabajadores.
Escribe: Florencia
U
Bacelo
na empresa puede gastar mucho
dinero en ofrecer beneficios para
sus trabajadores. Sin embargo, la
cantidad no hace a la calidad. La clave está
en que se apropien de ellos y los vivan a
pleno. Ahí es cuando a la empresa le rinde brindarlos. Para esto, el líder juega un
papel esencial, no solo en la transmisión
sino en detectar la efectividad de dichos
privilegios.
Great Place to Work Uruguay presentó un
estudio en el marco de la IV Edición de la
Cumbre de Compensaciones y Beneficios
Adicionales que organiza Crear Comunicación, sobre la forma en que se gestiona el
otorgamiento de “Beneficios Únicos y Especiales” en los mejores lugares para trabajar, según el ranking elaborado por la propia consultora. A partir de la investigación
surgieron varias conclusiones que, en diálogo exclusivo con Empresas & Negocios,
su country manager, Fedra Feola, detalló.
Más de 70 compañías participaron del
análisis, entre ellas las 18 que pertenecen
al ranking de “Mejores empresas para tra-
70
bajar en Uruguay”. En primer lugar, se
encontró que en las que están en esa lista
cualquier tipo de empleado vive el beneficio como especial y único. “Cuando vos
miras ese beneficio, de especial y único con
respecto al mercado no tiene mucho, pero
sí se vive y disfruta como tal y eso es lo
que debe buscar la organización”, dijo la
entrevistada.
La clave para lograr esto se encuentra, en
gran parte, en el rol del líder. “Necesitamos
que él los gestione porque es el que termina
de generar la percepción en los beneficios
y en lo que hace a un excelente lugar para
trabajar para cualquier empleado y en cualquier tipo de organismo”, señaló.
La comunicación entre él y sus subordinados es esencial ya que, por lo general
el plan de beneficio se desarrolla desde la
estrategia de la compañía, pero la persona
que tiene gente a su cargo es el que trabaja
con el empleado día a día, es el que sabe
si su personal los usa o no y si son aplicables. “Ahí empezamos con el gran debe
que tenemos a veces que es que los líderes
primero conozcan en profundidad lo que
ofrece la compañía para luego transmitirlo”, afirmó la country manager.
Además, es esencial que los beneficios tengan ciertas características. En primer lugar,
deben apuntar al público que se dirige, es
decir, tienen que ser aplicables a toda la organización. “Por ejemplo, no es lo mismo
Según la country manager, hoy lo
que la gente más valora es que los
beneficios sean extensivos, es decir
que atiendan también a su entorno.
Conclusiones del estudio:
1. Los beneficios especiales y únicos se logran mediante la gestión del líder.
Este es el principal facilitador de los mismos.
2. Deben atender las necesidades, preferencias y características del público
interno.
3. También ser conocidos y aplicables a las diferentes realidades que
presenta la organización.
4. Estar integrados a la cultura y a los objetivos organizacionales.
Según la country manager de Great Place to Work Uruguay, las empresas cada
vez más prontamente comienzan a ver la necesidad de administrar los beneficios de forma eficaz, invirtiendo y gestionando a la vez.
“Esto no es solo en Uruguay, yo me animaría a decirte que es a nivel mundial,
de hecho a veces las multinacionales son las pioneras”, dijo, y luego añadió
que a veces las empresas familiares nacionales tienen una muy buena estructura en cuanto a inversión pero aún no está atendida la gestión.
si yo tengo dentro de la empresa gente que
trabaja en el interior del país y otra en Montevideo”, describió.
En segundo lugar, deben ser inclusivos, es
decir, un solo beneficio pueda llegar a jefes
de una manera y a gente sin personal a cargo de otra manera, pero tiene que llegar. En
tercer lugar, tienen que estar en comunicación; los líderes no solo deben conocer qué
beneficios tiene la empresa sino por qué y
para qué existen. “Un jefe tiene que saber
por qué hay estos y no otros”, opinó Feola.
“A mejor percepción de los beneficios,
mejor percepción del clima. Esto se
logra a través de una buena gestión.
Aunque es importante tener una
estructura de beneficios con cierta
calidad, el líder es esencial”, aseguró
Fedra Feola.
¿No tan distintos?
El estudio de Great Place to Work recogió
dos visiones dentro de las empresas: la del
empleado que tiene que ver con qué es lo
que percibe cuando se habla de beneficios
especiales y únicos y luego qué es lo que tiene la empresa, qué estructura de beneficios y
cómo los aplica. Dentro de las 70 empresas
-aproximadamente-, participaron alrededor
de 15.000 funcionarios. A partir de estas
dos perspectivas, los analistas inducen la
efectividad que las compañías están logrando en esta materia.
“Ahí nos encontramos con empresas que
tienen alta calidad de servicios pero tienen
apreciaciones que no llegan a esa altura. Es
decir, pueden seguir gastando en hacer beneficios o invirtiendo tiempo y trabajo pero
la percepción no va a ser la misma”, expuso.
A su vez, explicó que el clima laboral, de hecho, se da de la misma manera.
Por otro lado, el universo de la investigación
se dividió en dos: en las empresas que lograron alta excelencia en clima laboral -que
son 18- y aquellas que realizaron el estudio
pero no estuvieron en el ranking. El objetivo era ver cómo funcionan para entender
si los beneficios hacen a un excelente lugar
para trabajar.
Una de las conclusiones que reveló el estudio es que no hay una gran diferencia entre
los recursos de ambos grupos. “La estructura, el recurso en sí son muy similares. En las
mejores son más aplicables, más inclusivos
y más extensivos, es decir no solo atienden
a los empleados sino también le llegan a su
entorno - para él y la familia-; pero no hay
grandes contrastes”, señaló la profesional.
No obstante, un diferencial clave que encontraron es en la gestión: “Uno tiene una
estructura que es lo que la organización
desarrolla, una percepción que es lo que el
empleado vive y están los líderes que son los
que gestionan esa estructura para lograr dicha apreciación”.
Asimismo, otro de los resultados que surgieron a partir del análisis es que a la gente que
tiene mayor compromiso con los lugares de
trabajo lo que más la motiva son los temas
de desarrollo y capacitación. En ese aspecto, según Feola, las empresas son “bastante
conscientes”.
Cuando se les preguntó a los empleados si
creían que les brindaban beneficios especiales y únicos, en las empresas catalogadas
como mejores para trabajar el 74% dijo que
sí; mientras que en el resto de las firmas,
solo el 55% contestó afirmativo.
“Es muy grande la brecha, unos lo viven casi
20 puntos más que el resto con una estructura bastante similar, entonces estamos ha-
blando de que hay algo diferente y es el rol
del líder. En las mejores empresas, los jefes
no solo saben qué beneficios tienen, sino
por qué y para qué, están atentos si su gente
los usa o no”, aseguró la country manager.
Luego agregó que hay un involucramiento,
una apropiación de dichos privilegios y, por
eso, es tan importante, más allá de la estructura, la administración.
Según Feola, los beneficios tienen que estar
integrados a la visión y misión de la empresa
porque si -por ejemplo- la idea es atraer a
gente profesional de menos de 30 años, es
importante, más allá del buen paquete salarial saber cómo retenerlo con alta calidad,
cómo motivarlo. Ahí los beneficios entran
en juego.
A su vez, otra de las conclusiones a nivel del
universo total del estudio, a mayor percepción de los beneficios, mayor percepción
del clima laboral. “Puedo inducir que los
beneficios también tienen que ver con la
construcción de la percepción de que es un
excelente lugar para trabajar”, afirmó.
Por último, Feola contó que observa que
las organizaciones están comenzando a entrenar a sus líderes para facilitar la conexión
con sus subordinados que a veces es lo más
debilitado a nivel corporativo.
“Vemos que las organizaciones están
comenzando a entrenar a sus líderes
para facilitar la conexión con sus
subordinados que a veces es lo más
debilitado a nivel corporativo”, afirmó
la entrevistada.
En conclusión, la importancia de cómo se
transmiten esos recursos y el estar atentos
a la efectividad de los mismos resulta clave
en la retención de personal y en la percepción del clima laboral. El jefe no solo debe
dirigir a nivel técnico y profesional, sino
también en lo que respecta a la transmisión de los mismos, convirtiéndose así en
líder de beneficios.
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