to fit or not to fit factor clave para la permanencia

TO FIT OR NOT TO FIT
FACTOR CLAVE PARA LA PERMANENCIA
Las empresas contratan ejecutivos basándose en su experiencia
y habilidades técnicas (competencias duras) y los despiden
luego por no tener buen fit cultural con la organización,
(relacionado con sus competencias blandas). Los ejecutivos
ingresan a las empresas atraídos por proyectos desafiantes y
beneficios materiales pero, según un estudio hecho por
TalentKeeper, consultora internacional dedicada a la retención
de ejecutivos, el 53% permanece en ellas por lo cómodos que se
sienten con sus jefes o pares, es decir por su fit con la
organización. Esto muestra que no sólo se espera que el
ejecutivo logre resultados, sino que importa la manera en que lo
hace; y que los ejecutivos no sólo aspiran a lograr buenos
resultados sino a hacerlo en un entorno en el que se sientan
cómodos.
Cuando los ejecutivos no se adaptan culturalmente a las
empresas, reciben una presión cada vez mayor del entorno
“core” de la organización (mejor culturizado), lo que los lleva a
trabajar luchando contra el entorno, permanecer y actuar aislada
e individualmente, o dejar la organización ya sea voluntaria o
forzadamente. Por el contrario, un buen fit cultural contribuye
a la permanencia de ejecutivos valiosos, que tendrán un alto
grado de satisfacción con sus trabajos y compromiso con la
organización, y por lo tanto tendrán alta productividad.
El fit cultural del ejecutivo con la empresa a la que ingresa es
uno de los principales factores de su futuro éxito o fracaso y
debería por lo tanto ser evaluado en profundidad por la
empresa y el ejecutivo previo a definir su ingreso a la empresa.
Este escrito está preparado para el uso personal de clientes y amigos de
MACAYA & SUAREZ BATTAN ASESORES. Está prohibida su
reproducción o utilización para otros usos.
¿Qué es la cultura corporativa?
Cuando la gente trabaja en equipos para obtener ciertos logros
comunes, los equipos pasan a transformarse en organizaciones.
A medida que los objetivos son más específicos y de más largo
plazo, las organizaciones se vuelven más formales e
institucionalizadas. En ese momento las organizaciones tienden
a adquirir vida propia y se generan creencias, valores y prácticas
generalizadas que diferencian a esa organización de otras e
impactan en su éxito o fracaso. Este conjunto de prácticas,
creencias, valores y estilos se denominan habitualmente “la
cultura corporativa”.
Es común describir a empresas “dinámicas”, “modernas”,
“pesadas”, “estructuradas”, “agresivas”, o “sofisticadas”. Sin
embargo, a menos que se definan y articulen claramente los
atributos específicos que caracterizan a cada una de estas
culturas, será muy difícil encontrar ejecutivos con el “fit
cultural” adecuado y se confundirá fit cultural con afinidad,
similitud de estilos, o pertenencia a determinados grupos, lo
que atenta contra la diversidad que enriquece a las empresas.
Al momento de definir la cultura corporativa, sus directivos no
deben limitarse a definir su misión, visión y valores
(probablemente aquello a lo que las empresas aspiran pero que
no necesariamente se ve plasmado en la realidad de su día a
día). Es clave que profundicen en factores que les permitan ver
si existe una alineación entre esos enunciados teóricos y las
prácticas usuales, dado que el desarrollo de la cultura
corporativa es un proceso sociodinámico que se da
independientemente de la intención del management, aunque
ciertamente influenciado por este. Deberán tener en cuenta
también los siguientes factores:
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Ambición de crecimiento profesional de los ejecutivos y
forma en que la empresa enfrenta el desarrollo de estos;
Flexibilidad o falta de la misma con respecto a normas y
políticas;
Forma en que se fijan los objetivos de los ejecutivos,
cómo se los mide y cuál es el impacto de estas
mediciones sobre su promoción y compensación;
Este escrito está preparado para el uso personal de clientes y amigos de
MACAYA & SUAREZ BATTAN ASESORES. Está prohibida su
reproducción o utilización para otros usos.
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Forma en que se enfrenta la mala performance;
Reconocimiento de logros, aceptación personal y de los
líderes de éxitos y fracasos colectivos;
Actitud frente al cambio;
Estilo de comunicación, tanto interna como hacia el
mercado;
Sistemas de recompensa, ya sea en base a esfuerzos, a
resultados o alguna otra variable;
Forma en que se toman las decisiones;
Interacción entre las distintas áreas de la empresa y
manejo de la información;
Solidez de los conocimientos sobre el negocio y su
estrategia por parte de los ejecutivos;
Autonomía con que se desempeñan los ejecutivos a
distintos niveles;
Índices de rotación de los ejecutivos en los distintos
niveles.
Una buena forma de explorar estos aspectos es entrevistar o
encuestar ejecutivos en distintos niveles de la organización, y
hacer preguntas sobre situaciones específicas que permitan
percibir la realidad sobre estos temas. También es importante
escuchar el tipo de metáforas, imágenes y comentarios que se
repiten dentro de la organización, y observar cómo se trata la
gente entre sí en distintas circunstancias.
Entendiendo bien el concepto de fit cultural, es perfectamente
viable buscar candidatos con el fit cultural adecuado,
garantizando al mismo tiempo la diversidad necesaria en toda
organización. El fit cultural se basa en actitudes y formas de
enfrentar determinadas situaciones, y no en características
personales predeterminadas. Es por eso que puede ser
objetivamente evaluado.
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Evaluar el fit cultural
El fit cultural provee al ejecutivo un sentido de identidad que
facilita su compromiso con algo que va más allá de sus propios
objetivos, mejora su estabilidad emocional, y determina ciertas
formas de actuar, potenciando las competencias duras que tiene
y maximizando sus probabilidades de éxito en la función. Es
por esto que al momento de considerar a un determinado
ejecutivo para una posición, de la misma forma en que se
evalúan sus antecedentes y habilidades relevantes para la
posición, debe evaluarse su fit cultural con la organización.
La evaluación del fit cultural no debe ser tomada como algo
meramente intuitivo sino que debe ser realizada en forma
objetiva y metódica. Dado que la forma de actuar en el pasado
frente a determinadas situaciones concretas, es habitualmente el
mejor predictor de la forma en que un ejecutivo actuará en el
futuro, las “behavioural interviews” suelen ser una herramienta
adecuada para evaluar varios aspectos del fit cultural,
comparando cómo ha resuelto el ejecutivo diversas situaciones
en el pasado con la forma en que dichas situaciones son
resueltas en la organización para la cual trabajará.
Otro factor no menor a tener en cuenta es el tipo de
organizaciones para las cuales el ejecutivo se ha desempeñado y
por cuánto tiempo, así como también la flexibilidad que ha
demostrado para adaptarse a distintos entornos y culturas. Las
empresas son “formadoras” de ejecutivos, y por lo tanto
imprimen sus culturas en los ejecutivos que pasan por ellas.
Al momento de plantearles un nuevo proyecto, a la mayoría de
los ejecutivos se les hace una descripción de los antecedentes de
la empresa, su estado financiero, los antecedentes de sus
directores, y una gran cantidad de información “dura”. Sin
embargo, teniendo en cuenta la importancia del fit cultural,
quienes entrevistan candidatos que están por ingresar a la
compañía, deberían conversar sobre factores relacionados con
la cultura corporativa para permitir que los candidatos hagan su
propia evaluación acerca de cuán identificados se sienten con
los temas culturales.
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Según nuestra Investigación sobre la Permanencia de los
Ejecutivos en Argentina, uno de los principales motivos de
salida de los ejecutivos de las empresas es la falta de fit cultural,
que explica entre un 20 y un 30% de las salidas.
Una empresa con una cultura corporativa definida, que se
asegura el fit cultural de los ejecutivos que contrata, se
asegurará ejecutivos con menores niveles de ansiedad, stress e
incertidumbre sobre sus roles, y por lo tanto con mayores
probabilidades de éxito y permanencia. Conseguir ejecutivos
con el fit cultural adecuado no es una cuestión de “suerte”, sino
el producto de un exhaustivo proceso de evaluación por parte
de todos los involucrados en el proceso.
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MACAYA & SUAREZ BATTAN ASESORES
Fue creada en Marzo de 2002 por José Macaya y Eduardo Suárez
Battán, anteriormente Directores Ejecutivos de la oficina de
Russell Reynolds en Buenos Aires. Antes de trabajar juntos en esa
firma, José lideró su consultora en organización y estrategia
durante 13 años y trabajó en bancos internacionales 9 años; y
Eduardo lo hizo durante 19 años en IBM. MACAYA & SUÁREZ
BATTÁN ASESORES asesora a sus clientes en la búsqueda y
evaluación de ejecutivos de primer nivel, principalmente en
Argentina y Chile. Visite nuestro sitio web www.m-sb.com para
más información.
Silvina Ambrosini
Silvina Ambrosini es Asociada de MACAYA & SUAREZ
BATTAN ASESORES, firma a la que se sumó en 2002.
Previamente trabajó durante diez años en Transearch Argentina.
Ha realizado búsquedas de ejecutivos en los sectores de consumo
masivo, industria, agroindustria, servicios financieros y tecnología
en Argentina, Chile, Brasil, Venezuela y España. También ha
realizado evaluaciones de equipos directivos en Argentina y Chile.
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