1 PERFIL DEL VISITADOR MÉDICO QUE REQUIERE ELGRUPO

PERFIL DEL VISITADOR MÉDICO QUE REQUIERE ELGRUPO FARMA DE
COLOMBIA, PARA INCREMENTAR SU COMPETITIVIDAD EN EL MERCADO,
FRENTE AL PERFIL DEL VISITADOR MÉDICO DE LA INDUSTRIA
FARMACÉUTICA EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ, COLOMBIA.
JUAN DAVID ALARCÓN
YANÍN PINILLA
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
INSTITUTO DE POSTGRADOS
GERENCIA COMERCIAL
CHÍA, CUNDINAMARCA
2007
1
Agradecimientos
A nuestra Asesora de Tesis, Dra. María Cristina
González Saravia, quien mediante su valiosa
experiencia y espíritu docente nos acompañó a lo
largo de esta Investigación.
Al Sr. Mazen Makarem y la Sra. Angélica Piragua,
Directivos del Grupo Farma de Colombia, quienes
nos permitieron hacer realidad este Estudio.
“ El Saber es la única propiedad que no puede
perderse”.
Bías de Priere
2
CONTENIDO
Pág.
RESUMEN EJECUTIVO DEL TRABAJO ...........................................................11
INTRODUCCIÓN ...............................................................................................13
TÍTULO DE LA INVESTIGACIÓN ......................................................................14
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN .........................15
1.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMA ...................................................................15
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ..............................................................17
2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ...........................................................19
2.1 OBJETIVO GENERAL..................................................................................19
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................19
3. JUSTIFICACIÓN Y DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ......................20
3.1 JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA .......................................................................20
3.2 DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN....................................................20
4. MARCO DE REFERENCIA DE LA INVESTIGACIÓN....................................21
4.1 MARCO CONCEPTUAL...............................................................................21
4.2 MARCO TEÓRICO.......................................................................................31
4.2.1 Competencias y Gestión por Competencias .............................................31
4.2.2 Tipos de Competencias.....................................................................39
4.2.3 ¿Qué es la gestión por competencias?. ....................................................42
4.2.4 Corrientes de la gestión por competencias ...............................................43
4.2.5 La gestión de los talentos humanos alineados..........................................46
4.2.6 ¿Cómo se implementa el Modelo de Gestión por Competencias?............47
4.2.7 ¿Cómo se describen las Competencias? ..................................................48
4.2.8 Directorio de Competencias ......................................................................49
4.2.9 Evaluación de Competencias ....................................................................50
4.2.10 Perfil por Competencias ..........................................................................58
3
4.2.11 Técnicas para determinar el Perfil por Competencias .............................59
4.3 COACHING COMO TÉCNICA PARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS...65
4.3.1 ¿A qué llamamos Coaching? ....................................................................65
4.3.2 Habilidades de Coaching...........................................................................66
4.3.3 Mentoring. .................................................................................................66
4.3.4 Executive Coaching...................................................................................66
4.3.5 Coaching Organizacional ..........................................................................67
4.3.6 Programas de Coaching Espontáneo........................................................67
4.3.7 Coaching en el Contexto del Liderazgo.....................................................67
4.3.8 ¿Porqué es Importante el Coaching? ........................................................69
4.3.9 ¿Qué Implica el Coaching? .......................................................................70
4.3.10 Cultura de la Organización ......................................................................71
4.3.11 Contexto de la Organización ...................................................................72
4.3.12 Compromiso ............................................................................................73
4.3.13 Capacidades ...........................................................................................73
4.3.14 La Base del Coaching .............................................................................73
4.3.15 Condiciones para el Coaching Efectivo ...................................................75
4.4 TIPOS DE INVESTIGACIÓN........................................................................77
4.4.1 Investigación Cualitativa............................................................................77
4.4.2 Investigación Exploratoria .........................................................................79
4.4.3 Investigación Aplicada...............................................................................80
4.4.4 La Entrevista. ............................................................................................80
5. EL VISITADOR MÉDICO ...............................................................................84
5.1 EL ROL DEL VISITADOR MÉDICO EN LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA .........84
5.1.1 Sub procesos esenciales de la Gestión del Talento Humano en la Visita Médica.. 85
5.1.2 Perfil del Visitador Médico, según Salvador Thompson ............................90
5.1.3 Perfil del Visitador Médico, según Perry Cebedo ......................................94
5.1.4 Cómo ser un visitador médico ganador .....................................................94
5.1.5 Las 15 tareas y actividades importantes de un Visitador Médico Ganador .........95
5.2 LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA .............................................................102
4
5.2.1 Descripción de la Industria Farmacéutica................................................102
5.2.2 Características de la Industria .................................................................105
5.2.3 Perfil del Visitador Médico que demanda la Industria Farmacéutica Colombiana .108
5.3 GRUPO FARMA DE COLOMBIA...............................................................113
5.3.1 Descripción del Grupo Farma de Colombia.............................................113
6. MODELO DE COMPETENCIAS DEL GRUPO FARMA...............................117
6.1 ¿QUÉ ES VIP?...........................................................................................118
6.2 ¿QUÉ ES UN ROL EN EL GRUPO FARMA? ............................................118
6.2.1 Roles definidos por el grupo farma:.........................................................118
6.3 ¿QUÉ ES UNA COMPETENCIA EN EL GRUPO FARMA? .......................119
6.3.1 Descripción general de las Competencias Generales y Competencias
Específicas definidas para el Grupo Farma......................................................120
6.3.2 ¿Qué es una Competencia Crítica para el Grupo Farma?. .....................120
6.3.3 ¿Qué son niveles de las Competencias en el Grupo Farma? .................120
6.3.4 ¿Qué son Indicadores de Competencias? ..............................................120
6.3.5 Diccionario de competencias...................................................................121
6.4 MAPAS ESPERADOS DE COMPETENCIAS PARA CADA ROL ..............122
6.4.1 Competencias generales.........................................................................122
6.4.2 Competencias específicas.......................................................................140
6.5 PERFIL DEL VISITADOR MÉDICO DEL GRUPO FARMA........................148
7. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN........................................................153
7.1 CLASE DE INVESTIGACIÓN.....................................................................153
7.2 CARACTERÍSTICAS DE LA ENTREVISTA ...............................................153
7.3 HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................153
7.4 POBLACIÓN Y MUESTRA.........................................................................154
7.4.1 Población.................................................................................................154
7.4.2 Muestra ...................................................................................................154
7.5 FUENTES PARA LA OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN ............................155
7.6 ANÁLISIS DE RESULTADOS ....................................................................156
8. RESULTADOS .............................................................................................158
5
8.1 PERFIL GENÉRICO...................................................................................158
8.1.1. Descripción del Cargo ............................................................................158
8.2 PERFIL SUGERIDO...................................................................................162
8.2.1. Descripción del Cargo ............................................................................162
8.2.2 Indicadores de Gestión............................................................................186
8.2.3 Justificación del Perfil Sugerido...............................................................187
8.3 ¿CÓMO ESTA INVESTIGACIÓN RESPONDE A LA FORMULACIÓN DEL
PROBLEMA? ...................................................................................................188
ANEXOS ..........................................................................................................196
6
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1 Aspectos importantes del Coaching..........................................................69
Tabla 2 Cuatro visiones de la realidad de Wilber...................................................71
Tabla 3. Ranking de los 30 primeros Laboratorios Farmacéuticos de Colombia. 106
Tabla 4. Descripción general de las competencias del Grupo Farma..................120
Tabla 5 Nivel C.- Se concentra en alcanzar las metas de trabajo........................124
Tabla 6 Nivel B.- Es perseverante y planificado en sus acciones .......................125
Tabla 7 Nivel A.-Se plantea metas retadoras y lleva a cabo acciones para
alcanzarlas...........................................................................................................126
Tabla 8 Nivel C.- Se comunica adecuadamente ..................................................127
Tabla 9 Nivel B.- Se comunica Asertivamente .....................................................128
Tabla 10 Nivel A.- Es un comunicador experto ...................................................129
Tabla 11 Nivel C.- Está dispuesto a aceptar los cambios del entorno .................130
Tabla 12 Nivel B. Se adapta cambios complejos ................................................131
Tabla 13 Nivel A.- Se desempeña como un agente de cambio ..........................132
Tabla 14 Nivel C.- Apoya el trabajo en equipo.....................................................133
Tabla 15 Nivel B.- Aprovecha las fortalezas de sus compañeros en pro de los
resultados del equipo...........................................................................................134
Tabla 16 Nivel A.- Propicia el trabajo en equipos multifuncionales.....................135
Tabla 17 Nivel C.- Hace adecuado uso de los recursos y cumple con las normas ......136
Tabla 18 Nivel B.- Mantiene un comportamiento ético hacia los demás.............136
Tabla 19 Nivel A.- Vela por los intereses de la organización ..............................137
Tabla 20 Nivel D.- Analiza la información y sigue instrucciones .........................138
Tabla 21 Nivel C.- Identifica sus propias debilidades y fortalezas .......................138
Tabla 22 Nivel B.- Propicia situaciones de aprendizaje ......................................139
Tabla 23 Nivel A.- Enseña a otros ......................................................................140
Tabla 24 Nivel C.- Se interesa por el efecto que causa en los otros....................141
7
Tabla 25 Nivel B.- Influye en los demás..............................................................142
Tabla 26 Nivel A.- Utiliza estrategias complejas de persuasión..........................143
Tabla 27 Nivel B.- Aporta nuevas ideas...............................................................144
Tabla 28 Nivel A.- Rompe Paradigmas...............................................................144
Tabla 29 Nivel C.- Entiende los conceptos básicos del negocio ..........................145
Tabla 30 Nivel B.- Planifica y actúa basándose en las tendencias del mercado.146
Tabla 31 Nivel A.- Agrega valor basándose en sus conocimientos ....................147
Tabla 32 Nivel B.- Posee conocimientos técnicos suficientes .............................148
Tabla 33 Nivel A.- Agrega valor basándose en sus conocimientos .....................148
Tabla 34 indicadores de medición .......................................................................152
Tabla 35 Competencias críticas perfil sugerido ...................................................164
Tabla 36 Indicadores para Impacto e influencia...................................................165
Tabla 37 Indicadores para planeación y organización .........................................167
Tabla 38 Indicadores para orientación al logro ....................................................168
Tabla 39 Indicadores para comunicación efectiva ...............................................170
Tabla 40 Indicadores para Capacidad de Negociación........................................173
Tabla 41 Indicadores para conocimiento del mercado.........................................174
Tabla 42 Indicadores para proactividad ...............................................................174
Tabla 43 Indicadores para aprendizaje y desarrollo ............................................175
Tabla 44 Indicadores para Manejo del cambio ....................................................177
Tabla 45 Indicadores para Liderazgo...................................................................179
Tabla 46 Indicadores para automotivación ..........................................................180
Tabla 47 Indicadores para espíritu investigativo ..................................................181
Tabla 48 Indicadores para trabajo en equipo.......................................................182
Tabla 49 Indicadores para creatividad .................................................................183
Tabla 50 Indicadores para manejo del conocimiento...........................................184
Tabla 51 Indicadores para ética empresarial .......................................................185
8
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1. Ciclo de venta en la industria farmacéutica ............................................16
Figura 2. Ejemplo DACUM.....................................................................................63
Figura 4. Competencias generales ......................................................................123
9
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 Participación del Mercado Ético Vs OTC, en la Industria Farmacéutica
Colombiana..........................................................................................................105
10
RESUMEN EJECUTIVO DEL TRABAJO
En la presente investigación presentamos un Perfil Sugerido para el Visitador
Médico del Grupo Farma de Colombia, el cual, de acuerdo con este Estudio,
responde a las exigencias del Mercado Ético Colombiano.
Este trabajo es
motivado por una firme convicción en que el Talento Humano representa el pilar
más importante de toda Empresa. El Perfil que se presenta es el resultado de
contrastar fuentes primarias y secundarias; se trata de una investigación
innovadora, teniendo en cuenta que actualmente la Industria Farmacéutica
Colombiana no cuenta con ningún estudio formal relacionado con el tema.
El trabajo inicia con un marco teórico en donde se recogen conceptos
relacionados
con
competencias,
gestión
por
competencias
y
perfil
por
competencias, para esto se tuvo en cuenta autores de la Escuela de David
McClelland, profesor de la Universidad de Harvard y maestro reconocido en la
investigación de este tema. Igualmente, con el propósito de obtener información
relacionada con el Perfil del Visitador Médico se recurrió a Entidades como el
Sena y Afidro, las cuales desafortunadamente no cuentan con información
específica, por lo cual se consultaron textos de reconocidos capacitadores de la
Industria Farmacéutica a nivel mundial, entre los cuales se encuentran Perry
Cebedo y Salvador Thompson. Posteriormente, a través de colaboradores de la
Industria Farmacéutica Colombiana, en especial Gerentes de Recursos Humanos
y Gerentes de Entrenamiento, se obtuvo información relacionada con perfiles
desarrollados por algunos Laboratorios Farmacéuticos, al igual que un texto
elaborado por Data Research, Compañía que ofrece cursos de capacitación para
profesionales colombianos que deseen vincularse al Sector como Visitadores
Médicos. Esta información permitió aterrizar la información al contexto nacional.
11
Finalmente se consultaron datos disponibles en la Web, en donde se encontraron
artículos tanto nacionales como internacionales, de mucha actualidad, que
ayudaron a complementar la información requerida.
En cuanto a fuentes primarias, se manejó la herramienta de Entrevista,
desarrollando este ejercicio con Visitadores Médicos que representan un modelo
dentro de la Industria Farmacéutica, teniendo en cuenta su experiencia y
características profesionales.
La muestra se delimitó a la ciudad de Bogotá,
tomando como referencia los 30 principales laboratorios (de acuerdo con IMS).
Luego de analizar la información recolectada se desarrolló un Perfil Genérico para
el Visitador Médico de la Industria Farmacéutica Colombiana, el cual se contrastó
con el Perfil definido por el Grupo Farma de Colombia, para así presentar un Perfil
Sugerido, el cual, tomando como referencia la presente Investigación, responde a
los requerimientos actuales de la Industria Farmacéutica Colombiana.
Como conclusión se puede afirmar que el Grupo Farma de Colombia, en términos
generales, cuenta con un Perfil alineado con el Sector, el cual puede ser
enriquecido, teniendo en cuenta los puntos clave identificados en este Estudio,
para lo cual se presenta un Perfil Sugerido, que incluye los aspectos más
relevantes de la Investigación.
12
INTRODUCCIÓN
Una de las preguntas más frecuentes de la Alta Gerencia, en la mayoría de las
Organizaciones, se relaciona con cómo mejorar su competitividad en un Mercado
que se caracteriza por ser riesgoso, cambiante y altamente exigente, la respuesta,
indudablemente, está en el Talento Humano.
El Capital Humano representa un pilar esencial en el desarrollo de toda Compañía
y frente al contexto actual significa una verdadera ventaja diferencial competitiva.
Entonces, ¿Cómo contar con un Recurso Humano altamente competitivo?
Diseñando un adecuado Perfil por Competencias, alineado con el Plan Estratégico
Organizacional, que garantice la selección y desarrollo de un personal idóneo . Un
Perfil, que tal como lo menciona Carlos Mora Vanegas, garantice un desempeño
superior por parte de los Colaboradores y que sea conciso, fiable, flexible y
adaptable a los cambios que ocurran tanto dentro de la Organización como en el
Entorno.
El Perfil por Competencias debe ser revisado periódicamente, con el propósito de
responder proactivamente a los requerimientos del Sector.
Para un contexto
actual se requiere un Talento Humano igualmente actualizado, por lo cual es tarea
de la Alta Gerencia velar porque el Perfil de su Capital Humano este alineado con
las exigencias del Mercado.
El presente trabajo tiene como objetivo presentar un Perfil Sugerido para el
Visitador Médico del Grupo Farma de Colombia, que le permita a la Organización
incrementar su competitividad en el Sector Farmacéutico Colombiano, teniendo en
cuenta las condiciones actuales de la Industria.
13
TÍTULO DE LA INVESTIGACIÓN
PERFIL DEL VISITADOR MÉDICO QUE REQUIERE EL GRUPO FARMA DE
COLOMBIA, PARA INCREMENTAR SU COMPETITIVIDAD EN EL MERCADO,
FRENTE AL PERFIL DEL VISITADOR MÉDICO DE LA INDUSTRIA
FARMACÉUTICA EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ, COLOMBIA.
14
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMA
En un mercado caracterizado por cambios constantes, como es el de la Industria
Farmacéutica, en donde los competidores son cada vez más agresivos y los
consumidores más exigentes, se requiere desarrollar ventajas diferenciales
competitivas, garantizando el máximo de productividad, a partir del desarrollo del
potencial y las competencias de la Fuerza de Ventas. Es por esta razón que en el
contexto actual cobra especial relevancia el papel del Visitador Médico, quien
representa un generador de riqueza para la Industria Farmacéutica, gracias a que
su activa participación permite negociaciones efectivas, duraderas y rentables con
los clientes objetivo: Médicos y Dependientes de Farmacia.
De otra parte, dadas las características de los productos que se comercializan en
la
Industria
Farmacéutica
(medicamentos),
se
requiere
de
una
venta
especializada, a cargo de un profesional altamente calificado, quien a través de
presentaciones persuasivas, basadas en ventajas diferenciales y beneficios,
obtenga la recomendación de sus productos por parte de Médicos y Dependientes
de Farmacia.
15
Figura 1. Ciclo de venta en la industria farmacéutica
Paciente
Médicamento
Médico
Visitador Médico y
Médico
Prescripción
Farmacia
Visitador Médico y
Dependiente de Farmacia
Fuente: los autores
Representa entonces el Visitador Médico un valor intangible y parte del capital
intelectual con que cuenta la Industria Farmacéutica, pues es claro que sin su
intervención no sería posible la actualización permanente del cuerpo médico y
dependientes de farmacia, con la consecuente transmisión de beneficios para el
paciente.
¿Cómo lograr entonces contar con el recurso humano más calificado y
competente de la Industria? Sin lugar a dudas la respuesta se fundamenta en el
desarrollo de las competencias del Visitador Médico, las cuales, como está
ampliamente demostrado, garantizan el logro de los objetivos estratégicos de la
Organización.
16
Quienes han tenido algún tipo de acercamiento con la Industria Farmacéutica
reconocen que este es un sector en donde la capacitación y el entrenamiento de la
Fuerza de Ventas representa el pilar de su crecimiento, quiere decir que en la
medida en que se desarrollen efectivamente las competencias del Visitador
Médico, se está más cerca del cumplimiento de los objetivos en ventas y en
especial en prescripciones. Es por esta razón que el Grupo Farma de Colombia
actualmente se encuentra implementando un programa de desarrollo de
competencias, con el propósito de garantizar que sus Representantes estén
altamente calificados y especializados, de tal forma que logren alcanzar los
objetivos trazados por la Organización, en búsqueda del incremento de su
participación en el mercado, garantizando la rentabilidad esperada.
Por lo anterior, es fundamental llevar a cabo una comparación del Perfil definido
para el Visitador Médico del Grupo Farma de Colombia frente al Visitador Médico
de la Industria, con el propósito de identificar aspectos relacionados con el
desarrollo de ventajas diferenciales, cuya implementación permita al Grupo Farma
incrementar la competitividad de su Fuerza de Ventas. En este sentido, cobra
especial relevancia la actual investigación.
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
1. ¿Por qué el visitador médico representa un actor clave en el desarrollo de los
objetivos estratégicos de la Industria Farmacéutica?
2. ¿ El Grupo Farma de Colombia ha definido las competencias a desarrollar en
sus Visitadores Médicos en línea con sus objetivos estratégicos?
3. ¿Comparado con la Industria Farmacéutica, cómo se encuentra el Visitador
Médico del Grupo Farma de Colombia, en cuanto a sus competencias y en qué
medida estas competencias representan ventajas competitivas?
17
4. ¿Qué Plan de Acción, relacionado con la vinculación, formación y desarrollo de
talentos, ha definido el Grupo Farma de Colombia para la evolución de las
competencias de sus Visitadores Médicos, frente a la Industria Farmacéutica?
18
2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
2.1 OBJETIVO GENERAL
Proponer el Perfil del Visitador Médico que requiere Grupo Farma de Colombia,
para incrementar su competitividad en el Mercado, frente al Perfil del Visitador
Médico de la Industria Farmacéutica en la ciudad de Bogotá, Colombia.
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Identificar por qué el visitador médico representa un actor clave en el desarrollo de
los objetivos estratégicos de la Industria Farmacéutica.
Identificar
si el Grupo Farma de Colombia ha definido las competencias a
desarrollar en sus Visitadores Médicos en línea con sus objetivos estratégicos.
Comparar el Perfil del Visitador Médico del Grupo Farma de Colombia frente al de
la Industria Farmacéutica, con el objetivo de identificar ventajas diferenciales
competitivas.
Identificar qué Plan de Acción, relacionado con la vinculación, formación y
desarrollo de talentos, ha definido Grupo Farma de Colombia para la evolución de
las competencias de sus Visitadores Médicos, frente a la Industria Farmacéutica.
19
3. JUSTIFICACIÓN Y DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
3.1 JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA
Conocedores del papel del Visitador Médico, como generador de riqueza e imagen
del Grupo Farma de Colombia, se hace necesario identificar el posible impacto
que genera el desarrollo de sus competencias en el incremento de la productividad
y la competitividad de la Organización.
Es así como, a través de la presente investigación, se podrán identificar aspectos
relacionados con el desarrollo de ventajas diferenciales competitivas, a partir de la
comparación del Perfil del Visitador Médico del Grupo Farma de Colombia frente al
de la Industria Farmacéutica, brindando una herramienta útil que permita el
desarrollo de las competencias de la Fuerza de Ventas del Grupo Farma de
Colombia.
3.2 DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
El presente estudio se circunscribe a los Visitadores Médicos, tanto del Grupo
Farma de Colombia, como de otras Compañías pertenecientes a la Industria
Farmacéutica, clasificadas en las 30 primeras posiciones del mercado ético
colombiano, en ventas (IMS, Abr-07), que tengan operación en la ciudad de
Bogotá.
20
4. MARCO DE REFERENCIA DE LA INVESTIGACIÓN
4.1 MARCO CONCEPTUAL
Con el propósito de unificar los significados de algunos términos utilizados en esta
investigación, a continuación se presentan las siguientes definiciones:
Empleo: Conjunto de tareas y cometidos desempeñados por una persona, o que
se prevé que ésta desempeñe, para un empleador particular, incluido el empleo
por cuenta propia.
Ocupación: Conjunto de empleos cuyas principales tareas y cometidos se
caracterizan por un alto grado de similitud. Una persona puede estar asociada
con una ocupación a través del empleo principal desempeñado en ese momento,
un empleo secundario o un empleo desempeñado anteriormente.
Desempeño: Cumplir las obligaciones inherentes a una profesión, cargo u oficio;
ejercerlos. Actuar, trabajar, dedicarse a una actividad laboral.
Perfil: Conjunto de características relacionadas con un concepto de competencias
donde se identifican las dimensiones del saber (conocimiento) del saber hacer
(gestión), del hacer (habilidades funcionales), del saber estar (habilidades
21
conductuales), las del ser (asociadas a motivaciones y valores) y las holísticas
(integralidad).
Rol: Conjunto de funciones, normas, comportamientos y derechos definidos
laboralmente que se esperan que una persona cumpla o ejerza de acuerdo a su
estatus en la compañía.
Se conoce también como Cargo, dentro del marco
laboral.
Actitud: Disposición psíquica y nerviosa, organizada por la experiencia, que
ejerce una influencia orientadora o dinámica sobre las reacciones del individuo
frente a todos los objetos y situaciones con los que está relacionado .
Aptitud: Hace referencia a las posibles variaciones entre individuos en los niveles
liminares de dificultad de la tarea (o en medidas derivadas que se basan en tales
niveles liminares) en los que, enfrentados en una clase de tareas, éstos rinden con
éxito en cualquier ocasión dada en la que las condiciones sean favorables.
Personalidad: Conjunto de condiciones no situacionales del comportamiento que
posibilitan un pronóstico sobre cómo actuará cada individuo en una situación
dada. Implica un grado de estabilidad temporal y transituacional moderado, así
como una contribución temperamental/genética que interactúa con la situación
ambiental.
Carácter: Conjunto de cualidades o circunstancias propias de una persona o de
una colectividad, que las distingue de las demás, por su modo de ser u obrar.
Conocimiento: Representaciones de hechos (incluidas generalizaciones y
solución de problemas) y conceptos organizados para uso futuro. El conocimiento
incluye las destrezas de saber cómo hacer uso efectivo de hechos. Cuando se
22
organiza de manera apropiada, nos permite transferir la experiencia del pasado al
futuro, predecir y controlar los acontecimientos e inventar nuevos futuros.
Habilidad: Capacidad para realizar determinado tipo de actividades físicas y
mentales.
Competencias: Se entiende por competencia la capacidad de llevar a cabo tareas
y cometidos correspondientes a un determinado empleo. Cualidad subyacente,
conocimientos puesto en práctica y habilidades funcionales, conductuales y
holísticas que permiten un desempeño idóneo en un contexto particular. Hace
referencia a los conocimientos, habilidades, destrezas y experiencias que
responden al comportamiento de alto desempeño de la gente en las
organizaciones. Deben ser adquiridas, empleadas, desarrolladas y compartidas
para alcanzar efectivamente las metas de una compañía. Teniendo en cuenta que
las competencias se encuentran relacionadas unas con otras, cuando una de ellas
falla puede convertirse en un inhibidor de otras. Características personales que
expresan habilidades, conocimientos, aptitudes y actitudes que un empleado
requiere tener, adquirir o desarrollar, para lograr un desempeño superior.
Competencias genéricas y específicas: Las primeras referidas a un conjunto o
grupo de actividades y las segundas destinadas a funciones o tareas específicas.
Evaluación de Competencias Laborales: Herramienta que permite evaluar la
competencia del personal, es decir, la combinación de conocimientos, habilidades
y actitudes, que el trabajador pone en juego adaptativamente en el desempeño de
una función productiva.
Gestión por Competencias: es un modelo integral de Gestión de los Recursos
Humanos, con un nuevo enfoque, detectando, adquiriendo, potenciando y
23
desarrollando las competencias que dan valor agregado a la empresa y que le
diferencia en su sector.
Abarca:
Identificación de perfiles de competencia
Capacitación orientada a desarrollar competencias
Evaluación de la efectividad de la capacitación
Articulación de otros subsistemas de Recursos Humanos
Selección y asignación de personal por competencias demostradas
Pertenencia del personal
Actualización de Registros
Nivel de Competencias: Se define en función de la complejidad y diversidad de
tareas y cometidos cuyo desempeño corresponde a una ocupación. El nivel de
competencias se mide operacionalmente considerando uno o más de los
siguientes elementos:
La naturaleza del trabajo desempeñado en una ocupación en relación con las
tareas y cometidos característicos definidos en cada nivel de competencias.
El nivel de enseñanza formal necesaria para desempeñar eficazmente las
tareas y cometidos implícitos.
La cantidad de formación informal en el empleo y/o la experiencia previa en
una ocupación conexa necesaria para desempeñar eficazmente estas tareas y
cometidos.
Representan los diversos grados de complejidad de lo que espera la organización
de las personas (A, B, C ó D), dentro de cada competencia, de acuerdo con su
Rol.
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Indicadores de Competencias: Representan cada una de las conductas
observables esperadas en el personal. Establecen el grado de cumplimiento de
cada persona dentro de los Niveles de una Competencia determinada. Se miden
a través de su frecuencia de aparición: Siempre, Casi siempre, Frecuentemente,
Con Cierta Frecuencia, Algunas Veces, Casi nunca,
Nunca.
Se selecciona
Siempre cuando la conducta se observe en más del 95% de las veces que se
espera que ocurra. Nunca cuando la conducta sea observada con una frecuencia
inferior al 5% de las ocasiones en que se espera que ocurra.
Diccionario/Directorio de Competencias: Documento en el que se recogen y
explican de forma ordenada conceptos e indicadores de cada una de las
competencias.
Mapa de Competencias: Plano donde se grafican los niveles de desempeño
requeridos para cada una de las competencias en función a los roles y los niveles
de cargo asociados a la complejidad de las tareas. A través de este mapa se
identifican, visualmente, las fortalezas y las brechas que presenta un colaborador,
en términos de competencias esperadas.
Competencias Conductuales: Conjunto de características que identifican las
conductas de las personas y que pueden interferir directa o indirectamente en la
realización de sus actividades. Se definen también como competencias genéricas
(David
McClellan)
(Saber
estar).
Ejemplos:
Inteligencia
Emocional,
Iniciativa/Autonomía, Dinamismo, Confiabilidad, Estabilidad.
Competencias Funcionales/Técnicas: Es la competencia relacionada con la
ejecución de las tareas, las cuales dan como resultado el logro de las funciones
asignadas a un trabajador. (Saber hacer).
25
Competencias Holísticas: Es la combinación entre tareas y conductas, lo que
facilita la movilización entre actitudes, aptitudes, habilidades y conocimientos.
(Poder hacer y querer hacer).
Ejemplos: Planeación, Seguimiento y Control,
Cumplimiento de Proyectos, Orientación al Cliente, Administración del Tiempo,
Resolución de Conflictos, Proactividad.
Orientación al logro: Competencia que consiste en la búsqueda permanente de
la excelencia. Se trata del compromiso y esfuerzo por obtener siempre los mejores
resultados perseverando en las acciones, asumiendo riesgos y tomando la
iniciativa para alcanzarlos.
Comunicación efectiva: Se trata de la habilidad para escuchar con atención y
transmitir mensajes en forma coherente de manera verbal o escrita. Implica la
posibilidad de adaptar el lenguaje a diferentes audiencias o interlocutores.
Capacidad de Negociación: Habilidad para establecer relaciones con otras
personas en relación con un asunto determinado con vista a acercar posiciones y
poder llegar a un acuerdo que sea beneficioso para las dos partes.
Manejo del cambio: Es la capacidad de adaptar el comportamiento ante cambios
en el entorno, manteniendo la calidad en los resultados del trabajo. Involucra
entender a diversas personas y situaciones, ajustar acciones o conductas propias,
y proponer alternativas y estrategias para anticiparse a los cambios futuros.
Trabajo en equipo: Es la habilidad para establecer alianzas y trabajar
conjuntamente con otras personas en función de los objetivos organizacionales.
Implica conciliar las diferencias individuales y los estilos personales para alcanzar
las metas del equipo.
Ética Empresarial: Competencia que consiste en conocer, cumplir y promover las
normas internas, y las regulaciones legales, morales, sociales, y organizacionales
valoradas dentro de la Compañía, con la finalidad de alcanzar los resultados
26
organizacionales en función de los estilos respetados internamente. Implica alinear
los valores personales, con los valores organizacionales.
Aprendizaje y Desarrollo: Se trata del interés permanente por el aprendizaje, ya
sea a través de entrenamientos formales, o a través de la experiencia y la
indagación de información, que permita adquirir nuevas conductas, habilidades y
conocimientos para impactar positivamente en los resultados del trabajo.
Esta competencia requiere combinar la capacidad para analizar datos, para
autoevaluarse objetivamente, y para buscar retroalimentación sobre sus acciones.
Impacto e Influencia: Es la capacidad de comunicarse e influir en los demás,
persuadirlos, y convencerlos para producir cambios y reforzar ó reorientar
acciones en función a los resultados esperados.
Planeación y Organización: Capacidad de desarrollar actividades relacionadas
con la definición de objetivos, metas, métodos, tareas, tiempos, estándares
(formas deseables en como debe darse el proceso), instrumentos, indicadores
(formas de medición posterior de los resultados), al tiempo que se acopian e
integran dinámica y racionalmente los recursos de una organización o plan, para
alcanzar resultados previstos mediante la operación.
Liderazgo: Es la capacidad para inspirar una visión compartida desarrollando el
potencial de los asociados de valor y logrando que el plan estratégico se cumpla.
Auto-motivación. Es la capacidad de mantener el nivel de motivación en un
estado óptimo, independientemente de las circunstancias.
Creatividad: Consiste en la habilidad de innovar, de plantear e implementar
nuevas ideas y romper los paradigmas establecidos para el logro de los objetivos.
27
Conocimiento del Mercado: Se trata del conocimiento del entorno del negocio
farmacéutico, y la búsqueda permanente de información relacionada con
tendencias de mercado, con la finalidad de concentrar y complementar los
esfuerzos hacia las actividades que generan valor agregado, y facilitar nuevas
oportunidades de negocio.
Manejo del Conocimiento: Se trata del uso efectivo de los conocimientos
técnicos relacionados con la posición, adquiridos durante la formación académica
o la experiencia profesional. Tiene que ver con la adecuación de la información y
la aplicación de esos conocimientos para alcanzar los resultados.
Proactividad: Capacidad de anticiparse a los hechos y cambiar el rumbo de los
mismos.
Visión de Empresa: Conocimiento del Plan Estratégico Organizacional,
planteamiento de objetivos individuales a partir de las estrategias definidas por la
Empresa.
Competitividad: Capacidad de competir con empeño en la consecución del
resultado. Eficiencia en la administración de recursos, eficacia en el logro de
objetivos y efectividad comprobada para generar impacto en el entorno.
Autoestima: Valoración generalmente positiva de sí mismo.
Perseverancia: Mantenerse constante en la persecución del objetivo propuesto.
Pensamiento Analítico: Capacidad de hacer distinción y separación de las partes
de un todo hasta llegar a conocer sus principios y elementos.
28
Visitador Médico: Representante de la Industria Farmacéutica, responsable de la
promoción de medicamentos al cuerpo Médico. Profesional en las áreas de la
salud, química farmacéutica y/o ciencias de la administración. Individuo con claras
competencias en el área de la comunicación, con orientación hacia el logro,
capacidad de trabajo en equipo y manejo del cambio.
Coaching: Es un estilo de Liderazgo que impacta el compromiso y las
competencias de los colaboradores, apuntando a desarrollar la excelencia en el
desempeño y los resultados.
Gerente de Distrito: Profesional de la Gerencia media, quien tiene a su cargo un
grupo de Visitadores Médicos en un área geográfica asignada.
Gerente de Área: Profesional de la Alta Gerencia, quien tiene a su cargo un grupo
de Gerentes de Distrito, a nivel nacional.
Cabeza del grupo de Visitadores
Médicos.
Industria Farmacéutica: Sector de la economía dedicado a la investigación,
desarrollo y comercialización de medicamentos.
Médico: Toda persona habilitada y autorizada legalmente para practicar la
medicina humana y calificada para efectuar el tratamiento requerido, según el
Artículo 112 del Código Sanitario.
Dependiente de Farmacia: Persona que labora en un establecimiento
farmacéutico en donde se almacenen, comercialicen, distribuyan o dispensen
medicamentos. Encargado de la venta de medicamentos de prescripción y la
recomendación de productos de libre formulación.
29
Indicadores de Desempeño: Sistema de medición de resultados, en donde se
comparan porcentualmente las cifras obtenidas frente a los objetivos propuestos.
Cobertura de Visita Médica: Es un indicador empleado por la Industria
Farmacéutica que mide el porcentaje de médicos visitados en un período
determinado (ciclo) frente al total de Médicos objetivo (panel médico) .
Promedio Diario de Visita Médica: Es un indicador que mide el porcentaje de
médicos visitados en un día frente al objetivo propuesto (Ejemplo: 11
Médicos/día).
Frecuencia de Visita Médica: Es un indicador que mide el número de contactos o
visitas realizadas en un año a un mismo Médico, de acuerdo con los períodos
(ciclos) definidos (Ejemplo: 9 contactos en 12 ciclos).
Cuota de Ventas: Es un indicador que mide el porcentaje de cumplimiento en
ventas frente al objetivo definido para un período determinado (mes, trimestre,
semestre, año).
Prescripción: hace referencia a la orden médica, en donde se recomienda al
paciente la administración de determinados medicamentos, de acuerdo con la
patología (enfermedad) diagnosticada.
Para el caso del Visitador Médico, su
objetivo es persuadir al Médico de prescribir los medicamentos del laboratorio que
representa, con base en eficacia, seguridad y tolerabilidad.
Close Up: Sistema de Auditaje que recolecta una muestra de prescripciones
generadas por el Cuerpo Médico, presentando tendencias de prescripción, por
Médico, Zonas y a nivel Nacional.
IMS: Sistema de Información que muestra las ventas obtenidas por el sector
farmacéutico, en donde se analiza cada Laboratorio, junto con su participación en
ese Mercado.
30
DDD: Sistema de Información, contratado por la Industria Farmacéutica, que
permite evaluar el potencial del Mercado a nivel de Territorios (Zonas Geográficas)
y el desempeño de los productos en cada Territorio llegando hasta el nivel de
Brick (Zonas Postales). Con información histórica de 24 meses, mes a mes. Esta
herramienta es utilizada por los Laboratorios Farmacéuticos para el pago de las
Comisiones de sus Visitadores Médicos.
Técnica de Ventas: Conjunto de acciones, concretas y planificadas que de
manera combinada facilitan al Representante de Ventas alcanzar los objetivos
propuestos.
VIP: Visión Integral del Personal.
Programa de desarrollo de Competencias
desarrollado por el Grupo Farma.
4.2 MARCO TEÓRICO
4.2.1 Competencias y Gestión por Competencias
¿Qué entendemos por Competencias?. A continuación
se ofrecen algunas definiciones, las cuales suelen ser
múltiples y variadas, de acuerdo con los diferentes autores y
modelos:
1. Las competencias son repertorios de comportamientos que algunas personas
dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada
(Levy Leboyer, 1997).
Según este autor, son además observables en la realidad del trabajo, e igualmente
en situaciones de test, y ponen en práctica de manera integrada aptitudes, rasgos
de personalidad y conocimientos. Por lo tanto, las considera un trazo de unión
31
entre las características individuales y las cualidades requeridas para llevar a cabo
las misiones del puesto.
2. Las competencias son unas características subyacentes a la persona, que
están causalmente relacionadas con una actuación exitosa en el puesto de
trabajo. (Boyatzis, 1982).
3. Se refiere a la capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad
laboral plenamente identificada (según la OIT este es el concepto generalmente
más aceptado).
4. Se refiere a la capacidad productora de un individuo que se define y se mide en
términos de desempeño en un contexto laboral determinado, y no solamente de
conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes. Estas son necesarias, pero no
suficientes en si mismas para un desempeño efectivo. (CONOCER de México).
5. Se refieren a la construcción social de aprendizajes significativos y útiles para el
desempeño productivo en una situación real de trabajo, que se obtiene no solo a
través de la instrucción, sino también -y en gran medida- mediante el aprendizaje
por experiencia en situaciones concretas de trabajo. (POLFORM/OIT).
6. Es la idoneidad para realizar una tarea o desempeñar un puesto de trabajo
eficazmente, por poseer las calificaciones requeridas para ello. (OIT).
7. Es el conjunto de comportamientos socio-afectivos y habilidades cognoscitivas
psicológicas sensoriales y motoras que permiten llevar a cabo de manera
adecuada un papel, una función, una actividad o tarea. (Provincia de Québec)
8. Es el conjunto identificable y evaluable de conocimientos, actitudes, valores y
habilidades relacionadas entre sí, que permiten desempeños satisfactorios en
32
situaciones reales de trabajo, según estándares utilizados en el área ocupacional.
(Consejo Federal de Cultura y Educación Argentina).
9. Se concibe como una compleja estructura de atributos necesarios para el
desempeño de situaciones específicas. Es una compleja combinación de atributos
(conocimientos, actitudes, valores y habilidades) y las tareas que se tienen que
desempeñar en situaciones determinadas. (Australia).
Esta definición es considerada como un enfoque holístico, en la medida en que
integra y relaciona atributos y tareas, permite que ocurran varias acciones
intencionales simultáneamente y toma en cuenta el contexto y la cultura del lugar,
permitiendo incorporar la ética y los valores como elementos del desempeño
competente.
De una forma u otra, puede concluirse que, de manera general, están contenidos
los cincos tipos de características competenciales propuestas por Lyle M Spencer
y Signe M Spencer (1993):
Motivaciones que determinan el comportamiento de las personas hacia
determinados tipos de acciones: logro, afiliación y poder.
Rasgos del carácter, que justifican los tipos de reacciones ante determinadas
situaciones.
Capacidades personales, valores relacionados con las actitudes, valores y autoimagen.
Conocimientos.
33
Habilidades, capacidad para realizar determinado tipo de actividades físicas y
mentales.
David McClelland (profesor de la Universidad de Harvard), ha sido uno de los
primeros autores que nos describió y acercó al concepto “competencias” y lo
definió como “las características subyacentes en una persona que están
causalmente relacionadas con los comportamientos y la acción exitosa en su
actividad profesional”.
Las competencias se definen como la combinación de conocimientos, habilidades
y actitudes que las personas ponen en juego en diversas situaciones reales de
trabajo de acuerdo con los estándares de desempeño satisfactorio propios de
cada área profesional.
Las competencias hacen referencia tanto al conocimiento de los requisitos
técnicos del trabajo, y su puesta en práctica, como a las actitudes o rasgos
psicológicos necesarios para un adecuado rendimiento.
En su opinión, las aptitudes académicas tradicionales (como las calificaciones y
títulos) no nos permiten predecir adecuadamente el grado de desempeño laboral o
el éxito en la vida. En su lugar, propone que los rasgos que diferencian a los
trabajadores más sobresalientes de aquellos otros que simplemente hacen bien
las cosas hay que buscarlos en competencias tales como la empatía, flexibilidad,
iniciativa, etc.
En sus investigaciones utilizó la entrevista de incidentes críticos (de Flanagan)
donde se pide a los sujetos que piensen en situaciones importantes que se han
producido en su trabajo que cristalizaron en un éxito o fracaso, y describan las
conductas que llevaron a cabo con todo detalle; de esta forma se puede
discriminar de forma objetiva qué comportamientos habían sido exitosos y cuales
no.
34
Identificó muestras representativas de sujetos que habían triunfado en su trabajo
con otras que habían fracasado y valoraba las características personales
(competencias) asociadas con las actuaciones exitosas. Así llegó a distinguir las
competencias diferenciadoras (características que distinguen a un trabajador con
una actuación superior de otro con una actuación inferior) de las competencias
umbral (características mínimas que se precisan para lograr una actuación
adecuada).
Las Competencias. Aluden a dimensiones que permiten caracterizar a las
personas y, por tanto, a conceptos que se prestan a la evaluación.
Permiten, a través de su evaluación, conocer las características de las personas
para discriminar y determinar diferencias individuales, y a partir, de ahí analizar el
grado de adecuación de una persona con unas competencias concretas, a un
puesto específico dentro de una estructura organizacional, también específica.
Establecen un vínculo entre las tareas a realizar y los comportamientos
manifestados para hacerlo, por una parte, y las cualidades individuales necesarias
para comportarse de forma satisfactoria por otra.
Existe una condición previa a la evaluación: El análisis del puesto.
En esta fase se debe confeccionar una lista de las exigencias que requiere el
puesto, porque esta labor nos ayudará bastante a la hora de interpretar los
resultados, comparando las exigencias que demanda el puesto, con las
competencias que de hecho tiene el sujeto evaluado.
Lo que David McClelland llamó características subyacentes supone en realidad un
concepto muy ambicioso al englobar en él todos los aspectos que la persona
posee y pone al servicio del desarrollo de su comportamiento laboral.
35
Las características subyacentes de cada individuo resultarían de la suma de sus:
Capacidades cognoscitivas: Aptitudes.
Rasgos de Personalidad.
Tendencias de conducta: Actitudes.
Conocimientos adquiridos (teóricos y experienciales).
Aptitud. Hace referencia a las posibles variaciones entre individuos en los
niveles liminares de dificultad de la tarea (o en medidas derivadas que se basan
en tales niveles liminares) en los que, enfrentados en una clase de tareas, éstos
rinden con éxito en cualquier ocasión dada en la que las condiciones sean
favorables.
Las tareas implicadas en la definición son aquellas en las que un correcto o
apropiado procesamiento de la información mental resulta crítico para el éxito del
rendimiento.
Son características que existen en el individuo en estado latente y potencial, sin
aprendizaje. Con el ejercicio se transforman en capacidad.
Las aptitudes no nos informan de los comportamientos que las personas
desarrollan en sus puestos de trabajo, sino de sus capacidades intelectuales.
Personalidad. Conjunto de condiciones no situacionales del comportamiento
que posibilitan un pronóstico sobre cómo actuará cada individuo en una situación
dada. Implica un grado de estabilidad temporal y transituacional moderado, así
como una contribución temperamental/genética que interactúa con la situación
ambiental.
36
Los rasgos de personalidad son tendencias determinantes generalizadas y
personalizadas, modos consistentes y estables de la adaptación de un sujeto a su
ambiente. De esta manera, son distintos de los estados y actividades que
describen aquellos aspectos de la personalidad que son temporales, breves y
provocados por circunstancias externas.
Muchas veces los rasgos se estimulan en una situación y no en otra. Un rasgo
expresa lo que una persona por lo general hace en la mayoría de las situaciones,
no lo que hará en alguna situación. El concepto de rasgo es necesario para
explicar la consistencia de la conducta, mientras que reconocer la importancia de
la situación es necesaria para explicar la variabilidad de la conducta.
La base en la medición y el desarrollo de una clasificación de rasgos es la técnica
estadística de análisis factorial. El análisis factorial es, de este modo, un recurso
estadístico para determinar cuáles conductas están relacionadas pero no
dependen de otras y, determinar por tanto, las unidades o elementos básicos en la
estructura de la personalidad.
El concepto rasgo supone que la conducta conserva algún patrón y regularidad
con el paso del tiempo y a través de las situaciones. Distinguimos 5 tipos de
rasgos:
Rasgos de capacidad: Se relacionan con las habilidades y capacidades que
permiten al sujeto funcionar de manera efectiva. La inteligencia es un ejemplo de
rasgo de capacidad.
Rasgos de temperamento: Se relacionan con la vida emocional de la persona y la
cualidad estilística de la conducta. Si uno tiende a trabajar de manera rápida o
lenta, a ser por lo general tranquilo o visceral, o a actuar después de reflexionar o
37
de manera impulsiva, todo tiene que ver con cualidades de temperamento que
varían de un sujeto a otro.
Rasgos dinámicos: Se relacionan con las búsquedas y la vida motivacional del
sujeto, los tipos de metas que son importantes para la persona.
Estos tres tipos de rasgos constituyen elementos estables de la personalidad.
Rasgos superficiales: Expresan conductas, que en un nivel superficial pueden
parecer unidas, pero en realidad no siempre aparecen y desaparecen (varían)
juntas y no necesariamente tienen una causa común.
Rasgos fuente: Expresa una asociación entre conductas que varían juntas para
formar una dimensión unitaria, independiente de la personalidad. Representan los
bloques constructores de la personalidad y se requieren procedimientos
estadísticos de análisis factorial para descubrirlos.
Actitud. Disposición psíquica y nerviosa, organizada por la experiencia, que
ejerce una influencia orientadora o dinámica sobre las reacciones del individuo
frente a todos los objetos y situaciones con los que está relacionado.
El conjunto de valores (personales e interpersonales) que posee el sujeto
determinará en gran medida sus actitudes.
Conocimiento. Representaciones de hechos (incluidas generalizaciones y
solución de problemas) y conceptos organizados para uso futuro. El conocimiento
incluye las destrezas de saber cómo hacer uso efectivo de hechos. Cuando se
organiza de manera apropiada, nos permite transferir la experiencia del pasado al
futuro, predecir y controlar los acontecimientos e inventar nuevos futuros.
Hay que distinguir dos tipos de conocimientos:
38
El adquirido en la formación tradicional: Conocimiento Teórico
El adquirido por la experiencia profesional: Conocimiento Práctico
La técnica adecuada para evaluar los conocimientos es a través de un análisis
exhaustivo de:
La formación del sujeto
Su experiencia profesional
Herramientas de evaluación
4.2.2 Tipos de Competencias. Partiendo de las consideraciones realizadas
por los citados enfoques de competencias al respecto, estas pueden clasificarse
en genéricas y específicas. Las primeras referidas a un conjunto o grupo de
actividades y las segundas destinadas a funciones o tareas específicas.
Otra clasificación es la que realizan Cardona y Chinchilla (1999) quienes refieren
dos tipos de competencias: las técnicas o de puesto y las directivas o genéricas.
Las primeras se refieren a aquellos atributos o rasgos distintivos que requiere un
trabajador excepcional en un puesto determinado. Estas incluyen conocimientos,
habilidades, o actitudes específicas, necesarias para desempeñar una tarea
concreta.
Las segundas son aquellos comportamientos observables y habituales que
posibilitan el éxito de una persona en su función directiva. Estas aunque se
consideran genéricas, según los autores, y aunque una empresa pueda enfatizar
más en una que en otra, pueden estudiarse de manera conjunta a partir del
análisis de la función directiva.
Las competencia directivas ó genéricas se clasifican a su vez en competencias
39
estratégicas e intratégicas. Esta otra clasificación la realizan los autores,
basándose en el modelo antropológico de empresa propuesto por Pérez López
(1998), según el cual:
La función directiva consiste en diseñar estrategias que produzcan valor
económico, desarrollando las capacidades de sus empleados y uniéndolas con la
misión de la empresa.
Una
estrategia
que
obtenga
valores
económicos,
empobreciendo
las
capacidades de sus empleados o disminuyendo su unidad con la empresa, no
sería una estrategia válida, ya que entre otros casos, debilitaría la capacidad de la
empresa para conseguir un valor económico futuro.
Por lo tanto, la función directiva incluye, además de una dimensión estratégica,
otra a la que se le denomina intratégica.
Las competencias directivas estratégicas son aquellas necesarias para obtener
buenos resultados económicos y entre estas los autores citan: la visión, la
resolución de problemas, la gestión de recursos, la orientación al cliente y la red
de relaciones efectivas.
Las competencias directivas intratégicas, son aquellas necesarias para
desarrollar a los empleados e incrementar su compromiso y confianza con la
empresa, que según el referido modelo, se trata en esencia de la capacidad
ejecutiva y de la capacidad de liderazgo, entre las cuales se mencionan, la
comunicación, la empatía, la delegación, el “coaching” y el trabajo en equipos.
A los dos tipos de competencias anteriores, Cardona y Chinchilla le agregan
unas competencias directivas, que según estos, son de carácter propiamente
empresariales a las que se le denominan de eficacia personal. Estas, que se
40
presentan a continuación, incluyen aquellos hábitos que facilitan una relación
eficaz de la persona con su entorno.
Pro-actividad: iniciativa, autonomía personal.
Autogobierno: gestión personal del tiempo, del estrés, del riesgo, disciplina
concentración y autocontrol.
Desarrollo personal: auto-crítica, auto-conocimiento, cambio personal.
Estas competencias miden la capacidad de auto-dirección, la cual resulta
imprescindible para dirigir a otros, potenciando de esta forma las competencias
estra e intratégicas.
En resumen, puede observarse la presencia de dos grandes grupos de
competencias: las genéricas y las específicas, aún cuando los términos
empleados varíen de un autor a otro.
Como consecuencia de estas clasificaciones encontramos que los distintos
autores proponen y presentan sendas listas de “competencias requeridas”, sean
estas de un tipo u otro, como por ejemplo la establecida por Thornton y Byham
(1982) donde se intenta reunir un grupo de competencias genéricas o supracompetencias para los llamados mandos de alto nivel, o la propuesta por Dulewicz
(1989) referida a los mandos intermedios, u otras, que como bien refiere LevyLeboyer (1997) son confeccionadas por los propios especialistas de Recursos
Humanos de una determinada empresa, en función de confeccionar un sistema de
competencias propio, y que en su gran mayoría aún permanecen sin editar, ya que
son confeccionadas por la empresa para su consumo.
Actualmente las organizaciones tienden a determinar, atendiendo a su entorno y
41
su estrategia empresarial, cuales son las competencias que realmente producen
un rendimiento superior, empleando para esto unas u otras técnicas.
4.2.3 ¿Qué es la gestión por competencias?. Según Leboyer, la gestión por
competencias es un modelo de gestión que permite evaluar los conocimientos,
habilidades y actitudes específicas para cada puesto de trabajo y favorecer el
desarrollo de nuevas competencias para el crecimiento personal de los empleados
en el contexto de la organización.
Un modelo de gestión en el que las competencias sean el elemento operativo
deberá permitir:
Unificar los diferentes procesos de gestión de las personas, utilizando criterios
compartidos y coherentes.
Vincular la capacidad Poder de ejecución/desempeño/ logro Tipo y cantidad de
bienes y servicios producidos por un proceso o programa personal y de los
equipos para agregar valor, en los procesos de trabajo.
Alinear la gestión de los recursos humanos a la estrategia del negocio
(aumentan su capacidad de respuesta ante nuevas exigencias del mercado).
Administrar adecuadamente
los activos que suponen las competencias,
asegurando el sostén de las ventajas competitivas de la empresa.
Para ello, un modelo de gestión integrada de las personas basado en
competencias debe tener en cuenta que los objetivos y la planificación de los
recursos humanos deben ser elaborados a partir del marco de los objetivos y
planes estratégicos de la empresa.
42
La función de gestión de los recursos humanos debe estar alineada con el resto
de las funciones de la empresa. Ahora las personas y sus conocimientos son un
factor preponderante de productividad y determinante a la hora de establecer
ventajas competitivas.
De ahí que un proceso adecuadamente orientado de gestión de talentos humanos
basado en competencias, parta de la revisión de los elementos estratégicos
otorgándole así un enfoque proactivo.1
4.2.4 Corrientes de la gestión por competencias. A continuación se presentan
dos de las corrientes diferenciadas en la Gestión por Competencias:
Enfoque Anglosajón. Se centra en el contenido del puesto de trabajo, así
como en su relación con la estrategia global de la organización.
Los seguidores de este enfoque, comparten los puntos de vista de McClelland en
cuanto a que los test de inteligencia y los expedientes académicos por si solos no
aportan valor predictivo sobre el éxito profesional, así como tampoco describen las
competencias que posee una persona. Por lo tanto, se requiere de establecer
relaciones causales, lo cual hace a este enfoque muy potente desde el punto de
vista metodológico.
Para establecer estas relaciones se requiere definir una serie de indicadores
observables que actúen como los agentes que causan los rendimientos superiores
(variables predictoras o agentes causales).
Según este enfoque, estas relaciones son más difíciles de establecer en puestos
1
LEVY-LEBOYER, Claude, Gestión por Competencias, Ediciones Gestión 2000, Barcelona,
España, 1997.
43
que directamente no generan valores o en puestos donde no se conocen los
resultados concretos que de él se esperan.
Se orienta hacia las competencias genéricas y universales, presuponiendo que
cualquier país necesita competencias muy parecidas si se tiene en cuenta que
aumentar el rendimiento es una de las “vías universales” para lograr la
superviviencia de las organizaciones, aunque reconocen también la existencia de
competencias específicas.
Este paradigma ha ido evolucionando a partir de la década de los 80, y en la
actualidad considera las competencias como el lazo que une las conductas
individuales con la estrategia de la organización, la cual debe estar sostenida por
una cultura adecuada, siendo aquí donde las competencias entran en juego, a
través de la gestión estratégica de los Recursos Humanos.
Por lo tanto, si la estrategia elegida implica satisfacción con el cliente y trabajo en
equipos, las competencias tienen que reflejar esta orientación, y no otra, aún
cuando las competencias no aceptadas sean eficaces.
Para este enfoque, las competencias reflejan una serie de valores que en muchos
casos aglutinan la misión y el plan estratégico, lo que posibilita que aquellas
“requeridas” por la organización, puedan ser identificadas a través de un panel de
expertos, sin la necesidad de recurrir a medidas directivas de rendimiento, por lo
que en consecuencia se le confiere la utilidad que tienen para cambiar conductas
ligadas a los valores estratégicos.
Algunos de los autores más representativos de este enfoque son: R E Boyatzis, G
Hammel y C K Prahalad.
44
Enfoque Francés. Se centra más en la persona, y al contrario del enfoque
anterior su finalidad es actuar como elemento de auditoria en torno a la capacidad
individual del sujeto y el esfuerzo de la organización por mantener su fuerza de
trabajo en condiciones óptimas de “empleabilidad”.
Considera las competencias como una mezcla indisoluble de conocimientos y
experiencias
laborales
en
una
organización
específica
(competencias
+
experiencias + conocimientos + rasgos de personalidad) /organizaciones
específicas, que son las que tienen la capacidad de capacitar a las personas, en
función de que estas puedan ejercer de la mejor manera posible sus funciones.
Por lo tanto, las experiencias profesionales son la única manera de adquirir
competencias que no son reconocidas por un certificado de estudios.
Como puede apreciarse, este enfoque enfatiza en la existencia de competencias
específicas, lo cual queda reflejado en el uso del concepto auto-imagen, como el
motor de aprendizaje en las personas, siendo este el que nos proporciona la
imagen que tenemos de si mismos y de por que nos comportamos de la manera
en que lo hacemos.
Este enfoque se centra en los procesos de aprendizajes de las personas y
considera que los test de aptitudes así como los de coeficiente intelectual son
instrumentos predictivos muy importantes en la gestión de las competencias.
Claude Levy Leboyer es uno de los autores más citados como representante de
esta corriente.
Como se observa, cada corriente pretende desde su perspectiva resolver
cuestiones que conciernen a un mismo tema, el de las competencias como una
alternativa para lograr mejora en el rendimiento de los individuos. Ambas
contienen elementos que las diferencian y otros en los que coinciden.
45
Un enfoque se centra en los contenidos del puesto de trabajo y el otro en las
personas que lo ocupan; uno está más orientado a las competencias de tipo
genéricas y otro a las competencias específicas, no obstante ambos reconocen la
co-existencia de ambas; en cuanto al valor predictivo de los test en el éxito
profesional, un enfoque considera que la utilización de los test de inteligencia por
si solos carece de este valor, mientras que el otro enfoque le confiere a este un
gran valor predictivo. No obstante las diferencias en este sentido, puede
apreciarse que en esencia el valor del test no se niega.
En torno a esto, es importante señalar, que cuando en una organización se decida
adoptar uno u otro, e incluso, aún cuando se decida constituir uno propio, los
especialistas en Recursos Humanos no deben obviar las implicaciones que esto
trae
consigo.
Y
coincide
con
muchos
autores
cuando
señalan
que
“tradicionalmente dichos especialistas se han caracterizado por realizar una
gestión burocrática de las personas: nóminas, descripción de puestos y formación
genérica, y que ahora deberán ocuparse de seleccionar, formar, valorar e
incentivar a los recursos humanos de las empresas, de manera que estas puedan
contar con personas más capacitadas y comprometidas en el futuro, que obtengan
un conocimiento más exacto sobre la condiciones laborales y personales que
conforman los distintos puestos de trabajo, determinando a su vez para la
organización un conjunto de “competencias requeridas”. Deberán por tanto, jugar
un papel más pro-activo, y aportar valor añadido, además de intervenir como
protagonistas en los problemas sociales de la empresa”.
4.2.5 La gestión de los talentos humanos alineados. Gestionar la información y
el conocimiento: Conjunto de conceptos, principios, teorías, leyes, modelos,
métodos, procedimientos, técnicas; etc. que posibilitan una conexión productiva de
las personas con una realidad. El conocimiento es lo que un individuo debe saber
para vivir productivamente una experiencia concreta existente en una organización
46
no es un asunto que deba ser entendido como de responsabilidad exclusiva de
esta función.
Deberá incorporar desde a la alta dirección al personal de línea.
Los procesos de gestión de las competencias de las personas pasan a ser un
elemento clave del proceso de creación de valor de la empresa, que, en
consecuencia, debería ser gestionado a todos los niveles.
El modelo de competencias es el núcleo fundamental que orienta la gestión de las
personas en procesos clave para la empresa.
En la gestión se produce un intercambio de información que permite a cada
proceso
disponer
de
las
competencias
como
elemento
de
información
fundamental, generando a su vez, nueva información para su mantenimiento y
actualización.
Una adecuada gestión de las competencias
implica establecer los requisitos
psicológicos y requisitos actitudinales en función de los resultados que deben ser
alcanzados por los colaboradores de la organización.
4.2.6 ¿Cómo se implementa el Modelo de Gestión por Competencias?. Los
pasos que generalmente se siguen en la implementación del modelo de gestión
son:
Considerar los objetivos estratégicos de la empresa.
Analizar la capacidad de la organización y de sus recursos.
Estudio de la viabilidad económico - financiera del modelo.
Elaborar su modelo de Competencias.
Aplicar los perfiles de Competencias en las diferentes etapas de la gestión del
talento humano.
47
4.2.7 ¿Cómo se describen las Competencias?. Un punto sensible en el
establecimiento
del
modelo
de
Competencias
radica
justamente
en
la
identificación y definición de las mismas.
Al efecto las empresas disponen de un abanico de posibilidades, existen desde las
metodologías que facilitan la participación de los trabajadores en la identificación
de las Competencias; hasta aquellas que ofrecen verdaderos catálogos a elección
de las directivas empresariales.
El modelo de gestión por Competencias llega hasta la definición de niveles y de
indicadores de conductas esperadas.
En estos casos se elabora un marco de referencia, también llamado “perfil” o
“modelo” que se desarrolla a partir de un núcleo de Competencias.
Este grupo de Competencias se desagregan en un grupo más detallado o
específico; estas sub-competencias se suelen expresar en diferentes niveles de
posesión de la Competencia por parte del individuo, a cada uno de los cuales le
corresponde un indicador de conducta. En el gráfico siguiente se ejemplifica esta
estructura:
Usualmente se define una Competencia por ejemplo:
“Trabajar con información” a la cual se asocian varios indicadores de
comportamiento; de la forma:
Identifica y usa apropiadamente las fuentes de información
Identifica con precisión el tipo y forma de información requerida
48
Obtiene información relevante y la mantiene en los formatos apropiados
Los niveles pretenden describir el grado de desarrollo de la Competencia en
términos del alcance en su desempeño y la posibilidad de comprometer
actividades como la planificación, la decisión por recursos o el trabajo de otros.
Por ejemplo para el indicador “Obtiene información relevante y la mantiene en
formatos apropiados" se podrían considerar varios Indicadores:
Indicador 1: Maneja información general y de libre acceso, la registra totalmente
en aplicaciones computarizadas
Indicador 2: Maneja información de alguna especialización y ocasionalmente
restringida, la registra de acuerdo con su prioridad y reserva en diferentes
aplicaciones computarizadas.
Indicador 3: Maneja información de resultados y confidencialidad, decide los tipos
de archivo para registro y ocasionalmente elabora reportes sobre lo actuado.
Indicador 4: Maneja informaciones confidenciales, la incluye en archivos de
acceso restringido y se ocupa de destruir las copias en papel.
4.2.8 Directorio de Competencias. El Directorio de Competencias aporta una
serie de ventajas en la implantación este sistema de gestión:
Reduce tiempo y esfuerzo en el proceso de implementación de la Gestión por
Competencias.
Trabaja sobre situaciones reales evitando especulaciones y discusiones
metodológicas.
49
Favorece un enfoque proactivo.
El propio directorio provoca el proceso de reflexión de cual sería el diseño de los
puestos en términos de competencias para dar respuesta a los objetivos
planteados por la organización.
Esta actividad permite planificar cuidadosamente la formación de modo que
cumpla dos propósitos.
Uno, hacer el nexo entre las Competencias requeridas y las Competencias
disponibles en el presente.
Otro, anticipar acciones de formación que cubran las Competencias requeridas a
futuro e incluso el reclutamiento y/o desvinculación que permitan a las
organizaciones disponer de tales Competencias.
4.2.9 Evaluación de Competencias. Desde hace algunos años, se ha
incrementado el número de organizaciones interesadas en evaluar a sus
miembros más que por el cumplimiento de las tareas, por las competencias que
estos sean capaces de demostrar en el desempeño de sus funciones.
Un ejemplo ilustrativo en este sentido, lo constituye el procedimiento propuesto por
Kaplan y Norton en 1996 (citado por Cardona y Chinchilla, 1999) el cual se conoce
como “Cuadro de Mando Integral”(Balance Score). En este se agregan indicadores
de competencias a los indicadores de resultados y se haya una media ponderada
para obtener un indicador final, el cual está asociado a una retribución variable.
Esto pudiera tener sus ventajas, aunque coincidiendo con Cardona y Chinchilla,
cuando al referirse a este procedimiento plantean que en el mismo se mezclan dos
realidades distintas: los objetivos y las competencias, lo que puede producir
percepciones de falta de justicia comparativa, las cuales resultan muy negativas
50
para la motivación y el rendimiento de los empleados, llegando a socavar la
capacidad creativa e innovadora de estos.
Y en este sentido, no dejan de tener razón cuando refieren que las competencias
resultan “variables” nada fáciles de medir, en comparación con los objetivos, a la
vez que su desarrollo requiere de una motivación intrínseca más que de una
compensación “de fin de año”. Por lo tanto, requieren de un tratamiento diferente
al ser evaluadas, ya que si bien son objetivas, en cuanto a que son observables,
también son subjetivas, en cuanto a la percepción que de ellas tiene el
examinador (Cardona y Chincilla, 1998).
A continuación, se hace referencia a algunos de los métodos y/o técnicas que son
utilizados actualmente en el diagnostico de competencias.
Método Evaluación 360°. Consiste en un sistema para evaluar el desempeño a
través de un cuestionario, donde pueden expresarse criterios en relación a ¿qué le
gusta del evaluado en relación a los aspectos explorados? ¿qué no le gusta?;
¿qué le gustaría que sucediera o que modificara en su conductas?, entre otras.
Todo esto referido a comportamientos observables o deseables. Este cuestionario,
en el cual pueden también incluirse preguntas abiertas, se aplica a los propios
evaluados, a sus superiores, a sus colaboradores (en los casos respectivos) y a
clientes tanto internos como externos. Teniendo en cuenta las informaciones
relevantes que se obtengan, se realiza una fotografía del desempeño de la
persona.
Este método se comenzó a utilizar con mayor intensidad a mediados de la década
de los 80, empleándose principalmente para evaluar las competencias de los
ejecutivos de alto nivel. Este, rompe con el paradigma tradicional de que “el jefe es
la única persona que puede evaluar las competencias de sus subordinados”, ya en
51
este caso, tiene en cuenta la opinión de otras personas que conocen al evaluado y
que lo ven actuar.
El método centra su interés en el hecho de que el factor humano visualice de
modo no sesgado el nivel de desempeño que tiene dentro de la organización. De
forma anónima, tanto los colaboradores como los directivos ofrecen una visión
particular de cómo perciben el trabajo de una persona, un grupo o un área en
particular.
Con la aplicación de este modelo en la empresa, es posible el establecimiento de
políticas más claras de reclutamiento interno, basadas en los resultados de la
evaluación, lo que permite seleccionar al candidato adecuado para el puesto de
trabajo solicitado; definir planes de capacitación y desarrollo con las personas en
base a los resultados individuales y/o grupales obtenidos; identificar con mayor
facilidad a personas exitosas y con potencialidades, reforzando, reconociendo y
estimulando así sus resultados; proporciona información objetiva y cuantificada
respecto a áreas claves del desempeño”difíciles de medir” como son el liderazgo,
la comunicación, el trabajo en equipos, la administración del tiempo, la solución de
problemas y las habilidades para desarrollar otros y por último, posibilita el
desarrollo particular de una metodología informática para la aplicación, análisis y
procesamiento de la información que se obtiene.
En cuanto a las experiencias de aplicación de este método en la evaluación de
directivos, Martha Williams (1999), socio-directora de The Washintong Quality
Group, señala que en muchas empresas españolas se han obtenido mejoras en
solo cuatro rondas de aplicación consecutivas de 360°, y destaca además que
esto a contribuido a que los directivos logren clarificar las expectativas que la
empresa tiene sobre ellos, y a darse cuenta de las habilidades y conocimientos
específicos que necesitan desarrollar, lo cual les ha posibilitado el éxito, tanto en
el logro de metas empresariales como individuales.
52
Método del Assesment Center. El origen de este método se remonta a los
años 50, cuando la empresa norteamericana AT&T destinó un edificio suyo
únicamente para la efectuar procesos evaluación. Desde entonces, esta
metodología ha evolucionado notablemente, y en la actualidad ha logrado dotarse
de un procedimiento aplicable a cualquier país y cultura.
Este método, considerado de gran valor predictivo, constituye en esencia, un
modelo de evaluación actitudinal y aptitudinal del comportamiento, basado en
múltiples estímulos e inputs. La metodología que se aplica para esto se basa en la
aplicación de una serie de ejercicios que pueden adaptarse a un sector en
particular, o a un nivel jerárquico determinado, creando en torno a esto,
situaciones que semejen la realidad laboral en la que se desempeña el individuo.
Algunos de estos ejercicios son el in-try, los grupos de discusión (sin y con roles
asignados), el fact-find, ejercicios de organización, simulación de entrevistas, entre
otros. Puede agregarse que también emplean los test psicológicos, aunque de
manera auxiliar.
La evaluación de los individuos es llevada a cabo por varios observadores,
consultores y técnicos especialmente entrenados, quienes observan y registran los
comportamiento de los evaluados.
A partir de los resultados de la evaluación se detectan necesidades de desarrollo,
se obtienen importantes criterios para la evaluación del desempeño, para la
formación de equipos de trabajo, entre otros.
Genéricamente los Assesment Center tienen dos pasos insoslayables, devenidas
en condiciones para lograr la efectividad de método.
1. Definir el puesto de trabajo de los candidatos de acuerdo a las competencias
53
para su éxito: liderazgo, delegación, análisis de problemas, comunicación, entre
otros.
2. Creación de la matriz de competencias que evalúa cada uno de los ejercicios.
En el diseño de esta matriz, se tienen en cuenta dos criterios fundamentales: 1- la
misma competencia estará valorada por al menos tres pruebas y, 2- la misma
prueba no debe valorar más de tres competencias.
La composición del grupo de evaluados puede oscilar entre seis y diez personas, y
las actividades que estos deben realizar pueden desarrollarse grupal o
individualmente, cuyas sesiones de trabajo se efectúan durante uno y tres días.
Esto último, referido a la economía del tiempo, entre otros aspectos como son la
necesidad de formar los evaluadores, y la de desarrollar y validar una serie de
pruebas específicas, se le han señalado al método como inconvenientes, por las
implicaciones de costos económicos y de tiempo que se necesitan invertir.
Actualmente la utilización de este método para la evaluación de competencias
directivas se encuentra en una curva de ascenso, en la que se han obtenido
resultados satisfactorios.
El Test de Monster. Antes de adentrarnos en los detalles del test,
consideramos importante hacer referencia a algunos datos sobre su origen. La red
Monster, con base en los Estados Unidos, es una web de empleos, cuyo propósito
es “poner en contacto a las mejores compañías con los candidatos más
calificados”, en lo cual es considerada una empleadora líder a nivel mundial. Tiene
sucursales en Alemania, Holanda, Gran Bretaña, Suecia, Canadá, Australia,
España, entre otros países.
Monster.com se fundó en Maynard (MA) e Indianápolis (IN) y es el buque insignia
54
de TMPW Worldwide (NAS DAQ: TMPW ”; ASX: “TMP”), compañía fundada en
1967, que en la actualidad también es una publicitaria de páginas amarillas en el
mundo y proveedora de servicios de marketing directo) se lanzó en Enero de 1999
como resultado de la fusión entre The Monster Board (r), (w.w.wMonster.com) y la
On
line
Career
Center
(w.w.w.occ.com)
fundados
en
1994
y
1993
respectivamente.
En función del referido propósito, se construye el test de Monster “on line”, con el
propósito de ofrecer a las empresas soluciones avanzadas para la selección de
candidatos de una manera eficaz y a bajos costos en el sitio.
A partir de un estudio exhaustivo de los cuestionarios existentes en el mercado
actual, en un esfuerzo por unificar criterios a partir de la gran diversidad de estos,
no solo en la forma en que son administrados, sino también en la forma y el
tiempo de aplicación, el Test de Monster surge como una alternativa metodológica
que permita evaluar y predecir la conducta laboral.
En función de esto, se plantearon dos cuestiones fundamentales:
1. ¿Que medir?: determinar que competencias son las más importantes en cada
organización en función de su cultura organizacional y sus necesidades.
2. ¿Como medirlo?: Determinar la metodología a utilizar.
Dentro de los cuestionarios que fueron analizados pueden mencionarse: Inventario
de la Personalidad de Eyseck (1973)(EPI); el Inventario de Percepción y
Preferencias de Kostick (1977) (PAPI); el 16 PF de Catell (1984); el Cuestionario
de Personalidad Laboral de Savilli y Holdswoth (1984), entre otros. De estos se
eligieron aquellos factores o variables que en la literatura sobre Psicología
Organizacional aparecen como mejores predictores del rendimiento en el contexto
55
laboral.
Como consecuencia de este análisis, surge un listado de competencias (dando
respuesta así a la primera cuestión planteada en relación a qué medir). Las
competencias fueron las siguientes:
Competencias de liderazgo: dirigidas específicamente a directivos, ya que son
consideradas sólo para puestos de dirección. Los puntos correspondientes a esta
competencia hacen referencia a la gestión de recursos humanos y materiales por
lo que no resultan predictivos si son evaluados en personas que no tienen
experiencia en la gestión de dirección y de equipos de trabajo.
Indicadores definidos: dominancia, capacidad para motivar, soporte y formación,
evaluación y retroalimentación, creación de equipos y toma decisiones.
Competencias de desarrollo de Negocios: incluye orientación al cliente,
orientación hacia los resultados, visión de empresa, capacidad de organización y
distribución del tiempo.
Competencias de relaciones interpersonales: incluye persuasión, asertividad,
independencia, diplomacia, observador de personas, tolerancia, flexibilidad,
humanidad, sensibilidad, capacidad para resolver conflictos.
Competencias de comunicación: incluye capacidad de escucha, comunicación
oral, escrita y fluida.
Competencias de estilos de trabajo: incluye intuición, multifuncionalidad,
creatividad, práctica, método, perseverancia.
56
Competencias de personalidad: incluye conocimiento y dominio de las
emociones propias, resistencia a la frustración, honestidad, integralidad,
orientación a la superación, pensamiento crítico, optimismo, energía, creación de
relaciones de confianza.
Definidas las competencias, se procede a dar respuesta a la segunda cuestión del
test en relación a como medirlas. Para esto, se determinaron los puntos o items
que definen cada competencia para confeccionar el test de Monster, el cual se
subdividió en dos partes:
1. Test de conductas laborales, que incluye la valoración de las competencias de
personalidad emocional, de enfrentamiento a una tarea y de relación con las
personas.
2. Test de conductas directivas, que incluye además de las anteriores, las de
capacidad de mando y capacidad de negocios.
El test en cuestión, trata de abarcar la más amplia gama de conductas laborales
para poder ofrecer a la empresa-cliente un producto completo que le permita
establecer un perfil ideal, dependiendo de las características del puesto
correspondiente. Cada competencia tiene de quince a veinte preguntas
presentadas en una escala tipo Likert.
Se le pregunta al candidato sobre su conducta actual manifiesta en los dos últimos
meses y este debe escoger una opción expresada en términos de frecuencia:
siempre, casi siempre, a veces o nunca.
El evaluado elegirá dentro del grupo de competencias, aquellas (máxime cinco)
que considere claves para el buen desempeño del puesto a que aspira. Las
competencias se encuentran distribuidas por áreas y con sus respectivas
57
definiciones, lo cual resulta muy importante, ya que el evaluado debe tener
conocimiento de que es lo que se pretende medir.
La valoración que se realiza de los evaluados en cada competencia, se contrasta
con las puntuaciones obtenidas en un perfil ideal -previamente elaborado- y se
traslada a una escala de desviación típica de seis y media cien, obteniéndose así
el perfil del individuo.
El test de Monster posibilita la aplicación de un programa informático, lo cual lo
hace personalizado, apareciendo en pantalla solo los puntos correspondientes a
las competencias elegidas, debidamente mezcladas de forma aleatoria. Se obtiene
además un informe escrito, que pretende servir de orientación para la
interpretación de los resultados, lo cual no sustituye a la entrevista personal.
4.2.10 Perfil por Competencias. Perfil por competencias es el listado de las
distintas competencias que son esenciales para el desarrollo de un
puesto, así como los niveles adecuados para cada una de ellos, en
términos de conocimientos, habilidades y conductas observables,
tanto para lo que es un desempeño aceptable como para lo que es
un desempeño superior.
“Los perfiles de competencias de puestos superan a los
tradicionales perfiles de cargo o profesiogramas que comprenden funciones
descritas en un plano puramente cognitivo. Aquí, el clásico contenido de
trabajadores del puesto expresados en funciones o tareas, es superado por las
competencias”.
Un perfil de competencias dependerá fundamentalmente de la función que
desarrolle el puesto de trabajo en cuestión, y por supuesto de la estrategia y la
58
cultura de cada empresa en particular. Por tanto, cada empresa adecuará los
perfiles de competencia en dependencia de los objetivos que persiga la misma.
Por esta razón cualquier modelo a desarrollar debe ser flexible y adaptable a
cualquier cambio significativo ocurrido o por ocurrir en ella. Dicho modelo debe
ser capaz de describir comportamientos observables, además de ser conciso,
fiable y válido para predecir el éxito en el puesto de trabajo.
En conclusión, la gerencia de acuerdo a las características del actual escenario
que se identifica como turbulento, riesgoso, con mucha incertidumbre, se requiere
definir por la gerencia de recursos humanos, cuál debe ser el perfil de
competencias en el presente que garantice la selección del personal idóneo para
enfrentarlo. Tomar en cuenta como lo señala Enrrique Arce, que el desempeño de
las sociedades actuales depende crecientemente de lo que logren hacer para
preparar a su gente, desarrollar su capacidad de investigación e innovación, crear
sistemas para acceder, guardar, procesar y usar información, en fin, de la
inversión en la formación de su capital intelectual o humano.2
4.2.11 Técnicas para determinar el Perfil por Competencias. Dentro de las
técnicas que suelen ser utilizadas para determinar las “competencias requeridas”
encontramos, el Panel de Expertos, las Entrevistas, y las Entrevistas Focalizadas.
El Panel de Expertos. Uno de los objetivos de esta técnica consiste en
transformar los retos y estrategias a las que se enfrenta la organización -teniendo
en cuenta factores socio-políticos, económicos, tecnológicos, entre otros- en
formas de conductas requeridas para lograr un desempeño exitoso en el individuo.
En esta técnica participan un grupo de individuos, quienes deben ser buenos
2
Autor original: Carlos Mora Vanegas
59
conocedores de las funciones y de las actividades que en general deben
acometerse en un determinado puesto. No sólo del puesto, sino también de las
actividades que se realizan en la empresa donde está enmarcado dicho puesto,
así como de la misión, de la visión y de la estrategia empresarial. Estos individuos
tienen la tarea de determinar -atendiendo a estos factores- cuales son las
competencias que realmente permiten a los individuos un desempeño superior.
Las entrevistas. Se llevan a cabo mediante interrogatorios efectuados sobre la
base de incidentes críticos a una muestra representativa de ocupantes del puesto,
para obtener a través de un método inductivo, informaciones contrastadas sobre
las competencias que realmente son utilizadas en dicho puesto.
La muestra debe estar integrada por un grupo de individuos con un rendimiento
superior, y por otro grupo menor con un rendimiento medio (proporción ideal entre
60 y 40 % del total de la muestra respectivamente). Por otra parte, esta muestra
debe ser rigurosamente seleccionada ya que a partir de las características de las
personas que la integran, se definirá la lista de elementos o atributos por los que
serán seleccionados los candidatos actuales o futuros. Para obtener los criterios
de selección, se puede recurrir a elementos en contraste existentes en la
empresa, tanto de resultados cuantitativos (objetivos de negocios, captación de
nuevos clientes, entre otros) como cualitativos (basados en la evaluación del
desempeño, la trayectoria profesional entre otros).
No obstante, cuando estas listas son demasiado grandes, o por el contrario muy
pequeñas, sesgan el proceso haciéndolo menos eficaz.
Como ventajas de este método se destacan el hecho de que permite una
identificación empírica de competencias superiores o diferentes de las generadas
en el panel de expertos, se alcanza una precisión de lo que son las competencias
y de la forma en que estas se concretan en un puesto de trabajo o en un
60
determinado rol. Por otra parte, el perfil obtenido proporciona un modelo a partir
del cual, podemos obtener la adecuación persona-puesto, tanto a través de un
proceso de selección externa, como de promoción interna.
La Entrevista Focalizada. Fue desarrollada por McClelland y Dayley en 1972,
combinando el método de Incidencia Crítica de Flanagan con las pruebas del
Thematic Apperception Test que McClelland había desarrollado durante más de
30 años en sus estudios de motivación.
Este tipo de entrevistas presenta un nivel de exactitud muy elevado, y lo mismo
ocurre con los niveles de correlación estadística de los criterios valorados con los
demostrados y desarrollados posteriormente en el puesto de trabajo.
La técnica consiste en detectar el nivel de desarrollo de las competencias de la
persona mediante una estrategia estructurada de preguntas. Se fundamenta en
obtener la mejor predicción en cuanto a si el evaluado posee o no las
competencias requeridas en el puesto, al obtener evidencias de conductas que
demuestran que este individuo ha utilizado estas competencias en el pasado.
De manera general, proporcionan información valiosa sobre las competencias de
los individuos y deben llevarse a cabo por personas entrenadas en el método o
por consultores externos.
Ahora, si bien resulta clave, por una parte, determinar cuales son las
“competencias requeridas”, por la otra, éstas no cobrarían un sentido si no
conocemos a través de la evaluación, como las mismas se presentan en los
distintos individuos, detectando de esta manera necesidades de desarrollo con la
finalidad de implementar una serie de acciones que propicien el perfeccionamiento
de las mismas.
61
Método DACUM. DACUM (Developing a Curriculum) es un método de análisis
ocupacional orientado a obtener resultados de aplicación inmediata en el
desarrollo de currículos de formación. Ha sido especialmente impulsado y
desarrollado en el Centro de Educación y Formación para el Empleo de la
Universidad del Estado de Ohio en Estados Unidos
Este define como un método rápido para efectuar a bajo costo el análisis
ocupacional. Utiliza la técnica de trabajo en grupos conformados por trabajadores
experimentados en la ocupación bajo análisis. Para hacer un taller utilizando
DACUM se conforman grupos de entre cinco y doce personas, quienes, orientados
por un facilitador, describen lo que se debe saber y saber-hacer en el puesto de
trabajo, de manera clara y precisa.
El resultado se suele expresar en la llamada “carta DACUM” o “mapa DACUM”
donde se describe el puesto de trabajo a partir de las competencias y subcompetencias que lo conforman.
En este punto puede existir una notable diferencia entre el concepto de
competencia con el que se aborda el análisis funcional y el que utiliza el DACUM.
Para éste último, una competencia es la descripción de grandes tareas, y es a la
vez, la suma de pequeñas tareas llamadas sub-competencias. La totalidad de las
competencias, conforman la descripción de las tareas de un puesto de trabajo. En
cambio, en el análisis funcional no se describen las tareas, si no que se identifican
los resultados que son necesarios alcanzar para lograr el propósito clave.
Los ejemplos disponibles de cartas DACUM muestran usualmente competencias
descritas como operaciones o tareas. Las reglas para describir unidades y
elementos de competencia que utiliza el análisis funcional, no se aplican
explícitamente en el DACUM.
62
Figura 2. Ejemplo DACUM
Fuente: CINTERFOR, Centro Interamericano de Investigación y Documentación sobre Formación
Profesional.
La carta DACUM también incluye los conocimientos necesarios, comportamientos,
conductas, equipos, herramientas, materiales a usar y, opcionalmente, el
desarrollo futuro de un puesto de trabajo.
Para la Universidad de Ohio el DACUM es un método utilizado ampliamente,
único, innovador y efectivo para realizar análisis ocupacional y del trabajo. Se
desarrolla a partir de un grupo de trabajo que, en un período usualmente de dos
días, produce una detallada matriz con las tareas y deberes desarrollados por los
trabajadores en un puesto de trabajo.
Principios básicos del DACUM
•
Los trabajadores expertos pueden describir su trabajo más apropiadamente
que ningún otro. Quienes se desempeñan en las ocupaciones objeto de análisis y
desarrollan bien su trabajo son verdaderos expertos en tal tipo de trabajo. Aunque
los supervisores y gerentes de línea pueden conocer mucho sobre el trabajo
desarrollado, usualmente carecen del nivel de experticia necesario para hacer un
buen análisis de tal trabajo.
63
•
Una forma efectiva de definir una ocupación consiste en describir las tareas
que los trabajadores expertos desarrollan. Un trabajador puede desempeñar una
variedad de tareas que sus compañeros de trabajo y clientes internos aprecian
mucho. En esto, las actitudes y el conocimiento por sí solos no son suficientes; su
forma de hacer bien las cosas implica el desarrollo de actividades, que si son
conocidas por la empresa, pueden facilitar una mejor capacitación para todos los
demás.
•
Todas las tareas, para ser desarrolladas correctamente, demandan la
aplicación de conocimientos, conducta y habilidades, así como el uso de
herramientas y equipos. DACUM da importancia a la detección de los factores que
explican un desempeño exitoso, por lo cual se orienta a establecer, no solo las
tareas, sino también a obtener la lista de tales factores. Especifica además las
herramientas con las que interactúa el trabajador para facilitar el entrenamiento
práctico.
DACUM se ha utilizado para analizar ocupaciones en los niveles profesional,
directivo, técnico y operativo. Su uso como metodología para analizar procesos y
sistemas en la industria, lo ha popularizado en Estados Unidos, Canadá y algunos
países de América Latina (Chile, Nicaragua, Uruguay y Venezuela).
Su uso es particularmente promovido para orientar la elaboración de los
programas formativos y disolver la brecha entre el contenido de los programas de
formación y lo que realmente ocurre en el trabajo. DACUM resulta útil también
para las instituciones de formación que quieran implementar programas basados
en competencias en los que se requiere una cuidadosa identificación de las
64
tareas, que a su vez se relacionan directamente con las competencias a ser
obtenidas. 3
4.3
COACHING
COMO
TÉCNICA
PARA
EL
DESARROLLO
DE
COMPETENCIAS
Coaching es un estilo de Liderazgo que impacta el compromiso y
las competencias de los colaboradores, apuntando a desarrollar
excelencia en el desempeño y los resultados.
4.3.1 ¿A qué llamamos Coaching? Durante algún tiempo el
mundo empresarial observó el Coaching como una modalidad de
intervención que proviene del ámbito de los deportes, preguntándose cómo
extrapolar esta experiencia a los negocios con el fin de optimizar el desempeño de
la gente. En efecto, los primeros Coaches que han intervenido en las
organizaciones, provenían del ámbito deportivo. Sin embargo, ello no produjo
mayores resultados; no siempre tenían cabida las intervenciones que el Coach
realizaba al trabajar con jugadores que movían una pelota en la cancha.
Desde hace unos años, el “Coaching empresarial” ha tenido un desarrollo
autónomo. Sin extendernos demasiado sobre el tema, podemos señalar que la
noción de Coaching se funda en el reconocimiento de que tanto la capacidad de
acción como la capacidad de aprendizaje de las personas no es lineal ni
homogénea, sino discontinua. Ello implica que no basta con la intención de
realizar determinadas acciones o aprendizajes, no basta con una adecuada
motivación, para abrir la posibilidad de hacer cosas nuevas. El problema no está
en que no nos demos cuenta de que muchas veces nuestras acciones son
ineficaces. Lo sabemos. El problema reside en que no logramos romper el círculo
3
Tomado de CINTERFOR, Centro Interamericano de Investigación y Documentación sobre
Formación Profesional.
65
que nos lleva a repetir esos resultados negativos. No logramos detectar muchas
veces qué es aquello que hacemos mal. Cuando esto sucede, se ha abierto el
espacio para el Coaching.
Existen en el ámbito de los negocios diferentes modalidades de Coaching, cada
una de ellas con objetivos y desarrollos específicos. Entre las intervenciones y
usos más frecuentes encontramos:
4.3.2 Habilidades de Coaching: En la actualidad, muchas organizaciones han
incluido en sus competencias básicas de Management ciertas habilidades como
son: escucha activa, delegación, habilidades para la comunicación, capacidad de
observación, impacto e influencia, etc., todas estas capacidades fundamentales
para un Gerente.
Este cubre un aspecto del Coaching, pero desde esta
perspectiva no se toma en cuenta cuáles son las características del contexto
organizacional para que éstas habilidades resulten efectivas.
4.3.3 Mentoring: Recientemente, ha habido un importante número de personas
que han entendido el Coaching y el Mentoring como sinónimos. Ambos poseen
anclajes similares, pero no significan lo mismo. Ambos roles ayudan y dan soporte
para que la gente se desarrolle.
El Mentoring suele focalizarse usualmente en una estrategia de desarrollo de largo
plazo realizada no necesariamente con un reporte directo. El Coaching, desde
esta perspectiva resulta ser una intervención día a día, usualmente realizada por
el Jefe directo del colaborador.
4.3.4 Executive Coaching: El Coaching Ejecutivo se realiza por personas con
entrenamiento psicológico específico. Generalmente son profesionales externos a
la organización que funcionan como eventuales Coaches de Ejecutivos en una
serie de encuentros confidenciales uno a uno. Esta modalidad se focaliza en el
66
desarrollo personal de los participantes, logrando impacto en el desarrollo
profesional del mismo.
4.3.5 Coaching Organizacional: Esta variante de intervención se sostiene en los
principios rectores del análisis organizacional. Tiene como eje pensar en la
organización sistémicamente, como un conjunto de sistemas y subsistemas que
interactúan permanentemente. Si bien tiene en cuenta los procesos y estructuras
formales, se focaliza en la interrelación de los distintos sectores, en la cultura y en
el clima organizacional. Trabaja más sobre los grupos que sobre las personas en
particular.
4.3.6 Programas de Coaching Espontáneo: Esta modalidad, actualmente
utilizada por varias organizaciones, requiere de la intervención de los llamados
“Natural Coaches”. Se entiende por Natural Coaches a aquellas personas dentro
de la organización que, sin poseer una formación o capacitación específica en el
tema, poseen naturalmente habilidades en el dominio de la observación, la
escucha y el desarrollo de la gente. Suelen ser excelentes transmisores de la
cultura organizacional y poseen generalmente una amplia vocación docente,
actuando como tutores. Al mismo tiempo, pueden ofrecer asesoramiento y ayuda
a quienes se encuentran creciendo dentro de la organización. El aspecto más
relevante de esta modalidad, es que los Coaches son elegidos espontáneamente
por los miembros de la organización, implementando programas de desarrollo de
mediano y largo plazo.
4.3.7 Coaching en el Contexto del Liderazgo: El Coaching desde esta
perspectiva adquiere la dimensión de herramienta para los Gerentes de una
organización. Consiste en el desarrollo de habilidades y capacidades específicas
de aquellos que lideran el negocio, con el objetivo de facilitar el aprendizaje,
proveer recursos, guiando y apoyando a sus colaboradores con el fin de
maximizar su desempeño y remover los obstáculos del mismo. Se sostiene en el
67
concepto de efectividad organizacional e implica una estrategia de largo plazo
para el desarrollo del capital humano.
Coaching es un estilo de Liderazgo que impacta el compromiso y las
competencias de los colaboradores, apuntando a desarrollar la excelencia en el
desempeño y los resultados.
A menudo los deportes son usados como ejemplo para proporcionar similitudes
con el Coaching. Las comparaciones con Coaches exitosos demuestran gran
diversidad. Sin embargo, por debajo de esta diversidad superficial hay algunos
elementos comunes que definen la esencia de lo que hacen los buenos Coaches.
Los buenos Coaches hacen que sus jugadores se desarrollen al máximo.
Los buenos Coaches desarrollan el potencial de sus jugadores.
Los buenos Coaches motivan a sus jugadores.
Los buenos Coaches trabajan eficazmente dentro de los apremios y los límites
impuestos por el medio ambiente.
Los buenos Coaches toman en cuenta el comportamiento y sus consecuencias.
Los buenos Coaches impulsan la mejora continua.
Los buenos Coaches consideran la interdependencia entre la motivación
interior/compromiso y el comportamiento exterior/ desarrollo.
El Coaching es un comportamiento de liderazgo que influencia a los jugadores
(empleados) de tal manera que el continuo compromiso y capacidad conduzcan
consistentemente a un óptimo desempeño y un óptimo resultado.
68
En la Nueva Economía, el liderazgo es uno de los factores más críticos y que
influye directamente sobre el éxito o el fracaso de la organización. La eficacia del
líder también dependerá más que nunca del compromiso y la capacidad de sus
empleados. Por lo tanto, en la Nueva Economía, el Coaching será un aspecto
integral del liderazgo eficaz.
4.3.8 ¿Porqué es Importante el Coaching? En el contexto del Liderazgo, el
Coaching es lo contrario a lo que se considera como supervisión.
Tabla 1 Aspectos importantes del Coaching
Coaching
Guía
Explicación
Preguntas
Enseñanza
Influencia
Desarrollo
Motivación
Valoración
Supervisión
Dirección
Discurso
Respuestas
Instrucciones
Control
Manejo
Obediencia
Evaluación
Fuente: Disponible en: http://es.wikipedia.org/wiki/Coaching
Hoy más que nunca, las organizaciones exigen un alto rendimiento y compromiso
de su gente. Al mismo tiempo, desean que su gente aprenda y se adapte al
cambio continuo. La supervisión sola podría ser suficiente si simplemente se
deseara conformidad y un desempeño adecuado en condiciones de trabajo y
capacidades estables y sin cambios. ¿Pero qué organización se mueve en un
entorno en donde tales condiciones son estables y fiables? Para alcanzar la
excelencia, compromiso y ayudar a la gente a responder al cambio continuo, las
habilidades del Coaching son críticas en todos los niveles de la organización.
Las condiciones de la Nueva Economía han acentuado estos requisitos al nivel de
“no ser negociables”.
69
Además, la retención de talentos clave es crítica en el mercado competitivo de
hoy. La Nueva Economía se basa en el desarrollo del capital intelectual. Ese
capital intelectual tiene la libertad de elegir donde desea invertir. Los empleados
más inteligentes requieren más que un reconocimiento económico para estar
comprometidos con la empresa. Requieren respeto, proyección, sentido y la
oportunidad de crecer y de aprender. El Coaching genera compromiso y lealtad de
los empleados, además de evitar perder a su mejor gente en manos de sus
competidores.
Coaching es empatía y cuidado traducidos en la práctica de los negocios. En la
Nueva Economía, el capital intelectual es la verdadera riqueza de una
organización. Más que nunca, la gente es un activo / inversión. Los activos /
inversiones deben crecer para el éxito del negocio.
El Coaching apoya el
crecimiento del activo / inversión más importante de la organización. Coaching en
la Nueva Economía no es una opción, es una necesidad.
4.3.9 ¿Qué Implica el Coaching? Irónicamente, algunas de las ideas centrales
que se aplican al Coaching en la Nueva Economía, se originaron hace millares de
años. Platón propuso que la Realidad se puede describir como la Verdad (Verdad
Objetiva, centrada en los individuos y en el mundo), el Bien (Verdad Moral: Verdad
Subjetiva Cultural), y lo Bello (Verdad Subjetiva Individual). Estos conceptos han
perdurado y se pueden identificar en las tradiciones culturales tanto del oeste
como del este.
Ken Wilber, un teórico del desarrollo contemporáneo, ha utilizado este concepto
como base para lo que él llama las cuatro visiones de la realidad. Wilber utiliza dos
dimensiones para definir las cuatro visiones: Subjetividad versus Objetividad e
Individuo versus Grupo.
Las cuatro visiones se pueden presentar de la siguiente manera:
70
Tabla 2 Cuatro visiones de la realidad de Wilber
Realidad Subjetiva
Realidad Objetiva
Realidad Individual
Significado Individual
Teoría Motivacional –
Compromiso
Comportamiento Individual
Teoría Comportamental Capacidad
Realidad del grupo
Significado para el grupo
Teoría de la Cultura - Cultura
de la organización (valores,
normas)
Comportamiento del grupo
Teoría de los Sistemas Contexto de la organización
(estrategia, estructura,
sistemas, procesos)
Estos conceptos (compromiso, capacidad, cultura de la organización, contexto de
la organización) son elementos críticos en los que los Coaches se desarrollan, y
son particularmente relevantes para la Nueva Economía. Los buenos Coaches
trabajan dentro del marco de las oportunidades y los límites creados por la cultura
de la organización (valores, normas) y el contexto (estrategia, estructura,
sistemas) para generar el compromiso (motivación) y capacidades (desarrollo y
aplicación del conocimiento y de las habilidades) necesarias para alcanzar un
excelente desempeño y los resultados deseados.
4.3.10 Cultura de la Organización. La cultura organizacional le da significado a la
vida de la organización. Define qué es aceptable y qué no. La cultura de la
organización se compone de muchos factores. Algunos de los más importantes
son los valores corporativos y las normas de comportamiento del lugar de trabajo.
La cultura puede tanto apoyar como obstaculizar el Coaching. Si el Coaching se
centra en inculcar los valores y comportamientos culturalmente aceptables, la
influencia de la cultura de la organización será positiva. Estos valores y
comportamientos deberán ser tales que proporcionen un propósito y significado
positivos y despierten pasión y compromiso. Si el Coaching se centra en cambiar
esos arraigados valores y comportamientos, la cultura de la organización será
inicialmente resistente.
71
Por lo tanto, el Coach necesitará traducir el contexto deseado por la organización
para el futuro (misión, estrategia, estructura, sistemas) de modo que comunique
claramente que lo que desea la organización tiene un propósito y significado más
importantes que mantener el status quo.
En la Nueva Economía, la cultura (específicamente los valores de la organización)
será un elemento crítico para alcanzar la pasión y el compromiso necesarios para
el éxito. Dado que las cosas cambian a gran velocidad, la gente necesitará algo
que sea estable, que agregue valor y que proporcione una guía para actuar en un
ambiente que exigirá respuestas inmediatas. Los valores de la organización
proporcionarán esa ancla.
4.3.11 Contexto de la Organización. El contexto de la organización se refiere a
las estructuras sobre las cuales se construyen las organizaciones. Estos
elementos incluyen la estrategia, la estructura, los sistemas y procesos de la
organización.
Mientras que la cultura organizacional refleja lo que la organización ha sido, el
contexto comunica sutilmente lo que la organización intenta ser. La realidad de la
vida de la organización en el presente está generalmente entre ambos (cultura y
contexto). Los Coaches tienen que ayudar a los empleados a traducir los
mensajes y significados que hay detrás de la estrategia, estructura y sistemas de
la organización en algo que tenga un propósito y significado preciso. Sólo de esta
forma, el contexto se integrará a la cultura de la organización.
El éxito eventual del contexto de la organización es influenciado enormemente por
el grado en que la cultura pueda ser modificada, adaptada y alineada con él.
En la Nueva Economía, el cambio es tan rápido que hay una fina línea entre la
reacción y la respuesta. Las organizaciones podrán competir sólo haciendo
72
coaching para que su gente piense y actúe estratégicamente de tal modo que
pueda anticiparse y prepararse, más que esperar y reaccionar.
4.3.12 Compromiso. En la Nueva Economía, las habilidades, el conocimiento y la
experiencia son ineficaces si no se aplican y desarrollan continuamente. Las
chispas que encienden estas capacidades son la pasión y el compromiso. La
gente no tendrá esta pasión y compromiso a menos que sientan que sus acciones
tienen importancia y significancia. Tampoco se motivarán a menos que se sientan
valorados y respetados como personas.
El desafío dominante para los Coaches es proporcionar el respeto y el significado
necesario para que cada persona esté dispuesta a desarrollarse y aplicar
completamente sus capacidades.
4.3.13 Capacidades. El éxito del negocio depende en gran medida del
desempeño de su fuerza de trabajo. Esto implica adquirir, desarrollar, aplicar y
continuamente mejorar las habilidades, conocimientos y experiencias necesarias
para alcanzar los resultados. También implica generar las herramientas y los
recursos necesarios para desarrollar completamente las capacidades de la gente.
El desafío clave para los Coaches es saber proporcionar el apoyo y desafío
necesarios para que cada persona llegue a desarrollarse y pueda aplicar todas
sus capacidades. En la Nueva Economía el crecimiento de las organizaciones
debe medirse en cuanto al crecimiento del Capital Intelectual.
4.3.14 La Base del Coaching: Construcción de una Relación de Confianza. El
grado en que los Coaches tengan éxito en la comunicación del contexto y cultura
de la organización y puedan desarrollar sus capacidades y las de su gente
dependerá enormemente de cómo el Coach construya relaciones de confianza.
73
Las cualidades y habilidades fundamentales para generar relaciones de confianza
son:
Honestidad genuina: un buen Coach es genuino sin falsas fachadas ni
manejos. Trata a las personas de manera integra e imparcial.
Interés: un buen Coach demuestra que “está” con usted. Comunica claramente
con palabras y acciones que desea y alienta su éxito.
Comprensión Empática: un buen Coach intenta entender y hacer empatía con
otros sentimientos y puntos de vista.
Las dos habilidades fundamentales que permiten a los buenos Coaches demostrar
esas cualidades:
Escucha activa: utilizando oportunidades para comunicarse, solicitando
aportes y sin hacer juicios, pidiendo aclaraciones a través del uso apropiado de
preguntas, y confirmando lo que ha comprendido.
Dar una perspectiva constructiva: Da su punto de vista siendo claro y
preciso, muestra los hechos que apoyan ese punto de vista. Dar retroalimentación
es una forma de dar su perspectiva. Esta habilidad puede ser utilizada siempre
que necesite comunicar algo.
Estas habilidades y cualidades “blandas” nunca han sido más importantes en la
Nueva Economía, donde las “habilidades y cualidades blandas” son las
“habilidades fuertes” necesarias para el éxito.
74
4.3.15 Condiciones para el Coaching Efectivo. Si bien el Coaching en el
contexto del liderazgo se focaliza en capacidades y habilidades individuales del
Coach y es una serie de herramientas que facilitan el aprendizaje para maximizar
el desarrollo y potencial de la gente, existen variables externas al individuo que
influyen en el éxito del Coaching. Aquí sólo enumeraremos algunos facilitadores y
frenos organizacionales, comunes a muchas organizaciones. Es recomendable
analizar cuáles de ellos se verifican en su organización y cuáles habría que
agregar.
Este es un espacio para poder reflexionar sobre ellos.
1. El Coach debe contar con el máximo apoyo de la organización. Nos
referimos a los recursos, tiempo, espacio físico y presupuesto para una
capacitación equitativa. La inversión de desarrollar un equipo basado en la
confianza y en el compromiso es una estrategia de mediano y largo plazo. Es una
apuesta al tiempo, al transitar ciertos errores de prueba para que la gente pueda
aprender haciendo. No podemos obtener resultados rápidamente si queremos ser
consistentes en nuestra intervención. Para ello la organización debe disponer de
los recursos necesarios, y, al mismo tiempo, el Coach debe saber pedirlos si
confía en su propósito.
2. El Coach debe ser un profesional reconocido y confiable para la
organización. La solvencia técnica o el conocimiento del sector y la experiencia
son requisitos fundamentales para la transmisión de la estrategia de la
organización, la comunicación de los factores externos e internos que influyen en
el negocio y el manejo diario de las actividades laborales. Es bastante probable
que una persona pueda trasmitir con libertad y franqueza el sentido de las tareas y
las funciones, cuando él mismo ha “ganado muchas batallas”. La organización
75
debe proveerle al Coach un terreno sólido para que él pueda comunicar con
confianza.
3. El dilema de la brecha generacional. Frecuentemente nos encontrarnos con
el dilema de ciertos Gerentes, Coaches que se preguntan: Si desarrollo a mi gente
como se debe...conservaré mi puesto de trabajo o seré reemplazo rápidamente?.
Desafortunadamente, en muchos modelos organizacionales, los planes de
sucesión y el tipo de competencias requeridas, sumado a procesos de reingeniería
por reducción de costos y mejoras de procesos, fomentan el desarrollo de
personas jóvenes pero a costa de la desvinculación de los más antiguos.
4. La participación activa en la selección de los miembros de un equipo. Los
criterios de selección de personal en una organización resultan ser variables. Sin
embargo, por lo general el Departamento de Recursos Humanos ofrece
usualmente algunos candidatos al sector solicitante para que la última decisión en
la contratación quede en manos del Gerente. Cuando esto no sucede, o cuando el
Coach no cuenta con una participación activa en el proceso de selección de su
gente y la misma es impuesta, pueden aparecer en el inicio ciertos obstáculos
para el desarrollo del Coaching.
5. La organización debe contar con procesos formales de promoción y
rotación de sus recursos humanos. El proceso de desarrollo del capital humano
incide notablemente en el desempeño actual de nuestros colaboradores, pero
tiene en la mayoría de los casos una visión del futuro. Las motivaciones y las
aspiraciones personales suelen ir cambiando, por lo tanto desencadenan un
proceso de aprendizaje en nuestros colaboradores lo cual implica muchas veces el
acercarlos a las oportunidades -a la medida- que ofrezca la organización para el
desempeño futuro. Si estas oportunidades de rotación, promoción u otros tipos de
desafíos no se presentan a menudo, entramos en una contradicción con las
expectativas que tiene nuestros colaboradores. Una política adecuada de
76
retención de talentos contribuye a darle un sentido a los esfuerzos de capacitación
y desarrollo.
6. La distribución equitativa de recursos financieros para el desarrollo de la
gente. Para que el desarrollo del Coaching resulte efectivo, tanto el Coach como
la organización deben proveer de un trato equitativo y disponer de una justa
inversión de tiempo y dinero en sus colaboradores. Cuando esto no sucede así,
las relaciones empiezan a circular por la desconfianza o por la desmotivación, y
los resultados globales del equipo no son alentadores.
7. El dilema de la urgencia del corto plazo y la estrategia del largo plazo. El
Coaching representa muchas veces una inversión que sacrifica la urgencia para
atender lo importante. Tal vez, por sacar “las papas del fuego”, no nos tomamos
unos minutos y nos sentamos para que nuestro colaborador entienda realmente
que es lo que se espera de él. La urgencia del corto plazo es una presión
constante en las organizaciones. No debemos desatenderla, pero no siempre
significa buenos resultados. Combinar estas dos variables y poner un cierto límite
a la urgencia, nos lleva a pensar mejor y a resolver estratégicamente. A veces el
sólo temor de ser visto dedicando tiempo a cuestiones de largo plazo, que
pudieran aparecer como distracciones que eventualmente atenten contra la
rentabilidad y los resultados de corto plazo, puede convertirse en la razón para no
comprometerse en tiempo y forma con el desarrollo de nuestros colaboradores. 4
4.4 TIPOS DE INVESTIGACIÓN
4.4.1 Investigación Cualitativa. La investigación cualitativa es aquella donde se
estudia la calidad de las actividades, relaciones, asuntos, medios, materiales o
instrumentos en una determinada situación o problema. La misma procura por
4
Tomado de SMG Strategic Management Group. Inc. V 1100
77
lograr una descripción holística, esto es, que intenta analizar exhaustivamente,
con sumo detalle, un asunto o actividad en particular.
Fraenkel y Wallen (1996) presentan cinco características básicas que describen
las particularidades de la investigación cualitativa:
1. El ambiente natural y el contexto en que se da el asunto o problema es la fuente
directa y primaria, y la labor del investigador constituye ser el instrumento clave en
la investigación.
2. La recolección de los datos es una mayormente verbal que cuantitativa.
3. Los investigadores enfatizan tanto los procesos como lo resultados.
4. El análisis de los datos se da más de modo inductivo.
5. Se interesa mucho saber cómo los sujetos en una investigación piensan y que
significado poseen sus perspectivas en el asunto que se investiga.
En el proceso investigativo de la Investigación Cualitativa hay algunas
particularidades que debemos de considerar: (Fraenkel y Wallen, 1996):
Identificación del problema a investigar – no estricto a unas variables específicas,
el mismo problema o asunto sé reformula a medida que se lleva la investigación
en sus inicios.
Identificación de los participantes – generalmente es una muestra seleccionada,
no aleatoria, ya que el investigador procura por una muestra que concierne más a
los propósitos específicos de la investigación.
La formulación de hipótesis – contrario a los estudios cuantitativos, las hipótesis
no se formulan al inicio de la investigación, sino más bien que surgen a medida
que se lleva acabo la investigación. Las mismas pueden ser modificadas, o surgen
nuevas o descartadas en el proceso.
78
La colección de los datos – no se someten a análisis estadísticos (si algunos es
mínimo, tales como porcientos...) o que los mismos se manipulen como en los
estudios experimentales. Los datos no se recogen al final al administrar
instrumentos, sino que se van recogiendo durante el proceso que es continuo
durante toda la investigación
.
El análisis de los datos – es uno mayormente de síntesis e integración de la
información que se obtiene de diversos instrumentos y medios de observación.
Prepondera más un análisis descriptivo coherente que pretende lograr una
interpretación minuciosa y detallada del asunto o problema de investigación.
(Enfoque holístico).
Conclusiones – se derivan o se infieren continuamente durante el proceso.
Contrario a los estudios de índole cuantitativo que resultan al final de la
investigación, en el estudio cualitativo se reformulan a medida que se vaya
interpretando los datos.
4.4.2 Investigación Exploratoria. La investigación exploratoria es apropiada en
las etapas iniciales del proceso de la toma de decisiones. Usualmente, esta
investigación está diseñada para obtener un análisis preliminar de la situación con
un mínimo de costo y tiempo. El diseño de la investigación se caracteriza por la
flexibilidad para ser sensible a lo inesperado y descubrir otros puntos de vista no
identificados previamente. Se emplean enfoques amplios y versátiles. Estos
incluyen las fuentes secundarias de información, observación, entrevistas con
expertos, entrevistas de grupos con especialistas e historias de casos. Esta
investigación es apropiada en situaciones de reconocimiento y definición del
problema. Una vez que el problema se ha definido claramente, la investigación
exploratoria puede ser útil para la identificación de cursos alternativos de acción.
79
En este caso, el gerente busca claves para tener enfoques innovadores de
mercadeo. El objetivo consiste en ampliar la esfera de alternativas identificadas,
con la esperanza de incluir la "mejor" alternativa en el conjunto de alternativas a
evaluar.
4.4.3 Investigación Aplicada. Este tipo de investigación también recibe el nombre
de práctica o empírica. Se caracteriza porque busca la aplicación o utilización de
los conocimientos que se adquieren. La investigación aplicada se encuentra
estrechamente vinculada con la investigación básica, pues depende de los
resultados y avances de esta última; esto queda aclarado si nos percatamos de
que toda investigación aplicada requiere de un marco teórico. Sin embargo, en
una investigación empírica, lo que le interesa al investigador, primordialmente, son
las consecuencias prácticas.
4.4.4 La Entrevista. Representa una técnica de la Investigación Cualitativa. Con
esta técnica el investigador obtiene información sobre el punto de vista y la
experiencia de las personas/grupos.
Es adecuada si lo que se busca es la dispersión de puntos de vistas personales
mas que el consenso. Aparecerán los puntos de vista prototipos o representantes
de las diversas posturas que pudieran existir.
La entrevista puede ser abierta, si no existe un guión previo, semi-estructurada si
se adapta a una forma de obtener cuanta mas información mejor o estructurada si
se adapta a un guión predefinido.
No importa el número de entrevistas sino la calidad de las mismas. El entrevistado
construye su discurso personal (deseos, necesidades...) de forma confiada y
cómoda.
80
A continuación relacionamos algunos puntos de referencia extraídos del libro “La
entrevista en la investigación cualitativa”, de Ana María Margarit, los cuales
tomamos como base para la elaboración de la entrevista en la presente
investigación:
Ahora, cabe interrogarse: ¿Qué camino emprende el investigador para acceder al
universo de significaciones de los actores? O también: ¿Cómo resolver la
recolección de los datos en el marco de la metodología cualitativa?
Entre otras, la entrevista está actualmente considerada como una de las técnicas
más apropiadas para este propósito.
Según R.Guber, la entrevista y su contexto pone en relación cognitiva a dos
sujetos a través de preguntas y respuestas, de modo que, en este proceso de
conocimiento, “las preguntas y respuestas no son dos bloques separados sino
partes de una misma reflexión y una misma lógica, que es la de quien interroga: el
investigador. Y esto no se debe a que el informante responda lo que el
investigador quiere oir (o no diga la verdad) sino a que cuanto diga será
incorporado por el investigador a su propio contexto. Al plantear sus preguntas, el
investigador establece el marco interpretativo de las respuestas, es decir, el
contexto donde lo verbalizado por los informantes tendrá sentido para la
investigación y el universo cognitivo del investigador. Este contexto se expresa a
través de la selección temática y los términos de las preguntas, además de,
obviamente, el análisis de datos”.
Al comenzar el trabajo, se recomienda que el investigador empiece por reconocer
su propio marco interpretativo acerca de lo que estudiará y lo diferencie, del marco
de los sujetos de estudio, de modo que quede acotado o reducido el riesgo de que
el investigador proyecte conceptos y sentidos en las palabras del informante. Se
trata de descubrir significaciones y no de ratificar las propias del investigador.
81
Dice Guber que “tanto para la decodificación que hace el informante de lo que se
le solicita como para la que lleva a cabo el investigador, tener en cuenta la relación
entre la interacción y el contexto es fundante para la interpretación”.
Con respecto a la duración de los encuentros que también aparece como fruto de
una negociación y al ritmo de los mismos, habrá que tener en cuenta algunos
puntos, tomados como criterios generales, ya que no se puede predecir los
términos de la entrevista, a saber:
Variabilidad de la duración del encuentro, con dependencia de la cantidad y
calidad del material a obtener y el ángulo desde el cual se concibe el encuentro.
Tener como premisas: no cansar al informante, no abusar de su tiempo y
disposición.
Distinguir entre el tiempo del investigador y el tiempo de los informantes;
entendiendo que es una instancia de negociación y de construcción recíproca.
No perder de vista las instancias informales, aún dentro de la entrevista formal,
los encuentros fugaces y los comentarios fuera de situación.
Siempre dejar abierta la posibilidad de futuros encuentros.
La Entrevista Focalizada fue desarrollada por McClelland y Dayley en 1972,
combinando el método de Incidencia Crítica de Flanagan con las pruebas del
Thematic Apperception Test que McClelland había desarrollado durante más de
30 años en sus estudios de motivación.
82
Este tipo de entrevistas presenta un nivel de exactitud muy elevado, y lo mismo
ocurre con los niveles de correlación estadística de los criterios valorados con los
demostrados y desarrollados posteriormente en el puesto de trabajo.
La técnica consiste en detectar el nivel de desarrollo de las competencias de la
persona mediante una estrategia estructurada de preguntas. Se fundamenta en
obtener la mejor predicción en cuanto a si el evaluado posee o no las
competencias requeridas en el puesto, al obtener evidencias de conductas que
demuestran que este individuo ha utilizado estas competencias en el pasado.
De manera general, proporcionan información valiosa sobre las competencias de
los individuos.5
5
Tomado de MARGARIT, Ana María, La entrevista en la investigación cualitativa”, Colección
Papeles de Investigación, Escuela de Comunicación Social, Rosario, 2000.
83
5. EL VISITADOR MÉDICO
5.1 EL ROL DEL VISITADOR MÉDICO EN LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA
La función social del visitador médico, como profesional
que informa objetivamente del medicamento y fomenta su
uso racional, es cada vez más reconocida.
La visita médica es el medio de relación entre los
laboratorios y las personas facultadas para prescribir o dispensar medicamentos,
con el fin de informar y publicitar los mismos, realizada por el visitador médico y
basada en la transmisión de los conocimientos técnicos adecuados para la
valoración objetiva de la utilidad terapéutica de dichos medicamentos. En el
ejercicio de sus funciones habrá de promover el uso adecuado de los
medicamentos. Así se define el concepto de “visita médica”.6
El Visitador Médico representa un actor clave en el desarrollo de la Industria
Farmacéutica, siendo el enlace entre el Laboratorio Farmacéutico y sus clientes,
llámense Médicos o Farmaceutas.
Los responsables de recursos humanos de los laboratorios coinciden en destacar
la labor de los visitadores médicos como la piedra angular de sus compañías. Son
los profesionales que recorren las consultas y hospitales para informar, formar y
promocionar a los prescriptores de los medicamentos sobre sus características,
resultados y ventajas frente a los productos de la competencia. Existen visitadores
de atención primaria, de especialistas, de hospitales, de farmacias, de pediatras...
6
Tomado de Revista Española de Economía de la Salud.
84
Quique Rodríguez./ Madrid. "Es una profesión un tanto desconocida, pero es
como un sueño en el área comercial", afirma Elena García, consultora de recursos
humanos de industria de Ajilon. "Es una gran desconocida por los recién titulados
del área de ciencias de la salud, que suelen incorporarse a ella tras descartar
otras opciones laborales en producción, investigación, calidad o la puesta en
marcha de una farmacia", añade José María Pertusa, director de recursos
humanos de Pfizer. "La carrera comercial debe ser un primer paso para la entrada
en el laboratorio, que tiene que ofrecer después otras posibilidades de desarrollo
profesional", destaca Jordi Juni, máximo director corporativo de recursos humanos
de Esteve.
En general, las firmas farmacéuticas incorporan dos tipos de perfiles para cubrir el
puesto de visitador médico: jóvenes titulados con escasa o nula experiencia,
preferiblemente procedentes de carreras del área sanitaria o científica,
fundamentalmente Farmacia, Química, Biología y Veterinaria; y visitadores senior,
con al menos tres o cuatro años de experiencia.
5.1.1 Sub procesos esenciales de la Gestión del Talento Humano en la Visita
Médica
Selección. En este sub proceso de Gestión Humana Merck Sharp & Dohme
(MSD) sólo está incorporando actualmente personas con más de tres años de
experiencia previa en visita médica o, al menos, en el área comercial. “Hemos
incorporado en los últimos años vendedores procedentes de otros sectores, con
muy buenos resultados", explica Alfonso Mostacero, director de recursos humanos
de MSD.
Pero todos destacan que, además de una alta cualificación, casi siempre
universitaria, son imprescindibles una serie de competencias y actitudes:
orientación al cliente y a resultados, capacidad de comunicación y de negociación,
85
persistencia y tenacidad, seriedad y responsabilidad, autonomía e iniciativa, dotes
comerciales y empatía. Las incorporaciones han descendido, "pero no más que en
el resto de sectores", afirma García.
En cuanto a la selección, cada compañía tiene su propio sistema. Algunas, como
Abbott, agrupan a gente con y sin experiencia para “sacar lo mejor de cada parte”.
Otras, como Serono, sólo seleccionan a gente con experiencia y éxitos
demostrados. En el caso de Expansis, como empresa de servicios, la selección se
hace en función de las competencias requeridas por el área de especialización. El
gerente de formación es el encargado de saber qué competencias tiene cada
persona y cuáles hay que desarrollar más.
Promoción, formación y desarrollo. La carrera de los delegados de visita
médica, como también se conoce a estos profesionales, es larga y muchas veces
alcanzan la jubilación realizando esta función. Pero también tienen grandes
oportunidades de promoción interna dentro de los grandes laboratorios, según
afirman los responsables de recursos humanos. Las vías más habituales para
hacerlo son, si se continúa ligado a la visita médica, como jefe regional o de zona
geográfica. En el departamento de marketing, "son nuestros mejores jefes de
producto", asegura Pertusa. O en los departamentos de formación interna, como
entrenadores de los nuevos visitadores incorporados a la compañía.
En MSD existen cuatro categorías: el visitador, el profesional, el senior y el
ejecutivo. Cada trabajador es objeto de un plan personalizado de seguimiento, con
utilización del assessment center, y los potenciales gerentes son enviados a la
central en New Jersey para formarse en marketing. "Algunos han llegado a ser
directores de unidad de negocio", afirma Mostacero.
86
La actualización continua es ineludible. "El 99 por ciento de nuestra red de ventas
recibe entre cuarenta y sesenta horas de formación al año", destaca Juni.7
Alicia Chamorro (Aventis Pharma); Marta Gallego (Serono); Juan José Chaparro
(Serono); Marisa Pasadas (Contenidos); Jesús Díaz (Contenidos); Juana Méndez,
(Abbott) y Francisco León (Expansis) durante la reunión celebrada en la redacción
de EL GLOBAL en la que se debatió sobre la formación de las redes de ventas.
Las necesidades formativas de los visitadores médicos han sufrido un cambio en
los últimos años acorde con las exigencias que las compañías farmacéuticas
ponen sobre la mesa a la hora de seleccionar a su fuerza de ventas. Antes, con un
buen relaciones públicas era suficiente, pero ahora es necesario formar a
profesionales que conozcan el producto y que sepan fidelizar y atender las
necesidades técnicas de los médicos.
El nivel formativo exigido en el personal de la fuerza de ventas de una compañía
farmacéutica es cada vez mayor. Los delegados de visita médica no sólo deben
hacer el papel de un buen relacionista público sino que, además, tienen que ser
capaces de fidelizar al cliente y atender las necesidades técnicas sobre los
productos que le puedan surgir al médico. De esta manera, el médico puede ver
en el visitador a un asesor técnico capacitado para mantener una conversación en
un lenguaje “de tú a tú”.
Ésta es una de las conclusiones expuestas por los cuatro expertos participantes
del último Café de redacción celebrado por EL GLOBAL para debatir sobre la
formación en el área comercial para el sector salud: Francisco León, jefe del
Departamento de Selección de Expansis, Juana Méndez, gerente de Formación
de Abbott, Juan José Chaparro, director para España y Portugal del Departamento
7
Tomado del Artículo “Visitador Médico: la pieza clave de los Laboratorios”, Quique Rodríguez,
Madrid.
87
de Recursos Humanos de Serono, y Alicia Chamorro, gerente de Formación
Comercial de Aventis Pharma en España.
Según explicó Francisco León, las necesidades de información del médico y su
grado de exigencia se han ido incrementando en los últimos años, lo que
aumentan la necesidad dentro de las compañías de contar con delegados de
ventas bien formados. El reto de la formación actual en visita médica estriba
precisamente en eso. Para León es necesario que el facultativo note que el
visitador le aporta algo en un intercambio de información continuo.
Este aumento en la preparación no sólo consigue mejorar los beneficios de las
compañías, sino que además “es una magnífica oportunidad para dignificar la
profesión de visitador médico y limpiar la imagen de la industria”, tal y como
explicó Alicia Chamorro. La adhesión de las compañías y laboratorios al código
ético impulsado por la patronal farmacéutica, Farmaindustria, ha ayudado bastante
en este sentido y, según Chamorro, “en los próximos años se empezará a notar un
cambio sustancial”.
Otro de los problemas a los que se enfrenta el sector comercial dentro del ámbito
de la salud es el cambio de regulación que está sufriendo desde hace dos años la
visita médica, sobre todo en Atención Primaria: limitaciones en la duración de las
visitas, extrema concreción de los temas y reuniones colectivas. Para Juana
Méndez, el hecho de tener que hablar en público ante un grupo de personas es
uno de los puntos débiles del visitador médico. Por ese motivo los encargados de
la formación deben ser conscientes de estos cambios para prepararlos ante este
tipo de situaciones y ante otras nuevas que vayan surgiendo.
La media de tiempo invertido en formación ronda las cuatro semanas. En la
mayoría de los casos va de lo general a lo particular. Lo primero es conseguir que
el delegado se sumerja en la cultura de la empresa y conozca su funcionamiento,
88
quiénes son sus miembros o cuáles son sus objetivos. El siguiente paso es
profundizar en el área de producto en el que se va a mover (características,
competencia, producción o grupo terapéutico). Aunque la metodología de cada
una de las empresas representadas en el debate es diferente, la parte teórica, que
suele ser menor, viene seguida siempre de un periodo de entrenamiento en el que
el delegado sale a la calle a realizar su visita.
La duración del período de formación depende de cada empresa y generalmente
viene marcado por los productos en los que se va a especializar el delegado.
Aquellos que son menos conocidos y más complejos requieren una mayor
dedicación. Una vez que el profesional está preparado para promocionar él solo el
producto de forma adecuada, el periodo de formación termina.
La figura del gerente de zona ha cambiado mucho. Según Méndez, éste se ha
convertido en el punto clave, una vez finalizado el periodo inicial de formación.
Además, explicaron desde Aventis, es el primer punto de contacto con la
compañía, por lo tanto, se puede decir que de él y de su función depende el
hecho de que la persona que se incorpora a la empresa no se sienta perdida.
Actualmente, junto con el inglés, las nuevas tecnologías copan cada vez una parte
mayor de los recursos dedicados a formación. Tal y como explican desde Aventis,
Abbott, Serono, no se conciben las redes de ventas en el sector salud sin el apoyo
de las nuevas tecnologías, sobre todo en lo referente a aspectos como el análisis
de datos o la segmentación del mercado.8
8
Tomado del artículo “El reto de la formación es que se vea al visitador como profesional sanitario”,
el Global.
89
5.1.2 Perfil del Visitador Médico, según Salvador Thompson. A continuación
se presenta el perfil del Visitador Médico sugerido por
Salvador Thompson, escritor del libro “Manual del Visitador
Médico”, en el cual recopila su experiencia adquirida a
través de diversos cargos comerciales en la Industria
Farmacéutica Americana:
Este perfil general que todo Visitador Médico puede desarrollar para conseguir
resultados en mercados de alta competencia, se resume en lo siguiente:
Una determinada actitud
Un conjunto de habilidades
Determinados conocimientos
A continuación se detalla en qué consiste cada uno de ellos:
Actitud. Es una forma de respuesta que el ser humano aprende o desarrolla
hacia algo o alguien y tiende a permanecer relativamente estable en el tiempo.
También se conoce como una reacción afectiva positiva o negativa hacia un
objeto, una idea, una persona, un objetivo, etc.
En este sentido el Visitador Médico apto para Mercados de Alta Competencia es
aquel que muestra una –buena actitud- reflejando con hechos “un conjunto de
respuestas positivas” ante una orden, un jefe, un compañero de trabajo, un cliente,
un problema, un objetivo, etcétera, porque entiende que todo ello es una muestra
de su actitud ante una o varias situaciones o personas.
Ese “conjunto de respuestas positivas”, por lo general, incluye los siguientes
elementos:
90
Compromiso: Se entiende como el grado de obligación que se asume hacia el
trabajo, los compañeros, los clientes, la compañía, los pacientes y con uno mismo.
Esto se traduce en la puntualidad, la forma como se colabora a los compañeros de
trabajo, la calidad de los servicios que se brinda a los clientes, la predisposición al
cumplimiento de las normas de ética, entre otros.
Esfuerzo: Es el empleo enérgico de fuerza, vigor y buen ánimo para conseguir
algo (la receta de un médico, la compra en una farmacia, la lealtad de un cliente,
etc), venciendo las resistencias o dificultades que se puedan presentar.
Responsabilidad: Consiste en la capacidad de asumir deberes, obligaciones y de
reconocer y aceptar las consecuencias de los actos que se realizan, o caso
contrario, que no se realizan.
Creación de nuevos hábitos: Se refiere a crear nuevos modos de proceder o
conducirse ante diferentes situaciones, por ejemplo: Crear el hábito de llegar
temprano a la oficina, de cumplir promesas, de atender a los clientes antes que
pensar en la propia comodidad, etc.
Entusiasmo: Se entiende como un estado de ánimo cuyo fervor, exaltación y
fogosidad mueve a desempeñar una determinada acción, de tal manera, que es
recordado de una forma positiva.
Honestidad: Es decir, que se actúa de forma recta, justa y razonable con la
compañía, los compañeros de trabajo, los jefes, los clientes e incluso con los
competidores.
Educación: Consiste en aplicar en todo momento reglas de cortesía y urbanidad.
91
Constancia: Se entiende como la firmeza y perseverancia que se tiene para lograr
propósitos, objetivos y metas.
Paciencia: Es la capacidad para soportar algo sin perder el control. Por ejemplo,
cuando se espera más de una hora para entrevistar a un Médico importante.
Capacidad para trabajar en equipo: Es decir, para organizarse e integrarse a un
grupo con la finalidad de apoyar y ayudar a los colegas de trabajo, mientras recibe
ayuda y apoyo.
Capacidad de liderazgo: Se entiende como esa cualidad que tienen los líderes
para orientar a sus compañeros hacia los objetivos propuestos, dando siempre un
paso adelante y marcando la pauta.
Habilidades. Es la suma de las capacidades, destrezas y predisposición que el
Visitador Médico apto para Mercados de Alta Competencia logra desarrollar para
realizar su trabajo de forma productiva.
En ese sentido, existen dos habilidades que son muy importantes para el trabajo
de Visita Médica:
Habilidades Personales: Por ejemplo:
•
Para escuchar.
•
Para hacer preguntas.
•
En el lenguaje corporal.
•
Para comportarse adecuadamente.
•
Para iniciar y mantener buenas relaciones interpersonales.
Habilidades en Ventas: Por ejemplo:
92
•
Para identificar posibles clientes.
•
Para conseguir nuevos clientes.
•
Para mantener a los clientes actuales.
•
Para resolver objeciones.
•
Para cerrar ventas.
•
Para dar servicios sostenidos.
Conocimiento. Se refiere a todo aquello que el Visitador Médico apto para
Mercados de Alta Competencia entiende, sabe y percibe acerca de cómo realizar
el trabajo de Visita Médica pero de una forma que logre resultados productivos
para la Compañía que representa y para él mismo. Este conocimiento está
relacionado principalmente con los siguientes aspectos:
La compañía que representa: Su historia, organización, estructura, políticas y servicios,
entre otros.
Los productos que promociona: Todo lo relacionado a sus características, ventajas y
beneficios.
El mercado: Quiénes son los clientes actuales y en perspectiva, cuáles son sus
necesidades, cómo satisfacerlas, quiénes son los competidores directos, etc.
Las técnicas adecuadas de promoción y venta: Para identificar a los médicos más
productivos, preparar y planificar una entrevista con el médico, presentar los argumentos
promocionales, manejar las objeciones y concretizar un acuerdo.
Acerca de sí mismo: Sus cualidades y defectos, habilidades, destrezas, objetivos
personales, visión, aspectos a mejorar, hábitos que cambiar, etc.
Resumen: En síntesis, el Visitador Médico apto para Mercados de Alta
Competencia es aquel que ha logrado desarrollar tres características básicas para
93
responder con solvencia a los desafíos de los mercados altamente competitivos,
los cuales, se resumen en: una determinada Actitud, un conjunto de Habilidades y
determinados Conocimientos; todo lo cual, puede ser desarrollado por el Visitador
Médico interesado en incrementar sus posibilidades de lograr buenos ingresos
económicos, ascensos, reconocimientos, estabilidad laboral y otros beneficios. 9
5.1.3 Perfil del Visitador Médico, según Perry Cebedo. En su libro “Técnicas de
Venta Farmacéutica”, Perry Cebedo, Consultor de la
Industria Farmacéutica Americana y Asesor de
Laboratorios Abbott Internacional, presenta algunas
recomendaciones para ser un Visitador Médico
Ganador: A lo largo de este artículo se descubre el
perfil sugerido por el autor, a partir de competencias
definidas.
5.1.4 Cómo ser un visitador médico ganador. Si bien el marketing en general, y
el farmacéutico en particular, tienen como objetivo básico cubrir las necesidades
del cliente, existen algunas diferencias que es preciso tener en consideración para
lograr el éxito en la venta de productos farmacéuticos.
En productos de prescripción el cliente principal no es el paciente ya que éste, al
no saber cómo diagnosticar y tratar su enfermedad, requiere la colaboración de un
profesional, el médico, quien se convierte por ello en el cliente principal para el
Visitador Médico.
9
Tomado de “Manual del Visitador Médico para Mercados de Alta Competencia”, Salvador
Thompson.
94
La promoción de medicamentos de prescripción a través de la comunicación
masiva, no esta permitida en España y no resultaría adecuada para muchos
productos.
La comunicación mediante visita médica uno-a-uno es la norma, siendo el
Visitador Médico el eslabón principal entre la compañía y el médico.
Observando y analizando el trabajo de los mejores visitadores médicos, hemos
observado algunas cosas interesentes. Los vendedores Campeones organizan su
trabajo de tal manera que implementan más actividades que sus otros colegas. He
aquí la descripción de estas tareas o actividades para ganar la cuota de ventas de
cada mes.
5.1.5 Las 15 tareas y actividades importantes de un Visitador Médico
Ganador:
1. La selección y clasificación de médicos y clientes. Hay cuatro componentes
clave en el éxito del marketing farmacéutico: productos adecuados, médicos
adecuados y un mensaje adecuado transmitido por una fuerza de ventas
adecuada.
Como podemos ver, el tener un "target" de médicos adecuados es un factor clave
en
el
marketing
farmacéutico.
Desafortunadamente,
muchas
compañías
farmacéuticas no hacen una buena selección de los médicos. Estas compañías
ponen tanto énfasis en el número de visitas por día, que el Visitador Médico no
tiene tiempo para actualizar su listado de médicos.
Para lograr sus objetivos de venta, el Visitador Médico debe revisar y actualizar su
listado de médicos regularmente, es decir, cada seis o nueve meses. Un Visitador
ganador evalúa y prioriza a los médicos constantemente, basándose en la
productividad actual, potencial de ventas y disponibilidad.
95
2. Visitas Médicas. Visitar a los médicos adecuados con la frecuencia adecuada.
El secreto de un Visitador Médico ganador consiste en hacer más cobertura o
visitas más frecuentes a los médicos más importantes. Después de haber
clasificado a sus médicos, el Visitador Médico tiene que visitar a los médicos "AA"
con mucha más frecuencia.
3. Planificación y análisis de visitas. La única manera de que el Visitador pueda
lograr sus objetivos de venta, es teniendo una buena planificación de cada visita.
El Visitador Médico necesita fijar objetivos de visita apropiados para cada una de
ellas. El análisis post-visita es parte de la planificación de la visita siguiente.
¿Cómo hacer una buena planificación para que una visita médica sea exitosa?
Antes de nada se debe empezar creando un perfil comprensivo de cada médico.
Hay básicamente dos tipos de perfiles de médicos: el perfil profesional, que
contiene datos referidos a la manera como el médico ejerce la medicina y el perfil
personal, que detalla sus intereses personales. El mantener religiosamente
actualizados los ficheros de sus médicos podría ayudar al Visitador, no sólo a fijar
objetivos claros y específicos de visita, sino también a planificar estrategias de
visitas e influenciar en las decisiones del cliente. Por el contrario, el no planificar
es planificar su fracaso.
4. Buena aplicación de las Técnicas de Venta en cada visita a todos los
clientes. El objetivo general de cada visita es convencer al médico para que
prescriba sus productos. Para persuadir al medico, el Visitador necesita aplicar las
técnicas de venta.
Las más importantes técnicas de venta son:
Identificación de necesidades
Presentación de características y beneficios
Presentación efectiva de los estudios clínicos
96
Manejo de objeciones
Manejo de la competencia
Técnicas de cierre
Seguimiento del compromiso de la prescripción.
¡El Visitador que consistentemente aplique estas técnicas a todos sus clientes,
tendrá más posibilidades de ganar más prescripciones!
5. Relaciones con los clientes: Mejorar las relaciones para aumentar las
ventas. Se dice que la distancia entre el corazón y la libreta de cheques es más
corta que la distancia entre el cerebro y dicha libreta. Ya ha sido comprobado por
muchas encuestas que el canal afectivo o emocional juega un papel importante en
lograr las ventas.
¿Cómo apelar al canal afectivo de cada cliente? Adopte un estilo de venta
diferente para cada cliente, basado en una variedad de factores como lo son su
estilo social, su personalidad, edad, origen étnico, especialidad, etc.
Hay otras estrategias para mejorar sus relaciones con sus clientes:
El cumplir con sus compromisos a tiempo y de manera responsable.
El conocer al cliente en su aspecto o perfil personal estableciendo lazos en
común.
El demostrar su credibilidad y profesionalidad en todas las interacciones con el
cliente.
El establecer y mantener un respeto mutuo con el cliente.
97
El establecer áreas de interés común con el cliente y usar esas áreas para crear
afinidad.
El usar las técnicas creativas que están dentro de la guía de la empresa para
ganar y manejar el interés del cliente a través de una serie de visitas.
6. Adquirir los conocimientos adecuados sobre áreas de terapia, productos
de la compañía, competencia, mercado, estrategias de marketing y planes
promocionales. Un Visitador Médico Campeón siempre es un Campeón,
especialmente en lo que se refiere a conocimientos. El Visitador Campeón
demuestra un conocimiento actualizado de sus productos, de las estrategias de
marketing y de los productos de la competencia. El Visitador Médico Ganador usa
el conocimiento de sus productos y de la competencia para desarrollar estrategias
efectivas de venta en distintos tipos de clientes y segmentos.
7. Reuniones: Asistir y participar en reuniones de capacitación y completar
todos los deberes. La productividad de un Visitador Médico está directamente
relacionada con su preparación y nivel de profesionalidad. Así lo explica el refrán,
"el que tiene el hacha afilada corta más árboles". Así, el autoentrenarse es una de
las claves más importantes de éxito para un Visitador Médico ganador.
Su auto-capacitación es su inversión para el futuro. Recuerde que el campo de
Visitadores médicos es bastante competitivo. Sólo los Visitadores Médicos
preparados pueden alcanzar trayectorias exitosas. No hay lugar para personas
mediocres.
Un Visitador Médico Ganador siempre trabaja para mejorar y aumentar sus
habilidades profesionales, y busca oportunidades para su desarrollo profesional. El
Visitador Campeón invierte su dinero y esfuerzo en mejorar sus conocimientos y
habilidades (comprando y leyendo mis libros, por ejemplo). El Visitador Ganador
usa una variedad de técnicas para manejar el estrés relacionado con el trabajo,
98
manteniendo un fuerte sentido de satisfacción laboral y un alto nivel de automotivación.
8. Mantenimiento de Recursos: Mantener los recursos de la compañía y usar
las muestras y otros recursos para maximizar las ventas. Vivimos en un
mundo imperfecto. Trabajamos con recursos limitados. El Visitador Ganador es el
que sabe que el uso efectivo de estos recursos limitados, como lo son las
muestras y otros materiales, marca la diferencia entre un resultado pobre y un
rendimiento exitoso. El Visitador Campeón sabe cómo optimizar el uso de
recursos de su compañía. Desarrollando planes de eventualidad para reducir el
tiempo improductivo.
9. Organizar actividades de Educación Médica, tales como proyección de
vídeos y reuniones médicas. Un Visitador Campeón realiza acciones que
agradan a sus clientes, entre las que está la oportunidad que le brinda la
Educación Médica Continuada. A los médicos les encantan los programas que
puedan actualizar sus conocimientos y habilidades. Por eso:
Un Visitador Campeón reconoce y usa las oportunidades para promocionar y
destacar la imagen de su empresa a los ojos del cliente.
Identifica y proporciona los servicios de su empresa apropiados para cada
cliente.
Usa los servicios de su empresa como Servicios de Educación Médica para
influenciar en las actitudes y hábitos de prescripción del cliente.
Demuestra el valor de los servicios de la empresa a todos los clientes, y así
vende la imagen de la empresa.
99
10. Organizar otras actividades promocionales, como asistir a congresos,
campañas con enfermeras, obstetrices, químicos farmacéuticos, promoción
cruzada etc. Una actividad muy importante que un Visitador Médico debe ejecutar
para lograr sus ventas, es la de organizar actividades promocionales
periódicamente. Estas actividades pueden ser dirigidas a los médicos o a las
farmacias. Una actividad promocional puede ser una promoción cruzada, tipo de
alianza de promoción entre dos compañías. Estas actividades son generalmente
apreciadas por los médicos porque son creativas e innovadoras.
11. Incluir sus productos en el Petitorio a tiempo. En algunos países el
Petitorio es conocido como el Listado de Medicamentos, Formulario o Arsenal
Terapéutico. La política de muchos hospitales e instituciones supone obligar a
todos los médicos a prescribir sólo los medicamentos que estén en este Listado de
Medicamentos o Petitorio. En este punto, se aprecia la importancia del tema
"Cómo incluir su Producto en el Petitorio a Tiempo".
12. Relación con distribuidores y mayoristas. El secreto de un manejo exitoso
de un Territorio de Ventas, está en convertir a los distribuidores en aliados y lograr
que cada uno de ellos piense como usted.
En otras palabras, el Visitador Médico campeón debe influenciar a los
distribuidores y mayoristas, incluyendo los dependientes de farmacia.
13. Visitar las farmacias importantes y aplicar el Decálogo del Marketing a las
farmacias. El visitar las farmacias más importantes regularmente le brinda al
Visitador Médico muchos beneficios y oportunidades para hacer crecer su
negocio. Primero, la farmacia es una fuente de información acerca de las
prescripciones de los médicos en el área. Es probable que el Visitador Médico que
invierte su tiempo en educar a los dependientes de la farmacia, mejore la rotación
de su productos. En muchos países, el cliente viene directamente a la farmacia
para que el farmacéutico le recomiende un medicamento. Hay varias tareas y
100
actividades por hacer en la farmacia. Hemos seleccionado las diez más
importantes tareas que forman el "Decálogo de la farmacia". Así pues, el visitar
regularmente a las farmacias importantes y aplicar el Decálogo de la farmacia, es
uno de los secretos para lograr su cuota de cada mes.
14. Transmitir la información sobre el mercado y la competencia al
Departamento de Marketing. Para que el Visitador Médico reciba el apoyo de su
Departamento de Marketing debe transmitirle información del mercado. No es
suficiente con sólo hacer llegar la literatura y otros materiales de la competencia.
Es importante que el Visitador incluya su evaluación y comentarios sobre las
campañas de la competencia. Sus sugerencias e ideas sobre cómo refutar los
argumentos de la competencia son valiosos también.
15. Tareas administrativas: Realizar informes, reportes de visita, ventas,
gastos, y entregar los mismos con prontitud. El secreto de trabajar con
eficiencia y productividad es tener todas las herramientas, incluyendo la provisión
de fondos de viaje para hacer un buen trabajo. A veces los reembolsos de gastos
no se realizan a tiempo porque los informes de gastos no son recibidos en la
compañía a tiempo. En muchas compañías se requiere la entrega de itinerarios y
rutas antes del inicio del ciclo. Hay otras que requieren informes semanales y/o
mensuales. Cuidado con estos informes. Háganlos con seriedad. Estos informes
son su único contacto con la oficina y pueden ser interpretados como una reflexión
de su trabajo y actitud.
Como usted puede ver, el trabajo de un Visitador Médico no es fácil. Hay que
implementar estas 15 tareas en su trabajo cotidiano. Para implementar estas 15
tareas y el Decálogo de la farmacia, el Visitador Médico debe ser una persona
multifacética, un detective con capacidad para seleccionar y clasificar a sus
médicos según su potencial de negocio, un buen psicólogo que identifique
101
diferentes tipos de clientes y que sea flexible para adaptarse a varios tipos de
clientes.10
5.2 LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA
5.2.1 Descripción de la Industria Farmacéutica. La producción farmacéutica en
el país abarca la elaboración de productos para el uso
humano y veterinario, insecticidas, cosméticos y
perfumería.
Alrededor de los años 30 se fundaron
algunos laboratorios, dedicados a la producción de
extractos y tinturas vegetales, así como algunos
apoterápicos, biológicos, antihelminticos, expectorantes y reconstituyentes que
empezaban a tener aceptación en el mercado.
En 1939 existían en el país 3 laboratorios nacionales, entre ellos el laboratorio
JGB, de Cali y 10 firmas americanas subsidiarias o sucursales de casas
internacionales. Los productos de marca registrada en Europa, llegaron al país
importados y distribuidos por los representantes exclusivos de las casas
productoras especialmente alemanas, francesas, suizas e inglesas, logrando una
gran demanda tanto del consumidor como del cuerpo médico.
Durante la II guerra mundial el abastecimiento de medicamentos del exterior, se
torno crítico, por lo cual algunas empresas extranjeras decidieron iniciar su
producción en el país.
10
Extraído del libro "Técnicas de Venta Farmacéutica", de Perry Cebedo.
102
El Instituto Bioquímico Ltda. , fue fundado en 1938 por el Dr. Carlos Bol Aleu,
médico español que vino a Colombia, trayendo la distribución de los Laboratorios
OM, S.A. de Suiza.
Laboratorios Quibi, fue fundado en 1944, por el Dr. Francisco Laserna e Hijo, pero
debido a los problemas para la importación de equipos, comenzó labores a
mediados del 48, iniciando su producción con 20 productos. La firma Charles E.
Frost y Co., del Canada, estableció su distribución en el país en 1945 y en 1949 se
fundo una compañía Colombo Canadiense: Laboratorio Frosst de Colombia Ltda.
En 1957, se funda AFIBRO; Asociación de Fabricantes de Productos
Farmacéuticos.
La expansión de la industria se puede situar en el año de 1953, cuando en el país
funcionaban aproximadamente 30 casas americanas y 40 nacionales y europeas,
pero debido a disposiciones legales restrictivas de las importaciones de productos
terminales, se inició la instalación de plantas de producción; gracias a las
facilidades para la traída de bienes de capital y materias primas descuidando la
producción de dichas materias en el país.
Algunas de las causas que influyeron en el poco desarrollo, de la industria
nacional fueron:
La legislación sobre la propiedad industrial, que hasta el año 67, se concedía
privilegios de patente no sólo sobre los procesos sino sobre los productos
farmacéuticos terminados y aún sobre uso especifico de sustancias activas.
El aumento de la demanda de productos extranjeros, debido a las avanzadas
técnicas de promoción médica, propaganda y comercialización, de las empresas
extranjeras.
103
El bajo capital de trabajo de los laboratorios nacionales, que les alcanza para la
producción, pero no para campañas promotoras de ventas.
El poco acceso al crédito interno, los cuales eran asignados a las empresas
extranjeras que cuentan con el respaldo de sus casas matrices.
La fuerte competencia en las licitaciones para suministro de drogas a las
entidades oficiales. Las bajas cotizaciones y amplias condiciones de pago
ofrecidas por las empresas extranjeras.
Actualmente se elaboran prácticamente la totalidad de los medicamentos para uso
humano y veterinario, es decir el 95% son de producción local, el 5% restante
corresponde a pequeñas y aisladas importaciones de medicamentos de baja
demanda o niveles de utilidad.
Los laboratorios farmacéuticos del país cuentan con equipos necesarios para
ejercer los más estrictos controles de calidad y garantizar su eficacia terapéutica y
alta calidad científica de las especialidades farmacéuticas. El control de calidad se
ejerce en la materia prima, generalmente importada, sobre el producto terminado y
en las calidades del envase y empaque., lo cual garantiza la eficacia terapéutica y
alta calidad científica de las especialidades farmacéuticas. Cuenta con personal
altamente calificado con un excelente equipo de profesionales y expertos en las
diferentes áreas de la industria.
La industria farmacéutica ha sido una fuente de expansión para otras industrias
complementarias como: envases, cartonería, litografía, plásticos, productos
químicos, lubricantes, azúcar, caucho, corcho, etc. 11
11
Revista del Centro de Estudios Colombianos "La industria farmacéutica en Colombia"/ Raúl.
Gómez Montoya. (Bogotá) No. 28, Sep- oct- 1980, p. 18 –29. Núm. Top. 2720
104
El mercado de medicamentos se puede clasificar según la clase de venta y según
la clase terapéutica. La primera categoría lo clasifica en mercado Ético (participa
para el año 2007 con el 83% de las ventas totales), que requiere de prescripción
médica, y el mercado Popular (participa con el 17% de las ventas locales, para la
misma fecha), que corresponde al de medicamentos de venta libre.
Grafico 1 Participación del Mercado Ético Vs OTC, en la Industria Farmacéutica Colombiana
PARTICIPACION MERCADO ETICO VS OTC
DOLARES 2007
17%
ETICO
OTC
83%
Fuente: Revista del Centro de Estudios Colombianos "La industria farmacéutica en Colombia"/
Raúl. Gómez Montoya. (Bogotá) No. 28, Sep- oct- 1980, p. 18 –29. Núm. Top. 2720
5.2.2 Características de la Industria. De acuerdo con la Encuesta Manufacturera
del DANE de 2000, esta industria genera 16.567 empleos, (en su mayoría de
niveles educativos medios y bajos), contribuyendo con el 3.1% del empleo y el
3.0% de la producción industrial. Igualmente, el sector contribuye con el 4.0% del
valor agregado de la industria.
En relación con las exportaciones, estas alcanzaron un nivel de US$179.4
millones en el 2002 y las importaciones de US$524.6 millones en el mismo año.
Esta industria se caracteriza por ser intensiva en capital, y su competitividad se
fundamenta en la I&D de nuevas moléculas y el descubrimiento de nuevas
aplicaciones.
105
Las exportaciones del sector farmacéutico se dirigen principalmente a sus
mercados naturales (CAN) en un 65% y participan con el 3.2% dentro del total de
exportaciones no tradicionales para el año 2001.
Tabla 3. Ranking de los 30 primeros Laboratorios Farmacéuticos de Colombia, Fuente IMS,
Abril-07.
M E R C A D O E T IC O
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1
%
C re c
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P P ro
2 ,2 6 7 ,2 5 0 ,3 4 2
7 2 .3 7
9 .5 1
9 9 .3 1
1 2 ,3 2 1 .4 1
7 4 3 ,0 6 4 ,9 3 8
7 2 .3 6
8 .7 6
9 9 .5 9
1 2 ,4 8 9 .6 0
2 ,2 0 7 ,4 0 4 ,0 5 6
7 2 .4 6
8 .4 5
9 8 .8 9
1 2 ,2 0 0 .4 0
1
1A
1B
1 1C
1 1D
~
1
%
C re c
E vo l
P P ro
1 3 7 ,1 4 8 ,4 7 6
6 .0 5
3 .0 3
9 4 .0 9
2 9 ,7 1 2 .7 8
4 3 ,6 5 0 ,2 0 0
5 .8 7
-1 .4 8
9 0 .5 9
2 9 ,3 8 0 .8 6
1 3 7 ,8 0 3 ,3 4 6
6 .2 4
2 .1 2
9 4 .1 7
2 9 ,3 8 0 .5 0
2
2A
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2 2D
2
~
%
C re c
|
P P ro
1 2 3 ,5 5 9 ,1 3 6
5 .4 5
0 .5 3
9 1 .8 0
2 7 ,9 6 8 .4 0
4 0 ,7 1 5 ,2 0 0
5 .4 8
1 .3 5
9 3 .1 8
2 8 ,8 2 7 .9 2
1 2 3 ,0 1 8 ,6 0 5
5 .5 7
0 .5 2
9 2 .6 9
2 7 ,4 5 0 .1 0
3
3A
3B
3 3C
4 3D
4
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%
C re c
E vo l
P P ro
1 0 4 ,5 6 6 ,8 1 3
4 .6 1
4 .7 8
9 5 .6 8
1 6 ,6 5 1 .5 9
3 3 ,0 5 5 ,0 6 4
4 .4 5
2 .7 0
9 4 .4 3
1 6 ,7 0 9 .1 0
1 0 3 ,6 9 8 ,3 9 8
4 .7 0
7 .6 1
9 9 .2 3
1 6 ,5 3 5 .1 0
4
4A
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3
~
%
C re c
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9 7 ,0 1 4 ,2 7 4
4 .2 8
3 3 .4 6
1 2 1 .8 8
7 ,8 3 5 .9 9
3 5 ,7 0 4 ,7 0 4
4 .8 1
4 1 .1 9
1 2 9 .8 2
8 ,1 7 5 .0 8
8 6 ,5 9 7 ,9 1 0
3 .9 2
3 0 .1 6
1 2 0 .0 2
7 ,6 1 1 .0 0
5
5A
5B
5 5C
6 5D
6
~
%
C re c
E vo l
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7 8 ,8 1 6 ,0 2 7
3 .4 8
3 3 .3 8
1 2 1 .8 0
4 ,8 3 7 .1 8
2 5 ,8 9 0 ,3 7 9
3 .4 8
2 3 .4 2
1 1 3 .4 8
5 ,2 5 2 .2 9
7 3 ,9 0 2 ,5 2 9
3 .3 5
3 3 .2 1
1 2 2 .8 3
4 ,6 0 1 .8 0
6
6A
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5 6D
~
5
%
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7 5 ,7 3 6 ,6 7 7
3 .3 4
6 .1 8
9 6 .9 7
3 ,5 4 0 .5 0
2 4 ,9 3 4 ,5 8 3
3 .3 6
8 .6 4
9 9 .8 9
3 ,7 1 6 .4 2
7 3 ,7 5 4 ,0 5 6
3 .3 4
4 .0 3
9 5 .9 3
3 ,4 2 9 .2 0
7
7A
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7 7C
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~
%
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7 1 ,9 3 3 ,9 0 2
3 .1 7
0 .1 2
9 1 .4 3
2 5 ,1 0 2 .2 9
2 2 ,5 0 9 ,6 3 3
3 .0 3
-3 .9 5
8 8 .3 2
2 5 ,1 0 1 .6 3
7 2 ,8 5 8 ,6 8 0
3 .3 0
2 .0 8
9 4 .1 2
2 4 ,9 7 7 .3 0
8
8A
8B
8 8C
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~
%
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6 9 ,0 7 8 ,0 5 0
3 .0 5
0 .5 0
9 1 .7 7
2 1 ,8 1 7 .2 9
2 2 ,1 1 2 ,0 8 9
2 .9 8
-3 .4 9
8 8 .7 3
2 1 ,7 5 5 .6 0
6 9 ,8 7 8 ,5 5 0
3 .1 7
2 .9 9
9 4 .9 6
2 1 ,4 9 5 .7 0
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9
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%
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6 7 ,7 5 3 ,2 4 0
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7 .4 7
9 8 .1 4
3 4 ,4 5 6 .5 8
2 1 ,9 9 8 ,4 6 6
2 .9 6
2 .5 3
9 4 .2 7
3 5 ,2 4 9 .7 7
6 7 ,2 1 0 ,7 3 0
3 .0 4
7 .6 4
9 9 .2 5
3 3 ,0 7 8 .5 0
10
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10
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%
C re c
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6 7 ,5 7 2 ,8 6 9
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3 8 ,5 4 9 .8 9
2 1 ,8 3 0 ,2 9 9
2 .9 4
3 .1 7
9 4 .8 6
3 8 ,6 1 5 .4 8
6 6 ,9 0 1 ,4 3 7
3 .0 3
-3 .3 9
8 9 .0 9
3 8 ,6 4 2 .3 0
11
11A
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11
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%
C re c
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6 3 ,6 6 2 ,7 4 4
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2 0 .6 2
1 1 0 .1 5
2 4 ,8 0 2 .9 4
2 0 ,6 4 0 ,2 4 1
2 .7 8
8 .5 6
9 9 .8 2
2 5 ,4 1 5 .7 0
6 2 ,0 3 5 ,1 5 5
2 .8 1
2 9 .0 2
1 1 8 .9 7
2 4 ,1 3 6 .8 0
12
12A
12B
12 1 2 C
12 1 2 D
~
12
%
C re c
E vo l
P P ro
5 9 ,3 1 0 ,4 6 6
2 .6 2
5 .9 8
9 6 .7 8
1 0 ,0 1 0 .6 4
1 9 ,7 2 8 ,9 6 6
2 .6 6
7 .6 9
9 9 .0 2
9 ,9 1 8 .6 2
5 7 ,9 0 0 ,9 9 6
2 .6 2
4 .2 2
9 6 .1 0
1 0 ,2 4 4 .4 0
106
MERCADO ETICO
RK
VALORES * Prod (LC)_
+000
0
0A
0B
0C
0D
--
51
MAT
-MT
1
~
%
Crec
Evol
PPro
ACUM 07
AÑO 06
2,267,250,342
72.37
9.51
99.31
12,321.41
743,064,938
72.36
8.76
99.59
12,489.60
2,207,404,056
72.46
8.45
98.89
12,200.40
BAYER
13 ~
13
13A %
13B Crec
RK-MAT --> 13 13C Evol
RK-MHT --> 13 13D PPro
57,417,732
2.53
3.69
94.68
21,000.84
18,868,314
2.54
5.86
97.33
21,242.36
56,373,521
2.55
4.64
96.48
20,464.20
MERCK SHARP DOHME
14 ~
16
14A %
14B Crec
RK-MAT --> 14 14C |
RK-MHT --> 16 14D PPro
51,631,939
2.28
2.73
93.81
69,318.57
16,691,789
2.25
0.76
92.65
71,149.09
51,505,611
2.33
6.12
97.85
67,331.20
GRUNENTHAL
15 ~
14
15A %
15B Crec
RK-MAT --> 15 15C Evol
RK-MHT --> 14 15D PPro
51,579,744
2.27
10.48
100.89
21,421.84
17,416,833
2.34
15.89
106.56
22,059.30
49,191,598
2.23
4.19
96.07
20,584.10
LA SANTE
16 ~
15
16A %
16B Crec
RK-MAT --> 16 16C Evol
RK-MHT --> 15 16D PPro
49,735,382
2.19
24.21
113.42
5,996.12
16,065,780
2.16
22.42
112.56
6,399.69
46,792,916
2.12
19.45
110.14
5,829.60
MERCK
17 ~
18
17A %
17B Crec
RK-MAT --> 17 17C Evol
RK-MHT --> 18 17D PPro
46,394,005
2.05
13.57
103.71
18,469.83
15,435,528
2.08
11.74
102.74
19,241.54
44,772,406
2.03
12.16
103.42
17,783.90
GRUPO FARMA
18 ~
19
18A %
18B Crec
RK-MAT --> 18 18C Evol
RK-MHT --> 19 18D PPro
44,913,401
1.98
6.06
96.85
28,253.66
14,979,887
2.02
7.16
98.53
29,061.93
43,912,695
1.99
6.31
98.03
27,452.30
ASTRAZENECA
19 ~
17
19A %
19B Crec
RK-MAT --> 19 19C Evol
RK-MHT --> 17 19D PPro
44,677,960
1.97
17.63
107.42
54,968.37
14,754,887
1.99
11.39
102.42
57,172.86
43,168,687
1.96
17.63
108.47
53,695.30
BRISTOL MYER SQUIB
20 ~
21
20A %
20B Crec
RK-MAT --> 20 20C Evol
RK-MHT --> 21 20D PPro
39,361,674
1.74
-9.48
82.66
22,146.96
12,285,832
1.65
-2.79
89.38
22,559.08
39,714,906
1.80
-15.03
78.35
21,940.00
ROEMMERS
21 ~
20
21A %
21B Crec
RK-MAT --> 21 21C Evol
RK-MHT --> 20 21D PPro
36,913,248
1.63
12.46
102.69
20,008.21
12,431,971
1.67
14.76
105.52
20,429.98
35,314,401
1.60
8.87
100.39
19,765.80
CHALVER
22 ~
22
22A %
22B Crec
RK-MAT --> 22 22C Evol
RK-MHT --> 22 22D PPro
33,479,651
1.48
12.55
102.78
16,824.71
10,651,269
1.43
8.04
99.34
17,842.85
32,686,998
1.48
14.06
105.18
16,058.40
TECNOQUIMICAS
23 ~
23
23A %
23B Crec
RK-MAT --> 23 23C Evol
RK-MHT --> 23 23D PPro
31,627,888
1.39
10.63
101.02
17,319.67
10,452,313
1.41
8.91
100.14
17,247.10
30,772,708
1.39
9.95
101.39
17,375.70
BUSSIE
24 ~
24
24A %
24B Crec
RK-MAT --> 24 24C Evol
RK-MHT --> 24 24D PPro
30,456,662
1.34
6.86
97.59
18,794.96
10,194,297
1.37
4.25
95.86
19,206.04
30,040,646
1.36
8.91
100.43
18,169.10
107
MERCADO ETICO
RK
VALORES * Prod (LC)_
+000
0
0A
0B
0C
0D
--
51
-MT
~
1
%
Crec
Evol
PPro
MAT
ACUM 07
AÑO 06
2,267,250,342
72.37
9.51
99.31
12,321.41
743,064,938
72.36
8.76
99.59
12,489.60
2,207,404,056
72.46
8.45
98.89
12,200.40
ALCON
25 ~
25
25A %
25B Crec
RK-MAT --> 25 25C Evol
RK-MHT --> 25 25D PPro
29,088,941
1.28
22.28
111.67
23,832.44
9,607,187
1.29
13.71
104.55
24,232.91
27,930,459
1.27
26.07
116.25
23,296.10
WYETH
26 ~
27
26A %
26B Crec
RK-MAT --> 26 26C |
RK-MHT --> 27 26D PPro
28,037,565
1.24
-14.58
78.00
20,622.88
8,740,535
1.18
-12.40
80.54
21,199.30
29,274,911
1.33
-17.06
76.48
19,874.60
JANSSEN
27 ~
26
27A %
27B Crec
RK-MAT --> 27 27C Evol
RK-MHT --> 26 27D PPro
27,155,416
1.20
6.69
97.43
35,408.36
9,013,997
1.21
7.26
98.62
37,038.70
26,545,338
1.20
5.32
97.12
34,430.70
FARMACOOP
28 ~
36
28A %
28B Crec
RK-MAT --> 28 28C Evol
RK-MHT --> 36 28D PPro
24,370,547
1.07
578.88
619.94
13,507.81
8,311,994
1.12
658.63
697.53
12,256.43
17,154,211
0.78
401.20
462.16
14,387.20
UNDRA
29 ~
29
29A %
29B Crec
RK-MAT --> 29 29C Evol
RK-MHT --> 29 29D PPro
22,701,240
1.00
6.80
97.53
26,795.55
7,550,310
1.02
5.44
96.95
27,549.34
22,311,889
1.01
6.88
98.56
26,160.90
BIOGEN
30 ~
31
30A %
30B Crec
RK-MAT --> 30 30C Evol
RK-MHT --> 31 30D PPro
22,461,296
0.99
4.95
95.83
26,565.82
7,160,696
0.96
19.73
110.09
27,086.91
21,281,301
0.96
-3.92
88.59
26,075.10
5.2.3 Perfil del Visitador Médico que demanda la Industria Farmacéutica
Colombiana. A continuación se presenta el Perfil del Visitador Médico que
demanda la Industria Farmacéutica, tomado de ofertas de empleo de Laboratorios
como Astra Zeneca, Janssen Cilag, Bayer, Procaps y la investigación realizada
por la Compañía Data Research, empresa dedicada a la formación de Visitadores
Médicos, la cual sirve como bolsa de empleo para diversos laboratorios
Farmacéuticos:
108
Descripción del Cargo:
Cargo: Visitador Médico, Visitador Médico Vendedor, Delegado Médico.
Área: Comercial/Ventas.
Reporta a: Gerente de Distrito, Gerente Regional.
Educación: Profesional en carreras administrativas o de salud.
Experiencia: Mínimo un año en el Sector Farmacéutico.
Edad: preferiblemente menor de 35 años.
Personal a cargo: ninguno.
Conocimientos Técnicos: Amplios conocimientos de la zona de visita médica,
clientes y actividades a realizar como Visitador, Manejo de Office e Internet,
Conocimiento de Sistemas de Información empleados por la Industria: IMS, DDD,
Close Up.
Responsabilidades del Cargo:
Realizar la gestión promocional en el territorio bajo su responsabilidad.
Planificar y ejecutar su programa de trabajo de visitas diarias con el fin de
establecer un marco de actuación que permita la consecución de los objetivos de
volumen y rentabilidad establecidos.
109
Administrar y rentabilizar la inversión brindada por el Laboratorio, con el fin de
cumplir los planes y estrategias promocionales que facilite el cumplimiento de los
presupuestos.
Responder por el material promocional y Muestras Médicas que el Laboratorio le
entregue con destino a los Médicos y/o Dependientes de Farmacias, velando por
una adecuada distribución, de acuerdo con las normas establecidas en el Plan
Promocional del ciclo correspondiente.
Mantener relaciones con los clientes que ayuden a desarrollar la imagen del
Laboratorio, cumpliendo con el código ético y las políticas de la Organización ,
con el fin de realizar visitas periódicas, colaboraciones, dando soporte, etc.
Mantener actualizado el fichero médico, clasificando a los médicos según los
criterios del Laboratorio y tener actualizados sus conocimientos sobre productos,
formación científica y técnicas de ventas a través de los entrenamientos
organizados en la Compañía con el fin de facilitar las toma de decisiones en
materia comercial.
Realizar el reporte diario/semanal/mensual establecido por la Compañía con el fin
de mantener informado a su superior jerárquico de las acciones realizadas en su
ámbito de actuación.
Analizar las acciones ejecutadas por la competencia, mediante información
suministrada por los clientes así como por empresas externas, con el fin de
detectar oportunidades y debilidades que permita adoptar medidas correctoras
ante posibles desviaciones.
Prepararse individualmente en todo lo concerniente a capacitación, con el fin de
garantizar el correcto desarrollo de su labor.
Cumplir y superar los Indicadores de Gestión asignados por el Laboratorio.
110
Construir relaciones a largo plazo con los clientes (Médicos, Dependientes),
logrando la fidelización.
Competencias:
Clara Orientación al Cliente y al Mercado
Facilidad para el Trabajo en Equipo
Orientación a los Resultados
Orientación al Proceso
Competitividad
Capacidad para la solución de problemas
Toma de decisiones
Capacidad para el desarrollo de relaciones interpersonales
Capacidad de trabajo en entornos complejos
Orientación innovadora y abierta al cambio
Interés por el desarrollo profesional
Proactividad
Gran capacidad de asimilar conocimientos
Espíritu Investigativo
Actitud positiva hacia el Servicio
Comunicación Efectiva
Capacidad de Negociación
Planeación y Organización
Administración de los recursos
111
Liderazgo
Pensamiento Analítico
Ética
Auto-estima
Auto-control
Disciplina
Visión de Empresa
Entusiasmo
Creatividad
Perseverancia
Responsabilidad
Tenacidad
Empatía
Capacidad de Persuadir
Entusiasmo
Indicadores Estándar de Gestión:
Cobertura del Panel Médico: superior al 90%.
Promedio de Visitas Diarias: 10 Médicos.
Frecuencia de Visitas: superior al 90%.
Cumplimiento Cuota de Ventas: superior al 90%.
Evaluaciones de Conocimientos: superior al 90%.
112
DDD: participación en el Mercado (de acuerdo con la Estrategia de Mercadeo),
Evolución, superior al 90%.
Prescripciones: participación en el Mercado (de acuerdo con la Estrategia de
Mercadeo).
Pacientes: número de pacientes registrados en el programa de atención al
paciente (de acuerdo con la Estrategia de Mercadeo).
Productividad por Representante: ventas/prescripciones generadas por cada
Visitador Médico.
Salario
Promedio.
$3’500.000
mensuales,
incluyendo
salario
básico,
comisiones y auxilio de transporte.
5.3 GRUPO FARMA DE COLOMBIA
5.3.1 Descripción del Grupo Farma de Colombia. El Grupo Farma inició
actividades en Colombia en 1960. Hoy en día la operación cuenta con dos áreas:
una ética (productos de prescripción médica) y otra OTC (productos de venta
libre). Ambas áreas están integradas bajo un mismo soporte organizativo con el fin
de aprovechar eficientemente los recursos.
113
Los productos éticos representan el 80% de las ventas de la empresa y su
portafolio está estructurado en cinco segmentos terapéuticos: cardiología,
ginecología, analgesia, sistema nervioso central y gastroenterología. El área de
productos OTC es relativamente nueva y representa el 20% de las ventas,
abarcando productos laxantes, calcios y analgésicos. La empresa cuenta con 124
empleados, de los cuales 62 son Visitadores Médicos, con 7 Gerentes de Distrito.
A la fecha ocupa la posición No. 18 según IMS (valores), con una participación del
1,98%.
Actualmente Grupo Farma Colombia participa en la adquisición de marcas
comerciales con el objetivo de aumentar su participación en el mercado. Además
de las adquisiciones exitosas de productos (Milpax, Lilly) y la reciente de un
Clopidogrel, Grupo Farma Colombia trabajará durante el año 2006 en solidificar
sus exitosos lanzamientos de Celectan® y Duopres®. Asimismo, expandirá su
línea OTC con lanzamientos muy innovadores.
Clase de Empresa. Grupo Farma de Colombia S.A. es un laboratorio
farmacéutico, cuyo objeto social consiste en fabricar, elaborar, comprar, vender,
importar, exportar y distribuir toda clase de medicamentos de consumo humano,
sus materias primas y derivados, por su propia cuenta y/o por cuenta de terceros.
Fuera de dicho objeto principal, la empresa también adquiere, explota y cede en
propiedad, o bajo licencia, patentes de invención, procedimientos de fabricación y
marcas de fábrica, de comercio nacionales y extranjeras.
Portafolio de Productos. Grupo Farma de Colombia es un laboratorio
farmacéutico, que cuenta en su portafolio con 39 productos, de promoción en
Visita Médica, y comercializa dos tipos de medicamentos:
114
Éticos: son aquellos medicamentos de venta en la farmacia sólo bajo fórmula
médica.
La promoción de estos productos se realiza con la figura de Visita
Médica, en la cual un representante del laboratorio, previamente capacitado, lleva
información científica al cuerpo médico, sustentada con estudios clínicos que
garantizan eficacia y seguridad del producto.
OTX: medicamentos que pueden ser adquiridos por el paciente con fórmula
médica ó sin ella, es decir aquellos que el dependiente de farmacia está
autorizado a recomendar, sin incurrir en riesgos de efectos adversos severos ó
complicaciones médicas.
De acuerdo con la información suministrada por IMS (empresa encargada de
auditar las ventas realizadas a nivel de la industria farmacéutica), el mercado de
productos farmacéuticos representa $3’439.934 Millones, en donde Grupo Farma
de Colombia participa con el 1,63% (IMS).
Misión. El Grupo Farma es un conjunto de empresas privadas, que opera en
países latinoamericanos, atendiendo el cuidado de la salud humana mediante
productos y servicios de elevada calidad tecnológica.
Su objetivo es mejorar el nivel de la salud comunitaria a través de medicamentos
de avanzada, propios o licenciados internacionalmente, así como dar apoyo ético
y científico al cuerpo médico y farmacéutico, e información efectiva a los usuarios
finales.
El Grupo Farma está orientado hacia la obtención de logros rentables que
garanticen su estabilidad y crecimiento, un adecuado retorno financiero para sus
accionistas y una retribución justa, motivante y competitiva a sus trabajadores,
según su filosofía comprometida con el bienestar y la capacitación del recurso
humano, cimiento del éxito de la organización.
115
Visión. Grupo Farma de Colombia en cinco años se proyecta como uno de los
15 primeros Laboratorios Farmacéuticos en el Mercado ético de Colombia con
liderazgo en los segmentos en los que compite.
Compromiso con el Recurso Humano. El Recurso Humano constituye un
factor estratégico para consolidar el éxito y liderazgo de las empresas de Grupo
Farma, es por ello que consideramos esencial atraer y retener personas
calificadas, proporcionándoles un trabajo retador, motivante, estable, competitivo y
gratificante, en un clima de respeto y valor hacia los individuos, en un marco
laboral
signado
por
un
estilo
de
dirección
participativo,
estimulante
y
recomunicación abierta y transparente.
Compromiso con los Clientes. Grupo Farma de Colombia tiene el objetivo
claro de mantener con sus clientes una relación comercial y profesional
permanente y duradera, expresada en la alta calidad de sus productos y mediante
una atención oportuna e integral.
Igualmente el Grupo Farma trabaja permanentemente en la formulación efectiva
de nuevas soluciones ante los constantes requerimientos de los sectores médico y
farmacéutico, basada en la reciprocidad del beneficio.
Estructura Fuerza de Ventas. En la actualidad Grupo Farma cuenta con 62
Visitadores Médicos, 7 Ejecutivos de Ventas y 7 Gerentes de Distrito.
Por producto: en promedio cada producto es promocionado por 20 Visitadores
Médicos
Sector Geográfico: existen 7 Distritos que cuentan en promedio con 9 Visitadores
Médicos.
116
6. MODELO DE COMPETENCIAS DEL GRUPO FARMA
Hoy por hoy el Grupo Farma, en los diversos países en donde opera, adelanta la
implementación de su Modelo de Competencias denominado VIP, “Visión Integral
del Personal”, el cual se fundamenta en la promoción del crecimiento profesional
de su talento humano, orientando los comportamientos hacia el logro de los
objetivos de la Empresa. Este modelo está alineado con la misión, valores
organizacionales y estrategia de negocios del Grupo Farma.
Para lograr el diseño del Modelo de Competencias propio para el Grupo Farma fue
seleccionado un grupo de trabajadores, quienes actuaron como representantes de
las distintas áreas y niveles que conforman la organización (Método Dacum).
Este Comité estuvo constituido por 19 personas, quienes estuvieron abocados a la
tarea de construir el Modelo de Competencias del Grupo, tomando en
consideración sus experiencias y conocimientos adquiridos de su área de trabajo y
de toda la empresa.
Este Comité se encargó de:
Validar las definiciones y los indicadores de las competencias genéricas y de
cada rol.
Validar la aplicabilidad y funcionalidad de este Modelo de Competencias para la
organización.
117
Diseñar los Mapas Esperados de Competencias Genéricas y de rol.
Su función ahora actualmente es la de actuar como voceros para este Modelo y la
de asesorar a cada una de las áreas funcionales durante el proceso de
determinación de Mapas Reales de Competencias.
6.1 ¿QUÉ ES VIP?
Es una Herramienta sistematizada que permitirá el desarrollo de las habilidades y
destrezas del personal para el logro de los objetivos del Grupo Farma.
Este sistema comprende dos módulos:
Objetivos y Resultados
Determinación de Competencias
6.2 ¿QUÉ ES UN ROL EN EL GRUPO FARMA?
Es la agrupación de cargos en función de las acciones, actividades y
responsabilidades necesarias para alcanzar los logros planteados por la
organización.
Son integrados por personas que comparten competencias específicas que
impactan en los resultados.
6.2.1 Roles definidos por el grupo farma:
Desarrollo y Producción
118
Mercadeo y Ventas
Soporte Administrativo Técnico
Gerencial y Supervisorio
Estratégico
6.3 ¿QUÉ ES UNA COMPETENCIA EN EL GRUPO FARMA?
Son los conocimientos, habilidades, destrezas y experiencias que responden al
comportamiento de Alto Desempeño de la gente en las organizaciones.
Deben ser adquiridas, empleadas, desarrolladas y compartidas para alcanzar
efectivamente las metas de la Organización.
119
6.3.1 Descripción general de las Competencias Generales y Competencias
Específicas definidas para el Grupo Farma.
Tabla 4. Descripción general de las competencias del Grupo Farma
COMPETENCIA GENERALES
‰
Orientación al logro
‰
Comunicación Efectiva
‰
Trabajo en Equipo
‰
Manejo del Cambio
‰
Ética Empresarial
‰
Aprendizaje y Desarrollo
‰
COMPETENCIA ESPECÍFICA
DESARROLLO Y PRODUCCIÓN:
9 Calidad y Prevención de Riesgos
9 Búsqueda y Análisis de Información
9 Agregar Valor al Negocio
‰
MERCADEO Y VENTAS:
9 Impacto e Influencia
9 Creatividad
9 Conocimiento del Mercado
9 Manejo del Conocimiento
‰
SOPORTE ADMINISTRATIVO Y TÉCNICO:
9 Orientación al Servicio
9 Impacto e Influencia
9 Búsqueda y Análisis de Información
9 Manejo del Conocimiento
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006
6.3.2 ¿Qué es una Competencia Crítica para el Grupo Farma?. Son aquellos
conocimientos, habilidades, destrezas y experiencias que de manera relevante se
deben poseer y demostrar para desarrollar con alto desempeño el rol al cual
pertenece el colaborador.
6.3.3 ¿Qué son niveles de las Competencias en el Grupo Farma?.
Representan los diversos grados de complejidad de lo que espera la organización
de las personas (A, B, C ó D), dentro de cada competencia, de acuerdo con su
Rol.
6.3.4 ¿Qué son Indicadores de Competencias?. Representan cada una de las
conductas observables esperadas en el personal. Establecen el grado de
120
cumplimiento de cada persona dentro de los Niveles de una Competencia
determinada.
Se miden a través de su frecuencia de aparición: Siempre, Casi siempre,
Frecuentemente, Con Cierta Frecuencia, Algunas Veces, Casi nunca, Nunca.
Se selecciona Siempre cuando la conducta se observe en más del 95% de las
veces que se espera que ocurra. Nunca cuando la conducta sea observada con
una frecuencia inferior al 5% de las ocasiones en que se espera que ocurra.
6.3.5 Diccionario de competencias. El Diccionario constituye el producto final del
proyecto sobre el Desarrollo del Modelo de Competencias del Grupo Farma. Este
diccionario ha sido construido luego del análisis de los siguientes insumos:
Entrevistas de Eventos Conductuales realizadas a un grupo de empleados
seleccionados
Lineamientos Estratégicos de la empresa
Características Culturales del Grupo Farma
Estructura de Roles de Desempeño propuesta para el Grupo Farma
Posterior a las fases de levantamiento y análisis de información, el Comité de
Validación del proyecto llevó a cabo un profundo análisis de los conceptos e
indicadores de cada una de las competencias, y propuso ajustes concretos al
diccionario para adaptarlo a las características de los futuros usuarios del Grupo
Farma. Estas modificaciones se realizaron durante las sesiones de validación y
fueron aprobadas simultáneamente por el propio Comité.
121
Posteriormente, el Comité de Validación (coordinado por los consultores), se llevó
a cabo la definición de los Mapas Esperados de las Competencias, donde fueron
establecidos los niveles de desempeño requeridos para cada una de las
competencias en función a los roles y los niveles de cargo asociados a la
complejidad de las tareas.
6.4 MAPAS ESPERADOS DE COMPETENCIAS PARA CADA ROL
El Mapa esperado es el nivel fijado como ideal por el Grupo. Es lo determinado
como alto desempeño dentro del Grupo Farma.
Es una representación del nivel de profundidad en el cual debe presentarse una
competencia para una posición.
6.4.1 Competencias generales. Las competencias generales serán aquellos
conocimientos, habilidades, destrezas que todos los colaboradores dentro del
Grupo Farma deben tener y/o lograr para desarrollarnos dentro de nuestra
empresa.
Estas competencias han sido reconocidas como básicas dentro del Grupo:
Orientación al logro
Comunicación Efectiva
Trabajo en Equipo
Manejo del Cambio
Ética Empresarial
Aprendizaje y Desarrollo
122
Figura 3. Competencias generales
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006
Orientación al Logro: Consiste en la búsqueda
permanente de la excelencia. Se trata del compromiso
y esfuerzo por obtener siempre los mejores resultados
perseverando en las acciones, asumiendo riesgos y
tomando la iniciativa para alcanzarlos.
123
Niveles e indicadores
Tabla 5 Nivel C.- Se concentra en alcanzar las metas de trabajo
Indicadores
Se asegura de la efectividad de los
procedimientos, y los recursos
necesarios
para
alcanzar
los
resultados
Conductas Esperadas
™ Verifica que los materiales para hacer su trabajo
estén completos.
™ Verifica el buen funcionamiento de la maquinaria de
trabajo.
™ Conoce cuales son las normas y los procedimientos
para realizar su trabajo.
Manifiesta satisfacción por el logro
™ Expresa y transmite el agrado que le causa el
alcanzado
cumplimiento de las metas.
™ Muestra complacencia cuando concluye el
compromiso adquirido logrando los resultados
esperados.
Destaca los aspectos positivos de ™ No percibe las dificultades que se le presentan
las situaciones a pesar de las
(material insuficiente, fallas técnicas o situaciones
dificultades, para auto motivarse
imprevistas) como obstáculos sino como retos para
mejorar el desempeño.
™ Persiste en el logro de sus resultados venciendo
obstáculos y manteniendo la energía en la tarea
para concluir los objetivos.
Se muestra seguro de sí mismo y de ™ Se conduce con naturalidad en presentaciones ante
sus planteamientos
su jefe directo.
™ Está dispuesto a realizar trabajos no habituales en
sus tareas.
™ Propone mejoras en los procedimientos de trabajo
confiando en su criterio.
™ Se percibe a sí mismo como una persona muy
competente y capaz, cree en sí mismo.
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006
124
Tabla 6 Nivel B.- Es perseverante y planificado en sus acciones
Indicadores
Toma en cuenta los tiempos
involucrados en la ejecución de las
actividades y genera acciones
para alcanzar la meta
Se compara con otros para
establecer
oportunidades
de
mejora y parámetros de excelencia
Se asegura de la calidad de sus
resultados antes de compartirlos
con terceros
Acumula
pequeños
logros
consecutivos para alcanzar metas
de gran alcance
Establece
prioridades
para
alcanzar
los
resultados
sin
descuidar ninguna de las metas
establecidas
Conductas Esperadas
™ Cumple con los tiempos establecidos en la ejecución
de las actividades
™ Entrega su trabajo a tiempo
™ Cumple con lo que se le pide y se enfoca en los
objetivos establecidos
™ Contrasta sus resultados con los obtenidos por sus
compañeros
del
departamento
o
de
otros
departamentos para identificar áreas de mejora de su
trabajo.
™ Evalúa constantemente su desempeño, de acuerdo a
los objetivos de su área y de la Empresa para
compararlos con otras áreas ó empresas del sector
farmacéutico.
™ Muestra el deseo de ser el mejor, con soluciones
ganadoras y lograr resultados superiores a lo
esperado.
™ Evalúa propuestas o sugerencias de mejora y adopta
aquellas que implican mejoras en la eficiencia de su
trabajo.
™ Revisa su trabajo antes de presentarlo a otros.
™ El resultado de su trabajo presenta pocos errores y se
ajusta a lo exigido.
™ Demuestra preocupación por el impacto de sus
acciones.
™ Evalúa sus acciones y corrige sus procesos antes de
compartirlos con terceros, para lograr los resultados
esperados.
™ Planifica y estructura su trabajo de manera que va
cumpliendo metas a corto plazo hasta concretar la
meta final.
™ Lleva un seguimiento de sus metas y toma las
medidas necesarias para asegurar su cumplimiento.
™ Identifica los aspectos críticos de una situación
™ Diseña e instrumenta prácticas sencillas y equilibradas
para alcanzar los resultados.
™ Planifica y organiza el orden en que deben ser
llevadas a cabo las tareas propias y de su área
eficientemente.
™ Responde en los plazos establecidos y con calidad a
los objetivos propuestos.
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006
125
Tabla 7 Nivel A.- Se plantea metas retadoras y lleva a cabo acciones para alcanzarlas
Indicadores
Participa en ambientes competitivos,
en donde pone a prueba su talento y
habilidades
Sugiere estrategias, tomando en
cuenta las de sus competidores, y
hace seguimiento para asegurarse
de alcanzar objetivos y generar
ventajas competitivas
Asume riesgos en situaciones límite
basándose
en
sus
propios
conocimientos o en datos confiables,
y tomando en cuenta la posible
ganancia o resultados a obtener.
Re-plantea escenarios y hace
modificaciones en las estrategias y
los planes de acción cuando surgen
obstáculos para el logro de los
objetivos.
Conductas Esperadas
™ Asume riesgos personales significativos para lograr
metas de alto impacto
™ Establece para sí objetivos realistas y desafiantes por
encima de los estándares de la organización y hace lo
mismo con su equipo de trabajo.
™ Hace cambios específicos en el sistema o en sus
propios métodos de trabajo (encuentra formas más
rápidas, menos costosas o más eficientes, mejora la
calidad en las cosas o satisfacción al cliente)
™ Optimiza los recursos humanos, materiales y
financieros y alinea sus acciones con las prioridades
estratégicas de la empresa.
™ Crea un ambiente organizacional que estimule la
mejora continua del servicio y la orientación a la
eficiencia
™ Diseña mecanismos de control que comparte con las
demás áreas de la organización, para verificar el
avance hacia las metas, cerciorarse de que los
objetivos y resultados esperados se están alcanzando
y realizar
las correcciones necesarias.
™ Confía en sus capacidades y habilidades, está seguro
de que puede afrontar una determinada situación.
™ Aporta soluciones de alto valor agregado para la
organización.
™ Orienta el cumplimiento de sus metas considerando
los posibles beneficios y la rentabilidad del negocio.
™ Busca soluciones adecuadas a situaciones complejas
que requieren una modificación en los procesos o
servicios, con el fin de descubrir necesidades o
requerimientos fuera de lo planeado.
™ Supera los obstáculos y realiza repetidos intentos por
alcanzar los objetivos, manteniéndose firme en un
proyecto hasta alcanzarlo.
™ Modifica el sistema o sus métodos de trabajo para
conseguir mejoras en el rendimiento propio y de sus
colaboradores, con el fin de cumplir las metas
planteadas
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006
126
Comunicación Efectiva. Se trata de la habilidad para
escuchar con atención y transmitir mensajes en forma coherente
de manera verbal o escrita. Implica la posibilidad de adaptar el
lenguaje a diferentes audiencias o interlocutores.
Niveles e indicadores
Tabla 8 Nivel C.- Se comunica adecuadamente
Indicadores
Escucha con atención
Usa gestos y frases que expresen al
interlocutor que está entendiendo el
mensaje
Expresa oralmente las ideas, de
forma clara y precisa, a equipos o
individuos
Da oportunidad para que se realicen
preguntas una vez que se termina
un mensaje o una comunicación.
Mantiene contacto visual con la
persona
con
la
cual
está
intercambiando información
Hace preguntas para asegurarse de
captar la información con precisión
Conductas Esperadas
™ Escucha con esmero los planteamientos de sus
compañeros.
™ Mantiene contacto visual con la persona que le
transmite la información
™ Afirma con códigos de comunicación no verbal
(postura corporal, gestos, expresión facial) que
esta comprendiendo el mensaje de su
interlocutor.
™ Afirma con la cabeza que comprende el mensaje.
™ Emite frases que le permiten comunicar a sus
interlocutores la comprensión de su mensaje.
™ Expone sus opiniones con claridad cuando
corresponde, en reuniones o en los momentos
que se le solicita.
™ Transmite adecuadamente sus ideas oralmente.
™ Demuestra seguridad para expresar sus
opiniones.
™ Suministra información asegurando el correcto
fluir de la misma.
™ Da retroalimentación cuando se le requiere.
™ Crea un espacio para que los interlocutores
aclaren dudas, emitan opiniones o sugerencias
con respecto al tema.
™ Fija la mirada a su interlocutor en señal de
interés.
™ Realiza preguntas y trata de decir con sus
propias palabras lo que entiende sobre lo que los
otros están expresando, a fin de verificar si
realmente está comprendiendo la situación de
éstos.
™ Formula preguntas dirigidas al centro de los
problemas.
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006
127
Tabla 9 Nivel B.- Se comunica Asertivamente
Indicadores
Defiende sus puntos de vista u
opiniones de manera objetiva y
oportuna
cuando
está
en
desacuerdo con alguna situación
Capta el lenguaje no verbal
Parafrasea (Repite las palabras o
frases de sus interlocutores) para
verificar el mensaje
Adapta su lenguaje a diferentes
audiencias, con el objetivo de lograr
efectivamente la transmisión del
mensaje
Utiliza adecuadamente el lenguaje
corporal en las situaciones de
intercambio de información
Elabora
correctamente
comunicaciones escritas
Conductas Esperadas
™ Utiliza argumentos basados en hechos verídicos,
análisis y datos para sustentar su planteamiento.
™ Expone las ideas que planea comunicar, aún
cuando es obstaculizado o presionado y no
responde a aquello que no ha planeado ni desea
decir.
™ Puede percibir sentimientos y emociones en su
interlocutor a través de su postura corporal, sus
gestos, su expresión facial, etc.
™ Se fija en su interlocutor en la forma de saludar y
dar la mano, en el tono de la voz, los gestos de
manos y brazos.
™ Reformula el planteamiento para asegurarse que
comprendió el mensaje su interlocutor.
™ Organiza mentalmente la información brindada por
su interlocutor y verifica que el mensaje que desea
transmitir haya sido comprendido correctamente.
™ Se expresa con claridad y precisión, adecuando su
discurso al estilo y capacidad de comprensión de
cada interlocutor.
™ Ajusta su lenguaje a la terminología, características
y necesidades de su interlocutor o el grupo con el
cual está interactuando.
™ Distribuye la información pertinente dirigiéndola a
cada interesado de acuerdo con su área de acción.
™ Sus gestos son coherentes con el mensaje
transmitido oralmente.
™ No evidencia signos gestuales que puedan
interferir o distraer la atención y captación del
mensaje por parte del interlocutor.
™ Hace presentaciones eficaces por escrito con
concisión y claridad.
™ Maneja las reglas adecuadas del lenguaje y
ortografía.
™ Es capaz de priorizar y sintetizar la información por
escrito, redactando correctamente.
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006
128
Tabla 10 Nivel A.- Es un comunicador experto
Indicadores
Elabora
correctamente
comunicaciones
escritas a nombre de la empresa dirigidas a
clientes y proveedores
Orienta y apoya la construcción de mensajes
claros y precisos
Ayuda a los compañeros a mejorar sus
habilidades comunicacionales
Conductas Esperadas
™ Maneja adecuadamente las reglas de
ortografía, gramática, sintaxis.
™ Ajusta la terminología a las características
y necesidades del cliente y/o proveedores.
™ Brinda ideas y herramientas a sus
compañeros para facilitar la comprensión
y exposición de los mensajes.
™ Ofrece retroalimentación para ayudar a
sus colaboradores y pares a comunicar
sus ideas en forma clara, eficiente y fluida.
™ Facilita el aprendizaje de habilidades
comunicacionales.
™ Brinda ideas y herramientas para el
desarrollo
de
las
habilidades
comunicacionales.
™ Apoya la comunicación abierta entre
todos, generando espacios habituales
para el encuentro y para que se comparta
la información relevante a fin de mejorar
el funcionamiento del equipo de trabajo.
™ Se muestra dispuesto a promover eventos
o actividades de capacitación para
enriquecer el modo de vincularse y
comunicar de sus colaboradores.
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006
Manejo del Cambio: Es la capacidad de adaptar el
comportamiento ante cambios en el entorno, manteniendo
la calidad en los resultados del trabajo. Involucra entender
a diversas personas y situaciones, ajustar acciones o
conductas propias, y proponer alternativas y estrategias
para anticiparse a los cambios futuros.
129
Niveles e indicadores
Tabla 11 Nivel C.- Está dispuesto a aceptar los cambios del entorno
Indicadores
Se muestra dispuesto a escuchar y valorar
otros puntos de vista o argumentos para
mejorar los resultados de su trabajo
™
™
™
Acepta los cambios para
resultados de su trabajo
mejorar
los
™
™
Mantiene su disposición al cambio aunque
éste afecte sus expectativas iniciales
™
™
Comprende y expresa su estado de ánimo y
el de las demás personas y como éste puede
influir en los resultados de su trabajo
™
™
™
™
Conducta Esperada
Escucha con atención el punto de vista de
sus compañeros y lo demuestra con su
postura corporal, el contacto visual, su
expresión facial, etc.
Indaga, pregunta sobre las sugerencias,
planteamientos,
herramientas
tecnológicas y procedimientos de los
demás para ver que puede adoptar y así
tener un mejor desempeño.
Toma en cuenta las propuestas de los
demás como posibles soluciones a
situaciones determinadas.
Es capaz de adaptarse a cambios en el
equipo, personas y a limitaciones de
recursos, manteniendo y logrando los
resultados esperados.
Su postura es abierta y flexible a los
cambios en los lineamientos de las tareas.
Incorpora ideas o criterios distintos a los
propios a sus esquemas de trabajo.
Acepta y aprecia propuestas diferentes a
las propias provenientes de sus pares,
colaboradores o superiores.
Valora las perspectivas de otros.
Siempre está atento y evita reaccionar
impulsiva o negativamente, a fin de no
afectar a su equipo ni su propio trabajo.
Se esfuerza por no generar oposición u
hostilidad cuando él o su equipo trabajan
en situaciones críticas.
Consulta cuando tiene dudas a fin de
actuar de acuerdo con el grado de
moderación que se requiere en nuevas
situaciones.
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006
130
Tabla 12 Nivel B. Se adapta cambios complejos
Indicadores
Se adapta rápidamente a
procedimientos de trabajo
herramientas tecnológicas
Conducta Esperada
los nuevos ™ Asimila
con
rapidez
los
nuevos
o nuevas
conocimientos requeridos e implementa los
nuevos procedimientos y herramientas a su
trabajo cotidiano.
™ Acepta nuevas responsabilidades, tratando
de satisfacer las expectativas propias y de
la organización.
Emprende acciones concretas para rectificar ™ Promueve cambios de procesos, servicios o
cuando cambia la planificación o cuando se
relaciones, de acuerdo con lo que requieran
da cuenta que está defendiendo una postura
nuevas situaciones.
equivocada
™ Identifica cuando un procedimiento o
metodología de trabajo no está dando los
mejores resultados y lo modifica.
Identifica en sí mismo síntomas o ™ Logra el control de sus emociones y
sensaciones de estrés o presión, y mantiene
responde de manera calmada aun cuando
la calma ante situaciones críticas
la tensión es continua, sin perder el foco en
los resultados.
™ Percibe los cambios como un crecimiento y
los acepta de buen agrado.
Culmina sus tareas o actividades, a pesar de ™ Sin importar cuanto es la tensión o la
sentirse incómodo o presionado por la
presión ejercida logra culminar sus tareas,
situación de cambio
aplicando las normas y políticas pertinentes
según cada situación.
™ Responde adecuadamente a sus tareas o
adapta soluciones conocidas frente a
nuevas situaciones, a pesar de que ciertos
factores lo presionen emocionalmente
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006
131
Tabla 13 Nivel A.- Se desempeña como un agente de cambio
Indicadores
Diseña estrategias para afrontar situaciones de
transformación en la organización o para
anticiparse a cambios futuros
Conducta Esperada
™ Está atento a los cambios de contexto y
modifica los objetivos o proyectos de
acuerdo con las nuevas necesidades de la
organización.
™ Tiene una amplia visión del mercado y del
negocio, que le permiten anticiparse en la
comprensión de los cambios que se
requerirán dentro de las políticas y objetivos
de la organización
Propone cambios de impacto positivo en los
™ Modifica estrategias y objetivos de la
resultados propios o de su equipo
organización con celeridad, ante cambios
externos o nuevas necesidades.
™ Se adapta a los cambios positiva y
constructivamente.
Ayuda a otros a manejar los cambios en
™ Tiene conocimiento de la situación y las
situaciones críticas
características de su gente, por lo que
rápidamente puede adaptarse o adaptar a
su equipo según las circunstancias sin
perder el foco en los resultados.
™ Ayuda a preparar a los demás para las
nuevas condiciones de la organización.
Manifiesta emociones o diferencias para
™ Comprende y valora puntos de vista y
propiciar un ambiente que favorezca el cambio
criterios diversos e integra el nuevo
conocimiento con facilidad.
™ Conoce las capacidades de su equipo de
trabajo y elogia sus observaciones,
sugerencias y procedimientos, haciendo
notar cuanto influyen en los resultados de
su trabajo.
™ Se mantiene con mentalidad abierta en
todas las situaciones, lo que le permite
ajustarse con flexibilidad y versatilidad a
nuevas exigencias, formas de trabajar y
novedades tecnológicas.
Orienta a sus colaboradores cuando identifica
™ Promueve la adaptabilidad al cambio entre
que poseen síntomas o sensaciones
sus colaboradores y les brinda coaching
corporales, producto del estrés o presión como
para que a su vez la desarrollen en sus
consecuencia del cambio
respectivos equipos de trabajo.
™ Motiva y entusiasma a los demás para que
se ajusten a las nuevas condiciones de la
organización.
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006
132
Trabajo en Equipo: Es la habilidad para
establecer alianzas y trabajar conjuntamente con
otras
personas
en
función
de
los
objetivos
organizacionales. Implica conciliar las diferencias
individuales y los estilos personales para alcanzar
las metas del equipo.
Niveles e indicadores
Tabla 14 Nivel C.- Apoya el trabajo en equipo
Indicadores
Invierte tiempo en realizar actividades con otras
personas para garantizar el logro de los
objetivos comunes
Se comunica permanentemente con sus
compañeros actualizándolos sobre cambios en
el entorno interno o externo que pueden afectar
el trabajo
™
™
™
™
Respeta y apoya las decisiones tomadas por el
equipo
™
™
™
Conducta Esperada
Está siempre dispuesto al intercambio de
información con los miembros de su equipo.
Mantiene su nivel de rendimiento en tareas
que requieren de relaciones interpersonales
más fluidas que lo habitual.
Está atento a la información que se
necesita para el logro del objetivo común,
de la tarea asignada a su área y sí se
encuentra dentro de sus posibilidades la
aporta sin demoras.
Mantiene informados a los compañeros
sobre asuntos que pueden ser de interés
mutuo.
Permanece solidario con su equipo de
trabajo incluso en situaciones complejas.
Trabaja en los proyectos del área
cumpliendo las expectativas planteadas.
Cumple con los compromisos pactados con
el equipo en tiempo y forma.
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006
133
Tabla 15 Nivel B.- Aprovecha las fortalezas de sus compañeros en pro de los resultados del
equipo
Indicadores
Resuelve problemas específicos a través de
intercambios de experiencias y aprovechando
las fortalezas de cada miembro del equipo
Da la prioridad correcta a las tareas que
afectan el trabajo de otros
Se relaciona con personas de otras áreas del
Grupo Farma para alcanzar los resultados de
su trabajo
Conducta Esperada
™ Identifica
las
fortalezas
de
sus
compañeros que pueden ser útiles de
acuerdo con el proyecto que se esté
trabajando grupalmente y en función de
ello distribuye las tareas para asegurar el
cumplimiento del objetivo en común.
™ Toma en consideración el punto de vista y
experiencias pasadas de sus compañeros
con el fin de utilizarlas como referencia a
la hora de confrontar una situación
específica.
™ Coopera
con
las
demás
áreas,
proveyéndolas de los conocimientos y la
información
necesaria
para
el
cumplimiento de sus objetivos en el
momento oportuno.
™ Se preocupa por lograr consenso y cuida
de que no se impongan modalidades de
trabajo arbitrariamente.
™ Facilita la comunicación y el análisis de
ideas y busca apoyo en otros miembros
de la organización con el fin de adecuarse
a los resultados esperados.
™ Conoce a quien debe acudir para solicitar
información en otras áreas de la
organización.
™ Ofrece ayuda espontánea a sus
compañeros, en área donde posee
experiencia y en ocasiones que lo exige la
dinámica de su trabajo.
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006
134
Tabla 16 Nivel A.- Propicia el trabajo en equipos multifuncionales
Indicadores
Mantiene la dinámica de trabajo y las
relaciones con sus compañeros a pesar de
conflictos o diferencias existentes
Conducta Esperada
™ Pone los beneficios de la organización por
encima de los particulares.
™ Actúa para desarrollar un clima de trabajo
en equipo y cooperación
Crea equipos interdisciplinarios dentro del
™ Valora y promueve el trabajo en equipo
Grupo Farma (Mercadeo, Ventas, Desarrollo,
integrando personas de diferentes áreas
Producción, Asesoría Médica, etc.) y valora los
de la empresa
diferentes puntos de vista para la toma de
™ Orienta fácilmente los esfuerzos de su
decisiones definitiva
grupo de trabajo hacia el cumplimiento de
los objetivos del área, perfectamente
alineado, a su vez, con los objetivos de la
organización.
Es mediador ante situaciones de conflicto
™ Propicia siempre el diálogo, velando por el
buen clima entre los miembros de su área
u otros departamentos.
™ Interviene en los conflictos de sus
colaboradores para ayudarles a conseguir
soluciones efectivas.
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006
Ética Empresarial. Consiste en conocer, cumplir y
promover las normas internas, y las regulaciones legales,
morales, sociales, y organizacionales valoradas dentro del
Grupo Farma, con la finalidad de alcanzar los resultados
organizacionales
en
función
de
los
estilos
respetados
internamente. Implica alinear los valores personales, con los
valores organizacionales.
135
Niveles e indicadores
Tabla 17 Nivel C.- Hace adecuado uso de los recursos y cumple con las normas
Indicadores
Utiliza los materiales y equipos para ejecutar
actividades o cumplir objetivos del Grupo
Farma.
Conductas esperadas
™ Respeta las pautas de acción que le
impone la organización.
™ No utiliza los recursos materiales de la
empresa para otras actividades que no
estén vinculadas con la organización.
™ Establece relaciones interpersonales
estables y francas que generen
confidencialidad, confianza, adhesión y
compromiso con los lineamientos de la
organización.
™ No ofrece información acerca de los
productos a personas ajenas a la
organización.
Respeta y cumple las normas establecidas por
™ Cumple las normas e instrucciones
la organización.
establecidas dentro de su equipo de
trabajo.
™ Dirige sus acciones al cumplimiento de
los objetivos del grupo.
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006
Asegura el resguardo de la información
confidencial.
Tabla 18 Nivel B.- Mantiene un comportamiento ético hacia los demás
Indicadores
Cumple con los acuerdos establecidos
™
™
Emplea argumentos basados en hechos y
datos confiables para informar y/o
convencer a otros
™
™
Pasa por encima de sus prejuicios para
relacionarse con sus compañeros
™
™
136
Conductas esperadas
Cumple y hace cumplir las pautas de
trabajo establecidas por la organización.
Ejecuta acciones y toma decisiones que
beneficien el cumplimiento de las normas
establecidas.
Al ofrecer información expresa todos los
aspectos relacionados con la misma, sin
omitir elementos ni utilizar hechos que
justifiquen sus acciones.
Hace referencia a los aspectos positivos y
a los aspectos a mejorar de sus trabajos
sin ocultarlo a los otros para obtener algún
beneficio.
Dentro del equipo no crea diferencias entre
él y sus compañeros, sino que es capaz de
interactuar positivamente y lograr buenos
resultados.
Establece relaciones constructivas sin
emitir juicios de valor que afecten sus
relaciones interpersonales.
™ Felicita a sus compañeros cuando obtienen
buenos resultados.
™ Reconoce los logros de sus compañeros a
pesar de que pertenezcan a otra línea de
producto o sean de
zonas diferentes.
Reconoce en forma equitativa los logros
alcanzados por otros
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006
Tabla 19 Nivel A.- Vela por los intereses de la organización
Indicadores
Defiende los intereses de la organización.
Conductas Esperadas
™ Reconoce las situaciones que no
favorecen el cumplimiento de objetivos
de la empresa y ejecuta acciones que se
dirijan al cumplimiento de los mismos.
™ Identifica los riesgos que puede sufrir la
empresa ante determinadas situaciones
y busca soluciones que neutralicen su
acción.
Toma decisiones basadas en fuentes de
™ Establece su plan de trabajo basándose
información confiable, y en principios y valores
en los valores de la empresa.
del Grupo Farma.
™ Prioriza sus acciones tomando en cuenta
las necesidades de la empresa o de su
equipo de trabajo, con el fin de favorecer
el logro de sus metas.
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006
Aprendizaje
y
Desarrollo.
Se
trata
del
interés
permanente por el aprendizaje, ya sea a través de
entrenamientos formales, o a través de la experiencia y la
indagación de información, que permita adquirir nuevas
conductas, habilidades y conocimientos para impactar
positivamente en los resultados del trabajo.
Esta competencia requiere combinar la capacidad para analizar datos, para
autoevaluarse objetivamente, y para buscar retroalimentación sobre sus acciones.
137
Niveles e indicadores
Tabla 20 Nivel D.- Analiza la información y sigue instrucciones
Indicadores
Descompone información en partes para su
comprensión y análisis
Conductas esperadas
™ Separa problemas o situaciones en las
partes que lo componen, analizando
relaciones, causas probables de eventos o
diversas consecuencias de acción.
™ Puede organizar información relevante para
la resolución de los temas a su cargo.
Asocia contenidos, compara información, y
™ Identifica relaciones de causa-efecto entre
deduce resultados para generar conclusiones
datos no muy complejos.
™ Analiza las relaciones existentes entre
algunas partes de un problema o situación
y establece la relación causa – efecto.
Hace comparaciones entre hechos, situaciones
™ Establece relaciones entre datos numéricos
y datos para establecer una secuencia lógica
y abstractos que permitan explicar y
resolver problemas.
™ Hace un análisis del por qué un proceso y
no el otro y prepara su estrategia de
influencia.
Es capaz de seguir y ejecutar instrucciones
™ Establece un orden de importancia básico
secuencia lógica
de la información de acuerdo a lo que se le
exige.
™ Puede organizar información para la
resolución de los temas a su cargo bajo las
directrices dadas.
Rectifica
oportunamente
ante
las
™ Modifica su comportamiento una vez que
equivocaciones
identifica que ha cometido un error.
™ Corrige problemas basándose en el
análisis de la información.
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006
Tabla 21 Nivel C.- Identifica sus propias debilidades y fortalezas
Indicadores
Rectifica
oportunamente
públicamente sus errores
asumiendo
Incorpora en su conducta regular las nuevas
habilidades aprendidas
Conductas esperadas
™ No tiene miedo a equivocarse en público al
mismo tiempo que es capaz de enmendar
su error.
™ Reconoce ante los demás cuando comete
equivocaciones y es capaz de modificar su
conducta.
™ Acepta
retos
y
asume
nuevas
responsabilidades que le ayuden a
fortalecer su desarrollo.
™ Acepta críticas por parte de sus pares,
superiores y colaboradores y las pone en
práctica con celeridad.
138
Está consciente de sus habilidades y de cómo
pueden agregar valor a su trabajo
Conoce sus debilidades y cómo pueden
impactar en los resultados de su trabajo
Utiliza sus experiencias como fuentes de
aprendizaje
™ Es sensato y atinado a la hora de
identificar lo importante de la información
que maneja.
™ Critica su desempeño atinadamente y se
autoexige mejoras, con el objetivo de dar
lo mejor de sí en las tareas asignadas por
sus superiores
™ Revisa su desempeño en cuanto a
resultados y comportamientos efectivos y
no efectivos e identifica sus fortalezas y
áreas de mejora de acuerdo a las
expectativas del cargo que ocupa.
™ Identifica su potencial y se acomoda
dentro del equipo para realizar tareas que
pueda desarrollar.
™ Aprende de sus errores y no tiene miedo a
equivocarse, con tal de aprender y crecer.
™ Ante las nuevas situaciones que se le
presentan aprovecha los conocimientos
adquiridos para adecuarlos y ponerlos en
práctica.
™ Aplica su conocimiento a los procesos de
su área, agregando valor a los resultados
de la organización.
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006
Tabla 22 Nivel B.- Propicia situaciones de aprendizaje
Indicadores
Se interesa por adquirir nuevos conocimientos
a través de la experiencia
™
™
™
Se propone para nuevas tareas, actividades o
proyectos que impliquen la adquisición de
nuevas habilidades
™
™
™
139
Conductas esperadas
Pregunta, consulta y busca apoyo para
continuar creciendo en nuevas técnicas y
conocimientos.
Busca constantemente formas de aprender,
obtener
nuevos
conocimientos
y
habilidades para hacer mejor su trabajo.
Pide a otras personas que conocen de
temas que no domina, que le enseñen.
Busca activamente diversas actividades de
desarrollo que le permiten apuntalar sus
fortalezas y superar sus debilidades.
Incluye cursos y entrenamientos formales
que lo ayuden a desempeñar mejor su
trabajo.
Se actualiza respecto de las últimas
metodologías
y
prácticas
de
su
especialidad y se fija nuevas metas de
aprendizaje.
Amplia sus conocimientos más allá de su
área de trabajo inmediata.
Suministra información a otras personas para
incrementar sus conocimientos
™ Detecta
y
distribuye
información
actualizada pertinente entre el personal.
™ Comparte sus conocimientos con pares,
superiores y colaboradores, esta disponible
para ser consultado.
™ Orienta y da sugerencias atinadas a sus
superiores y pares para estar actualizados
tanto en herramientas de gestión como en
conocimientos, adelantándose a futuros
escenarios que requieran de mayores
exigencias.
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006
Tabla 23 Nivel A.- Enseña a otros
Indicadores
Diseña y propone estrategias de entrenamiento
para
consolidar
los
conocimientos
organizacionales y mejorar los resultados de su
área de trabajo
Conductas esperadas
™ Genera redes de contactos para que se
comparta la información y el conocimiento.
™ Define e implementa acciones de desarrollo
en el marco de las estrategias y objetivos
de la organización.
Disfruta al enseñar a otros información clave
™ Da coaching a sus compañeros y
que agregue valor al trabajo y contribuya a los
colaboradores
para
potenciar
sus
resultados
capacidades.
™ Ofrece sugerencias para realizar mejor los
trabajos.
™ Adopta un rol de facilitador y de guía, busca
el desarrollo de los colaboradores,
responsabilizándose por ellos.
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006
6.4.2 Competencias específicas. Las competencias específicas son aquellos
conocimientos, habilidades, destrezas y experiencias que debemos tener o
desarrollar para obtener un alto desempeño dentro del rol que ocupamos en
Grupo Farma.
Ambas competencias (generales y específicas) deben ser adquiridas, empleadas y
desarrolladas para garantizar el logro de los objetivos del Grupo Farma de
Colombia.
140
Rol: mercadeo y ventas
Impacto e Influencia. Es la capacidad de comunicarse e
influir en los demás, persuadirlos, y convencerlos para
producir cambios y reforzar ó reorientar acciones en función
a los resultados esperados.
Niveles e indicadores
Tabla 24 Nivel C.- Se interesa por el efecto que causa en los otros
Indicadores
Cuida su apariencia personal y forma de
conducirse ante los demás.
Aprovecha
sus
fortalezas
o
características personales para impactar
positivamente a otros.
Conductas esperadas
™ Se interesa por recibir feedback de sus
compañeros acerca de su apariencia y forma
de comunicarse.
™ Utiliza palabras y frases adecuadas para
transmitir información adecuándose a las
necesidades de su interlocutor, utilizando un
tono seguro que transmite firmeza en su
intervención.
™ Es cuidadoso en cuanto a su forma de
conducirse a sus pares y superiores, tratando
de captar su atención y participación en el
logro de los objetivos.
™ Reconoce la importancia de formar una imagen
positiva ante los clientes.
™ Prepara cuidadosamente la dinámica de
persuasión, buscando información relevante y
el impacto de lo presentado en el desempeño
de su área.
™ Reconoce en sus interacciones puntos de
acuerdo y desacuerdo para ejecutar acciones
que beneficien el logro de sus metas.
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006
141
Tabla 25 Nivel B.- Influye en los demás
Indicadores
Indaga y utiliza información personal
para relacionarse con personas claves.
Hace uso de hechos y datos para
persuadir o convencer a otros.
Comunica y resalta los logros de su
trabajo.
Utiliza los recursos que están a su
alcance
para
diseñar
estrategias
persuasivas e innovadoras.
Conductas esperadas
™ Indaga conductas, estilos y necesidades de
su interlocutor para persuadirlo y cubrir sus
objetivos.
™ Se prepara para utilizar los argumentos que
le permitirán tener el nivel de influencia
deseado.
™ Tiene claro conocimiento de las posiciones,
necesidades y preocupaciones de sus pares
y demás compañeros así como de sus
clientes o proveedores, según sea el caso y
maneja sus vínculos sobre la base de dicho
conocimiento, con la intención de lograr el
impacto o impresión adecuados en pos del
objetivo fijado.
™ Establece
acciones
de
negociación
adecuadas que le permiten generar acuerdos
entre ambas partes.
™ Utiliza elementos de persuasión directa,
recurriendo a información recabada, datos,
análisis en una interacción o presentación.
™ Al exponer sus ideas hace énfasis en los
aspectos positivos de las mismas para
persuadir a sus interlocutores.
™ Utiliza sus conocimientos de la organización
y sus logros para buscar personas o grupos
que compren sus ideas.
™ Utiliza información técnica para establecer
planes de acción y estrategias que le
permitan acercarse al logro de sus objetivos.
™ Desarrolla su propia posición y estrategia,
adaptando los argumentos para atraer el
interés de los demás, y obteniendo siempre
resultados beneficiosos.
™ Es creativo a la hora de presentar alternativas
inusuales o singulares en situaciones de
intercambio
difíciles,
con
opiniones
encontradas, logrando producir el impacto
deseado.
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006
142
Tabla 26 Nivel A.- Utiliza estrategias complejas de persuasión
Indicadores
Establece relaciones con terceros que
pueden influir en la persona de su
interés, para lograr el contacto u objetivo
final.
Realiza acercamientos informales con
personas claves para vender sus planes
o ideas dentro y fuera de la
organización.
Se comunica con otras personas de
impacto en la organización y solicita
apoyo para alcanzar los resultados
específicos respetando los canales y
procedimientos establecidos.
Lleva a cabo acciones para mantener las
relaciones con clientes o proveedores
una vez que ha alcanzado los logros
propuestos.
Conductas Esperadas
™ Identifica y reconoce personas claves para
exponer sus necesidades, cuyo contacto
facilite el logro de sus objetivos.
™ Fomenta redes de apoyo estratégicas y
administra el flujo de la información para
apoyar e implementar ideas.
™ Contacta a personas expertas en diferentes
áreas que le transmitan firmeza a sus
planteamientos, para impactar positivamente
en sus interlocutores.
™ Se apoya en terceras personas o expertos
dentro y fuera de la organización, para que
respalden sus ideas y planes.
™ Busca a personas expertas en temas o
situaciones que no maneja para prepararse y
obtener información acerca del mismo, con el
fin de convencer a sus interlocutores.
™ Utiliza su comprensión de la dinámica de los
grupos en la empresa para conseguir
compromiso total con su propuesta, alineada
a los acuerdos pautados.
™ Establece relaciones cordiales con sus
interlocutores una vez que cumple con sus
objetivos,
manteniendo
contacto
y
seguimiento con sus clientes.
™ Llega a acuerdos alineados siempre al
negocio, mediante actitudes de negociación,
asumiendo en sus intercambios una posición
ganar – ganar, logrando así que la otra parte
también obtenga alguna ganancia del
acuerdo, garantizando así las relaciones a
largo plazo.
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006
Creatividad. Consiste en la habilidad de innovar, de
plantear e implementar nuevas ideas y romper los
paradigmas establecidos para el logro de los objetivos.
143
Niveles e indicadores
Tabla 27 Nivel B.- Aporta nuevas ideas
Indicadores
Adapta ideas conocidas a nuevas situaciones
o escenarios.
Propone ideas innovadoras para manejar
efectivamente diferentes situaciones o
escenarios, a pesar de las críticas o
negativas de otras personas.
Conductas esperadas
™ Aplica sus conocimientos a fin de
estructurar formas más eficientes de
realizar las diversas tareas.
™ Idea o lleva a cabo soluciones novedosas
para problemas de gestión, de los clientes
o de su gente.
™ Identifica soluciones creativas, nuevos
conceptos que redefinen procesos y
sistemas y que alcanzan excelentes
resultados.
™ Genera habituales espacios de discusión y
herramientas que promueven el desarrollo
de nuevas ideas, consulta opiniones y
establece mecanismos concretos para la
promoción de la mejora continua.
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006
Tabla 28 Nivel A.- Rompe Paradigmas
Indicadores
Introduce nuevas formas de hacer las cosas
rompiendo los paradigmas establecidos.
Conductas Esperadas
™ Visualiza nuevas formas de hacer las
cosas, que rompen paradigmas distintas a
las que se han llevado a cabo.
™ Diseña soluciones de negocio creativas
que se anticipan a las necesidades de los
clientes, y usualmente los sorprenden y
deleitan.
Propone nuevos esquemas de pensamiento.
™ Establece enfoques y esquemas no
existentes previamente para resolver
problemas complejos y en base a ello
desarrolla soluciones creativas efectivas.
™ Genera organizaciones no tradicionales,
con estructuras dinámicas y adaptables a
las necesidades del negocio, sin guiarse
por las modas o los estilos imperantes.
Apoya y propicia actividades que estimulan ™ Idea
e
implementa
estrategias
y
la innovación o creación de ideas.
herramientas destinadas a incrementar el
potencial creativo de la compañía.
™ Actúa como promotor de la innovación en
los procedimientos.
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006
144
Conocimiento
del
Mercado.
Se
trata
del
conocimiento del entorno del negocio farmacéutico, y la
búsqueda permanente de información relacionada con
tendencias de mercado, con la finalidad de concentrar y
complementar los esfuerzos hacia las actividades que
generan valor agregado, y facilitar nuevas oportunidades
de negocio.
Niveles e indicadores
Tabla 29 Nivel C.- Entiende los conceptos básicos del negocio
Indicadores
Maneja información necesaria sobre el
negocio farmacéutico para el desempeño de
sus funciones.
Conoce y hace seguimiento de
estrategias de comercialización de
productos propios de la competencia.
las
los
Conductas esperadas
™ Busca y recolecta información básica
necesaria para entender la dinámica del
sector farmacéutico.
™ Conoce las ventajas y desventajas de los
productos de la organización, así como el
plan estratégico de la misma.
™ Tiene conocimiento del negocio y de sus
clientes.
™ Comprende los aspectos claves del negocio
farmacéutico, sus procesos medulares,
prioridades
estratégicas,
productos
y
servicios.
™ Identifica y describe lo que la competencia y
en general el sector farmacéutico está
haciendo, tanto a nivel nacional como
internacional.
™ Se
mantiene
actualizado
sobre
las
tendencias del mercado farmacéutico.
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006
145
Tabla 30 Nivel B.- Planifica y actúa basándose en las tendencias del mercado
Indicadores
Está alerta ante nuevas oportunidades
que representen ganancias y toma
acciones
oportunas
que
impactan
positivamente la organización.
Conductas esperadas
™ Forma su propia opinión de las necesidades
del mercado y de las oportunidades para la
empresa.
™ Investiga posibles nuevos mercados.
™ Permanece atento a los cambios y
fluctuaciones del mercado.
Prevé posibles áreas de cambio en el
™ Analiza las acciones de la competencia e
negocio basándose en un análisis del
incorpora
este
conocimiento
a
su
mercado.
planificación para posicionar a la empresa.
™ Se anticipa a los cambios en el contexto, y
detecta oportunidades en el mercado, que
aprovecha
estableciendo
adecuadas
estrategias inmediatamente.
™ Investiga y analiza el mercado y lo relaciona
con las variables económicas, para identificar
tendencias, amenazas y oportunidades.
Conoce el impacto de sus actividades o ™ Se establece objetivos a mediano y largo
responsabilidades en los resultados
plazo y con base en esto prioriza sus
globales y se asegura que sus acciones
acciones.
generen el valor esperado.
™ Conoce el plan estratégico de la organización
y se asegura que sus decisiones estén
alineadas al logro de los objetivos
organizacionales.
Hace propuestas sobre el manejo del ™ Identifica
y propone crear ventajas
portafolio o para propiciar el lanzamiento
competitivas, para elevar la calidad de la
de nuevos productos en función a la
oferta, de los servicios y superar las
información del mercado.
expectativas.
™ Conoce ampliamente las características de
sus actuales y potenciales proveedores, lo
cual le permite tomar las decisiones más
convenientes para la organización a la hora
de elegir.
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006
146
Tabla 31 Nivel A.- Agrega valor basándose en sus conocimientos
Indicadores
Impacta en los resultados u objetivos
finales gracias a los conocimientos que
posee de su área de especialidad.
™
™
Incorpora los resultados de su experiencia
a su base de conocimientos y los aplica en
el contexto organizacional.
™
™
Conductas Esperadas
Conoce el plan estratégico de la
organización y sugiere modificaciones
alineadas al logro de los objetivos
organizacionales.
Conoce ampliamente los productos de la
competencia y sus ventajas y desventajas
frente a los del grupo Farma.
Con base en sus conocimientos presenta
propuestas de mejoramiento que favorecen a
la satisfacción de los clientes.
Diseña estrategias que otorgan valor
agregado a la organización y la hacen más
competitiva en el mercado.
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006
Manejo del Conocimiento. Se trata del uso
efectivo de los conocimientos técnicos relacionados
con la posición, adquiridos durante la formación
académica o la experiencia profesional. Tiene que ver
con la adecuación de la información y la aplicación de
esos conocimientos para alcanzar los resultados.
147
Niveles e indicadores
Tabla 32 Nivel B.- Posee conocimientos técnicos suficientes
Indicadores
Maneja información básica sobre el negocio
farmacéutico
™
™
Resuelve problemas y lleva a cabo acciones
aplicando
conocimientos
técnicos
específicos
™
™
™
Conductas esperadas:
Conoce los productos de la organización y
sus ventajas y desventajas con relación a
los de la competencia.
Tiene
conocimiento
del
mercado
farmacéutico al cual se dirige la
organización.
Posee los conocimientos y habilidades
para resolver problemas relacionados con
su especialidad y su área.
Soluciona problemas complejos, aplicando
y adaptando apropiadamente enfoques o
teorías aprendidas durante su formación
académica o la experiencia profesional.
Aplica para la solución de problemas
conceptos
técnicos
asimilados
anteriormente.
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006
Tabla 33 Nivel A.- Agrega valor basándose en sus conocimientos
Indicadores
Impacta favorablemente en los resultados u
objetivos finales aplicando la experiencia y
los conocimientos técnicos que posee de su
área de especialidad
Conductas esperadas
™ Conoce profundamente cómo manejar las
objeciones en las tareas que tiene a su
cargo.
™ Presenta propuestas muy elaboradas con
base en sus conocimientos, para hacer
frente a las situaciones o problemas
planteados y analiza detenidamente las
posibles consecuencias de las mismas
antes de implementarlas.
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006
6.5 PERFIL DEL VISITADOR MÉDICO DEL GRUPO FARMA
A continuación se presenta el Perfil del Visitador Médico definido por el Grupo
Farma de Colombia:
148
Cargo: Visitador Médico.
Rol: Mercadeo y Ventas.
Cargo de Jefe Inmediato: Gerente de Distrito.
Educación: Profesional en áreas administrativas, salud, mercadeo, e ingeniería
o similares.
Experiencia
Senior: mas de 3 años en Visita Médica
Estándar: Entre 1-3 años en Visita Médica
Junior: De 0-1 año en Visita Médica
Conocimientos Técnicos
Manejo básico de PC
Organización y planeación de actividades diarias y de eventos
Vehículo (obligatorio)
Responsabilidades del Cargo:
Asegurar el cumplimiento de las funciones definidas.
Garantizar la prescripción de los Médicos y la recomendación de los Dependientes
de Farmacia.
Cumplir los Indicadores de Gestión.
Mantener la confidencialidad de la información que reciba para el desarrollo de su
cargo.
149
Responsabilidades por Bienes y/o Valores:
Fondo de Viáticos.
Elementos de Trabajo (celular, maletín, muestra médica, material promocional,
otros).
Competencias Generales VIP:
Orientación al logro. Nivel esperado: A
Comunicación efectiva. Nivel esperado: A
Trabajo en equipo. Nivel esperado: B
Manejo del cambio. Nivel esperado: B
Ética empresarial. Nivel esperado: A
Aprendizaje y desarrollo. Nivel esperado: B
Competencias Específicas VIP:
Impacto e influencia. Nivel Esperado: A
Creatividad. Nivel esperado: B
Conocimiento del Mercado. Nivel Esperado: C
Manejo del conocimiento. Nivel esperado: A
Objetivos del Cargo:
Asegurar la prescripción de los productos de promoción de Grupo Farma de
Colombia en el cuerpo médico objetivo.
Asegurar la presencia y recomendación de productos en el punto de venta.
150
Personal a cargo: ninguno
Responsabilidades:
Planear y realizar Visitas Médicas al panel de médicos y farmacias, con el fin de
dar a conocer ventajas, características y beneficios de los productos en promoción
de Grupo Farma, para generar su prescripción y/o recomendación.
Implementar las estrategias de ciclo generadas por los Departamentos de
Mercadeo y Promoción con el fin de garantizar el cumplimiento de las metas
fijadas para los productos en promoción a su cargo.
Mantener un óptimo nivel de conocimientos de los productos promocionados, con
el fin de brindar a los clientes un alto nivel de calidad en la información técnico científica.
Apoyar y/o coordinar la logística de los eventos dirigidos a los médicos y
dependientes de farmacia, con el fin de garantizar la divulgación de la información
de los productos en promoción y satisfacción de los asistentes.
Cumplir y hacer seguimiento a los indicadores de gestión establecidos.
Detectar necesidades y oportunidades en el territorio, obtener información de la
competencia y generar planes de acción que garanticen el cumplimiento de los
objetivos planteados en DDD de los productos en promoción.
Indicadores Estándar de Gestión:
Cobertura y frecuencia de panel médico y farmacia
151
Promedio diario de Visita Médica dependiendo de la Línea
Evaluación de conocimiento médico- científico
Indicadores de Medición:
Cumplimiento mensual presupuesto de unidades estándar de los productos en
promoción del distrito.
MS del territorio frente a MS País en DDD de los productos en promoción.
Evolución Trimestre Actual vs. Semestre actual.
Tabla 34 indicadores de medición
Nombre
Cumplimiento de Cuota
Cobertura Médica
Promedio Diario
Frecuencia de Visita
Productividad por
Visitador
Prescripciones
Market Share
Crecimiento
Evolución
Evaluaciones
Indicador
Ventas Reales
Cuota de Ventas
No. Médicos Visitados en el ciclo
Panel de Médicos
No. Médicos Visitados en el Ciclo
Días laborados
No. Visitas reales por Médico
Ciclos de Visita
Ventas del Producto
No. Visitadores
No. Prescripciones logradas
Prescripciones del segmento
Valor de mi Producto * 100
Valor del Mercado
Valor de mi Producto en el Período actual *100 -100
Valor de mi Producto en el Período anterior
Crecimiento del Producto +100 *100
Crecimiento del Mercado +100
Calificación obtenida
Estándar requerido
Fuente: los autores
152
7. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
7.1 CLASE DE INVESTIGACIÓN
La presente investigación es cualitativa-exploratoria de carácter aplicativo, en la
cual se emplea el método combinado de entrevista y
investigación primaria.
análisis del rol como
Igualmente se integra con investigación secundaria, a
partir de la bibliografía disponible sobre el perfil del Visitador Médico.
Es importante destacar que el alcance de esta
investigación no implica
profundizar sobre las causas o razones de las respectivas competencias. Esto
sería motivo de una nueva investigación.
7.2 CARACTERÍSTICAS DE LA ENTREVISTA
Como técnica para definir el Perfil Genérico de la Industria Farmacéutica, se
empleó una Entrevista de tipo Estructurado-Focalizado. Igualmente, para
determinar las competencias críticas y las sub-competencias se aplicó el Método
DACUM, adaptado a la entrevista realizada a los Visitadores, complementando
con la visión de los expertos (Gerente de Área y Gerente de Distrito).
En la consignación de las respuestas se empleó un formato diseñado para ese fin
(Anexo).
7.3 HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN
Hipótesis Ho: El nivel de competitividad actual de la Industria Farmacéutica
demanda revisar permanentemente el Perfil del Visitador Médico, por lo cual el
153
Grupo Farma de Colombia, a fin de desarrollar ventajas competitivas, debe
contrastar frecuentemente el perfil de sus Visitadores Médicos frente al del Sector.
7.4 POBLACIÓN Y MUESTRA
7.4.1 Población. La población objeto de investigación está constituida por
Visitadores Médicos de las compañías clasificadas en las treinta (30) primeras
posiciones del mercado farmacéutico en ventas (IMS, Abr-07),
que tengan
operación en la ciudad de Bogotá – Colombia, incluyendo al Grupo Farma de
Colombia. Igualmente se tiene en cuenta a Gerentes de Distrito tanto del Grupo
Farma, como de la Industria y al Gerente Área (Promoción) del Grupo Farma de
Colombia.
7.4.2 Muestra. Para efectos de la recolección de la información se toma una
muestra de once (11) Visitadores Médicos, dos (2) Gerentes de Distrito y un (1)
Gerente de Área. Cabe anotar que, teniendo en cuenta el tipo de investigación,
más que requerir un extenso número de participantes, se busca la descripción
amplia de las competencias estudiadas.
Los criterios para la selección de la muestra de los Visitadores Médicos, fueron los
siguientes:
Laborar en la ciudad de Bogotá, en alguno de los laboratorios clasificados en las
treinta (30) primeras posiciones del mercado farmacéutico en ventas (IMS, Abr07), incluyendo al Grupo Farma, y contar con más de cuatro años de experiencia
en la industria farmacéutica.
De otra parte, los Gerentes de Distrito seleccionados presentan las siguientes
características:
154
Uno de ellos labora como Gerente del Distrito Bogotá en el Grupo Farma, con
experiencia de más de 15 años en la Industria Farmacéutica, el otro pertenece a
un laboratorio clasificado en las treinta (30) primeras posiciones de la Industria y
cuenta con más de seis años de experiencia en su cargo.
Finalmente, se incluye al Gerente de Área del Grupo Farma, quien cuenta con una
experiencia de más de 15 años en la Industria Farmacéutica, tiempo en el cual se
ha desempeñado como Visitador Médico, Gerente de Distrito y actualmente
Gerente de Promoción.
Selección de la Muestra. Esta selección se llevó a cabo por conveniencia,
teniendo en cuenta no sólo que los entrevistados cumplieran con las
características requeridas, sino también su disposición de colaboración, así como
la posibilidad de reunirse y compartir la información requerida.
7.5 FUENTES PARA LA OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN
La información necesaria para esta investigación se obtiene directamente de los
Visitadores Médicos, Gerentes de Distrito y Gerente de Área, tanto del Grupo
Farma de Colombia como de las demás Compañías que se clasifican en las treinta
(30) primeras posiciones del mercado en ventas (IMS, Abr-07), con operación en
la ciudad de Bogotá. Para ello, se utiliza la técnica de entrevista, teniendo en
cuenta que esta es una investigación cualitativa, en la cual se pretende captar las
competencias predominantes del visitador médico vinculado con las compañías de
mayor venta en el sector farmacéutico.
En cuanto a fuentes secundarias se recurre a la Bibliografía disponible y a la
información suministrada por el Grupo Farma de Colombia.
155
7.6 ANÁLISIS DE RESULTADOS
A partir de la información obtenida en las Entrevistas y en la investigación
secundaria, se integran de manera articulada las competencias identificadas, con
el propósito de definir un “Perfil Genérico de la Industria Farmacéutica”, siguiendo
el mismo esquema del Grupo Farma de Colombia. Posteriormente se contrasta el
perfil definido por el Grupo Farma, con el encontrado en la Industria y con el
marco teórico, para así definir un “Perfil Sugerido”.
7.6.1 Análisis de la Información. Las competencias que se tienen en cuenta para
la definición del “Perfil Genérico de la Industria Farmacéutica” son aquellas que,
de acuerdo con las fuentes primarias y secundarias, garantizan un rendimiento
superior de los Visitadores Médicos, alineado con el Plan Estratégico
Organizacional, produciendo un valor económico apreciable, al tiempo que
fortalecen el compromiso y confianza de los colaboradores para con la Empresa.
Empleando el Método DACUM, aplicado a una Entrevista Focalizada, tanto con
Visitadores Médicos expertos como con sus líderes (Gerente de Área y Gerentes
de Distrito), se determinaron las Competencias Críticas, es decir aquellas
esenciales para garantizar un desempeño superior, y las Sub-Competencias, las
cuales representan competencias importantes, cuyo desarrollo apalanca el
fortalecimiento de las Competencias Críticas, permitiendo que el Visitador Médico
lleve a cabo una adecuada gestión y sobrepase los objetivos definidos por la
Compañía.
De esta forma, las competencias descritas en el Perfil Genérico tienen una
relación causal con los resultados esperados por la Industria Farmacéutica, de
acuerdo con los Indicadores de Gestión propios del Sector.
156
Teniendo en cuenta que “las competencias son repertorios de comportamientos
que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una
situación determinada” (Levy Leboyer), a partir de la información recogida en las
Entrevistas, se analizó cada una de las competencias que se requieren para el
desarrollo de actividades críticas para el Visitador Médico, como es el caso de el
cumplimiento de responsabilidades propias del cargo, interacción con clientes
internos/externos y cómo afrontar situaciones difíciles.
Adicional a las Competencias Críticas y las Sub-competencias, a través del
análisis
de
las
Entrevistas,
se
definió
la
descripción
del
cargo,
las
responsabilidades propias del Visitador Médico y los Indicadores de Gestión
definidos por la Industria Farmacéutica.
7.6.2 El análisis de las Entrevistas. Se realizó siguiendo los siguientes pasos:
1. Se agrupó toda la información obtenida en las Entrevistas, para esto se elaboró
un cuadro que integra la descripción del cargo, las responsabilidades, las
competencias y los indicadores de gestión.
2. Se estableció una relación entre los resultados obtenidos en las entrevistas y
las competencias deseadas. Ejm: Planeación de Visitas Médicas →
Competencia: Planeación.
3. Se priorizaron las competencias, de acuerdo con la calificación de importancia
de los entrevistados y la frecuencia de las mismas a lo largo de las Entrevistas,
haciendo un análisis de su relevancia para enfrentar situaciones críticas y
lograr la misión del rol.
4. Se agregaron las competencias que son soporte de la cadena de valor de
interacciones con clientes externos/internos, de acuerdo con el contexto social.
5. Se adicionaron aquellas competencias que pueden aportar a la Autonomía.
6. Se definió un “Perfil Genérico de la Industria”.
157
8. RESULTADOS
A continuación se relaciona el Perfil Génerico del Visitador Médico de la Industria
Farmacéutica Colombiana, el cual surge como resultado del análisis de fuentes
primarias y secundarias, tenidas en cuenta en la presente investigación. Para la
definición del perfil se tiene sigue la metodología empleada por el Grupo Farma, a
fin de posteriormente realizar un comparativo entre los dos perfiles y definir un
“Perfil Sugerido”.
8.1 PERFIL GENÉRICO
8.1.1. Descripción del Cargo
Cargo: Visitador Médico/Delegado Médico.
Área en la que se ubica el cargo: Comercial/ Ventas/Promoción.
Cargo del Jefe Inmediato: Gerente de Distrito/Gerente de Área.
Nivel de Educación: Profesional en áreas administrativas ó de la salud.
Experiencia: Mayor a 4 años (para el caso de los Entrevistados)
Habilidades Informáticas: Windows, Excel, Power Point, Internet.
Técnica de Ventas Empleada: Vendedor Asesor Versátil. Técnica de
Persuación: Problema/Necesidad, Característica, Ventaja, Beneficio. Técnicas de
Comunicación. Técnicas propias de cada Laboratorio.
158
Otros Estudios: Cursos, Diplomados y/o Especializaciones relacionadas con
Mercadeo, Ventas y Servicio al Cliente (en algunos casos).
Responsabilidades del Cargo:
Actualización permanente del Panel Médico y de Farmacias.
Elaboración del Plan Semanal de Visitas.
Administración del Material Promocional.
Análisis de la Información: DDD, Close Up, Ventas.
Manejo adecuado de la Inversión Promocional.
Entrega oportuna de Informes Administrativos.
Implementación de las Estrategias de Mercadeo.
Apoyar y/o Organizar eventos con Médicos ó Dependientes de Farmacia.
Implementación de la Técnica de Ventas.
Promoción de los Productos al Cuerpo Médico.
Capacitación a los Dependientes de Farmacia.
Garantizar presencia de los productos en las Farmacias.
Obtención de la recomendación por parte de los Dependientes de Farmacia.
Seguimiento a los acuerdos obtenidos con Médicos y Dependientes de Farmacia.
Desarrollo de relaciones comerciales a largo plazo con Médicos y Dependientes.
Inclusión de productos del Laboratorio en Listados de Instituciones.
Identificar oportunidades de negocio.
Cumplimiento de la Cobertura, Frecuencia y Promedio de Visitas.
Cumplimiento de la Cuota de Ventas y/o DDD.
Capacitación permanente.
Propuesta y Desarrollo de Planes de Acción específicos para su Zona.
Participación
activa
en
Reuniones
del
Convenciones.
159
Distrito,
Reuniones
de
Ciclo
y
Responsabilidades por Bienes y/o Valores :
Fondo de Viáticos.
Elementos de Trabajo (celular, maletín, muestras médicas, material promocional,
palm/computador, vehículo, otros).
Descripción general de las Competencias Críticas y Sub-Competencias.
Competencias Críticas:
-
Impacto e Influencia.
-
Planeación y Organización.
-
Orientación al Logro.
-
Comunicación Efectiva.
-
Capacidad de Negociación.
-
Conocimiento del Mercado.
-
Proactividad.
-
Aprendizaje y Desarrollo.
-
Manejo del Cambio.
-
Trabajo en Equipo.
-
Creatividad.
-
Manejo del Conocimiento.
-
Ética Empresarial.
Sub-Competencias:
-
Liderazgo.
-
Entusiasmo.
-
Espíritu Investigativo.
-
Competitividad.
-
Autoestima.
160
-
Visión de Empresa.
-
Perseverancia.
-
Tenacidad.
-
Actitud positiva hacia el Servicio.
-
Pensamiento Analítico.
-
Toma de Decisiones.
-
Administración de los Recursos.
-
Orientación al Proceso.
-
Disciplina.
-
Responsabilidad.
Indicadores de Gestión:
-
Cumplimiento de la Cuota de Ventas: >90%.
-
Cobertura Médica: >90%.
-
Cobertura Farmacias: 100%.
-
Promedio Diario de Médicos: 10.
-
Frecuencia de Visita a Médicos: >90%.
-
Market Share del DDD: De acuerdo con Estrategia de Mercadeo.
-
Crecimiento del DDD: De acuerdo con Estrategia de Mercadeo.
-
Evolución del DDD: >100.
-
Market Share del Close Up: De acuerdo con Estrategia de Mercadeo.
-
Crecimiento del Close Up: De acuerdo con Estrategia de Mercadeo.
-
Evaluación de Conocimientos: >9.0.
-
Médicos inscritos en el Programa: De acuerdo con Estrategia de Mercadeo.
-
Pacientes inscritos en el Programa: De acuerdo con Estrategia de Mercadeo.
A partir de la comparación del Perfil Genérico de la Industria Farmacéutica con el
Perfil definido por el Grupo Farma de Colombia, se define el siguiente Perfil
Sugerido:
161
8.2 PERFIL SUGERIDO
8.2.1. Descripción del Cargo:
Cargo: Visitador Médico.
Área en la que se ubica el cargo: Promoción.
Cargo del Jefe Inmediato: Gerente de Distrito.
Nivel de Educación: Profesional en áreas administrativas ó de la salud.
Experiencia: Mayor a 2 años.
Habilidades Informáticas: Windows, Excel, Power Point, Internet.
Técnica de Ventas Empleada: Técnica definida por el Grupo Farma de
Colombia. Se sugiere adicionalmente desarrollar la Técnica del Vendedor Asesor
Versátil.
Otros Estudios: Se sugiere al Grupo Farma que, al momento de la selección,
tenga en cuenta los Cursos, Diplomados y/o Especializaciones relacionadas con
Mercadeo, Ventas y Servicio al Cliente, teniendo en cuenta que un porcentaje
importante de Representantes de la Industria Farmacéutica cuentan con esta
capacitación.
Responsabilidades del Cargo:
Actualización permanente del Panel Médico y de Farmacias.
Elaboración del Plan Semanal de Visitas.
162
Administración del Material Promocional.
Análisis de la Información: DDD, Close Up, Ventas.
Manejo adecuado de la Inversión Promocional.
Entrega oportuna de Informes Administrativos.
Implementación de las Estrategias de Mercadeo.
Apoyar y/o Organizar eventos con Médicos ó Dependientes de Farmacia.
Implementación de la Técnica de Ventas.
Promoción de los Productos al Cuerpo Médico.
Capacitación a los Dependientes de Farmacia.
Garantizar presencia de los productos en las Farmacias.
Obtención de la recomendación por parte de los Dependientes de Farmacia.
Seguimiento a los acuerdos obtenidos con Médicos y Dependientes de Farmacia.
Desarrollo de relaciones comerciales a largo plazo con Médicos y Dependientes.
Inclusión de productos del Laboratorio en Listados de Instituciones.
Identificar oportunidades de negocio.
Cumplimiento de la Cobertura, Frecuencia y Promedio de Visitas.
Cumplimiento de la Cuota de Ventas y/o DDD.
Capacitación permanente.
Propuesta y Desarrollo de Planes de Acción específicos para su Zona.
Participación
activa
en
Reuniones
del
Distrito,
Reuniones
de
Ciclo
y
Convenciones.
Responsabilidades por Bienes y/o Valores :
Fondo de Viáticos.
Elementos de Trabajo (celular, maletín, muestras médicas, material promocional,
otros).
Descripción general de las Competencias Críticas. A continuación se
presentan las Competencias, que de acuerdo con la presente Investigación, son
163
críticas para el desempeño de un Visitador Médico Experto. Cabe anotar que
estas
Competencias
han
sido
enriquecidas
con
las
Sub-Competencias
identificadas tanto en fuentes primarias como secundarias.
Al momento de definir cada una de las competencias se tuvo en cuenta que el
Visitador Médico debe ser un Gerente de su Zona, por lo cual requiere desarrollar
habilidades gerenciales que le permitan asumir ese papel y ser un generador de
riqueza para su Organización y un verdadero transformador del Mercado.
La definición de cada Competencia se encuentra acompañada de sus respectivos
Indicadores y Conductas Esperadas.
Tabla 35 Competencias críticas perfil sugerido
Competencias Críticas
‰
Impacto e Influencia
‰
Manejo del Cambio
‰
Planeación y Organización
‰
Liderazgo
‰
Orientación al logro
‰
Auto-motivación
‰
Comunicación Efectiva
‰
Espíritu Investigativo
‰
Capacidad de Negociación
‰
Trabajo en Equipo
‰
Conocimiento del Mercado
‰
Creatividad
‰
Proactividad
‰
Manejo del Conocimiento
‰
Aprendizaje y Desarrollo
‰
Ética Empresarial
Fuente: Los autores
Impacto e Influencia. Es la capacidad de comunicarse e influir en los demás,
persuadirlos, y convencerlos para producir cambios y reforzar ó reorientar
acciones en función a los resultados esperados.
164
Tabla 36 Indicadores para Impacto e influencia
Indicadores
Cuida su apariencia personal y forma de
conducirse ante los demás.
™
™
™
™
Aprovecha
sus
fortalezas
o
características personales para impactar
positivamente a otros.
™
™
Indaga y utiliza información personal
para relacionarse con personas claves.
Hace uso de hechos y datos para
persuadir o convencer a otros.
Comunica y resalta los logros de su
trabajo.
Conductas esperadas
Se interesa por recibir feedback de sus
compañeros acerca de su apariencia y forma
de comunicarse.
Utiliza palabras y frases adecuadas para
transmitir información adecuándose a las
necesidades de su interlocutor, utilizando un
tono seguro que transmite firmeza en su
intervención.
Es cuidadoso en cuanto a su forma de
conducirse a sus pares y superiores, tratando
de captar su atención y participación en el
logro de los objetivos.
Reconoce la importancia de formar una imagen
positiva ante los clientes.
Prepara cuidadosamente la dinámica de
persuasión, buscando información relevante y
el impacto de lo presentado en el desempeño
de su área.
Reconoce en sus interacciones puntos de
acuerdo y desacuerdo para ejecutar acciones
que beneficien el logro de sus metas.
™ Indaga conductas, estilos y necesidades de su
interlocutor para persuadirlo y cubrir sus
objetivos.
™ Se prepara para utilizar los argumentos que le
permitirán tener el nivel de influencia deseado.
™ Tiene claro conocimiento de las posiciones,
necesidades y preocupaciones de sus pares y
demás compañeros así como de sus clientes
o proveedores, según sea el caso y maneja
sus vínculos sobre la base de dicho
conocimiento, con la intención de lograr el
impacto o impresión adecuados en pos del
objetivo fijado.
™ Establece acciones de negociación adecuadas
que le permiten generar acuerdos entre ambas
partes.
™ Utiliza elementos de persuasión directa,
recurriendo a información recabada, datos,
análisis en una interacción o presentación.
™ Al exponer sus ideas hace énfasis en los
aspectos positivos de las mismas para
persuadir a sus interlocutores.
™ Utiliza sus conocimientos de la organización y
sus logros para buscar personas o grupos que
compren sus ideas.
165
™ Utiliza información técnica para establecer
planes de acción y estrategias que le permitan
acercarse al logro de sus objetivos.
™ Desarrolla su propia posición y estrategia,
adaptando los argumentos para atraer el
interés de los demás, y obteniendo siempre
resultados beneficiosos.
™ Es creativo a la hora de presentar alternativas
inusuales o singulares en situaciones de
intercambio
difíciles,
con
opiniones
encontradas, logrando producir el impacto
deseado.
Establece relaciones con terceros que ™ Identifica y reconoce personas claves para
pueden influir en la persona de su
exponer sus necesidades, cuyo contacto
interés, para lograr el contacto u objetivo
facilite el logro de sus objetivos.
final.
™ Fomenta redes de apoyo estratégicas y
administra el flujo de la información para
apoyar e implementar ideas.
Realiza acercamientos informales con ™ Contacta a personas expertas en diferentes
personas claves para vender sus planes
áreas que le transmitan firmeza a sus
o ideas dentro y fuera de la
planteamientos, para impactar positivamente
organización.
en sus interlocutores.
™ Se apoya en terceras personas o expertos
dentro y fuera de la organización, para que
respalden sus ideas y planes.
Se comunica con otras personas de
™ Busca a personas expertas en temas o
impacto en la organización y solicita
situaciones que no maneja para prepararse y
apoyo para alcanzar los resultados
obtener información acerca del mismo, con el
específicos respetando los canales y
fin de convencer a sus interlocutores.
procedimientos establecidos.
™ Utiliza su comprensión de la dinámica de los
grupos en la empresa para conseguir
compromiso total con su propuesta, alineada a
los acuerdos pautados.
Lleva a cabo acciones para mantener las ™ Establece relaciones cordiales con sus
relaciones con clientes o proveedores
interlocutores una vez que cumple con sus
una vez que ha alcanzado los logros
objetivos, manteniendo contacto y seguimiento
propuestos.
con sus clientes.
™ Llega a acuerdos alineados siempre al
negocio, mediante actitudes de negociación,
asumiendo en sus intercambios una posición
ganar – ganar, logrando así que la otra parte
también obtenga alguna ganancia del acuerdo,
garantizando así las relaciones a largo plazo.
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006
Utiliza los recursos que están a su
alcance
para
diseñar
estrategias
persuasivas e innovadoras.
Planeación y Organización. Capacidad de desarrollar actividades relacionadas
con la definición de objetivos, metas, métodos, tareas, tiempos, estándares
(formas deseables en como debe darse el proceso), instrumentos, indicadores
166
(formas de medición posterior de los resultados), al tiempo que se acopian e
integran dinámica y racionalmente los recursos de una organización o plan, para
alcanzar resultados previstos mediante la operación.
Tabla 37 Indicadores para planeación y organización
Indicadores
Cumple con los estándares de
Cobertura, Frecuencia y Promedio
Diario, en su labor de Visita Médica y
Visita a Farmacias.
Administra adecuadamente los recursos
asignados por la Compañía, de acuerdo
con los lineamientos establecidos.
Evidencia una adecuada orientación al
proceso, buscando la efectividad de su
labor.
Puntualidad.
Conductas Esperadas
™ Planeación ciclo a ciclo de su rutero de visitas.
™ Realiza su labor de Visitas de acuerdo a
planeación.
™ Reporte periódico de sus Visitas a Médicos y
Farmacias.
™ Manejo adecuado de Muestras Médicas,
Tratamientos
originales
y
obsequios
promocionales.
™ Uso pertinente del maletín y Ayudas Visuales.
™ Legalización de Cuentas de Gastos.
™ Presentación de informes que soportan las
inversiones realizadas.
™ Legalización de Fondos de Viáticos.
™ Entrega oportuna de informes de competencia.
™ Cumplimiento de informes administrativos.
™ Llegada oportuna a reuniones programadas por
la Compañía.
™ Inicio de sus labores diarias, de acuerdo al
horario establecido.
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006
Orientación al Logro. Consiste en la búsqueda permanente de la excelencia. Se
trata del compromiso y esfuerzo por obtener siempre los mejores resultados
perseverando en las acciones, asumiendo riesgos y tomando la iniciativa para
alcanzarlos.
167
Tabla 38 Indicadores para orientación al logro
Indicadores
Se asegura de la efectividad de los
procedimientos,
y
los
recursos
necesarios
para
alcanzar
los
resultados
™
™
™
Manifiesta satisfacción por el logro
alcanzado
™
™
Destaca los aspectos positivos de las
situaciones a pesar de las dificultades,
para auto motivarse
™
™
Se muestra seguro de sí mismo y de
sus planteamientos
™
™
™
™
Toma en cuenta los tiempos
involucrados en la ejecución de las
actividades y genera acciones para
alcanzar la meta
Se compara con otros para
establecer oportunidades de mejora
y parámetros de excelencia
Conductas Esperadas
Verifica que los materiales para hacer su trabajo
estén completos.
Verifica el buen funcionamiento de la maquinaria
de trabajo.
Conoce cuales son las normas y los
procedimientos para realizar su trabajo.
Expresa y transmite el agrado que le causa el
cumplimiento de las metas.
Muestra complacencia cuando concluye el
compromiso adquirido logrando los resultados
esperados.
No percibe las dificultades que se le presentan
(material insuficiente, fallas técnicas o situaciones
imprevistas) como obstáculos sino como retos
para mejorar el desempeño.
Persiste en el logro de sus resultados venciendo
obstáculos y manteniendo la energía en la tarea
para concluir los objetivos.
Se conduce con naturalidad en presentaciones
ante su jefe directo.
Está dispuesto a realizar trabajos no habituales en
sus tareas.
Propone mejoras en los procedimientos de trabajo
confiando en su criterio.
Se percibe a sí mismo como una persona muy
competente y capaz, cree en sí mismo.
™ Cumple con los tiempos establecidos en la
ejecución de las actividades
™ Entrega su trabajo a tiempo
™ Cumple con lo que se le pide y se enfoca en los
objetivos establecidos
™ Contrasta sus resultados con los obtenidos por sus
compañeros del departamento o de otros
departamentos para identificar áreas de mejora de
su trabajo.
™ Evalúa constantemente su desempeño, de acuerdo
a los objetivos de su área y de la Empresa para
compararlos con otras áreas ó empresas del sector
farmacéutico.
™ Muestra el deseo de ser el mejor, con soluciones
ganadoras y lograr resultados superiores a lo
esperado.
™ Evalúa propuestas o sugerencias de mejora y
adopta aquellas que implican mejoras en la
eficiencia de su trabajo.
168
Se asegura de la calidad de sus
resultados antes de compartirlos con
terceros
Acumula
pequeños
logros
consecutivos para alcanzar metas de
gran alcance
Establece prioridades para alcanzar
los resultados sin descuidar ninguna
de las metas establecidas
Participa en ambientes competitivos,
en donde pone a prueba su talento y
habilidades
Sugiere estrategias, tomando en
cuenta las de sus competidores, y
hace seguimiento para asegurarse de
alcanzar objetivos y generar ventajas
competitivas
™ Revisa su trabajo antes de presentarlo a otros.
™ El resultado de su trabajo presenta pocos errores y
se ajusta a lo exigido.
™ Demuestra preocupación por el impacto de sus
acciones.
™ Evalúa sus acciones y corrige sus procesos antes
de compartirlos con terceros, para lograr los
resultados esperados.
™ Planifica y estructura su trabajo de manera que va
cumpliendo metas a corto plazo hasta concretar la
meta final.
™ Lleva un seguimiento de sus metas y toma las
medidas
necesarias
para
asegurar
su
cumplimiento.
™ Identifica los aspectos críticos de una situación
™ Diseña e instrumenta prácticas sencillas y
equilibradas para alcanzar los resultados.
™ Planifica y organiza el orden en que deben ser
llevadas a cabo las tareas propias y de su área
eficientemente.
™ Responde en los plazos establecidos y con calidad
a los objetivos propuestos.
™ Asume riesgos personales significativos para lograr
metas de alto impacto
™ Establece para sí objetivos realistas y desafiantes
por encima de los estándares de la organización y
hace lo mismo con su equipo de trabajo.
™ Hace cambios específicos en el sistema o en sus
propios métodos de trabajo (encuentra formas más
rápidas, menos costosas o más eficientes, mejora la
calidad en las cosas o satisfacción al cliente)
™ Optimiza los recursos humanos, materiales y
financieros y alinea sus acciones con las prioridades
estratégicas de la empresa.
™ Crea un ambiente organizacional que estimule la
mejora continua del servicio y la orientación a la
eficiencia
™ Diseña mecanismos de control que comparte con
las demás áreas de la organización, para verificar el
avance hacia las metas, cerciorarse de que los
objetivos y resultados esperados se están
alcanzando y realizar las correcciones necesarias.
169
™ Confía en sus capacidades y habilidades, está
seguro de que puede afrontar una determinada
situación.
™ Aporta soluciones de alto valor agregado para la
organización.
Orienta el cumplimiento de sus metas considerando
los posibles beneficios y la rentabilidad del negocio.
Re-plantea
escenarios
y
hace ™ Busca soluciones adecuadas a
situaciones
modificaciones en las estrategias y los
complejas que requieren una modificación en los
planes de acción cuando surgen
procesos o servicios, con el fin de descubrir
obstáculos para el logro de los
necesidades o requerimientos fuera de lo planeado.
objetivos.
™ Supera los obstáculos y realiza repetidos intentos
por alcanzar los objetivos, manteniéndose firme en
un proyecto hasta alcanzarlo.
™ Modifica el sistema o sus métodos de trabajo para
conseguir mejoras en el rendimiento propio y de sus
colaboradores, con el fin de cumplir las metas
planteadas
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006
Asume riesgos en situaciones límite
basándose
en
sus
propios
conocimientos o en datos confiables, y
tomando en cuenta la posible
ganancia o resultados a obtener.
Comunicación Efectiva. Se trata de la habilidad para escuchar con atención y
transmitir mensajes en forma coherente de manera verbal o escrita. Implica la
posibilidad de adaptar el lenguaje a diferentes audiencias o interlocutores.
Tabla 39 Indicadores para comunicación efectiva
Indicadores
Escucha con atención
™
™
Usa gestos y frases que expresen al
interlocutor que está entendiendo el
mensaje
™
™
™
Expresa oralmente las ideas, de
forma clara y precisa, a equipos o
individuos
™
™
™
™
Conductas Esperadas
Escucha con esmero los planteamientos de sus
compañeros.
Mantiene contacto visual con la persona que le
transmite la información
Afirma con códigos de comunicación no verbal
(postura corporal, gestos, expresión facial) que esta
comprendiendo el mensaje de su interlocutor.
Afirma con la cabeza que comprende el mensaje.
Emite frases que le permiten comunicar a sus
interlocutores la Comprensión de su mensaje.
Expone sus opiniones con claridad cuando
corresponde, en reuniones o en los momentos que
se le solicita.
Transmite adecuadamente sus ideas oralmente.
Demuestra seguridad para expresar sus opiniones.
Suministra información asegurando el correcto fluir
de la misma.
170
Da oportunidad para que se realicen
preguntas una vez que se termina
un mensaje o una comunicación.
Mantiene contacto visual con la
persona
con
la
cual
está
intercambiando información
Hace preguntas para asegurarse de
captar la información con precisión
Defiende sus puntos de vista u
opiniones de manera objetiva y
oportuna cuando está en desacuerdo
con alguna situación
Capta el lenguaje no verbal
Parafrasea (Repite las palabras o
frases de sus interlocutores) para
verificar el mensaje
Adapta su lenguaje a diferentes
audiencias, con el objetivo de lograr
efectivamente la transmisión del
mensaje
Utiliza adecuadamente el lenguaje
corporal en las situaciones de
intercambio de información
Elabora correctamente
comunicaciones escritas
™ Da retroalimentación cuando se le requiere.
™ Crea un espacio para que los interlocutores aclaren
dudas, emitan opiniones o sugerencias con respecto
al tema.
™ Fija la mirada a su interlocutor en señal de interés.
™ Realiza preguntas y trata de decir con sus propias
palabras lo que entiende sobre lo que los otros están
expresando, a fin de verificar si realmente está
comprendiendo la situación de éstos.
™ Formula preguntas dirigidas al centro de los
problemas.
™ Utiliza argumentos basados en hechos verídicos,
análisis y datos para sustentar su planteamiento.
™ Expone las ideas que planea comunicar, aún
cuando es obstaculizado o presionado y no
responde a aquello que no ha planeado ni desea
decir.
™ Puede percibir sentimientos y emociones en su
interlocutor a través de su postura corporal, sus
gestos, su expresión facial, etc.
™ Se fija en su interlocutor en la forma de saludar y
dar la mano, en el tono de la voz, los gestos de
manos y brazos.
™ Reformula el planteamiento para asegurarse que
comprendió el mensaje su interlocutor.
™ Organiza mentalmente la información brindada por
su interlocutor y verifica que el mensaje que desea
transmitir haya sido comprendido correctamente.
™ Se expresa con claridad y precisión, adecuando su
discurso al estilo y capacidad de comprensión de
cada interlocutor.
™ Ajusta su lenguaje a la terminología, características
y necesidades de su interlocutor o el grupo con el
cual está interactuando.
™ Distribuye la información pertinente dirigiéndola a
cada interesado de acuerdo con su área de acción.
™ Sus gestos son coherentes con el mensaje
transmitido oralmente.
™ No evidencia signos gestuales que puedan
interferir o distraer la atención y captación del
mensaje por parte del interlocutor.
™ Hace presentaciones eficaces por escrito con
concisión y claridad.
™ Maneja las reglas adecuadas del lenguaje y
ortografía.
™ Es capaz de priorizar y sintetizar la información por
escrito, redactando correctamente.
171
™ Maneja adecuadamente las reglas de
ortografía, gramática, sintaxis.
™ Ajusta la terminología a las características
y necesidades del cliente y/o proveedores.
Orienta y apoya la construcción de mensajes
™ Brinda ideas y herramientas a sus
claros y precisos
compañeros para facilitar la comprensión
y exposición de los mensajes.
™ Ofrece retroalimentación para ayudar a
sus colaboradores y pares a comunicar
sus ideas en forma clara, eficiente y fluida.
Ayuda a los compañeros a mejorar sus
™ Facilita el aprendizaje de habilidades
habilidades comunicacionales
comunicacionales.
™ Brinda ideas y herramientas para el
desarrollo
de
las
habilidades
comunicacionales.
™ Apoya la comunicación abierta entre
todos, generando espacios habituales
para el encuentro y para que se comparta
la información relevante a fin de mejorar
el funcionamiento del equipo de trabajo.
™ Se muestra dispuesto a promover eventos
o actividades de capacitación para
enriquecer el modo de vincularse y
comunicar de sus colaboradores.
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006
Elabora
correctamente
comunicaciones
escritas a nombre de la empresa dirigidas a
clientes y proveedores
Capacidad de Negociación. Habilidad para establecer relaciones con otras
personas en relación con un asunto determinado con vista a acercar posiciones y
poder llegar a un acuerdo que sea beneficioso para las dos partes.
172
Tabla 40 Indicadores para Capacidad de Negociación
Indicadores
Obtiene Negociaciones gana-gana, tanto
con clientes externos como con clientes
internos.
Conductas Esperadas
™ Se siente cómodo negociando.
™ Contempla la negociación como un desafío.
™ Aplica todo su entusiasmo y energía en tratar
de alcanzar un buen acuerdo.
™ Transmite confiabilidad a lo largo de la
negociación.
Establece relaciones comerciales a largo ™ Tiene claridad sobre quienes son sus clientes
plazo.
con mayor potencial de desarrollo.
™ Implementa planes de Marketing Relacional
con sus clientes Pareto.
™ Muestra facilidad para entablar relaciones
personales
estables,
generando
una
atmósfera de confianza.
Obtiene negocios que le garantizan
™ Conoce las necesidades de su cliente y
rentabilidad a la Compañía.
establece un contraste adecuado con los
objetivos de la Organización
™ Tiene ideas muy claras, es suave en las
formas, pero firme en sus ideas, alineado
con los requerimientos de la Compañía.
Se prepara adecuadamente para afrontar la
™ Conoce con precisión las características de
negociación.
su oferta.
™ Contrasta su oferta con la de la competencia.
™ Presenta
una
oferta
que
satisface
adecuadamente las necesidades del cliente.
Sabe decir “NO”
™ Se siente seguro de su posición.
™ No se deja intimidar por la otra parte.
™ Sabe mantener la calma en situaciones de
tensión.
™ Preserva los intereses de la Organización.
Toma de decisiones
™ Se muestra firme ante el cliente.
™ Es capaz de dar respuesta a las condiciones
de la negociación.
™ Sabe establecer límites en la negociación.
™ Soluciona los problemas. Propone nuevas
formas de acción que favorezcan a las dos
partes.
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006
Conocimiento del Mercado. Se trata del conocimiento del entorno del negocio
farmacéutico, y la búsqueda permanente de información relacionada con
tendencias de mercado, con la finalidad de concentrar y complementar los
esfuerzos hacia las actividades que generan valor agregado, y facilitar nuevas
oportunidades de negocio.
173
Tabla 41 Indicadores para conocimiento del mercado
Indicadores
Maneja información necesaria sobre el
negocio farmacéutico para el desempeño de
sus funciones.
Conductas esperadas
™ Busca y recolecta información básica
necesaria para entender la dinámica del
sector farmacéutico.
™ Conoce las ventajas y desventajas de los
productos de la organización, así como el
plan estratégico de la misma.
™ Tiene conocimiento del negocio y de sus
clientes.
Conoce y hace seguimiento de las
™ Comprende los aspectos claves del negocio
estrategias de comercialización de los
farmacéutico, sus procesos medulares,
productos propios de la competencia.
prioridades
estratégicas,
productos
y
servicios.
™ Identifica y describe lo que la competencia y
en general el sector farmacéutico está
haciendo, tanto a nivel nacional como
internacional.
™ Se
mantiene
actualizado
sobre
las
tendencias del mercado farmacéutico.
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006
Proactividad: Capacidad de anticiparse a los hechos y cambiar el rumbo de los
mismos.
Tabla 42 Indicadores para proactividad
Indicadores
Toma la iniciativa para anticiparse al
cambio.
Se mueve a la velocidad del Mercado.
Aprende
constantemente
de
experiencia para seguir innovando.
la
Conductas esperadas
™ Presenta planes de acción, para su zona, que
respondan a las oportunidades o amenazas
que presenta el Mercado.
™ Analiza las acciones de la competencia y
propone actividades que permitan superar
sus estrategias.
™ Conoce la dinámica del Sector y responde de
manera adecuada, generando ventajas
diferenciales competitivas.
™ Visualiza los retos actuales y futuros y se
prepara adecuadamente para asumirlos.
™ Toma en cuenta resultados de estrategias
y/o tácticas desarrolladas en el pasado, al
momento de proponer innovaciones.
™ Observa a los expertos a fin de capitalizar
sus éxitos y exponer ideas superiores.
174
™ No se desanima cuando sus ideas son
rechazadas. Mantiene el entusiasmo y lo
intenta nuevamente.
™ Supera obstáculos hasta implementar planes
innovadores.
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006
Persevera en sus propuestas.
Aprendizaje y Desarrollo. Se trata del interés permanente por el aprendizaje, ya
sea a través de entrenamientos formales, o a través de la experiencia y la
indagación de información, que permita adquirir nuevas conductas, habilidades y
conocimientos para impactar positivamente en los resultados del trabajo.
Esta competencia requiere combinar la capacidad para analizar datos, para
autoevaluarse objetivamente, y para buscar retroalimentación sobre sus acciones.
Tabla 43 Indicadores para aprendizaje y desarrollo
Indicadores
Descompone información en partes para
su comprensión y análisis
Asocia contenidos, compara información,
y deduce resultados para generar
conclusiones
Hace comparaciones entre hechos,
situaciones y datos para establecer una
secuencia lógica
Es capaz de seguir y
instrucciones secuencia lógica
ejecutar
Conductas esperadas
™ Separa problemas o situaciones en las
partes que lo componen, analizando
relaciones, causas probables de eventos o
diversas consecuencias de acción.
™ Puede organizar información relevante para
la resolución de los temas a su cargo.
™ Identifica relaciones de causa-efecto entre
datos no muy complejos.
™ Analiza las relaciones existentes entre
algunas partes de un problema o situación
y establece la relación causa – efecto.
™ Establece relaciones entre datos numéricos
y abstractos que permitan explicar y
resolver problemas.
™ Hace un análisis del por qué un proceso y
no el otro y Prepara su estrategia de
influencia.
™ Establece un orden de importancia básico
de la información de acuerdo a lo que se le
exige.
™ Puede organizar información para la
resolución de los temas a su cargo bajo las
directrices dadas.
175
Rectifica
oportunamente
equivocaciones
ante
las
™ Modifica su comportamiento una vez que
identifica que ha cometido un error.
™ Corrige problemas basándose en el
análisis de la información.
Rectifica
oportunamente
públicamente sus errores
asumiendo
™ No tiene miedo a equivocarse en público al
mismo tiempo que es capaz de enmendar
su error.
™ Reconoce ante los demás cuando comete
equivocaciones y es capaz de modificar su
conducta.
™ Acepta
retos
y
asume
nuevas
responsabilidades que le ayuden a
fortalecer su desarrollo.
™ Acepta críticas por parte de sus pares,
superiores y colaboradores y las pone en
práctica con celeridad.
™ Es sensato y atinado a la hora de identificar
lo importante de la información que maneja.
™ Critica su desempeño atinadamente y se
autoexige mejoras, con el objetivo de dar lo
mejor de sí en las tareas asignadas por sus
superiores
™ Revisa su desempeño en cuanto a
resultados y comportamientos efectivos y no
efectivos e identifica sus fortalezas y áreas
de mejora de acuerdo a las expectativas del
cargo que ocupa.
™ Identifica su potencial y se acomoda dentro
del equipo para realizar tareas que pueda
desarrollar.
™ Aprende de sus errores y no tiene miedo a
equivocarse, con tal de aprender y crecer.
™ Ante las nuevas situaciones que se le
presentan aprovecha los conocimientos
adquiridos para adecuarlos y ponerlos en
práctica.
™ Aplica su conocimiento a los procesos de su
área, agregando valor a los resultados de la
organización.
Incorpora en su conducta regular las
nuevas habilidades aprendidas
Está consciente de sus habilidades y de
cómo pueden agregar valor a su trabajo
Conoce sus debilidades y cómo pueden
impactar en los resultados de su trabajo
Utiliza sus experiencias como fuentes de
aprendizaje
Se
interesa
por
adquirir
nuevos
conocimientos a través de la experiencia
™ Pregunta, consulta y busca apoyo para
continuar creciendo en nuevas técnicas y
conocimientos.
™ Busca constantemente formas de aprender,
obtener
nuevos
conocimientos
y
habilidades para hacer mejor su trabajo.
™ Pide a otras personas que conocen de
temas que no domina, que le enseñen.
176
™ Busca activamente diversas actividades de
desarrollo que le permiten apuntalar sus
fortalezas y superar sus debilidades.
Incluye cursos y entrenamientos formales
que lo ayuden a desempeñar mejor su
trabajo.
™ Se actualiza respecto de las últimas
metodologías
y
prácticas
de
su
especialidad y se fija nuevas metas de
aprendizaje.
™ Amplia sus conocimientos más allá de su
área de trabajo inmediata.
Suministra información a otras personas
™ Detecta
y
distribuye
información
para incrementar sus conocimientos
actualizada pertinente entre el personal.
™ Comparte sus conocimientos con pares,
superiores y colaboradores, esta disponible
para ser consultado.
™ Orienta y da sugerencias atinadas a sus
superiores y pares para estar actualizados
tanto en herramientas de gestión como en
conocimientos, adelantándose a futuros
escenarios que requieran de mayores
exigencias.
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006
Se
propone
para nuevas
tareas,
actividades o proyectos que impliquen la
adquisición de nuevas habilidades
Manejo del Cambio: Es la capacidad de adaptar el comportamiento ante cambios
en el entorno, manteniendo la calidad en los resultados del trabajo. Involucra
entender a diversas personas y situaciones, ajustar acciones o conductas propias,
y proponer alternativas y estrategias para anticiparse a los cambios futuros.
Tabla 44 Indicadores para Manejo del cambio
Indicadores
Se muestra dispuesto a escuchar y valorar
otros puntos de vista o argumentos para
mejorar los resultados de su trabajo
Conducta Esperada
™ Escucha con atención el punto de vista de
sus compañeros y lo demuestra con su
postura corporal, el contacto visual, su
expresión facial, etc.
™ Indaga, pregunta sobre las sugerencias,
planteamientos, herramientas tecnológicas
y procedimientos de los demás para ver que
puede adoptar y así tener un mejor
desempeño.
™ Toma en cuenta las propuestas de los
demás como posibles soluciones a
situaciones determinadas.
177
Acepta los cambios para
resultados de su trabajo
mejorar
los
Mantiene su disposición al cambio aunque
éste afecte sus expectativas iniciales
Comprende y expresa su estado de ánimo y
el de las demás personas y como éste puede
influir en los resultados de su trabajo
™ Es capaz de adaptarse a cambios en el
equipo, personas y a limitaciones de
recursos, manteniendo y logrando los
resultados esperados.
™ v Su postura es abierta y flexible a los
cambios en los lineamientos de las tareas.
™ Incorpora ideas o criterios distintos a los
propios a sus esquemas de trabajo.
™ Acepta y aprecia propuestas diferentes a
las propias provenientes de sus pares,
colaboradores o superiores.
™ Valora las perspectivas de otros.
™ Siempre está atento y evita reaccionar
impulsiva o negativamente, a fin de no
afectar a su equipo ni su propio trabajo.
™ Se esfuerza por no generar oposición u
hostilidad cuando él o su equipo trabajan en
situaciones críticas.
™ Consulta cuando tiene dudas a fin de actuar
de acuerdo con el grado de moderación que
se requiere en nuevas situaciones.
™ Asimila
con
rapidez
los
nuevos
conocimientos requeridos e implementa los
nuevos procedimientos y herramientas a su
trabajo cotidiano.
™ Acepta nuevas responsabilidades, tratando
de satisfacer las expectativas propias y de
la organización.
Emprende acciones concretas para rectificar ™ Promueve cambios de procesos, servicios o
cuando cambia la planificación o cuando se
relaciones, de acuerdo con lo que requieran
da cuenta que está defendiendo una postura
nuevas situaciones.
equivocada
™ Identifica cuando un procedimiento o
metodología de trabajo no está dando los
mejores resultados y lo modifica.
Identifica en sí mismo síntomas o ™ Logra el control de sus emociones y
sensaciones de estrés o presión, y mantiene
responde de manera calmada aun cuando
la calma ante situaciones críticas
la tensión es continua, sin perder el foco en
los resultados.
™ Percibe los cambios como un crecimiento y
los acepta de buen agrado.
Culmina sus tareas o actividades, a pesar de ™ Sin importar cuanto es la tensión o la
sentirse incómodo o presionado por la
presión ejercida logra culminar sus tareas,
situación de cambio
aplicando las normas y políticas pertinentes
según cada situación.
™ Responde adecuadamente a sus tareas o
adapta soluciones conocidas frente a
nuevas situaciones, a pesar de que ciertos
factores lo presionen emocionalmente
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006
Se adapta rápidamente a los
procedimientos de trabajo o
herramientas tecnológicas
nuevos
nuevas
178
Liderazgo. Es la capacidad para inspirar una visión compartida desarrollando el
potencial de los asociados de valor y logrando que el plan estratégico se cumpla.
Tabla 45 Indicadores para Liderazgo
Indicadores
Inspira tanto a clientes externos como
internos.
Conductas esperadas
™ A través de sus acciones y comportamiento
motiva a otros a acompañarlo en el desarrollo
de planes y logro de objetivos conjuntos.
™ Es ejemplo permanente de responsabilidad,
trabajo, disciplina y colaboración.
Pone en acción estrategias y tácticas, en su
™ Establece relaciones de confianza que
zona, de forma tan dedicada y efectiva que
ofrecen beneficios de ganancia para todas
logra el respaldo y apoyo de actores claves
las partes involucradas.
en este proceso.
™ Logra sintonía con todos aquellos que están
relacionados con su labor.
™ Consigue una respuesta armónica de
manera individual y colectiva
Posee una visión clara de la Organización y
™ Conoce y comparte la Visión de la
de su papel.
Organización.
™ Contribuye a encontrar sentido, tanto para sí
mismo como para los demás, alrededor una
misión clara.
™ Moviliza a otros hacia un fin común.
Impacta con sus palabras y acciones.
™ Trata con amabilidad y respeto a otros, sin
perder la asertividad en sus palabras y
acciones.
™ Es claro y preciso en sus apreciaciones,
inspirando credibilidad en todo lo que hace.
Auto-gestión
™ Muestra un compromiso constante consigo
mismo y con los demás.
™ Persigue permanentemente la eficacia y la
eficiencia en todo lo que hace.
™ Garantiza resultados con ó sin supervisión.
Modela los valores corporativos
™ Sus comportamientos son coherentes y
apoyan
los
principios
estratégicos
organizacionales.
™ Su desempeño contribuye a alcanzar los
objetivos corporativos.
Fuente: Los Autores
Auto-motivación. Es la capacidad de mantener el nivel de motivación en un
estado óptimo, independientemente de las circunstancias.
179
Tabla 46 Indicadores para automotivación
Indicadores
Seguridad en sí mismo
Conductas esperadas
™ Se considera capaz y eficiente.
™ Causa una impresión positiva en los demás.
™ Defiende asertivamente sus opiniones y
posiciones.
™ Conoce sus oportunidades de mejora y se
esfuerza por superarse.
Es entusiasta.
™ Muestra una actitud positiva en cada una de
sus acciones.
™ Mantiene un
buen ánimo
aún
en
circunstancias adversas.
™ Asume los fracasos como enseñanzas.
™ Persevera en la consecución de sus
objetivos, a pesar de los obstáculos y los
contratiempos.
No se deja influenciar negativamente.
™ Descubre en cada dificultad una oportunidad
de éxito.
™ Desarrolla planes de acción que le permitan
sobrepasar las adversidades.
™ Reconoce que los rechazos, en el área
comercial, son respuestas (actitudes)
normales del cliente, las cuales debe
manejar empleando la Técnica de Ventas.
™ Corta y evita promover el canal de rumor
secreto que genere conflictos en la
organización.
Se anticipa a las dificultades.
™ Se prepara adecuadamente a fin de
minimizar las situaciones de conflicto.
™ Estudia con anticipación las características
de sus clientes, compañeros, competidores,
mercado, para responder adecuadamente a
sus requerimientos.
Fuente: Los Autores
Espíritu Investigativo. Capacidad para emprender una búsqueda permanente del
conocimiento y de la información a partir de la investigación de tendencias, datos,
métodos, experiencias, publicaciones y todas las fuentes posibles personales
interpersonales y externas.
180
Tabla 47 Indicadores para espíritu investigativo
Indicadores
Obtiene información actualizada.
Conductas esperadas
™ Está atento a comentarios, recomendaciones
y sugerencias provenientes de sus clientes,
relacionadas
con
tendencias
y
comportamiento del Mercado y de la
competencia.
™ Consulta fuentes de datos secundarios,
estudios y publicaciones en búsqueda de
nuevas metodologías para aplicar a su
trabajo y propone innovaciones.
Investiga.
™ Realiza
investigaciones
exploratorias,
entrevistas y otras formas de obtención de
información, para lograr datos que le permitan
proponer soluciones creativas
a los
problemas existentes.
Analiza la información objetivamente.
™ Analiza
la Información objetivamente.
Revisa, evalúa y analiza la información
disponible para lograr identificar causas de
los problemas y sus relaciones basándose
en hechos y datos.
Formula preguntas.
™ Formula hipótesis y genera preguntas para
resolver problemas.
Fuente: Los Autores
Trabajo en Equipo: Es la habilidad para establecer alianzas y trabajar
conjuntamente con otras personas en función de los objetivos organizacionales.
Implica conciliar las diferencias individuales y los estilos personales para alcanzar
las metas del equipo.
181
Tabla 48 Indicadores para trabajo en equipo
Indicadores
Invierte tiempo en realizar actividades con otras
personas para garantizar el logro de los
objetivos comunes
Conducta Esperada
™ Está siempre dispuesto al intercambio de
información con los miembros de su equipo.
™ Mantiene su nivel de rendimiento en tareas
que requieren de relaciones interpersonales
más fluidas que lo habitual.
™ Está atento a la información que se
necesita para el logro del objetivo común,
de la tarea asignada a su área y sí se
encuentra dentro de sus posibilidades la
aporta sin demoras.
™ Mantiene informados a los compañeros
sobre asuntos que pueden ser de interés
mutuo.
™ Permanece solidario con su equipo de
trabajo incluso en situaciones complejas.
™ Trabaja en los proyectos del área
cumpliendo las expectativas planteadas.
™ Cumple con los compromisos pactados con
el equipo en tiempo y forma.
Se comunica permanentemente con sus
compañeros actualizándolos sobre cambios en
el entorno interno o externo que pueden afectar
el trabajo
Respeta y apoya las decisiones tomadas por el
equipo
Resuelve problemas específicos a través de
intercambios de experiencias y aprovechando
las fortalezas de cada miembro del equipo
Da la prioridad correcta a las tareas que
afectan el trabajo de otros
Se relaciona con personas de otras áreas del
Grupo Farma para alcanzar los resultados de
su trabajo
™ Identifica las fortalezas de sus compañeros
que pueden ser útiles de acuerdo con el
proyecto que se esté trabajando grupalmente
y en función de ello distribuye las tareas para
asegurar el cumplimiento del objetivo en
común.
™ Toma en consideración el punto de vista y
experiencias pasadas de sus compañeros
con el fin de utilizarlas como referencia a la
hora de confrontar una situación específica.
™ Coopera
con
las
demás
áreas,
proveyéndolas de los conocimientos y la
información necesaria para el cumplimiento
de sus objetivos en el momento oportuno.
™ Se preocupa por lograr consenso y cuida de
que no se impongan modalidades de trabajo
arbitrariamente.
™ Facilita la comunicación y el análisis de ideas
y busca apoyo en otros miembros de la
organización con el fin de adecuarse a los
resultados esperados.
™ Conoce a quien debe acudir para solicitar
información en otras áreas de la
organización.
™ Ofrece ayuda espontánea a sus compañeros,
en área donde posee experiencia y en
ocasiones que lo exige la dinámica de su
trabajo.
182
Creatividad. Consiste en la habilidad de innovar, de plantear e implementar
nuevas ideas y romper los paradigmas establecidos para el logro de los objetivos.
Tabla 49 Indicadores para creatividad
Indicadores
Adapta ideas conocidas
situaciones o escenarios.
a
nuevas
Propone ideas innovadoras para manejar
efectivamente diferentes situaciones o
escenarios, a pesar de las críticas o
negativas de otras personas.
Conductas esperadas
™ Aplica sus conocimientos a fin de estructurar
formas más eficientes de realizar las
diversas tareas.
™ Idea o lleva a cabo soluciones novedosas
para problemas de gestión, de los clientes o
de su gente.
™ Identifica soluciones creativas, nuevos
conceptos que redefinen procesos y
sistemas y que alcanzan excelentes
resultados.
™ Genera habituales espacios de discusión y
herramientas que promueven el desarrollo de
nuevas ideas, consulta opiniones y establece
mecanismos concretos para la promoción de
la mejora continua.
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006
Manejo del Conocimiento. Se trata del uso efectivo de los conocimientos
técnicos relacionados con la posición, adquiridos durante la formación académica
o la experiencia profesional. Tiene que ver con la adecuación de la información y
la aplicación de esos conocimientos para alcanzar los resultados.
183
Tabla 50 Indicadores para manejo del conocimiento
Indicadores
Maneja información básica sobre el negocio
farmacéutico
™
™
Resuelve problemas y lleva a cabo acciones
aplicando
conocimientos
técnicos
específicos
™
™
™
Impacta favorablemente en los resultados u
objetivos finales aplicando la experiencia y
los conocimientos técnicos que posee de su
área de especialidad
Conductas esperadas:
Conoce los productos de la organización y
sus ventajas y desventajas con relación a
los de la competencia.
Tiene
conocimiento
del
mercado
farmacéutico al cual se dirige la
organización.
Posee los conocimientos y habilidades
para resolver problemas relacionados con
su especialidad y su área.
Soluciona problemas complejos, aplicando
y adaptando apropiadamente enfoques o
teorías aprendidas durante su formación
académica o la experiencia profesional.
Aplica para la solución de problemas
conceptos
técnicos
asimilados
anteriormente.
™ Conoce profundamente cómo manejar las
objeciones en las tareas que tiene a su
cargo.
™ Presenta propuestas muy elaboradas con
base en sus conocimientos, para hacer
frente a las situaciones o problemas
planteados y analiza detenidamente las
posibles consecuencias de las mismas
antes de implementarlas.
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006
Ética Empresarial. Consiste en conocer, cumplir y promover las normas internas,
y las regulaciones legales, morales, sociales, y organizacionales valoradas dentro
del Grupo Farma, con la finalidad de alcanzar los resultados organizacionales en
función de los estilos respetados internamente. Implica alinear los valores
personales, con los valores organizacionales.
184
Tabla 51 Indicadores para ética empresarial
Indicadores
Utiliza los materiales y equipos para ejecutar
actividades o cumplir objetivos del Grupo
Farma.
Asegura el resguardo de la información
confidencial.
Respeta y cumple las normas establecidas por
la organización.
Cumple con los acuerdos establecidos
Emplea argumentos basados en hechos y
datos confiables para informar y/o convencer a
otros
Pasa por encima de sus prejuicios para
relacionarse con sus compañeros
185
Conductas esperadas
™ Respeta las pautas de acción que le
impone la organización.
™ No utiliza los recursos materiales de la
empresa para otras actividades que no
estén vinculadas con la organización.
™ Establece relaciones interpersonales
estables y francas que generen
confidencialidad, confianza, adhesión y
compromiso con los lineamientos de la
organización.
™ No ofrece información acerca de los
productos a personas ajenas a la
organización.
™ Cumple las normas e instrucciones
establecidas dentro de su equipo de
trabajo.
™ Dirige sus acciones al cumplimiento de
los objetivos del grupo.
™ Cumple y hace cumplir las pautas de
trabajo establecidas por la organización.
™ Ejecuta acciones y toma decisiones que
beneficien el cumplimiento de las
normas establecidas.
™ Al ofrecer información expresa todos los
aspectos relacionados con la misma, sin
omitir elementos ni utilizar hechos que
justifiquen sus acciones.
™ Hace referencia a los aspectos positivos
y a los aspectos a mejorar de sus
trabajos sin ocultarlo a los otros para
obtener algún beneficio.
™ Dentro del equipo no crea diferencias
entre él y sus compañeros, sino que es
capaz de interactuar positivamente y
lograr buenos resultados.
™ Establece relaciones constructivas sin
emitir juicios de valor que afecten sus
relaciones interpersonales.
Reconoce en forma equitativa los logros
alcanzados por otros
™ Felicita a sus compañeros cuando
obtienen buenos resultados.
™ Reconoce los logros de sus compañeros
a pesar de que pertenezcan a otra línea
de producto o sean de zonas diferentes.
™ Reconoce las situaciones que no
favorecen el cumplimiento de objetivos
de la empresa y ejecuta acciones que se
dirijan al cumplimiento de los mismos.
™ Identifica los riesgos que puede sufrir la
empresa ante determinadas situaciones
y busca soluciones que neutralicen su
acción.
Toma decisiones basadas en fuentes de
™ Establece su plan de trabajo basándose
información confiable, y en principios y valores
en los valores de la empresa.
del Grupo Farma.
™ Prioriza sus acciones tomando en cuenta
las necesidades de la empresa o de su
equipo de trabajo, con el fin de favorecer
el logro de sus metas.
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006
Defiende los intereses de la organización.
8.2.2 Indicadores de Gestión:
Cumplimiento de la Cuota de Ventas: >90%.
Cobertura Médica: >90%.
Cobertura Farmacias: 100%.
Promedio Diario de Médicos: 10.
Frecuencia de Visita a Médicos: >90%.
Market Share del DDD: De acuerdo con Estrategia de Mercadeo.
Crecimiento del DDD: De acuerdo con Estrategia de Mercadeo.
Evolución del DDD: >100.
Market Share del Close Up: De acuerdo con Estrategia de Mercadeo.
Crecimiento del Close Up: De acuerdo con Estrategia de Mercadeo.
Evaluación de Conocimientos: >9.0.
Médicos inscritos en el Programa: De acuerdo con Estrategia de Mercadeo.
Pacientes inscritos en el Programa: De acuerdo con Estrategia de Mercadeo.
186
8.2.3 Justificación del Perfil Sugerido. Teniendo en cuenta que el Perfil que se
sugiere en la presente investigación es fruto del análisis minucioso de importantes
fuentes primarias y secundarias, consideramos que su implementación representa
un aporte clave para los procesos de Selección, Formación, Promoción y
Desarrollo que adelanta el Grupo Farma de Colombia, puesto que responde a las
exigencias actuales de la Industria Farmacéutica, garantizando el desempeño
superior de los Visitadores Médicos.
La Descripción del Cargo que se presenta tiene en cuenta las políticas de
Selección
empleadas
en
la
actualidad
por
importantes
Laboratorios
Farmacéuticos, en donde se evidencia un incremento en las exigencias para el
profesional de Visita Médica, un aspecto que es importante que el Grupo Farma
evalúe, a fin de garantizar la competitividad de sus colaboradores actuales y
futuros.
Adicionalmente, las Responsabilidades descritas en este perfil, ofrecen al Grupo
Farma de Colombia una mayor claridad alrededor de las tareas fundamentales
que actualmente adelanta un Visitador Médico Experto en la Industria
Farmacéutica, teniendo así una base sólida para la definición de actividades
críticas en la labor de Visita Médica.
En cuanto a las Competencias Críticas definidas, si bien en su mayoría coinciden
con las determinadas por el Grupo Farma de Colombia, varias de ellas
representan Competencias que para la Industria Farmacéutica resultan esenciales
y que actualmente Grupo Farma no ha contemplado como claves y que permiten
el desempeño del Visitador Médico como Gerente de su Zona.
Finalmente, los Indicadores de Gestión que se presentan en este perfil permiten
que el Grupo Farma de Colombia ratifique que cuenta con adecuados sistemas de
medición para el desempeño y mejoramiento continuo de la Visita Médica.
187
8.3 ¿CÓMO ESTA INVESTIGACIÓN RESPONDE A LA FORMULACIÓN DEL
PROBLEMA?
A lo largo del presente Estudio se pudo constatar que el Visitador médico
representa un actor clave en el desarrollo de los objetivos estratégicos de la
Industria Farmacéutica, tanto por fuentes primarias como por fuentes secundarias,
las cuales coinciden en afirmar que el profesional de Visita Médica es el motor que
garantiza el resultado y cumplimiento de cuotas, la penetración de nuevos
mercados, el posicionamiento de nuevas marcas, el incremento de la participación
en el mercado específico, la sustitución de productos de la competencia y la
preferencia de prescripción por parte de los Médicos.
Igualmente a partir de la presente Investigación se evidenció que el Grupo Farma
de Colombia ha definido, a través de su modelo VIP, las competencias
a
desarrollar en sus Visitadores Médicos en línea con sus objetivos estratégicos de
la Organización y que esas competencias son desarrolladas y evaluadas
permanentemente a partir de herramientas como la Auto-evaluación, la Evaluación
de Pares y la Evaluación del Gerente de Distrito.
De otra parte, la comparación realizada, en este estudio, entre el Perfil Genérico
de la Industria Farmacéutica y el Perfil definido por el Grupo Farma permite
descubrir oportunidades de desarrollo de ventajas competitivas, mediante la
implementación de competencias críticas, adicionales a las ya definidas por el
Grupo Farma, al igual que sub-competencias soportan el desarrollo de esas
competencias clave.
188
9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
9.1 CONCLUSIONES
Un desafío constante para la Industria Farmacéutica, incluyendo al Grupo Farma
de Colombia, se relaciona con el incremento de la competitividad. En ese desafío
el Visitador Médico juega un papel fundamental y para garantizar su adecuada
selección, formación, promoción y desarrollo se requiere diseñar un perfil por
competencias que le permita a la Organización contar con un Talento Humano
idóneo, cuyo desempeño aporte al cumplimiento de los objetivos trazados por la
Empresa.
En la definición del Perfil por Competencias es importante tener en cuenta no sólo
los requerimientos internos de la Organización sino también las exigencias del
Sector en que compite, es por esta razón que el Perfil que se propone, en el
presente trabajo, es resultado del análisis de factores clave tanto para el Grupo
Farma, como para la Industria Farmacéutica Colombiana.
Teniendo en cuenta que la definición del Perfil del Visitador Médico Colombiano
representaba
una
herramienta
fundamental
para
el
desarrollo
de
esta
investigación y que hasta la fecha la Industria Farmacéutica no disponía de un
estudio formal al respecto, una primer tarea de este proyecto se relacionó con el
desarrollo de un Perfil Genérico de la Industria, el cual surgió como resultado del
análisis de representativas fuentes primarias y secundarias.
A partir de la definición del Perfil Genérico y su posterior comparación con el Perfil
del Grupo Farma, se desarrolla un Perfil Sugerido, el cual tiene como propósito
incrementar la competitividad de la Organización en el Mercado Ético Colombiano,
respondiendo así al objetivo trazado en esta investigación. Es importante anotar
189
que el Perfil que se sugiere incluye algunas competencias gerenciales, tomando
en consideración que el Visitador Médico de hoy debe ser un verdadero Gerente
de su Zona, generador de riqueza para su Organización y transformador del
Mercado.
El desarrollo de este trabajo representó para nosotros una importante oportunidad
para ahondar en la implementación de herramientas y conceptos revisados a lo
largo de la Especialización.
Igualmente, consideramos que el aporte de esta
investigación significa una innovación tanto para el Grupo Farma de Colombia
como para la Industria Farmacéutica Colombiana, ya que hasta la fecha no existía
ningún estudio referente al tema.
9.2 RECOMENDACIONES
Recomendamos al Grupo Farma de Colombia revisar el Perfil que se presenta en
esta Investigación y considerar la posibilidad de implementarlo, teniendo en cuenta
que representa un modelo actualizado del Perfil de la Industria. Si bien el Perfil
que se sugiere recopila gran parte de los aspectos que actualmente tiene en
cuenta el Grupo Farma de Colombia, el aporte real de este Estudio se basa en
competencias adicionales que garantizan un desempeño superior del Visitador
Médico de hoy, el cual debe ser visto como un Gerente de su zona, por lo que
requiere desarrollar algunas habilidades directivas, acordes con su rol.
De otra parte, en cuanto a cómo desarrollar las competencias del Visitador
Médico, sugerimos al Grupo Farma de Colombia emplear la técnica de Coaching,
para lo cual se requiere adelantar una capacitación orientada a los Gerentes de
Distrito, quienes deben liderar este proceso, con el apoyo y acompañamiento de la
Organización.
190
En cuanto a la selección capacitación y formación del Visitador Médico,
recomendamos que el Grupo Farma tenga en consideración que un porcentaje
importante de profesionales de la Visita Médica, actualmente, cuentan con
estudios que facilitan el desarrollo del pensamiento estratégico y analítico, como
es el caso de Especializaciones en Mercadeo, Ventas y Servicio.
A fin de
desarrollar competencias en este sentido, se sugiere que el Grupo Farma, de la
mano de su departamento de capacitación y entrenamiento, desarrolle programas
de actualización alineados con las estrategias y objetivos corporativos, que
respondan a las tendencias del Mercado.
En términos de reclutamiento, la Industria Farmacéutica cuenta con una buena
oferta de profesionales con experiencia en la labor de Visita Médica, por lo cual
sería deseable que los nuevos Visitadores que vincule el Grupo Farma cuenten
con por lo menos dos años de experiencia, este punto ayudaría a la optimización
de la inversión que la Organización destina a la inducción de este Recurso
Humano.
En lo referente a funciones y responsabilidades, se sugiere al Grupo Farma que
evalúe la posibilidad de adicionar a las tareas de sus Visitadores Médicos la labor
comercial, propiciando relaciones más cercanas con clientes comerciales e
institucionales.
191
BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA
Revista del Centro de Estudios Colombianos "La industria farmacéutica en
Colombia"/ Raúl. Gómez Montoya. (Bogotá) No. 28, Sep- oct- 1980, p. 18 –29
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Taylor y Bogdan, “Introducción a los métodos de investigación cualitativa”,
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http://www.mercadeobrillante.com/poder-motivacion.html (Julio 2 de 2007)
195
LISTA DE ANEXOS
Anexo 1. Carta del Grupo Farma de Colombia, solicitando confidencialidad en el
uso de la información.
Anexo 2. Formato para Entrevista Visitador Médico.
Anexo 3. Formato para Entrevista Gerente de Distrito.
Anexo 4. Formato para Entrevista Gerente de Área.
Anexo 5. Formatos de Entrevista diligenciados.
Anexo 6. Carta dirigida a los Entrevistados.
Anexo 7. Protocolo para los Entrevistados.
Anexo 8. Tablas de Análisis de las Entrevistas.
Anexo 9. CD con archivos de voz de algunas Entrevistas.
Anexo 10. CD con archivo Tesis.
196
FORMATO PARA ANÁLISIS DEL PERFIL DEL VISITADOR MÉDICO EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ
Nombre del Visitador Médico:
Empresa:
Zona Territorial Asignada:
Área en la que se ubica su cargo:
Cargo del Jefe Inmediato:
Experiencia en el cargo de Visita Médica:
Nivel de Educación (Profesión):
Descripción
CLAUDIA MARCELA GIRALDO OCAMPO
GRUPO FARMA DE COLOMBIA
FUNDACION SANTAFE DE BOGOTA- CHIA, CAJICA, ZIPAQUIRA
VENTAS
GERENTE DE DISTRITO
4 AÑOS
FONOAUDIOLOGA
Habilidades Informaticas (Windows, Excel, Power Point, Internet, otras):
MANEJO DE OFFICE
Manejo de Técnica de Ventas (Tipo de Técnica):
TECNICA DE VENTAS DE GRUPO FARMA
Otros Estudios (Idiomas, Especializaciones, Diplomados, Cursos)
NO
Responsabilidades Claves de su cargo. (Ejm. Planear y realizar Visitas
Médicas al panel de médicos y farmacias, con el fin de dar a conocer
VISITA MEDICA, VISITA A FARMACIAS.
ventajas, características y beneficios de los productos en promoción, para
generar su prescripción y/o recomendación
Responsabilidades por Bienes y/o Valores que le han sido asignados por
la Compañía (Fondo de Viáticos, Presupuesto para atención a Cliente,
Vehículo, Computador, Celular, Palm, Maletín, MM, Ayudas Visuales):
FONDO DE VIATICOS, PRESUPUESTO PARA ATENCION A MEDICOS.
Competencias
A continuación clasifique, de 1 a 10, las siguientes competencias. Siendo 1 la competencia que más contribuye al desempeño de su cargo y 10 la de menor
Orientación al Logro: 9
Impacto e Influencia: 8
Comunicación Efeciva: 9
Creatividad: 7
Trabajo en Equipo: 8
Conocimiento del Mercado: 7
Manejo del Cambio: 7
Manejo del Conocimiento: 8
Etica Empresarial: 10
Otras que ayuden al desempeño del cargo (Cuáles): BUSQUEDA DE
Aprendizaje y Desarrollo: 9
OPORTUNIDADES DE NUEVOS NEGOCIOS
Indicadores de Gestión
Relacione los Indicadores que se emplean en su Organización para medir los resultados de la Gestón del Visitador Médico. Por favor indique el nivel esperado
para cada indicador (100%-90%-80%). Ejm: Cobertura del Panel, Frecuencia de Visitas, Promedio Diario.
COBERTURA DEL PANEL MEDICO: 95% , PROMEDIO DIARIO: 9 , FRECUENCIA DE VISITAS : 1 POR CICLO O DOBLES CONTACTOS DEPENDIENDO
DEL MEDICO, EVALUACION DE CONOCIMIENTOS : >9,0, CUMPLIMIENTO DE CUOTA EN VENTAS: >95%, DDD: PARTICIPACION >95% Y EVOLUCION >
AL 100%
Misión del Visitador Médico
Cómo contribuye su desempeño al logro final de los resultados de su equipo y su empresa. Ejm. Asegurar el cumplimiento de la participación (MS) de los
DEBIDO A QUE LA LABOR DE VISITA MEDICA ES EL UNICO MEDIO A TRAVES DEL CUAL EL MEDICO SE ENTERA DE NUEVAS ALTERNATIVAS
TERAPEUTICAS PARA QUE A SU VEZ HAGA LA FORMULACION DE ESTOS PRODUCTOS, EL TRABAJO DEL VISITADOR MEDICO ES FUNDAMENTAL.
Autonomía
Decisiones que puede tomar sin consultar:
EN GENERAL LAS DECISIONES QUE TIENEN QUE VER CON LA CONFORMACION DEL PANEL MEDICO, EN QUE MOMENTO SE PUEDE DAR DE BAJA O
DE ALTA A UN MEDICO ES UNA DECISION DEL VISITADOR AUNQUE NECESITE APROBACION DEL GERENTE DE DISTRITO.
Decisiones que debe consultar:
LA PARTICIPACION EN DETERMINADOS EVENTOS POR PARTE DEL LABORATORIO COMO REUNIONES DE DEPARTAMENTOS QUE INCLUYAN ALGUN
TIPO DE PATROCINIO COMO REFRIGERIOS O INVITACIONES A GRUPOS ESPECIFICOS DE MEDICOS A UNA ACTIVIDAD ESPECIAL
Situaciones Críticas (Complejas) que el Cargo debe enfrentar
Condiciones internas, o externas, que incidan en los factores claves de resultados y el buen desempeño del cargo de Visita Médica.
CONDICIONES INTERNAS: CONTAR CON TODO EL MATERIAL PARA EL BUEN EJERCICIO DE LA LABOR COMO AYUDAS VISUALES, MATERIAL
CIENTIFICO, CAPACITACION EN LOS PRODUCTOS, ADECUADA DISTRIBUCION DE LOS MEDICAMENTOS EN LOS CLIENTES QUE GARANTICEN UNA
BUENA CONSECUCION
Contexto Social
Clientes Internos: Se refiere a las personas, dentro de la Compañía, que reciben informes, reportes, datos de parte suya. Ejm. Gerente de Distrito, Gerente de
Producto, Gerente de Ventas, Compañeros de Distrito.
Clientes Internos
Clase de Interacción
APOYO EN ACTIVIDADES O SITUACIONES QUE SE PRESENTEN EN EL
COMPAÑEROS DE DISTRITO
EJERCICIO DE LA LABOR
REPORTE DE TODAS LAS ACTIVIDADES PROPIAS DE LA LABOR, BRINDAR
GERENTE DE DISTRITO
INFORMACION IMPORTANTE DE LA ZONA QUE AFECTE DIRECTA O
INDIRECTAMENTE EL OBJETIVO EN VENTAS.
REPORTE DE LA RESPUESTA DE MEDICOS O FARMACIAS ANTE UNA
PROMOCION DE UN MEDICAMENTO, BRINDAR INFORMACION DE ACTIVIDADES
GERENTE DE PRODUCTO
DE LA COMPETENCIA O CAMBIOS IMPORTANTES QUE SE PERCIBAN EN EL
TRABAJO DE CAMPO Y QUE AFECTEN EL RESULTADO FINAL EN LA VENTA DE
LOS PRO
AUNQUE NO HAY UNA INTERACCION DIRECTA PUESTO QUE LO REFERENTE A
LAS VENTAS SE CANALIZA A TRAVES DEL GERENTE DE DISTRITO ES
GERENTE DE VENTAS
IMPORTANTE QUE EN EL TRABAJO DE CAMPO SE OBSERVE EL
COMPORTAMIENTO DE LOS PUNTOS DE VENTA Y DE LO QUE LA
COMPETENCIA HACE A ESTE NIVEL
Clientes Externos: Se refiere a personas, de otras compañías, que reciben de parte suya productos y/o servicios. Ejm. Médicos, Dependientes de Farmacia,
Distribuidores.
Clientes Externos
Clase de Interacción
MEDICOS
CLIENTE EXTERNO MAS IMPORTANTE. RECIBE LA INFORMACION ACERCA DE
LOS PRODUCTOS, LA RELACION CON EL PERMITE CONOCER INFORMACION
VALIOSA CON RELACION A LOS PRODUCTOS, SI SON DE SU INTERES, SI LE
TRAEN ALGUN BENEFICIO IMPORTANTE Y SI CUBREN UNA NECESIDAD.
DEPENDIENTES DE FARMACIAS
LA INTERACCION CON ESTE CLIENTE NOS PERMITE CONOCER EL ESTADO DE
LOS PRODUCTOS EN LOS DIFERENTES CLIENTES, LA CODIFICACION, LA
ROTACION, LAS EXITENCIAS DE MEDICAMENTOS, EN ALGUNOS CASOS
BRINDAN INFORMACION ACERCA DE QUIEN O DE DONDE PROVIENE LA
FORMULACION
FORMATO PARA ANÁLISIS DEL PERFIL DEL
Des
Nombre del Visitador Médico:
Empresa:
Zona Territorial Asignada:
Área en la que se ubica su cargo:
Cargo del Jefe Inmediato:
Experiencia en el cargo de Visita Médica:
Nivel de Educación (Profesión):
Habilidades Informaticas (Windows, Excel, Power Point,
Internet, otras):
Manejo de Técnica de Ventas (Tipo de Técnica):
Otros Estudios (Idiomas, Especializaciones, Diplomados,
Cursos)
Responsabilidades Claves de su cargo. (Ejm. Planear y
realizar Visitas Médicas al panel de médicos y farmacias,
con el fin de dar a conocer ventajas, características y
beneficios de los productos en promoción, para generar su
prescripción y/o recomendación).
Responsabilidades por Bienes y/o Valores que le han sido
asignados por la Compañía (Fondo de Viáticos,
Presupuesto para atención a Cliente, Vehículo,
Computador, Celular, Palm, Maletín, MM, Ayudas
Visuales):
Com
A continuación clasifique, de 1 a 10, las siguientes compete
desempeño de su cargo y 10 la de menor impacto.
Orientación al Logro: 1
Comunicación Efeciva:2
Trabajo en Equipo: 4
Manejo del Cambio: 7
Etica Empresarial: 5
Aprendizaje y Desarrollo: 6
Indicador
Relacione los Indicadores que se emplean en su Organizac
Por favor indique el nivel esperado para cada indicador (100
Visitas, Promedio Diario, Evaluación de Conocimientos, Cum
Cobertura del panel medico : esperado 95% ; Frecuencia: 9
Farmacias: 100%; Cumplimiento de couta de venta: 90%; D
M
Cómo contribuye su desempeño al logro final de los resulta
de la participación (MS) de los productos que me han sido
Compañía tendrá como propósito crear valor al proceso com
Teniendo en cuenta que la responsabilidad por los producto
realizada con los diferentes especialisatas de cada uno en s
D.D.D; adicionalmente el hecho de promover la rotación de
el cumplimiento de las metas económicas para la compañía
Aut
Decisiones que puede tomar sin consultar:
Selección del panel médico; Organización de la ruta Médica
organización del tiempo dentro de la zona; inversiones de p
Decisiones que debe consultar:
Especialidades a visitar; patrocinios para apoyar educación
mensualmente para actividades con medicos; permisos esp
medico dependientes de la complejidad de la zona; traslado
política la compañía no tiene.
Situaciones Críticas (Comple
Condiciones internas, o externas, que incidan en los factore
Médica.
Mas que condiciones internas exceptuando participación en
presentan condiciones externas difíciles de manejar como s
recibir visita medica que generan un gasto de tiempo import
facto externo es que en algunas zonas específicas de alta c
son bastante largas limitando en algunos casos la posibilida
Conte
Clientes Internos: Se refiere a las personas, dentro de la Co
Ejm. Gerente de Distrito, Gerente de Producto, Gerente de
Clientes Internos
compañeros de trabajo
Gerente de distrito
Gerente de producto
Ejecutivos de cuenta
Personal Administrativos
Clientes Externos: Se refiere a personas, de otras compañía
Médicos, Dependientes de Farmacia, Distribuidores.
Clientes Externos
Medicos
Dependientes
L VISITADOR MÉDICO EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ
scripción
Alba Maritza Páez
Grupo Farma de Colombia
Country, lago, Chico, Shaio
Comercial/Promoción
Gerente de Distrito
4 años
Profesional
conocimiento básico en estas áreas
definición de perfil medico (esceptico, evasivo etc) y tecnica
basada en habilidades comunicativas de acuerdo a ese perfil.
(Planteamiento de obejtivos, verificación, cierre)
Especializacion en Gerencia de Mercadeo
Selección de médicos más potenciales para crecimiento de la
zona con productos a cargo,Planeación de visita médica,
seguimiento a planes de farmacia propuestos tanto por la parte
comercial como por el mismo equipo de representantes de cada
zona
Destinar apropiadamente y optimizar el presupuesto para
atención a medicos y farmacias); optimizar no solo el recurso
económico sino las demás herramientas para el desempeño
laboral porveídas por el laboratorio como maletín, muestra
medica y elementos promocionales
petencias
encias. Siendo 1 la competencia que más contribuye al
Impacto e Influencia:3
Creatividad: 10
Conocimiento del Mercado: 9
Manejo del Conocimiento: 8
Otras que ayuden al desempeño del cargo (Cuáles):
res de Gestión
ción para medir los resultados de la Gestón del Visitador Médico.
0%-90%-80%). Ejm: Cobertura del Panel, Frecuencia de
mplimiento de la Cuota de Ventas, DDD, Otros.
90%; Promedio: 9,5; Evaluación de conocimientos: 9,0; Visita a
DDD: Participación por encima de 90 y Evolución a partir de 100;
Misión
dos de su equipo y su empresa. Ejm. Asegurar el cumplimiento
asignados en mi zona (DDD). La contribución del cargo a la
mercial para ese portafolio de productos.
os más importantes para la empresa es compartida, la labor
su zona, favorece los resultados individuales y para el distrito en
los productos a través de la visita medica y a farmacias permite
a
tonomía
a; destino de los recursos par aCRM generados por la compañía;
presupuesto menor para actividades en farmacia
continuada; Inversiones superiores al monto destinado
peciales para ausentarse de la zona; acuerdos de promedio
os de medicos a otras zonas; recambios de productos que por
ejas) que el Cargo debe enfrentar
es claves de resultados y el buen desempeño del cargo de Visita
n congresos, o reuniones con propositos especiíficos; se
sitios de entrada y horarios específicos de los medicos para
tante en los deplazamientos para cumplir con dichas citas, otro
condensación de médicos y pacientes las esperas por cada m.d
ad de cumplir con el promedio de visita estipulado
exto Social
ompañía, que reciben informes, reportes, datos de parte suya.
Ventas, Compañeros de Distrito.
Clase de Interacción
Interacción social y laboral para cumplir responsabilidades
conjuntas sobre algun producto
apoyo personal y orientación en las diversas tareas y
situaciones cotidianas con los m.d
Orientación y apoyo en cuanto a los intereses de los m.d en
productos especificos bajo su responsabilidad
Orientación y apoyo conjunto para el manejo de medicamentos
en instituciones o clientes con posibilidad para manejar nuestros
productos
Apoyo logístico según la responsabilidad de cada área
as, que reciben de parte suya productos y/o servicios. Ejm.
Clase de Interacción
Interacción profesional respecto a los beneficios de los
productos que se manejan en promoción
Beneficios de los productos pero con lenguaje mas apropiado
para que no ayuden desde el punto de venta a promover los
productos
FORMATO PARA ANÁLISIS DEL PERFIL DEL
Des
Nombre del Visitador Médico:
Empresa:
Zona Territorial Asignada:
Área en la que se ubica su cargo:
Cargo del Jefe Inmediato:
Experiencia en el cargo de Visita Médica:
Nivel de Educación (Profesión):
Habilidades Informaticas (Windows, Excel, Power Point,
Internet, otras):
Manejo de Técnica de Ventas (Tipo de Técnica):
Otros Estudios (Idiomas, Especializaciones, Diplomados,
Cursos)
Responsabilidades Claves de su cargo. (Ejm. Planear y
realizar Visitas Médicas al panel de médicos y farmacias,
con el fin de dar a conocer ventajas, características y
beneficios de los productos en promoción, para generar su
prescripción y/o recomendación).
Responsabilidades por Bienes y/o Valores que le han sido
asignados por la Compañía (Fondo de Viáticos,
Presupuesto para atención a Cliente, Vehículo,
Computador, Celular, Palm, Maletín, MM, Ayudas
Visuales):
Com
A continuación clasifique, de 1 a 10, las siguientes competen
desempeño de su cargo y 10 la de menor impacto.
Orientación al Logro: 2
Comunicación Efeciva: 7
Trabajo en Equipo: 8
Manejo del Cambio: 10
Etica Empresarial: 1
Aprendizaje y Desarrollo: 3
Indicador
Relacione los Indicadores que se emplean en su Organizació
Por favor indique el nivel esperado para cada indicador (100
Promedio Diario, Evaluación de Conocimientos, Cumplimien
Cobertura del Panel: 92% , Frecuencia de Visitas:
, P
Cumplimiento Cuota de Ventas: 90%, DDD: MS 95 Evo
propuestos para el plan.
Misión del V
Cómo contribuye su desempeño al logro final de los resultad
de la participación (MS) de los productos que me han sido a
Compañía tendrá como propósito crear valor al proceso com
El visitador Médico basado en los conocimientos adquiridos
responsabilidad frente a las funciones establecidas para su c
como cuantitavos deben estar enmarcados en los fijados por
imagen de la empresa frente al cuerpo medico y clientes com
Aut
Decisiones que puede tomar sin consultar:
Inclusión o exclusión de médicos y farmacias, Planes sencil
con el material que se le entrega al visitador ciclo a ciclo. Alm
la muestra médica dando preferencia a médicos potenciales
Decisiones que debe consultar:
Actividades que reunan un grupo de médicos. Planes de ince
por prescripción o rotación de productos. Planes de Marketin
personales.
Situaciones Críticas (Comple
Condiciones internas, o externas, que incidan en los factores
Médica.
Mercadeo agresivo de laboratorios con trayectoria y reconoc
precios, disminuyendo la calidad de los productos entregado
primera posición en parrilla (Duopres). Baja cultura de los p
medicamentos de marca por genericos.
Conte
Clientes Internos: Se refiere a las personas, dentro de la Com
Ejm. Gerente de Distrito, Gerente de Producto, Gerente de V
Clientes Internos
Gerente de Distrito
Gerente de Producto
Gerente de Mercadeo y Ventas
Director Médico
Gerente de Entrenamiento
Gerente de Ventas
Compañeros de Distrito
Clientes Externos: Se refiere a personas, de otras compañía
Médicos, Dependientes de Farmacia, Distribuidores.
Clientes Externos
Médicos
Farmacias
Instituciones
L VISITADOR MÉDICO EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ
scripción
Amparo Fernanda Fonseca Fonseca
Laboratorio Grupo Farma de Colombia
Calle 1 a la Calle 45 desde los cerros hasta la Cra. 68.
Noroccidente: Alamos, Quirigua, Bachue, Minuto de Dios, La
Granja, Villas de Granada, Correria Fusa - Girardot
Comercial/Promoción
Gerente de Distrito
4 Años
PROFESIONAL: Ingenieria Química
Windows, Excel, Power Point, Internet.
Basada en la persuación
4 Trimestres Especialización en Gerencia Empresarial
Planear Visitas a Médicos y Farmacias, Visitar Médicos y
Farmacias, Identificar y apoyar negociaciones institucionales,
Garantizar prescripción y rotación de productos basado en
ventajas diferenciales. Cumplir con cifras establecidas para
DDD, Mercadeo relacional con médicos y farmacias. Cumplir y
superar cuotas asignadas en ventas, cumplir con los informes
establecidos por el laboratorio con información completa y en el
tiempo establecido, Tener prácticas de estudio para capacitarse
y reforzar conocimientos sobre productos, mantenerse
actualizado sobre la competencia,
Fondo de Viaticos: Correria Fusa y Girardot, Presupuesto para
medicos VIP Duopres y Akatinol, Entrega de Obsequios medicos
prescriptores, Cuidado y Buen manejo de herramientas de
trabajo como maletin, literaturas, Muestras médicas, material
promocional de productos (carpetas, esferos, tacos de papel,
etc), Estudios Clínicos
petencias
ncias. Siendo 1 la competencia que más contribuye al
Impacto e Influencia: 9
Creatividad: 4
Conocimiento del Mercado: 6
Manejo del Conocimiento: 5
Otras que ayuden al desempeño del cargo (Cuáles):
res de Gestión
ón para medir los resultados de la Gestón del Visitador Médico.
%-90%-80%). Ejm: Cobertura del Panel, Frecuencia de Visitas,
to de la Cuota de Ventas, DDD, Otros.
Promedio Diario: 9 , Evaluación de Conocimientos: 9.0
olución: 100, Actividades con Medicos VIP: 100% de los médicos
Visitador Médico
dos de su equipo y su empresa. Ejm. Asegurar el cumplimiento
asignados en mi zona (DDD). La contribución del cargo a la
mercial para ese portafolio de productos.
sobre diferentes áreas de ventas y mercadeo y su
cargo, lleva a cabo una labor; cuyos resultados tanto cualitativos
r la empresa generando rentabilidad y manteniendo la mejor
merciales.
tonomía
los de recambios en puntos de venta que puedan ser soportados
muerzos o atenciones esporádicas a médicos Vip, Control sobre
para los productos. Refrigerios a dependientes de farmacias.
entivos económicos para médicos y dependientes de farmacias
ng Relacional. Retiro de la zona por motivos laborales o
ejas) que el Cargo debe enfrentar
s claves de resultados y el buen desempeño del cargo de Visita
cidos en la industria. Ley 100 que genera competencia por
os. Bajo presupuesto para productos importantes que van en
pacientes al comprar medicamentos, ya que cambian
exto Social
mpañía, que reciben informes, reportes, datos de parte suya.
Ventas, Compañeros de Distrito.
Clase de Interacción
Reporte de médicos y farmacias según el medio establecido por
el laboratorio, Entrega de informes, cuenta de gastos y
legalizaciones. Soporte del Gerente de distrito al visitador
médico en trabajo de campo. Revisión de DDD y ventas para
generar planes de acción
El visitador médico debe garantizar el cumplimiento de las
estrategias de mercadeo definidas por el gerente de producto,
respetar el orden de la parrilla promocional, entregar informe de
competencia, informar sobre comentarios e inquietudes de
médicos. Apoyo derl gerente con médicos Vip.
Entregar informes de cobertura y promedio tanto de médicos
como farmacias. O entregar cualquier otra información que él
requiera.
Recibir capacitación, actualización o retroalimentación de
información cientifica sobre los productos. Apoyo con estudios
clinicos para productos que requieran evidencia clínica.
Evaluación de conocimientos.
Coordinar entrenamiento en técnica de Ventas y capacitación en
productos, a través de diferentes metodologías como
capacitación presencial, autoevaluaciones de productos, entrega
de material (lecturas), etc.
Informar sobre negociaciones importantes o inconvenientes con
clientes externos
Trabajar en equipo para obtener los resultados del distrito en
ventas. Intercambiar experiencias que permitan crecer en cada
zona, generar estrategias en conjunto que garanticen un
excelente resultado para todo el distrito. Apoyo en actividades
específicas donde el compañero lo requiera.
as, que reciben de parte suya productos y/o servicios. Ejm.
Clase de Interacción
Obtener la prescripción del médico, Mostrando características,
argumentos y ventajas diferenciales de los productos. Mantener
una buena relación con el médico que facilite la comunicación y
permita descubrir sus necesidades y expectativas con el fin de
satisfacer
sus
áreas
de
necesidad.
Cumplir
con
los
compromisos establecidos con el médico para generar confianza
y credibilidad en el visitador y el laboratorio.
Mostrar ventajas diferenciales de nuestros productos frente a los
de la competencia para garantizar que el dependiente pueda
recomendarlos en caso de productos OTC o OTX, Mantener
buenas relaciones con los dependientes para que no cambien la
prescripción de nuestros productos. Revisar presencia e
inventario de productos para garantizar la venta de estos.
Informar de las campañas que se esten realizando como
recambios que beneficia la paciente, o campañas sociales
(Kidcal). Recoger información de la competencia
Es importante conocer las personas responsables de la compra
de medicamentos, las fechas de compra o licitaciones en caso
que se realicen, los medicamentos que actualmente se estan
manejando y las cantidades de compra y rotación, requisitos
para la entrega de producto al pacientes (solo la formula,
justificación médica o tutela). Conocer la necesidad de la
institución frente a los productos (precio, exigencia de
especialistas por una marca específica, etc)
FORMATO PARA ANÁLISIS DEL PERFIL DEL
Des
Nombre del Visitador Médico:
Empresa:
Zona Territorial Asignada:
Área en la que se ubica su cargo:
Cargo del Jefe Inmediato:
Experiencia en el cargo de Visita Médica:
Nivel de Educación (Profesión):
Habilidades Informaticas (Windows, Excel, Power Point,
Internet, otras):
Manejo de Técnica de Ventas (Tipo de Técnica):
Otros Estudios (Idiomas, Especializaciones, Diplomados,
Cursos)
Responsabilidades Claves de su cargo. (Ejm. Planear y
realizar Visitas Médicas al panel de médicos y farmacias,
con el fin de dar a conocer ventajas, características y
beneficios de los productos en promoción, para generar su
prescripción y/o recomendación).
Responsabilidades por Bienes y/o Valores que le han sido
asignados por la Compañía (Fondo de Viáticos,
Presupuesto para atención a Cliente, Vehículo,
Computador, Celular, Palm, Maletín, MM, Ayudas
Visuales):
Com
A continuación clasifique, de 1 a 10, las siguientes competen
desempeño de su cargo y 10 la de menor impacto.
Orientación al Logro:1
Comunicación Efeciva:3
Trabajo en Equipo:8
Manejo del Cambio:5
Etica Empresarial:2
Aprendizaje y Desarrollo:6
Indicador
Relacione los Indicadores que se emplean en su Organizació
Por favor indique el nivel esperado para cada indicador (100
Promedio Diario, Evaluación de Conocimientos, Cumplimien
Cobertura médicos: 92%, cobertura farmacias: 100%, Prome
aunque pagan a partir del 95% y vale un 30% del pago total
100% y valen un 70% del pago de comisiones
Misión del V
Cómo contribuye su desempeño al logro final de los resultad
de la participación (MS) de los productos que me han sido a
Compañía tendrá como propósito crear valor al proceso com
Al generar la prescripción se origina la demanda necesaria p
determinado, aumentando asi a la vez la participación de me
Aut
Decisiones que puede tomar sin consultar:
Obsequios de bajo monto, menos de $30.000, ingreso o retir
Decisiones que debe consultar:
Invitaciones a cenar que estén fuera de los planes de merca
alguna institución, obsequios o atenciones a médicos cliente
Situaciones Críticas (Comple
Condiciones internas, o externas, que incidan en los factores
Médica.
Número de contactos que realice la competencia vs, los que
que realiza la competencia
Conte
Clientes Internos: Se refiere a las personas, dentro de la Com
Ejm. Gerente de Distrito, Gerente de Producto, Gerente de V
Clientes Internos
Gerente de Distrito
Gerente de producto
Pharmadvisor
Compañeros distrito
Clientes Externos: Se refiere a personas, de otras compañía
Médicos, Dependientes de Farmacia, Distribuidores.
Clientes Externos
Medicos
Dependientes de Farmacia
L VISITADOR MÉDICO EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ
scripción
ANDREA TORRES NARVAEZ
GRUPO FARMA
Bogotá: De la clle 45 a la 72 de los Cerros a la Car. 30 y V/cio.
Comercial/Promoción
Gerente de Distrito
10 años
Optómetra
Office básico, Internet
Vendedor Asesor Vendedor versátil y técnica Grupo Farma
No
Planear y realizar visita médica y a farmacias en la zona
asignada, generar la prescipción de los productos a cargo y
garantizar existencia de los mismos en la zona. Atención a
médicos como cenas, compra obsequios, etc. Organizar charlas
a grupos de médicos.
Fondo de viáticos, presupuesto para atención a clientes,maletín,
muestras médicas, literaturas
petencias
ncias. Siendo 1 la competencia que más contribuye al
Impacto e Influencia:10
Creatividad:9
Conocimiento del Mercado:7
Manejo del Conocimiento:4
Otras que ayuden al desempeño del cargo (Cuáles):
res de Gestión
ón para medir los resultados de la Gestón del Visitador Médico.
%-90%-80%). Ejm: Cobertura del Panel, Frecuencia de Visitas,
to de la Cuota de Ventas, DDD, Otros.
edio: 9.0. Evaluaciones: superior a 9-0, Cuota de ventas al 100%
de comisiones, DDD : MS a partir del 90 y Evolución a partir del
Visitador Médico
dos de su equipo y su empresa. Ejm. Asegurar el cumplimiento
asignados en mi zona (DDD). La contribución del cargo a la
mercial para ese portafolio de productos.
para asegurar el crecimiento en ventas de un producto
ercado y contribuyendo al objetivo final de ventas de la empresa.
tonomía
ro de algún medico o farmacia del panel
deo, apoyo a eventos como desayunos a grupos de médicos en
es
ejas) que el Cargo debe enfrentar
s claves de resultados y el buen desempeño del cargo de Visita
realiza Grupo Farma, tipo y valor de la inversión en mercadeo
exto Social
mpañía, que reciben informes, reportes, datos de parte suya.
Ventas, Compañeros de Distrito.
Clase de Interacción
Reporte directo sobre la labor de campo, cambios en panel,
competencia
Informe competencia, solicitud apoyo y participación en eventos
Reporte medicos y farmacias visitadas, planeación
comentarios sobre competencia y actividades adicionales a la
labor diaria
as, que reciben de parte suya productos y/o servicios. Ejm.
Clase de Interacción
Recibe información y muestras médicas de los productos a cargo
Recibe información de los productos a cargo, entenamiento para
recomendación por mostrador
FORMATO PARA ANÁLISIS DEL PERFIL DEL VM EN LA
Descripción
Nombre del Gerente de Área:
Empresa:
Número de Gerentes de Distrito a cargo:
Número de Visitadores Médicos a cargo:
Área en la que se ubica su cargo:
Cargo de su Jefe Inmediato:
Experiencia en el cargo de Gerencia de Área:
Descripción Visitad
Nivel de Educación (Profesión):
Habilidades Informáticas (Windows, Excel, Power Point,
Internet, otras):
Manejo de Técnica de Ventas (Tipo de Técnica):
Otros Estudios (Idiomas, Especializaciones, Diplomados,
Cursos)
Responsabilidades Claves del cargo. (Ejm. Planear y
realizar Visitas Médicas al panel de médicos y farmacias,
con el fin de dar a conocer ventajas, características y
beneficios de los productos en promoción, para generar su
prescripción y/o recomendación).
Responsabilidades por Bienes y/o Valores que le han sido
asignados al VM por la Compañía (Fondo de Viáticos,
Presupuesto para atención a Cliente, Vehículo,
Computador, Celular, Palm, Maletín, MM, Ayudas
Visuales):
Competencias del Vis
A continuación clasifique, de 1 a 10, las siguientes competen
desempeño del cargo de Visita Médica y 10 la de menor imp
Orientación al Logro: 2
Comunicación Efeciva: 3
Trabajo en Equipo: 7
Manejo del Cambio: 8
Etica Empresarial: 4
Aprendizaje y Desarrollo: 5
Indicadores de Ges
Relacione los Indicadores que se emplean en su Organizació
Por favor indique el nivel esperado para cada indicador (100
Promedio Diario, Evaluación de Conocimientos, Cumplimien
DDD: Participación (Vs participación nacional), Evolución (>1
>92%. Frecuencia de Visita: >90%. Promedio Diario: 11 Mé
Misión del V
Cómo contribuye el desempeño del Visitador Médico al logro
Asegurar el cumplimiento de la participación (MS) de los pro
contribución del cargo a la Compañía tendrá como propósito
productos.
El aporte del Visitador Médico es clave porque es el que gen
cuenta que los productos que maneja la Compañía, en su m
trabaja alrededor de la satisfacción de necesidades mediante
destacando las ventajas diferenciasles frente a los competido
Aut
Decisiones que puede tomar el Visitador Médico sin consulta
Para el Grupo Farma el Visitador Médico es un colaborador d
se encuentren bajo su área de influencia, con Médicos y Far
económicos de una cuantía superior. Sus decisiones deben
Compañía: DDD, prescripciones.
Decisiones que debe consultar el Visitador Médico:
Aquellas que impliquen un compromiso económico por parte
como es el caso de la selección de un Médico para un Cong
Situaciones Críticas (Complejas) q
Condiciones internas, o externas, que incidan en los factores
Médica.
El Visitador Médico afronta situaciones diferentes cada día, t
de personas, frente a ese punto el Visitador Médico debe ma
Médico. Responder a las actividades de la competencia. Si
Conte
Clientes Internos: Se refiere a las personas, dentro de la Com
Visitador Médico. Ejm. Gerente de Distrito, Gerente de Prod
Clientes Internos
Gerente de Distrito
Gerente de Producto
Gerente de Ventas
Compañeros de equipo
Clientes Externos: Se refiere a personas, de otras compañía
servicios. Ejm. Médicos, Dependientes de Farmacia, Distribu
Clientes Externos
Médicos
Dependientes de Farmacia
Mayoristas
CIUDAD DE BOGOTÁ, DISEÑADO PARA GERENTES DE ÁREA
n Gerente de Área
Arturo Vilachá
Grupo Farma de Colombia
7
62
Gerencia de Promoción
Gerencia General
2 Años
ores Médicos a su cargo
Profesional en áreas administrativas ó de la salud.
Conocimientos básicos en las herramientas de Windows e
internet.
Técnica de Ventas desarrollada por el Grupo Farma, basada en
la persuación.
No; sin embargo el manejo de conocimientos adicionales como
idiomas, especializaciones y diplomados se tienen en cuenta al
momento de elegir entre una persona u otra.
Generación de prescripciones. Promoción de los productos del
Grupo Farma. Planeación. Selección del Panel Médico. Lograr
recomendación por parte de los dependientes de farmacia.
Verificar la presencia de los porductos del Grupo Farma en el
Punto de Venta. Verificar las exhibición de los productos en el
Punto de Venta.
Fondo de Viáticos. Muestras Médicas. Materiales
Promocionales. Maletín.
sitador Médico a su cargo
ncias. Siendo 1 la competencia que más contribuye al
pacto.
Impacto e Influencia: 1
Creatividad: 10
Conocimiento del Mercado: 9
Manejo del Conocimiento: 6
Otras que ayuden al desempeño del cargo (Cuáles):
stión para Visita Médica
ón para medir los resultados de la Gestón del Visitador Médico.
%-90%-80%). Ejm: Cobertura del Panel, Frecuencia de Visitas,
to de la Cuota de Ventas, DDD, Otros.
100). Ventas en Unidades Estándar: >95%. Cobertura Médica:
édicos.
Visitador Médico
o final de los resultados de su equipo y su empresa. Ejm.
oductos que le han sido asignados en su zona (DDD). La
o crear valor al proceso comercial para ese portafolio de
nera la demanda de los productos del Grupo Farma, teniendo en
ayoría, dependen de la prescripción médica. El Visitador Médico
e el beneficio que ofrecen los productos del Grupo Farma,
ores.
tonomía
ar:
de confianza, quien ha sido entrenado para tomar decisiones que
rmacias, siempre que estas decisiones no impliquen recursos
tener un sustento en las herramientas que le ofrece la
e de la empresa y en las que él no cuente con datos completos,
reso Internacional ó la participación en eventos médicos.
que el Visitador Médico debe enfrentar
s claves de resultados y el buen desempeño del cargo de Visita
teniendo en cuenta que debe hacer contacto con diversos tipos
anejar situaciones de malentendidos ó disgusto porparte del
tuaciones de conflicto con compañeros del equipo.
exto Social
mpañía, que reciben informes, reportes, datos de parte del
ducto, Gerente de Ventas, Compañeros de Distrito.
Clase de Interacción
Comunicación diaria sobre temas diversos: cumplimiento de
objetivos, organicación de materiales, eventos, cantidad de
visitas, promedio de visitas, cobertura, frecuencia de visita.
Aspectos estratégicos: estrategia a desarrollar, recursos a
Verificación de material promocional, coordinación de eventos,
reuniones con Médicos.
Verificación del cumplimiento de la Cuota de Ventas, planes de
ventas.
Desarrollo de planes conjuntos (Distrito)
as, que reciben de parte del Visitador Médico productos y/o
uidores.
Clase de Interacción
Persuación para la prescripción de los productos del Grupo
Farma.
Persuación para la recomendación de los productos del Grupo
Farma.
Planes Especiales (casos esporádicos).
FORMATO PARA ANÁLISIS DEL PERFIL DEL VISITADOR MÉDICO EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ
Descripción
Nombre del Visitador Médico:
Efrain Cáceres Tinjacá
Empresa:
Laboratorios Bussié
Zona Territorial Asignada:
Chico; Villavicencio
Área en la que se ubica su cargo:
Ventas
Cargo del Jefe Inmediato:
Gerente de Distrito
Experiencia en el cargo de Visita Médica:
18 años
Nivel de Educación (Profesión):
Habilidades Informáticas (Windows, Excel, Power
Point, Internet, otras):
Bachiller Técnico.
Manejo de Técnica de Ventas (Tipo de Técnica):
Vendedor Versátil
Otros Estudios (Idiomas, Especializaciones,
Diplomados, Cursos)
Sena: Identificación de Oportunidades de Mercadeo
Manejo de Windows,Excel,Power point, Internet
Responsabilidades Claves de su cargo. (Ejm.
Planear y realizar Visitas Médicas al panel de
Planeacion y ejecución de visita medica, comercial y farmacias Planeacion del plan
médicos y farmacias, con el fin de dar a conocer
comercial y estrategias para lograr las cumplimiento de cuota asignada por cliente, visitas
ventajas, características y beneficios de los productos
de venta y cobro a clientes (próximamente únicamente labor de visita medica y farmacias )
en promoción, para generar su prescripción y/o
recomendación).
Responsabilidades por Bienes y/o Valores que le han
sido asignados por la Compañía (Fondo de Viáticos, Manejo de fondos de viáticos, presupuesto atención de clientes,droguistas,medicos .
Presupuesto para atención a Cliente, Vehículo,
Herramientas de trabajo: maletín mm,obsequios médicos y otros, ayudas audiovisuales,
Computador, Celular, Palm, Maletín, MM, Ayudas
portátil y video beam,en casos de requerirse en reuniones medicas y/o comerciales
Visuales):
Competencias
A continuación clasifique, de 1 a 10, las siguientes competencias. Siendo 1 la competencia que más contribuye al desempeño de su cargo y 10 la
de menor impacto.
Orientación al Logro: 2
Impacto e Influencia: 8
Comunicación Efectiva: 5
Creatividad: 7
Trabajo en Equipo: 3
Conocimiento del Mercado: 6
Manejo del Cambio: 10
Ética Empresarial: 1 (antes de responder esta
encuesta)
Aprendizaje y Desarrollo: 9
Manejo del Conocimiento: 4
Otras que ayuden al desempeño del cargo (Cuáles):
personas que se interactúa (clientes internos y externos)
Lograr empatia con las
Indicadores de Gestión
Relacione los Indicadores que se emplean en su Organización para medir los resultados de la Gestón del Visitador Médico. Por favor indique el
nivel esperado para cada indicador (100%-90%-80%). Ejm: Cobertura del Panel, Frecuencia de Visitas, Promedio Diario, Evaluación de
Conocimientos, Cumplimiento de la Cuota de Ventas, DDD, Otros.
Cumplimiento de cuota de ventas cobros mayor 85%
visita medica,promedio,cobertura mayor 80%
técnicas de ventas, manejo de objeciones mayor 85%
Presentación de planes, informes, cuentas 100%
Frecuencia de
Evaluación de conocimientos,
DDD: N.A.
Misión del Visitador Médico
Cómo contribuye su desempeño al logro final de los resultados de su equipo y su empresa. Ejm. Asegurar el cumplimiento de la participación
(MS) de los productos que me han sido asignados en mi zona (DDD). La contribución del cargo a la Compañía tendrá como propósito crear valor
al proceso comercial para ese portafolio de productos.
DDD N.A.
Realizar visita médica vendedora y lograr empatia con los médicos para incrementar prescripcion.Visitar las farmacias para lograr cero faltantes
Autonomía
Decisiones que puede tomar sin consultar:
Médicos a visitar,inclusiones retiros.Muestra entregadas a cada medico. Realización de eventos y reuniones que estén dentro de presupuesto
Decisiones que debe consultar:
Patrocinios a Congresos, realización de eventos que no estén en presupuesto
Descuentos y devoluciones que no estén dentro de políticas de la compañía
Situaciones Críticas (Complejas) que el Cargo debe enfrentar
Condiciones internas, o externas, que incidan en los factores claves de resultados y el buen desempeño del cargo de Visita Médica.
Horarios de los médicos. Desplazamientos,reuniones en la oficina (salida tarde la oficina), Asistencia a congresos ( médicos a visitar) Cirugías ,
Poca empatia con las secretarias
Despala
Clientes Internos: Se refiere a las personas, dentro de la Compañía, que reciben informes, reportes, datos de parte suya. Ejm. Gerente de
Distrito, Gerente de Producto, Gerente de Ventas, Compañeros de Distrito.
Clientes Internos
Clase de Interacción
Gerente de Distritito
Presentación de planes e informes. Evaluaciones
Gerente de producto
Informe competencia, planes de
Jefe de Cartera
Informe de cobros ( próximamente solo se manejara visita medica)
Director comercial
Informe de ventas, cobros y visita médica
Clientes Externos: Se refiere a personas, de otras compañías, que reciben de parte suya productos y/o servicios. Ejm. Médicos, Dependientes de
Farmacia, Distribuidores.
Clientes Externos
Clase de Interacción
Médicos
Visita medica,reuniones,cenas y/o almuerzos. Lograr prescipcion
Clientes
Pedidos cobros, reunión con vendedores (próximo solo visita medica)
Farmacias
Visita a puntos, anotar PLU Cero faltantes
FORMATO PARA ANÁLISIS DEL PERFIL DEL VISITADOR MÉDICO EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ
Descripción
Nombre del Visitador Médico:
Fabian Convers
Empresa:
Novartis de Colombia
Zona Territorial Asignada:
Centro, Sur, Noroccidente y Chicó
Área en la que se ubica su cargo:
Farma
Cargo del Jefe Inmediato:
Gerente de Distrito
Experiencia en el cargo de Visita Médica:
14 años
Nivel de Educación (Profesión):
Habilidades Informaticas (Windows, Excel, Power Point,
Internet, otras):
Profesional con especialización
Manejo de Técnica de Ventas (Tipo de Técnica):
Performance Frontier. Técnica de Ventas de Novartis.
Otros Estudios (Idiomas, Especializaciones, Diplomados,
Cursos)
Diplomados en Mercadeo, CRM, Ventas.
Windows y sistemas básicos
Responsabilidades Claves de su cargo. (Ejm. Planear y
realizar Visitas Médicas al panel de médicos y farmacias, Llevar el mensaje de Mercadeo a los Médicos, lograr que se
con el fin de dar a conocer ventajas, características y
posicionen los productos en sus mentes y hacer crecer la línea
beneficios de los productos en promoción, para generar su cardiovascular.
prescripción y/o recomendación).
Responsabilidades por Bienes y/o Valores que le han sido
Presupuesto de Micromarketing, Actividades de CRM (Tarjeta
asignados por la Compañía (Fondo de Viáticos,
Crédito). Participación en almuerzos, desayunos, obsequios para la
Presupuesto para atención a Cliente, Vehículo,
práctica médica. Palm, celular, MM, Ayudas Visuales.
Computador, Celular, Palm, Maletín, MM, Ayudas
Visuales):
Competencias
A continuación clasifique, de 1 a 10, las siguientes competencias. Siendo 1 la competencia que más contribuye al desempeño de
su cargo y 10 la de menor impacto.
Orientación al Logro: 1
Impacto e Influencia: 9
Comunicación Efeciva: 10
Creatividad: 4
Trabajo en Equipo: 2
Conocimiento del Mercado: 5
Manejo del Cambio: 8
Manejo del Conocimiento: 6
Otras que ayuden al desempeño del cargo (Cuáles):
Etica Empresarial: 3
Aprendizaje y Desarrollo: 7
Indicadores de Gestión
Relacione los Indicadores que se emplean en su Organización para medir los resultados de la Gestón del Visitador Médico. Por
favor indique el nivel esperado para cada indicador (100%-90%-80%). Ejm: Cobertura del Panel, Frecuencia de Visitas,
Promedio Diario, Evaluación de Conocimientos, Cumplimiento de la Cuota de Ventas, DDD, Otros.
DDD, Close Up, Promedio Diario, Cobertura del Panel , Evaluaciones de conocimiento, todos por encima del 95%.
Misión del Visitador Médico
Cómo contribuye su desempeño al logro final de los resultados de su equipo y su empresa. Ejm. Asegurar el cumplimiento de la
participación (MS) de los productos que me han sido asignados en mi zona (DDD). La contribución del cargo a la Compañía
tendrá como propósito crear valor al proceso comercial para ese portafolio de productos.
Al asegurar su rendimiento diario, mediante la labor de Visita Médica en la zona, se contribuye al incremento de la participación
del Laboratorio tanto en la ciudad como en el país, teniendo en cuenta que la sumatoria de la labor individual garantiza el
rendimiento del equipo a nivel nacional.
Autonomía
Decisiones que puede tomar sin consultar:
La inclusiones y retiros de los Médicos en el panel, teniendo en cuenta que el Visitador es el primer paso en este proceso, al
igual que en el caso de las inversiones, las cuales se definen en acuerdo conjunto con el Gerente de Producto ó el Gerente de
Distrito.
Decisiones que debe consultar:
Patrocinios, por solicitud del Médico. Análisis conjunto con el Gerente de Distrito y el Gerente de Producto para su aprobación.
Situaciones Críticas (Complejas) que el Cargo debe enfrentar
Condiciones internas, o externas, que incidan en los factores claves de resultados y el buen desempeño del cargo de Visita
Médica.
Cada día la Visita Médica es más compleja, se debe tener conocimiento y manejo adecuado de los horarios definidos por parte
de los Médicos, con limitaciones en el número de Visitadores que reciben. Competencia desleal, muchos laboratorios pagando la
formulación en detrimento con el oficio de la Visita Médica. Asignación de los recursos necesarios por parte de Mercadeo,
teniendo en cuenta que el Visitador es quien implementa la estrategia en el campo y en michas ocasiones las determinaciones
de Mercadeo no están alineadas con las necesidades reales en el campo.
Contexto Social
Clientes Internos: Se refiere a las personas, dentro de la Compañía, que reciben informes, reportes, datos de parte suya. Ejm.
Gerente de Distrito, Gerente de Producto, Gerente de Ventas, Compañeros de Distrito.
Clientes Internos
Clase de Interacción
Asistente de Distrito
Consolidación de los informes de Mercadeo.
Gerente de Distrito
Coordinación de aspecto relacionados con la labor de Promoción.
Gerente de Producto
Estrategia de Marketing. Coordinación de actividades en la zona.
Key Account Manager
Ubicación de los productos en las Farmacias. Trámite de faltantes
Clientes Externos: Se refiere a personas, de otras compañías, que reciben de parte suya productos y/o servicios. Ejm. Médicos,
Dependientes de Farmacia, Distribuidores.
Clientes Externos
Clase de Interacción
Médicos
Promoción de los productos del Laboratorio, mensaje de Mercadeo,
prestación de servicio (atenciones).
Dependientes de Farmacias
Promoción de los productos, capacitación en el manejo adecuado de
los medicamentos.
FORMATO PARA ANÁLISIS DEL PERFIL DEL
Des
Nombre del Visitador Médico:
Empresa:
Zona Territorial Asignada:
Área en la que se ubica su cargo:
Cargo del Jefe Inmediato:
Experiencia en el cargo de Visita Médica:
Nivel de Educación (Profesión):
Habilidades Informáticas (Windows, Excel, Power Point,
Internet, otras):
Manejo de Técnica de Ventas (Tipo de Técnica):
Otros Estudios (Idiomas, Especializaciones, Diplomados,
Cursos)
Responsabilidades Claves de su cargo. (Ejm. Planear y
realizar Visitas Médicas al panel de médicos y farmacias,
con el fin de dar a conocer ventajas, características y
beneficios de los productos en promoción, para generar su
prescripción y/o recomendación).
Responsabilidades por Bienes y/o Valores que le han sido
asignados por la Compañía (Fondo de Viáticos,
Presupuesto para atención a Cliente, Vehículo,
Computador, Celular, Palm, Maletín, MM, Ayudas
Visuales):
Com
A continuación clasifique, de 1 a 10, las siguientes competen
desempeño de su cargo y 10 la de menor impacto.
Orientación al Logro:1
Comunicación Efectiva:4
Trabajo en Equipo:6
Manejo del Cambio:8
Ética Empresarial:9
Aprendizaje y Desarrollo:10
Indicador
Relacione los Indicadores que se emplean en su Organizació
Por favor indique el nivel esperado para cada indicador (100
Promedio Diario, Evaluación de Conocimientos, Cumplimien
COBERTURA PANEL 95% FRECUENCIA 90%PROMEDIO
Misión del V
Cómo contribuye su desempeño al logro final de los resultad
de la participación (MS) de los productos que me han sido a
Compañía tendrá como propósito crear valor al proceso com
LA ZONA DE COUNTRY PESA MUCHO EN MS PARA EL D
PARTICIPACIÓN Y LA PX ES MUY ALTA Y SE COMPROB
ES MUY ALTA Y ASI SE CONTRIBUYE CON LOS OBJETIV
LABORATORIO
Aut
Decisiones que puede tomar sin consultar:
EN GENERAL LAS DECISIONES QUE TIENEN QUE VER C
MOMENTO SE PUEDE DAR DE BAJA O DE ALTA A UN M
NECESITE APROBACION DEL GERENTE DE DISTRITO.
Decisiones que debe consultar:
LA PARTICIPACION EN DETERMINADOS EVENTOS POR
DEPARTAMENTOS QUE INCLUYAN ALGUN TIPO DE PAT
GRUPOS ESPECIFICOS DE MEDICOS A UNA ACTIVIDAD
Situaciones Críticas (Comple
Condiciones internas, o externas, que incidan en los factores
Médica.
ESTRATEGIAS DE COMPETIDORES ( PAGO PX, DROGU
PRODUCTO EN PARILLA POCO APOYO MERCADEO, JE
Conte
Clientes Internos: Se refiere a las personas, dentro de la Com
Ejm. Gerente de Distrito, Gerente de Producto, Gerente de V
Clientes Internos
GERENTE DE DISTRITO
GERENTE DE PRODUCTO
EJECUTIVOS DE VENTA
GERENTE DE VTAS
GERENTE DE PROMOCIÓN
Clientes Externos: Se refiere a personas, de otras compañía
Médicos, Dependientes de Farmacia, Distribuidores.
Clientes Externos
MÉDICOS
DROGUISTAS
L VISITADOR MÉDICO EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ
scripción
GERMAN VARGAS MORALES
GRUPO FARMA
COUNTRY
VENTAS
GERENTE DE DISTRITO
15 AÑOS
TECNÓLOGO
SI
PERSUASIÓN
NO
VISITA MEDICA A TODOS LOS PED GAST Y MG DE VLA
ZONA GARANTIZANDO PX DE LOS PRODUCTOS A MI
CARGO,PRESENCIA,ROTACION Y RECOMENDACIÓN DE
ELLOS EN LAS DROGUERÍAS DE MI ZONA
MALETIN,MM Y AYUDAS VISUALES
petencias
ncias. Siendo 1 la competencia que más contribuye al
Impacto e Influencia:3
Creatividad:7
Conocimiento del Mercado:2
Manejo del Conocimiento:5
Otras que ayuden al desempeño del cargo (Cuáles):
res de Gestión
ón para medir los resultados de la Gestón del Visitador Médico.
%-90%-80%). Ejm: Cobertura del Panel, Frecuencia de Visitas,
to de la Cuota de Ventas, DDD, Otros.
9.5 EVAL 9.5 DDD(EVO,MS >100)
Visitador Médico
dos de su equipo y su empresa. Ejm. Asegurar el cumplimiento
asignados en mi zona (DDD). La contribución del cargo a la
mercial para ese portafolio de productos.
DISTRITO ES IMPORTANTE MANTENER ESE NIVEL DE
É QUE LA MIGRACIÓN DE RX PARA OTRAS ZONAS TAMBIÉN
VOS TRAZADOS POR EL DISTRITO Y ASU VEZ POR EL
tonomía
CON LA CONFORMACION DEL PANEL MEDICO, EN QUE
EDICO ES UNA DECISION DEL VISITADOR AUNQUE
R PARTE DEL LABORATORIO COMO REUNIONES DE
TROCINIO COMO REFRIGERIOS O INVITACIONES A
D ESPECIAL
ejas) que el Cargo debe enfrentar
s claves de resultados y el buen desempeño del cargo de Visita
ISTAS NUEVAS MARCAS) EFECTOS NO DESEADOS DE
EFE DISTRITO PRECIO PRODUCTOS
exto Social
mpañía, que reciben informes, reportes, datos de parte suya.
Ventas, Compañeros de Distrito.
Clase de Interacción
DIARIA
FRECUENTE
FRECUENTE
FRECUENTE
FRECUENTE
as, que reciben de parte suya productos y/o servicios. Ejm.
Clase de Interacción
DIARIA
DIARIA
FORMATO PARA ANÁLISIS DEL PERFIL
Nombre del Gerente de Distrito:
Empresa:
Zona Territorial Asignada:
Número de Visitadores Médicos a cargo:
Área en la que se ubica su cargo:
Cargo de su Jefe Inmediato:
Experiencia en el cargo de Gerencia de Distrito:
Des
Nivel de Educación (Profesión):
Habilidades Informaticas (Windows, Excel, Power Point,
Internet, otras):
Manejo de Técnica de Ventas (Tipo de Técnica):
Otros Estudios (Idiomas, Especializaciones, Diplomados,
Cursos)
Responsabilidades Claves del cargo. (Ejm. Planear y
realizar Visitas Médicas al panel de médicos y farmacias,
con el fin de dar a conocer ventajas, características y
beneficios de los productos en promoción, para generar su
prescripción y/o recomendación).
Responsabilidades por Bienes y/o Valores que le han sido
asignados al VM por la Compañía (Fondo de Viáticos,
Presupuesto para atención a Cliente, Vehículo,
Computador, Celular, Palm, Maletín, MM, Ayudas
Visuales):
Comp
A continuación clasifique, de 1 a 10, las siguientes competen
la de menor impacto.
Orientación al Logro: 3
Comunicación Efeciva: 1
Trabajo en Equipo: 10
Manejo del Cambio:
Etica Empresarial:
9
7
Aprendizaje y Desarrollo: 6
Ind
Relacione los Indicadores que se emplean en su Organizació
para cada indicador (100%-90%-80%). Ejm: Cobertura del P
Cuota de Ventas, DDD, Otros.
cobertura del panel: 95%
Frecuencia de visita: 95%
promedio diario de VM: 95%
Evaluacion de conocimientos: 90%
Cumplimiento de cuota por marca: 80%
Cómo contribuye el desempeño del Visitador Médico al logro
participación (MS) de los productos que le han sido asignado
al proceso comercial para ese portafolio de productos.
La fuerza de ventas es el motor de la venta en la Empresa, la
consultorio. Su logro, unido al logro de los demás integrantes
el posicionamiento de nuevas marcas, el icremento de MS en
prescripción por parte de los médicos.
Decisiones que puede tomar el Visitador Médico sin consulta
Ingreso de médicos especialistas
Ingreso de droguerías al panel
Actualización de base de datos
Decisiones que debe consultar el Visitador Médico:
Retiro de médicos y farmacias del panel
Cambio de ruta diaria
Cancelación cambios de fechas de eventos programados
Situaciones Crític
Condiciones internas, o externas, que incidan en los factores
Cambio de zonas continuas
Desmotivación por falta de cumplimiento de ventas (salario s
Falta de entrenamiento adecuado en los aspectos cientifico
Falta de habilidades para el manejo de situaciones especiale
Ausencia de coaching por parte del Jefe imediato
Desconocimeinto de la competencia de las ventajas diferenc
Clientes Internos: Se refiere a las personas, dentro de la Com
Distrito, Gerente de Producto, Gerente de Ventas, Compañer
Clientes Internos
Compañeros de visita médica
Gerente de distrito
Gerente de Producto
Jefe de sistemas de información
Gerente de Ventas
Clientes Externos: Se refiere a personas, de otras compañías
de Farmacia, Distribuidores.
Clientes Externos
médicos
droguistas
DEL VM EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ, DISEÑADO PARA GERENTES DE DISTRITO
Descripción Gerente de Distrito
GILMA NELLY RUIZ VELEZ
LABORATORIO CHALVER
BOGOTA
12
GERENCIA COMERCIAL
JULIO CESAR ACEVEDO
6 AÑOS
scripción Visitadores Médicos a su cargo
Profesionales, con preferencia en profesiones del área de la salud.
conocimiento generales de sistemas, énfasis en excell, manejo de internet
PIVCH - Programa Interactivo de Ventas Chalver (programa de entrenamiento de autoria Chalver)
no necesario
Visita a médicos definidos en el panel de zona, presentación de productos con caracteristicas y
beneficios, buscando compromiso de prescripción
Visita a droguistas de las farmacias asignadas en la zona, promocionando marcas y revisando
inventarios de los productos asignados
Revisión y actualización de la información segun base de datos de médicos y droguerias
Seguimiento al cumplimiento de ventas por producto por presentación
Implementación del plan de mercadeo definido por marca.
Manejo adecuado del material promocional (mm, obsequios, ayudas visuales, estudios cientificos)
para ser entregados a los médicos y/o droguistas según instructivo de mercadeo
Honestidad en el uso de los viaticos y legalización oportuna a la empresa
Uso y cuidado del maletin de trabajo en las actividades laborales
petencias del Visitador Médico a su cargo
ncias. Siendo 1 la competencia que más contribuye al desempeño del cargo de Visita Médica y 10
Impacto e Influencia: 2
Creatividad: 4
Conocimiento del Mercado: 5
Manejo del Conocimiento: 8
Otras que ayuden al desempeño del cargo (Cuáles):
Investigacion del médico y su entorno, seguimiento a las visitas anteriores.
dicadores de Gestión para Visita Médica
ón para medir los resultados de la Gestón del Visitador Médico. Por favor indique el nivel esperado
Panel, Frecuencia de Visitas, Promedio Diario, Evaluación de Conocimientos, Cumplimiento de la
Misión del Visitador Médico
o final de los resultados de su equipo y su empresa. Ejm. Asegurar el cumplimiento de la
os en su zona (DDD). La contribución del cargo a la Compañía tendrá como propósito crear valor
a creación de la demanda se da gracias a la venta personalizada que realiza el representante en el
s del equipo, favorecen el resultado y cumplimiento de cuotas, la penetración d enuevos mercados,
n el mercado especifico, la sustitución de productos de la competencia y la preferencia de
Autonomía
ar:
cas (Complejas) que el Visitador Médico debe enfrentar
s claves de resultados y el buen desempeño del cargo de Visita Médica.
sin comisiones)
os del producto
es con médicos especificos
iales sobre esos productos.
Contexto Social
mpañía, que reciben informes, reportes, datos de parte del Visitador Médico. Ejm. Gerente de
ros de Distrito.
Clase de Interacción
directa en reuniones de distrito entrenamientos médicos y de técnicas de venta
Jefe directo, trabajo de campo, reporte de trabajo diario, resultados finales
Jefe indirecto, interacción con la implementación del plan de acción y resultado final de venta
Manejo de reportes de visita médica, manejo del panel asignado, cambios de Base de datos,
retiros e ingresos.
Jefe indirecto, maneja información global y el resultado general de todo el equipo
s, que reciben de parte del Visitador Médico productos y/o servicios. Ejm. Médicos, Dependientes
Clase de Interacción
directa, representante asignado por la empresa para presentar las marcas
directo. Manejo de informacón y de inventario y rotacion del producto
FORMATO PARA ANÁLISIS DEL PERFIL DEL VISITADOR MÉDICO EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ
Descripción
Nombre del Visitador Médico:
Greicy Aguilera Múñoz
Empresa:
Janssen Cilag
Zona Territorial Asignada:
Chapinero, Lago, Country, Castellana.
Área en la que se ubica su cargo:
Sistema Nervioso Central
Cargo del Jefe Inmediato:
Gerente de Distrito
Experiencia en el cargo de Visita Médica:
5 años
Nivel de Educación (Profesión):
Habilidades Informaticas (Windows, Excel, Power Point,
Internet, otras):
Química Farmacéutica
Manejo de Técnica de Ventas (Tipo de Técnica):
Word, Excel, Power Point, Internet.
Técnica de Ventas Janssen Cilag: Característica-VentajaBeneficio.
Otros Estudios (Idiomas, Especializaciones, Diplomados,
Cursos)
Responsabilidades Claves de su cargo. (Ejm. Planear y
realizar Visitas Médicas al panel de médicos y farmacias,
con el fin de dar a conocer ventajas, características y
beneficios de los productos en promoción, para generar su
prescripción y/o recomendación).
Diplomado en Mercadeo y Ventas. Especialización en Gerencia
Comercial.
Planeación y realización de Visitas Médicas y Farmacias. Manejo
adecuado de la Técnica de Ventas para alcanzar la formulación.
Garantizar la presencia de los productos en las Farmacias y
generar una adecuada relación con los dependientes. Inclusión
de productos en los listados institucionales. Implementación de
las estrategias de Mercadeo. Manejo de recambios con
pacientes.
Responsabilidades por Bienes y/o Valores que le han sido
asignados por la Compañía (Fondo de Viáticos,
Manejo de tarjeta de crédito corporativa para correrías. Vehículo.
Presupuesto para atención al Cliente, Vehículo,
Muestras Médicas. Computador. Material Promocional. Celular.
Computador, Celular, Palm, Maletín, MM, Ayudas
Visuales):
Competencias
A continuación clasifique, de 1 a 10, las siguientes competencias. Siendo 1 la competencia que más contribuye al desempeño
de su cargo y 10 la de menor impacto.
Orientación al Logro: 2
Impacto e Influencia: 4
Comunicación Efeciva: 3
Creatividad: 10
Trabajo en Equipo: 6
Conocimiento del Mercado: 9
Manejo del Cambio: 7
Manejo del Conocimiento: 5
Otras que ayuden al desempeño del cargo (Cuáles): Liderazgo.
Foco en el Cliente. Negociación. Empatía. Planeación y
Organización.
Etica Empresarial: 1
Aprendizaje y Desarrollo: 8
Indicadores de Gestión
Relacione los Indicadores que se emplean en su Organización para medir los resultados de la Gestón del Visitador Médico.
Por favor indique el nivel esperado para cada indicador (100%-90%-80%). Ejm: Cobertura del Panel, Frecuencia de Visitas,
Promedio Diario, Evaluación de Conocimientos, Cumplimiento de la Cuota de Ventas, DDD, Otros.
Cobertura: 95%, Frecuencia de Visita: 100%, Promedio Diario: 9 MD. Evaluación de Conocimientos: 90-100%, Cumplimiento
de Cuota de Ventas: 100%, DDD: > 100%. Promedio Diario de Farmacias: 3.
Misión del Visitador Médico
Cómo contribuye su desempeño al logro final de los resultados de su equipo y su empresa. Ejm. Asegurar el cumplimiento de
la participación (MS) de los productos que me han sido asignados en mi zona (DDD). La contribución del cargo a la
Compañía tendrá como propósito crear valor al proceso comercial para ese portafolio de productos.
Al generar prescripción de los productos y por consiguiente alcanzar la cuota, el Visitador Médico contribuye a incrementar la
participación de los productos en el mercado y al crecimiento del Laboratorio en el ranking del sector. Sostenibilidad y
Crecimiento.
Autonomía
Decisiones que puede tomar sin consultar:
Ajuste del Panel Médico (inclusión o retiro de Médicos). Distribución y entrega del material promocional al cuerpo médico y
dependientes de farmacia. Negociación de productos, bajo listados de precios definidos.
Decisiones que debe consultar:
Asignación de patrocinios a eventos médicos. Desarrollo de actividades o reuniones con Médicos (almuerzos, cenas,
refrigerios).
Situaciones Críticas (Complejas) que el Cargo debe enfrentar
Condiciones internas, o externas, que incidan en los factores claves de resultados y el buen desempeño del cargo de Visita
Médica.
Teniendo en cuenta que se realiza promoción de productos originales, los siguientes son factores que inciden en la
prescripción de las marcas por parte de los Médicos y la adquisición por parte de los pacientes: Ingreso per-cápita. Leyes de
Patentes. Exigencias del Invima. Ingreso de productos con nueva tecnología. Innovación. Entrenamiento (exigente).
Posicionamiento del Laboratorio. Calidad de los productos. Diferenciación de los productos.
Contexto Social
Clientes Internos: Se refiere a las personas, dentro de la Compañía, que reciben informes, reportes, datos de parte suya.
Ejm. Gerente de Distrito, Gerente de Producto, Gerente de Ventas, Compañeros de Distrito.
Clientes Internos
Gerente de Distrito
Clase de Interacción
Gerente de Producto
Entrega de reportes semanales. Planes de Trabajo.
Resultados de los planes de Mercadeo. Oportunidades con los
Médicos.
Gerente de Entrenamiento
Entrenamiento constante. Presentaciones. Elaboración de
Posters. Análsis de Estudios Clínicos.
Director Médico
Farmacovigilancia. Reporte de Efectos Adversos. Revisión de
Estudios Clínicos.
Compañeros de Equipo
Desarrollo de planes conjuntos. Reuniones semanales.
Clientes Externos: Se refiere a personas, de otras compañías, que reciben de parte suya productos y/o servicios. Ejm.
Médicos, Dependientes de Farmacia, Distribuidores.
Clientes Externos
Clase de Interacción
Médicos
Promoción de productos del Laboratorio.
Dependientes de Farmacia
Confirmación de inventario, rotación, competencia.
Químicos Farmacéutas
Ingreso de los productos a Instituciones.
Auditores Médicos
Aprobación de Medicamentos.
Pacientes
Planes Especiales. Recambios.
FORMATO PARA ANÁLISIS DEL PERFIL DEL
Des
Nombre del Visitador Médico:
Empresa:
Zona Territorial Asignada:
Área en la que se ubica su cargo:
Cargo del Jefe Inmediato:
Experiencia en el cargo de Visita Médica:
Nivel de Educación (Profesión):
Habilidades Informaticas (Windows, Excel, Power Point,
Internet, otras):
Manejo de Técnica de Ventas (Tipo de Técnica):
Otros Estudios (Idiomas, Especializaciones, Diplomados,
Cursos)
Responsabilidades Claves de su cargo. (Ejm. Planear y
realizar Visitas Médicas al panel de médicos y farmacias,
con el fin de dar a conocer ventajas, características y
beneficios de los productos en promoción, para generar su
prescripción y/o recomendación).
Responsabilidades por Bienes y/o Valores que le han sido
asignados por la Compañía (Fondo de Viáticos,
Presupuesto para atención a Cliente, Vehículo,
Computador, Celular, Palm, Maletín, MM, Ayudas
Visuales):
Com
A continuación clasifique, de 1 a 10, las siguientes competen
desempeño de su cargo y 10 la de menor impacto.
Orientación al Logro: 2
Comunicación Efectiva: 1
Trabajo en Equipo: 5
Manejo del Cambio: 7
Etica Empresarial: 10
Aprendizaje y Desarrollo: 8
Indicador
Relacione los Indicadores que se emplean en su Organizació
Por favor indique el nivel esperado para cada indicador (100
Promedio Diario, Evaluación de Conocimientos, Cumplimien
Ventas 100%
Misión del V
Cómo contribuye su desempeño al logro final de los resultad
de la participación (MS) de los productos que me han sido a
Compañía tendrá como propósito crear valor al proceso com
Cumplir con la venta propuesta de mi producto para el año 2
Aut
Decisiones que puede tomar sin consultar:
MEDICOS PARA ATENCION PERSONAL (ALMUERZOS, I
REGIONALES, CREACION DE ACTIVIDADES EN ZONA Y
Decisiones que debe consultar:
CONGRESOS INTERNACIONALES, PRECIOS ESPECIALE
Situaciones Críticas (Comple
Condiciones internas, o externas, que incidan en los factores
Médica.
FALTA DE COMUNICACIÓN A TIEMPO, RELACIONES PR
Conte
Clientes Internos: Se refiere a las personas, dentro de la Com
Ejm. Gerente de Distrito, Gerente de Producto, Gerente de V
Clientes Internos
GERENTES DE AREA
COMPAÑEROS DE ZONA
Clientes Externos: Se refiere a personas, de otras compañía
Médicos, Dependientes de Farmacia, Distribuidores.
Clientes Externos
MEDICOS
CLIENTE COMERCIAL
L VISITADOR MÉDICO EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ
scripción
LEONARDO MUÑOZ
PRODUCTOS ROCHE
SUR
ONCOLOGIA
GERENTE DE AREA
8 AÑOS
ING. QUIMICO
Windows, Excel, Power Point, Internet
VENDEDOR ASESOR VERSATIL
INGLES, MARKETING FARMACEUTICO
Planear y realizar Visitas Médicas al panel de médicos con el fin
de dar a conocer ventajas, características y beneficios del
producto en promoción. Obtener información de pacientes
incluidos con el producto
Fondo de Viajes, Vehículo, Computador, Celular, Palm, Maletín,
Ayudas Visuales
petencias
ncias. Siendo 1 la competencia que más contribuye al
Impacto e Influencia: 3
Creatividad: 6
Conocimiento del Mercado: 9
Manejo del Conocimiento: 4
Otras que ayuden al desempeño del cargo (Cuáles):
res de Gestión
ón para medir los resultados de la Gestón del Visitador Médico.
%-90%-80%). Ejm: Cobertura del Panel, Frecuencia de Visitas,
to de la Cuota de Ventas, DDD, Otros.
Visitador Médico
dos de su equipo y su empresa. Ejm. Asegurar el cumplimiento
asignados en mi zona (DDD). La contribución del cargo a la
mercial para ese portafolio de productos.
2007
tonomía
NVITACIONES A EVENTOS), INVITACION A EVENTOS
REGION
ES A CLIENTES
ejas) que el Cargo debe enfrentar
s claves de resultados y el buen desempeño del cargo de Visita
REVIAS ENTRE GRUPO OBJETIVO Y GERENCIA DE MARCA
exto Social
mpañía, que reciben informes, reportes, datos de parte suya.
Ventas, Compañeros de Distrito.
Clase de Interacción
REPORTES EN GENERAL
ACTIVIDADES DE LA ZONA EN GENERAL
as, que reciben de parte suya productos y/o servicios. Ejm.
Clase de Interacción
INFORMACION DESTINADA A LA PROMOCION DE MI
PRODUCTO
TODO TIPO DE INFORMACION COMERCIAL CON LOS
PRODUCTOS EN GENERAL DE LA COMPAÑÍA
FORMATO PARA ANÁLISIS DEL PERFIL DEL VISITADOR MÉDICO EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ
Descripción
Nombre del Visitador Médico:
Sandra Rodríguez Vásquez
Empresa:
Janssen Cilag
Zona Territorial Asignada:
Norte
Área en la que se ubica su cargo:
Sistema Nervioso Central
Cargo del Jefe Inmediato:
Gerente de Distrito
Experiencia en el cargo de Visita Médica:
10 años
Nivel de Educación (Profesión):
Habilidades Informaticas (Windows, Excel, Power Point,
Internet, otras):
Química Industrial
Manejo de Técnica de Ventas (Tipo de Técnica):
Técnica de Ventas Janssen Cilag: Característica-VentajaBeneficio. Sondeo, Análisis previsita, analisis post visita, cierre
efectivo.
Otros Estudios (Idiomas, Especializaciones, Diplomados,
Cursos)
Responsabilidades Claves de su cargo. (Ejm. Planear y
realizar Visitas Médicas al panel de médicos y farmacias,
con el fin de dar a conocer ventajas, características y
beneficios de los productos en promoción, para generar su
prescripción y/o recomendación).
Windows, Excel, Power Point, Internet
Cursos Técnica de Ventas. Curso de personalidades para
identificar el carácter de cada Médico, a fin de adaptar la Visita a
la personalidad de cada Médico, con un mensaje específico.
Gerenciar su zona de ventas, planear, tener objetivos claros,
hacer seguimiento a las estrategias para el cumplimiento de
objetivos, realizar mediciones. Hacer contacto directo con las
Farmacias, con el objetivo de obtener información tanto de los
productos del laboratorio, como de la competencia.
Responsabilidades por Bienes y/o Valores que le han sido
Fondo de Viáticos, Presupuesto para atención al Cliente,
asignados por la Compañía (Fondo de Viáticos,
Vehículo, Computador, Celular, Palm, Maletín, MM, Ayudas
Presupuesto para atención al Cliente, Vehículo,
Visuales
Computador, Celular, Palm, Maletín, MM, Ayudas
Visuales):
Competencias
A continuación clasifique, de 1 a 10, las siguientes competencias. Siendo 1 la competencia que más contribuye al desempeño
de su cargo y 10 la de menor impacto.
Orientación al Logro: 6
Impacto e Influencia: 5
Comunicación Efeciva: 2
Creatividad: 4
Trabajo en Equipo: 1
Conocimiento del Mercado: 10
Manejo del Cambio: 7
Manejo del Conocimiento: 3
Otras que ayuden al desempeño del cargo (Cuáles):
Etica Empresarial: 8
Aprendizaje y Desarrollo: 9
Indicadores de Gestión
Relacione los Indicadores que se emplean en su Organización para medir los resultados de la Gestón del Visitador Médico.
Por favor indique el nivel esperado para cada indicador (100%-90%-80%). Ejm: Cobertura del Panel, Frecuencia de Visitas,
Promedio Diario, Evaluación de Conocimientos, Cumplimiento de la Cuota de Ventas, DDD, Otros.
Cobertura: 100%, Frecuencia de Visita: 9 MD, Promedio Diario: 100%, Evaluación de Conocimientos: 100%, Cumplimiento de
Cuota de Ventas: 130% (para el pago del 200%), DDD: 80-90%
Misión del Visitador Médico
Cómo contribuye su desempeño al logro final de los resultados de su equipo y su empresa. Ejm. Asegurar el cumplimiento de
la participación (MS) de los productos que me han sido asignados en mi zona (DDD). La contribución del cargo a la
Compañía tendrá como propósito crear valor al proceso comercial para ese portafolio de productos.
Contribución en un 100% a los resultados del equipo para el cumplimiento de los objetivos del Distrito y por ende a los
resultados del país. Importancia del trabajo en equipo, mediante el aporte individual para que todos los participantes del
equipo logren alcanzar las comisiones propuestas.
Autonomía
Decisiones que puede tomar sin consultar:
Es muy difícil tomar decisiones sin consultar, todos los cambios que se realicen deben presentarse a la Gerencia de Distrito
para su aprobación. Ingerencia en el ingreso y/o retiro de un Médico en el panel, con aprobación previa.
Decisiones que debe consultar:
Todas las decisiones se deben consultar. Ejemplo: Realizar una reunión con Médicos, con un determinado presupuesto,
modificación de impactos (frecuencia) en un Médico, realizar una estrategia de impacto a determinada especialidad de
Médicos, a fin de no ir en contravía con las estrategías de Mercadeo.
Situaciones Críticas (Complejas) que el Cargo debe enfrentar
Condiciones internas, o externas, que incidan en los factores claves de resultados y el buen desempeño del cargo de Visita
Médica.
Manejo del cliente, tanto interno como externo, es difícil teniendo en cuenta que no siempre estas personas se encuentran en
la mejor disposición, teniendo que enfrentar el carácter de cada uno de ellos. Trabajo en equipo, Comunicación son otros
factores que representan un manejo crítico en Visita Médica. Implementación de las estrategias de Mercadeo, con el
prooósito de alinearlas con la realidad de lo que se vive en el campo.
Contexto Social
Clientes Internos: Se refiere a las personas, dentro de la Compañía, que reciben informes, reportes, datos de parte suya.
Ejm. Gerente de Distrito, Gerente de Producto, Gerente de Ventas, Compañeros de Distrito.
Clientes Internos
Clase de Interacción
Gerencia de Ventas
Gerencia de Distrito
Trabajo conjunto para el cumplimiento de la Cuota de Ventas.
Gerencia de Mercadeo
Compañeros de equipo
Clientes Externos: Se refiere a personas, de otras compañías, que reciben de parte suya productos y/o servicios. Ejm.
Médicos, Dependientes de Farmacia, Distribuidores.
Clientes Externos
Clase de Interacción
Médicos
Persuasión para la prescripción de los productos del laboratorio.
Farmacias
Confirmación de inventario, rotación, competencia.
Distribuidores
Despacho de productos a la Farmacia.
FORMATO PARA ANÁLISIS DEL PERFIL DEL VM EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ, DISEÑADO PARA GERENTES DE DISTRITO
Descripción Gerente de Distrito
Nombre del Gerente de Distrito:
Vicky Arbeláez Muñoz
Empresa:
Grupo Farma de Colombia
Zona Territorial Asignada:
Cundinamarca, Meta y Boyacá
Número de Visitadores Médicos a cargo:
18
Área en la que se ubica su cargo:
Promoción
Cargo de su Jefe Inmediato:
Arturo Vilachá
Experiencia en el cargo de Gerencia de Distrito:
15 años
Descripción Visitadores Médicos a su cargo
Nivel de Educación (Profesión):
Habilidades Informaticas (Windows, Excel, Power Point,
Internet, otras):
Educación preescolar
Todas ( Nivel medio )
Practica y serguimiento diario a técnica de ventas a nivel médico y
comercial, Técnica de coaching
Manejo de Técnica de Ventas (Tipo de Técnica):
Calidad total, Servicio al cliente,Vendedor asesor,Carrera gerencial
Fase 1 y Fase 2 ,Pharmacía core selling skills,Comportamiento mejor
gerenciados, presentaciones poderosas.
p
p
y
p
para desarrollar visitas contundentes y muy profesionales
*Tener un manejo óptimo de la técnica de ventas ( médico - comercial
)
Responsabilidades Claves del cargo. (Ejm. Planear y
realizar Visitas Médicas al panel de médicos y farmacias, *Analizar y conocer perfectamente el territorio a cargo, tomando
acciones en forma proactiva para conseguir los resultados
con el fin de dar a conocer ventajas, características y
beneficios de los productos en promoción, para generar su propuestos
*Tomar decisiones en forma oportuna y acertada, para conseguir el
prescripción y/o recomendación).
buen funcionamiento de su zona.
Otros Estudios (Idiomas, Especializaciones, Diplomados,
Cursos)
Responsabilidades por Bienes y/o Valores que le han sido
asignados al VM por la Compañía (Fondo de Viáticos,
Presupuesto para atención a Cliente, Vehículo,
Computador, Celular, Palm, Maletín, MM, Ayudas
Visuales):
Computador, celular,maletin,Fondo de viaticos y anticipos
(correria,implementación estrategia,atenciones a médicos, clientes,
droguistas, etc ) ,material adicional Distrito (mm, originales,
obsequios,)
Competencias del Visitador Médico a su cargo
A continuación clasifique, de 1 a 10, las siguientes competencias. Siendo 1 la competencia que más contribuye al desempeño del
cargo de Visita Médica y 10 la de menor impacto.
Orientación al Logro:
2
Impacto e Influencia:
7
Comunicación Efeciva:
5
Creatividad:
9
Conocimiento del Mercado:
6
Trabajo en Equipo:
10
Manejo del Cambio:
8
Etica Empresarial:
1
Aprendizaje y Desarrollo:
Manejo del Conocimiento:
Otras que ayuden al desempeño del cargo (Cuáles):
4
3
Indicadores de Gestión para Visita Médica
Relacione los Indicadores que se emplean en su Organización para medir los resultados de la Gestón del Visitador Médico. Por
favor indique el nivel esperado para cada indicador (100%-90%-80%). Ejm: Cobertura del Panel, Frecuencia de Visitas, Promedio
Diario, Evaluación de Conocimientos, Cumplimiento de la Cuota de Ventas, DDD, Otros.
Cobertura del panel medico
> 95 %
Cobertura panel droguerías
>100 %
Frecuencia visitas
> 95 %
Promedio diario
11
Conocimientos médicos
> 9
Conocimientos técnicas de ventas
>9
Cumplimiento de la cuota de ventas
100%
DDD Evolución
>100
Valor agregado
> 1 proyecto año
Misión del Visitador Médico
Cómo contribuye el desempeño del Visitador Médico al logro final de los resultados de su equipo y su empresa. Ejm. Asegurar el
cumplimiento de la participación (MS) de los productos que le han sido asignados en su zona (DDD). La contribución del cargo a
la Compañía tendrá como propósito crear valor al proceso comercial para ese portafolio de productos.
Cada uno de los visitadores es responsable de conseguir el buen posicionamiento , una óptima participación, crecimiento y
evolución de los productos asignados, ( Según lineamientos trazados por la compañía especialmente de mercadeo)
Todo esto a través de entregar al médico un mensaje sobre el producto muy profesional con argumentos científicos y
contundentes que permitan lograr el fin de su labor el cual es la prescripción . Este proceso lo realiza utilizando las técnicas de
ventas aprobadas y transmitidas por la compañía para que este pueda conseguir ese resultado.
En forma paralela estará asegurando que en la droguería se cierre el círculo de la venta a su favor, realizando frecuentemente
capacitación a cada uno de los dependientes para asegurar que la fórmula que llegue con su producto sea respetada , o que el
droguista impulse su producto gracias a los buenos conocimientos que tiene de él.
Autonomía
Decisiones que puede tomar el Visitador Médico sin consultar:
Estas decisiones son básicamente en lo que tiene que ver con su territorio y la inversión que se le asigne según estrategia por
producto.
El visitador puede decidir en que momento incluye, retira, inactiva,baja algún médico según su necesidad y objetivo.
Tambien puede decidir cuales son los médicos en los cuales invertirá los recursos y herramientas asignadas según su objetivo y
el de la marca.
Decisiones que debe consultar el Visitador Médico:
Patrocinios, Procedimientos de inclusión, Inversiones adicionales, Apertura de clientes, Participación en eventos , Negociaciones
especiales ( médicos ) , Traslado de médicos o bricks, permisos.
Situaciones Críticas (Complejas) que el Visitador Médico debe enfrentar
Condiciones internas, o externas, que incidan en los factores claves de resultados y el buen desempeño del cargo de Visita
Médica.
Negociaciones especiales con clientes ( no dependen de él )
Precios
Faltantes
Apoyo y herramientas (no haya mm, que no se atienda su solicitud de patrocinios etc )
Competencia desleal
Cambios de estrategias a última hora
Eventos especiales
Contexto Social
Clientes Internos: Se refiere a las personas, dentro de la Compañía, que reciben informes, reportes, datos de parte del Visitador
Médico. Ejm. Gerente de Distrito, Gerente de Producto, Gerente de Ventas, Compañeros de Distrito.
Clientes Internos
Clase de Interacción
Gerente de Distrito
Direccionamiento general
Gerente de Promoción
Autorizaciónes especiales ( ocacionalmente )
Gerente de ventas
Seguiniento comportamiento de clientes
Garantizar permanente existencia de los productos en todos
los clientes
Solicitudes especiales en las que intervienentodas las marcas
y que constituyen un monto alto. ( Negociaciones puntuales )
Ejecutivos de cuenta
Gerente de mercadeo
Gerentes de producto
Evolución y sugerencias a las estrategias
Gerente de Entrenamiento
Apoyo en el campo
Compañeros de Distrito
Trabajo en equipo y ejecución de planes espejo según resultados
Compañeros de otros Distritos
Acatar opiniones de otras zonas que sean aplicables a las nuestras
asegurando un mejor resultado
Asistentes Mercadeo, promoción y ventas
Solicitud cartas , cotizaciones, proveedores etc
Contabilidad
Seguimiento a fondos , cuentas de gastos
Recursos Humanos
Eventualidades personales o profesionales
Call center
Seguimiento a planes a través de pacientes
Clientes Externos: Se refiere a personas, de otras compañías, que reciben de parte del Visitador Médico productos y/o servicios.
Ejm. Médicos, Dependientes de Farmacia, Distribuidores.
Clientes Externos
Clase de Interacción
Médicos
Productos ( Caracteristicas, beneficios y VDC )
Dependientes droguerias
Capacitación productos ( impulso y rotación )
Personal administrativo
Solicitud inclusión productos, Permisos admisión etc.
Paramédicos
Apoyo a la labor con el médico ( Enfermeras, nutricionistas etc )
Asistentes
Persona clave para lograr la labor de visita y conseguir apoyo en
planes especiales
Descripción
Nombre del cargo:
Visitador Médico/Delegado Médico
Área en la que se ubica el cargo:
Comercial/Ventas/Promoción
Cargo del Jefe Inmediato:
Gerente de Distrito/Gerente de Área
Experiencia en el cargo de Visita Médica:
Mínimo 2 años de Experiencia
Nivel de Educación (Profesión):
Profesional en áreas administrativas ó de la salud.
Habilidades Informaticas:
Windows, Excel, Power Point, Internet.
Manejo de Técnica de Ventas (Tipo de Técnica):
Vendedor Asesor Versátil. Técnica de Persuación: Problema/Necesidad,
Característica, Ventaja, Beneficio. Técnicas de Comunicación. Técnicas propias de
cada Laboratorio.
Otros Estudios:
Cursos, Diplomados y/o Especializaciones relacionadas con Mercadeo, Ventas y
Servicio al Cliente (en algunos casos).
FORMATO PARA ANÁLISIS DEL PERFIL DEL VISITADOR MÉDICO EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ
Descripción
Nombre del Visitador Médico:
YANIRA GOMEZ VARGAS
Empresa:
GRUPO FARMA
Zona Territorial Asignada:
CENTRO - MARLY - PALERMO - CHAPINERO - VILLAVICENCIO
Área en la que se ubica su cargo:
VENTAS
Cargo del Jefe Inmediato:
GERENTE DE DISTRITO
Experiencia en el cargo de Visita Médica:
10 AÑOS
Nivel de Educación (Profesión):
Habilidades Informaticas (Windows, Excel, Power Point,
Internet, otras):
LIC. QUIMICA Y BIOLOGIA
Manejo de Técnica de Ventas (Tipo de Técnica):
Técnica de vtas aplicada a visita médica
Otros Estudios (Idiomas, Especializaciones, Diplomados,
Cursos)
1 Semestre de Especialización en Gerencia de mercadeo.
Responsabilidades Claves de su cargo. (Ejm. Planear y
realizar Visitas Médicas al panel de médicos y farmacias,
con el fin de dar a conocer ventajas, características y
beneficios de los productos en promoción, para generar su
prescripción y/o recomendación).
1.Planeación y desarrollo de visitas médicas en consultorios para
promoción y venta de productos farmaceúticos 2.Planeación y
desarrollo de visita a farmacias verificando rotación de los productos
promocionados.
Responsabilidades por Bienes y/o Valores que le han sido
asignados por la Compañía (Fondo de Viáticos,
Presupuesto para atención a Cliente, Vehículo,
Computador, Celular, Palm, Maletín, MM, Ayudas
Visuales):
Debo responsabilizarme por dar un buen uso al fondo de viáticos en
la zona de correría a la cual viajo (Villavicencio) y dar un manejo de
presupuesto a los médicos quienes han prescrito nuestros productos.
Las ayudas y estudios son de interés confidencial de la compañía por
tanto sólo se trabajan a los clientes (médicos y farmacias).
TODAS
Competencias
A continuación clasifique, de 1 a 10, las siguientes competencias. Siendo 1 la competencia que más contribuye al desempeño de
su cargo y 10 la de menor impacto.
Orientación al Logro:
1
Impacto e Influencia:
7
Comunicación Efeciva:
3
Creatividad:
9
Trabajo en Equipo:
2
Conocimiento del Mercado:
8
Manejo del Cambio:
6
Etica Empresarial:
4
Manejo del Conocimiento:
Otras que ayuden al desempeño del cargo (Cuáles):
Aprendizaje y Desarrollo:
10
5
Indicadores de Gestión
Relacione los Indicadores que se emplean en su Organización para medir los resultados de la Gestón del Visitador Médico. Por
favor indique el nivel esperado para cada indicador (100%-90%-80%). Ejm: Cobertura del Panel, Frecuencia de Visitas,
Promedio Diario, Evaluación de Conocimientos, Cumplimiento de la Cuota de Ventas, DDD, Otros.
COBERTURA PANEL:
92%
CUMPLIMIENTO CUOTA VTAS:
FRECUENCIA VISITAS:
95%
DDD:
PROMEDIO DIARIO:
92%
EVALUACION DE CONOCIMIENTOS:
Autonomía
Decisiones que puede tomar sin consultar:
Planeación de trabajo, planeación de zona de viaje.
100%
100%
90%
Decisiones que debe consultar:
Patrocinios a congresos o a eventos y actividades dirigidas a médicos y farmacias. Retiro e ingreso al panel médico de clientes
(médicos y farmacias).
Situaciones Críticas (Complejas) que el Cargo debe enfrentar
Condiciones internas, o externas, que incidan en los factores claves de resultados y el buen desempeño del cargo de Visita
Médica.
El incumplimiento en la cuota de ventas, amerita un esfuerzo adicional en trabajo de farmacias para conocer mas claramente
cuál es la razón para disminuir la rotación de nuestros productos.
Contexto Social
Clientes Internos: Se refiere a las personas, dentro de la Compañía, que reciben informes, reportes, datos de parte suya. Ejm.
Gerente de Distrito, Gerente de Producto, Gerente de Ventas, Compañeros de Distrito.
Clientes Internos
Gerente de distrito
Clase de Interacción
Recibe reportes del trabajo elaborado en ciclo (19 días)
Clientes Externos: Se refiere a personas, de otras compañías, que reciben de parte suya productos y/o servicios. Ejm. Médicos,
Dependientes de Farmacia, Distribuidores.
Clientes Externos
Clase de Interacción
Médicos
Recibe información científica o sólo recordación de producto
Farmacias
Recibe información acerca de promociones y descuentos que el
cliente recibe para incremento en la rotación de productos.
Responsabilidades
Actualización permanente del Panel Médico y de Farmacias.
Elaboración del Plan Semanal de Visitas.
Administración del Material Promocional.
Análisis de la Información: DDD, Close Up, Ventas.
Manejo adecuado de la Inversión.
Entrega oportuna de Informes Administrativos.
Implementación de las Estrategias de Mercadeo.
Apoyar y/o Organizar eventos con Médicos ó Dependientes de Farmacia.
Entrega de Informes de Competencia.
Implementación de la Técnica de Ventas
Promoción de los Productos.
Consecución de Prescripciones.
Capacitación a los Dependientes de Farmacia.
Garantizar presencia de los productos en las Farmacias.
Obtención de la recomendación por parte de los Dependientes de Farmacia.
Seguimiento a los acuerdos obtenidos con Médicos y Dependientes de Farmacia.
Desarrollo de relaciones comerciales a largo plazo con Médicos y Dependientes.
Inclusión de productos del Laboratorio en Listados de Instituciones.
Identificar oportunidades de negocio.
Cumplimiento de la Cobertura, Frecuencia y Promedio de Visitas.
Cumplimiento de la Cuota de Ventas y/o DDD.
Capacitación permanente.
Desarrollo de planes conjuntos con el equipo de trabajo.
Propuesta y Desarrollo de Planes de Acción específicos para su Zona.
Participación en Reuniones del Distrito, Reuniones de Ciclo y Convenciones.
Misión
El Visitador Médico es el motor de la venta en la Industria
Farmacéutica, un sector cambiante y altamente competitivo. La
creación de la demanda se da gracias a su interacción con Médicos y
Dependientes de Farmacia. Su logro y visión de Empresa, unido al
logro de los demás integrantes del equipo, favorece el resultado y
cumplimiento de cuotas, la penetración de nuevos mercados, el
posicionamiento de nuevas marcas, el incremento de la participación
en el mercado específico, la sustitución de productos de la
competencia y la preferencia de prescripción por parte de los Médicos.
Competencia
Impacto e Influencia
Planeación y Organización
Competencias Críticas
Orientación al Logro
Comunicación Efectiva
Capacidad de Negociación
Conocimiento del Mercado
Proactividad
Aprendizaje y Desarrollo
Manejo del Cambio
Trabajo en Equipo
Creatividad
Manejo del Conocimiento
Ética Empresarial
Liderazgo
Entusiasmo
Espíritu Investigativo
Sub-Competencias
Competitividad
Autoestima
Visión de Empresa
Perseverancia
Tenacidad
Actitud positiva hacia el Servicio
Pensamiento Analítico
Toma de Decisiones
Administración de los Recursos
Orientación al Proceso
Disciplina
Responsabilidad
Indicadores de Gestión
Indicador
Cumplimiento de la Cuota de Ventas:
Medición
Estándar
Ventas Reales/Cuota de Ventas
>90%
Cobertura Médica:
# Médicos Visitados en el Ciclo/Total del Panel Médico
>90%
Cobertura Farmacias:
# Farmacias Visitadas en el Ciclo/Total del Panel de Farmacias
100%
Promedio Diario de Médicos:
# Médicos Visitados en el Ciclo/Días Laborados
Frecuencia de Visita a Médicos:
# Visitas Reales por Médico/Ciclos de Visita
DDD Market Share:
Valor de mi producto/Valor del Mercado
De acuerdo a Estrategia de Mercadeo
DDD Crecimiento:
Valor de mi producto en el período actual/Valor de mi producto en el período anterior.
De acuerdo a Estrategia de Mercadeo
DDD Evolución:
Crecimiento de mi producto + 100/Crecimiento del Mercado +100
Market Share Close Up:
# Prescripciones de mi producto/# Prescripciones del Segmento
De acuerdo a Estrategia de Mercadeo
Crecimiento Close Up:
# Prescripciones en el período actual/# Prescripciones en el período anterior
De acuerdo a Estrategia de Mercadeo
Evaluación de Conocimientos:
Calificación Obtenida/10
Pacientes en el Programa:
# Médicos inscritos en el Programa
De acuerdo a Estrategia de Mercadeo
Pacientes en el Programa:
# Pacientes inscritos en el Programa
De acuerdo a Estrategia de Mercadeo
10
>90%
>100
>9.0
INSTITUTO DE POSTGRADOS
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA COMERCIAL
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
Perfildel
delVisitador
VisitadorMédico
Médicoque
querequiere
requiereel
elGrupo
GrupoFarma
Farma
Perfil
deColombia,
Colombia,para
paraincrementar
incrementarsu
sucompetitividad
competitividaden
enel
el
de
Mercado,frente
frenteal
alperfil
perfildel
delVisitador
VisitadorMédico
Médicode
dela
la
Mercado,
IndustriaFarmacéutica
Farmacéuticaen
enla
laciudad
ciudadde
deBogotá,
Bogotá,Colombia.
Colombia.
Industria
AUTORES:
JUAN DAVID ALARCÓN D.
YANÍN PINILLA
ASESORA:
DRA. MA. CRISTINA GONZÁLEZ S.
Contenido de la Exposición
El PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN.
Planteamiento del Problema.
Objetivos.
Delimitación de la Investigación.
Marco Teórico.
EL VISITADOR MÉDICO
LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA
GRUPO FARMA DE COLOMBIA
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN.
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
Planteamiento del Problema
Alta Competitividad
Cambios Constantes
CAPACITACIÓN Y
ENTRENAMIENTO
GRUPO FARMA
C
O
M
P
E
T
I
D
O
R
E
S
Productividad
Estrategias
C
L
I
E
N
T
E
S
INDUSTRIA FARMACÉUTICA
Ventajas Diferenciales y
Beneficios
DESARROLLO
DESARROLLODE
DE
COMPETENCIAS
COMPETENCIAS
Relaciones Comerciales
Efectivas, Duraderas y
Rentables
Objetivos de la Investigación
OBJETIVO GENERAL
Proponer el Perfil del Visitador Médico que requiere Grupo Farma
de Colombia, para incrementar su competitividad en el Mercado,
frente al Perfil del Visitador Médico de la Industria Farmacéutica en
la ciudad de Bogotá, Colombia.
Objetivos de la Investigación
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Identificar por qué el visitador médico representa un actor clave en
el desarrollo de los objetivos estratégicos de la Industria
Farmacéutica.
Identificar
si el Grupo Farma de Colombia ha definido las
competencias a desarrollar en sus Visitadores Médicos en línea con
sus objetivos estratégicos.
Objetivos de la Investigación
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Comparar el Perfil del Visitador Médico del Grupo Farma de
Colombia frente al de la Industria Farmacéutica, con el propósito de
identificar ventajas diferenciales competitivas.
Identificar qué Plan de Acción, relacionado con la vinculación,
formación y desarrollo de talentos, ha definido Grupo Farma de
Colombia para la evolución de las competencias de sus Visitadores
Médicos, frente a la Industria Farmacéutica.
Delimitación de la Investigación
El presente estudio se circunscribe a los Visitadores Médicos, tanto
del Grupo Farma de Colombia, como de otras Compañías
pertenecientes a la Industria Farmacéutica, clasificadas en las 30
primeras posiciones del mercado ético colombiano, en ventas (IMS,
Abr-07), que tengan operación en la ciudad de Bogotá.
Marco Teórico
COMPETENCIAS
Las competencias son unas características subyacentes a la persona, que
están causalmente relacionadas con una actuación exitosa en el puesto de
trabajo. (Boyatzis, 1982).
Se refiere a la capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una
actividad laboral plenamente identificada (según la OIT este es el concepto
generalmente más aceptado).
Las competencias se definen como la combinación de conocimientos,
habilidades y actitudes que las personas ponen en juego en diversas
situaciones reales de trabajo de acuerdo con los estándares de desempeño
satisfactorio propios de cada área profesional (según David McClelland,
profesor de la Universidad de Harvard).
Marco Teórico
TIPOS DE COMPETENCIAS
Competencias Técnicas ó Duras
Incluyen conocimientos, habilidades, o actitudes específicas,
necesarias para desempeñar una tarea concreta.
Competencias Directivas ó Blandas
Son aquellos comportamientos observables y habituales que
posibilitan el éxito de una persona en su función directiva.
Actualmente las organizaciones tienden a determinar, atendiendo a su entorno
y su estrategia empresarial, cuáles son las competencias que realmente
producen un rendimiento superior, empleando para esto unas u otras.
Cardona y Chinchilla (1999)
Marco Teórico
GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Es un modelo de gestión que permite evaluar los conocimientos, habilidades
y actitudes específicas para cada puesto de trabajo y favorecer el desarrollo
de nuevas competencias para el crecimiento personal de los empleados en
el contexto de la organización. Para ello, un modelo de gestión integrada de
las personas basado en competencias debe tener en cuenta que los
objetivos y la planificación de los recursos humanos deben ser elaborados a
partir del marco de los objetivos y planes estratégicos de la empresa.
Levy Leboyer (1997)
Marco Teórico
GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Enfoque Anglosajón. Se centra en el contenido del puesto de trabajo, así
como en su relación con la estrategia global de la organización.
Los seguidores de este enfoque, comparten los puntos de vista de
McClelland en cuanto a que los test de inteligencia y los expedientes
académicos por si solos no aportan valor predictivo sobre el éxito profesional,
así como tampoco describen las competencias que posee una persona. Por
lo tanto, se requiere de establecer relaciones causales, lo cual hace a este
enfoque muy potente desde el punto de vista metodológico.
Enfoque Francés. Se centra más en la persona, y al contrario del enfoque
anterior su finalidad es actuar como elemento de auditoria en torno a la
capacidad individual del sujeto y el esfuerzo de la organización por mantener
su fuerza de trabajo en condiciones óptimas de “empleabilidad”. Claude Levy
Leboyer es uno de los autores más citados como representante de esta
corriente.
Marco Teórico
PERFIL POR COMPETENCIAS
Es es el listado de las distintas competencias que son esenciales para el
desarrollo de un puesto, así como los niveles adecuados para cada una de
ellos, en términos de conocimientos, habilidades y conductas observables,
tanto para lo que es un desempeño aceptable como para lo que es un
desempeño superior.
Un perfil de competencias dependerá fundamentalmente de la función que
desarrolle el puesto de trabajo en cuestión, y por supuesto de la estrategia y
la cultura de cada empresa en particular. Por tanto, cada empresa adecuará
los perfiles de competencia en dependencia de los objetivos que persiga la
misma.
Carlos Mora Vanegas
Marco Teórico
PERFIL POR COMPETENCIAS
Panel de
Expertos
Técnicas
Entrevistas
Grupo de individuos, buenos conocedores de las funciones y
de las actividades que en general deben acometerse en un
determinado puesto, que tienen la tarea de determinar
-atendiendo a los objetivos estratégicos de la Organizacióncuáles son las competencias que realmente permiten a los
individuos un desempeño superior.
Se llevan a cabo mediante interrogatorios efectuados
sobre la base de incidentes críticos a una muestra
representativa de ocupantes del puesto, para obtener a
través de un método inductivo, informaciones
contrastadas sobre las competencias que realmente son
utilizadas en dicho puesto.
La muestra debe estar integrada por un grupo de
individuos con un rendimiento superior, y por otro grupo
menor con un rendimiento medio (proporción ideal entre
60 y 40 % del total de la muestra respectivamente).
CINTERFOR, Centro Interamericano de Investigación y Documentación sobre Formación Profesional.
Marco Teórico
PERFIL POR COMPETENCIAS
Entrevistas
Focalizadas
Técnicas
Método
DACUM
La técnica consiste en detectar el nivel de desarrollo de las
competencias de la persona mediante una estrategia
estructurada de preguntas. Se fundamenta en obtener la
mejor predicción en cuanto a si el evaluado posee o no las
competencias requeridas en el puesto, al obtener evidencias
de conductas que demuestran que este individuo ha utilizado
estas competencias en el pasado.
.
Developing a Curriculum es un método de análisis
ocupacional orientado a obtener resultados de aplicación
inmediata en el desarrollo de currículos de formación.
Utiliza la técnica de trabajo en grupos conformados por
trabajadores experimentados en la ocupación bajo
análisis. Para hacer un taller utilizando DACUM se
conforman grupos de entre cinco y doce personas,
quienes, orientados por un facilitador, describen lo que se
debe saber y saber-hacer en el puesto de trabajo, de
manera clara y precisa.
CINTERFOR, Centro Interamericano de Investigación y Documentación sobre Formación Profesional.
Marco Teórico
COACHING
Estilo de Liderazgo que impacta el compromiso y las competencias de los
colaboradores, apuntando a desarrollar excelencia en el desempeño y los
resultados.
Consiste en el desarrollo de habilidades y capacidades específicas de
aquellos que lideran el negocio, con el objetivo de facilitar el aprendizaje,
proveer recursos, guiando y apoyando a sus colaboradores con el fin de
maximizar su desempeño y remover los obstáculos del mismo. Se sostiene
en el concepto de efectividad organizacional e implica una estrategia de largo
plazo para el desarrollo del capital humano.
SMG Strategic Management Group. Inc. V 1100
El Visitador Médico
El Visitador Médico representa un actor clave en el
desarrollo de la Industria Farmacéutica, siendo el
enlace entre el Laboratorio Farmacéutico y sus
clientes, llámense Médicos o Farmaceutas.
La visita médica es el medio de relación entre los laboratorios y las personas
facultadas para prescribir o dispensar medicamentos, con el fin de informar y
publicitar los mismos, realizada por el visitador médico y basada en la
transmisión de los conocimientos técnicos adecuados para la valoración
objetiva de la utilidad terapéutica de dichos medicamentos. En el ejercicio de
sus funciones habrá de promover el uso adecuado de los medicamentos.
Revista Española de Economía de la Salud.
La Industria Farmacéutica
PARTICIPACION MERCADO ETICO VS OTC
DOLARES 2007
17%
ETICO
MERCADO ETICO
RK
51 K-MT
VALORES * Prod (LC)_
+000
0
0A
0B
0C
0D
~
1
%
Crec
Evol
PPro
OTC
-83%
MAT
2,267,250,342
72.37
9.51
99.31
12,321.41
ACUM 07
743,064,938
72.36
8.76
99.59
12,489.60
AÑO 06
2,207,404,056
72.46
8.45
98.89
12,200.40
El mercado de medicamentos se puede clasificar según la clase de venta y
según la clase terapéutica. La primera categoría lo clasifica en mercado
Ético (participa para el año 2007 con el 83% de las ventas totales), que
requiere de prescripción médica, y el mercado Popular (participa con el 17%
de las ventas locales, para la misma fecha), que corresponde al de
medicamentos de venta libre.
Fuente: IMS, Abr-07
Grupo Farma de Colombia
Grupo Farma de Colombia S.A. es un laboratorio farmacéutico, cuyo objeto
social consiste en fabricar, elaborar, comprar, vender, importar, exportar y
distribuir toda clase de medicamentos de consumo humano, sus materias
primas y derivados, por su propia cuenta y/o por cuenta de terceros. Fuera
de dicho objeto principal, la empresa también adquiere, explota y cede en
propiedad, o bajo licencia, patentes de invención, procedimientos de
fabricación y marcas de fábrica, de comercio nacionales y extranjeras.
Grupo Farma de Colombia
GRUPO FARMA
18 ~
19
18A %
18B Crec
RK-MAT --> 18 18C Evol
RK-MHT --> 19 18D PPro
44,913,401
1.98
6.06
96.85
28,253.66
14,979,887
2.02
7.16
98.53
29,061.93
43,912,695
1.99
6.31
98.03
27,452.30
Los productos éticos representan el 80% de las ventas de la empresa y su
portafolio está estructurado en cinco segmentos terapéuticos: cardiología,
ginecología, analgesia, sistema nervioso central y gastroenterología. El área
de productos OTC es relativamente nueva y representa el 20% de las ventas,
abarcando productos laxantes, calcios y analgésicos. La empresa cuenta con
124 empleados, de los cuales 62 son Visitadores Médicos, con 7 Gerentes de
Distrito.
A la fecha ocupa la posición No. 18 según IMS (valores), con una
participación del 1,98%.
Fuente: IMS, Abr-07
Grupo Farma de Colombia
Hoy por hoy el Grupo Farma, en los diversos países en donde opera,
adelanta la implementación de su Modelo de Competencias denominado
VIP, “Visión Integral del Personal”, el cual se fundamenta en la promoción
del crecimiento profesional de su talento humano, orientando los
comportamientos hacia el logro de los objetivos de la Empresa. Este
modelo está alineado con la misión, valores organizacionales y estrategia
de negocios del Grupo Farma.
Manual de Competencias VIP, Grupo Farma de Colombia, 2006.
Grupo Farma de Colombia
COMPETENCIA
GENERALES
Orientación al logro
Comunicación Efectiva
Trabajo en Equipo
COMPETENCIA ESPECÍFICA
DESARROLLO Y PRODUCCIÓN:
Calidad y Prevención de Riesgos
Búsqueda y Análisis de Información
Agregar Valor al Negocio
Manejo del Cambio
Ética Empresarial
Aprendizaje y Desarrollo
MERCADEO Y VENTAS:
Impacto e Influencia
Creatividad
Conocimiento del Mercado
Manejo del Conocimiento
SOPORTE ADMINISTRATIVO Y TÉCNICO:
Orientación al Servicio
Impacto e Influencia
Búsqueda y Análisis de Información
Manejo del Conocimiento
Manual de Competencias VIP, Grupo Farma de Colombia, 2006.
Grupo Farma de Colombia
¿Qué es una Competencia Crítica para el Grupo Farma? Son aquellos
conocimientos, habilidades, destrezas y experiencias que de manera
relevante se deben poseer y demostrar para desarrollar con alto desempeño
el rol al cual pertenece el colaborador.
Manual de Competencias VIP, Grupo Farma de Colombia, 2006.
Metodología de la Investigación
CLASE DE INVESTIGACIÓN
La presente investigación es cualitativa-exploratoria de carácter aplicativo,
en la cual se emplea el método combinado de entrevista y análisis del rol
como investigación primaria. Igualmente se integra con investigación
secundaria, a partir de la bibliografía disponible sobre el perfil del Visitador
Médico.
CARACTERÍSTICAS DE LA ENTREVISTA
Como técnica para definir el Perfil Genérico de la Industria Farmacéutica, se
empleó una Entrevista de tipo Estructurado-Focalizado. Igualmente, para
determinar las competencias críticas y las sub-competencias se aplicó el
Método DACUM, adaptado a la entrevista realizada a los Visitadores,
complementando con la visión de los expertos (Gerente de Área y Gerente
de Distrito). En la consignación de las respuestas se empleó un formato
diseñado para ese fin.
Metodología de la Investigación
POBLACIÓN
La población objeto de investigación está constituida por Visitadores
Médicos de las compañías clasificadas en las treinta (30) primeras
posiciones del mercado farmacéutico en ventas (IMS, Abr-07), que tengan
operación en la ciudad de Bogotá – Colombia, incluyendo al Grupo Farma
de Colombia. Igualmente se tiene en cuenta a Gerentes de Distrito tanto
del Grupo Farma, como de la Industria y al Gerente Área (Promoción) del
Grupo Farma de Colombia.
MUESTRA
Para efectos de la recolección de la información se toma una muestra de
once (11) Visitadores Médicos, dos (2) Gerentes de Distrito y un (1) Gerente
de Área. Cabe anotar que, teniendo en cuenta el tipo de investigación, más
que requerir un extenso número de participantes, se busca la descripción
amplia de las competencias estudiadas.
Metodología de la Investigación
Los criterios para la selección de la muestra de los Visitadores Médicos, fueron los
siguientes:
Laborar en la ciudad de Bogotá, en alguno de los laboratorios clasificados en las treinta
(30) primeras posiciones del mercado farmacéutico en ventas (IMS, Abr-07), incluyendo
al Grupo Farma, y contar con más de cuatro años de experiencia en la industria
farmacéutica.
De otra parte, los Gerentes de Distrito seleccionados presentan las siguientes
características:
Uno de ellos labora como Gerente del Distrito Bogotá en el Grupo Farma, con
experiencia de más de 15 años en la Industria Farmacéutica, el otro pertenece a un
laboratorio clasificado en las treinta (30) primeras posiciones de la Industria y cuenta con
más de seis años de experiencia en su cargo.
Finalmente, se incluye al Gerente de Área del Grupo Farma, quien cuenta con una
experiencia de más de 15 años en la Industria Farmacéutica, tiempo en el cual se ha
desempeñado como Visitador Médico, Gerente de Distrito y actualmente Gerente de
Promoción.
Selección de la Muestra. Esta selección se llevó a cabo por conveniencia, teniendo en
cuenta no sólo que los entrevistados cumplieran con las características requeridas, sino
también su disposición de colaboración, así como la posibilidad de reunirse y compartir
la información requerida.
Metodología de la Investigación
ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
Las competencias que se tienen en cuenta para la definición del “Perfil
Genérico de la Industria Farmacéutica” son aquellas que, de acuerdo con
las fuentes primarias y secundarias, garantizan un rendimiento superior de
los Visitadores Médicos, alineado con el Plan Estratégico Organizacional,
produciendo un valor económico apreciable, al tiempo que fortalecen el
compromiso y confianza de los colaboradores para con la Empresa.
Empleando el Método DACUM, aplicado a una Entrevista Focalizada, tanto
con Visitadores Médicos expertos como con sus líderes (Gerente de Área y
Gerentes de Distrito), se determinaron las Competencias Críticas, es decir
aquellas esenciales para garantizar un desempeño superior, y las SubCompetencias, las cuales representan competencias importantes, cuyo
desarrollo apalanca el fortalecimiento de las Competencias Críticas,
permitiendo que el Visitador Médico lleve a cabo una adecuada gestión y
sobrepase los objetivos definidos por la Compañía.
Metodología de la Investigación
ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
El análisis de las Entrevistas. Se realizó siguiendo los siguientes pasos:
1. Se agrupó toda la información obtenida en las Entrevistas, para esto se elaboró un
cuadro que integra la descripción del cargo, las responsabilidades, las competencias y
los indicadores de gestión.
2. Se estableció una relación entre los resultados obtenidos en las entrevistas y las
competencias deseadas. Ejm: Planeación de Visitas Médicas → Competencia:
Planeación.
3. Se priorizaron las competencias, de acuerdo con la calificación de importancia de
los entrevistados y la frecuencia de las mismas a lo largo de las Entrevistas, haciendo
un análisis de su relevancia para enfrentar situaciones críticas y lograr la misión del
rol.
4.Se agregaron las competencias que son soporte de la cadena de valor de
interacciones con clientes externos/internos, de acuerdo con el contexto social.
5. Se adicionaron aquellas competencias que pueden aportar a la Autonomía.
6. Se definió un “Perfil Genérico de la Industria”.
Resultados de la Investigación
PERFIL GENÉRICO
DESCRIPCIÓN DEL CARGO
Cargo: Visitador Médico/Delegado Médico.
Área en la que se ubica el cargo: Comercial/ Ventas/Promoción.
Cargo del Jefe Inmediato: Gerente de Distrito/Gerente de Área.
Nivel de Educación: Profesional en áreas administrativas ó de la salud.
Experiencia: Mayor a 4 años (para el caso de los Entrevistados)
Habilidades Informáticas: Windows, Excel, Power Point, Internet.
Técnica de Ventas Empleada: Vendedor Asesor Versátil. Técnica de Persuación:
Problema/Necesidad, Característica, Ventaja, Beneficio. Técnicas de Comunicación.
Técnicas propias de cada Laboratorio.
Otros Estudios: Cursos, Diplomados y/o Especializaciones relacionadas con
Mercadeo, Ventas y Servicio al Cliente (en algunos casos).
Resultados de la Investigación
PERFIL GENÉRICO
RESPONSABILIDADES DEL CARGO
Actualización permanente del Panel Médico y de Farmacias.
Elaboración del Plan Semanal de Visitas.
Administración del Material Promocional.
Análisis de la Información: DDD, Close Up, Ventas.
Manejo adecuado de la Inversión Promocional.
Entrega oportuna de Informes Administrativos.
Implementación de las Estrategias de Mercadeo.
Apoyar y/o Organizar eventos con Médicos ó Dependientes de Farmacia.
Implementación de la Técnica de Ventas.
Promoción de los Productos al Cuerpo Médico.
Capacitación a los Dependientes de Farmacia.
Resultados de la Investigación
PERFIL GENÉRICO
RESPONSABILIDADES DEL CARGO
Garantizar presencia de los productos en las Farmacias.
Obtención de la recomendación por parte de los Dependientes de
Farmacia.
Seguimiento a los acuerdos obtenidos con Médicos y Dependientes de
Farmacia.
Desarrollo de relaciones comerciales a largo plazo con Médicos y
Dependientes.
Inclusión de productos del Laboratorio en Listados de Instituciones.
Identificar oportunidades de negocio.
Cumplimiento de la Cobertura, Frecuencia y Promedio de Visitas.
Cumplimiento de la Cuota de Ventas y/o DDD.
Capacitación permanente.
Propuesta y Desarrollo de Planes de Acción específicos para su Zona.
Participación activa en Reuniones del Distrito, Reuniones de Ciclo y
Convenciones.
Resultados de la Investigación
PERFIL GENÉRICO
COMPETENCIAS CRÍTICAS
Impacto e Influencia
Planeación y Organización
Orientación al Logro
Comunicación Efectiva
Capacidad de Negociación
Conocimiento del Mercado
Proactividad
Aprendizaje y Desarrollo
Manejo del Cambio
Ética Empresarial
SUB- COMPETENCIAS
Liderazgo
Entusiasmo
Espíritu Investigativo
Competitividad
Autoestima
Visión de Empresa
Perseverancia
Tenacidad
Actitud positiva hacia el Servicio
Pensamiento Analítico
Toma de Decisiones
Administración de los Recursos
Orientación al Proceso
Disciplina
Responsabilidad
Resultados de la Investigación
PERFIL GENÉRICO
NDICADORES DE GESTIÓN
umplimiento de la Cuota de Ventas: >90%.
obertura Médica: >90%.
obertura Farmacias: 100%.
romedio Diario de Médicos: 10.
recuencia de Visita a Médicos: >90%.
arket Share del DDD: De acuerdo con Estrategia de Mercadeo.
recimiento del DDD: De acuerdo con Estrategia de Mercadeo.
Resultados de la Investigación
PERFIL SUGERIDO
DESCRIPCIÓN DEL CARGO
Cargo: Visitador Médico.
Área en la que se ubica el cargo: Promoción.
Cargo del Jefe Inmediato: Gerente de Distrito.
Nivel de Educación: Profesional en áreas administrativas ó de la salud.
Experiencia: Mayor a 2 años.
Habilidades Informáticas: Windows, Excel, Power Point, Internet.
Técnica de Ventas Empleada: Vendedor Asesor Versátil. Técnica de Persuación:
Problema/Necesidad, Característica, Ventaja, Beneficio. Técnicas de Comunicación.
Técnicas propias de cada Laboratorio.
Otros Estudios: Se sugiere al Grupo Farma que, al momento de la selección, tenga en
cuenta los Cursos, Diplomados y/o Especializaciones relacionadas con Mercadeo,
Ventas y Servicio al Cliente, teniendo en cuenta que un porcentaje importante de
Representantes de la Industria Farmacéutica cuentan con esta capacitación.
Resultados de la Investigación
PERFIL SUGERIDO
RESPONSABILIDADES DEL CARGO
Actualización permanente del Panel Médico y de Farmacias.
Elaboración del Plan Semanal de Visitas.
Administración del Material Promocional.
Análisis de la Información: DDD, Close Up, Ventas.
Manejo adecuado de la Inversión Promocional.
Entrega oportuna de Informes Administrativos.
Implementación de las Estrategias de Mercadeo.
Apoyar y/o Organizar eventos con Médicos ó Dependientes de Farmacia.
Implementación de la Técnica de Ventas.
Promoción de los Productos al Cuerpo Médico.
Capacitación a los Dependientes de Farmacia.
Resultados de la Investigación
PERFIL SUGERIDO
RESPONSABILIDADES DEL CARGO
Garantizar presencia de los productos en las Farmacias.
Obtención de la recomendación por parte de los Dependientes de
Farmacia.
Seguimiento a los acuerdos obtenidos con Médicos y Dependientes de
Farmacia.
Desarrollo de relaciones comerciales a largo plazo con Médicos y
Dependientes.
Inclusión de productos del Laboratorio en Listados de Instituciones.
Identificar oportunidades de negocio.
Cumplimiento de la Cobertura, Frecuencia y Promedio de Visitas.
Cumplimiento de la Cuota de Ventas y/o DDD.
Capacitación permanente.
Propuesta y Desarrollo de Planes de Acción específicos para su Zona.
Participación activa en Reuniones del Distrito, Reuniones de Ciclo y
Convenciones.
Resultados de la Investigación
PERFIL SUGERIDO
Competencias Críticas
Impacto e Influencia
Manejo del Cambio
Planeación y Organización
Liderazgo
Orientación al logro
Auto-motivación
Comunicación Efectiva
Espíritu Investigativo
Capacidad de Negociación
Trabajo en Equipo
Conocimiento del Mercado
Creatividad
Proactividad
Manejo del Conocimiento
Aprendizaje y Desarrollo
Ética Empresarial
Resultados de la Investigación
PERFIL SUGERIDO
NDICADORES DE GESTIÓN
umplimiento de la Cuota de Ventas: >90%.
obertura Médica: >90%.
obertura Farmacias: 100%.
romedio Diario de Médicos: 10.
recuencia de Visita a Médicos: >90%.
arket Share del DDD: De acuerdo con Estrategia de Mercadeo.
recimiento del DDD: De acuerdo con Estrategia de Mercadeo.
Resultados de la Investigación
JUSTIFICACIÓN DEL PERFIL SUGERIDO
Teniendo en cuenta que el Perfil que se sugiere en la presente investigación
es fruto del análisis minucioso de importantes fuentes primarias y secundarias,
consideramos que su implementación representa un aporte clave para los
procesos de Selección, Formación, Promoción y Desarrollo que adelanta el
Grupo Farma de Colombia, puesto que responde a las exigencias actuales de
la Industria Farmacéutica, garantizando el desempeño superior de los
Visitadores Médicos.
La Descripción del Cargo que se presenta tiene en cuenta las políticas de
Selección empleadas en la actualidad por importantes Laboratorios
Farmacéuticos, en donde se evidencia un incremento en las exigencias para el
profesional de Visita Médica, un aspecto que es importante que el Grupo
Farma evalúe, a fin de garantizar la competitividad de sus colaboradores
actuales y futuros.
Conclusiones
Un desafío constante para la Industria Farmacéutica, incluyendo al Grupo
Farma de Colombia, se relaciona con el incremento de la competitividad.
En ese desafío el Visitador Médico juega un papel fundamental y para
garantizar su adecuada selección, formación, promoción y desarrollo se
requiere diseñar un perfil por competencias que le permita a la
Organización contar con un Talento Humano idóneo, cuyo desempeño
aporte al cumplimiento de los objetivos trazados por la Empresa.
En la definición del Perfil por Competencias es importante tener en cuenta
no sólo los requerimientos internos de la Organización sino también las
exigencias del Sector en que compite, es por esta razón que el Perfil que
se propone, en el presente trabajo, es resultado del análisis de factores
clave tanto para el Grupo Farma, como para la Industria Farmacéutica
Colombiana.
Recomendaciones
Recomendamos al Grupo Farma de Colombia revisar el Perfil que se
presenta en esta Investigación y considerar la posibilidad de implementarlo,
teniendo en cuenta que representa un modelo actualizado del Perfil de la
Industria. Si bien el Perfil que se sugiere recopila gran parte de los
aspectos que actualmente tiene en cuenta el Grupo Farma de Colombia, el
aporte real de este Estudio se basa en competencias adicionales que
garantizan un desempeño superior del Visitador Médico de hoy, el cual
debe ser visto como un Gerente de su Zona, por lo que requiere desarrollar
algunas habilidades directivas, acordes con su rol.
De otra parte, en cuanto a cómo desarrollar las competencias del Visitador
Médico, sugerimos al Grupo Farma de Colombia emplear la técnica de
Coaching, para lo cual se requiere adelantar una capacitación orientada a
los Gerentes de Distrito, quienes deben liderar este proceso, con el apoyo y
acompañamiento de la Organización.
Recomendaciones
En cuanto a la selección capacitación y formación del Visitador Médico,
recomendamos que el Grupo Farma tenga en consideración que un
porcentaje importante de profesionales de la Visita Médica, actualmente,
cuentan con estudios que facilitan el desarrollo del pensamiento estratégico
y analítico, como es el caso de Especializaciones en Mercadeo, Ventas y
Servicio. A fin de desarrollar competencias en este sentido, se sugiere que
el Grupo Farma, de la mano de su departamento de capacitación y
entrenamiento, desarrolle programas de actualización alineados con las
estrategias y objetivos corporativos, que respondan a las tendencias del
Mercado.
En términos de reclutamiento, la Industria Farmacéutica cuenta con una
buena oferta de profesionales con experiencia en la labor de Visita Médica,
por lo cual sería deseable que los nuevos Visitadores que vincule el Grupo
Farma cuenten con por lo menos dos años de experiencia, este punto
ayudaría a la optimización de la inversión que la Organización destina a la
inducción de este Recurso Humano.
Recomendaciones
En lo referente a funciones y responsabilidades, se sugiere al Grupo Farma
que evalúe la posibilidad de adicionar a las tareas de sus Visitadores
Médicos la labor de ventas directas, propiciando relaciones más cercanas
con clientes comerciales e institucionales.
“ El Saber es la única propiedad que no puede perderse”.
Bías de Priere