Incentivos de Largo Plazo y Remuneración Ejecutiva

Agosto de 2011
La importancia de los Incentivos de Largo Plazo en la
Remuneración Ejecutiva
María del Pilar López V.
La compensación de los líderes de la organización
debe reforzar en forma balanceada el interés por
mejorar el desempeño en el corto plazo, la
ejecución de la estrategia planteada, la construcción
de un futuro sostenible y la permanencia de la
empresa en el tiempo. Esto se logra diseñando no
sólo esquemas de Compensación Variable anuales,
sino implementando Incentivos de Largo Plazo que
extiendan el horizonte de interés en los ejecutivos y
les permitan tener vivencias similares a las del
accionista y compartir su realidad.
La subsistencia de las organizaciones no es un
privilegio garantizado: en cada momento deben
justificar su papel como las administradoras óptimas
de los recursos que les han sido asignados. Por
ello, las firmas deberían propender no sólo por
obtener un buen desempeño financiero anualmente,
sino por darle valor al mercado y agregar valor a sus
accionistas en forma sostenida en el tiempo. Sólo
así, las firmas se “ganan el derecho a seguir
existiendo”.
Desempeño, Salud Organizacional y
Sostenibilidad
Definimos el Desempeño Organizacional como la
habilidad para generar resultados positivos a partir
de la explotación de una ventaja competitiva. Para
mejorar el desempeño, son vitales la capacidad de
ejecución y la alineación de la organización en pos
de un objetivo común.
Es usual medir el Desempeño Organizacional con
indicadores financieros. Uno de los más utilizados
es la Rentabilidad Total del Accionista RTA o TSR
por sus siglas en inglés, Total Shareholder Return),
un porcentaje que expresa el cambio de valor de la
empresa y los dividendos pagados a los accionistas,
en función el valor inicial. Este indicador se mide
también en forma relativa a una referencia de
mercado (RTA relativa).
Otro indicador de Desempeño en el largo plazo es el
Valor Económico Agregado (EVA por sus siglas en
inglés, Economic Value Added). Si bien el EVA es
una medida de gestión interna que mide si las
utilidades generadas por la empresa son suficientes
para cubrir el costo del capital que la compañía
utiliza en su operación, es un indicador que está
perfectamente alineado con el valor para el
1
accionista en el largo plazo . Por ello, hemos
utilizado con frecuencia el EVA como indicador de
largo plazo, especialmente en empresas cuyas
acciones no transan en el mercado de valores.
Sin embargo, no siempre las empresas que tienen
resultados sobresalientes logran mantenerlos en el
largo plazo, ni son las que más tiempo permanecen
en actividad. Esto nos lleva a concluir que el éxito y
la permanencia en el largo plazo provienen de
encontrar un balance entre el desempeño de corto
plazo y la ejecución de estrategias que permitan
adaptarse a los cambios en el entorno, extendiendo
la vida de las fuentes de ventajas competitivas o
encontrando algunas nuevas. Este balance se ha
denominado “Salud Organizacional” y puede
definirse como las capacidades y prácticas que
hacen que el desempeño sea sostenible en el
tiempo.
Tener buena Salud Organizacional implica
desarrollar capacidades organizacionales únicas y
difíciles de imitar, contar con personas con alta
capacidad de adaptación, diseñar organizaciones
flexibles que incrementen la autonomía y la
innovación de las personas, explorar
1
Se ha demostrado que el Valor de una compañía se puede calcular
como el Valor Presente de los Flujos de Caja Futuros, o como el
Capital Empleado Inicial más el Valor Presente de los EVA’s futuros.
1
sistemáticamente nuevas oportunidades de
crecimiento, y ejercer un liderazgo que refuerce la
cultura de la ejecución y de la colaboración.
en unos pocos indicadores claves que midan los
resultados económicos y el avance en la ejecución
de la estrategia, por lo general en forma anual.
Finalmente, otro término de uso cada vez más
frecuente es el de “Sostenibilidad”, asociado con el
conjunto de prácticas ambientales y sociales que
hacen que una empresa sea, además de
financieramente viable y rentable, un ente en
armonía con el medio ambiente que contribuye al
desarrollo social de las poblaciones que constituyen
sus grupos de interés (empleados, proveedores,
clientes, comunidades locales y sociedad en
general).
Nuestra práctica nos ha llevado a utilizar la
Compensación Variable como refuerzo de la
Estrategia utilizando pocos indicadores en los
cuales se combinan los resultados esperados y las
principales variables de avance en la estrategia.
Esto nos permite enfocar a las personas alrededor
de las prioridades de la organización, mejorar el
trabajo en equipo, y reforzar los mensajes que los
líderes transmiten con los planes de acción y los
proyectos que impulsan.
Compensación Ejecutiva: ¿Cómo aprovecharla?
Los esquemas de compensación de corto plazo se
basan con frecuencia en el cumplimiento de las
metas presupuestales. Esta práctica puede traer el
riesgo de que dichos presupuestos sean cada vez
menos exigentes, ante la tentación de
“subprometer” para “sobrecumplir”. Por ello hemos
complementado nuestra práctica utilizando metas
de más largo plazo (Metas Grandes y Ambiciosas,
comúnmente llamadas “Megas”), indicadores
comparativos de los resultados de la empresa con
otras empresas, industrias o países, y rangos de
resultados esperados los cuales conllevan cierta
tolerancia a las variaciones.
La remuneración es un excelente medio para enviar
mensajes, cambiar comportamientos y enfocar a la
gente alrededor de ciertos propósitos. En este
contexto, nos hemos preguntado cómo debe ser la
compensación de los ejecutivos de una
organización, de manera que envíe los mensajes
adecuados sobre el comportamiento, desempeño y
enfoque que se espera de ellos.
Nuestra práctica y experiencia nos han llevado a
plantear que la compensación ejecutiva debe enviar
mensajes “balanceados” alrededor del interés por
mejorar el desempeño en el corto plazo, la
ejecución de la estrategia planteada, la construcción
de un futuro sostenible y la permanencia de la
empresa en el tiempo.
Cada uno de estos temas tiene mediciones propias
y un horizonte de tiempo para ver los resultados de
las decisiones que se toman. Por ello, de la mano
de nuestros clientes hemos desarrollado Sistemas
de Remuneración con diversas capas, mecanismos
y herramientas. Cada uno de ellos se encarga de
enviar un mensaje específico.
En primer lugar, el nivel del Salario Fijo nos permite
retribuir el valor de los conocimientos y la
experiencia de una persona, y establecer una
política general de equidad y competitividad con el
mercado. A su vez, la forma como se mueve el
salario básico en el tiempo (el incremento salarial)
puede reflejar el desempeño individual y el
fortalecimiento de las competencias de cada
persona.
De otra parte, los Sistemas de Compensación
Variable buscan que los participantes se enfoquen
Como un tercer elemento de remuneración están los
Incentivos de Largo Plazo que son el mejor
instrumento para alinear a los equipos directivos con
los objetivos de largo plazo de los accionistas:
rentabilidad patrimonial y resultados superiores en
forma sostenida, y permanencia en el tiempo.
Los resultados de una organización se obtienen con
una combinación del capital financiero de los
accionistas y de los acreedores, y del capital
humano de las personas que trabajan en ella. Por
eso, la filosofía de los Incentivos de Largo Plazo se
basa en la voluntad de accionista de compartir los
resultados obtenidos con dicho capital humano.
Los Incentivos de Largo Plazo facilitan también
otros procesos en la organización. Por ejemplo, en
los grupos empresariales donde el incentivo
comparte el valor creado a nivel corporativo, se
facilita la asignación de capital entre los diferentes
negocios y proyectos: como los recursos se
adjudican a aquellos proyectos que agregan más
valor al accionista, y por lo tanto redundan en un
mejor resultado para los participantes. Son
2
mecanismos que sacan a los ejecutivos del ciclo
anual de planeación y les dan espacio para
proponer y ejecutar proyectos cuyos resultados se
obtendrán en el mediano plazo, y que
probablemente se desestimarían si sólo existiera
una compensación de corto plazo que se afectara
con su ejecución.
Los Incentivos de Largo Plazo también se utilizan
como un mecanismo que facilita la retención de
ejecutivos que son claves por la posición que
ocupan o por su talento y proyección dentro de la
empresa. Este tipo de mecanismos monetarios se
potencian cuando se acompañan de un trabajo
enriquecedor, oportunidades de carrera, de rotación
y de crecimiento personal, y de un ambiente
propicio para el desarrollo para la persona.
Implementación de los Incentivos de Largo Plazo
La implementación de Incentivos de Largo Plazo
requiere responder varias preguntas:
¿Cuáles serán los Objetivos del Sistema?
Estos dependerán de la estrategia y del momento
de la compañía, y pueden incluir aspectos como el
crecimiento, la diversificación, la rentabilidad, la
recuperación tras una crisis, la retención de talento,
la ejecución de un plan especialmente retador, el
desarrollo de algunas capacidades organizacionales
y, particularmente, la agregación de valor
económico a largo plazo.
¿A quién cubrir con el Sistema?
Los Incentivos de Largo Plazo cubren generalmente
a la alta gerencia de la organización, encargada de
escoger y liderar la ejecución de la estrategia. Se
recomienda establecer algunos criterios de
Cobertura para ciertos cargos (como criticidad,
jerarquía, valoración, etc.), criterios de Elegibilidad
para las personas (tales como tiempo mínimo en la
empresa y/o el cargo, tiempo faltante para la
jubilación, etc.), y Criterios de Permanencia, que
faciliten la administración del Sistema.
¿Cuál puede ser el costo estimado del Sistema?
Más que un costo estimado, debe considerarse la
pregunta de cuál es el orden de magnitud de lo que
el accionista está dispuesto a compartir.
Es difícil tomar una referencia de mercado para
responder esta pregunta, dada la gran variedad de
mecanismos que se utilizan para su cálculo, y la
dificultad inherente para valorar algunos de ellos
como las opciones y las acciones, ante la
incertidumbre frente al comportamiento de sus
precios.
Sin embargo, con frecuencia la cuantía estimada se
establece distribuyendo la remuneración total de los
ejecutivos entre el salario básico, la Compensación
Variable a corto plazo, los beneficios y los
Incentivos de Largo Plazo, asignando a cada uno de
estos componentes, un cierto porcentaje. El
inconveniente de esta práctica es que cualquier
decisión sobre el salario básico, puede afectar el
tamaño no sólo de la Compensación Variable sino
también de los Incentivos de Largo Plazo.
Otras empresas estiman una suma monetaria fija de
dinero o un número determinado de acciones –
reales o virtuales – para iniciar la operación del
sistema.
Recomendamos que, en el nivel corporativo y
gerencial, estos incentivos representen un monto
más relevante que la Compensación Variable, para
que su interés y atención estén más centrados en el
largo plazo que en la gestión de corto plazo.
¿Qué mecanismo utilizar?
Existe una amplia variedad de mecanismos para
generar los Incentivos de Largo Plazo. Antes de
escoger alguno, conviene tener en cuenta si las
acciones de la firma están inscritas en Bolsa o no,
pues esto amplía el número de mecanismos
disponibles. En el caso de compañías cerradas, es
importante analizar las mediciones financieras de
gestión interna, y si existen o no mecanismos de
valoración aceptados por los mismos accionistas.
Metas de Largo Plazo: Los Incentivos más
sencillos se basan en el pago de cierta cantidad de
dinero cuando se logra el cumplimiento de metas a
tres o cuatro años. Por lo general, aunque estos
planes generan enfoque en las variables escogidas,
su peligro radica en que, al tener un horizonte fijo, el
interés de la administración se enfoque en lograr el
mejor resultado en ese momento puntual, y que no
importe lo que venga después en materia de
sostenibilidad y resultados futuros.
Compartir el Valor Creado: En segundo lugar,
aparecen los bonos que se generan como un
porcentaje de la creación de valor económico (EVA),
3
y/o un porcentaje del cambio en el EVA de un año a
otro (Delta EVA). Estos mecanismos son un
excelente complemento de los sistemas de gestión
por creación de valor para el accionista. Estos
esquemas pueden aplicarse tanto a empresas
maduras como a empresas en crecimiento,
ajustando el sistema para que enfatice el nivel de
EVA o su mejora, según sea el caso.
Con frecuencia, los mecanismos descritos
anteriormente se pagan mediante el uso de un
“Banco de Bonos” que difiere los pagos y deja un
saldo en riesgo. Este saldo en riesgo se asimila al
“capital” que el ejecutivo “invierte” en la compañía.
Su crecimiento depende de que los resultados
futuros sean favorables, y si el mecanismo escogido
da la posibilidad de generar bonos negativos
cuando los resultados no se logran, el saldo en el
Banco de Bonos puede convertirse en un sobregiro.
Así, el ejecutivo vive algo similar al accionista ve
disminuido el valor de su inversión en los momentos
malos.
El Banco de Bonos también extiende el horizonte de
interés y permite que el ejecutivo esté dispuesto a
hacer inversiones que temporalmente afectan el
EVA de la compañía y pueden producir bonos
negativos durante el periodo de inversión, que se
verán recompensados con mejores resultados
futuros, que él también va a compartir.
Acciones u Opciones sobre Acciones: Cuando
una firma tiene sus acciones inscritas en Bolsa, son
más frecuentes las opciones sobre acciones y las
acciones con períodos de negociación restringida
(Vesting periods) que normalmente oscilan entre
tres y cinco años. Las opciones son más apropiadas
para empresas en crecimiento en la medida en que
ganan valor sólo cuando se supera el precio al que
se ejerce la opción, mientras que las acciones
pueden usarse también en empresas más maduras
donde no se esperan grandes incrementos en el
precio de la acción.
En países como Australia e Inglaterra es más
frecuente el uso de planes de Opciones o Acciones
cuyo pago está sujeto al cumplimiento de algún
indicador de desempeño de la gestión de la
compañía y a la permanencia del ejecutivo en
aquella.
Acciones Virtuales: Otros planes se basan en el
uso de Acciones o Títulos Virtuales que
representan el valor de una acción real.
En estos Sistemas, se comunica al ejecutivo cuál es
el número de títulos al que puede acceder si se
logran las variables de desempeño. Este número de
títulos representa el potencial que el ejecutivo puede
llegar a recibir anualmente con el Sistema. Pasado
un período - que normalmente es de tres años-, se
evalúan las variables de desempeño que se hayan
escogido y su resultado define cuántos títulos se
adjudican efectivamente al ejecutivo. Puede
establecerse entonces un cronograma dos oo tres
años para que el ejecutivo pueda venderle a la
compañía los Títulos que le han sido adjudicados, y
obtener así su remuneración.
El precio al que la compañía recompra los títulos o
acciones virtuales puede estar referenciado al
precio de la acción de la empresa en Bolsa o
definirse con cualquier mecanismo de valoración
que sea aceptado por los accionistas.
En los grupos empresariales con propiedad
controlante, los indicadores de desempeño se
pueden evaluar a nivel de empresa o unidad de
negocio, pero el Sistema puede basarse en un título
virtual a nivel corporativo que les permita a los
participantes vivir la realidad del accionista y
diversificar su riesgo con un “portafolio” de acciones
de los negocios de la Corporación.
El instrumento a utilizar dependerá de la estrategia
de la compañía, de los objetivos que se busquen
con el sistema, de la disponibilidad de información y
del convencimiento y soporte que el sistema reciba
de los accionistas.
¿Qué indicadores se evalúan?
Entre los indicadores de desempeño más utilizados
está el de Rentabilidad Total al Accionista (que mide
cambios en la valorización de la acción y los
dividendos pagados), el Retorno sobre Capital
Invertido (ROIC por su sigla en inglés), el
crecimiento patrimonial y la rentabilidad patrimonial,
entre otros. Todas estas medidas se pueden evaluar
en forma absoluta o relativa comparándolas con una
canasta de compañías o con algún índice bursátil.
También se pueden hacer mediciones de
rentabilidad comparándolas con un costo mínimo
aceptable que, dependiendo del indicador puede ser
el costo promedio de capital o el costo de
4
oportunidad del accionista. En cualquier caso, si el
spread resultante es positivo, ello indica que la
compañía está agregando valor.
Es importante establecer siempre que la compañía
puede modificar o suspender el Sistema en el
momento en que lo considere adecuado.
Paulatinamente, se pueden incorporar también
mediciones asociadas a la salud organizacional
como la construcción de equipos de trabajo
competentes, el fortalecimiento de las marcas, la
diversificación de riesgos, etc. puesto que avanzar
en estos temas puede reflejarse también en un
mayor valor para el accionista.
La implementación del sistema debe analizar el
impacto contable y laboral de los Incentivos de
Largo Plazo, y tener en cuenta el impacto tributario
tanto para la empresa como para los beneficiarios.
En buena medida, la fuente de inspiración para las
metas es la visión de largo plazo de la compañía,
que en muchos casos termina expresada en los
propósitos de la MEGA o Meta Grande y Ambiciosa.
¿Qué hace que el Sistema diseñado sea de
“largo plazo”?
Un Sistema invita a sus participantes a pensar a
largo plazo mediante varios mecanismos:
•
•
•
•
•
Al medir indicadores de desempeño
empresarial para varios años en forma
acumulada o promedio.
Al hacer que el bono anual que se causa, se
pague en varios años
Al construir, año a año, un saldo en el
Banco de Bonos que está en “riesgo”, es
decir, sujeto a que se logren los resultados
de los años futuros.
Al utilizar indicadores y metas de largo
plazo, asociados a la creación de valor y a
la permanencia de la empresa en el tiempo.
Al crear interés en la suerte de la empresa
aún después de la jubilación, para ciertos
casos líderes.
¿Cómo implementar reglamentar los Incentivos
de Largo Plazo?
Es necesario prever mecanismos y reglas para los
Incentivos de Largo Plazo ante eventos como el
retiro voluntario, el despido, la jubilación, la pensión
por incapacidad o la muerte de un participante.
También es útil regular las implicaciones de los
traslados y cambios de cargo, los cambios de
responsabilidades y roles de un cargo, el ingreso de
personas nuevas a la organización a cargos
cubiertos por los ILP’s y la creación de nuevos
cargos.
Como de los Incentivos de Largo Plazo se liquidan
anualmente, se hace indispensable una labor
permanente de comunicación acerca del sistema,
de manera que se mantenga el interés en el
cumplimiento de las variables claves y que la
gestión y decisiones del equipo ejecutivo, estén
siempre alineadas con los objetivos del Sistema, o
sea los de los accionistas.
¿Son los Incentivos de Largo Plazo apropiados
para su Compañía?
En nuestra práctica, las empresas han
complementado sus esquemas tradicionales de
compensación fija y variable con Incentivos de
Largo Plazo cuando han enfrentado algunas de las
siguientes situaciones:
Cuando la compañía enfrenta un cambio importante
de Estrategia y un reto significativo de crecimiento,
diversificación, adquisiciones, etc.
Los Incentivos de Largo Plazo son un excelente
medio para comunicar los nuevos mensajes y
prioridades, alinear y enfocar a los líderes de la
organización en pos de ellos y vencer la inercia
del pasado.
Cuando se cuenta con talento de alto impacto en el
negocio que es escaso en el mercado y de lento
desarrollo
Los Incentivos de Largo Plazo facilitan la
retención del talento clave y complementan las
estrategias de desarrollo de competencias y
rotación de cargos.
Cuando se desea alinear a los ejecutivos con el
interés del accionista
Compartir los resultados económicos de la
empresa mediante Incentivos de Largo Plazo es
un medio para crear intereses comunes, reforzar
el compromiso con el resultado del negocio y
extender el horizonte de interés de los
participantes.
5
Cuando se enfrentan momentos de dificultad e
incertidumbre sobre el futuro
Los Incentivos de Largo Plazo permiten que los
ejecutivos actúen y decidan con criterios
similares a los de los accionistas, asumiendo el
mismo papel del empresario, y luchando por el
resultado futuro. Al ser de Largo Plazo, estos
incentivos no necesariamente generan un
impacto económico en la organización en los
momentos de crisis, pero sí invitan a tomar
acciones que permitan superarlas.
Pensamientos Finales
Los líderes de una organización deben tener la
capacidad de moverse entre varios niveles de
pensamiento, los cuales tienen diversos grados de
abstracción y detalle. En el nivel más alto, deben
trabajar sobre las grandes preguntas del largo
plazo: la visión, la estrategia, el crecimiento, las
opciones futuras, etc. Pero también deben ser
capaces de “aterrizar” al nivel del día a día en el que
se toman las decisiones tácticas y operativas del
corto plazo, y en el que se requiere un mayor grado
de detalle y comprensión.
La remuneración ejecutiva debe servir como
refuerzo a esta realidad gerencial, y enviar
mensajes que estimulen el desarrollo de habilidades
que les permitan distribuir su tiempo y su atención
entre el pensamiento de corto y largo plazo.
Si bien la implementación de un esquema de
Incentivos de Largo Plazo es una decisión de los
accionistas, más que de la Administración, es la
mejor forma de apuntalar el futuro de la empresa y
de compartir el resultado que se obtenga con el
equipo ejecutivo que lo gestiona y administra.
6