Crisis y comportamiento exportador de la empresa: estímulo para el

Economía
IF008/11
Crisis y comportamiento
exportador de la
empresa: estímulo para el
aprovechamiento de una
oportunidad
José Carlos Casillas Bueno
Francisco José Acedo González
Ana María Moreno Menéndez
Departamento de Administración de Empresas y Marketing
Universidad de Sevilla.
factoríadeideas
Crisis y comportamiento
exportador de la
empresa: estímulo para el
aprovechamiento de una
oportunidad
José Carlos Casillas Bueno
Francisco José Acedo González
Ana María Moreno Menéndez
Departamento de Administración de Empresas y Marketing
Universidad de Sevilla
IF008/11
Proyecto de investigación financiado por el
Centro de Estudios Andaluces (PRY026/09).
Edita:
Fundación Pública Andaluza Centro de Estudios Andaluces,
Consejería de la Presidencia, Junta de Andalucía.
© Del texto: los autores
© Fundación Pública Andaluza Centro de Estudios Andaluces
Bailén, 50, 41001 – Sevilla
Tel.: 955 055 210
Fax: 955 055 211
www.centrodeestudiosandaluces.es
Septiembre de 2011.
ISBN: 978-84-694-6852-4
Índice
I. Introducción.................................................................................................................................... 5
1. Introducción............................................................................................................................................7
2. Crisis y mercados exteriores .................................................................................................................11
2.1. Crisis y mercados exteriores...........................................................................................................11
2.2. Los mercados exteriores como oportunidad ...................................................................................12
2.3. Exportaciones como oportunidad: factores explicativos....................................................................17
2.4. Conclusiones del capítulo................................................................................................................18
3. Proceso de internacionalización de la empresa........................................................................................19
3.1. Enfoques teóricos sobre la internacionalización de la empresa..........................................................19
3.2. El enfoque estratégico....................................................................................................................20
3.3. El Modelo de Uppsala.....................................................................................................................22
3.4. El Modelo de Innovación.................................................................................................................25
3.5. El papel de los estímulos a la exportación........................................................................................29
3.5. Conclusiones del capítulo................................................................................................................32
4. Los mercados exteriores como oportunidad............................................................................................33
4.1. Del concepto de «nuevo negocio» al de «oportunidad»......................................................................33
4.2. La existencia de oportunidades para emprender...............................................................................35
4.3. El descubrimiento de oportunidades................................................................................................36
4.4. El aprovechamiento de las oportunidades........................................................................................36
4.5. Conclusiones del capítulo................................................................................................................37
III. Investigación empírica................................................................................................................. 39
5. Diseño de la investigación: metodología .................................................................................................41
5.1. Un modelo conceptual....................................................................................................................41
5.2. Trabajo de campo .........................................................................................................................43
6. Comportamiento exportador y rendimiento..............................................................................................47
6.1. Percepciones respecto a la crisis....................................................................................................47
6.2. Comportamiento exportador y rendimiento pasado...........................................................................49
6.3. Crisis e intención exportadora.........................................................................................................50
6.4. Conclusiones del capítulo................................................................................................................52
7. Estímulos y barreras a la exportación......................................................................................................53
7.1. Barreras a la exportación................................................................................................................53
7.2. Incentivos a la exportación..............................................................................................................59
7.3. Conclusiones del capítulo................................................................................................................65
8. Orientación emprendedora y exportaciones.............................................................................................67
8.1. Orientación emprendedora y características de las empresas............................................................68
8.2. Orientación emprendedora y actividad exterior.................................................................................69
8.3. Relación entre resultados y orientación emprendedora......................................................................71
8.4. Conclusiones del capítulo................................................................................................................74
9. Medidas de estímulo a la actividad exportadora.......................................................................................75
9.1. Las medidas de estímulo a la exportación........................................................................................75
9.2. Medidas de apoyo para empresas exportadoras y no exportadoras...................................................77
9.3. Medidas de apoyo a la exportación. Percepciones por tamaño y edad...............................................79
9.4. Conclusiones del capítulo................................................................................................................83
IV. Conclusiones y recomendaciones................................................................................................. 85
10. Conclusiones y recomendaciones del estudio........................................................................................87
10.1. Conclusiones teóricas de la investigación.......................................................................................89
10.2. Conclusiones empíricas de la investigación....................................................................................90
10.3. Implicaciones y recomendaciones..................................................................................................91
Bibliografía...................................................................................................................................... 95
Bibliografía................................................................................................................................................97
Anexo. Cuestionario....................................................................................................................... 103
I. Introducción
1. Introducción
D
esde verano de 2007, un nuevo ciclo económico está poniendo a prueba la competitividad de nuestras empresas. La crisis actual es más profunda y duradera de lo que
pudo estimarse en un principio y está afectando a las
posibilidades de crecimiento y supervivencia de la gran
mayoría, con el impacto que esto tiene en el empleo
y el bienestar social. Por ello, se hace cada vez más
urgente y necesario analizar nuevas oportunidades en
este entorno incierto.
El presente trabajo constituye un primer resultado de
un proyecto de investigación más amplio que pretende estudiar en qué medida los mercados exteriores
pueden constituir una oportunidad para afrontar y
superar la crisis a través de las exportaciones. Esta
idea se basa en dos premisas básicas. La primera
es que no todos los países están experimentando
la crisis con igual intensidad, esto es, mientras que
España mantiene una evolución negativa en el ritmo
de crecimiento del PIB, en el consumo doméstico,
en el empleo, etc., otros países, algunos de ellos
destinos habituales de nuestros productos, tan sólo
han visto desacelerar su crecimiento varios puntos,
pero mantienen una actividad muy superior a la de
nuestro país. La segunda premisa es que es necesario que esta oportunidad sea identificada por los
empresarios y promovida por los organismos públicos y privados orientados al fomento de la actividad
exportadora.
Por ello, el objetivo básico del presente trabajo es ofrecer un modelo básico y teórico sobre la influencia de la
crisis sobre las relaciones entre la intención y el comportamiento exportador y del papel de los estímulos
derivados de los organismos de apoyo a la internacionalización. Para ello, identificamos tres ámbitos diferentes en la literatura que integramos en dicho modelo. El
primero hace referencia a la comprensión del proceso
de internacionalización de la empresa; el segundo se
centra en el papel de los estímulos a la internacionalización; y el tercero al proceso a través del cual los empresarios y directivos identifican, descubren y explotan
nuevas oportunidades.
Este trabajo completa una primera fase del proyecto.
En una segunda fase, se realizará una contrastación de
dicho modelo a través de las opiniones de los verdaderos actores del proceso a investigar. Para ello, se está
desarrollando una investigación empírica sobre una
muestra amplia de empresas andaluzas, exportadoras y
no exportadoras, con el fin de comprobar la validez del
modelo propuesto así como identificar y potenciar medidas que incrementen el comportamiento internacional
Factoría de Ideas
Centro de Estudios Andaluces
de nuestras empresas, con una última finalidad: mejorar
nuestra competitividad exterior, la supervivencia y crecimiento de nuestras empresas a largo plazo, mejorar el
empleo y el bienestar social de nuestra comunidad.
El trabajo se estructura del siguiente modo. En el siguiente apartado, realizamos un análisis somero sobre
algunas cifras macroeconómicas relevantes para el desarrollo del modelo. Se trata de contrastar la premisa
inicial de la investigación. Posteriormente, en el tercer
apartado, se realizará una revisión de los modelos más
significativos sobre la internacionalización de la empresa. El cuarto epígrafe se centrará específicamente en el
papel de los estímulos a la exportación, sus tipos y su
eficacia. Ya en un quinto apartado se realizará una revisión sobre cómo se desarrolla el proceso emprendedor
de descubrimiento y explotación de oportunidades. Finalmente, el sexto apartado integra los conocimientos
precedentes en un modelo sencillo, para terminar con
las conclusiones básicas del trabajo.
II. Estado del
conocimiento
2. Crisis y mercados exteriores
U
n nuevo escenario económico marca las relaciones económicas y el desarrollo de las
actividades empresariales. Este nuevo escenario, una crisis cuya profundidad y alcance
supera todas las expectativas y que está afectando a
la rentabilidad, el crecimiento e incluso la supervivencia
de un elevado porcentaje de nuestras empresas, con el
impacto necesario sobre el nivel de empleo y de bienestar social. En el presente apartado, pretendemos, sin
embargo, poner de manifiesto que dicha crisis aunque es
global no es homogénea; esto es, si bien afecta a todos
los países del mundo, no todos se ven afectados con la
misma intensidad. Y, precisamente, estas diferencias son
las que permiten identificar oportunidades para las empresas de nuestra región en los mercados exteriores.
2.1. Crisis y mercados exteriores
La tabla 2.1 recoge el ritmo de crecimiento de las exportaciones en los años 2007 y 2008, por regiones.
La tabla 2.2 representa la posición de los principales
exportadores a nivel mundial en dos momentos diferen-
tes, los años 2005 (previo a la crisis) y 2008 (inmerso
en la crisis). En este caso, se observa en primer lugar
que pocos países han conseguido aumentar su cuota
de mercado mundial (algunos de estos ejemplos son
Alemania, China, Japón, Bélgica, etc.). Otros países
por el contrario, pierden cuota de mercado y bajan en
el ranking mundial de comercio exterior (por ejemplo,
Estados Unidos, Reino Unido o Francia, por citar los
de mayor tamaño). En este grupo se sitúa España, que
ocupaba el séptimo lugar en 2005, con una cuota de
mercado del 3,8 % y que, tres años después, baja su
posición hasta el décimo séptimo lugar, y una cuota de
mercado de tan sólo el 1,7 %.
Estos datos ponen de manifiesto que existen diferencias en el grado y el modo en que la crisis afecta a la
economía de diferentes países y regiones. En el caso
de España, la crisis está siendo especialmente intensa
y prolongada, principalmente por la intensa caída del
PIB a lo largo de los dos últimos años (ver figura 2.1).
Esta evolución descendente desde finales de 2007 se
asienta en una caída muy intensa del consumo y la demanda doméstica como consecuencia de las restricciones (objetivas y/o subjetivas) al crédito, el descenso de
la renta disponible nacional y la propia reducción de las
expectativas de desarrollo asentadas en los ciudadanos
11
Factoría de Ideas
Centro de Estudios Andaluces
Tabla 2.1. Tasa de crecimiento de las exportaciones por regiones
Mundo
América del Norte
Canadá
México
Estados Unidos
América del Sur y Central
Europa
Unión Europea (27)
Noruega
Suiza
Comunidad Estados Independientes (CEI)
Asia
Australia
China
Hong Kong, China
India
Japón
Seis países comerciantes del Asia Oriental
2000-08
5,0
2,5
0,0
2,0
3,5
5,5
3,5
3,5
1,0
3,5
7,5
10,0
2,5
20,5
-4,0
12,5
6,0
8,0
2007
6,0
5,0
2,0
1,5
6,5
3,5
4,0
3,5
1,5
7,0
7,5
11,5
2,5
19,5
-20,5
13,0
9,5
8,5
2008
1,5
1,5
-6,0
-5,0
6,0
0,5
0,0
-0,5
0,0
1,5
2,5
5,5
5,5
8,5
-11,0
7,5
2,0
4,5
Fuente: INE. Estadísticas de comercio exterior.
(que están propiciando un inusual crecimiento en las tasas de ahorro).
Por ello, se hace urgente la búsqueda de alternativas de
crecimiento, y entre ellas los mercados exteriores emergen como una oportunidad. El argumento es sencillo. Si
la demanda interna evoluciona de forma más desfavorable que la demanda externa, existen más oportunidades en el extranjero y aquellas empresas capaces de
aprovecharlas serán capaces de mejorar su posición
competitiva durante y después del actual periodo de
crisis económica.
12
2.2. Los mercados exteriores como
oportunidad
Una vez expuesto los argumentos anteriores, veamos
algunos datos que permitan ilustrar mejor el presente
razonamiento. La figura 2.2 representa los principales
países que son destino de las exportaciones españolas
en el ejercicio 2007. Como puede observarse, los países europeos de nuestro entorno acaparan los primeros
puestos en cuanto a la recepción de productos españoles (Francia, Alemania, Italia, Portugal y Reino Unido).
Crisis y comportamiento exportador de la empresa: estímulo para el aprovechamiento de una oportunidad
II. Estado del conocimiento
Tabla 2.2. Ranking de países por volumen de exportaciones (2005-2008)
2008
Posición
País
Valor
Cuota
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Alemania
China
EE.UU.
Japón
Holanda
Francia
Italia
Bélgica
Rusia
Reino Unido
Canadá
Corea
Hong Kong
Singapur
Arabia Saudí
México
España
Taipei
E.A.U.
Suiza
1461,9
1428,3
1287,4
782,0
633,0
605,4
538,0
475,6
471,6
458,6
456,5
422,0
370,2
338,2
313,4
291,7
268,3
255,6
231,6
200,3
9,1
8,9
8,0
4,9
3,9
3,8
3,3
3,0
2,9
2,9
2,8
2,6
2,3
2,1
2,0
1,8
1,7
1,6
1,4
1,2
Cambio
anual
(%)
11
17
12
9
15
10
8
10
33
4
9
14
6
13
33
7
6
4
28
16
2005
Posición
País
Valor
Cuota
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
EE.UU.
Reino Unido
Alemania
Francia
Japón
Italia
España
Holanda
China
Hong Kong
India
Irlanda
Bélgica
Austria
Canadá
Singapur
Suiza
Corea
Suecia
Dinamarca
354,0
188,7
148,5
115,0
107,9
93,5
92,7
76,7
73,9
62,2
56,1
53,3
53,3
52,6
52,2
45,1
44,0
43,9
42,8
41,2
14,7
7,8
6,2
4,8
4,5
3,9
3,8
3,2
3,1
2,6
2,3
2,2
2,2
2,2
2,2
1,9
1,8
1,8
1,8
1,7
Cambio
anual
(%)
10
2
10
6
14
13
9
7
19
13
...
2
5
9
9
10
7
8
12
...
Fuente: World Trade Organization, 2009.
13
Factoría de Ideas
Centro de Estudios Andaluces
Aparte de estos países y otros pertenecientes a la Unión
Europea (Países Bajos y Bélgica), Estados Unidos, México,
Marruecos completan la lista de diez países a los que España destina la mayoría de sus exportaciones. Entre los
puestos 11 y 20, aparecen los primeros destinos asiáticos
como Turquía, China, junto a otro conjunto de países europeos, pertenecientes o no a la UE (Polonia, Suiza, Grecia,
Rusia, Suecia, Noruega, Austria y República Checa).
Para completar la representación, la tabla 2.3 muestra
la evolución de PIB de estos 20 países entre 2005 y
2007. Mientras que en el caso de España, vimos como
el año 2008 y 2009 han mostrado tasas de variación
del PIB negativas, en muchos de los principales receptores de exportaciones españolas, la evolución de sus
respectivos PIB ha mantenido el signo positivo en uno o
en los dos ejercicios mencionados.
Figura 2.1. Evolución trimestral del PIB nacional
14
Por ejemplo, Francia, principal receptor de productos
españoles, a pesar de experimentar una gran desaceleración en la evolución de su PIB, éste no llega a decrecer ni en 2008 ni 2009. Y este es el caso de 17 de
los 20 países. Tan sólo Alemania, con una escasísima
caída del 0,002 por ciento en 2009, Italia y Reino Unido
muestran algún tipo de caída en sus respectivos PIB.
Otros países no sólo mantienen sus evoluciones en
positivo, sino que son capaces de alcanzar cifras muy
alejadas del clima de recesión doméstico español. Algunos ejemplos de estos casos extremos son Marruecos,
Figura 2.2. Principales exportaciones españolas
según el país de destino
Crisis y comportamiento exportador de la empresa: estímulo para el aprovechamiento de una oportunidad
II. Estado del conocimiento
Tabla 2.3. Evolución del PIB en los 20 principales destino de las exportaciones españolas
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
País
Francia
Alemania
Italia
Portugal
Reino Unido
Estados Unidos
Holanda
Bélgica
México
Marruecos
Turquía
Polonia
Suiza
Grecia
China
Rusia
Suecia
Noruega
Austria
República Checa
2005
1.896
0,752
0,554
0,91
2.058
2.939
2.047
2.014
3.130
3.000
8.402
3.617
2.503
3.834
10.400
6.400
3.298
2.739
2.874
6.316
2006
2.171
2.979
1.841
1.368
2.838
2.779
3.376
2.928
4.906
7.800
6.893
6.227
3.384
4.195
11.600
7.400
4.089
2.529
3.374
6.787
2007
2.173
2.511
1.457
1.909
3.026
2.028
3.461
2.847
3.199
2.700
4.621
6.645
3.326
4.003
11.900
8.100
2.729
3.657
3.065
6.573
2008
0,837
1.850
-0,06
0,6
0,988
1.572
2.265
1.408
2.051
6.500
3.500
5.242
1.737
3.156
9.739
7.000
1.200
2.485
2.043
4.032
2009
0,152
-0,002
-0,24
0,1
-0,128
0,055
1.047
0,174
1.800
5.500
3.000
3.759
0,689
2.000
9.250
5.500
1.400
1.210
0,76
3.353
Fuente: World Trade Organization, 2009.
China o Rusia, con crecimientos anuales superiores al 5
% en 2008 y 2009.
En resumen, cabe observar que aquellos países a los
que España tiende a exportar, están manteniendo tasas de crecimiento superiores a nuestro país, lo que
evidencia una oportunidad para las empresas españolas, de forma que cabría esperar un crecimiento de las
exportaciones superior al del propio PIB nacional. Hoy
por hoy es pronto para saber en qué medida las exportaciones se comportan mejor que el resto de indicadores económicos en este periodo de crisis. En la
figura 2.3 se representa la variación porcentual del PIB
y del volumen de exportaciones a lo largo del periodo
1995-2007, para el total nacional. Puede observarse
que, en términos generales, las exportaciones son más
volátiles que la producción interior bruta, con tasas de
variación más intensas.
De hecho, en los dos últimos años disponibles en las estadísticas del INE, el crecimiento de las exportaciones
es algo superior al del PIB. Asimismo, según la última
encuesta de coyuntura de la exportación, correspondiente al primer trimestre de 2009, mejora las expecta-
15
Factoría de Ideas
Centro de Estudios Andaluces
Figura 2.3. Crecimiento del PIB y exportaciones
tivas de los exportadores respecto a la evolución de su
cartera de pedidos de exportación en los próximos tres
y doce meses.
Así pues, en este entorno incierto, en el que el crecimiento económico ha dejado de ser una premisa para
convertirse en un reto, la actividad exportadora se está
convirtiendo en una esperanza para la supervivencia y el
mantenimiento de la actividad para muchas empresas.
Los mercados exteriores emergen como una oportunidad para comercializar los productos de las empresas,
ante caídas o estancamientos de la demanda interna.
En este sentido se están manifestando diferentes expertos y representantes políticos y empresariales en los
últimos meses. Por poner algunos ejemplos, a lo largo
de los últimos años, es posible encontrar titulares de
prensa y declaraciones como las siguientes:
16
• El textil registra un ligero aumento de la exportación
pese a la crisis internacional. Durante 2008 las ventas al exterior crecieron un 2,4 %, mientras que las
importaciones registraron su primer descenso en los
últimos nueve años (fuente: www.diarioinformación.
com, 27 de febrero, 2009).
• El azulejo aumenta sus exportaciones pese a la crisis. Las ventas en Europa hacen subir la balanza un
2,1 % (fuente: www.elpais.com, 5 de agosto, 2008).
• La exportación juguetera registra un ligero aumento
pese a la crisis. Crece un 1,9 % en los primeros 9
meses del año por los esfuerzos de las empresas en
promoción y calidad (fuente:www.diarioinformación.
com, 4 diciembre, 2008).
• La crisis no afecta a la exportación de productos
Crisis y comportamiento exportador de la empresa: estímulo para el aprovechamiento de una oportunidad
II. Estado del conocimiento
agrarios cordobeses. Las empresas han vendido por
valor de 436 millones de euros hasta septiembre. El
aceite, a pesar de su descenso, acapara el 62,4 %
de las ventas exteriores. (fuente: www.diariodecordoba.com, 15 de diciembre de 2008).
• Según la Federación Española del Vino, durante el primer trimestre de 2008, las exportaciones de vino español aumentaron un 15,9 % en valor y un 16,4 % en
volumen (fuente: eumedia.es, 3 de junio de 2008).
2.3. Exportaciones como
oportunidad: factores explicativos
Tres elementos esenciales deben ser analizados. El primero hace referencia a los factores del entorno global que
influyen sobre el comercio internacional, especialmente a
través de la evolución global de la oferta y la demanda,
los precios de las materias primas, los tipos de cambio, la
inestabilidad financiera, la evolución de determinados países emergentes, etc. El segundo es la comprensión del
proceso de internacionalización de la empresa y el papel
que en éste desempeñan los estímulos a la exportación que
pueden ser desarrollados tanto por instituciones públicas
como privadas. Finalmente, el tercer elemento consiste en
la comprensión del proceso a través del cual las empresas
identifican, exploran y deciden explotar las oportunidades
que suponen los mercados exteriores.
Vamos a centrarnos en los dos últimos elementos,
dado que un estudio pormenorizado de los factores macroeconómicos que influyen sobre las posibilidades de
mantener e incrementar las exportaciones en el actual
contexto de incertidumbre y crisis económica y financiera mundial requeriría muchas páginas y un estudio muy
profundo y complejo. No es ese el objetivo de las presentes páginas. No obstante, algunas consideraciones
pueden realizarse sobre esta cuestión.
En primer lugar, estamos ante una crisis mundial y no
una crisis local, pero que no afecta con la misma intensidad en todos los países o regiones. Esto ofrece un
aspecto negativo y otro positivo. El carácter global de
la crisis implica que la gran mayoría de países también
están experimentando dificultades para sostener e incrementar el consumo, lo que dificulta las exportaciones de nuestras empresas.
Sin embargo, el aspecto positivo es que no todos los
países experimentan estos problemas con la misma intensidad. Esto es, es posible identificar combinaciones
de países (regiones) y sectores en crecimiento y que
constituyan oportunidades para las exportaciones de
las empresas andaluzas. En segundo lugar, es importante estar atentos a determinadas cifras macroeconómicas por su directa influencia sobre las exportaciones.
Entre estas queremos destacar las siguientes: la evolución del precio del petróleo, la evolución de los precios
de las materias primas básicas, el tipo de cambio del
euro, las restricciones financieras y el precio del dinero
disponible por más empresas, etc.
Pero junto a estos factores macroeconómicos, nuestro interés se centra en un nivel inferior: la empresa.
Por ello, vamos a analizar a continuación los otros dos
elementos mencionados anteriormente, el proceso de
internacionalización de la empresa y el papel de los estímulos a la exportación y el proceso de identificación de
las oportunidades de exportación.
17
Factoría de Ideas
Centro de Estudios Andaluces
2.4. Conclusiones del capítulo
• La crisis aunque es global no es homogénea; esto
es, si bien afecta a todos los países del mundo, no
todos se ven afectados con la misma intensidad.
• Existen diferencias en el grado y el modo en que la
crisis afecta a la economía de diferentes países y
regiones. En el caso de España, la crisis está siendo
especialmente intensa y prolongada.
• Mientras que en el caso de España, vimos como el
año 2008 y 2009 han mostrado tasas de variación
del PIB negativas, en muchos de los principales receptores de exportaciones españolas, la evolución
de sus respectivos PIB ha mantenido el signo positivo
en uno o en los dos ejercicios mencionados.
• Aquellos países a los que España tiende a exportar
están manteniendo tasas de crecimiento superiores
a nuestro país, lo que evidencia una oportunidad para
las empresas españolas, de forma que cabría esperar un crecimiento de las exportaciones superior al
del propio PIB nacional.
• Tres elementos esenciales deben ser analizados: (1)
los factores del entorno global que influyen sobre el
comercio internacional, (2) la comprensión del proceso de internacionalización de la empresa y el papel
que en éste desempeñan los estímulos a la exportación y (3) la comprensión del proceso a través del
cual las empresas identifican, exploran y deciden explotar las oportunidades que suponen los mercados
exteriores.
18
3. Proceso de internacionalización
de la empresa
3.1. Enfoques teóricos sobre la
internacionalización de la empresa
A la hora de comprender en qué medida el entorno de
crisis actual constituye un marco propicio para el inicio
y/o la intensificación del comportamiento exportador
de la empresa, es necesario conocer cómo se desarrolla el propio proceso de internacionalización en términos
generales. En este sentido, existen diferentes teorías y
enfoques que han tratado de explicar y predecir el comportamiento internacional de las empresas.
Así, Harland y Wheeler (2000) proponen cuatro posibles
enfoques del proceso de internacionalización —modelo
de procesos o secuencial, modelos económicos, modelos provenientes de la estrategia y otros modelos
integradores—. De igual forma, Andersen (1997) también propone la distinción entre cuatro enfoques, con
la salvedad de la división del enfoque económico en
costes de transacción y enfoque ecléctico y suprimiendo la aportación realizada por los nuevos enfoques integradores.
Coviello y McAuley (1999) proponen tres enfoques —
modelo secuencial, inversión directa en el extranjero y
de redes—, al igual que Casillas (1998), quien, aunque
desde una perspectiva distinta, hace mención al mismo
número de enfoques —enfoque económico racional, enfoque estratégico y enfoque secuencial o por etapas—.
Otra posibilidad es la que reduce a dos —económica y
de proceso— las principales corrientes, no recogiendo
el enfoque proveniente de la estrategia como muestran
los trabajos de Benito y Gripsrud (1992) y Andersson
(2000). En este trabajo, vamos a centrarnos sólo en
los enfoques desarrollados en el ámbito de la gestión
de empresas y no en enfoques macroeconómicos, ya
que nuestro objetivo se sitúa en el ámbito interno de la
empresa.
El enfoque secuencial, que tiene su origen en los trabajos iniciales de Vernon (1966) y Buckley y Casson
(1976), ha cobrado nuevas fuerzas y ha alcanzado su
dimensión actual gracias a la aparición, casi simultánea,
de dos corrientes diferentes. En primer lugar, la escuela
de Uppsala, localizada en los países nórdicos (Johanson
y Wiedershein-Paul, 1975; Johanson y Vahlne, 1977),
y en segundo lugar, el enfoque de innovación (Bilkey
y Tesar, 1977; Cavusgil, 1984; Czinkota, 1982; Reid,
1981).
Ambas perspectivas vienen a coincidir en la idea de que
la internacionalización es un proceso evolutivo en el que
19
Factoría de Ideas
Centro de Estudios Andaluces
las empresas desarrollan niveles crecientes de compromiso hacia los mercados exteriores a medida que avanza por una serie de fases secuenciales, mediante la
toma de decisiones acumulativas (Root, 1987, Brooke,
1986). La organización, en un proceso de aprendizaje
proporcionado por las actuaciones internacionales pasadas, obtiene la experiencia necesaria para impulsar
su senda futura de crecimiento.
Esta experiencia se convierte en un factor esencial en
cuanto que reduce los niveles de incertidumbre y riesgo
que supone toda decisión de expansión exterior, de ahí la
semejanza existente entre internacionalización e innovación (Bogner, Thomas y Mcgee, 1996). Por esta misma
razón, el enfoque secuencial prevé la entrada prioritaria
en mercados similares a los domésticos, desarrollando el
concepto de distancia psicológica, el cual recoge todas
aquellas diferencias sociales, culturales, económicas,
etc., entre el mercado nacional y el exterior.
3.2. El enfoque estratégico
El modelo de la estrategia destaca la naturaleza práctica de las decisiones tomadas en el seno de las organizaciones, siguiendo un comportamiento, a veces «acomodaticio» frente al «analítico-racional» (Young et al.,
1991, p. 407). En este sentido, el modelo estratégico
Figura 3.1. Factores que afectan a la decisión sobre las operaciones en el exterior
FACTORES EXTERNOS
Factores del
mercado del
país objetivo
Factores
ambientales del
país objetivo
Factores de
producción del
país objetivo
SELECCIÓN DEL MODO
DE ENTRADA
Factores del
producto de la
empresa
Factores de recursos
y dedicación de la
empresa
FACTORES INTERNOS
Fuente: Root, 1987.
20
Factores del
país de origen
Crisis y comportamiento exportador de la empresa: estímulo para el aprovechamiento de una oportunidad
II. Estado del conocimiento
persigue mantener un equilibrio entre los factores externos e internos a la organización, escapando de una concepción determinista, y admitiendo la existencia de una
especie de diálogo continuo entre la organización y su
entorno (Alonso, 1993, p. 229). En definitiva, subraya
la continua interacción entre los cuatro vértices clásicos
del análisis DAFO, esto es, entre las oportunidades y
amenazas que el proceso de internacionalización implica y las fortalezas y debilidades que la empresa posee
ante el mismo.
El modelo estratégico plantea, pues, un análisis basado en dos dimensiones, una externa y otra interna. Un
modelo de este tipo es el propuesto por Root (1987,
p. 160 y ss.), quien diferencia seis elementos clave,
cuatro de carácter externo —factores del país objetivo, factores ambientales del país objetivo, factores de
producción del país objetivo y factores del país de origen— y dos de índole interna —factores de producto
y de recursos/dedicación de la empresa (figura 3.1)—.
No obstante el enfoque estratégico pone un mayor énfa-
sis en los aspectos internos, cuya comprensión puede
ser de utilidad para orientar la acción de los directivos.
La gran mayoría de los trabajos e investigaciones realizadas desde esta perspectiva son coherentes con el
modelo propuesto por Aaby y Slater (1989), representado en la figura 3.2, el cual distingue entre variables ambientales, características de la empresa, competencias,
estrategia y rendimiento. Así Chetty y Hamilton (1993)
tras analizar el perfil de 111 trabajos sobre rendimiento
de actividades exportadoras, confirman la solidez del
modelo de Aaby y Slater.
Llegar a ser una empresa internacional constituye una
tarea enormemente compleja. Supone una transformación que afecta a la propia estructura de la organización,
y como tal, implica tomar y desarrollar un amplio conjunto de decisiones y actividades, mediante el empleo
de una gran cantidad de recursos físicos, financieros
y de conocimientos, en un ambiente dominado por la
incertidumbre y el riesgo.
Figura 3.2. Factores determinantes del comportamiento exterior de la empresa
Influencia interna
Competencias
de la empresa
ESTRATEGIA
Influencia externa
(Entorno)
RENDIMIENTO
Características
de la empresa
Fuente: Aaby y Slater, 1989.
21
Factoría de Ideas
Centro de Estudios Andaluces
Por esta razón, la internacionalización se entiende habitualmente como un proceso, en el que el tiempo juega un papel fundamental. La ampliación del panorama
competitivo geográfico de una organización fuera de
sus fronteras nacionales consume necesariamente un
intervalo temporal más o menos elevado. El tiempo es,
pues, una variable esencial para comprender la expansión internacional de las empresas.
A partir de la segunda mitad de los años setenta, surgen, paralelamente, dos enfoques, que comparten tanto
su idea fundamental como la forma en que es abordada
(Andersen, 1993, p. 210). Tanto es así que pueden englobarse hoy día en una teoría secuencial del proceso
de internacionalización de la empresa que integraría a
ambos. Estos son, el modelo de Uppsala (M-U) y el Modelo de Innovación (M-I).
3.3. El Modelo de Uppsala
A comienzos de los años setenta, un conjunto de investigadores nórdicos (cuyo eje principal estaba localizado en la Universidad sueca de Uppsala), centraron su
interés en el análisis del comportamiento internacional
de sus empresas. Estos primeros trabajos (documentos internos, tesis doctorales, ponencias y comunicaciones, en su mayoría), propiciaron la aparición de los
primeros artículos en revistas internacionales por parte
de Johanson y Wiedershein-Paul (1975) y Johanson y
Vahlne (1977), que constituyen la base de la mayor parte de los trabajos posteriores de esta escuela nórdica.
Dichos estudios recogen las principales conclusiones
22
extraídas en una investigación sobre el comportamiento
exterior de una muestra de empresas suecas.
La idea esencial consiste en que las empresas se desarrollan, en primer lugar, en su propia nación de origen, siendo la internacionalización consecuencia de
una serie de decisiones incrementales (Johanson y
Wiedershein-Paul, 1975, p. 306). Estas decisiones se
encuentran limitadas por dos factores: la información y
los recursos. Es decir, los principales obstáculos para
ampliar el panorama geográfico provienen de la carencia de información (lo que genera incertidumbre) y la escasez de recursos para afrontar el proceso. Johanson
y Wiedershein-Paul (1975, p. 307) consideran que es
posible dividir el proceso de internacionalización en cuatro etapas claramente diferenciadas, las cuales difieren,
jerárquicamente, en cuanto al compromiso de recursos
y a la necesidad que requieren de conocimientos y experiencia del mercado exterior.
• Actividades no regulares de exportación: .la empresa
no compromete recursos en sus actividades exteriores a la vez que no existe un canal de información
regular entre la empresa y dichos mercados.
• Exportación vía representantes independientes: la
empresa dispone de un canal regular para obtener
información de los mercados exteriores, siendo el
compromiso de recursos mayor que en el caso anterior.
• Establecimiento de subsidiarias de venta en el exterior: implica tener un canal de información controlado
permitiendo a la empresa obtener experiencia propia
de su actuación exterior. El compromiso sigue creciendo y con él la irreversibilidad de las decisiones.
Crisis y comportamiento exportador de la empresa: estímulo para el aprovechamiento de una oportunidad
II. Estado del conocimiento
• Unidades de producción exteriores: el compromiso
internacional alcanza, ahora, su punto más alto, y
con él, la posibilidad de adquirir experiencia en la realización de actividades en la nación correspondiente.
Esta secuencia de fases constituye lo que se denomina
cadena de establecimiento, la cual constituye, según los
mismos autores, una simplificación realizada con fines
clarificadores. La relevancia de las cuatro etapas definidas se deriva de dos aspectos diferentes. El primero es
que cada una de ellas supone un nivel diferente de implicación o compromiso internacional para la empresa.
El segundo es que se encuentran relacionadas con las
personas dentro de la organización, aspecto que consideran esencial (Johanson y Wiedershein-Paul, 1975, p.
307). El estudio de Johanson y Wiedershein-Paul (1975)
se basó en un análisis detallado de la cadena de establecimiento seguida por cuatro compañías suecas con
una larga tradición internacional.
A los ya mencionados trabajos basados en una muestra de empresas suecas, se añaden otros realizados
para empresas de Finlandia por parte de Luostarinen
(1980), Larimo (1991) y Korhonen, Luostarinen y Welch
(1996). El estudio del primero de ellos, realizado sobre tres cuartas partes de las compañías finlandesas
con operaciones internacionales, apoyaba claramente
el modelo evolucionista propuesto por los autores suecos, tanto en el modo como en los productos lanzados
al exterior.
El análisis posterior de Larimo apoyó las conclusiones
anteriores, si bien con una intensidad algo menos acusada. A similares resultados han llegado otros trabajos
realizados para muestras de diferentes países nórdicos,
como es el caso del realizado por Juul y Walters (1987)
sobre empresas noruegas. Fuera de los países nórdicos otros trabajos han seguido apoyando el modelo de
Uppsala, como son el realizado por Wiedersheim-Paul,
Olson y Welch (1978) sobre empresas australianas o
por Bilkey y Tesar (1977) para empresas norteamericanas.
Información y recursos afectan a la forma de tomar las
decisiones secuenciales a las que hemos hecho referencia. En concreto inciden en la selección de los países
donde la organización decide penetrar en primer lugar,
de los productos y actividades que van a ser transferidas al exterior y en el modo en que va a materializarse
el incremento de su ámbito (exportaciones, filiales de
venta, licencias, joint ventures, adquisiciones, etc.).
En efecto, las carencias de información y recursos generan incertidumbre, la cual impulsa a las empresas a
dosificar el riesgo que soportan en cada decisión. En
consecuencia, las empresas tenderán, en sus primeras
salidas al exterior, a escoger aquellos mercados geográficos que supongan una menor dosis de incertidumbre, o lo que es lo mismo, aquellos sobre los que dispongan de un mayor volumen de información.
Se trata de excluir del proceso de entrada en un nuevo mercado, ya de por sí complejo, todo elemento que
pueda suponer una fuente de ambigüedad, desconocimiento, de riesgo, en definitiva. Las empresas con escasa experiencia internacional preferirán salir a países
que perciban más parecidos a su propio mercado local.
Esta percepción dependerá de un vasto bloque de elementos como el idioma, los hábitos de mercado, los
sistemas educativos, el clima de mercado, el marco
institucional, el nivel de desarrollo, etc. Todos estos elementos pueden agruparse en un único concepto deno-
23
Factoría de Ideas
Centro de Estudios Andaluces
minado distancia psicológica, que puede definirse como
«aquellos factores que cohiben o dificultan los flujos de
información entre empresas y mercados» (Johanson y
Wiedershein-Paul, 1975, p. 307).
Normalmente la distancia psicológica se encuentra relacionada con la distancia física, aunque existen numerosas excepciones. Países como Cuba y los Estados
Unidos presentan una corta distancia física y una larga
distancia psicológica. El caso contrario se da entre muchos de los países de la Commonwealth, como Gran
Bretaña y Australia, por citar un caso, o entre España y
los países hispanoamericanos. Igualmente, la complejidad de las tareas desarrolladas fuera de las fronteras
nacionales sigue una trayectoria creciente.
Diversos estudios han constatado como las empresas
comienzan transfiriendo al exterior sus tareas más simples, o al menos, las más dominadas o controladas
(Chang, 1995; Li, 1994). En concreto, las organizaciones comienzan vendiendo sus productos estrella, aquellos sobre los que tiene un mayor conocimiento en su
propio mercado doméstico. Con éstos la incertidumbre
se limita al mercado. Una vez reducida ésta, la compañía incorpora una mayor gama de productos, servicios
y tareas.
Por último, la dimensión temporal afecta al modo de
acceso a los nuevos mercados, es decir, al grado de
control que la empresa desea mantener sobre sus operaciones exteriores y por consiguiente, al modelo de
organización escogido. En este sentido, el elemento
central lo conforma el compromiso internacional de la
empresa. A medida que la organización incrementa su
implicación en sus actividades internacionales, las decisiones pierden gran parte de su carácter reversible,
24
aumentando el riesgo de los crecientes recursos comprometidos.
Cuando esto ocurre, el deseo de control de las tareas aumenta, nuevamente con objeto de aminorar la
incertidumbre. Por ello, el proceso conduce a formas
organizativas que incorporan un mayor control de las
operaciones exteriores de la empresa. En las primeras
etapas, la organización confía la venta de sus productos a agentes externos, mientras que en las últimas se
interiorizan las actividades de venta (en un primer nivel)
y de producción (en un segundo), incrementando sus
posibilidades de control.
Profundizando algo más en el modelo propuesto por
los profesores de la Universidad de Uppsala, y en relación con los obstáculos que dificultan el proceso de expansión internacional de una organización, Johanson y
Wiedersheim-Paul (1975) subrayan, como factores que
ejercen una mayor influencia en el compromiso internacional de la empresa, el conocimiento y el compromiso
de mercado. El compromiso del mercado está, a su
vez, compuesto por otros dos elementos, el montante
de recursos comprometidos y el grado de compromiso.
El primero recoge la cuantía de las inversiones realizadas en las actividades de la empresa (personal, activos,
know-how, etc.), mientras que el segundo viene dado
por el grado de irreversibilidad de dicha inversión, o lo
que es lo mismo, por la dificultad de transferir dichos
recursos hacia otra localización (Andersen, 1993, p.
211). Respecto al conocimiento del mercado, éste incluye tanto un conocimiento genérico como específico.
Crisis y comportamiento exportador de la empresa: estímulo para el aprovechamiento de una oportunidad
II. Estado del conocimiento
Este último se adquiere mediante el funcionamiento de
la empresa en el mercado, esto es, mediante la experiencia directa, mientras que el primero es un conocimiento transferible de unos mercados a otros sin excesiva dificultad. Compromiso y conocimiento parecen
estar claramente relacionados. Mientras mayor sea el
conocimiento que se dispone sobre un mercado más
fácil es valorar los recursos y mayor será, por tanto, el
compromiso de la organización.
Con dicha representación pretenden mostrar el carácter
incremental del proceso, de forma que el compromiso y
el conocimiento de mercado proporcionan a la empresa
las condiciones para dar pequeños pasos en su salida al
exterior. Estas primeras actuaciones generan una experiencia fundamental que permite desarrollar sus conocimientos y compromisos previos, posibilitando nuevas
incursiones.
Es, como se observa, un proceso iterativo, en espiral,
cuyo resultado no es otro que una ampliación paulatina
del panorama geográfico de la organización (Alonso,
1994). No obstante existen tres excepciones al proceso descrito. En primer lugar, en el caso de aquellas empresas que disponen de un gran volumen de recursos
ociosos, que perciben, por tanto, una menor cantidad
de riesgo derivado de su compromiso internacional.
En segundo término, cuando la empresa se dirige a un
mercado totalmente estable y homogéneo, esto es,
cuando la distancia psicológica es prácticamente nula.
En este caso, la experiencia de la organización en su
mercado relevante —generalmente su mercado doméstico—, es fácilmente transferible al nuevo mercado. Por
último, una tercera excepción consiste en el caso de
que la organización disponga de una gran experiencia
acumulada en mercados similares, las cuales pueden
ser generalizadas para el nuevo mercado (Johanson y
Vahlne, 1990, p. 12).
Las etapas expuestas por Johanson y Wiedershein-Paul
(1975) se refieren a la penetración en el mercado de un
mismo país de destino. Esto es, se trata del modo de
acceso a un mercado específico. La secuencia descrita
constituye la cadena de establecimiento dentro de un
país concreto, y supone un primer aspecto relativo a
la operatividad del modelo de Uppsala. El segundo lo
conforma el establecimiento en nuevos países, comportamiento que viene determinado por el concepto de
distancia psicológica que hemos visto.
3.4. El Modelo de Innovación
Paralelamente al desarrollo de la escuela nórdica de
Uppsala, surge otra corriente cuya tesis fundamental
consiste en considerar la internacionalización como un
proceso de innovación empresarial (Lim, Sharkey y Kim,
1991). En este sentido, los primeros modelos se asentaron sobre la base del modelo secuencial de adopción
de las innovaciones propuesto por Rogers (1962). Todos coinciden en establecer un modelo secuencial, por
etapas, donde a medida que se avanza de una a otra
fase, se fortalece el compromiso internacional de la organización.
Las principales diferencias radican en el número de fases definidas por cada autor así como en la visión que
ofrecen respecto al comienzo del proceso. Mientras que
Bilkey y Tesar (1977) y Czinkota (1982) consideran que
25
Factoría de Ideas
Centro de Estudios Andaluces
la empresa no muestra interés en exportar en las primeras etapas, Cavusgil (1980) y Reid (1981) entienden
que es la propia organización la que impulsa el arranque
del proceso expansivo hacia el exterior. Los primeros
consideran que el proceso comienza desde el exterior,
de fuera a dentro, frente a los segundos, quienes los
describen como un proceso de dentro a fuera (Andersen, 1993, p. 212).
No obstante, lo menos relevante del modelo de innovación es la delimitación exacta de cuáles son las etapas por las que ha de transcurrir la empresa en su proceso de internacionalización. De hecho, y a raíz de la
aparición de investigaciones empíricas con resultados
contradictorios al respecto (Benito y Grisprud, 1992),
el modelo ha sido revisado, orientando sus planteamientos hacia una mayor flexibilidad.
Esta modificación se concentra en torno al concepto
de trayectoria o senda de internacionalización (Alonso,
1993, p. 219). Se sigue considerando válida la idea de
un proceso secuencial, compuesto por diversas etapas
consecutivas, sin embargo, se renuncia en parte a la
aspiración rígida y prescriptiva del modelo, prefiriendo
su utilización con fines descriptivos. Además, se acepta
la posibilidad de que las empresas puedan seguir procesos de internacionalización distintos, manteniendo, eso
sí, determinados patrones en cuanto a un incremento
gradual de su compromiso internacional, información
sobre los mercados, necesidad de control y aceptación
del riesgo. La idea básica de concebir la internacionalización como un proceso de aprendizaje sigue intacta
(Barkema, Bell y Penning, 1996).
La figura 3.3 refleja esta versión actualizada del modelo de innovación. Dicho modelo, propuesto por Root
26
(1987), sigue considerando como variables esenciales el
compromiso de los recursos, el riesgo, así como el nivel
de control que implica cada una de las formas posibles
de conformar las actividades de expansión exterior.
En la figura pueden apreciarse tres sendas de internacionalización (Root, 1987):
• Trayectoria exportadora: consiste en emplear únicamente las exportaciones como vía de acceso a
los mercados exteriores. A medida que aumenta el
compromiso internacional de la empresa, gracias a la
experiencia acumulada, las exportaciones se hacen
más sistemáticas, alcanzando un mayor peso dentro de sus ventas totales. Cuando la implicación es
elevada la empresa opta por la creación de redes
propias, generalmente, mediante filiales de venta (lo
que implica un cierto nivel de inversión directa en el
exterior).
• Desplazamiento de capacidades productivas: consiste en el traslado paulatino de ciertos activos, plantas
productivas y funciones al exterior. Esta trayectoria
va desde la mera instalación de una planta en el exterior hasta la creación de filiales de producción, pasando por las diversas formas de empresas mixtas,
alianzas, etc.
• Cesión de la ventaja: consiste en confiar la explotación de las ventajas competitivas de la empresa a
agentes externos a la misma. Entre las posibles alternativas se encuentran los acuerdos establecidos
en forma de licencia, franquicia, derechos de explotación de una patente, etc. —fórmulas que entrañan
diferentes niveles de compromiso internacional, de
recursos, y de riesgo—.
Crisis y comportamiento exportador de la empresa: estímulo para el aprovechamiento de una oportunidad
II. Estado del conocimiento
Figura 3.3. El modelo de Innovación: trayectorias de internacionalización
Filiales de
venta
Filiales de
producción
Licencias y franquicias
Control y
flexibilidad
Exportaciones
Compromiso de recursos y riesgo
Fuente: Root, 1987.
Como hemos apuntado esta corriente entiende la internacionalización como un proceso de carácter innovador
(en un sentido amplio), por cuanto que supone la toma
de decisiones sobre nuevos objetivos, estrategias, actividades, etc. por parte de la organización.
Las razones por las que es posible asimilar los procesos
de internacionalización e innovación pueden resumirse
en las siguientes (Alonso, 1993, pp. 217-221).
• La internacionalización constituye una decisión creadora para la organización, la cual se desarrolla dentro
de los límites impuestos tanto por parte del entorno
como por sus propias capacidades internas. Se trata
de un proceso en el que la empresa juega un papel
claramente activo, y por tanto, desarrollado por una
serie de decisiones deliberadas. No se trata de un
proceso espontáneo ni fortuito. Se origine el proceso
por una actuación consciente de la organización o
arrastrada por un entorno favorable, su continuidad
requiere una actuación volitiva de la empresa.
• Las decisiones se toman en un ambiente de incertidumbre. No se conocen con precisión las consecuencias
de las decisiones y las actuaciones realizadas. Existen
múltiples factores del entorno que son en gran medida desconocidos para la organización y que quedan
por tanto, fuera de su ámbito de control (Brouthers,
1995). Como hemos ya apuntado, la experiencia internacional de la empresa desempeña un papel esencial
a la hora de reducir los niveles de incertidumbre asociados a cualquier decisión del proceso de internacionalización.
27
Factoría de Ideas
Centro de Estudios Andaluces
• Como consecuencia del punto anterior, el proceso de
internacionalización se configura como un proceso
dinámico y acumulativo. Diversos autores han argumentado que el principal mecanismo para adquirir las
capacidades necesarias para competir en los mercados internacionales es la propia experiencia de la
organización (Li, 1994; Yu, 1990; Chang, 1995). El
proceso de internacionalización constituye un proceso de aprendizaje continuo para la empresa, mediante la acumulación de experiencias (Denis y Depelteau,
1985; Barkema, Bell y Pennings, 1996).
• Dado este carácter acumulativo, cualquier decisión
del proceso se encuentra condicionada por aquellas
que han sido tomadas previamente, al mismo tiempo
que condiciona las que se tomarán en el futuro por
la organización. Las decisiones son en gran medida
irreversibles (Bell y Campa, 1992). Puede hablarse
por tanto de trayectorias de internacionalización, entendidas como un conjunto de decisiones incrementales y coherentes sobre el proceso de expansión
internacional de la empresa.
• El proceso de internacionalización presenta rasgos
específicos para cada organización. No existe una
senda óptima por la que han de transcurrir todas las
empresas. Cada proceso tiene sus particularidades.
Como hemos visto existen diferentes posibilidades
a la hora de configurar las etapas del proceso de internacionalización de una organización determinada.
Esta idea abre las puertas a una visión voluntarista
del proceso de internacionalización. Éste se configura como un constante esfuerzo de aprendizaje por
parte de la organización en un continuo diálogo entre
las condiciones del entorno, las capacidades organizativas, y las experiencias pasadas.
28
Ya apuntábamos, al comienzo de este apartado segundo, que los dos enfoques descritos son hoy considerados en la literatura como una única teoría. Creemos
que los modelos de Uppsala y de Innovación tienen más
puntos de convergencia que de divergencia. En realidad
las diferencias entre ambos enfoques se centran en escasos matices. Vamos, pues, a identificar cuáles son
estas divergencias y cuáles las coincidencias. Estas últimas nos permitirán agrupar ambas perspectivas en una
sola teoría secuencial, delimitando, sintéticamente, sus
principales proposiciones.
Respecto a las diferencias, podemos destacar las siguientes. En primer lugar, mientras el modelo nórdico
rehuye ofrecer una explicación sobre el punto de partida
del proceso de internacionalización, éste sí es abordado por el de innovación, si bien con escaso éxito en los
primeros trabajos.
Según dicho enfoque, existen dos posibles arranques
del proceso, uno exógeno (la aparición de pedidos por
parte de clientes extranjeros), y otro endógeno (derivado de la propensión innovadora de la empresa, implicando una actuación consciente y activa por su parte).
Por otro lado, el enfoque de innovación ha pretendido,
más insistentemente que el de Uppsala, identificar las
fases concretas por las que ha de transcurrir la empresa en su proceso de internacionalización. Esta búsqueda, rígida en los primeros momentos, ha permitido desarrollar el concepto de senda de internacionalización
citado más arriba.
Los investigadores nórdicos han considerado el proceso como una evolución de naturaleza fundamentalmente
continua, frente a los de innovación, que lo consideran
Crisis y comportamiento exportador de la empresa: estímulo para el aprovechamiento de una oportunidad
II. Estado del conocimiento
esencialmente discontinuo. Por último, el concepto clave para el modelo de Uppsala es el de compromiso internacional, mientras que para el de innovación lo es el
de aprendizaje, conceptos que ambos enfoques, como
hemos podido observar, consideran estrechamente relacionados.
Son los aspectos comunes los que nos van a permitir
unificar ambas corrientes, pudiendo hablar de una única
teoría secuencial y no de dos.
3.5. El papel de los estímulos a la
exportación
En el estudio del comportamiento exportador de las empresas, el análisis de los factores que estimulan o motivan la decisión de iniciar o de continuar las operaciones
en los mercados exteriores constituye uno de los aspectos más importantes (Katsikeas, 1995; Leonidou,
1995b; Steward y McAuley, 1999). Esta importancia
se explica porque se considera que los tipos y la naturaleza de los estímulos influyen en el comportamiento
exportador de las empresas (Leonidou, 1995b).
Se ha afirmado que los estímulos a la exportación se
encuentran asociados con diversos modelos e idiosincrasias de comportamientos de exportación (Morgan y
Katsikeas, 1997a); que los exportadores más agresivos
y de mayor éxito están influidos por estímulos más positivos —más proactivos— (Tzokas et al., 2000; Suárez
y Araujo, 2000); que diferentes tipos de motivadores de
la decisión de exportar reflejan modelos diferentes de
comportamiento exportador (Katsikeas, 1995); que el
estímulo inicial para implicarse en la exportación tiene
consecuencias posteriores importantes (Samiee et al.,
1993); o que la naturaleza de los estímulos afecta al
proceso de internacionalización seguido por la empresa
(Steward y McAuley, 1999).
Esta importancia se ha traducido en una amplia literatura que, desde los años setenta, ha tratado de abordar
esta cuestión (Katsikeas y Piercy, 1993; véase Leonidou, 1995b, para una extensa revisión), centrándose
de manera especial en la decisión de comenzar las actividades exportadoras (Leonidou, 1995a; Katsikeas,
1995) y en el examen de los exportadores (Morgan y
Katsikeas, 1997a), fundamentalmente pequeñas y medianas empresas.
A pesar de la relevancia que se reconoce al tema de
los estímulos a la exportación, esta corriente de investigación todavía se califica de poco desarrollada, con
estudios escasos, aislados y fragmentados (Leonidou,
1995a), que no han permitido avanzar mucho en términos de conocimiento del fenómeno (Julien et al., 1997).
Como ha puesto de manifiesto la revisión de Leonidou
(1995b), la investigación aún carece de fundamentos
conceptuales completos, ofreciendo una mayoría de
estudios de naturaleza descriptiva y exploratoria, con
una cierta tendencia a repetir estudios ya hechos, lo
que ha provocado que la cuestión de investigación se
encuentre todavía en las etapas de identificación y conceptualización.
Los estímulos a la exportación son todos aquellos factores que influencian la decisión de una empresa para
iniciar, desarrollar o sostener las operaciones exportadoras (Leonidou, 1995b). Como se puede imaginar,
estos factores son muy numerosos y de naturaleza di-
29
Factoría de Ideas
Centro de Estudios Andaluces
versa. Los sucesivos estudios han ido señalando nuevos estímulos y ampliando el conjunto de factores que
motivan las decisiones relacionadas con el proceso de
internacionalización.
En su extensa revisión de la literatura, Leonidou (1995b)
llevó a cabo una labor de integración de las diferentes listas o propuestas de estímulos e identificó 24 factores motivadores, entre los que se incluían, a efectos meramente
ilustrativos, la ‘capacidad de producción no utilizada’, la ‘recepción de pedidos del exterior no solicitados’ o la ‘necesidad de compensar ventas en productos estacionales’.
Czinkota y Johnston (1981) diferenciaron entre motivaciones proactivas y reactivas para exportar. Los estímulos proactivos se manifiestan en el comportamiento
agresivo y en la búsqueda deliberada de oportunidades
de exportación. Los motivos reactivos están relacionados con la respuesta de la empresa a las condiciones
cambiantes y reflejan una actitud pasiva en la búsqueda
de las oportunidades en los mercados exteriores, conduciendo eventualmente a una implicación fortuita o accidental en la exportación (Morgan y Katsikeas, 1997a).
Tzokas et al. (2000) califican a los primeros como sistemáticos y a los segundos como no sistemáticos.
Entre los factores proactivos es posible enumerar el
aprovechamiento de economías de escala gracias a la
exportación, la producción de bienes con características
únicas o la identificación de mejores oportunidades en
el exterior. Estímulos reactivos serían la acumulación de
inventarios no vendidos en los mercados domésticos, la
disponibilidad de capacidad de producción no utilizada,
la recepción de pedidos del exterior no solicitados o
una intensa competencia en el mercado local. La distinción de los estímulos según su naturaleza proactiva o
30
reactiva tiene gran importancia desde el punto de vista
del comportamiento exportador de las empresas.
Se afirma que las empresas motivadas principalmente
por estímulos proactivos tienen una mayor implicación
en las operaciones exteriores, un compromiso más firme con la estrategia de internacionalización y más elevadas probabilidades de éxito en las actividades de exportación (Samiee et al., 1993; Suárez y Araujo, 2000;
Steward y McAuley, 1999; Tzokas et al., 2000).
Albaum et al. (1989) proponen una clasificación de los
estímulos en la que combinan los dos criterios apuntados, dando lugar a cuatro categorías de factores
motivadores de las decisiones de exportación: proactivo-interno, proactivo-externo, reactivo-interno y reactivo-externo. Estos autores enumeraron los estímulos
que se incluirían en cada uno de los grupos, lo que ha
facilitado la investigación posterior sobre posibles diferencias entre motivos a la exportación según la naturaleza y el origen de los mismos (Leonidou, 1995a,
1995b; Morgan y Katsikeas, 1997a).
Durante los últimos años algunos autores han intentado encontrar y establecer taxonomías de estímulos a
la exportación mediante la aplicación de técnicas estadísticas de reducción de datos, principalmente análisis
factorial, a las respuestas de las empresas acerca de
la importancia e intensidad con la que los diferentes
motivos habían influido en las decisiones de exportación
(Katsikeas y Piercy, 1993; Katsikeas, 1995; Morgan y
Katsikeas, 1997a; Tzokas et al., 2000).
La identificación de una serie de factores que explicaban un alto porcentaje de la variabilidad de los datos
permitía afirmar que la estructura subyacente de moti-
Crisis y comportamiento exportador de la empresa: estímulo para el aprovechamiento de una oportunidad
II. Estado del conocimiento
vos para exportar parece ser más compleja que los esquemas de clasificación desarrollados en la literatura,
como la dicotomía push-pull y otras similares (Katsikeas
y Piercy, 1993). Como señalan estos mismos autores,
los resultados del análisis factorial confirman la importancia de un concepto multiestímulo que conduce a la
decisión de exportación.
No obstante, las conclusiones de estos estudios deben ser
matizadas mediante dos comentarios u observaciones. En
primer lugar, el examen de los estímulos, que se incluye en
cada uno de los factores identificados, permite comprobar
que cada factor tienen una naturaleza claramente proactiva
o reactiva: no se combinan motivos reactivos y proactivos
a la hora de configurar los factores. Este resultado parece
demostrar la existencia de esa tipología subyacente en los
estímulos a la exportación, si bien es posible identificar
factores proactivos y reactivos de diferente naturaleza que
dan lugar a los correspondientes factores. Es conveniente
resaltar que la agrupación en factores no se produce en
función del origen interno o externo de los estímulos; en
la mayoría de los factores se encuentran y combinan motivos internos y externos.
En segundo lugar, aunque existen muchos estímulos
que pueden afectar a la decisión de iniciar o continuar
con las operaciones de exportación, como ponen de
manifiesto estos estudios multivariantes, la mayoría de
investigaciones muestra que estos factores motivadores cambian en cada etapa del proceso de internacionalización y que en cada fase la decisión de comenzar o
continuar viene determinada fundamentalmente por uno
o dos estímulos (Leonidou, 1995b).
Esta diferencia de resultados se explica por el proceso de influencia de los estímulos y otras variables en
la toma de decisiones. Son muchos los estímulos potenciales que pueden afectar la decisión de una persona; de ellos el decisor sólo percibe algunos como
importantes a la hora de su elección; pero, finalmente,
la decisión viene motivada por un reducido número de
factores determinantes (uno o dos). Los resultados de
los estudios que emplean técnicas multivariantes parecen confirmar esta conclusión: desde la óptica de los
propios encuestados la importancia varía considerablemente entre los estímulos, con algunos factores —relativamente pocos— claramente predominando sobre
los demás (Katsikeas y Piercy, 1993; Katsikeas, 1995;
Crick y Chaudhry, 1997).
Las investigaciones también han puesto de manifiesto
que la importancia de los estímulos varía según la decisión estudiada —iniciación o continuación de las exportaciones— (Katsikeas y Piercy, 1993) y el tipo o situación de la empresa que está siendo analizada. Así, se ha
encontrado que los no exportadores tienen una mayor
propensión a citar estímulos proactivos como factores
motivadores de la decisión de exportar, mostrando de
esta forma una visión más idealista de los estímulos
que los exportadores (Leonidou, 1995b). También se
ha comprobado que a largo plazo, a medida que avanzan en el proceso de internacionalización, las empresas tienden a desarrollar de forma creciente actitudes y
comportamientos proactivos (Julien et al., 1997).
En consecuencia, es posible afirmar, con apoyo empírico, que los estímulos reactivos son críticos en la etapa de iniciación y su importancia disminuye a medida
que aumenta la experiencia exportadora (Katsikeas y
Piercy, 1993). Igualmente, los exportadores regulares
y más consolidados mencionan estímulos más proactivos para continuar las operaciones internacionales que
31
Factoría de Ideas
Centro de Estudios Andaluces
los exportadores ocasionales (Katsikeas, 1995). Estos
comentarios son relevantes a la hora de abordar una
investigación sobre los estímulos a la exportación, pues
se ha de tener en cuenta la situación específica de las
empresas analizadas (exportadores regulares o esporádicos, no exportadores con intención o no de exportar,
antiguos exportadores,...).
3.5. Conclusiones del capítulo
• Diversas enfoques teóricos han tratado de explicar el
proceso de internacionalización de la empresa, entre
los que caben destacar la visión estratégica y el enfoque secuencial, desarrollado simultáneamente a través
de la escuela de Uppsala y la escuela de innovación.
• En el modelo estratégico se persigue mantener un
equilibrio entre los factores externos e internos a la
organización, escapando de una concepción determinista, y admitiendo la existencia de una especie de
diálogo continuo entre la organización y su entorno.
• La idea esencial del modelo de Uppsala consiste en que
las empresas se desarrollan, en primer lugar, en su propia nación de origen, siendo la internacionalización consecuencia de una serie de decisiones incrementales.
• Estas decisiones se encuentran limitadas por dos
factores: la información y los recursos. Es decir,
los principales obstáculos para ampliar el panorama
geográfico provienen de la carencia de información
(lo que genera incertidumbre) y la escasez de recursos para afrontar el proceso.
32
• Paralelamente al desarrollo de la escuela nórdica de
Uppsala, surge otra corriente cuya tesis fundamental
consiste en considerar la internacionalización como
un proceso de innovación empresarial.
• El enfoque de innovación ha pretendido, más insistentemente que el de Uppsala, identificar las fases concretas por las que ha de transcurrir la empresa en su
proceso de internacionalización. Esta búsqueda, rígida
en los primeros momentos, ha permitido desarrollar el
concepto de trayectoria de internacionalización.
• Los estímulos a la exportación pueden tener distinta
naturaleza. Destacan dos tipos, los estímulos proactivos y los estímulos reactivos.
• Entre los factores proactivos es posible enumerar el
aprovechamiento de economías de escala gracias a
la exportación, la producción de bienes con características únicas o la identificación de mejores oportunidades en el exterior. Estímulos reactivos serían la
acumulación de inventarios no vendidos en los mercados domésticos, la disponibilidad de capacidad de
producción no utilizada, la recepción de pedidos del
exterior no solicitados o una intensa competencia en
el mercado local.
• La importancia de los estímulos varía según la decisión estudiada —iniciación o continuación de las exportaciones— y del tipo de empresa (exportadores
regulares o esporádicos).
4. Los mercados exteriores como
oportunidad
4.1. Del concepto de «nuevo
negocio» al de «oportunidad»
La capacidad emprendedora, el emprendedurismo, así
como otros términos relacionados, todos ellos derivados del vocablo anglosajón entrepreneurship, son conceptos difíciles de delimitar y definir (Busenitz et al.,
2003; Phan, 2003; Dess et al., 2003). Esta dificultad es
quizás uno de los principales obstáculos para el desarrollo de un marco conceptual que permita el avance de
este campo de estudio (Shane y Venkataraman, 2000).
Pocos discuten la necesidad de comprender mejor la
capacidad emprendedora empresarial, sin embargo,
dicho campo de estudio se manifiesta especialmente
complejo y escurridizo, ya que en el mismo concurren
diversos fenómenos diferentes.
El término inglés entrepreneurship es difícil de traducir de modo
preciso, pudiéndose encontrar, en la literatura, muy diversas
traducciones al castellano e incluso autores que prefieren emplear el vocablo inglés, para evitar traducciones incorrectas.
No es nuestra intención participar en un debate terminológico.
No obstante, somos partidarios de utilizar como traducción
de entrepreneurship la expresión «capacidad emprendedora»,
como así se hará a partir de ahora.
Venkataraman (1997), por ejemplo, señala que el análisis de la capacidad emprendedora implica la conexión
entre dos fenómenos: la presencia de oportunidades
lucrativas y la presencia de individuos emprendedores.
Igualmente, numerosos autores han propuesto tipologías diversas para describir posibles perspectivas sobre la capacidad emprendedora de la empresa (Webster, 1977; Cooper y Dunkelberg, 1986), en función de
diferentes factores relacionados con el individuo, con la
organización o con su entorno.
A lo largo de los últimos años, el análisis de la capacidad
emprendedora ha experimentado una clara evolución en
cuanto a su delimitación. En pocas palabras podemos
afirmar que el concepto que conforma el núcleo sobre
el que gira el concepto de capacidad emprendedora ha
cambiado. Mientras que tradicionalmente giraba alrededor de la idea de «nuevo negocio» o «nueva entrada»
(new entry), en la actualidad se entiende que la capacidad emprendedora se asienta sobre el concepto de
«oportunidad».
Así, Lumpkin y Dess (1996) afirmaban que la actividad
esencial de la capacidad emprendedora era el de nueva
entrada: entrada en nuevos productos-mercados; entrada en nuevos negocios, ya sea mediante la creación de
33
Factoría de Ideas
Centro de Estudios Andaluces
una nueva empresa o a través de empresas ya existentes, etc. Prueba de ello es la multitud de trabajos de
investigación desarrollados para identificar los factores
determinantes de la entrada en nuevos negocios y las
consecuencias de dichos procesos (Sandberg y Hofer,
1987; MacMillan et al., 1997).
Sin embargo, coincidiendo con el cambio de siglo, diversos autores sugieren la necesidad de modificar el
concepto esencial sobre el que orientar las investigaciones sobre la capacidad emprendedora de la empresa.
Destacan así dos trabajos publicados en el año 2000
(Shane y Venkataraman, 2000; Hitt et al., 2000).
El primero de estos trabajos recoge la sugerencia realizada tres años antes por uno de sus autores (Venkataraman, 1997), y define el campo de estudio sobre la
capacidad emprendedora como aquel que se dedica a
analizar cómo, por quien y con qué efectos son descubiertas, evaluadas y aprovechadas las oportunidades
para generar nuevos productos y servicios (Shane y
Venkataraman, 2000, p. 218). Según estos autores,
este campo de estudio engloba tres ámbitos de análisis
diferentes:
dedor de la identificación y aprovechamiento de oportunidades previamente no exploradas (p. 480). Así, según estos autores, la capacidad emprendedora de la
empresa implica aquellas actividades relacionadas con
la creación de nuevos recursos o de nuevas formas de
combinar recursos existentes para desarrollar y comercializar nuevos productos, entrar en nuevos mercados o
servir a clientes de forma diferente (Hitt et al., 2000).
Esta nueva perspectiva supone una modificación del
ámbito tradicional de análisis, habitualmente basado
en la idea de entrada en nuevos negocios o creación
de nuevas empresas. Como señalan Shane y Venkataraman (2000, p. 219), la capacidad emprendedora no
requiere, aunque puede incluir, la creación de nuevas
organizaciones. De este modo, cabe admitir comportamientos emprendedores en el seno de organizaciones
ya existentes (Amit et al., 1993).
El concepto de oportunidad constituye, por tanto, la
esencia o núcleo del análisis de la capacidad emprendedora, según estos nuevos planteamientos. A partir de
este concepto, el desarrollo de la investigación en este
campo se orienta en torno a tres cuestiones fundamentales (Shane y Venkataraman, 2000, p. 218):
1) el estudio de las fuentes de oportunidades;
2) el análisis de los procesos de evaluación y aprovechamiento de dichas oportunidades; y
3) la investigación del conjunto de individuos y organizaciones que descubren, evalúan y aprovechan dichas
oportunidades.
Por su parte, Hitt et al. (2000) definen igualmente el
campo de estudio de la capacidad emprendedora alre-
34
1. ¿Por qué, cuándo y cómo se originan las oportunidades para la creación de nuevos productos y servicios?
2. ¿Por qué, cuándo y cómo algunas personas (y no otras)
descubren y aprovechan dichas oportunidades?; y
3. ¿Por qué, cuándo y cómo pueden emplearse diferentes modos de comportamiento a la hora de aprovechar
las oportunidades de forma emprendedora?
Crisis y comportamiento exportador de la empresa: estímulo para el aprovechamiento de una oportunidad
II. Estado del conocimiento
4.2. La existencia de
oportunidades para emprender
Esta nueva concepción de la capacidad emprendedora,
basada en el concepto de oportunidad, obliga a hacer
una breve reflexión en torno a qué estamos entendiendo
por este último concepto.
En este sentido, el trabajo de Casson (1982) nos
permite aproximarnos al concepto de oportunidad.
Según Casson (1982), se entiende por oportunidad
aquellas situaciones en las que pueden introducirse o generarse nuevos bienes, servicios, materias
primas y métodos organizativos que pueden ser
vendidos a un precio superior al de sus costes de
producción.
La gran diferencia de esta concepción de oportunidad es el hecho de estar basada en algo nuevo,
no desarrollado con anterioridad. Esta oportunidad
puede apoyarse sobre un nuevo producto, sobre un
nuevo servicio, sobre nuevas materias primas, sobre
una nueva forma de combinar los elementos anteriores, etc.
Drucker (1985) propone la existencia de tres tipos de
oportunidades diferentes: (1) la creación de nueva información (por ejemplo, es el caso de las innovaciones tecnológicas); (2) la explotación de ineficiencias
del mercado derivadas de asimetrías de información
(es el caso del aprovechamiento de ciertas ventajas derivadas del tiempo y de la geografía); y (3) los
cambios en los costes y beneficios relativos de la utilización de recursos alternativos (por ejemplo, ante
cambios políticos, demográficos, etc.).
Este concepto de oportunidad se considera que existe objetivamente, con independencia de que su identificación o su percepción sí que sea una cuestión
subjetiva.
Las oportunidades para emprender existen porque
las personas tienen diferentes percepciones y creencias sobre el valor de los recursos y de su capacidad
potencial para ser transformados (Kirzner, 1997).
Estas diferencias en las creencias de los individuos
se deben a dos razones fundamentales.
La primera se deriva de la propia naturaleza de la
toma de decisiones. En la mayoría de las ocasiones,
los individuos adoptan decisiones basándose en información incompleta, de forma heurística, con dosis
más o menos elevadas de intuición. Este principio de
racionalidad limitada conduce a toma de decisiones
no siempre correctas, las cuales provocan que determinados recursos puedan tener precios inferiores
a los que podrían tener, o al empleo ineficiente de
estos recursos. Estos «errores» son fuente de oportunidades (Shane y Venkataraman, 2000).
La segunda razón se sustenta sobre la teoría clásica de Schumpeter (1934). Según Schumpeter,
la economía funciona en un estado constante de
desequilibrio, el cual permite que ciertos individuos
puedan obtener información antes que otros en relación con la disponibilidad de recursos y oportunidades de mercado. De nuevo, estas asimetrías de
información constituyen fuentes de oportunidades
para emprender.
35
Factoría de Ideas
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4.3. El descubrimiento de
oportunidades
Supuesta la existencia objetiva de oportunidades para
emprender, la posibilidad de que un individuo o una organización pueda obtener algún beneficio de ella pasa,
sin duda, por su capacidad para reconocerlas y descubrirlas. No todos los individuos y organizaciones son
capaces de identificar la existencia de una oportunidad.
Esta característica diferencia a los emprendedores y a
las empresas emprendedoras de los que no lo son.
Shane y Venkataraman (2000) sugieren que hay dos tipos de factores que influyen en la probabilidad de que
un individuo o una organización sea capaz de reconocer
o descubrir una determinada oportunidad: (1) la posesión de información previa; y (2) ciertas características
cognitivas necesarias para valorarla.
En relación con el primer aspecto, el reconocimiento
de oportunidades requiere la puesta en conexión de información previa con nueva información (Kaish y Gilard,
1987). Además, como se ha indicado anteriormente, la
información no se encuentra equitativamente distribuida
en la sociedad. Así, Becker y Murphy (1992) sugieren
que a la hora de identificar nuevas oportunidades se
necesita información más especializada frente a un tipo
de información más general.
Por otro lado, el reconocimiento de oportunidades no
consiste en un proceso racional en el que la información
es procesada y optimizada a través de ciertos cálculos
estructurados que permitan seleccionar una de entre un
conjunto de alternativas posibles (Baumol, 1993). Se
36
necesita identificar nuevos tipos de relaciones entre la
información preexistente y la nueva información.
Estudios desarrollados desde el campo cognitivo, han
puesto de manifiesto cómo los individuos difieren en su
capacidad para combinar conceptos e información en
los procesos de generación de ideas (Busenitz y Barney,
1996; Ward et al., 1997; Sarasvathy et al., 1998).
4.4. El aprovechamiento de las
oportunidades.
Finalmente, el descubrimiento de oportunidades es una
condición necesaria pero no suficiente para que se desarrolle el proceso emprendedor. Una vez reconocida
una oportunidad, el emprendedor debe decidir aprovecharla. Venkataraman (1997) propone que la decisión
de explotar una oportunidad y la capacidad para hacerlo
depende de una combinación entre la propia naturaleza
de la oportunidad y las características del individuo o la
organización.
Como se expuso más arriba, no todas las oportunidades son semejantes, y sus diferencias influyen sobre el
valor esperado que pueden generar. Es lógico pensar
que los emprendedores se sentirán más atraídos por
aquellas oportunidades con un mayor valor esperado.
Estas expectativas favorables pueden derivarse, por
ejemplo de una previsible demanda muy elevada, por
unos márgenes de explotación amplios, por encontrarse en las fases iniciales del ciclo de vida, por tener una
escasa rivalidad, etc.
Crisis y comportamiento exportador de la empresa: estímulo para el aprovechamiento de una oportunidad
II. Estado del conocimiento
No obstante, no todos los individuos u organizaciones
pueden decidir aprovechar una oportunidad aunque el
valor esperado por todos sea similar. La decisión de
explotar una oportunidad depende de dicho valor esperado, pero también de las expectativas sobre los costes
que implica dicha actividad y de las posibilidades de obtener valor a través de otras vías u otras oportunidades
alternativas (Amit et al., 1995).
Por ejemplo, Evans y Leighton (1981) pusieron de manifiesto que aquellas personas con mayor disponibilidad
de recursos financieros eran más proclives al aprovechamiento de oportunidades y Cooper et al. (1989)
identificaron una mayor probabilidad a explotar oportunidades por parte de aquellos individuos que habían
adquirido información de utilidad para emprender iniciativas en sus empleos anteriores.
Estos y otros estudios señalan, en definitiva, la influencia de determinadas características de los individuos
sobre la decisión de explotar oportunidades, la propensión al riesgo, el grado de optimismo, etc.
investigación del conjunto de individuos y organizaciones que descubren, evalúan y aprovechan dichas
oportunidades.
• Se entiende por «oportunidad» aquellas situaciones
en las que pueden introducirse o generarse nuevos
bienes, servicios, materias primas y métodos organizativos que pueden ser vendidos a un precio superior
al de sus costes de producción.
• Dos factores influyen en la probabilidad de que un
individuo o una organización sea capaz de reconocer
o descubrir una determinada oportunidad: (1) la posesión de información previa; y (2) ciertas características cognitivas necesarias para valorarla.
• La decisión de explotar una oportunidad depende de
su valor esperado, de las expectativas sobre los costes que implica dicha actividad y de las posibilidades
de obtener valor a través de otras vías u otras oportunidades alternativas.
4.5. Conclusiones del capítulo
• A lo largo de los últimos años, el análisis de la capacidad emprendedora ha experimentado una clara
evolución desde la idea de «nuevo negocio» o «nueva
entrada» (new entry), al concepto de «oportunidad».
• Desde el entrepreneurship aborda tres cuestiones
esenciales: (1) el estudio de las fuentes de oportunidades; (2) el análisis de los procesos de evaluación
y aprovechamiento de dichas oportunidades; y (3) la
37
III. Investigación
empírica
5. Diseño de la investigación:
metodología
5.1. Un modelo conceptual
El objetivo del presente trabajo consistía en desarrollar
un modelo explicativo del comportamiento exportador
en un entorno específico de crisis como el presente,
en el que la demanda interna evoluciona a un ritmo inferior al de aquellos países que constituyen los principales destinos de nuestras exportaciones. A partir de
la revisión teórica realizada en relación con el proceso
de internacionalización, el papel de los estímulos y las
percepciones de los directivos y el propio concepto de
oportunidad, proponemos a continuación un modelo
teórico que pretende ser contrastado posteriormente
a través de una investigación con datos primarios de
empresas andaluzas.
Dicho modelo se representa en la figura 5.1. La idea
básica del modelo consiste en que la percepción del
estancamiento de la demanda doméstica constituye un
factor acelerador de la internacionalización de la empresa. Así, las empresas perciben que los mercados
exteriores son una oportunidad para la supervivencia
y el crecimiento de la empresa, dado que la evolución
de los datos macroeconómicos nacionales son menos
favorables. Esta percepción viene a su vez propiciada
por la constatación de que aquellas empresas que ya
estaban internacionalizadas antes de iniciarse la crisis,
afrontan con mayores garantías y menos problemas la
situación actual. La percepción de que la crisis constituye una oportunidad favorece dos efectos:
1.el deseo de iniciar la realización de exportaciones en
el futuro por parte de aquellas empresas que aún no
lo han hecho o lo han realizado de forma esporádica,
y
2.la intención de intensificar el peso de las ventas exteriores dentro de la cuenta global de resultados para
aquellas empresas que ya eran exportadoras antes
del inicio de la actual situación de crisis global.
No obstante, la crisis no sólo es fuente de oportunidades para la exportación. Una de las caras que manifiesta no es otra que las dificultades de liquidez por parte
de las empresas, con importantes restricciones para
acceder a créditos. Este factor constituye por tanto una
barrera importante para convertir el deseo de iniciar y/
o intensificar la actividad exportadora y su puesta en
marcha efectiva.
41
Factoría de Ideas
Centro de Estudios Andaluces
Figura 5.1. Modelo explicativo de la relación entre crisis y actividad exportadora
En pocas palabras, si bien las empresas perciben actualmente con una mayor claridad las ventajas de las
exportaciones como factor de reducción de riesgo país,
también encuentran mayores dificultades para desarrollar una estrategia exportadora activa. Ante esta situación, muchas empresas tenderán a asumir que, cuando
las restricciones de liquidez lo permitan, una estrategia
de futuro, más allá de la búsqueda actual de la supervivencia, será la actividad exportadora.
Los comentarios precedentes, sin embargo, tienen poca
utilidad desde el punto de vista práctico. La descripción
anterior ha de ser completada con la incorporación en
el modelo de la influencia de las políticas de apoyo a la
internacionalización de la empresa. Estas políticas pueden propiciar que la cadena crisis-intención-exportación
se desarrolle o no, o lo haga con menor o mayor intensidad. Estas políticas de apoyo ejercen diferentes niveles
de influencia sobre el modelo.
42
• En primer lugar, las políticas de fomento de la exportación pueden incrementar la percepción de que
los mercados exteriores constituyen una oportunidad
real para las empresas que están experimentando
dificultades en los mercados domésticos, a través
de la generación de una mayor visibilidad acerca de
como la actividad exportadora está permitiendo a numerosas empresas afrontar mejor la presente difícil
situación.
• En segundo lugar, las políticas de fomento pueden
orientarse a la disminución de las barreras existentes
para el inicio o intensificación de las actividades exportadoras. En este sentido, dichas políticas pueden
orientarse tanto a las barreras psicológicas como a
las propias barreras relacionadas con el acceso a la
información, a la financiación, etc.
Crisis y comportamiento exportador de la empresa: estímulo para el aprovechamiento de una oportunidad
III. Investigación empírica
5.2. Trabajo de campo
Con el fin de contrastar el modelo descrito anteriormente, hemos desarrollado un trabajo empírico, basado
en información primaria de una muestra de empresas
andaluzas. El diseño de la investigación se ha desarrollado en las siguientes fases. En primer lugar, se establecieron una serie de criterios que debían cumplir la
muestra de empresas a analizar. En segundo lugar, se
desarrolló un cuestionario orientado a la medición de
las variables implicadas en el modelo teórico descrito.
En tercer lugar, se procedió a desarrollar el trabajo de
campo. Finalmente, se depuraron los datos obtenidos y
se procedió a su análisis estadístico.
5.2.1. Muestra de empresas
Como acabamos de exponer, la investigación empírica
debía realizarse con información primaria a nivel empresa. Para ello, se comenzó estableciendo una serie de
requisitos que debía tener la muestra de empresas a
analizar. En este sentido, consideramos los siguientes
criterios:
• comportamiento exportador;
• distribución geográfica;
• dimensión.
Dado el objetivo global de la investigación, un primer
criterio que debía cumplir la muestra se relacionaba con
su actividad exterior. Así, era necesario que la muestra incluyese tanto empresas exportadoras como no
exportadoras, con el fin de poder establecer comparaciones entre ambos tipos de empresas. No obstante,
las primeras debían ser más que las segundas como
es lógico, debido a los objetivos planteados. Así, como
criterio flexible, se estableció una relación 60/40 entre
empresas exportadoras y no exportadoras.
Un segundo criterio se relaciona con la localización de
las empresas a estudiar. Así, en primer lugar, se estableció a la Comunidad Autónoma de Andalucía como el
ámbito geográfico de la investigación. Y, en segundo
lugar, se trató de alcanzar una muestra representativa
a nivel provincial. Para ello, se acudió a los datos del
Directorio Central de Empresas (Dirce, INE, 2008), que
sirvieron de referencia para la estimación de las proporciones provinciales del número de empresas.
Finalmente, un tercer criterio hace referencia al tamaño
de las empresas de la muestra. Aunque, como es bien
sabido, la gran mayoría de empresas andaluzas son pequeñas, creíamos que era interesante incluir cierta proporción de empresas medianas y grandes, adoptando
como línea de corte entre ambos estratos la cifra de 50
empleados.
A partir de estos criterios, la selección de la muestra se
realizó a partir de la muestra total de empresas andaluzas contenidas en la Base de Datos SABI-Inform. Dicha
base de datos incluye las cuentas anuales, obtenidas
de los Registros Mercantiles, de todas las empresas,
con forma societaria, de España y Portugal. De ellas, se
seleccionaron todas las empresas de Andalucía, de los
sectores manufactureros (los únicos susceptibles de
realizar exportaciones). En total, se obtuvo una muestra
de partida de 2.366 empresas.
43
Factoría de Ideas
Centro de Estudios Andaluces
Tomando como referencia esta muestra inicial, se procedió a realizar el trabajo de campo, a través de encuestadores, con el fin de obtener un número suficiente
de respuestas. Dicho trabajo de campo se desarrolló
entre los meses de marzo y abril de 2009, pudiendo
alcanzarse finalmente un total de 275 cuestionarios
completos. Este nivel de respuesta supone un 11,6 por
ciento, parecido al de otras investigaciones similares.
Esta distribución es similar a la de la población empresarial de Andalucía. Como se comentó anteriormente,
la muestra debía incluir tanto empresas exportadoras
como no exportadoras. En este sentido, como se refleja en la figura 5.3, de las 275 empresas analizadas,
150 (54,5 por ciento) corresponde a empresas exportadoras frente a 125 (45,5 por ciento) de empresas no
exportadoras.
Dicha muestra final incluye empresas de las ocho provincias andaluzas, tal como se representa en la figura 5.2.
Asimismo, de las empresas exportadoras, 27 tienen
además presencia internacional a través de subsidiarias (empresas multinacionales), lo que supone un 18
por ciento. Por el contrario, el restante 82 por ciento
sólo acceden a los mercados exteriores a través de las
exportaciones de sus productos (ver figura 5.4).
Así, Sevilla concentra el 26,1 por ciento de la muestra,
seguida de Málaga, con el 15,6 por ciento. Por el contrario, Almería y Jaén son las provincias que aportan
menos empresas a la muestra analizada, con un 6,5 por
ciento cada una.
Figura 5.2. Distribución de la muestra por provincias
44
Crisis y comportamiento exportador de la empresa: estímulo para el aprovechamiento de una oportunidad
III. Investigación empírica
Figura 5.3. Empresas exportadoras y no exportadoras
Figura 5.4. Empresas con filiales en el exterior
Respecto al tamaño de las empresas que conforman
la muestra, debemos comentar, en primer lugar,
el predominio de las pequeñas empresas. En este
sentido, como se representa en la figura 5.5, sólo
una cuarta parte de las empresas que componen la
muestra tienen más de 50 trabajadores, mientras
que las tres cuartas partes restantes son empresas
con 50 trabajadores o menos. El número medio de
trabajadores se sitúa en 44,4.
Figura 5.5. Distribución de las empresas por tamaño
Figura 5.6. Distribución de las empresas por edad
Respecto a la edad, la figura 5.6, la media se encuentra
en casi 37 años, con un 12,4 por ciento de empresas
muy jóvenes (menos de 10 años de antigüedad) y un
4,4 por ciento de empresas centenarias.
45
Factoría de Ideas
Centro de Estudios Andaluces
5.2.2. Cuestionario
Todas las empresas fueron encuestadas a través de un
cuestionario dividido en seis partes. La primera parte
del cuestionario incluye una serie de preguntas de carácter demográfico, con el fin de clasificar las respuestas así como contextualizar las respuestas en función
de las características de las empresas.
Una segunda sección del cuestionario agrupa un conjunto de cuestiones relacionadas con el comportamiento y
la orientación internacional de las empresas (comportamiento exportador, inversor en el exterior, países de
destinos, intención exportadora, etc.). En este bloque
se incluyen preguntas relacionadas con la influencia de
la crisis sobre la actividad internacional y viceversa.
Un tercer bloque de preguntas aborda el estudio tanto
de los estímulos como de las barreras a la exportación,
basados en cuestionarios previamente desarrollados
por referencias varias (años), seguido, en una cuarta
sección del análisis de la orientación emprendedora de
las empresas, de acuerdo con los trabajos de Lumpkin
y Dess (1996; 2001).
46
6. Comportamiento exportador y
rendimiento
L
a presente investigación pretende comprender
la influencia que la crisis actual puede tener sobre la relación existente entre el comportamiento exportador y el rendimiento de la empresa.
Este objetivo puede descomponerse en muy numerosas cuestiones, que ya han sido planteadas en capítulos precedentes; y son estas cuestiones las que hemos
tratado de aprehender a través del cuestionario dirigido
a la muestra de 275 empresas andaluzas.
6.1. Percepciones respecto a la crisis
El primero de los aspectos que planteamos en la investigación es si las empresas que se encuentran ya desarrollando actividades de exportación están mejor preparadas para afrontar el crítico escenario económico.
En otras palabras, queremos comprobar si, tal y como
predicen los estudios teóricos e investigaciones precedentes, las empresas internacionalizadas parten de una
posición competitiva más solvente a la hora de afrontar
un descenso en la actividad. La razón de esta mayor fortaleza se encontraría en la diversificación de mercados
de destino de sus ventas, que permite absorber mejor
las caídas de la demanda en un país concreto, especialmente en el caso de la caída de la demanda doméstica.
Como se observa en la figura 6.1, en una escala de 1
a 7, la gran mayoría de empresas considera que, en
efecto, las empresas internacionalizadas parten de una
mejor posición para atravesar un periodo de dificultades económicas, alcanzando una puntuación media de
6,19.
Figura 6.1. Crisis y actividad internacional de
la empresa (I)
47
Factoría de Ideas
Centro de Estudios Andaluces
Si diferenciamos entre los dos grandes grupos de empresas entrevistadas, las empresas no exportadoras
son las que más firmemente creen en esta afirmación,
con una puntuación muy próxima al máximo (6,49), siendo algo menor en el caso de las empresas exportadoras (5,94). No obstante, esta diferencia en las medias
no resulta estadísticamente significativa.
No obstante, el hecho de partir de una situación determinada al inicio de la crisis, en relación a la actividad
exportadora, no es una cuestión modificable en estos
momentos. Por ello, nos interesaba conocer si la internacionalización puede constituir un buen mecanismo
para afrontar o superar la crisis, más allá de que la empresa exportara o no en el arranque del actual ciclo
económico negativo (ver figura 6.2). En este sentido,
las empresas vuelven a mostrar un acuerdo muy unánime, aunque con valores medios algo inferiores a los
obtenidos anteriormente.
Figura 6.2. Crisis y comportamiento internacional (II)
48
Así, la puntuación media se sitúa en el 5,85, también
en una escala likert, de 1 a 7. Resulta interesante, sin
embargo, la diferencia entre las respuestas aportadas
por empresas exportadoras y no exportadoras. Ahora,
a diferencia de lo que sucedía anteriormente, son las
empresas exportadoras las que más confían en que la
intensificación de esta actividad le servirá para salir de
la crisis más fácilmente, con una puntuación media de
5,92, frente al 5,77 de las empresas no exportadoras
(no obstante, la diferencia de ambas medias no resulta
significativa).
Resulta, por tanto llamativo, que las empresas no exportadoras creen que las empresas a las que la crisis le ha
afectado realizando ya exportaciones, se verán menos
afectadas por ella, pero menos que el inicio o intensificación de las exportaciones pueda suponer una forma
de salir de la crisis (6,49 frente a 5,77). Las respuestas
de las empresas exportadoras a ambas cuestiones es
más similar (5,94 frente a 5,92).
La figura 6.3 refleja cómo perciben la crisis las empresas
encuestadas. En los capítulos teóricos planteábamos
que la actual situación económica podía simultáneamente ser entendida como una barrera a la internacionalización o como un estímulo o una oportunidad.
En general, las respuestas de las empresas sobre estas tres posibilidades es más bien tímida, ya que en
todos los casos se sitúa en la zona media-baja de la
escala. No obstante, las empresas parecen preferir la
visión más optimista de la crisis, ya que su consideración como incentivo y como oportunidad (3,36 y 3,32,
respectivamente) logran unas puntuaciones algo superiores a su consideración como una barrera a la internacionalización (3,15)
Crisis y comportamiento exportador de la empresa: estímulo para el aprovechamiento de una oportunidad
III. Investigación empírica
Figura 6.3. Percepciones sobre la crisis económica
No obstante, si diferenciamos las respuestas entre empresas exportadoras y no exportadoras, encontramos
diferencias interesantes. En primer lugar, las empresas
no exportadoras creen más que la crisis supone una
barrera a la internacionalización de la empresa (3,23)
que las empresas exportadoras (3,09), si bien esta diferencia no es significativa.
Por el contrario, las empresas exportadoras tienden a
creer más que la crisis supone un incentivo y una oportunidad para la realización de actividades de exportación (3,65 y 3,63, respectivamente), frente a las empresas no exportadoras, que no están tan de acuerdo
con estas afirmaciones (3,01 y 2,94, respectivamente).
Hay que subrayar, además, que estas diferencias son
estadísticamente significativas (T-student=16,6 y 21,1;
valor p<0,000), lo que permite afirmar que las empresas exportadoras y no exportadoras perciben la crisis
de forma diferente respecto a su impacto sobre la actividad exterior.
6.2. Comportamiento exportador y
rendimiento pasado
Una vez analizadas las percepciones de las empresas
de la muestra sobre la influencia de la crisis sobre su
actividad exportadora y de cómo esta influencia puede
afectar sobre sus rendimientos, pretendemos, a continuación, contextualizar las respuestas en función de los
rendimientos reales obtenidos en los últimos años, ya
en periodo de crisis. Para ello, hemos preferido emplear
medidas de rendimiento de carácter subjetivo, esto es,
obtenidas a través de la propia encuesta, en vez de
utilizar mediciones de variables objetivas basadas en
los resultados económico-financieros de las empresas,
por dos razones fundamentales. Primero, las medidas
objetivas de resultados financieros son contingentes de
aspectos como el sector de actividad, el tamaño de la
empresa, etc., por lo que resulta cuanto menos dudosa su homogeneidad. Y, en segundo lugar, las cuentas
anuales no incluyen información relevante de ciertos aspectos como por ejemplo, de la evolución del número
de empleados.
En concreto, a las empresas se les preguntó acerca de
qué efecto ha tenido la crisis sobre la evolución de tres
parámetros diferentes: su cifra de ventas, sus beneficios y su número de empleados. Para cada parámetro,
se les ofrecía cinco alternativas de respuesta ordinal:
(1) una reducción importante, (2) una ligera reducción,
(3) sin cambios significativos, (4) un ligero incremento y
(5) un incremento importante.
Los resultados se ofrecen en la figura 6.4. Teniendo
en cuenta que el valor medio se situaría en el 3, puede
observarse que, como era previsible, la crisis está afec-
49
Factoría de Ideas
Centro de Estudios Andaluces
Figura 6.4. Rendimientos pasados
tuarlos por encima de umbral medio (3,22), frente al
2,59 de las empresas exportadoras. Sin embargo, hay
que apuntar que dicha diferencia no es significativa.
Finalmente, respecto a la evolución en el empleo, los
resultados muestran de nuevo una ligera reducción en
el número de trabajadores, con una puntuación de 2,08
para la muestra total. Este valor si sitúa algo superior
en el caso de las empresas exportadoras, con un valor
de 2,16, frente al escaso 1,98 de las no exportadoras,
aunque de nuevo, dicha diferencia no es significativa.
tando de manera clara sobre las empresas analizadas,
ya que casi todos los valores se sitúan por debajo de
dicho umbral. Veamos cada una de las tres variables
analizadas.
Respecto a la influencia de la crisis sobre el volumen de
facturación, los datos muestran un valor medio global
de 1,89, lo que supone un ligero decremento en el volumen de ventas de la muestra total. Sin embargo, este
descenso es más acusado en el caso de las empresas
no exportadoras que en las exportadoras. Así, las primeras apenas alcanzan una puntuación de 1,75, frente
al 2,01 de las segundas, siendo esta diferencia ligeramente significativa desde el punto de vista estadístico
(t-student=4,42; valor p=0,036).
Respecto a los beneficios, la situación es algo más positiva, ya que el valor medio puntuado por la muestra total
se sitúa en el 2,88 (entre una ligera reducción y un estado de equilibrio). En este caso llama la atención que son
las empresas no exportadoras las que parecen mostrar
una mejor evolución en sus beneficios, llegando a pun-
50
En resumen, podemos afirmar que, de acuerdo con los
datos analizados, la crisis está afectando negativamente a las empresas andaluzas, especialmente en la evolución de la cifra de ventas y del número de empleados,
con un ligero decremento en ambos. Sin embargo, la
influencia sobre los beneficios es menor, de forma que
éstos apenas han decrecido en estos años. Asimismo,
respecto a las dos primeras variables, facturación y empleo, las empresas exportadoras ofrecen una evolución
más favorable. Especialmente relevante es el crecimiento significativamente superior de la cifra de ventas de
las empresas exportadoras respecto a las no exportadoras, aspecto que se proponía desde el punto de vista
teórico en los capítulos precedentes.
6.3. Crisis e intención exportadora
Para terminar con el análisis de la influencia de la crisis
sobre la relación entre comportamiento exportador y
rendimiento, vamos a analizar las expectativas de las
empresas sobre su futuro comportamiento exportador.
Crisis y comportamiento exportador de la empresa: estímulo para el aprovechamiento de una oportunidad
III. Investigación empírica
Figura 6.5. Intención exportadora futura (implicación)
Figura 6.6. Intención exportadora futura (recursos)
Esto es, tras comprobar cómo ven la crisis las empresas andaluzas y qué repercusión tiene sobre diferentes
variables de rendimiento, es el momento de preguntarnos sobre cuál es su opinión sobre su propio comportamiento exportador en un futuro inmediato
Algo similar sucede cuando se les pregunta por la cantidad de recursos financieros que se pretende dedicar
a la actividad exportadora. En relación con la muestra
completa, el valor medio alcanzado se sitúa en 3,68
(entre medio y bastante), siendo la diferencia entre las
dos sub-muestra algo más acusada que en la cuestión
anterior. En este caso, el esfuerzo financiero previsto
por parte de las empresas exportadoras se sitúa en el
tramo más elevado de la escala (4,29), frente a las empresas no exportadoras que apenas se acercan al valor
central (2,94) (figura 6.6).
Así, cuando a las empresas se les pregunta directamente sobre la intensidad del tiempo y del esfuerzo que
dedicarán en el futuro a las actividades de exportación,
medido en una escala ordinal de 1 (nada) a 5 (mucho),
la puntuación media se sitúa en el 3,48, por encima del
valor medio, siendo superior en el caso de las empresas que ya están exportando (3,89) que en el de las
empresas no exportadoras (2,99). No obstante, esta
diferencia resulta lógica e incluso llama la atención, positivamente, que la submuestra de empresas no exportadoras casi alcancen el valor central de la escala en
relación con su intención exportadora futura. En otras
palabras, incluso las empresas no exportadoras pretenden dedicar tiempo y esfuerzos a iniciar dicha actividad
próximamente (ver figura 6.5).
Finalmente, los resultados son semejantes cuando se
cuestiona sobre los recursos humanos que se pretenden dedicar a la actividad exportadora en los próximos
años. En este caso, los valores globales son incluso
algo superiores que en el caso anterior. Así, ese esfuerzo previsto por parte de la muestra completa en
recursos humanos orientados a la actividad exterior alcanza el valor de 3,72, siendo, lógicamente superior en
el caso de las empresas exportadoras (4,33) que en el
de las no exportadoras (2,98) (figura 6.7).
51
Factoría de Ideas
Centro de Estudios Andaluces
Figura 6.7. Intención exportadora futura (personal)
6.4. Conclusiones del capítulo.
• La gran mayoría de empresas considera que las
empresas internacionalizadas parten de una mejor
posición para atravesar un periodo de dificultades
económicas y que la internacionalización puede constituir un buen mecanismo para afrontar o superar la
crisis, más allá de que la empresa exportara o no en
el arranque del actual ciclo económico negativo.
En resumen, se observa que la gran mayoría de las empresas pretenden dedicar esfuerzos medios ya sea en
tiempo, en recursos financieros y en recursos humanos a
iniciar e intensificar sus actividades de exportación en los
próximos años. Como es lógico, esta intención es más
acusada en el caso de las empresas exportadoras que
en las no exportadoras. Sin embargo, esta diferencia no
es tan elevada como cabría esperar. Así, en ningún caso
la diferencia supera un punto en la escala likert de 1 a
5 empleada. Además, en ninguna de las tres preguntas
las diferencias en las respuestas de ambas submuestras
son significativas desde el punto de vista estadístico. En
concreto, resulta llamativo que las empresas no exportadoras manifiesten que en los próximos años pretenden
dedicar un esfuerzo medio a dicha actividad.
• Las empresas no exportadoras creen más que la crisis supone una barrera a la internacionalización de la
empresa que las empresas exportadoras. Por el contrario, las empresas exportadoras tienden a creer más
que la crisis supone un incentivo y una oportunidad
para la realización de actividades de exportación, frente a las empresas no exportadoras. En resumen, lo
que permite afirmar que las empresas exportadoras y
no exportadoras perciben la crisis de forma diferente
respecto a su impacto sobre la actividad exterior.
• La crisis está afectando negativamente a las empresas
andaluzas, especialmente en la evolución de la cifra de
ventas y del número de empleados. Sin embargo, la
influencia sobre los beneficios es menor. Asimismo,
respecto a facturación y empleo, las empresas exportadoras ofrecen una evolución más favorable. Especialmente relevante es el crecimiento significativamente superior de la cifra de ventas de las empresas
exportadoras respecto a las no exportadoras.
• La gran mayoría de las empresas pretenden dedicar
esfuerzos medios ya sea en tiempo, en recursos financieros y en recursos humanos a iniciar e intensificar sus
actividades de exportación en los próximos años.
52
7. Estímulos y barreras a la
exportación
U
no de los objetivos de la presente investigación es ayudar a los organismos de apoyo
a la internacionalización de las empresas a
comprender cómo éstas adoptan sus decisiones y qué medidas pueden realmente coadyuvar a
un desarrollo de su actividad internacional, de acuerdo
con sus percepciones y necesidades reales. A lo largo
de la últimas décadas se han investigado profusamente
sobre el papel de los estímulos y de las barreras a la
exportación (descritos brevemente en el capítulo 3 del
presente documento).
Sin embargo, la situación actual merece ser considerada como excepcional, dada la naturaleza de la crisis
económica y financiera internacional a la que se enfrentan las empresas andaluzas en estos momentos. Por
primera vez, una crisis mundial se da en un entorno
globalizado, lo que afecta sin duda tanto al grado de
exposición de nuestras empresas a la evolución de la
economía mundial, como a la potencialidad de los mercados exteriores como posibles alternativas ante la intensidad de la crisis puramente local.
Por ello, hemos querido conocer qué barreras perciben
real y actualmente las empresas andaluzas para iniciar
o intensificar sus actividades exportadoras y qué estí-
mulos encuentran más adecuados para ayudarles a hacerlo. Vamos a comenzar con las barreras, con el fin de
entender mejor cuales son los estímulos preferidos por
nuestras empresas a la hora de desarrollar actividades
de exportación a mercados internacionales.
7.1. Barreras a la exportación
A la hora de investigar sobre las barreras que las empresas andaluzas encuentran más importantes a la hora de
exportar, se les preguntó a las empresas de la muestra,
acerca de la importancia de un conjunto de 17 barreras.
Esta lista fue elaborada a partir de las investigaciones
existentes sobre este aspecto, incluyendo diferentes tipos de barreras, internas y externas. Sobre cada una
de ellas, se les pidió que valorasen su importancia en
una escala likert de 1 (escasa importancia) a 5 (máxima
importancia). Asimismo, para evitar que alguna barrera
quedase fuera del estudio, se les dejó la posibilidad de
añadir alguna barrera más que no estuviese en la lista.
No obstante, ninguna de las empresas hizo uso de dicha posibilidad, lo que pone de manifiesto la solidez de
la lista inicial.
53
Factoría de Ideas
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Figura 7.1. Barreras percibidas a la exportación
La figura 7.1 representa la puntuación media de cada
una de las barreras analizadas, ordenadas por orden de
importancia.
De todas ellas, cinco superan el umbral del 4 (bastante
importante), siendo, por tanto, las barreras más relevantes, según las empresas encuestadas. Estas cinco
barreras hacen referencia a los costes de transporte, la
excesiva burocracia, el elevado grado de competencia,
la ausencia de incentivos públicos y los problemas de
financiación para la realización de la actividad exportadora.
constituyen una barrera compleja en la que intervienen
muchas factores, tanto internos (tipo de producto, localización de la empresa, organización de la distribución, etc.) como externos (infraestructuras, empresas
distribuidoras y logísticas, etc.). Por otro lado, dos de
las cinco principales barreras hacen referencia a aspectos relacionados con la administración pública (excesiva
burocracia y alta de incentivos), mientras que otro se
relaciona con la financiación, aspecto que afecta tanto
a las instituciones financieras como a la propia administración pública. Finalmente, se asume como una barrera
muy relevante la elevada competencia internacional.
Puede observarse que se trata de cinco aspectos
muy diferentes. Por un lado, los costes de transporte
En el extremo opuesto, ocho de las barreras propuestas presentan una puntuación comprendida entre 2 y
54
Crisis y comportamiento exportador de la empresa: estímulo para el aprovechamiento de una oportunidad
III. Investigación empírica
2,5, esto es próximo al valor medio pero por debajo de
este. Estas barreras, percibidas como menos importantes son, de menor a mayor importancia, el no poseer
productos adecuados para exportar, la inestabilidad de
los tipos de cambio, las diferencias en estándares, las
diferencias culturales e idiomáticas, la falta de conocimiento sobre la exportación, la exigencia de normas
técnicas superiores, la falta de personal cualificado y
el escaso tamaño de la empresa. Si se observa globalmente, estas barreras menos importantes tienen un
marcado acento interno. La gran mayoría de estas últimas hacen referencia a la capacidad de la empresa
para afrontar la exportación y la confianza de poder hacerlo competitivamente.
Pero cabe esperar que las barreras no sean igualmente
valoradas por aquellas empresas que aún no exportan
que por aquellas que sí lo hacen. Por eso, en la figu-
ra 7.2, se exponen, separadamente, las puntuaciones
otorgadas a cada una de las barreras consideradas por
las empresas de la muestra no exportadoras y las empresas exportadoras.
En términos generales, y como es lógico, las empresas
no exportadoras tienen una percepción de las barreras
a la exportación más elevadas que las empresas exportadoras. Además, si se analiza cada una de las barreras
en particular, se observan diferencias interesantes, entre las que pueden destacarse las siguientes.
En primer lugar, para las empresas no exportadoras, la
falta de incentivos públicos constituye la barrera más
elevada de todas las propuestas. Junto a ella, sólo otras
tres barreras alcanzan el umbral de 3 en la escala, que
son, por orden decreciente de importancia, la dificultad
para acceder a los canales de distribución, el descono-
Figura 7.2. Barreras a la exportación (empresas exportadoras y no exportadoras)
55
Factoría de Ideas
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Tabla 7.1. Diferencias en las barreras a la exportación en función del tamaño de la empresa
Costes de transporte elevados
Excesiva burocracia para realizar las exportaciones
Competencia muy alta en los mercados exteriores
Ausencia de incentivos públicos
Problemas para obtener financiación, falta de recursos
Retrasos y riesgos en los cobros de los clientes extranjeros
Dificultad para acceder a canales de distribución exteriores
Desconocimiento de oportunidades en el extranjero
Falta de información sobre mercados extranjeros
Falta de personal con experiencia exterior
Escaso tamaño de la empresa
Normas técnicas muy exigentes en otros países
Falta de conocimientos sobre procedimientos para exportar
Diferencias culturales y de lenguaje
Inestabilidad de los tipos de cambio del euro
Diferencia en los estándares de calidad y seguridad
No poseer productos apropiados para la exportación
cimiento de las oportunidades en el exterior y la falta de
información sobre los mercados exteriores.
En segundo lugar, resulta interesante que la dificultad
para acceder a la financiación o los riesgos relacionados con el cobro de clientes extranjeros, obtienen
una puntuación menor, muy similar al de las empresas
exportadoras. Estos datos ponen de manifiesto el potencial existente a la hora de promocionar la actividad
exportadora por parte de la administración.
En tercer lugar, el tipo de producto que fabrica la empresa, apto o no para ser exportado, es percibido como
una barrera especialmente importante por parte de las
empresas no exportadoras, a diferencia del caso de las
empresas exportadoras.
56
3,37
3,21
3,17
3,11
3,05
2,98
2,87
2,81
2,65
2,42
2,42
2,41
2,35
2,32
2,24
2,24
2,13
0,478
0,820
0,031
0,003
0,058
0,735
0,005
0,006
0,003
0,000
0,000
0,279
0,068
0,141
0,114
0,460
0,000
No hay diferencias
No hay diferencias
Sí hay diferencias
Sí hay diferencias
Sí hay diferencias
No hay diferencias
Sí hay diferencias
Sí hay diferencias
Sí hay diferencias
Sí hay diferencias
Sí hay diferencias
No hay diferencias
Sí hay diferencias
No hay diferencias
No hay diferencias
No hay diferencias
Sí hay diferencias
En resumen, los datos parecen poner de manifiesto que
las empresas no exportadoras identifican más barreras
que las exportadoras, pero que éstas no se centran
tanto en cuestiones de financiación como de desconocimiento de oportunidades y falta de incentivos e información sobre el exterior.
Es posible que existan diferencias en cuanto al tipo de
obstáculos percibidos respecto a la actividad exportadora en función del tamaño y de la antigüedad de la
empresa. Para comprobar en qué medida existen estas
diferencias, se ha procedido a realizar un análisis de
la varianza para cada una de las 17 barreras y ambas
variables. La tabla 7.1 resume dicho análisis en relación
con el tamaño.
Crisis y comportamiento exportador de la empresa: estímulo para el aprovechamiento de una oportunidad
III. Investigación empírica
Figura 7.3. (I) Barreras a la exportación (diferencias por tamaños)
Como se observa en la tabla anterior, existen diferencias significativas en la percepción de la importancia de
las diferentes barreras a la exportación por tamaños en
nada menos que 10 de las 17 barreras analizadas. Resulta interesante señalar que no existen diferencias en
relación a las dos barreras más importantes, la relativa
a los costes de transporte y a la burocracia, lo que su-
braya la importancia de ambas barreras para todo tipo
de empresas, independientemente de su tamaño.
Respecto a las barreras en las que sí se identifican diferencias de valoración en función del tamaño de la empresa, la figura 7.3 representa gráficamente el sentido
de dichas diferencias.
57
Factoría de Ideas
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Figura 7.3. (II) Barreras a la exportación (diferencias por tamaños)
En términos generales, puede observarse que las diferencias, en casi los diez casos, hacen referencia a una
mayor importancia de dichas barreras percibidas en el
caso de las empresas más pequeñas, importancia que
tiende a decrecer a medida que la empresa aumenta su
tamaño.
No obstante, en algunas de estas 10 barreras se observa que no son las empresas muy grandes (más de 100
trabajadores), las que le otorgan una menor importancia
sino las empresas grandes, con un ligero repunte para
el estrato de empresas de mayor tamaño. Es el caso,
por ejemplo del grado de competencia en los mercados
exteriores, problemas de financiación, falta de personal cualificado, etc. En este caso, la distribución de las
58
puntuaciones por tamaños no sigue una tendencia lineal
decreciente, sino más bien muestran una relación no
lineal, en forma de U.
Respecto a la edad, la tabla 7.2 representa en qué barreras se observan diferencias y en cuáles no en cuanto
a su valoración en función de la antigüedad de las empresas de la muestra, en función de los cinco estratos
de edad considerados en este estudio.
En este caso, sólo se observan diferencias en dos de
las diecisiete barreras, la relativa a la falta de información sobre los mercados exteriores y a la inestabilidad
de los tipos de cambio. En ambos casos, son las empresas más jóvenes las que puntan más alto que las
Crisis y comportamiento exportador de la empresa: estímulo para el aprovechamiento de una oportunidad
III. Investigación empírica
Tabla 7.2. Diferencias en las barreras a la exportación en función de la antigüedad de la empresa
Costes de transporte elevados
Excesiva burocracia para realizar las exportaciones
Competencia muy alta en los mercados exteriores
Ausencia de incentivos públicos
Problemas para obtener financiación, falta de recursos
Retrasos y riesgos en los cobros de los clientes extranjeros
Dificultad para acceder a canales de distribución exteriores
Desconocimiento de oportunidades en el extranjero
Falta de información sobre mercados extranjeros
Falta de personal con experiencia exterior
Escaso tamaño de la empresa
Normas técnicas muy exigentes en otros países
Falta de conocimientos sobre procedimientos para exportar
Diferencias culturales y de lenguaje
Inestabilidad de los tipos de cambio del euro
Diferencia en los estándares de calidad y seguridad
No poseer productos apropiados para la exportación
empresas más maduras. Por tanto, es posible concluir,
que la jerarquización de barreras es independiente de
la antigüedad de las empresas en términos generales
o, en otras palabras, que la edad de éstas no influye
en cómo perciben cada uno de los obstáculos, lo que
facilita la generalización de los resultados en la medida
en que éstos son más universales.
7.2. Incentivos a la exportación
Una vez analizados los aspectos que frenan a nuestras
empresas a realizar o a intensificar las exportaciones
de sus productos a los mercados exteriores, es el mo-
3,37
3,21
3,17
3,11
3,05
2,98
2,87
2,81
2,65
2,42
2,42
2,41
2,35
2,32
2,24
2,24
2,13
0,231
0,222
0,900
0,170
0,583
0,290
0,487
0,637
0,075
0,455
0,555
0,814
0,621
0,854
0,066
0,698
0,333
No hay diferencias
No hay diferencias
No hay diferencias
No hay diferencias
No hay diferencias
No hay diferencias
No hay diferencias
No hay diferencias
Sí hay diferencias
No hay diferencias
No hay diferencias
No hay diferencias
No hay diferencias
No hay diferencias
Sí hay diferencias
No hay diferencias
No hay diferencias
mento de estudiar qué estímulos son los que más demandan. Hemos visto anteriormente como la falta de
estímulos constituye una de las principales barreras
percibidas por parte de los directivos, ocupando la segunda posición de diecisiete posibles obstáculos a la
importación. Cabe preguntarse, por tanto, qué tipo de
estímulos son los que estas empresas están solicitando
y que, según su opinión, deberían contribuir a la promoción de la actividad exportadora de las empresas de
Andalucía.
Hay que apuntar, no obstante, que en el actual análisis, entendemos la palabra «estímulo» en sentido amplio. Es decir, los estímulos son cualquier motivación que impulsa a la
empresa a exportar (Leonidou, 1995b). Como se expuso
en los capítulos teóricos de este estudio, estos estímulos
59
Factoría de Ideas
Centro de Estudios Andaluces
suelen dividirse en dos grandes categorías: estímulos internos —exportaciones proactivas— y externos —exportaciones reactivas— (Czinkota y Johnston, 1981).
2 el valor central. En dicha gráfica, se presentan las
puntuaciones de forma jerarquizada, de mayor a menor
importancia.
En este sentido, se preguntó a las empresas de la muestra acerca de la importancia de una serie de motivaciones tradicionalmente consideradas en estudios sobre
estímulos a la exportación en diferentes países.. Esta
lista incluía un total de 14 posibles estímulos. Como
en el caso de las barreras, para evitar la posibilidad de
haber dejado fuera algún estímulo importante, se le dio
la oportunidad de incluir algún nuevo estímulo no considerado en la lista inicial. No obstante, dicha lista fue lo
suficientemente completa, por lo que las aportaciones
adicionales fueron prácticamente insignificantes.
Llama la atención que sólo 5 incentivos se sitúan por
encima del valor medio. Estos cinco incentivos son, por
orden de importancia, el atractivo de los mercados exteriores, la consecuencia del objetivo de crecimiento de
la empresa, el mejor aprovechamiento de economías
de escala, la aparición de clientes extranjeros para la
empresa así como de ciertos pedidos esporádicos procedentes del exterior. Vemos que de estos cinco, los
tres primeros tienen un perfil interno, mientras que los
dos últimos hacen referencia a la respuesta a pedidos
de clientes internacionales.
La figura 7.4 resume la puntuación media para cada
una de las motivaciones a la exportación. De nuevo, la
escala sobre las que se midió la importancia era de 0
(mínima importancia) a 4 (máxima importancia), siendo
En niveles intermedios se sitúan dos motivaciones relacionadas con el mercado doméstico, como la saturación
del mercado interior (sexto lugar) y la recesión del mercado interior (octavo lugar). Asimismo, en esta zona in-
Figura 7.4. Incentivos a la exportación
60
Crisis y comportamiento exportador de la empresa: estímulo para el aprovechamiento de una oportunidad
III. Investigación empírica
termedia, aparecen otros dos factores relacionados con
el papel de las redes sobre la internacionalización (Johanson y Vahlne, 2009). Así, en séptimo lugar encontramos
el efecto imitación de otras empresas próximas que realizan actividades de exportación, mientras que, en noveno
lugar, aparece el papel de los contactos personales.
Resulta interesante que el papel de los incentivos públicos se sitúa en el décimo lugar, con una puntuación
media de 1,67 sobre 4. Y ya como motivaciones menos
importantes, encontramos la relación con actividades
de importación, el exceso de capacidad o la intermediación de otras empresas locales o entidades financieras
De nuevo, parece lógico que el peso de cada uno de
estos estímulos difiera entres las dos submuestras principales del estudio: exportadoras frente a no exportado-
ras. La figura 7.5 vuelve a exponer las puntuaciones de
separando ambas submuestras.
Cómo esperábamos, las empresas exportadoras han
puntuado con mucha mayor intensidad en todas las motivaciones, ya que estas empresas son las que sienten
una mayor implicación con las actividades de exportación. No obstante, los datos muestran algunos aspectos interesantes.
En primer lugar, once de los catorce estímulos considerados superan el valor medio para las empresas exportadoras, y tres de ellos son considerados muy importantes
(atractivo del mercado exterior, objetivo de crecimiento
y economías de escala). Por el contrario, en el caso de
las empresas no exportadoras ninguna de las razones
propuestas logra alcanzar el valor medio en la escala.
Figura 7.5. Incentivos a la exportación (empresas exportadoras y no exportadoras)
61
Factoría de Ideas
Centro de Estudios Andaluces
En segundo lugar, se observa una correlación elevada
en la jerarquización de motivaciones, de forma que,
aunque con puntuaciones muy diferentes, las principales razones que llevan a las empresas exportadoras a
exportar son las principales razones que están impulsando a las empresas no exportadoras a iniciar dicha
actividad. Si acaso, se observa una menor importancia
de la búsqueda de economías de Scala en el caso de las
empresas no exportadoras y un mayor peso del papel
de la aparición de pedidos procedentes del exterior.
Los resultados muestran que el tamaño de la empresa
influye sobre la importancia percibida en siete de las catorce motivaciones consideradas en el estudio. Lo que
sí resulta relevante, además, es el hecho de que las cuatro motivaciones más importantes se ven afectadas por
la dimensión de la empresa, lo que merece un análisis
más detallado acerca de el sentido de esta influencia,
en la medida en que pone de manifiesto que no son
igual de importantes para las empresas más pequeñas
que para las más grandes.
Pero, como sucedía con las barreras, dos variables demográficas pueden estar afectando a las puntuaciones
respecto a las motivaciones para exportar: el tamaño
de la empresa y su antigüedad. Por ello, hemos vuelto
a realizar un análisis de la varianza de las respuestas a
cada una de las motivaciones tomando como factor los
cinco estratos de tamaño y edad considerados en el
estudio. La tabla 7.3 resume los resultados en relación
con el tamaño.
Así, en la figura 7.6 se representan los valores medios
de aquellas puntuaciones en las que las diferencias son
significativas según el ANOVA realizado anteriormente,
separados por tamaño, de acuerdo con los cinco estratos considerados (de menor a mayor tamaño).
Los resultados ponen de manifiesto que las empresas
más grandes perciben unos estímulos o motivaciones
más altas que las más pequeñas. Destaca, por ejemplo,
Tabla 7.3. Diferencias en los incentivos a la exportación en función del tamaño de la empresa
El mercado exterior era atractivo
Objetivo de crecimiento de la empresa
Aprovechamiento de economías de escala
Clientes de fuera han venido a comprarme
Pedidos esporádicos desde fuera
El mercado interior estaba saturado
Observación de otras empresas similares
Recesión en la demanda interior
La idea vino por medio de un contacto personal
Promoción por parte de la administración
Operaciones de importación que realizábamos
Exceso de capacidad
La idea vino de otra empresa local
La idea surgió de un banco o intermediario
62
2,69
2,41
2,24
2,19
2,16
1,99
1,90
1,82
1,74
1,66
1,64
1,50
1,27
1,16
0,000
0,000
0,000
0,030
0,200
0,140
0,013
0,007
0,362
0,011
0,182
0,120
0,303
0,327
Sí hay diferencias
Sí hay diferencias
Sí hay diferencias
Sí hay diferencias
No hay diferencias
No hay diferencias
Sí hay diferencias
Sí hay diferencias
No hay diferencias
Sí hay diferencias
No hay diferencias
No hay diferencias
No hay diferencias
No hay diferencias
Crisis y comportamiento exportador de la empresa: estímulo para el aprovechamiento de una oportunidad
III. Investigación empírica
Figura 7.6. Incentivos a la exportación (diferencias por tamaños)
63
Factoría de Ideas
Centro de Estudios Andaluces
Tabla 7.4. Diferencias en los incentivos a la exportación por edades
El mercado exterior era atractivo
Objetivo de crecimiento de la empresa
Aprovechamiento de economías de escala
Clientes de fuera han venido a comprarme
Pedidos esporádicos desde fuera
El mercado interior estaba saturado
Observación de otras empresas similares
Recesión en la demanda interior
La idea vino de un contacto personal
Promoción por parte de la administración
Operaciones de importación que realizábamos
Exceso de capacidad
La idea vino de otra empresa local
La idea surgió de un banco o intermediario
las diferencias en relación al papel que la crisis tiene
a la hora de promover la expansión exterior a través
de las exportaciones, así como la importancia de los
incentivos procedentes de la administración y el aprendizaje derivado de la observación de otras empresas.
En relación con estos tres estímulos, la relación entre el
tamaño y su importancia percibida es lineal y positiva.
Por el contrario, en el resto de motivaciones en las que
existen diferencias por tamaño, esta relación lineal y
positiva se cumple para los cuatro primeros estratos
de tamaño, pero no para el último, el relativo a las empresas más grandes. Así, en los estímulos de mayor importancia, se observa que son las empresas del estrato
4 (entre 50 y 100 trabajadores) las que le otorgan una
mayor puntuación, algo superior a la de las empresas
más grandes de la muestra (más de Y trabajadores). En
relación con la edad de las empresas de la muestra, se
ha vuelto a estimar un ANOVA con el fin de comprobar si
64
2,69
2,41
2,24
2,19
2,16
1,99
1,90
1,82
1,74
1,66
1,64
1,50
1,27
1,16
0,585
0,934
0,917
0,097
0,020
0,049
0,388
0,621
0,600
0,946
0,964
0,442
0,711
0,813
No hay diferencias
No hay diferencias
No hay diferencias
Sí hay diferencias
Sí hay diferencias
Sí hay diferencias
No hay diferencias
No hay diferencias
No hay diferencias
No hay diferencias
No hay diferencias
No hay diferencias
No hay diferencias
No hay diferencias
existen diferencias en el grado de importancia de cada
uno de los estímulos analizados en función de la mayor
o menor antigüedad de la empresa. Los resultados de
dicho análisis se representan en la tabla 7.4.
En este caso, las diferencias sólo afectan a tres de las
catorce motivaciones analizadas, las referidas a la aparición de pedidos de clientes exteriores y la saturación
del mercado exterior. En los tres casos, el sentido de
las diferencias refleja una mayor importancia otorgada
a las tres motivaciones por parte de las empresas con
una mayor antigüedad.
Crisis y comportamiento exportador de la empresa: estímulo para el aprovechamiento de una oportunidad
III. Investigación empírica
7.3. Conclusiones del capítulo
• Las cinco barreras percibidas como más importantes
para el desarrollo de la actividad exportadora hacen
referencia a los costes de transporte, la excesiva burocracia, el elevado grado de competencia, la ausencia
de incentivos públicos y los problemas de financiación
para la realización de la actividad exportadora.
• Los resultados ponen de manifiesto que las empresas más grandes perciben unos estímulos o motivaciones más altas que las más pequeñas, sin que se
aprecien diferencias significativas en función de la
edad de las empresas.
• En términos generales, y como es lógico, las empresas no exportadoras tienen una percepción de
las barreras a la exportación más elevadas que las
empresas exportadoras. Por ejemplo, para las empresas no exportadoras, la falta de incentivos públicos constituye la barrera más elevada de todas las
propuestas.
• Se observa cierta influencia del tamaño de la empresa en relación con las barreras percibidas, de forma
que, en términos generales, las empresas más pequeñas dan una mayor importancia a este tipo de barreras, importancia que tiende a decrecer a medida
que la empresa aumenta su tamaño.
• Los cinco incentivos a la exportación más valorados
por las empresas analizadas son el atractivo de los
mercados exteriores, la consecuencia del objetivo de
crecimiento de la empresa, el mejor aprovechamiento de economías de escala, la aparición de clientes
extranjeros para la empresa así como de ciertos pedidos esporádicos procedentes del exterior.
• Las principales razones que llevan a las empresas
exportadoras a exportar son las principales razones
que están impulsando a las empresas no exportadoras a iniciar dicha actividad.
65
8. Orientación emprendedora y
exportaciones
C
omo se expuso en los capítulos teóricos del
presente trabajo, la orientación emprendedora constituye una variable esencial a la hora
de explicar el comportamiento internacional
de las empresas. Una empresa emprendedora se caracteriza por una elevada orientación hacia la innovación,
una actitud más positiva hacia la asunción de riesgos y
un comportamiento más proactivo (Miller, 1983).
Las empresas más emprendedoras son más proclives
a identificar y a explotar oportunidades (Shane y Venkataraman, 2000), por ello, y en relación con el tema de
estudio del presente proyecto de investigación, es lógico razonar que aquellas empresas con una orientación
emprendedora más desarrolladas:
1.serán más capaces de identificar las oportunidades
de negocio en el exterior, especialmente en un entorno de crisis económica; y
2.tenderán a aprovechar dichas oportunidades de manera más proactiva con el fin de mejorar su posición
competitiva con el fin de superar mejor dicha crisis.
Para tratar de indagar sobre esta cuestión, se les cuestionó a las empresas de la muestra sobre su orienta-
ción emprendedora mediante una batería de preguntas
generalmente utilizadas en la literatura sobre el tema
a nivel internacional (Covin y Slevin, 1991; Lumpkin y
Dess, 2001). En concreto se utilizaron trece preguntas,
relacionadas con cada una de las tres dimensiones clásicas de la orientación emprendedora (innovación riesgo y proactividad). Estas cuestiones han sido utilizadas
y testadas en numerosas investigaciones previas (Covin
y Slevin, 1991; Lumpkin, 1998; Lumpkin y Dess, 2001;
etc.).
En concreto, la orientación a la innovación se midió a
través de siete ítems, la capacidad de asumir riesgos
a través de tres ítems y la proactividad mediante otros
tres ítems adicionales. Todos ellos se midieron en una
escala likert de 1 a 5 (1: mínima orientación emprendedora; 5: máxima orientación emprendedora). Con el
fin de comprobar la fiabilidad de las escalas empleadas, a pesar de haber sido testadas en investigaciones
precedentes, se calculó el alpha de Crombach, que, en
los tres casos, superaba el umbral mínimo exigido de
0,7. Las variables agregadas se obtuvieron mediante la
media de los diferentes ítems correspondientes a cada
dimensión.
67
Factoría de Ideas
Centro de Estudios Andaluces
Una vez estimados los valores de cada una de las tres
dimensiones descritas, se elaboró una variable global
de la orientación emprendedora, a través de la media
de sus tres dimensiones constitutivas. En este caso, el
nivel de fiabilidad desciende algo por debajo del nivel
estadísticamente recomendado. Esto se debe a que,
como defienden numerosas autores (Lumpkin y Dess,
1996), las tres dimensiones no tienen necesariamente que estar totalmente correlacionadas, de forma que
una empresa puede ser muy emprendedora sin que ello
implique que sea, al mismo tiempo, muy innovadora,
arriesgada y proactiva. Esta hipótesis de independencia
sugiere, en definitiva, que la orientación emprendedora
es un constructor multidimensional formativo.
Aún así, dado que el nivel del alpha no es excesivamente
reducido, hemos optado por trabajar tanto con la variable conjunta como con las tres dimensiones por separado. La tabla 8.1 representa los diferentes niveles de
fiabilidad, así como los valores medios y desviaciones
típicas de las variables resultantes. Puede observarse
como los valores oscilan alrededor del valor central de
3, siendo la orientación a la innovación la dimensión que
obtiene una puntuación más elevada, superior a 3,5.
8.1. Orientación emprendedora y
características de las empresas
Antes de abordar directamente la relación entre la orientación emprendedora y el comportamiento internacional
futuro de las empresas analizadas, es conveniente comprobar en qué medida ciertas variables demográficas
pueden ejercer cierta influencia. Así, en primer lugar,
tratamos de ver si existían diferencias en la orientación emprendedora en función del tamaño y la edad, a
través de diversos análisis de la varianza (ANOVA). En
este sentido, no encontramos ningún tipo de diferencia
al considerar los diversos estratos de edad, ni en la
orientación emprendedora ni en cada una de sus tres
dimensiones.
Sin embargo, si fue posible identificar diferencias significativas por tamaños (p=0,038). Para conocer el sentido
de dichas diferencias, es posible observar los valores
medios, identificando una cierta relación positiva entre
dimensión y orientación emprendedora, a excepción del
estrato de empresas de mayor tamaño.
La figura 8.1 representa los valores medios de la orientación emprendedora para cada estrato de tamaño.
Tabla 8.1. Fiabilidad de las variables asociadas a la orientación emprendedora
Orientación a la innovación
Orientación al riesgo
Proactividad
Orientación emprendedora
68
Alpha de Crombach
0,755
0,795
0,824
0,606
Media
3,58
3,06
3,07
3,24
Desviación típica
0,73
0,98
1,04
0,69
Crisis y comportamiento exportador de la empresa: estímulo para el aprovechamiento de una oportunidad
III. Investigación empírica
Figura 8.1. Orientación emprendedora por tamaños
Figura 8.2a. Orientación emprendedora de las
empresas exportadoras y no exportadoras
8.2. Orientación emprendedora y
actividad exterior
Profundizando ya en la relación entre la orientación
emprendedora y la actividad internacional, resulta adecuado comprobar, en primer lugar, en qué medida es
diferente el nivel de orientación emprendedora entre
aquellas empresas que ya exportan y las que no. En
este sentido, el análisis de la varianza pone de manifiesto que, si bien no se aprecian diferencias en el nivel de
orientación emprendedora entre ambas categorías de
empresas (p=0,138), si es posible identificar diferencias en dos de las tres dimensiones que la conforman:
la orientación a la innovación (p=0,027) y la orientación
al riesgo (p=0,030). La figura 8.2 representa los valores
medios para cada una de las dimensiones diferenciando
entre empresas exportadoras y no exportadoras.
Figura 8.2b. Orientación a la innovación de las
empresas exportadoras y no exportadoras
69
Factoría de Ideas
Centro de Estudios Andaluces
Figura 8.2c. Orientación al riesgo de las empresas
exportadoras y no exportadoras
Figura 8.2d. Proactividad de las empresas
exportadoras y no exportadoras
En relación a la implicación de la empresa en la actividad exportadora (ya sea por medio de recursos financieros, humanos o técnicos), cabe destacar la ausencia
de diferencias significativas. En este caso, dado que el
nivel de implicación con las actividades de exportación
se ha medido a través de una variable continua, el análisis se ha realizado a través de una regresión, que, en
este caso, ofrece niveles no significativos.
facilidad para identificar y exportar oportunidades en el
exterior.
No obstante, sí se encuentra una relación significativa
entre las intenciones futuras relacionadas con la exportación (variable a explicar) y la orientación emprendedora (variable explicativa). La tabla 8.2 representa los
resultados de dicha relación, destacando el coeficiente b=0,152 (p=0,011). En consecuencia, es posible
comprobar que aquellas empresas que manifiestan una
mayor orientación emprendedora tienden a manifestar
una mayor orientación a comenzar o intensificar su actividad exportadora en los próximos años, corroborando
así la idea comentada anteriormente sobre una mayor
70
Profundizando algo más en esta relación, hemos estimado la misma regresión pero sustituyendo la variable
independiente (orientación emprendedora) por sus tres
subdimensiones (innovación riesgo y proactividad), con
el fin de conocer cuál o cuáles de ellas son las que más
influyen en la intención exportadora futura. Los resultados se muestran en la tabla 8.2.
En este caso, se observa que sólo la orientación al riesgo muestra una relación significativa, aunque en todas
las relaciones el signo del coeficiente beta es positivo,
reflejando que la intención exportadora futura se ve favorecida por una mayor innovación riesgo y proactividad.
Crisis y comportamiento exportador de la empresa: estímulo para el aprovechamiento de una oportunidad
III. Investigación empírica
Tabla 8.2. Influencia de la O.E sobre la intención exportadora futura
Variables
Constante
Orientación emprendedora
Innovación
Riesgo
Proactividad
R2 ajustada
Sig. (valor p)
Coeficiente b
-2,901
0,152
Valor p
0,263
0,011
0,020
0,011
8.3. Relación entre resultados y
orientación emprendedora
Una vía para comprobar la influencia de la orientación
emprendedora en los resultados de las empresas consiste en tratar de ver si aquellas empresas que muestran un comportamiento más emprendedor han sido
capaces igualmente de lograr unos mejores resultados
a lo largo de estos últimos años, a pesar de las dificultades generadas por la actual situación económica.
Para ello, hemos considerado la orientación emprendedora (y sus tres subdimensiones) como variables expli-
Coeficiente b
-3,307
Valor p
0,266
0,069
0,110
0,023
0,297
0,099
0,733
0,071
cativas de diferentes medidas relativas a los resultados
pasados, aplicando un análisis de regresión lineal. En
la tabla 8.3 se representan los resultados de dicha regresión considerando como variable a explicar tanto el
crecimiento de las ventas como el crecimiento en el
número de empleados.
Como puede observarse, existe una relación positiva y
significativa entre la orientación emprendedora, globalmente considerada, y el crecimiento. Además, dicha relación es más intensa cuando hablamos de crecimiento
en el número de trabajadores que en la cifra de ventas.
La figura 8.3 representa dicha relación. Sin embargo,
Tabla 8.3. Influencia de la O.E. sobre el crecimiento
Constante
OE
Innovación
Riesgo
Proactividad
R2
Sig.
Crecimiento Ventas
β estand.
β estand.
1,014***
0,976**
0,183**
0,078
0,09
0,075
0,03
0,023
0,002
0,026
Crecimiento trabajadores
β estand.
β estand.
1,171***
1,582***
0,205***
0,126*
0,075
0,083
0,039
0,036
0,001
0,001
71
Factoría de Ideas
Centro de Estudios Andaluces
Figura 8.3. Orientación emprendedora y crecimiento
cuando se analiza la influencia de las tres dimensiones
de la orientación emprendedora por separado, los coeficientes de regresión, aunque son positivos, no se muestran significativos. Este hecho refleja que es la combinación de las tres dimensiones la que, conjuntamente,
ejerce una influencia sobre el crecimiento de las ventas
y del número de trabajadores.
Pero más allá de la influencia sobre el crecimiento, analizamos también el efecto de la orientación emprendedora sobre los beneficios y sobre los gastos de explotación de la empresa. En este caso, como se refleja
en la tabla 8.4, no hemos identificado ninguna relación
significativa, ni de la orientación emprendedora ni de
sus componentes. En ambos casos, los modelos de regresión son poco explicativos y no son significativos.
Este resultado pone de manifiesto que la orientación
emprendedora está más relacionada con el comportamiento que con la eficiencia en la gestión. Es decir, las
empresas más emprendedoras están orientadas hacia
el crecimiento de la actividad, que acaba por materia-
72
lizarse en un crecimiento en su facturación. Al mismo
tiempo, este crecimiento de actividad obliga a las empresas a contratar más personal, incrementando con
ello sus costes de explotación. En consecuencia, la repercusión en los resultados es ambigua.
Finalmente, cabe esperar que exista cierta relación entre la orientación emprendedora de las empresas y la
percepción de sus gestores en relación con los estímulos y las barreras a la exportación. En este sentido,
los dos modelos de regresión siguientes, incorporan la
orientación emprendedora (y sus componentes) como
variables explicativas tanto de los estímulos percibidos
a la exportación (en términos agregados) como de los
obstáculos que encuentran para el desarrollo de la actividad exterior (también agregadamente). Ambos modelos de regresión se representan en la tabla 8.5.
En ambos casos, se observa que los modelos que emplean la orientación emprendedora como constructo
agregado, son significativos. Como cabría esperar, el
sentido de las relaciones es diferente entre los estímu-
Crisis y comportamiento exportador de la empresa: estímulo para el aprovechamiento de una oportunidad
III. Investigación empírica
Tabla 8.4. O.E. y crecimiento de los beneficios y costes
Constante
O.E.
Innovación
Riesgo
Proactividad
R2
Sig.
Crecimiento beneficios
β estand.
β estand.
0,924
-0,97
0,041
0,094
0,023
0,655
0,002
0,002
0,496
0,462
Crecimiento costes
β estand.
β estand.
1,292
2,363
0,009
0,039
0,049
-0,073
1,407
0,005
0,888
0,648
Tabla 8.5. O.E. y estímulos y barreras a la exportación
Constante
O.E.
Innovación
Riesgo
Proactividad
R2
Sig.
Estímulos percibidos
β estand.
β estand.
1,130***
1,238
1,141*
0,1
0,074
0,014
0,016
0,012
0,019
0,103
Barreras percibidas
β estand.
β estand.
3,190***
3,261
-0,129*
-0,054
-0,234**
0,106
0,012
0,042
0,058
0,007
los y las barreras, de forma que mientras que el coeficiente β estandarizado que representa la influencia de
la orientación emprendedora sobre la percepción de los
estímulos es positivo, dicho coeficiente muestra un signo negativo al relacionar la orientación emprendedora
con las barreras percibidas.
Este resultado es muy relevante, pues pone de manifiesto
el papel que la orientación emprendedora ejerce sobre las
percepciones. Recordemos que en buena medida, tanto
las intenciones futuras como el comportamiento exterior
pueden explicarse por cómo se percibe y valora la combinación entre estímulos y barreras a la exportación.
La figura 8.4 trata de mostrar más claramente el sentido de dicha relación, de forma que cabe afirmar que
aquellas empresas con una mayor orientación emprendedora son más proclives a percibir estímulos a la actividad exportadora al tiempo que tienen una menor
percepción de la importancia de las barreras a dicha
actividad.
Respecto a las dimensiones que componen la orientación emprendedora, los resultados apuntan a que, en
el caso de los estímulos, ninguna de las tres dimensiones parece tener, por sí sola, una influencia significativa
(aunque los tres coeficientes b tengan signo positivo,
como cabría esperar. Sin embargo, a la hora de explicar las barreras percibidas, sí que es posible identificar
73
Factoría de Ideas
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Figura 8.4. Relación entre OE y estímulos/barreras
una dimensión como especialmente relevante: la orientación al riesgo. En este sentido, cabe afirmar que son
las empresas con una mayor aversión al riesgo, las que
perciben, con mayor intensidad, los diferentes obstáculos a la exportación.
8.4. Conclusiones del capítulo
• Se encuentra una relación significativa entre las intenciones futuras relacionadas con la exportación y la
orientación emprendedora, de forma que aquellas empresas que manifiestan una mayor orientación emprendedora tienden a manifestar una mayor orientación a
comenzar o intensificar su actividad exportadora en
los próximos años, corroborando así la idea comentada anteriormente sobre una mayor facilidad para identificar y exportar oportunidades en el exterior.
• Existe una relación positiva y significativa entre la
orientación emprendedora y el crecimiento. Las em-
74
presas más emprendedoras están orientadas hacia
el crecimiento de la actividad, que acaba por materializarse en un crecimiento en su facturación. Al mismo tiempo, este crecimiento de actividad obliga a las
empresas a contratar más personal, incrementando
con ello sus costes de explotación. En consecuencia,
la repercusión en los resultados es ambigua.
• Aquellas empresas con una mayor orientación emprendedora son más proclives a percibir estímulos
a la actividad exportadora al tiempo que tienen una
menor percepción de la importancia de las barreras
a dicha actividad.
• Las empresas con una mayor aversión al riesgo son
las que perciben, con mayor intensidad, los diferentes obstáculos a la exportación.
9. Medidas de estímulo a la
actividad exportadora
9.1. Las medidas de estímulo a la
exportación
En los capítulos precedentes, hemos analizado un conjunto de factores relacionados tanto con el comportamiento exportador actual de las empresas andaluzas
como con su intención futura en relación a dicho comportamiento, como potencial respuesta a un entorno
crecientemente complejo global y sometido a una fuerte e intensa crisis económica. Sin embargo, en buena
medida, la utilidad de dicho análisis depende, en cierta
medida, de la capacidad de los organismos públicos
para dinamizar el comportamiento exportador a través
de políticas públicas que se plasmen en incentivos concretos que faciliten que, en la práctica, mayor número de empresas no exportadoras andaluzas inicien su
actividad exterior y que, aquellas que ya están exportando, intensifican dichas operaciones incrementando
el porcentaje de sus ventas que se destinan a atender
mercados extranjeros.
Si bien existe una extensa literatura sobre la naturaleza
que deben tener estas políticas y el tipo de incentivos
más efectivos para influir en el comportamiento exterior
de las empresas, en esta investigación se ha abordado esta cuestión de manera directa. Esto es, más allá
de aproximaciones teóricas o de la traslación de experiencias pasadas o procedentes de otros entorno geográficos, hemos querido preguntar a la muestra de empresas analizadas sobre cuáles son los incentivos que
necesitan desde cualquier tipo de organización externa,
ya sea pública o privada. Para ello, hemos acudido a la
literatura para seleccionar una batería suficientemente
amplia y representativa de estímulos a la exportación
(un total de once incentivos) a la que hemos incorporado la posibilidad de que los propios encuestados pudiesen añadir algún otro incentivo que pudiese haber
quedado sin considerar.
En concreto, a las empresas se les pidió que valorasen
la importancia que le daban, en una escala de 1 a 5 (1:
mínima importancia; 5: máxima importancia) a cada uno
de los incentivos que se les proponía. Los resultados
obtenidos permiten afirmar, primero, que la batería de
once incentivos es suficientemente completa, ya que no
se incorporaron otros incentivos diferentes; y, segundo,
que todos los incentivos considerados son importantes,
ya que todos ellos superaron el valor de 4 (en la escala
de 1 a 5 mencionada).
La figura 9.1 representa ordenadamente la valoración
obtenida por las once medidas de estímulo a la exporta-
75
Factoría de Ideas
Centro de Estudios Andaluces
Figura 9.1. Medidas de estímulo a la exportación por orden de importancia
ción analizados. En conjunto, hay que subrayar que una
medida por encima de todas las demás, superando la
media de 4,3 sobre 5. Se trata de la necesidad de mejorar la capacidad del uso de otros idiomas, especialmente el inglés, a lo largo de todo el sistema educativo. El
idioma sigue constituyendo, hoy día, uno de los principales handicaps a los que se enfrentan los directivos de
las empresas pequeñas y medianas de nuestra región.
En este sentido, las empresas demandan mejoras
efectivas en este ámbito, que afecten no solo el sistema educativo sino que alcancen otros ámbitos de la
sociedad, como por ejemplo, mediante la emisión de
programas en versión original subtitulada en televisión,
especialmente aquellos orientados al público infantil. En
el ámbito educativo, los empresarios demandan un mayor peso del inglés dentro de los programas dicentes,
76
y sobre todo, una mejora en los sistemas y en los recursos (humanos) orientados al aprendizaje de idiomas.
Especialmente intensos deberían ser las reformas en el
ámbito universitario. Algunos empresarios señalan que
no debería ser posible licenciarse sin un dominio demostrado de, al menos, un idioma extranjero (inglés).
Por orden de importancia, la siguiente medida que demandan las empresas es la mejora de los mecanismos
de financiación de las actividades exteriores. Este aspecto es especialmente relevante en la coyuntura económica actual. No hay que perder de vista que esta investigación se ha realizado en un entorno económico
extraordinariamente complejo, en el centro de una profunda crisis económica y financiera en la que la financiación empresarial ha experimentado un recorte drástico
y repentino.
Crisis y comportamiento exportador de la empresa: estímulo para el aprovechamiento de una oportunidad
III. Investigación empírica
La liquidez de las empresas ha experimentado un gran
deterioro como consecuencia de las restricciones a
líneas de crédito por parte de todas las entidades financieras. La importancia otorgada a esta medida pone
de manifiesto que, aunque muchas empresas sienten la
necesidad de desarrollar sus actividades exportadoras,
no pueden hacerlo por falta de financiación. Asimismo,
relacionado con lo anterior, hay que añadir que, en cuarto lugar, los empresarios demandan medidas para reducir el riesgo derivado de los créditos a la exportación.
La preparación en idiomas no es el único aspecto formativo que interesa a los empresarios, sino también en
aspectos ligados con la internacionalización y la gestión
de comercio exterior. En este sentido, destaca que la
tercera medida valorada por los empresarios es precisamente la necesidad de mejorar este tipo de formación. En este sentido, a nivel universitario, se propone
crear grados específicos sobre gestión de empresas internacionales, así como cursos de postgrado, masters
y doctorados especializados en este tema.
En quinto lugar, los empresarios y directivos encuestados subrayan la necesidad de una mayor y mejor coordinación entre administraciones públicas, organismos de
apoyo a la internacionalización y las propias empresas.
La coordinación constituye un factor muy relevante a la
hora de diseñar políticas que realmente sean efectivas y
que se adapten a las necesidades reales de las empresas en cada momento.
9.2. Medidas de apoyo para
empresas exportadoras y no
exportadoras
Una vez descritas las principales medidas que demandan las empresas, es necesario comprobar si éstas son
igualmente importantes para las empresas exportadoras y no exportadoras, dado que es posible que ambos
tipos de empresas tengan distintas necesidades en relación con el desarrollo de su actividad exportadora futura. La figura 9.2 representa la valoración de cada una
de las medidas descritas anteriormente diferenciando
entre empresas exportadoras y no exportadoras.
El primer aspecto que salta a la vista es que la importancia otorgada a todos los incentivos es muy superior
en el caso de las empresas exportadoras que en el de
las empresas no exportadoras. En otras palabras, son
las empresas que ya están exportando las que demandan incentivos para el desarrollo de esta actividad con
mayor energía (la puntuación media de todos los incentivos para las empresas exportadoras es de 4,26, frente
al 4,06 otorgado por las empresas no exportadoras).
La tabla 9.1 resume el análisis de la varianza realizado
para identificar en qué incentivos concretos existe una
diferencia de valoración estadísticamente significativa
entre las empresas exportadoras y las no exportadoras. En concreto, de acuerdo con el nivel de significación, se ha destacado en negrita aquellos incentivos en
el que las diferencias entre ambas submuestras son
significativas.
77
Factoría de Ideas
Centro de Estudios Andaluces
Figura 9.2. Medidas de estímulo a la exportación por orden de importancia (empresas exportadoras
y no exportadoras)
En concreto, son cuatro los incentivos en los que se
observan diferencias de valoración. En primer lugar, en
la necesidad de mejorar el nivel de inglés de los directivos, empresarios y el resto de recursos humanos de
nuestras empresas. En relación con esta medida, se
observa que si bien es muy valorada por ambos tipos
de empresas, lo es sobre todo por las empresas exportadoras, alcanzando un valor muy próximo al máximo
(4,47). Esto denota que el escaso dominio de idiomas
extranjeros se pone de manifiesto a la hora de tratar de
salir al exterior efectivamente y que, con anterioridad,
las empresas no llegan a ser conscientes de la importancia de este aspecto.
78
Los otros tres aspectos en los que se observan diferencias son la necesidad de mejorar la financiación de las
actividades de exportación, el desarrollo de incentivos
orientados a la mejora de la competitividad internacional y la necesidad de reformar los organismos de apoyo
a la internacionalización. Para todos ellos, de nuevo,
son las empresas exportadoras las que le otorgan una
mayor importancia. En estos aspectos cabe por tanto
indicar que se trata de medidas cuya relevancia se incrementa significativamente cuando las empresas están desarrollando la actividad exportadora y que se perciben como menos importantes cuando antes del inicio
de dicha actividad.
Crisis y comportamiento exportador de la empresa: estímulo para el aprovechamiento de una oportunidad
III. Investigación empírica
Tabla 9.1. Diferencias en la valoración de los estímulos a la exportación entre las empresas exportadoras
y no exportadoras
Reformar y potenciar los servicios de los organismos de apoyo a
la internacionalización
2 Inversión en la marca país y en las marcas españolas
Desarrollo de programas de formación continua en gestión de
3
negocios internacionales
4 Medidas orientadas a disminuir los costes de las empresas
Medidas para mejorar la productividad y competitividad
5
internacional de las empresas
Mejorar los mecanismos de financiación de las actividades
6
exteriores
Mejorar la coordinación entre las empresas y las
7 administraciones públicas en el diseño de políticas de apoyo a la
internacionalización
Medidas orientadas a reducir los riesgos de crédito a la
8
exportación
Fomentar la formación específica en gestión exterior a nivel
9
universitario (grados específicos, potenciación de masters, etc.)
Mejorar los mecanismos de apoyo financiero de fomento a la
10
internacionalización
Mejorar la capacidad en el uso de idiomas (inglés) a lo largo de
11
todo el sistema educativo
1
Sum of
Squares
Mean
Square
No
export
Export
7,012
7,012
5,776 0,017
3,91
4,24
0,012
0,012
0,009 0,927
4,12
4,14
0,926
0,926
0,822 0,366
4,07
4,19
3,44
3,44
2,675 0,103
4,02
4,25
8,691
8,691
7,801 0,006
3,96
4,32
3,624
3,624
3,532 0,061
4,08
4,23
1,96
1,96
1,656 0,199
4,07
4,24
1,83
1,83
1,609 0,206
4,1
4,27
0,737
0,737
0,656 0,419
4,14
4,25
1,628
1,628
1,302 0,255
4,08
4,32
6,543
6,543
5,977 0,015
4,15
4,47
F
Sig.
9.3. Medidas de apoyo a la
exportación. Percepciones por
tamaño y edad
1) Reformar y potenciar los servicios de los organismos
de apoyo a la internacionalización.
Hemos analizado, asimismo, en qué medida existen diferencias en cuanto a los estímulos que se consideran
necesarios en función del tamaño y la edad de las empresas de la muestra. Respecto al tamaño, no se aprecian diferencias en dichas percepciones, a excepción
de tres de los estímulos estudiados (ver tabla 9.2):
3) Inversión en la marca país y en las marcas españolas.
2) Mejorar los mecanismos de apoyo financiero de fomento a la internacionalización.
La figura 9.3 representa el sentido de dichas diferencias.
79
Factoría de Ideas
Centro de Estudios Andaluces
Tabla 9.2. Diferencias en las medidas de estímulo a la exportación por tamaños
Entre grupos
Intra-grupos
Total
Entre grupos
Mejorar los mecanismos de apoyo financiero de
Intra-grupos
fomento a la internacionalización
Total
Entre grupos
Inversión en la marca país y en las marcas
Intra-grupos
españolas
Total
Reformar y potenciar los servicios de los
organismos de apoyo a la internacionalización
Suma de
cuadrados
16,455
300,113
316,568
12,642
315,328
327,97
18,281
337,324
355,605
g.l.
4
252
256
4
258
262
4
258
262
Media
cuadrática
4,114
1,191
F
Sig.
3,454
0,009
3,16
1,222
2,586
0,037
4,57
1,307
3,495
0,008
En los tres casos, las diferencias emergen en relación
a una mayor valoración de cada una de estas tres medidas por parte de las empresas de tamaño pequeño
y mediano, así como en el caso de las empresas muy
grandes. Las empresas grandes parecen, sin embargo,
otorgar menor importancia a este tipo de medidas.
rencias, en concreto, en relación con la necesidad de
reducir los riesgos de crédito a la exportación, tal y
como se representa en la tabla 9.3. La figura 9.5 representa el sentido de dicha diferencia. Como se puede observar, son las empresas más antiguas los que parecen
otorgar una importancia mayor a este tipo de medidas.
De hecho, si calculamos la media de todos los estímulos para cada estrato de empresas, las diferencias son
similares a las comentadas para las tres últimas (ver
figura 9.4). Así pues, los resultados permiten concluir
que, si bien no se aprecian grandes diferencias en cuanto a los estímulos a la exportación que perciben las empresas como necesarios en función de su tamaño, en
términos generales son las empresas de mediano tamaño y las más grandes, especialmente estas últimas, las
que dan mayor importancia a dichos estímulos. Por el
contrario, las empresas más pequeñas y las de tamaño
mediano-grande parecen percibir un menor valor de los
estímulos estudiados.
En términos globales, es posible concluir que no existen grandes diferencias por edades. Sin embargo, si
calculamos la media global de la puntuación obtenida
por todos los estímulos en función de la edad de las
empresas encuestadas, se observa claramente que son
las empresas con una mayor antigüedad las que perciben una mayor necesidad de este tipo de medidas
para estimular las actividades internacionales, como se
representa en la figura 9.6.
Por edades apenas se observan diferencias significativas. En sólo una de las once medias de apoyo a la
exportación analizadas, se han identificado dichas dife-
80
Crisis y comportamiento exportador de la empresa: estímulo para el aprovechamiento de una oportunidad
III. Investigación empírica
Figura 9.3. Diferencias significativas de valoración de las medidas de fomento a la exportación en
función del tamaño de la empresa
Reformar y potenciar los servicios de los organismos de
apoyo a la internacionalización
Mejorar los mecanismos de apoyo financiero de
fomento a la internacionalización
Inversión en la marca país y en las marcas españolas
Figura 9.4. Media de valoración de los estímulos
por tamaño de la empresa
81
Factoría de Ideas
Centro de Estudios Andaluces
Tabla 9.3. Diferencias en las medidas de estímulo a la exportación por edades
Entre grupos
Medidas orientadas a reducir los riesgos
Intra-grupos
de crédito a la exportación
Total
Suma de
cuadrados
7,586
288,836
296,421
g.l.
Media cuadrática
F
Sig.
3
257
260
2,529
1,124
2,25
0,083
Figura 9.5. Diferencias significativas de valoración de las medidas de fomento a la exportación
en función de la edad de la empresa
Medidas orientadas a reducir los riesgos de crédito a la exportación
Figura 9.6. Media de valoración de los estímulos por tamaño de la empresa
82
Crisis y comportamiento exportador de la empresa: estímulo para el aprovechamiento de una oportunidad
III. Investigación empírica
9.4. Conclusiones del capítulo
• Si bien todos las medidas propuestas gozan de una
gran valoración por parte de las empresas analizadas, destaca por encima de todas la necesidad de
mejorar la capacidad del uso de otros idiomas, especialmente el inglés a lo largo de todo el sistema educativo. El idioma sigue constituyendo, hoy día, uno
de los principales handicaps a los que se enfrentan
los directivos de las empresas pequeñas y medianas
de nuestra región.
presas como necesarios en función de su tamaño,
en términos generales son las empresas de mediano
tamaño y las más grandes, especialmente estas últimas, las que dan mayor importancia a dichos estímulos. Por el contrario, las empresas más pequeñas
y las de tamaño mediano-grande parecen percibir un
menor valor de los estímulos estudiados
• Finalmente, las empresas con una mayor antigüedad
son las que perciben una mayor necesidad de este
tipo de medidas para estimular las actividades internacionales, como se representa.
• La siguiente medida que demandan las empresas es
la mejora de los mecanismos de financiación de las
actividades exteriores. Este aspecto es especialmente relevante en la coyuntura económica actual.
• Una tercera medida muy demandada por los empresarios es la necesidad de mejorar la formación específica sobre la internacionalización. En este sentido,
a nivel universitario, se propone crear grados específicos sobre gestión de empresas internacionales, así
como cursos de postgrado, masters y doctorados
especializados en este tema.
• Los empresarios y directivos encuestados subrayan
la necesidad de una mayor y mejor coordinación entre administraciones públicas, organismos de apoyo
a la internacionalización y las propias empresas.
• Las empresas que ya están exportando son las que
demandan incentivos para el desarrollo de esta actividad con mayor energía.
• Si bien no se aprecian grandes diferencias en cuanto
a los estímulos a la exportación que perciben las em-
83
IV. Conclusiones y
recomendaciones
10. Conclusiones y
recomendaciones del estudio
E
l presente proyecto de investigación se ha realizado en un contexto económico de especial
dificultad para las empresas andaluzas. De hecho, es este contexto recesivo el que ha motivado su realización. La premisa de partida del trabajo
consistía en que un entorno caracterizado por una contracción en la demanda, derivado de una crisis económica mundial, pero especialmente intensa en nuestro país,
constituye no sólo una amenaza para las empresas de
nuestra comunidad sino, al mismo tiempo, un desafío
para aprovechar oportunidades de negocio más allá de
nuestras fronteras, a través de la exportación.
A partir de esta premisa, nos planteamos ciertos objetivos de investigación centrados, esencialmente en los
siguientes aspectos:
a) Comprobar, de manera objetiva, hasta qué punto la
crisis afecta de manera diferente a la demanda de
diferentes países. Esto es, contrastar si la crisis está
afectando por igual a la demanda doméstica y a la
exterior.
b)Analizar, desde un punto de vista conceptual, cuáles
son los principales factores que explican la actividad
emprendedora relacionada con la internacionalización
de la empresa. En este sentido, se hacía necesario
atesorar el conocimiento existente sobre la internacionalización de la empresa, el papel de los estímulos
y barreras a la exportación así como el proceso de
comportamiento emprendedor basado en la identificación y explotación de oportunidades.
c) Comprobar en qué medida las empresas consideran
la actual situación económica como una amenaza o
como una oportunidad para iniciar o intensificar sus
actividades de exportación y, en qué medida entienden que la internacionalización constituye un factor
clave de éxito a largo plazo (supervivencia, crecimiento, rentabilidad, etc.).
d)Analizar en qué medida la orientación emprendedora de la empresa, en sus tres aspectos principales
(orientación a la innovación, actitud ante el riesgo y
proactividad) influyen sobre las percepciones anteriores y sobre su actitud en relación al comportamiento
futuro en el exterior.
e) Estudiar la percepción que las empresas de nuestro
entorno regional tienen respecto a las barreras que
encuentran para iniciar o desarrollar sus exportaciones y qué estímulos les están impulsando a desarrollar este tipo de actividad.
87
Factoría de Ideas
Centro de Estudios Andaluces
f) Identificar qué tipo de medidas de fomento a la exportación consideran las empresas andaluzas que
necesitan para poder superar las barreras anteriores
y qué programas tendrían una mayor efectividad para
promocionar la exportación en el conjunto de nuestro
tejido productivo.
A partir de estos objetivos hemos desarrollado un proceso de investigación dividido en dos grandes partes.
La primera, de carácter teórico, ha consistido en el desarrollo de un marco teórico sobre el que apoyar todo
el proceso de investigación. Para ello, se ha procedido
a una revisión extensa de la literatura relacionada con
dos grandes áreas de conocimiento: (a) el campo de los
negocios internacionales (International Business) y (b) el
campo del Entrepreneurship.
En ambos casos, hemos identificado aquellos conceptos y enfoques que nos permitieran abordar nuestro objeto de estudio. En el caso del campo de los negocios
internacionales, hemos centrado nuestro análisis en las
teorías del proceso de internacionalización desarrolladas a partir de la década de los setenta del pasado
siglo (enfoque secuencial) así como en las investigaciones desarrolladas en relación con el papel de los incentivos y programas de fomento a la internacionalización
de las empresas, especialmente a las PYMES. En el
caso del campo del entrepreneurship, hemos centrado
el análisis en relación al proceso de identificación y explotación de oportunidades. En conjunto, nuestro trabajo podría encuadrarse en la línea de investigaciones que
recientemente analizan la internacionalización como un
fenómeno emprendedor (International Entrepreneurship)
a través del cual las empresas identifican y explotan
oportunidades en el exterior.
88
La segunda parte del proyecto ha consistido en el diseño y desarrollo de una investigación empírica, con el fin
de conocer, de primera mano, cuáles son las percepciones de los verdaderos protagonistas del fenómeno
a estudiar: las empresas andaluzas. Para ello, hemos
diseñado un cuestionario extenso en relación a las percepciones sobre la crisis que están afrontando, el papel
de la actividad exportadora como oportunidad ante ente
entorno, su orientación emprendedora, las barreras e
incentivos a la exportación percibidos, así como las medidas que estiman convenientes para mejorar los programas de fomento a la exportación.
Dicha investigación se ha desarrollado sobre una muestra de 275 empresas andaluzas, distribuidas proporcionalmente en las ocho provincias y divididas en dos
grandes submuestras: empresas exportadoras (150 empresas) y empresas no exportadoras (125 empresas).
La selección de las empresas ha tratado de mantener
cierta representatividad en cuanto a los sectores (dentro del sector secundario, ya que se trata de analizar las
actividades de exportación) y tamaño de la empresa. El
cuestionario ha sido cumplimentado por el principal directivo de la empresa o por el director de exportación.
A partir de las respuestas obtenidas, es posible extraer
interesantes conclusiones. Dicha encuesta se realizó
entre los meses de marzo y abril de 2010.
A continuación vamos a resumir las principales conclusiones que pueden extraerse del presente trabajo de investigación. Siendo coherentes con la estructura y diseño del
trabajo, vamos a diferenciar entre conclusiones teóricas
y empíricas. Asimismo, vamos a diferenciar entre las conclusiones del trabajo y las implicaciones y recomendaciones que pueden derivarse de las mismas, las cuales
serán expuestas en un apartado independiente.
Crisis y comportamiento exportador de la empresa: estímulo para el aprovechamiento de una oportunidad
IV. Conclusiones y recomendaciones
10.1. Conclusiones teóricas de la
investigación
A partir de análisis de la literatura desarrollada a lo largo
de las últimas décadas, es posible extraer una serie de
conclusiones de carácter teórico. Estas conclusiones
pueden ser resumidas en las siguientes:
1.La crisis aunque es global no es homogénea, existen
diferencias en el grado y el modo en que la crisis afecta a la economía de diferentes países y regiones. En
el caso de España, la crisis está siendo especialmente
intensa y prolongada. Así, aquellos países a los que
España tiende a exportar, están manteniendo tasas de
crecimiento superiores a nuestro país, lo que evidencia una oportunidad para las empresas españolas, de
forma que cabría esperar un crecimiento de las exportaciones superior al del propio PIB nacional.
2.Diversas enfoques teóricos han tratado de explicar
el proceso de internacionalización de la empresa, entre los que caben destacar la visión estratégica y el
enfoque secuencial, desarrollado simultáneamente a
través de la escuela de Uppsala y la escuela de innovación: el modelo de Uppsala considera que la internacionalización es un proceso gradual desarrollado a
través de una serie de decisiones incrementales que
están limitadas por dos factores: la información y los
recursos. El modelo de innovación defiende que la
internacionalización como un proceso de innovación
empresarial.
3.Los estímulos a la exportación pueden tener distinta
naturaleza. Destacan dos tipos, los estímulos proactivos (aprovechamiento de economías de escala gra-
cias a la exportación, la producción de bienes con
características únicas o la identificación de mejores
oportunidades en el exterior) y los estímulos reactivos (acumulación de inventarios no vendidos en los
mercados domésticos, la disponibilidad de capacidad
de producción no utilizada, la recepción de pedidos
del exterior no solicitados o una intensa competencia
en el mercado local). Los primeros nacen del interior
de la empresa y tienen unos efectos más intensos a
largo plazo sobre el comportamiento exportador futuro, mientras que los segundos suelen surgir como
respuesta a un estímulo externo y son más proclives
a desaparecer a largo plazo.
4.Desde el entrepreneurship se entiende por «oportunidad» aquellas situaciones en las que pueden introducirse o generarse nuevos bienes, servicios, materias primas y métodos organizativos que pueden
ser vendidos a un precio superior al de sus costes
de producción. La probabilidad de que un individuo
o una organización sea capaz de reconocer o descubrir una determinada oportunidad depende de: (1) la
posesión de información previa; y (2) ciertas características cognitivas necesarias para valorarla. Por
el contrario, la decisión de explotar una oportunidad
depende de su valor esperado, de las expectativas
sobre los costes que implica dicha actividad y de las
posibilidades de obtener valor a través de otras vías
u otras oportunidades alternativas.
89
Factoría de Ideas
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10.2. Conclusiones empíricas de la
investigación
A partir de la investigación empírica realizada sobre las
275 empresas andaluzas, es posible extraer las siguientes conclusiones:
1.Existe la percepción de que las empresas internacionalizadas parten de una mejor posición para atravesar un periodo de dificultades económicas y que la
internacionalización puede constituir un buen mecanismo para afrontar o superar la crisis, más allá de
que la empresa exportara o no en el arranque del
actual ciclo económico negativo.
2.La gran mayoría de las empresas pretenden dedicar
esfuerzos medios ya sea en tiempo, en recursos financieros y en recursos humanos a iniciar e intensificar sus actividades de exportación en los próximos
años.
3.Las empresas analizadas destacan cinco barreras
como muy importantes para el desarrollo de la actividad exportadora. Estas barreras son: los costes de
transporte, la excesiva burocracia, el elevado grado
de competencia, la ausencia de incentivos públicos y
los problemas de financiación para la realización de
la actividad exportadora. Asimismo, se observa cierta influencia del tamaño de la empresa en relación
con las barreras percibidas, de forma que, en términos generales, las empresas más pequeñas dan una
mayor importancia a este tipo de barreras, importancia que tiende a decrecer a medida que la empresa
aumenta su tamaño.
90
4.Respecto a los incentivos a la exportación, las empresas analizada destacan la importancia de cinco
incentivos: el atractivo de los mercados exteriores,
la consecuencia del objetivo de crecimiento de la empresa, el mejor aprovechamiento de economías de
escala, la aparición de clientes extranjeros para la
empresa, así como de ciertos pedidos esporádicos
procedentes del exterior. Asimismo, se aprecia que
las empresas más grandes perciben unos estímulos
o motivaciones más altas que las más pequeñas, sin
que se aprecien diferencias significativas en función
de la edad de las empresas.
5.Se encuentra una relación significativa entre las intenciones futuras relacionadas con la exportación y
la orientación emprendedora, de forma que aquellas
empresas que manifiestan una mayor orientación
emprendedora tienden a manifestar una mayor orientación a comenzar o intensificar su actividad exportadora en los próximos años, corroborando así la idea
comentada anteriormente sobre una mayor facilidad
para identificar y exportar oportunidades en el exterior. Así, las empresas más emprendedoras son más
proclives a percibir estímulos a la actividad exportadora al tiempo que tienen una menor percepción de
la importancia de las barreras a dicha actividad, al
tiempo que las empresas con una mayor aversión al
riesgo son las que perciben, con mayor intensidad,
los diferentes obstáculos a la exportación.
6.Las empresas andaluzas demandan mayores y mejores programas de fomento de la actividad exportadora, aunque igualmente, valoran positivamente los
actualmente ofrecidos tanto por instituciones autonómicas como nacionales. No obstante, las empresas
destacan la necesidad de mejorar los siguientes as-
Crisis y comportamiento exportador de la empresa: estímulo para el aprovechamiento de una oportunidad
IV. Conclusiones y recomendaciones
pectos: la capacidad del uso de otros idiomas, especialmente el inglés a lo largo de todo el sistema
educativo, los mecanismos de financiación de las actividades exteriores, la necesidad de mejorar la formación específica sobre la internacionalización, una
mejor coordinación entre administraciones públicas,
organismos de apoyo a la internacionalización y las
propias empresas.
7.Las empresas que ya están exportando son las que
demandan incentivos para el desarrollo de esta actividad con mayor energía. Si bien no se aprecian
grandes diferencias en cuanto a los estímulos a la
exportación que perciben las empresas como necesarios en función de su tamaño, en términos generales son las empresas de mediano tamaño y las más
grandes, especialmente estas últimas, las que dan
mayor importancia a dichos estímulos. Finalmente,
las empresas con una mayor antigüedad son las que
perciben una mayor necesidad de este tipo de medidas para estimular las actividades internacionales,
como se representa.
10.3. Implicaciones y
recomendaciones
En el apartado anterior, hemos tratado de exponer, de
forma objetiva, las principales conclusiones que pueden
extraerse de la investigación, tanto desde su perspectiva teórica como en su vertiente empírica. No obstante,
los párrafos anteriores tratan de exponer las conclusiones lo más objetivamente posible, excluyendo de ellas
en lo posible, cualquier tipo de valoración subjetiva. Sin
embargo, el objetivo del presente proyecto no acaba
con la comprensión del fenómeno y la descripción de un
conjunto de hechos y relaciones sino que pretende dar
un paso más. Este paso se orienta en su capacidad de
extraer lecciones que puedan resultar de utilidad para el
diseño de políticas activas y efectivas que favorezcan la
expansión internacional de nuestras empresas, a través
de la exportación de sus productos.
En este sentido, consideramos, como punto de partida, que las exportaciones constituyen un reto de especial significación para las empresas de nuestra región,
como lo es para todas las empresas de cualquier parte
del mundo. Para ilustrar estos comentarios, creemos
interesante tomar prestadas las palabras recientes de
Michael R. Czinkota, unos de los profesores de mayor
prestigio internacional en el ámbito de los negocios internacionales, en un reciente discurso en la comisión
del congreso de los Estados Unidos, quien decía:
«Las exportaciones son importantes. Con ellas crecen
las posibilidades de elección de los productos y servicios
de los individuos en todo el mundo y mejoran sus condiciones de vida. (…). Las exportaciones modelan las percepciones (internas y externas) sobre la competitividad
de una nación, influyendo en la confianza que es capaz
de generar. El impacto de las exportaciones ha crecido
sustancialmente durante los últimos cuarenta años, de
forma que el valor de las exportaciones de productos y
servicios han aumentado desde los 200.000 millones de
dólares a casi los 19 billones (WTO, 2010).»
Según este prestigioso catedrático norteamericano, un
aspecto esencial para mejorar las exportaciones son:
exportar competencia y confianza en la economía de un
país. Así, propone crear una certificación estatal de exportación, que debería servir de certificación profesional,
apoyada en las escuelas de negocio y universidades. De-
91
Factoría de Ideas
Centro de Estudios Andaluces
ben realizarse competiciones sobre casos de estudio de
procesos de internacionalización con éxito. Dichos casos,
deberían ser competitivos y contar con el apoyo de las
agencias públicas de promoción exterior y las cámaras
de comercio. Debería promoverse la colaboración institucional entre las Universidades y Escuelas de Negocio, los
organismos de apoyo, las cámaras de comercio, etc. de
forma institucional, más allá de los contactos personales
de profesores y equipos aislados con el fin de mejorar el
clima de apoyo a la actividad exportadora.
Junto a estas opiniones, desde Europa, también se subraya la necesidad de promover las exportaciones como
vehículo para afrontar mejor la actual crisis económica y,
en este sentido, se proponen mejoras en los programas
de fomento de la actividad exportadora de los diferentes
países. Así, recientes informes de la Comisión Europea
(2007, 2008) proponen que las políticas de apoyo a la
internacionalización deberían, para tener éxito:
a) Considerar las barreras que restringen la actividad
exportadora de las empresas.
b)Desarrollar una comunicación fluida entre los diferentes agentes interesados en la internacionalización.
En este sentido, algunas recomendaciones de la Comisión Europea (2007) son:
• Las políticas de fomento de la exportación son más adecuadas a nivel nacional (frente a los niveles regional o
local), aunque para su implantación necesitan de la colaboración de los diferentes niveles de la Administración.
• Es fundamental la coordinación entre diferentes agentes, para evitar duplicidad de programas y medidas.
92
Y para evitar que las empresas se pierdan ante una
«jungla» de medidas de fomento.
• Los programas deben centrarse sobre los principales problemas y barreras a los que se enfrentan las
PYMES a la hora de su internacionalización (recursos
reducidos y escaso acceso a información).
• Los programas deben enfocarse sobre la «gestión»
en la que la capacidad de construir capacidades de
formación, y consultoría sea fundamental. Debe perseguirse la consolidación de estrategias de internacionalización a largo plazo, más que la consecución
de logros a corto plazo.
• La internacionalización es para todas las pequeñas
y medianas empresas, independientemente de su tamaño.
• Para apoyar a las empresas pequeñas es esencial
desarrollar una red de apoyo generada a nivel nacional de la Administración. La internacionalización debe
tener en cuenta no sólo los cambios en los mercados
sino también las diferentes fases del proceso en que
se encuentran las empresas.
• Los programas de apoyo deben basarse en una colaboración a largo plazo, más que en el desarrollo
del comercio, más en la búsqueda de socios que de
clientes.
• La evaluación de los programas debe ser una herramienta útil para comprobar su efectividad e identificar nuevas demandas por parte de las empresas.
Las encuestas a las empresas apoyadas deben ser
un instrumento útil.
Crisis y comportamiento exportador de la empresa: estímulo para el aprovechamiento de una oportunidad
IV. Conclusiones y recomendaciones
Este interés también se encuentra en las empresas españolas, las cuales dedicaron el pasado uño una primera cumbre sobre internacionalización, bajo el título
«I cumbre de internacionalización: propuestas para salir de la crisis», celebrada en Madrid y organizada por
la Red de Cámaras de Comercio, el Club de Exportadores e Inversores así como la Asociación de Marcas
Renombradas de España. En el mismo se propusieron
una serie de medidas muy concretas sobre las medidas
que deberían adoptarse a nivel global para promover la
internacionalización de las empresas españolas.
Considerando todos los aspectos anteriores como
base, a partir de los resultados de la presente investigación, podemos exponer una serie de recomendaciones
generales que permitan una mejor orientación de las
políticas de fomento a la exportación. Estas recomendaciones se pueden agrupar en tres grandes ejes:
1. Necesidad de mejorar la formación. En este sentido dos aspectos son destacables:
1.1. Habilidades relacionadas con el uso de idiomas. A
pesar de los esfuerzos realizados en las últimas décadas, el dominio de idiomas extranjeros sigue siendo una debilidad de nuestras empresas. Es necesario
adoptar medidas globales y más eficientes en este
sentido. Desde diversas instancias se demanda que
el uso fluido de al menos el inglés constituya un requisito indispensable para obtener cualquier tipo de
grado universitario, por citar sólo un ejemplo.
1.2. Habilidades relacionadas con la actividad internacional. Hasta el momento apenas existen títulos
oficiales, reconocidos y de elevada calidad relacionados con la gestión de negocios internacionales (a
diferencia de lo que sucede en otros países). Así, por
ejemplo, hay colectivos que demandan la existencia
de grados y postgrados orientados a este tema, con
una fuerte integración con el resto de instituciones
(empresas, escuelas de negocio, organismos públicos, etc.). Es necesario formar el capital humano en
técnicas, conceptos, herramientas relacionados con
la actividad internacional de la empresa.
2. Mejora de la integración de las políticas. En este
sentido, es posible identificar tres ámbitos de mejora:
2.1. La internacionalización debe ser una línea estratégica transversal para todas las administraciones.
En este sentido, hay que subrayar que la mejora de
la competitividad es una condición necesaria para
promover la presencia de nuestros productos en el
exterior y que dicha mejora depende de las medidas
adoptadas por todas las instituciones públicas y privadas. El éxito de las políticas sobre internacionalización depende, en buena medida, del éxito de las
políticas relacionadas con la educación, el acceso a
materias primas y recursos de producción competitivos, con la política económica, con la política energética, la credibilidad y el riesgo-país, etc.
2.2. Es necesario una orientación microeconómica en las
políticas de fomento a la exportación, atendiendo a las
necesidades reales de las empresas, en su mayoría
pequeñas y medianas. Éstas deben formar parte en
los procesos de diseño de este tipo de políticas si se
quiere que tengan una mayor eficacia a largo plazo.
Así, es necesario adaptar las medidas a cada tipo de
empresa, considerando las diferentes necesidades
que pueden tener en función de su tamaño, sector o
fase en la que se encuentra en dicho proceso.
93
Factoría de Ideas
Centro de Estudios Andaluces
2.3. Necesidad de coordinar las medidas entre administraciones públicas e instituciones. Actualmente,
las empresas se encuentran con una verdadera «jungla» de medidas, programas, ayudas que, a veces
implican duplicaciones y sobre todo que favorece la
desorientación de las propias empresas a las que van
destinadas dichas medidas.
3. Mejora del marco general en el que debe desenvolverse la internacionalización de la empresa.
En esta línea cabe destacar una serie de medidas como
las siguientes:
3.1. Mejora del acceso a la financiación (pública y privada). Actualmente, el acceso a recursos constituye uno
de los principales obstáculos a los que las empresas
han de enfrentarse a la hora de salir al exterior. Pero,
más allá de la financiación, también se requieren programas específicos para el control de riesgos específicos de la internacionalización (riesgos derivados
de los tipos de cambio, riesgos relacionados con los
cobros internacionales, etc.).
3.2. Mejora de la imagen-país. La imagen de marca
del país de origen de los productos ejerce una gran
influencia sobre la competitividad y sobre las posibilidades de exportación de los productos. En este
sentido, es necesario potenciar la imagen de España
como país competitivo, fiable e innovador; atributos
que puedan ser trasladados a nuestras empresas a
la hora de salir al exterior.
3.3. Mejora del nivel de orientación internacional de
la población. Un pre-requisito esencial a la hora de
promover la internacionalización en general y la exportación en particular, es la voluntad y el deseo de
94
hacerlo. Hasta ahora, la internacionalización ha sido
vista como una actividad reservada a determinados
tipos de empresas (grandes, productivas, etc.). Sin
embargo, esto no es así. Para ello, ya existen numerosas experiencias en otros países orientadas específicamente a despertar el interés y el sentido de
necesidad en relación con las actividades exteriores.
De hecho, la actual situación de crisis no ha hecho
más que despertar en muchas empresas el interés
por los mercados exteriores como una vía de supervivencia a medio y largo plazo.
Sobre estas tres grandes líneas existe un elevado consenso por parte de los organismos relacionados con
la internacionalización, supranacionales, nacionales
y regionales y además, los resultados de la presente
investigación apoyan empíricamente muchos de estos
planteamientos.
Por tanto, es posible concluir apuntando que, a pesar
de las dificultades que el nuevo escenario económico
plantea, también se abren nuevas oportunidades como
es el caso de las actividades exteriores. Las empresas
andaluzas están siendo conscientes de ello y admiten
que las empresas con actividades exteriores están mejor preparadas para afrontar la crisis y, en consecuencia, la mayoría entienden que deben iniciar o intensificar
esta actividad en un futuro próximo. El presente proyecto de investigación pone de manifiesto, sin embargo,
que la orientación emprendedora influye sobre la actitud
futura en relación con sus actividades internacionales.
Bibliografía
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44-60.
101
Anexo.
Cuestionario
Sección A: Datos relacionados con su empresa (necesarios para el tratamiento estadístico de los datos)
A1
A2
A3a
Nombre de la empresa
Antigüedad de la empresa
(desde su fundación)
Actividad de la empresa
A3 Número aproximado de
trabajadores
A3b CNAE
Si exporta, ¿qué porcentaje
suponen las exportaciones
sobre sus ventas totales?
Tiene filiales en el
En caso de tener
A5a
Si
No A5b
exterior
¿en qué países)
A6
¿cuántos años lleva exportando aproximadamente
En caso de exportar, señale
País 1:
% País 1:
los principales 4 países y su
País 2:
% País 2:
A7a
porcentaje aproximado respecto País 3:
% País 3:
al total de exportaciones
País 4:
% País 4:
En relación con los organismos públicos encargados del fomento a la internacionalización
A8
¿Conoce su existencia?
Si □
No □
Ns/Nc □
A9
¿Ha utilizado alguna vez sus servicios?
Si □
No □
Ns/Nc □
A10
¿Ha participado en alguna/s de las acciones que realizan?
Si □
No □
Ns/Nc □
A11
¿Qué valoración hace de sus actividades? Muy negativa □ Negativa □ Neutra □ Positiva □ Muy positiva □
A4a
Exporta
Si
No A4b
Sección B: Grado de implicación exportador
Señale, en qué medida está su empresa implicada en actividades de exportación (1 nivel nulo; 5 máximo nivel)
Nada
B1
B2
B3
B4
B5
B6
B7
Nivel de tiempo y esfuerzo dedicado a la gestión de las exportaciones
actuales
Nivel de recursos financieros dedicados a las actividades de exportación
Nivel de recursos humanos dedicados a las actividades de exportación
En comparación con otras empresas de su entorno, el compromiso de la
empresa en actividades de exportación
En los próximos años, se pretende que el nivel de tiempo y esfuerzo de la
empresa dedicado a las actividades de exportación será
En los próximos años, se pretende que los recursos financieros dedicados
a las actividades de exportación será
En los próximos años, se pretende que los recursos humanos dedicados a
las actividades de exportación será
Medio
Mucho
1
2
3
4
5
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
105
Factoría de Ideas
Centro de Estudios Andaluces
Sección C: Situación económica y exportación
Señale, en qué medida está de acuerdo con las siguientes afirmaciones (1 total desacuerdo; 5 Total acuerdo)
Nada
C1
C2
C3
C4
C5
C6
C7
las empresas internacionalizadas están afrontando mejor la crisis que las
empresas
las empresas que inicien/intensifiquen su internacionalización afrontarán/
superarán mejor la crisis que las que no lo hagan
la demanda nacional de los productos de una empresa constituye un incentivo
para iniciar o intensificar las exportaciones o la expansión internacional de la
empresa
la crisis supone una barrera para la internacionalización
la crisis supone un incentivo para la internacionalización
la crisis supone una oportunidad para la internacionalización
Es necesario intensificar la promoción de las actividades internacionales de las
empresas andaluzas en este momento de crisis
Medio
Mucho
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
1
1
2
2
2
3
3
3
4
4
4
5
5
5
1
2
3
4
5
Debido a la crisis, a lo largo de los últimos años la evolución de las siguientes cifras ha sido:
C8
C9
C10
C11
Ventas de la empresa
Número de trabajadores
Beneficios
Costes de explotación
Reducción
grande
1
1
1
1
Ligera
reducción
2
2
2
2
Prácticamente
estable
3
3
3
3
Ligero
incremento
4
4
4
4
Crecimiento
grande
5
5
5
5
Medio
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
Mucho
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Sección D: Estímulos a la exportación
¿Qué le impulsó a exportar en un primer momento o le lleva a querer hacerlo actualmente?
D1
D2
D3
D4
D5
D6
D7
D8
D9
D10
Pedidos esporádicos desde fuera
Clientes de fuera han venido a comprarme
El mercado interior estaba saturado
El mercado exterior era atractivo
Promoción por parte de la administración
Operaciones de importación que realizábamos
Observación de otras empresas exportando productos similares
La idea vino por medio de un contacto personal
La idea surgió de un banco o intermediario
La idea vino de otra empresa local
106
Nada
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
Crisis y comportamiento exportador de la empresa: estímulo para el aprovechamiento de una oportunidad
Anexo
D11
D12
D13
D14
D15
Exceso de capacidad
Recesión en la demanda interior
Como consecuencia del objetivo de crecimiento de la empresa
Para conseguir una ventaja por el aprovechamiento de economías de escala
Otros
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
Sección E: Obstáculos a la exportación
Valore hasta qué punto constituyen obstáculos a la exportación de sus productos los siguientes factores:
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E8
E10
E11
E12
E13
E14
E15
E16
E17
Problemas para obtener financiación, falta de recursos
Retrasos y riesgos en los cobros de los clientes extranjeros
Diferencias culturales y de lenguaje
Desconocimiento de oportunidades en el extranjero
No poseer productos apropiados para la exportación
Falta de personal con experiencia exterior
Falta de información sobre mercados extranjeros
Ausencia de incentivos públicos
Dificultad para acceder a canales de distribución en el exterior
Inestabilidad de los tipos de cambio del euro
Costes de transporte elevados
Excesiva burocracia para realizar las exportaciones
Competencia muy alta en los mercados exteriores
Escaso tamaño de la empresa
Diferencia en los estándares de calidad y seguridad entre países
Falta de conocimientos sobre los procedimientos para exportar
Normas técnicas muy exigentes en otros países
Nada
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
Medio
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
Mucho
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
Sección F: Medidas para fomentar las exportaciones
A continuación se enumeran una serie de potenciales líneas de medidas para mejorar la actividad exterior de las empresas. Valore
el grado de importancia que da a cada una:
F1
F2
F3
F4
F5
Medidas orientadas a disminuir los costes de las empresas
Medidas para mejorar la productividad y competitividad internacional de las empresas
Reformar y potenciar los servicios de los organismos de apoyo a la internacionalización
Mejorar los mecanismos de apoyo financiero de fomento a la internacionalización
Inversión en la marca pais y en las marcas españolas
Nada
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
Medio
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
Mucho
5
5
5
5
5
107
Factoría de Ideas
Centro de Estudios Andaluces
Mejorar la coordinación entre las empresas y las administraciones públicas en el diseño
de políticas de apoyo a la internacionalización
F7 Mejorar los mecanismos de financiación de las actividades exteriores
F8 Medidas orientadas a reducir los riesgos de crédito a la exportación
F9 Mejorar la capacidad en el uso de idiomas (inglés) a lo largo de todo el sistema educativo
Fomentar la formación específica en gestión exterior a nivel universitario (grados
F10
específicos, potenciación de masters, etc.)
F11 Desarrollo de programas de formación continua en gestión de negocios internacionales
F12 Otros. Por favor especificar:
F13
F6
1
2
3
4
5
1
1
1
2
2
2
3
3
3
4
4
4
5
5
5
1
2
3
4
5
1
1
1
2
2
2
3
3
3
4
4
4
5
5
5
Sección G: Comportamiento emprendedor
Indique hasta qué punto son ciertas las siguientes afirmaciones relacionadas con su empresa
(1= absoluto desacuerdo; 5= acuerdo absoluto)
:
Los empleados de nuestra empresa tratan continuamente de mejorar los
G1
procesos, productos y servicios de la empresa
Los empleados de nuestra empresa creen que la mejora de los procesos,
G2
productos y servicios de la empresa es su responsabilidad.
Muestra empresa elige nuevos enfoques para realizar sus procesos, productos
G3
y servicios, diferentes a los utilizados en el pasado
Nuestra empresa ha incluido algunos nuevos aspectos a sus procesos,
G4
productos y servicios en comparación con las estrategias anteriores
En mi empresa se da gran importancia a las actividades de I+D, el liderazgo
G5
tecnológico y las innovaciones
Los cambios en las líneas de producto / servicio a lo largo de los últimos 5
G6
años, han sido de carácter radical
Mi empresa ha comercializado muchas nuevas líneas de productos y servicios a
G7
lo largo de los últimos 5 años
Los directivos de mi empresa son muy proclives a proyectos de alto riesgo
G8
(capaces de obtener rentabilidades muy altas)
En general, los directivos de mi empresa creen que, debido a la naturaleza
G9 del entorno, son necesarios actos valientes y de gran alcance, con el fin de
alcanzar los objetivos de la empresa
Mi empresa, cuando se enfrenta a situaciones en las que hay que tomar
G10 decisiones que implican incertidumbre, suele adoptar normalmente una postura
agresiva y valiente con el fin de aprovechar al máximo las oportunidades
En las relaciones con la competencia, es mi empresa la que, normalmente, inicia
G11
acciones a las que responden los competidores
108
Nada
Medio
Mucho
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
Crisis y comportamiento exportador de la empresa: estímulo para el aprovechamiento de una oportunidad
Anexo
G12
G13
G14
G15
G16
G17
G18
Mi empresa es, a menudo, la primera en introducir nuevos productos, servicios,
técnicas de gestión, etc. antes que el resto de competidores.
En general, los directivos de mi empresa tienen una fuerte tendencia a ir por
delante de otros competidores en la introducción de nuevos productos e ideas
En relación con los competidores, mi empresa busca el enfrentamiento,
tratando de anular o eliminar a la competencia
En relación con los competidores, mi empresa es muy agresiva e intensamente
competitiva
Mi empresa trata de evitar al máximo todo contacto con los competidores ya
que podría ser prejudicial para la empresa
Mi empresa es muy independiente respecto a cualquier agente externo,
disfrutando de total libertad para la toma de decisiones
Las personas en mi empresa tienen libertad para desplegar su potencial y
desarrollar sus funciones de acuerdo con sus propias ideas
1
2
3
4
5
1
2
3
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Economía
IF008/11