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¿Cómo podemos convertirnos en la empresa que
nos sacaría del mercado?
Como empresario, debe dedicar tiempo a pensar sobre las actitudes,
comportamientos, acciones o falta de estas, que con el tiempo pueden hacer
que su empresa deje de ser viable, crezca lento o enfrente problemas. Esta
auto-crítica facilitará tomar acciones oportunas, detectar problemas,
omisiones, debilidades e ineficiencia.
El título de este artículo corresponde a una frase aparecida en un artículo de inc.com que reunió 100
preguntas importantes de diversas personas del mundo empresarial. El título del artículo es 100 preguntas que
todo emprendedor se debería hacer.
La de nuestro título corresponde a Danny Meyer, CEO del Union Square Hospitality Group, y es relevante a
cualquier empresa.
El artículo también hace referencia a una frase de Peter Drucker: ¿Qué deberíamos dejar de hacer?
Ambas las hemos tomado prestadas para invitar al empresario PYME a pensar sobre el tipo de eventos y
situaciones que pueden suceder en la evolución de su empresa que lleven, eventualmente, a no hacerla
viable.
Como empresario, debe hacer este análisis en forma privada.
Aportamos algunas ideas, en forma de frases, para promover y enriquecer esas sesiones privadas de
evaluación y pensamiento. Cada empresario debe tomarse la libertad de dar curso libre a sus pensamientos,
alrededor de nuestras ideas y adicionando las propias.
Ordenamos las ideas alrededor de las áreas operativas de todo emprendimiento. Los temas los hemos
planteado con tono negativo y con algo de sarcasmo. La idea es sacudir un poco.
Lo relevante es evaluar estos temas y aquellos adicionales que considere pertinentes, y determinar si por
falta de decisiones o carencia de seguimiento y gestión adecuados, las cosas pueden estar evolucionando
hacia situaciones negativas o peligrosas.
Ventas:
•
No sabemos cuáles de nuestros clientes nos odian y sólo hacen negocios con nosotros porque les toca.
Tampoco nos importa ni interesa averiguarlo.
•
Mientras los clientes nos compren y paguen oportunamente, poco nos importa lo que piensen.
•
No damos mucha importancia a negarnos a solicitudes de nuestros clientes.
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•
A menudo no nos apuramos para atender solicitudes de información del cliente.
•
Si un cliente deja de comprar, no nos ocupamos del tema ni averiguamos razones. Para eso, hay
suficientes en el mercado que lo reemplazará.
•
Cuando algún competidor quiere quitarnos parte de nuestro mercado con un mejor precio, damos la pelea
respondiendo también con una más agresiva reducción de nuestro precio.
•
Nos gusta que nuestro encargado del área de las ventas sea optimista y todos los meses haga proyecciones
por encima de lo que realmente se logra.
Mercadeo:
•
Hay bastantes competidores en nuestro mercado pero no tenemos tiempo para conocer mucho de ellos.
Estamos ocupados atendiendo nuestra empresa.
•
No sabemos cuáles de nuestros competidores tiene intención y la capacidad de sacarnos del negocio.
•
No tenemos idea de los planes estratégicos de nuestros competidores, no les hacemos seguimiento ni
registramos sus movimientos y actividades.
•
Poco conocemos la oferta de productos y servicios de los competidores. En ocasiones nuestros vendedores
algo nos informan pero no evaluamos ni guardamos esa información
•
Cuando nuestros clientes nos comentan sobre mejoras que les gustaría ver en nuestros productos o
servicios, los escuchamos pero no hacemos nada con esa información.
•
No tenemos una idea clara de cuáles son las variables que hacen que nuestros clientes compren y
encuentren atractiva nuestra oferta de productos o servicios.
•
Como no estamos atentos a las oportunidades que presenta el mercado, cuando las vemos, no tenemos
forma de responder y nos toca dejarlas pasar. A veces ni las vemos.
•
Todo lo que está por fuera de la empresa y de nuestro control, es una potencial amenaza. Quita mucho
tiempo estar pendiente de todas. Preferimos tratar esto con el enfoque “el golpe avisa.”
•
Hace años hicimos folletos y material promocional. Aunque no están actualizado, no importa. Aún tienen
información que sirve aunque mucha no está actualizada o es imprecisa.
Servicio al cliente:
•
Procuramos cumplir nuestros compromisos y promesas. Sin embargo, cuando no lo hacemos no tratamos
de averiguar qué sucedió para aprende del error. Esperamos, de todas formas, que no vuelva a pasar. Eso
sí, siempre regañamos y advertimos de las consecuencias de repetir el error, a la persona que lo cometió.
•
Nos disgusta atender clientes molestos o exigentes. Por eso, tratamos de evitarlos o hacer la interacción
con ellos lo más breve posible.
•
Cuando se presenta un cliente molesto, evitamos que los jefes y las personas de alto nivel pierdan su
tiempo con él. Encargamos a una persona paciente de bajo nivel, poca capacitación, y con poca autoridad
para tomar acción.
•
Estamos orientados al cliente. La prueba de ello es que tenemos un funcionario de tercer nivel que le
pone la cara a los clientes. Obviamente, como no queremos perder el control, ese funcionario no tiene
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ninguna autoridad y debe consultar todo con la gerencia. No importa que el cliente deba esperar para que
se resuelva su problema o pregunta.
•
Cuando el cliente no tiene la razón, sin dudarlo se lo hacemos saber cuando reclama, enfatizando que es
la empresa la que está en lo correcto.
•
Para evitar tener que lidiar con clientes molestos o exigentes, hemos hecho difícil acceder a la empresa y
a las personas con quien tratar un problema.
•
Una forma de enfrentar a un cliente que algo reclama es recordarle las políticas, bastante inflexibles, de
nuestra empresa.
•
Consideramos que es más eficiente que cada área de la empresa maneje sus asuntos. Por lo tanto cuando
un cliente nos contacta con un problema o solicitud de información, lo pasamos de un área a otra hasta
que encuentre lo que requiere.
•
La persona que atiende los reclamos no está entrenada para escuchar con atención. En realidad, lo que
importa es salir rápido del cliente molesto, poco nos interesa su historia o problemas.
Administración general:
•
La organización física de nuestras oficinas y áreas de operaciones responde a como han evolucionado
naturalmente con el tiempo. Aunque esto representa fuente de ineficiencia no es tan importante como
otras cosas. No queremos gastar tiempo o recursos cambiando cosas pues ya nos hemos acostumbrado a
operar así.
•
Todos los procesos y procedimientos de la empresa están pensados en lo que mejor nos conviene a
nosotros. Como somos nosotros los que los ejecutamos, el cliente debe acomodarse a nuestra forma de
operar.
•
Ninguna de las personas que tiene contacto directo con el cliente tiene autoridad y libertad para tomar
decisiones sobre la marcha cuando se requiere atender un cliente, cerrar un negocio o resolver un
problema. Para dar unidad de criterio en las decisiones que tomamos, todo se ha centralizado en pocas
personas de confianza del dueño.
•
Para evitar que nuestros colaboradores se tomen libertades, los manejamos con puño de hierro. Deben
cumplir horarios en forma estricta y seguir las normas que hemos establecido. Si se requiere algo de
flexibilidad en esas normas para prestar un mejor servicio al mercado, debe ser evaluado en los niveles
superiores.
•
Nos aseguramos de levantar actas al empleado por cualquier desviación insignificante sobre las normas de
la empresa. Los reglamentos de trabajo, basados en normas gubernamentales, existen con lujo de detalle,
y se deben usar para mantener alineados a los empleados. La disciplina es importante, no importa si va en
contravía de generar un buen ambiente de trabajo.
•
Eso de crear un buen ambiente de trabajo es puro cuento de los libros de administración. Lo único que
importa en nuestra empresa son los resultados.
•
También es un cuento la cultura empresarial. Nuestra forma de operar es como los dueños quieren, no nos
importa si alguien nos manifiesta que está fuera de sincronía con los tiempos modernos.
•
No nos preocupa mucho la rotación alta de nuestros colaboradores. Las prácticas de retención son para las
empresas que no se han dado cuenta que hay una cantidad de oferta laboral disponible a la cual acceder
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cuando se requiera.
•
La gente con experiencia en aspectos clave se consigue también en la calle, por lo tanto no nos preocupa
retenerla. Si ven nuestro interés, se van a creer importantes, abusarán de su posición y nos manipularán.
•
Los problemas y situaciones personales de nuestros colaboradores son su problema. No nos involucramos
de ninguna manera, sólo exigimos buenos resultados, sin importar que hay de por medio, así tengamos
forma de contribuir de alguna manera a resolver esas situaciones.
•
Aunque es evidente que a las oficinas les hace falta algo de mantenimiento, un poco de pintura y mejor
iluminación, la gente puede trabajar así y no se ha quejado, por lo cual posponemos esos gastos hasta el
último momento.
•
Algunos de los directivos no tienen las capacidades para llevar a cabo las tareas de sus áreas. Pero como
están relacionados con los dueños está bien que sigan en sus cargos.
•
Está bien que algunas personas con las que arrancó la empresa sigan involucradas en todos los aspectos y
áreas de la empresa, así haya ya encargados específicos para cada área.
•
El poder y la decisión de la empresa está exclusivamente en cabeza de los dueños, no importa que
hayamos nombrado jefes en cada una de las áreas operativas.
•
A alguien en el pasado se le ocurrió generar una cantidad de indicadores de cómo se desempeñan las
diferentes áreas. No los usamos porque es mucho trabajo adicional y siempre sabemos cómo va la
empresa con sólo ver algunas cosas.
Planeación estratégica:
•
¿Qué es eso? Suena a algo costoso que no necesitamos y que sólo se pueden dar el lujo las empresas
grandes.
•
Hace algunos años hicimos una reunión de planeación estratégica. Hablamos mucho e hicimos un
documento que está en la biblioteca. No parece tener mucho sentido hacer de nuevo ese ejercicio que
tomó mucho tiempo.
•
Lo urgente siempre se debe atender primero. ¿Acaso no es eso lo importante?
•
De vez en cuando hacemos mediciones de cómo van las cosas. Nuestra operación no es tan compleja para
hacer eso todos los meses o al menos con una periodicidad determinada.
•
Nuestra actividad diaria es tan intensa que no perdemos tiempo en esas cosas.
•
Nuestra misión es hacer dinero, todo el que se pueda.
•
Cuando un colaborador pregunta sobre los objetivos generales de la empresa, le decimos que eso no debe
preocuparlo y que se concentre en lo que le hemos dicho que haga.
Administración financiera:
•
No controlamos ni hacemos proyección del flujo de efectivo. Tenemos buena relación con los bancos que
nos toleran sobregiros a veces muy grandes.
•
Como los negocios están difíciles, consideramos la permanente falta de liquidez como una realidad con la
que hay que vivir.
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•
El área de contabilidad nos entrega cierres de mes más o menos uno o dos meses después de terminar
cada mes. Lo importante es que se hagan las cosas bien y en este caso la entrega oportuna de reportes no
es importante.
•
El balance y los demás reportes periódicos los revisa sólo el gerente y los dueños.
•
No hemos podido discriminar los costos en detalle para cada una de nuestras líneas de producción.
Requiere mucho esfuerzo y tal vez esa información no aporte mucho.
•
Casi nunca se toma una acción específica con base en los informes de resultados.
•
Cuando los dueños necesitan dinero lo sacan de la empresa sin tener en cuenta prioridades operativas.
Para eso hay un gerente financiero que buscará resolver cualquier problema.
•
Consideramos peligroso compartir información de resultados con los colaboradores. Entre menos sepan,
mejor.
•
Cada vez que un banco nos pide un presupuesto, tenemos que correr e improvisar un documento para
darle gusto.
•
Cuando tenemos necesidad de dinero, salimos a buscarlo donde haya, al costo que sea.
Cuentas por cobrar:
•
Cuando un cliente se excede demasiado en el plazo para pagar, lo llamamos y lo amenazamos con cobro
jurídico si no paga de inmediato.
•
Algunos clientes morosos son nuestros amigos y por lo tanto les permitimos atrasarse bastante en sus
pagos. Si les cobramos pueden pensar que estamos mal de dinero y eso no conviene.
•
Nos parece que es un costo innecesario dedicar una persona a que ejecute un procedimiento de cobro de
cartera. Los clientes saben que tienen la obligación de pagar.
•
No es fácil saber en un momento determinado del mes, qué clientes nos deben y cuánto. Más difícil aun
determinar la cantidad de días vencidos en sus pagos.
Manejo de las compras:
•
Delegamos la tarea de compras en personas sin criterio ni autoridad, no comprometidas con la empresa y
con poco poder de negociación. Sólo deben seguir órdenes.
•
Alguien nos dijo que era conveniente tener una política de compras. Hicimos un documento rápido con
algunos puntos generales.
•
Ejercemos poco control sobre el cumplimiento de las políticas de compras.
•
Compramos a quién nos venda. No nos preocupa desarrollar proveedores que quieran casarse con nosotros
y después abusar de su posición.
•
Como son los proveedores quienes deben venir a ofrecernos sus productos, no vamos a perder el tiempo
visitándolos para conocer sus operaciones.
•
De cuando en cuando, un proveedor no cumple lo que ofrece. No vale la pena llevar un control de esos
errores y evaluar el desempeño como proveedor.
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•
Nunca intercambiamos información sobre nuestras necesidades y proyecciones futuras con los proveedores
para que ellos a su vez se preparen. Esa información puede llegar a manos de la competencia.
•
El único factor por el que evaluamos a nuestro encargado de compras es por el monto de los descuentos
que obtiene. Nada más importa.
Operaciones y producción:
•
Tenemos máquinas obsoletas e improductivas. Pero no queremos hacer nada con ellas pues tal vez en el
futuro las vamos a necesitar.
•
Aunque el encargado del área de producción nos ha solicitado modernización de algunos equipos, le
hemos dicho que lo que tiene debe servirle bien.
•
Mantenimiento sólo de emergencia, nada de preventivo.
•
Tenemos una idea muy general de los costos fijos en la planta y los distribuimos al ojo entre los
productos.
•
El área de producción debe atender lo que requiera el área de ventas, sin importar que se genere
ineficiencia o incumplimientos. El área de ventas no tiene la obligación de entregar proyecciones pues no
son adivinos.
•
Cuando la planta está con bajo nivel de ocupación, producimos cualquier cosa, con tal de mantener a la
gente ocupada.
•
Nuestra planta a veces se ve desordenada y los materiales en proceso deben ir de un lado a otro. En la
medida que crecemos, adicionamos procesos de la major forma que podemos y en los espacios
disponibles. Es muy costoso hacer cambio mayores involucrando lo que ya está instalado.
Inventarios, bodegas y logística:
•
Manejamos poco inventario por lo que no necesitamos un sistema que nos permita mantenerlo al mínimo.
•
Buscar que los inventarios se mantengan en mínimos sólo crea riesgos innecesarios.
•
Tanto los encargados del área de producción como ventas saben cuál es el inventario adecuado en cada
momento y es suficiente que de vez en cuando se hablen para hacer los ajustes necesarios.
•
Aunque el inventario de materias primas y de producto terminado es elevado, no damos importancia al
tema pues igual, tarde o temprano terminará en manos de los clientes.
•
Todo lo que está en inventario la manejamos de la misma forma. No consideramos que tenga sentido
establecer categorías que nos compliquen el manejo.
•
No consideramos conveniente que el encargado de compras conozca mucho sobre el estado y evolución de
los inventarios. Esta persona sólo debe adquirir lo que se le diga.
Tecnología de información:
•
Aunque están un poco antiguos y bastante lentos, nuestros computadores aun sirven.
•
No nos dejamos impresionar por los cambios rápidos en tecnologías de información y comunicación. Lo
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que tenemos sirve y tiene que durar.
•
Tenemos una red interna que administra alguien, cuando le queda un tiempo de sus actividades normales.
•
Hace un tiempo contratamos una página web. Aunque contiene información que ya no es relevante, no la
actualizamos porque es engorroso y costoso. Nunca la hemos considerado como una fuente de información
para los clientes. Tampoco hemos evaluado interactuar con ellos por ese medio.
•
De vez en cuando alguien hace una copia de respaldo de la información, pero eso nunca se ha usado.
•
Tenemos varios sistemas de información para diversas operaciones, uno para la producción, otro para la
contabilidad y un tercero hecho en casa para el manejo de la relación con los clientes. No consideramos
que de momento valga la pena integrarlos en uno solo que comparta datos.
•
Algunas personas no usan los sistemas como debe ser. Permitimos esto pues cada cual es libre de
desarrollar su estilo de trabajo.
Manejo de la gente:
•
No todas las personas que están trabajando actualmente en la empresa están en las posiciones adecuadas
o tienen las habilidades y conocimiento necesarios.
•
No sabemos quién está satisfecho en su lugar de trabajo y quién no. Además no tenemos ningún plan para
averiguarlo y menos buscar acciones correctivas.
•
Gente es gente. Pareciera que los de una generación operan y se comportan diferente de los de otra. No
nos desgastamos tratando de entender esas diferencias ni ajustando aspectos en la empresa para que
operen mejor y a gusto.
•
Poco escuchamos lo que nuestros colaboradores tienen para decirnos.
•
No nos parece adecuado que la gente se mande sola. Preferimos definir todo, hasta el último detalle, en
relación con sus actividades y trabajo.
•
De vez en cuando, sobre todo cuando se presentan errores, nos preocupamos por el desempeño de la
gente.
•
El entrenamiento es muy costoso y como las personas van y vienen, preferimos mantenerlo en un mínimo
u obviarlo del todo.
•
Cuando necesitamos a una persona, salimos corriendo a contratarla. No gastamos mucho tiempo en eso
pues la necesitamos produciendo pronto.
Inversiones:
•
No vale la pena tener un plan de inversiones pues las hacemos sólo cuando tenemos recursos.
•
Damos únicamente prioridad a las inversiones que considere, basado en su experiencia, el dueño del
negocio.
•
Cuando hay un equipo barato en el mercado, lo compramos pues hay que aprovechar la oportunidad.
Después encargamos a alguien que le de uso.
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Innovación, cambio:
•
Tenemos miedo de hacer experimentos de cualquier tipo con productos o mercados pues el riesgo puede
ser alto.
•
Pocas veces rompemos las convenciones. Poco sentido tiene cambiar algo que ha venido funcionando bien.
•
Poca atención le prestamos a las sugerencias de nuestros colaboradores sobre posibles mejores formas de
hacer las cosas.
•
Aunque percibimos que el mercado nos envía señales para que modifiquemos algunas cosas de nuestra
oferta y forma de entregar valor, consideramos que nos debemos más a nuestro estilo que a lo que nos
pidan ello.
•
Cuando vemos que un competidor saca un nuevo producto, a veces nos desentendemos y en otras
ocasiones corremos a hacer algo parecido.
Gestión de proyectos:
•
Sólo consideramos como proyecto algo representativo, como una nueva bodega o un equipo importante
para la planta.
•
Siempre es el gerente el que administra la ejecución del proyecto. No involucra a nadie en la
planificación de las actividades.
•
Asignamos recursos a cada proyecto en la medida que haya disponibilidad.
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