proceso de sucesión en una empresa familiar

CAR
BUENAS PRÁCTICAS DE GOBIERNO
CORPORATIVO EN EMPRESAS FAMILIARES
(PROCESO DE SUCESIÓN EN UNA EMPRESA
FAMILIAR)
VIVIANA CHANG
Mantener viva una empresa familiar, tal vez sea el trabajo más arduo de gestión sobre la Tierra.” (Carlock, 2001) DATOS
D IA G N O S T IC O M U N D IA L
ITA LIA
99%
ES TA D O S U N ID O S
98%
B R A S IL
92%
G R A N B R ETA Ñ A
76%
ES P A Ñ A
71%
BREVE RESEÑA
El 55% de las empresas del mundo son familiares, si se
incluye a las pequeñas y medianas empresas (PYMES) esa
cifra alcanza el 80%. Sin embargo la tasa de mortalidad es
muy alta, el 70% de este modelo de empresa termina
desapareciendo
principalmente
porque
la
estructura
organizacional de tener al padre como jefe y a los hermanos
como compañeros implica oportunidades y a su vez
amenazas que deben afrontar.
DIAGNOSTICO SITUACIONAL
Miembros de Familia
Colaboradores

No planifican la sucesión.


Las contrataciones de empleos se
apoyan más en el vínculo
emocional
que
en
sus
competencias,
habilidades
y
formación profesional
Tendencia marcada con niveles de
motivación y una perspectiva de
crecimiento profesional medio a bajo.

Actividades prevalecen
remuneración salarial.

Iniciativa del empleado a solicitar
ascensos de sueldo y capacitaciones.

La falta de comunicación

Delimitación de funciones entre sus
miembros.
más que
la
De acuerdo con la CAF; el sistema por el cual una
empresa es dirigida y controlada en el desarrollo de
sus actividades económicas.
Junta directiva (metas)
Gerencia (Administradores)
Accionistas (invierten).
No es un instrumento individual sino más bien un
concepto que incluye el debate sobre las estructuras
apropiadas de gestión y control
de las empresas.
GOBIERNO
CORPORATIVO
El GC no es un instrumento individual sino más bien
un concepto que incluye el debate sobre las
estructuras apropiadas de gestión y control de las
empresas.
GOBIERNO CORPORATIVO DE LA EMPRESA EN LA EMPRESA
FAMILIAR
Protocolo o Gobierno Familiar para facilitar la sucesión del Grupo
Calderón a través de la Planeación Estratégica
El gobierno o protocolo familiar es la herramienta idónea que
garantizará la sucesión, establece un vínculo contractual con los
miembros familiares bajo el establecimiento de políticas y decisiones
aplicadas desde el presente hacia la visión del futuro. Reduciendo de
manera considerable los problemas más comunes entre los directivos
familiares
Protocolo o Gobierno Familiar para facilitar la sucesión a través de la
planeación estratégica
El gobierno corporativo debe contemplar la conformación de un
sistema formado por los siguientes organos:
• La Asamblea de los accionistas
• La Junta directiva: Gerencias Generales, Jefaturas Operacionales,
Back y Front Office, asesores externos.
• El Consejo de familia: Miembros de todas las generaciones.
ASAMBLEA DE LOS ACCIONISTAS
• La función principal es consultar a la junta directiva sobr las
estrategias y rumbo que ha tomado la organización para que
prospere el patrimonio.
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POLÍTICAS DE LA JUNTA DIRECTIVA
PROPUESTA MODELO DE DIR
• Política de Recompra de acciones.
• Selección de futuros miembros de la Junta.
• Colaborar en la educación de la familia.
• Políticas de Dividendos y reinversión de utilidades.
• Contribuir al desarrollo de la estrategia.
POLÍTICAS DEL CONSEJO DE FAMILIA
•
•
•
•
•
•
Política de Solución de Conflictos familiares
Políticas de Empleo
Políticas de Desempeño
Políticas de Remuneración
Políticas de Despidos
Política de Retiro de miembros de la familia que participan en la
empresa
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MIEMBRO
Roberto Calderón M.
EDAD EDAD RETIRO
55
75
CARGO
SUCESOR
GERENTE GENERAL
Ma. Paula Calderón
ROCALVI Y CALVIMA
¨La empresa de familia debe
enfrentar siempre, a lo largo de su
crecimiento, distintos tipos de
problemas. Poniendo estos en
orden, los tres más difíciles de
superar son: la sucesión, la
sucesión
y
la
sucesión¨.
(Antognolli, 2006).
CLAVES PARA DE ÉXITO SEGÚN LOS EMPRESARIOS DE FAMILA






Aplicación de nuevas tecnologías.
La reinversión de utilidades.
La formación académica de los sucesores.
Definición Estratégica marcada.
Propuesta de Valor.
Relación sólida entre proveedores, alianzas y clientes.
PILARES FUNDAMENTALES PARA LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO
Pilares fundamentales para la estrategia del negocio - Empresas familiares
exitosas ecuatorianas
POLIGRÁFICA
AGRIPAC
NATURÍSSIMO
Maquinaria de último Investigación y Sistemas de Control
modelo
Desarrollo
Facilita una sucesión Crecimiento FORMACIÓN ACADÉMICA
Empowerment
menos conflictiva
corporativo
Poder adquisitivo en Diversificación de líneas Segmentación del RE‐INVERSIÓN DE UTILIDADES
compras de negocios
mercado (locales)
internacionales
Enfoque total en Perfeccionamiento de Tecnología de punta la calidad en sus ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
Investigación y para imprimir a color
productos
desarrollo
Equilibrar las Sucesores adquieran NEGOCIOS Y LA FAMILIA
oportunidades y tomar Cuentas claras
poder de decisión
decisiones correctas
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍA
HERRAMIENTAS DE NEGOCIOS
Talento Humano
•
Grupos “T” ESSO y Unión
Carbide.
•
El Modelo de Cambio
planeado de Kurt Lewin
presenta otra opción para
generar una estrategia en
base al planteamiento de
una situación determinada.
Inteligencia de
negocios (BI)
Protocolo familiar
El corazón de Business
Intelligence es la habilidad de
una
organización
para
acceder
y
analizar
la
información,
y
entonces
explotar
su
ventaja
competitiva.
(Kenneth
Laudon)
¨La formulación de políticas
coherentes permiten a la
familia manifestar los valores
y principios que orientarán a
los distintos órganos de
gobierno.
Unas
políticas
claras regulan en armonía las
relaciones entre la familia y la
empresa,
contribuyen
a
delinear los límites de las
relaciones
familiares,
empresariales
y
de
propiedad.¨ (Urrea, 2003).
LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS Y LA EMPRESA FAMILIAR
• Tipología de estrategias de negocios de
Miles y Snow: Comparación al tipo de
personalidad que tiene la familia con la
Estrategia.
• John Ward, propuso un modelo de
planificación estratégica específicamente
diseñado para la empresa familiar
planteando sus diferencias con la no
familiares
• Business Model Canvas, un modelo de
negocio,
creado
por
Alexander
Osterwalder, el cúal describe de manera
lógica la forma en que las organizaciones
crean, entregan y capturan valor.
LA GESTIÓN FINANCIERA EN LA EMPRESA FAMILIAR
• En este ámbito de la estructura financiera
en la empresa familiar, resalta el empleo
de la Teoría de la Agencia (Jensen y
Meckling, 1976).
• La Pecking Order Theory (Myers y Majluf,
1984) indica que las empresas familiares
prioricen sus fuentes de financiamiento
primero acudiendo a las internas.
Modelo de negocio CANVAS
Creado por Alexander Osterwalder el cual describe de manera lógica la
forma en que las organizaciones crean, entregan y capturan valor.
Los 9 bloques son:
• Segmentos de clientes
• Propuesta de valor
• Canales
• Relación con el cliente
• Fuentes de ingresos
• Recursos claves
• Actividades claves
• Socios claves
• Estructura de costos
¿ QUIÉNES SOMOS ?
¨Somos un grupo empresarial con infraestructura
propia y capital humano especializado dedicado a
brindar servicios de Logística Integral y Comercio
Exterior con altos estándares de calidad
internacionalmente reconocidos, siempre cumpliendo
con todos los requisitos legales y reglamentarios,
buscando de esta manera la completa satisfacción
de nuestros clientes y la mejora continua de nuestros
procesos¨





Rocalvi S.A.
Comexport S.A.
Calvima Cía. Ltda.
Metromodal S.A.
Central File S.A.
(Agente Afianzado de aduanas)
(Depósito Comercial Público)
(Consolidadora de Carga)
(Transporte de Carga Pesada)
(Administración y custodia de archivos)
LOGÍSTICA INTEGRAL
MODELO DE NEGOCIO CANVAS – GRUPO CALDERÓN
KEY PARTNERS
Representaciones Internacionales
Partners Logísticos
Compañías Navieras / Transporte Terrestre
KEY ACTIVITIES
VALUE PROPOSITIONS
Gestión Logística Servicio in house
Integral
Cumplimiento de los Gestión logística Integral
requisitos del cliente
Planificación del Unidad de negocio
servicio
Indicadores/ control
CUSTOMER RELATIONSHIPS
Asistencia personal
Perfiles customatizados
Compañía del sector de comercio exterior
Personas y empresas con necesidades de gestión Desarrollo web
Desarrollo y mantenimiento de IT
KEY RESOURCES
CHANELS
Equipo de trabajo
Marketing directo
Líneas de crédito
Mailing
Infraestructura de la logística integral
COST STRUCTURE
Nómina
Gestión Logística Integral: Arriendo / Alquileres
Maquinaria, equipo y vehículo
Tecnología y contenidos
CUSTOMER SEGMENTS
Visitas de negocios
REVENUE STREAMS
Márgenes de proyectos / propuestas
Fee por gestión logística pago recurrente
Financiera
Objetivo Estratégico
Cliente
Sucesión del Grupo
Empresario Familiar a la
siguiente generación
Presupuesto Maestro
Empresas
Departamentos
Centros de Costos
Fidelización
Conocimiento del perfil
Proceso de Compra y
Contrataciones.
Términos de la Negociación a largo
plazo
Procesos Internos
Tecnología
Gerencia de Proyectos e Infraestructura Desarrollo de soluciones informáticas
Aprendizaje y crecimiento
Capital Humano
Atraer y retener colaboradores de alta calidad
Optimizar el uso de los activos.
Aprovechar ventajas de sinergia.
Diversificación
Crecer los ingresos por servicios
logísticos e inversión
Liderazgo y Experiencia
Proveedor absoluto de la
cadena Logística. Desarrollo de
proyectos y líneas de negocios
Marketing
Consolidación de la Imagen como Grupo Empresarial.
Diferenciación Publicidad BTL
Protocolo
Gobierno Familiar
Términos de la Sucesión
Plan de Carreras y Profesionalismo
Experiencia y conocimiento
Calidad
Normas Internacionales
Auditorias y Re‐Certificaciones
Comunicación
Clima Organizacional
Empoderamiento
Compromiso con el objetivo
Presupuesto integrado de operaciones
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PRIVADAS
Ingresos y egresos de efectivo
INGRESOS OPERATIVOS DE CAJA
Ventas Unidad de negocios I
Ventas Unidad de negocios II
EGRESOS STRATEX DE CAJA
Perspectiva Financiera
Perspectiva del Cliente
Perspectiva Interna
Perspectiva de Aprendizaje
EGRESOS OPEX DE CAJA
Unidad de soporte I
EGRESOS CAPEX DE CAJA
Efectivo Unidad de soporte I
POSICIÓN DE TESORERÍA
PRESUPUESTO INTEGRADO. FLUJO DE FONDOS
Semestre I
8.150.000
8.150.000
0
Semestre II
8.150.000
8.150.000
0
Semestre III
8.150.000
8.150.000
0
Semestre IV
8.150.000
8.150.000
0
TOTAL
32.600.000
32.600.000
0
163.600
25.000
52.800
46.800
39.000
156.900
25.150
52.800
36.200
42.750
165.828
22.965
57.300
36.400
49.163
183.080
23.485
64.200
36.400
58.995
669.407
96.600
227.100
155.800
189.908
6.337.263
6.337.263
6.337.263
6.337.263
6.654.126
6.654.126
6.654.126
6.654.126
25.982.778
25.982.778
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1.649.137
1.655.837
1.330.046
1.312.794
5.947.814
* Consolida Proyección de Ventas menos los gastos de las estrategias y gastos de operaciones.
* Egresos de capital restaría si existiesen amortizaciones pero el Grupo no maneja bienes intangibles
Resultado Económico
Evaluación y monitoreo
En la actualidad la herramienta más
utilizada para monitorear de manera
exhaustiva
cualquier
Modelo
de
Dirección Estratégica en general e
inclusive estrategias individuales es el
Balance Score Car.
Cada BSC cuenta con las métricas e
indicadores propios de su área y se
encuentran
relacionados
bajo
la
metodología Causa-Efecto, es decir qué
causas debo controlar para alcanzar los
efectos deseados.
CONCLUSIONES
 Grupo Calderón cuenta con bases para implementar una
Dirección Estratégica.
 Las cifras financieras muestran estabilidad en las cuentas
más importantes. Crecimiento en la adquisición de
activos.
 Personal está motivado en niveles medios, está
interesado en los planes de carreras y se siente tranquilo
frente a la sucesión.
 Tiene carencia de herramientas de sistemas integrados
de información, presupuestos y controles financieros.
RECOMENDACIONES
• Consolidación de la Imagen del Grupo Calderón.
• Incorporación de herramientas de inteligencia de negocios.
• Fidelización del Recurso Humano.
• Desarrollo e Implementación de la herramienta de presupuesto.
• Incorporación de los principios del Gobierno o Protocolo familiar.
• El Grupo puede pensar en internacionalizarse.
• Fortalecimiento del equipo de gestión comercial de Logística
Integral.
• Aplicación de un cuestionario sobre la solidez de la Cultura
Organizacional.