Capítulo de muestra - McGraw Hill Higher Education

Capítulo Uno
Introducción
LA IMPORTANCIA DE LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA
En muchas industrias, la innovación tecnológica es actualmente el inductor más
importante del éxito competitivo. En un amplio rango de industrias, más de un tercio de
las ventas y beneficios de las empresas proceden de productos desarrollados dentro de
los últimos cinco años. Por ejemplo, Baxter, un importante fabricante de equipamiento
y suministros médicos, obtuvo en 2002 el 37 por 100 de las ventas de productos introducidos dentro de los cinco años previos. El porcentaje de ventas procedentes de productos desarrollados dentro de los últimos cinco años ha alcanzado el 45 por 100 en 3M
en los pasados años.
La creciente importancia de la innovación es debida en parte a la globalización de
los mercados. La competencia en el extranjero ha presionado a las empresas a innovar
continuamente para producir productos y servicios diferenciados. La introducción de
nuevos productos ayuda a las empresas a proteger sus márgenes, mientras que la inversión en innovación en proceso ayuda a las empresas a reducir sus costes. Los avances
en las tecnologías de la información también han jugado un papel importante en la aceleración del ritmo de la innovación. El diseño asistido por ordenador y la fabricación
asistida por ordenador han hecho más fácil y rápido para las empresas diseñar y producir nuevos productos, mientras que las tecnologías de fabricación flexible han hecho
económicos lotes de producción más pequeños y han reducido la importancia de las
economías de escala en fabricación1. Estas tecnologías ayudan a las empresas a desarrollar y producir más variantes de productos que se ajusten más a las necesidades de
grupos de clientes definidos de manera más estrecha, de forma que se alcance la diferenciación respecto de los competidores. Por ejemplo, en 2006 Toyota ofrecía 18 vehículos de pasajeros diferentes para el mercado de Estados Unidos bajo la marca Toyota
(por ejemplo, Camry, Prius, Highlander y Tundra Double Cab). Dentro de cada línea de
vehículos, Toyota ofrecía 48 modelos de coches desde un precio de 13.980 dólares (para
el Tacoma Regular Cab) hasta los 56.215 (para el Land Cruiser), con consumos que iban
desde los 13,8 litros por cien kilómetros (para el Land Cruiser) hasta los 4,6 litros (para
el Prius), y las tres plazas de la furgoneta Tacoma Regular Cab hasta los ocho pasajeros
del monovolumen Sienna. Además, Toyota también produce una gama de vehículos de
lujo bajo la marca Lexus. De manera similar, Nokia ofrecía casi 80 modelos de teléfonos
móviles y Sony producía más de 50 modelos de lectores portátiles de audio. Ambas
compañías también ofrecían una gama de colores y accesorios que podían comprarse
para personalizar aún más el producto. Las carteras de modelos de productos de Nokia
y Sony les permiten penetrar en casi cualquier nicho de mercado concebible. Aunque
las múltiples variaciones de productos normalmente son caras y consumen tiempo, las
1
2
Capítulo 1 Introducción
tecnologías de fabricación flexible permiten en la actualidad a las empresas transiciones
perfectas desde la producción de un modelo hasta el siguiente, ajustando la programación de la producción con información sobre la demanda en tiempo real. Las empresas
reducen aún mas los tiempos de producción utilizando componentes comunes en muchos
de los modelos.
Conforme empresas como Toyota, Nokia y Sony adoptan estas nuevas tecnologías e
incrementan su ritmo de innovación, suben el listón para los competidores, desencadenando un cambio en toda la industria que supone la reducción de los ciclos de desarrollo e introducciones de nuevos productos más rápidas. El resultado neto es una mayor
segmentación de mercado y una obsolescencia rápida de productos2. Los ciclos de vida
de los productos (el tiempo entre la introducción de un producto y su retirada del mercado o sustitución por una nueva generación de productos) se han reducido de 12 a 4
meses para el software, de 24 a 12 meses para los ordenadores y la electrónica de consumo y de 36 a 18 meses para los electrodomésticos de gran tamaño3. Esto estimula a
las empresas a centrarse cada vez más en la innovación como imperativo estratégico
—una empresa que no innova con rapidez encuentra que sus márgenes disminuyen
conforme sus productos se vuelven obsoletos.
EL IMPACTO DE LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA
EN LA SOCIEDAD
Si la presión para la innovación ha subido el listón competitivo en las industrias y podría
decirse que hace el éxito mucho más complicado para las organizaciones, su efecto neto
en la sociedad resulta claramente positivo. La innovación hace posible que se haga llegar a la gente un rango más amplio de bienes y servicios en todo el mundo. Ha hecho
más eficiente la producción de alimento y la forma de cubrir otras necesidades, proporcionando tratamientos médicos que mejoran las condiciones sanitarias y permite a las
personas viajar y comunicarse con casi cualquier lugar del mundo.
El impacto agregado de la innovación tecnológica puede observarse examinando el
producto interior bruto (PIB). El producto interior bruto de una economía es su producción anual total, medida por el precio final de compra. La Figura 1.1 muestra el PIB
agregado per capita (es decir, el PIB dividido por la población) para el mundo, y también
para las economías desarrolladas, economías en transición y países en desarrollo, desde
1971 hasta 2003. Las cifras han sido convertidas en dólares americanos y ajustadas a la
inflación. Tal y como se muestra en la figura, el PIB per capita mundial medio ha crecido de manera sostenida desde 1971, particularmente en las economías desarrolladas. Los
datos desde 1920 para Estados Unidos muestran el mismo patrón.
En una serie de estudios sobre el crecimiento económico realizados en el National
Bureau of Economic Research, los economistas muestran que la tasa de crecimiento
histórico observada en el PIB no podría ser imputada por entero al crecimiento en el
trabajo y capital. El economista Robert Merton Solow argumentaba que este crecimiento residual no explicado representa el cambio tecnológico. Así, la innovación tecnológica incrementó la cantidad de output que es posible alcanzar para una determinada
cantidad de trabajo y capital. Esta explicación no fue aceptada de manera inmediata, ya
que muchos investigadores trataron de explicar el residuo en términos de errores de
medida, deflacción de precios inadecuada o mejoras en el trabajo. No obstante, en cada
caso las variables adicionales fueron incapaces de eliminar este componente de crecimiento residual. Progresivamente, fue surgiendo el consenso de que el residuo de hecho
captura el cambio tecnológico.
Capítulo 1
FIGURA 1.1
Producto
interior bruto
per capita,
1971-2003
(en dólares
de 2000)
Introducción 3
30.000 $
25.000 $
20.000 $
15.000 $
10.000 $
5.000 $
83
19
87
19
91
19
95
19
99
20
03
79
19
75
19
19
71
0$
19
Fuente: Science
and Engineering
Indicators 2004.
National Science
Board.
Mundo
Economías en transición
Economías desarrolladas
Países en desarrollo
Solow recibió en 1981 el Premio Nobel por su trabajo y el residuo se hizo conocido
como el Residuo de Solow4. Mientras que el PIB tiene sus limitaciones como una medida del nivel de vida, se relaciona muy directamente con la cantidad de bienes que los
clientes pueden adquirir. Por tanto, en la medida en que los bienes mejoran la calidad
de vida, podemos atribuir cierto impacto beneficioso de la innovación tecnológica.
En ocasiones la innovación tecnológica resulta en externalidades negativas. Las
tecnologías de producción pueden generar polución que es perjudicial para las comunidades del entorno; las tecnologías agrícolas y de pesca pueden resultar en erosión, eliminación de los hábitats naturales y agotamiento de las reservas de los océanos; las
tecnologías médicas pueden tener consecuencias como variedades de bacterias resistentes a los antibióticos o dilemas morales respecto al uso de modificaciones genéticas. Sin
embargo, la tecnología es, en su más pura esencia, conocimiento —conocimiento que
resuelve nuestros problemas y persigue nuestros objetivos5. Por tanto, la innovación
tecnológica constituye la creación de nuevo conocimiento que es aplicado a problemas
prácticos. En ocasiones este conocimiento es aplicado a problemas apresuradamente,
FIGURA 1.2
Porcentaje
de fondos
para la I+D
procedentes de
la industria, el
sector público
y otras fuentes,
para los países
de la OCDE,
1982-2000
70,0
60,0
50,0
40,0
30,0
20,0
10,0
19
8
19 1
83
19
8
19 5
87
19
8
19 9
91
19
9
19 3
9
19 5
9
19 7
99
0,0
Fuente: Science and
Engineering
Indicators 2004.
National Science
Board.
Sector público
Industria
Otros
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Capítulo 1 Introducción
sin la consideración de todas las consecuencias y alternativas, pero en términos generales nos resultará más útil tener más conocimiento que menos.
Mientras que el sector público juega un papel significativo en la inversión en innovación tecnológica, entre los países miembros de la OCDE, la mayoría de los fondos
para la I+D provienen de la industria. Además, el porcentaje de los fondos para la I+D
que provienen de la industria (versus sector público) ha estado creciendo a un ritmo
rápido (véase Figura 1.2). Estas cifras incluyen los fondos para la I+D pagados a los
científicos de la universidad y organismos de investigación privados, además de los
fondos utilizados dentro de las empresas. Las estadísticas indican que la industria soporta gran parte de la responsabilidad de la innovación tecnológica.
INNOVACIÓN EN LA INDUSTRIA: LA IMPORTANCIA
DE LA ESTRATEGIA
En la carrera frenética por innovar, muchas empresas se precipitan en el desarrollo de
nuevos productos sin estrategias claras o procesos bien desarrollados para elegir y desarrollar proyectos. Como consecuencia, tales empresas a menudo inician más proyectos
de los que pueden efectivamente sostener, eligen proyectos que se ajustan poco a los
recursos y objetivos de la empresa y soportan largos ciclos de desarrollo y altas tasas de
fracaso de proyectos (véase el Informe de investigación adjunto que recoge un reciente
estudio sobre la longitud de los ciclos de desarrollo de nuevos productos). Aunque de
manera popular la innovación se describe como un proceso libre que no se encuentra
restringido por reglas y planes, estudio tras estudio ha revelado que los innovadores de
éxito han definido claramente las estrategias de innovación y los procesos de dirección6.
El embudo de la innovación
La mayor parte de las ideas innovadoras no se convierten en nuevos productos de éxito.
Muchos estudios sugieren que sólo una de varios cientos de ideas resultan en un nuevo
producto de éxito: Muchos proyectos no resultan en productos técnicamente viables y
de los que lo son, muchos no son capaces de generar beneficios comerciales. De acuerdo con un estudio que combinó datos de estudios previos sobre tasas de éxito en la innovación con datos sobre patentes, financiación de capital riesgo y encuestas, se requie-
Informe de
investigación
¿Cúanto tiempo requiere el desarrollo
de nuevos productos?8
En un estudio sobre 116 empresas que desarrollan innovaciones business-to-business (es decir,
nuevos productos que se venden a empresas en
lugar de a clientes), Abbie Griffin examinó el
tiempo que requieren las empresas para desarrollar un nuevo producto desde el concepto de producto hasta la introducción en el mercado. Encontró que la longitud del ciclo de desarrollo de
nuevos productos variaba con el grado de innovación del nuevo proyecto. En media, las mejoras
incrementales sobre un producto existente requerían sólo 8,6 meses desde el concepto hasta
la introducción en el mercado. Las mejoras para
la nueva generación (grandes mejoras sobre los
productos existentes) eran significativamente
más largas, requiriendo 22 meses. El desarrollo de
líneas de producto nuevas para la empresa requerían una media de 36 meses y el desarrollo de
productos o tecnologías nuevos para el mundo
era el más largo, con una media de 53 meses.
Griffin también encontró que sobre la mitad de
las compañías habían reducido el tiempo en una
media del 33 por 100 durante los últimos cinco
años.
Capítulo 1
Introducción 5
FIGURA 1.3
El embudo de
la innovación
3.000 ideas
en bruto
(no escritas)
300 125 proyectos
4 proyectos
ideas
2 lanzamientos
pequeños
grandes
enviadas
1 nuevo
producto
de éxito
ren unas 3.000 ideas en bruto para producir un producto nuevo que sea un éxito
comercial7. La industria farmacéutica muestra esto bien —¡sólo uno de cada 10.000
compuestos tiene éxito como fármaco, con un tiempo global desde su descubrimiento
hasta el lanzamiento al mercado de 12 años y un coste total de aproximadamente 350
millones de dólares! De ahí que el proceso de innovación sea a menudo concebido como
un embudo, con muchas potenciales ideas sobre nuevos productos que aparecen en el
lado estrecho, pero con muy pocas que logren avanzar a lo largo del proceso de desarrollo (véase Figura 1.3).
La dirección estratégica de la innovación tecnológica
La mejora de la tasa de éxito en la innovación requiere de una estrategia bien conformada. Los proyectos de innovación de una empresa deberían estar alineados con sus
recursos y objetivos, potenciando sus competencias esenciales y ayudándole a conseguir
su propósito estratégico. La estructura organizativa y sistemas de control de una empresa deberían potenciar la generación de ideas innovadoras a la vez que aseguran una
implementación eficiente. El proceso de desarrollo de nuevos productos de una empresa debería maximizar la probabilidad de que los proyectos sean un éxito tanto comercial
como técnico. Para conseguir tales cosas, una empresa necesita a) un conocimiento
profundo de la dinámica de la innovación, b) una estrategia de innovación bien conformada y c) procesos bien diseñados para implementar la estrategia de innovación. Cada
uno de estos aspectos será considerado en el libro (véase Figura 1.4).
En la Parte Uno, abordaremos los fundamentos de la innovación tecnológica, alcanzando un conocimiento exhaustivo de cómo y por qué se produce la innovación en una
industria y por qué algunas innovaciones llegan a dominar a otras. En primer lugar,
examinaremos las fuentes de innovación en el Capítulo 2. Trataremos cuestiones como:
¿De dónde provienen las grandes ideas? ¿Cómo pueden las empresas aprovechar el
poder de la creatividad individual? ¿Qué papel juegan los clientes, organismos públicos,
universidades y redes de alianzas en la generación de innovación? En este capítulo, en
primer lugar, exploraremos el papel de la creatividad en la generación de ideas nuevas
y útiles. Entonces examinaremos distintas fuentes de innovación, incluyendo el papel
de los inventores individuales, las empresas, la investigación financiada con fondos públicos y las redes de colaboración.
En el Capítulo 3, revisaremos los modelos sobre tipos de innovación (como puede
ser radical frente a incremental, o arquitectónica frente a modular) y los patrones de
innovación (incluyendo las curvas de rendimiento y difusión de la innovación, y los
6
Capítulo 1 Introducción
FIGURA 1.4
La dirección estratégica de la innovación tecnológica
Parte 1: Dinámica
de la innovación tecnológica en la industria
Capítulo 2
Fuentes
de innovación
Capítulo 3
Tipos y patrones
de innovación
Capítulo 4
Batallas de estándares
y predominio
de un diseño
Capítulo 5
Momento
de entrada
Parte 2: Formulación de la estrategia
de innovación tecnológica
Capítulo 6
Definición de la orientación
estratégica de la organización
Capítulo 7
Selección de proyectos
de innovación
Capítulo 8
Estrategias
de colaboración
Capítulo 9
Protección
de la innovación
Parte 3: Implementación de la estrategia
de innovación tecnológica
Capítulo 10
Organización
para la innovación
Capítulo 11
Dirección del proceso
de desarrollo de nuevos
productos
Retroalimentación
Capítulo 12
Dirección de los equipos
de desarrollo de nuevos
productos
Capítulo 13
Elaboración
de una estrategia
de despliegue
Capítulo 1
Introducción 7
ciclos tecnológicos). Abordaremos cuestiones como: ¿por qué algunas innovaciones son
más difíciles de crear e implementar que otras?, ¿por qué las innovaciones a menudo se
difunden lentamente incluso cuando parecen ofrecer una gran ventaja?, ¿qué factores
influyen sobre la tasa a la que una tecnología tiende a mejorar a lo largo del tiempo?
Familiarizarnos con estos tipos y patrones de innovación nos ayudará a distinguir cómo
un proyecto es diferente de otro y los factores subyacentes que determinan la probabilidad de que un proyecto sea un éxito técnico o comercial.
En el Capítulo 4, retornaremos a la particularmente interesante dinámica que surge
en aquellas industrias caracterizadas por retornos crecientes, en las que fuertes presiones
para adoptar un único diseño dominante pueden resultar en batallas sobre estándares y
mercados en los que el ganador se lleva todo. Responderemos cuestiones como: ¿por
qué algunas industrias eligen un único estándar dominante en lugar de permitir que
coexistan múltiples estándares?, ¿qué hace que una innovación tecnológica llegue a
dominar a las otras, incluso cuando otras tecnologías aparentemente son superiores?,
¿cómo puede evitar una empresa quedar excluida?, ¿hay algo que la empresa pueda
hacer para influir sobre la probabilidad de que su tecnología se convierta en diseño dominante?
En el Capítulo 5, analizaremos el impacto del momento de entrada, incluyendo las
ventajas de mover primero, las desventajas de mover primero y los factores que determinarán el momento de entrada óptimo para la empresa. Este capítulo abordará cuestiones como: ¿cuáles son las ventajas y desventajas de ser el primero en el mercado, de
los primeros aunque no el primero, y de entrar tarde?, ¿qué determina el momento óptimo de entrada para una nueva innovación? Este capítulo revela una serie de patrones
consistentes sobre cómo el momento de entrada influye sobre el éxito de la innovación
y esboza aquellos factores que influirán sobre el momento de entrada óptimo de una
empresa, comenzando con la transición desde la comprensión de la dinámica de la innovación tecnológica hasta la formulación de la estrategia tecnológica.
En la Parte Dos, retornaremos a la formulación de la estrategia de innovación tecnológica. El Capítulo 6 revisa las herramientas de análisis estratégico básico que los directivos pueden utilizar para determinar la posición actual y definir su orientación estratégica para el futuro. Este capítulo aborda cuestiones como: ¿cuáles son las fuentes
de ventaja competitiva sostenible?, ¿en qué punto de la cadena de valor de la empresa
residen las fortalezas y debilidades?, ¿cuáles son las competencias esenciales de la empresa y cómo debería potenciarlas y tomarlas como base?, ¿cuál es el propósito estratégico de la empresa —es decir, dónde quiere estar la empresa dentro de 10 años? Sólo
una vez que la empresa haya evaluado a fondo dónde se encuentra en el momento actual
podrá formular una estrategia de innovación tecnológica coherente para el futuro.
En el Capítulo 7, examinaremos una variedad de métodos para elegir proyectos de
innovación. Estos incluyen métodos cuantitativos como el flujo de caja descontado y las
técnicas de valoración de opciones, métodos cualitativos como las cuestiones de evaluación y el análisis de la cartera de innovación y desarrollo, así como métodos que combinan enfoques cualitativos y cuantitativos como es el análisis conjunto y el análisis
envolvente. Cada uno de estos métodos tiene sus ventajas y desventajas, lo que hace que
muchas empresas utilicen varios métodos para elegir proyectos de innovación.
En el Capítulo 8, examinaremos las estrategias de colaboración para la innovación.
Este capítulo responde a cuestiones como: ¿debería la empresa buscar un socio o ir en
solitario en un proyecto particular?; ¿cómo decide la empresa qué actividades hacer
internamente y a qué actividades acceder mediante acuerdos de colaboración?; si la
empresa elige trabajar con un socio, ¿cómo debería estructurar la relación?; ¿cómo elige y controla la empresa a los socios? Comenzaremos analizando las razones de una
empresa para elegir ir en solitario frente a trabajar con un socio. Entonces examinaremos
los pros y los contras de distintos métodos de colaboración, incluyendo empresas con-
8
Capítulo 1 Introducción
juntas, alianzas, licencia, outsourcing y participación en organizaciones colectivas de
investigación. El capítulo también revisa los factores que deberían influir en la selección
y control de los socios.
En el Capítulo 9, abordaremos las opciones que la empresa tiene para apropiarse de
los resultados de sus esfuerzos de innovación. Analizaremos los mecanismos de las
patentes, los derechos de autor, las marcas registradas y los secretos industriales. También plantearemos cuestiones como: ¿existen ocasiones en las que incluso beneficiaría
a la empresa no proteger su innovación tecnológica de manera tan vigorosa?; ¿cómo
decide una empresa entre una estrategia completamente propietaria, completamente
abierta o parcialmente abierta para proteger la innovación? Este capítulo examina la
gama de opciones de protección disponibles para la empresa y la serie de complejos
compromisos que una empresa debe considerar en su estrategia de protección.
En la Parte Tres, retornaremos a la implementación de la estrategia de innovación
tecnológica. Esto comienza en el Capítulo 10 con un examen de cómo el tamaño y la
estructura de la organización influyen sobre su tasa global de innovación. El capítulo
formula cuestiones como: ¿las grandes empresas son más innovadoras que las pequeñas?; ¿cómo influyen la formalización, estandarización y centralización sobre la probabilidad de generar ideas innovadoras y la capacidad de la organización de implementar
tales ideas de manera rápida y eficiente?; ¿es posible conseguir creatividad y flexibilidad
al mismo tiempo que eficiencia y fiabilidad?; ¿cómo deciden las empresas multinacionales coordinar sus actividades de desarrollo?; ¿cómo coordinan las multinacionales sus
actividades de desarrollo hacia un propósito común cuando la actividad se realiza en
múltiples países? Este capítulo examina cómo pueden alcanzar las organizaciones el
equilibro entre los beneficios y compromisos de flexibilidad, economías de escala, estandarización, centralización y la explotación del conocimiento del mercado local.
En el Capítulo 11, revisaremos una serie de «mejores prácticas» que han sido identificadas en la dirección del proceso de desarrollo de nuevos productos. Esto incluye
cuestiones como: ¿deberían realizarse los procesos de desarrollo de nuevos productos
de manera secuencial o en paralelo?; ¿cuáles son las ventajas y desventajas de utilizar
campeones de proyecto?; ¿cuáles son los beneficios y riesgos de involucrar a los clientes y/o proveedores en el proceso de desarrollo?; ¿qué herramientas puede utilizar la
empresa para mejorar la efectividad y eficiencia de sus procesos de desarrollo de nuevos
productos?; ¿cómo determina la empresa si su proceso de desarrollo de nuevos productos es un éxito? Este capítulo proporciona una extensiva revisión de los métodos que
han sido desarrollados para mejorar la dirección de proyectos de desarrollo de nuevos
productos y medir sus resultados.
El Capítulo 12, a partir del capítulo anterior, analiza cómo la composición y estructura del equipo influirá en los resultados del proyecto. Este capítulo plantea cuestiones
como: ¿cuál debe ser el tamaño de los equipos?; ¿cuáles son las ventajas y desventajas
de elegir miembros del equipo muy diversos?; ¿cuándo deberían ser los equipos permanentes o temporales?; ¿qué tipo de líder del equipo y prácticas de dirección deberían ser
utilizadas? Este capítulo proporciona pautas detalladas para construir equipos de desarrollo de nuevos productos que se ajusten al tipo de proyecto en marcha.
Finalmente, en el Capítulo 13 examinaremos las estrategias de despliegue de la innovación. Este capítulo responde a cuestiones como: ¿cómo acelerar la adopción de la
innovación tecnológica?; ¿cómo decidir si utilizar licencias o acuerdos OEM?; ¿tiene
más sentido utilizar precios de penetración o un precio que descreme el mercado?; ¿qué
estrategias puede utilizar la empresa para conseguir que los distribuidores y proveedores
de bienes complementarios apoyen la innovación? Este capítulo complementa a los
cursos tradicionales de marketing, distribución y fijación de precios, examinando cómo
puede ser articulada una estrategia de despliegue de manera que se fije como objetivo
una nueva innovación tecnológica.
Capítulo 1
Introducción 9
Resumen
del
capítulo
1. En la actualidad, la innovación tecnológica a menudo es el motor competitivo más
importante en muchas industrias. Muchas empresas obtienen más de un tercio de
sus ventas y beneficios de productos desarrollados dentro de los últimos cinco
años.
2. La creciente importancia de la innovación ha sido determinada en gran medida por
la globalización de los mercados y la llegada de tecnologías avanzadas que permiten un diseño de productos más rápido y permiten que lotes de producción más
pequeños sean económicamente factibles.
3. La innovación tecnológica tiene una serie de importantes efectos en la sociedad,
incluyendo un efecto positivo sobre el PIB, una mayor comunicación y movilidad
y la mejora de los tratamientos médicos.
4. La innovación tecnológica también muestra algunas externalidades negativas, incluyendo polución, agotamiento de recursos y otras consecuencias no deseadas
derivadas del cambio tecnológico.
5. Aunque los poderes públicos juegan un papel significativo en la innovación, la industria proporciona la mayor parte de los fondos destinados a la I+D que en última
instancia son aplicados a la innovación tecnológica.
6. Las innovaciones de éxito requieren un conocimiento profundo de la dinámica de
la innovación, una estrategia de innovación bien articulada y procesos de implementación de la estrategia de innovación bien implementados.
Preguntas
de
discusión
1. ¿Por qué en muchas industrias es tan importante la innovación para que las empresas puedan competir?
2. ¿Cuáles son algunas de las ventajas de la innovación tecnológica? ¿Y desventajas?
3. ¿Por qué piensa que existen tantos proyectos de innovación que no son capaces de
generar beneficios económicos?
Lecturas
recomendadas
Clásicos
Arrow, K. J., «Economic welfare and the allocation of resources for inventions», en The
Rate and Direction of Inventive Activity: Economic and Social Factors, R. Nelson, ed.
(Princeton, NJ: Princeton University Press, 1962), pp. 609-25.
Mansfield, E., «Contributions of R&D to economic growth in the United States», Science CLXXV, (1972), pp. 477-86.
Milgrom, P y J. Roberts, «The economics of modern manufacturing: Technology, strategy, and organization», The American Economic Review 80 (1990), pp. 511-28.
Schumpeter, J. A., The Theory of Economic Development (1911; traducción al inglés,
Cambridge, MA: Harvard University Press, 1936).
Solow, R., «Technical change and the aggregate production function», Review of Economics and Statistics 39 (1957), pp. 312-20.
Trabajos recientes
Baumol, W. J., The Free Market Innovation Machine: Analyzing the Growth Miracle of
Capitalism (Princeton, NJ: Princeton University Press, 2002).
Wallsten, S. J., «The effects of government-industry R&D programs on private R&D:
The case of the Small Business Innovation Research program», RAND Journal of Economics 31 (2000), pp. 82-100.
10
Capítulo 1 Introducción
Notas
finales
1. J. P. Womack, D. T. Jones y D. Roos, The Machine That Changed the World (Nueva York:
Rawson Associates, 1990).
2. W. Qualls, R. W. Olshavsky y R. E. Michaels, «Shortening of the PLC—an Empirical Test»,
Journal of Marketing 45 (1981), pp. 76-80.
3. M. A. Schilling y C. E. Vasco, «Product and Process Technological Change and the Adoption
of Modular Organizational Forms», en Winning Strategies in a Deconstructing World, R.
Bresser, M. Hitt, R. Nixon y D. Heuskel, eds. (Sussex, Inglaterra: John Wiley & Sons, 2000),
pp. 25-50.
4. N. Crafts, «The First Industrial Revolution: A Guided Tour for Growth Economists», The
American Economic Review 86, n.º 2 (1996), pp. 197-202; R. Solow, «Technical Change and
the Aggregate Production Function», Review of Economics and Statistics 39 (1957), pp. 31220; y N. E. Terleckyj, «What Do R&D Numbers Tell Us about Technological Change?»,
American Economic Association 70, n.º 2 (1980), pp. 55-61.
5. H. A. Simon, «Technology and Environment», Management Science 19 (1973), pp. 1110-21.
6. S. Brown y K. Eisenhardt, «The Art of Continuous Change: Linking Complexity Theory and
Time-Paced Evolution in Relentlessly Shifting Organizations», Administrative Science Quarterly 42 (1997), pp. 1-35; K. Clark y T. Fujimoto, Product Development Performance (Boston:
Harvard Business School Press, 1991); R. Cooper, «Third Generation New Product Processes», Journal of Product Innovation Management 11 (1994), pp. 3-14; D. Doughery, «Reimagining the Differentiation and Integration of Work for Sustained Product Innovation»,
Organization Science 12 (2001), pp. 612-31; y M. A. Schilling y C. W. L. Hill, «Managing
the New Product Development Process: Strategic Imperatives», Academy of Management
Executive 12, n.º 3 (1998), pp. 67-81.
7. G. Stevens y J. Burley, «3,000 Raw Ideas Equals 1 Commercial Success!» Research Technology Management 40, n.º 3 (1997), pp. 16-27.
8. Adaptado de A. Griffin, «Product Development Cycle Time for Business-to-Business Products», Industrial Marketing Management 31, pp. 291-304.