diagnostico de la situacion de la interoperabilidad en entidades del

DIAGNOSTICO DE LA SITUACION DE LA INTEROPERABILIDAD EN
ENTIDADES DEL ESTADO PERUANO
Consultoría solicitada por el Consejo Nacional de la Competitividad
Elaborado por: Alberto Ricardo Cáceda Farfán
Fecha: Enero de 2015
Las opiniones expresadas en esta publicación son del autor y no refleja
necesariamente los puntos de vista del Ministerio de Economía y Finanzas y del
Consejo Nacional de la Competitividad.
El documento puede ser descargado en su disco duro
o impreso únicamente para su uso personal o con
fines académicos, a condición de que incluyan en
cada ejemplar la presente nota relativa a los derechos
de autor o cualquier otra nota relativa a los derechos
de propiedad intelectual.
1
DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN DE LA INTEROPERABILIDAD
EN ENTIDADES DEL ESTADO PERUANO
Contenido
1.
PRESENTACIÓN ........................................................................................................................ 4
2.
RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................................. 6
A.
Alcances de la Consultoría ........................................................................................................ 6
3.
a)
Elaboración de un Plan de Trabajo ................................................................................. 6
b)
Se llevó a cabo la definición de un Modelo Conceptual .................................................. 6
c)
Se referenciaron las experiencias internacionales relevantes ........................................ 6
d)
Se realizó el diagnóstico de la situación actual de la interoperabilidad en el Perú. ....... 6
MARCO CONCEPTUAL ............................................................................................................. 8
3.1.
Objetivos ......................................................................................................................... 8
3.2.
Marco de referencia ........................................................................................................ 9
4. EXPERIENCIAS INTERNACIONALES RELEVANTES EN TEMAS DE
INTEROPERABILIDAD ...................................................................................................................... 18
5.
EXPERIENCIA NACIONAL EN TÉRMINOS DE INTEROPERABILIDAD ................................. 34
5.1 Marco general del Estado Peruano en relación al concepto de interoperabilidad. ............. 34
5.2 Caracterización de 10 instituciones del Estado Peruano en relación a la
interoperabilidad. ........................................................................................................................... 40
5.3.
Ejemplo de un caso de éxito de Interoperabilidad en el país ........................................... 59
Caso Aduanas del Perú ................................................................................................................. 59
6.
Propuesta del modelo ............................................................................................................... 61
6.1 Descripción del Modelo y sus dominios ............................................................................... 62
6.2 Nivel de madurez ................................................................................................................. 64
6.3 Áreas del nivel de madurez ................................................................................................. 65
7. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN DE LA INTEROPERABILIDAD EN EL ESTADO
PERUANO ......................................................................................................................................... 68
7.1
Análisis de cada entidad por dominios y áreas del nivel de madurez de la
interoperabilidad ............................................................................................................................ 69
A.
Reniec ................................................................................................................................... 69
B.
Minsa ..................................................................................................................................... 71
C.
Minedu ................................................................................................................................... 72
D.
MEF ....................................................................................................................................... 75
Sunat .............................................................................................................................................. 76
E.
Mincetur ................................................................................................................................. 79
F.
Ongei ..................................................................................................................................... 80
G.
Poder Judicial ........................................................................................................................ 82
H.
Mininter .................................................................................................................................. 84
2
I.
Sunarp ................................................................................................................................... 86
7.2 Análisis de cada dominio de interoperabilidad ....................................................................... 88
Dominio Administrativo de la interoperabilidad ............................................................................. 89
Dominio Gobernanza de la interoperabilidad ................................................................................ 90
Dominio Semántico de la interoperabilidad ................................................................................... 91
Dominio Socio - Cultural de la interoperabilidad ........................................................................... 92
Dominio Técnico de la interoperabilidad ....................................................................................... 93
7.2 Análisis de cada área de madurez de interoperabilidad ........................................................ 94
Área Ciudadanos en el marco del desarrollo de la interoperabilidad ............................................ 94
Área Comunicación en el marco del desarrollo de la interoperabilidad ........................................ 95
Área Desempeño en el marco del desarrollo de la interoperabilidad............................................ 96
Área Estrategia en el marco del desarrollo de la interoperabilidad ............................................... 97
Área Información en el marco del desarrollo de la interoperabilidad ............................................ 98
Área Operaciones en el marco del desarrollo de la interoperabilidad .......................................... 99
Área Personas en el marco del desarrollo de la interoperabilidad .............................................. 100
Área Servicios en el marco del desarrollo de la interoperabilidad .............................................. 101
Área Tecnología en el marco del desarrollo de la interoperabilidad ........................................... 102
7.3 Nivel consolidado de madurez de las áreas de madurez para la interoperabilidad por
entidad ......................................................................................................................................... 103
8.
Conclusiones ............................................................................................................................ 104
9.
Recomendaciones .................................................................................................................. 107
10. ANEXOS ...................................................................................................................................... 1
3
1.
PRESENTACIÓN
El Consejo Nacional de la Competitividad, e n e l m a r c o d e s u s r o l e s , h a
elaborado la Agenda de Competitividad 2014-2018 la cual prioriza, entre otras, la línea
estratégica de TICs dentro de la cual se establece la Meta 33: lograr 50% de crecimiento
del uso de los servicios en línea, para lo cual es imprescindible impulsar la
Interoperabilidad entre las instituciones del Estado para la cooperación, el desarrollo, la
integración y la prestación de más y mejores servicios para la sociedad de la información.
A nivel mundial los gobiernos han definido una estrategia para lograr que sus ciudadanos
tengan servicios modernos en forma transparente, para ello hay una gran preocupación
por lograr una máxima eficiencia en la oferta de servicios en línea, mostrando hacia el
ciudadano un gobierno integrado, eliminando las ineficiencias de los procesos por la
falta de articulación o madurez en el proceso y distribución de la información que poseen
los diferentes organismos estatales del mismo ciudadano.
Así pues los países definen su marco de interoperabilidad como un proceso capaz de
permitir que sus autoridades, funcionarios y empleados se integren al sistema
empresarial, educativo y social, a fin de alcanzar una eficiente fluidez de información,
documentos y recursos humanos.
El presente trabajo tiene como objetivo el mostrar el estado en el que se encuentra la
interoperabilidad en el contexto internacional, referenciando experiencias
internacionales relevantes, describiendo como implementaron su modelo de
interoperabilidad, definiendo con ello un modelo conceptual de
interoperabilidad, en el cual se establezcan conceptos, definiciones y
estructura aplicables en un contexto general, considerando aspectos de tipo
organizacional, normativos, semánticos y técnicos. Es a partir de este modelo
que se desarrollará un diagnóstico sobre el nivel de avance de la interoperabilidad
en el Perú y el nivel de desarrollo de las condiciones, con respecto a este tema, en las
instituciones que deben impulsar este proceso.
La finalidad es avanzar en el desarrollo de instrumentos que favorezcan la
transparencia, confianza y credibilidad en la calidad técnica de las instituciones
para un mejor entendimiento, comprensión y aprovechamiento de la capacidad que
cada una tiene, producida en el contexto de los principios de coherencia,
comparabilidad e integralidad.
El inicio del Siglo XXI, después de la apertura de nuevos mercados, firma de tratados y
acuerdos comerciales entre los países emergentes, vino con un reto inherente para los
gobiernos de todo el mundo, el reto de la SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO, para lo
cual se han venido definiendo planes estratégicos, tácticos y operativos que ayuden a
mejorar la interacción entre empresas. Así por ejemplo, en el campo financiero, se
establecieron redes mundiales de transferencia de dinero, el comercio exterior se volvió
más ágil obteniendo operaciones comerciales internacionales en tiempo record,
mejorándose los tiempos de transporte y manejo aduanero, los medios de comunicación
y la computación móvil permitieron que los celulares tengan una gran potencia en
4
capacidad de cálculo y almacenamiento de información, lo cual a su vez conllevo a una
toma de decisiones más acelerada, es entonces que los gobiernos tuvieron que
establecer políticas y marcos de interoperabilidad capaces de interactuar e integrar sus
operaciones y acercarse más a los ciudadanos y empresas.
En el Perú ya desde la década de los 90 se realizaban operaciones entre empresas y el
gobierno en forma puntual, tal es el caso del sistema financiero que impulso el uso de
los cajeros automáticos, a fin de que haya una interacción financiera entre ciudadano y
empresa más fluida, en el ámbito del comercio internacional es muy conocido el caso de
la aduana del Perú, que gracias a su Plan de Modernización, tuvo que rediseñar la
normatividad, la estrategia y la implementación operativa empleada, con la consecuente
mejora del personal, uso de tecnología moderna y apego a estándares internacionales
para una eficaz transferencia electrónica de información (EDI). Esto permitió reducir
tiempos de entrega por ejemplo de mercancías de 26 días a 7 días, siendo premiada
esta entidad a nivel internacional por los logros obtenidos.
En el Perú la primera normativa que se anuncia para el desarrollo de la Sociedad de la
Información Peruana se dio en el año 2005, aprobándose la primera Agenda Digital del
país, documento de política que contiene la visión, objetivos y estrategias específicas
para la inclusión y apropiación por parte del gobierno, las instituciones y las personas de
los beneficios de la Sociedad del Conocimiento mediante el uso intensivo y estratégico
de las TIC (Tecnologías de la Información y Comunicación), esto como base para la
modernización del Estado Peruano. Esta Agenda Digital fue actualizada en el año 2011
de acuerdo al propio desarrollo de TIC, el impacto de ellas en la sociedad y la aparición
de nuevos retos, era imprescindible pues el mejorar la infraestructura de Banda Ancha
y se aprueba la Ley de Promoción de la Banda Ancha y Construcción de la Red
Dorsal Nacional de Fibra Óptica, luego en el 2013 se aprueba la Política Nacional
de Gobierno Electrónico 2013-2017. Estando a inicios del año 2015, o sea a casi
10 años de haberse generado la primera Agenda Digital en el país, es momento de
reflexionar acerca de que tanto se ha avanzado en el desarrollo de los ejes claves para
el cumplimiento de los objetivos previstos: la interoperabilidad, como columna vertebral
del desarrollo del Gobierno Electrónico en el Perú, con miras a tener una presencia a
nivel latinoamericano y a nivel mundial. Es momento de mirar nuestra hoja de ruta
seguida y tomar las decisiones tendientes a cumplir los compromisos nacionales, así
como los compromisos asumidos con países de la región como el eLAC2015.
Este estudio tal vez redundará, en algunos casos, en problemas ya conocidos, pero
también servirá para mostrar algunos casos de éxito que nos pueden ayudar a lograr
nuestros objetivos en forma más certera.
Los últimos 4 gobiernos han tenido aciertos, pero también han cometido omisiones que
hacen que el Perú haya tenido altibajos en los índices internacionales de Gobierno
Electrónico y en el manejo de información para lograr que los ciudadanos tengan
servicios modernos en forma transparente. Es por ello que hay una gran preocupación
por lograr una máxima eficiencia en la oferta de servicios en línea, mostrando hacia el
ciudadano un gobierno integrado, eliminando las ineficiencias de los procesos por la
falta de articulación o madurez en los servicios, distribuyendo la información que los
organismos públicos poseen de manera articulada, fluida y eficaz, en beneficio del
ciudadano.
5
Así pues, en este desarrollo de la Sociedad de la Información a nivel mundial, los países
definen su marco de interoperabilidad como un proceso capaz de permitir que sus
autoridades, funcionarios y empleados se integren al sistema empresarial, educativo y
social, a fin de alcanzar una eficiente fluidez de información, documentos y recursos
humanos.
2.
RESUMEN EJECUTIVO
A. Alcances de la Consultoría
Para el desarrollo de esta consultoría se desarrollaron las siguientes actividades:
a)
b)
c)
d)
Elaboración de un Plan de Trabajo, que incluyó, un cronograma con las
actividades solicitadas en la presente consultoría y aspectos que el consultor
consideró relevantes para el desarrollo de esta consultoría.
Se llevó a cabo la definición de un Modelo Conceptual básico de
Interoperabilidad, en el cual se establecieron los conceptos, definiciones y
estructura aplicables en un contexto general. La utilidad de este modelo fue
que sirvió como base para el diagnóstico de la situación de la
interoperabilidad en las instituciones del Estado peruano. Para ello se
consideraron aspectos de tipo institucional, organizativos, normativos,
semánticos y técnicos.
Se referenciaron las experiencias internacionales relevantes determinando en
general la forma como implementar on el modelo de interoperabilidad los
siguientes países: Chile, Uruguay y Colombia.
Se realizó el diagnóstico de la situación actual de la interoperabilidad en el Perú.
El diagnostico se refirió a como cada aspecto del modelo conceptual es
desarrollado en los servicios actuales del Estado. Para ello se consideró el
marco general del Estado y las instituciones más relevantes en el tema a nivel
país: Ongei, Micetur, Mef, Minedu, Sunat, Reniec, Mini nter, Poder Judicial,
Sunarp, Minsa. Se debe considerar en el análisis tanto aspectos normativos
como operativos, considerando que actualmente existe una Plataforma de
Interoperabilidad del Estado (PIDE) cuya documentación e informes
evaluativos fuerón proporcionados para este estudio.
B. De las acciones realizadas
Para el desarrollo del presente estudio se realizaron las siguientes acciones, en el marco de las
actividades previstas:



Diseño del marco conceptual, instrumentos y procedimientos
Levantamiento de información a través de entrevista directa a representantes
ejecutivos y operativos de instituciones públicas seleccionadas
Reuniones con autoridades y entidades que tienen injerencia en el desarrollo
de la Interoperabilidad en el país, en la Planificac ión Estratégica y toma de
decisiones de las instituciones seleccionadas
6





Focus group con gestores importantes en el desarrollo de la Interoperabilidad
en el Perú.
Consulta a expertos nacionales
Encuesta a actores importantes del desarrollo de la Interoper abilidad en el
Perú que no estén en la relación de instituciones que fueron parte del
diagnóstico.
Validación de la información.
Análisis de información y trabajo de gabinete
Las instituciones que formaron parte del diagnóstico fueron:
Tabla 1: Instituciones que fueron parte del Diagnóstico
N°
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Instituciones
ONGEI
MINCETUR/VUCE
MINISTERIO DE ECONOMIA Y FINANZAS
MINISTERIO DE EDUCACION
SUNAT
RENIEC
MINISTERIO DEL INTERIOR
PODER JUDICIAL
SUNARP
MINISTERIO DE SALUD
Las personas entrevistadas fueron:
Tabla 2: Personas participantes
Nombre
William
Javier
César
Wilfredo Rolando
Percy
Jorge Manuel
Manuel
Ángel Enrique
Amador Ernesto
Danilo Alberto
Carlos Martín
Rosa
Luis Enrique
Javier
Elizabeth
Leonardo Ronyald
Miguel Ángel
Apellido
Carcheri Girón
Masías Astengo
López Rodríguez
Silva Lozada
Caro Céspedes
Mesinas Montero
Cok Aparcana
Sánchez Campos
Meza Marotta
Chávez Espíritu
Loyola Escajadillo
Aljobín Tejada
De La Flor Sáenz
Segura Carrera
Neyra Zumaeta
Rojas Mezarina
Panta Morón
Institución
ONGEI
MINCETUR
MINCETUR
MEF
MEF
MINEDU
MINEDU
SUNAT
SUNAT
RENIEC
RENIEC
MININTER
MININTER
SUNARP
SUNARP
MINSA
MINSA
7
Nombre
Gustavo
Apellido
Ruiz
Institución
Consultor experto en interoperabilidad
C. Del desarrollo de las acciones realizadas
Para el desarrollo de lo previsto, de acuerdo al Entregable 1: Plan de Trabajo, surgieron los
siguientes inconvenientes:
• Problemas de recolección de la información y retraso en la captura y
procesamiento de la información, debido a que por ser el termino del año
2014 y comienzos del 2015, las institu ciones estaban sumamente
saturadas administrativamente, motivo por el cual se tuvo que emplear
mucho más del tiempo previsto en el desarrollo de entrevistas.
• Baja calidad de la información : en las encuestas aplicadas la información
reportada estaba incompleta.
• Falta de oportunidad de los resultados : Algunos expertos se negaron a dar
mayor información u opinión en el tema.
Por ello en todo momento se trató de implementar, vía correo electrónico,
llamadas telefónicas y visitas, las siguientes acciones:


3.
Sensibilización de fuentes de información
Divulgación de objetivos, alcances y actividades
MARCO CONCEPTUAL
3.1. Objetivos
Objetivo general
Realizar un diagnóstico del nivel de avance de la Interoperabilidad de
Sistemas Informáticos en la Administración Pública Peruana, teniendo como
marco de referencia experiencias internacionales de desarrollo de modelos
de interoperabilidad desde el Estado.
Objetivos del entregable
o
o
o
Referenciar experiencias internacionales relevantes determinando la
forma cómo implementaron su modelo de interoperabilidad.
Definir un modelo conceptual de interoperabilidad, en el cual se
establezcan conceptos, definiciones y estructura aplicables en un
contexto general, considerando aspectos de tipo organizacional,
normativos, semánticos y técnicos.
Realizar el diagnóstico de la sit uación actual de la interoperabilidad en
el Perú, tomando en cuenta los aspectos normativos, el nivel de flujos
internos y externos de información entre instituciones, el nivel de
8
estudios y propuestas del desarrollo de la Interoperabilidad en el
sector público, entre otros.
3.2. Marco de referencia
3.2.1. Base conceptual
La interoperabilidad, según el Institute of Electric and Electronics
Engineers - IEEE, es la habilidad de dos o más sistemas o
componentes para intercambiar información y utilizar la información
intercambiada, pero más allá de la visión tecnológica, debemos ver la
interoperabilidad desde un punto de vista más amplio que nos permita
verla desde el punto de vista más holístico, así pues la Comisión
Europea la define como la habilidad de organizaciones y sistemas
dispares y diversos para interaccionar con objetivos consensuados y
comunes y con la finalidad de obtener beneficios mutuos. La
interoperabilidad se ve ahora como un factor integrador, debiendo
tener una visión compartida entre todas las organizaciones
participantes.
Así pues en la XX Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de
Gobierno se definió el documento marco para las b ases de una
estrategia iberoamericana de interoperabilidad.
La interacción entre las organizaciones implica principalmente el
intercambio de información y documentación en forma sincronizada en
la etapa inicial, para luego entrar en un proceso de franca integración
que integre los servicios gubernamentales, empresariales, educativ os
y ciudadanos; buscando la cooperación, integración, inclusión y
transparencia en dichos servicios, como bases para el desarrollo de
los pueblos.
Gráfico 1: Aplicaciones de las TIC
Las aplicaciones TIC siguen
siendo
potencialmente
importantes en las operaciones y
los servicios gubernamentales, la
atención sanitaria la información
sobre la salud, el desarrollo de
competencias y capacidades, la
creación
de
empleo,
los
negocios, la agricultura, el
transporte, la protección del
medio ambiente y la gestión de
recursos naturales, la prevención
de catástrofes y la cultura, la
erradicación de la pobreza y
otros objetivos de desarrollo
9
acordados. Son esenciales aplicaciones económicas, accesibles para
todos, asequibles, adaptadas a las necesidades lingüísticas y culturales
locales que propicien el desarrollo sostenible.
Según Martínez 1, la riqueza de cualquier sociedad es la
información que ha acumulado y la disponibilidad que se tiene
sobre ella. En este sentido, la información permite mejorar el
manejo que se le da a los factores productivos, permitiendo que
la tierra, el trabajo y el capital aumenten su productividad
dependiendo del grado de información que el ser humano ha
adquirido, trasmitido y acumulado a lo largo del tiempo para
utilizarlos de la forma más adecuada.
Existe gran cantidad de características
asociadas
a la
producción y el uso de la información. Sin embargo, hay tres
características que son de vital importancia para la constitución
de un marco de interoperabilidad en lo que concier ne a la
información:
•
La
producción
de información, que
tiene costos
marginales decrecientes. Así pues, en la medida que los
individuos poseen información, más capacidad tienen éstos de
volver a generar más información a menores costos y de est a
forma tener la información necesaria y más útil para tomar
mejores decisiones.
•
Elimina intermediarios. Se puede conectar a varios
oferentes y demandantes al mismo tiempo, eliminando costos de
transacción. Esa característica de no rivalidad en el consumo,
junto a la de no exclusión hacen de la información un bien
público o semi-público 2 que debe ser tratado como tal.
•
Herramienta para la toma de decisiones. La información se
convierte en conocimiento necesario para una toma de decisiones
acertada ya que la incertidumbre es el principal elemento del
riesgo en las organizaciones.
Finalmente, la información bien gestionada puede marcar la diferencia en
la mejora de la productividad del trabajo del conocimiento que vivimos
actualmente. La información útil en la etapa de planificación de una
organización es que va a ser considerada dentro de la planificación
estadística es la información estadística estratégica, la misma que se
produce a diferentes niveles de las entidades públicas, que involucran
1
2
MARTÍNEZ, Juan Carlos. El ser humano, la información y la economía, 2003.
La información puede considerarse como un bien semi-público en la medida que en ocasiones existe un mínimo
de rivalidad en consumo (por ejemplo, las líneas de teléfono o de acceso a Internet se pueden saturar si son utilizadas
masivamente) y existe algo de exclusión, ya que dependiendo del tipo de consumo existen tarifas o pagos por
obtener información y servicios personalizados.
10
datos que contribuyen a la generación de conocimiento, y comprensión del
conocimiento mediante un adecuado análisis y procesamiento de los
mismos.
El diagnóstico de la información relevada se basará en procedimientos

Un modelo de madurez de las organizaciones

Un modelo estructural de las variables.
3.2.2.
Modelo de madurez de las Instituciones
Los modelos de madurez son muy útiles porque proporcionan marcos de
referencia sistemáticos que nos permiten evaluar el desarrollo de las
organizaciones en las áreas críticas de nuestro modelo, así como mapas de ruta
para ir mejorando el desempeño de nuestras organizaciones según niveles de
evolución predeterminados.
En un informe del año 2011, en el Observatorio de la Sociedad de la Información
en Latinoamérica y el Caribe (OSILAC) seleccionaron 9 índices que, a su juicio, pueden
revelar el panorama del desarrollo y evolución de los gobiernos electrónicos de América
Latina y el Caribe: índice general de desarrollo de gobierno electrónico, servicios en línea,
índice infraestructura telecomunicaciones e índice capital humano. Se consideró también
la necesidad de incorporar el Índice sobre participación ciudadana el cual, no participa en
la fórmula de cálculo del índice de desarrollo de gobierno electrónico, pero tiene enorme
importancia ya que da cuenta de los procesos de transparencia hacia los ciudadanos y de
su involucramiento en todos los niveles de toma de decisiones públicas, aprovechando el
uso de las TIC.
Los últimos índices son de los servicios en línea: servicios de información emergentes,
información ampliada, servicios interactivos, servicios transaccionales y servicios
integrados. Estos índices permiten clasificar el nivel de madurez del Gobierno Electrónico,
según las etapas definidas por las Naciones Unidas, siendo que en la medida que se
avanza en las mismas se avanza en el nivel de complejidad, tal como se observa en el
siguiente gráfico:
Gráfico 2. Informe CEPAL Gobierno Electrónico 2011
11
A continuación se describen estas etapas de avance:

Presencia emergente: el país asume el compromiso de desarrollar Gobierno
Electrónico, pero sólo información básica se brinda a través de Internet

Presencia ampliada: la presencia en línea del país se expande. Crece la cantidad
de sitios Web, y se provee interacción a través de medios más sofisticados
(búsqueda en sitios Web e interacción a través de correo electrónico).
Presencia interactiva: existe una presencia masiva de organizaciones
gubernamentales en la Web, y se ofrecen servicios con interacción más
sofisticada, por ejemplo, llenado y envío de formularios electrónicos.


Presencia transaccional: el Estado ofrece transacciones completas y seguras
tales como: obtención de visas y pasaportes, certificados de nacimiento y
defunción, pago de multas e impuestos, etc.

Integración total: acceso instantáneo a servicios de manera integrada, por lo que
el usuario no percibe las fronteras entre los distintos servicios.
Uno de los objetivos de este modelo es reducir la brecha digital fomentando la integración
y facilitando el crecimiento económico de los países, mediante el desarrollo y el avance de
las TIC, en particular las redes de banda ancha, así como de la prestación de puntos de
acceso públicos y asequibles.
Es interesante ver la experiencia de otros países como Chile que aplicó el
“Modelo de Madurez” durante el año 2008 en treinta órganos del Estado,
elegidos sobre la base de una muestra aleatoria de organismos del Estado
Central, ordenados de acuerdo a los r espectivos presupuestos totales, con el
propósito de poder extrapolar válidamente los resultados obtenidos al conjunto
del Estado Central.
A nivel global el resultado mostró que las áreas clave de dominio más
desarrolladas son:
a. Prácticas de Interoperabilidad, lo que se explica por el énfasis de la
Estrategia Digital del país en los últimos años, cuyo propósito es avanzar en
la fase de e-Gobierno integrado, y generar las normativas gubernamentales
para su adecuada implementación.
b. Atención a Ciudadanos y Empresas, explicado porque en la estrategia de
e-Gobierno de Chile en la presente década, se privilegió la implantación de
trámites públicos en línea y el desarrollo de canales tecnológicos para
atender los requerimientos de la ciudadanía a los servicios públicos.
c. Arquitectura de TI, lo cual se explica por las políticas públicas relativas a los
elementos arquitectónicos de la infraestructura, incluyendo seguridad,
aplicaciones, datos, tecnología y redes.
12
El resultado mostró también que las áreas clave de menor desarrollo relativo
son:
a. Gestión de Procesos de Negocio , quizás porque este ámbito fue propuesto
recién en los últimos años en la agenda de mejoramiento de la gestión
pública, por medio de iniciativas legales relacionadas con la incorporación
de tecnología en los procesos administrativos
b.
Gestión del Conocimiento, que constituye un importante desafío en el
ámbito del desarrollo de e-Gobierno.
c.
Capital Humano, lo que refuerza el diagnóstico acerca de la prioridad de
incorporar formación especializada y desarrollo formal de personas y sus
competencias para ingresar realmente en la fase de e -Gobierno integrado.
Los resultados de le experiencia chilena señalan claramente la necesidad de
profundizar en el esfuerzo estratégico de articular: a) la introducción de las TI
en la provisión de productos y servicios del Estado, b) el rediseño y la
formalización de los procesos internos, y c) el desarrollo del capital humano
requerido.
En el tema de interoperabilidad podemos def inir tres estados o niveles en los
que se pueda encontrar la organización en lo que respecta a la Interoperabilidad
y se pueden definir tres elementos principales:
Nivel de madurez: es el grado de capacidad que tiene la organización para
enfrentar un marco de interoperabilidad en un país y se pueden definir tres
niveles:
1.
2.
3.
Nivel Básico. Cuando recién las entidades cuentan con elementos
básicos para la interoperabilidad .
Nivel Intermedio. Cuando las entidades logran definir sus procesos,
tienen personal capacitado para la generació n, uso e intercambio de
la información.
Nivel Avanzado. Existe un marco legal, político, técnico, semántico y
administrativo, no hay redundancia de información. Es posible
monitorear y medir el desempeño de los servicios ofrecidos.
Metas de la Interoperabilidad: Donde definimos cuales son los resultados
esperados.
Evaluación de Resultados: Donde logramos medir el resultado de las operaciones
y medir el desempeño alcanzado.
3.2.3. Modelo conceptual básico de interoperabilidad
13
A. Aspectos generales
En la última década se han venido consolidando estrategias de Interoperabilidad
en los principales países y bloques de países de todo el mundo. Ya en el año
2004 la Unión Europea publicaba su Marco Europeo de Interoperabilidad,
presentando su segunda versión en el 2010. El 16 de diciembre del mismo año
se realizó la Comunicación de la Comisión al Parlamento Europeo, al Consejo, al
Comité Económico y Social Europeo y al Comité de las Regiones titulada " Hacia
la interoperabilidad de los servicios públicos eu ropeos". Obviamente dicha
comunicación se debe contextualizar en el marco de la Agenda Digital
Europea donde se establece la necesidad de que las administraciones públicas
europeas integren sus servicios de administración electrónica transfronterizos en
forma eficiente y efectiva. También se lanza la Estrategia Europea de
Interoperabilidad (European Inter operability Strategy – EIS), así mismo se creó el
Marco Europeo de Interoperabilidad (European Interoperability Framework – EIF).
Si lograr una madurez en interoperabilidad dentro de un país es sumamente
complicado, imaginemos la integración de 28 economías y sus respectivos
servicios. Mientras tanto los países iberoamericanos ya en el 2007, adoptaron la
Carta Iberoamericana de Gobierno Electrónico (CIGE), donde queda de manifiesto
la necesidad de la interoperabilidad:
“El Gobierno electrónico constituye la oportunidad de dar respuesta plena al reto
de conseguir una gestión pública más eficiente y de establecer pautas de
colaboración entre Administraciones Públicas. Por ello los Estados deberán tomar
en consideración la necesaria interoperabilidad de las comunicaciones y servicios
que hacen posible el Gobierno Electrónico. A esos efectos dispondrán las medidas
necesarias, para que todas las Administraciones Públicas, cualquiera que sea su
nivel y con independencia del respeto a su autonomía, establezcan sistemas que
sean interoperables” (Carta Iberoamericana de Gobierno Electrónico, 2007,
párrafo 24).
Posteriormente en Julio del 2010 , en Buenos Aires, se sientan las b ases para una
Estrategia Iberoamericana de Interoperabilidad, con adenda a la Carta
Iberoamericana de Gobierno Electrónico - CIGE, es ahí donde los países de la
región se comprometen a colaborar en el uso de las tecnologías de la información
y las comunicaciones para mejorar su gestión, ofreciendo nuevos servicios
públicos.
En el Perú el soporte legal y normativo para el desarrollo del Gobierno Electrónico
e Interoperabilidad se da a través de:
 Resolución Ministerial N° 381-2008-PCM que aprueba los lineamientos y
mecanismos
establecidos
en
el
documento
“Estándares
y
Especificaciones de Interoperabilidad del Estado Peruano.
 Ley Nº 29158 - Ley Orgánica del Poder Ejecutivo (LOPE): Que reconoce
a la Presidencia del Consejo de Ministros, en adelante PCM, la calidad
de Ministerio.
 Decreto Supremo Nº 063-2007-PCM: Que aprueba el Reglamento de
Organización y Funciones de la PCM, en el cual se establece que la
Oficina Nacional de Gobierno Electrónico e Informática de la P CM, tiene
entre sus funciones implementar la Política Nacional de Gobierno
14













Electrónico e Informática, así como, proponer los lineamientos de la
política de contrataciones electrónicas del Sistema Electrónico de
Adquisiciones y Contrataciones del Estado - SEACE;
Decreto Supremo N° 066-2003-PCM: Que fusiona la Sub Jefatura de
Informática (SJI) del INEI con la PCM, a través de su Secretaría de
Gestión Pública.
Decreto Supremo Nº 060-2001-PCM: Que crea el Portal de Estado
Peruano.
Decreto Supremo Nº 032-2006-PCM: Que crea el Portal de Servicios al
Ciudadano y Empresas - PSCE.
Resolución Ministerial Nº 179-2004-PCM: Que aprueba el uso obligatorio
de la Norma Técnica Peruana “NTP-ISO/IEC 12207:2004 Tecnología de
la Información. Procesos del Ciclo de Vida del S oftware. 1ª edición” en
entidades del Sistema Nacional de Informática.
Resolución Ministerial Nº 224-2004-PCM: Que aprueba uso obligatorio de
la Norma Técnica Peruana “NTP-ISO/IEC 17799:2004 EDI. Tecnología de
la Información: Código de Buenas Prácticas pa ra la gestión de la
Seguridad de la Información. 1ª Edición. ” en entidades del Sistema
Nacional de Informática
Decreto Supremo Nº 059-2004-PCM: Que establece disposiciones
relativas a la administración del “Portal del Estado Peruano”.
Decreto Supremo N° 019-2007-PCM: Que establece el uso de la
Ventanilla Única del Estado a través del Portal de Servicios al Ciudadano
y Empresas y crea el Sistema Integrado de Servicios Públicos Virtuales
– SISEV.
Decreto Legislativo Nº 1029: Que modifica la Ley del Procedimiento
Administrativo General - Ley N° 27444 y la Ley del Silencio Administrativo
- Ley N° 29060.
Decreto Legislativo N° 604 - Ley de Organización y Funciones del
Instituto Nacional de Estadística e Informática: Que establece como uno
de los ámbitos competencia del INEI al Sistema Nacional de Informática.
Ley N° 29904, Ley de Promoción de la Banda Ancha y Construcción de
la Red Dorsal Nacional de Fibra Óptica.
Ley N° 27658, Ley Marco de Modernización de la Gestión del Estado
Decreto Supremo N° 081-2013-PCM, Política Nacional de Gobierno
Electrónico 2013-2017
Decreto Supremo N° 004-2013-PCM, Política Nacional de Modernización
de la Gestión Pública.
B. Estrategia de Gobierno Electrónico
La Carta Iberoamericana de Gobierno Electrónico – CIGE, aborda con seriedad el
tema de la interoperabilidad, asimismo en la XII Conferencia Iberoamericana de
Ministros de Administración Pública y Reforma del Estado, llevada a cabo el 1 -2
de Julio de 2010 en Buenos Aires, Argentina, adoptan las Bases para una
Estrategia Iberoamericana de Interoperabilidad, donde propone una metodología
inicial, basada en 3 componentes:
15
 Análisis Documental, para analizar la realidad social, por medio de la
observación y estudio de documentos, marcos de interoperabilidad de otros
países, otras regiones.
 Consultas a los países que apoyarían las bases para una Estrategia Iberoamericana
de Interoperabilidad como anexo a la CIGE, lo cual ha llevado a realizar un análisis
holístico, una parte de la información recabada mediante encuesta que cubrió los
siguientes aspectos:
1) ideas y conceptos generales sobre interoperabilidad
2) aspectos estratégicos sobre interoperabilidad
3) gobernanza de la Interoperabilidad
4) proyectos sectoriales de interoperabilidad
5) interoperabilidad entre países
6) seguridad
7) privacidad, normativa e identidad digital
8) infraestructuras, estándares y software libre
9) perspectivas y enfoque de futuro.
 Entrevistas a profundidad a expertos internacionales en el tema de
interoperabilidad.
En el Perú, un ejemplo de impulso del gobierno electrónico, es l a Plataforma de
Interoperabilidad del Estado - PIDE, la cual ha sido desarrollada bajo una
arquitectura Services Oriented Architecture – SOA, siendo el medio por el cual se
está realizando la interacción de servicios transaccionales entre dos o más
entidades y el intercambio electrónico de datos. El ciudadano interactúa con la
PIDE a través del Portal de Servicios al Ciudadano y Empresas
(www.tramites.gob.pe), La PIDE está enmarcada bajo la Agenda Digital para
acercar la Administración del Estado y sus servicios a la ciudadanía y empresas
en general, proveyendo servicios de calidad, transparentes y seguros.
16
Ilustración 1 Modelo de Interoperabilidad
Fuente: Elaboración propia
Las instituciones que utilizan la Plataforma de Interoperabilidad del Estado – PIDE
son 24, lo cual se constituye en un gran avance para el desarrollo de la
interoperabilidad en el país:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
Ministerio del Interior - MININTER.
Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento.
Ministerio de Transportes y Comunicaciones - MTC.
Ministerio de la Producción - PRODUCE.
Ministerio de Comercio Exterior y Turismo - MINCETUR.
Ministerio de Salud - MINSA.
Registro Nacional de Identificación y Estado Civil - RENIEC.
Superintendencia Nacional de los Registros Públicos - SUNARP.
Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria SUNAT.
Colegio de Notarios de Lima.
Colegio de Notarios del Callao.
Colegio de Notarios de San Martín.
Programa Juntos.
Programa Pensión 65.
Programa Qali W arma.
Asamblea Nacional de Rectores.
Ministerio Público - Fiscalía de la Nación
Instituto Nacional de Defensa Civil - INDECI.
Municipalidad de Miraflores.
Instituto Geofísico del Perú.
Banco de la Nación.
Ministerio de Energía y Minas (MINEM).
Servicio Nacional Forestal y de Fauna Silvestre – SERFOR.
Ministerio de Cultura – CULTURA.
17
4.
EXPERIENCIAS INTERNACIONALES RELEVANTES EN
TEMAS DE INTEROPERABILIDAD
Los representantes de diferentes países del mundo, se reunieron en Ginebra del 10 al 12 de
diciembre de 2003 para celebrar la primera fase de la Cumbre Mundial sobre la Sociedad de
la Información, ahí se puso de manifiesto el deseo y compromiso común de los participantes
de “construir una Sociedad de la Información centrada en la persona, integradora y orientada
al desarrollo, en que todos puedan crear, consultar, utilizar y compartir la información y el
conocimiento, para que las personas, las comunidades y los pueblos puedan emplear
plenamente sus posibilidades en la promoción de su desarrollo sostenible y en la mejora de
su calidad de vida, sobre la base de los propósitos y principios de la Carta de las Naciones
Unidas y respetando plenamente y defendiendo la Declaración Universal de Derechos
Humanos”.
A lo largo de más de un década se han creado organizaciones que han apoyado el desarrollo
de la Sociedad de la Información y se han hecho esfuerzos regionales y locales para el
desarrollo de Agendas Digitales y establecimiento de Marcos de Interoperabilidad que vayan
más allá de un logro técnico. Con el correr de los años y las experiencias logradas se han
ido perfeccionando los modelos y los gobiernos han pasado de la concepción tecnológica a
la estratégica, concentrados más en los servicios, integración, cooperación, democracia y
transparencia.
En un importante boletín electrónico de la Organización de Estados Americanos – OEA,
Eduardo Poggi, hace un importante artículo sobre la Interoperabilidad en cuatro países de
Sudamérica: Colombia, Chile, Uruguay y Venezuela, donde importantes interlocutores (ver
referencias al pie de página), hacen un recuento del proceso que han seguido.
4.1 Experiencia Colombiana3
4.1.1
Antecedentes
Colombia es uno de los países que ha avanzado firme en el desarrollo de una
estrategia de Gobierno Electrónico en los últimos años y ha llegado a ubicarse en
los indicadores de Naciones Unidas en los primeros lugares en los rankings de
Gobierno Electrónico y Servicios en Línea.
4.1.2 Características técnicas de la plataforma de interoperabilidad de Colombia
La Intranet Gubernamental está compuesta por dos componentes:
a) Plataforma de Interoperabilidad
Es el conjunto de herramientas necesarias para la interacción de soluciones y
sistemas de información de diversas entidades. El Gobierno en línea no puede
3
Extraido de Articulo del Boletin 64 Foro e-Gobierno de la OEA. Comentarios de Johanna Pimiento Quintero, Angélica Janneth
Jaramillo Pinzón y Diana Milena Barbosa Rojas
18
entenderse como el desarrollo de los sistemas de información que requiere el
Gobierno, sino como la interoperabilidad entre éstos4.
La Plataforma de Interoperabilidad incluye:



El marco y las políticas de interoperabilidad: Es el conjunto de principios,
políticas y recomendaciones organizacionales, procedimentales y
técnicas que facilitan y permiten optimizar la interoperabilidad de
soluciones y sistemas entre entidades públicas y con el sector privado.
El lenguaje común de intercambio de información: Es el estándar definido
por el Estado Colombiano para intercambiar información entre
organizaciones, a partir de la definición y estructuración semántica y
técnica de los conceptos de negocio, facilitando el entendimiento por
todos los involucrados en los procesos de intercambio de información
El tramitador en línea: Es un software que orquesta los diferentes
trámites y servicios ofrecidos por las entidades estatales a través de
esquemas modernos basados en una arquitectura orientada a servicios
y que permite la utilización de firmas digitales y pago en línea, de manera
que se disminuyen tiempos y optimizan los procesos.
Adicionalmente, incorpora un conjunto de soluciones como el estampado de
fecha y hora de ejecución de las transacciones de acuerdo con la hora oficial
nacional. Igualmente se cuenta con el servicio de notificación en línea en un sitio
Web único para todas las entidades del Estado. Finalmente se cuenta con el
servicio de autenticación en línea, que permitirá una única forma de autenticación
de cada ciudadano ante el Estado Colombiano.
b) Infraestructura Tecnológica:
Combina tres elementos:

Red de Alta Velocidad del Estado Colombiano (RAVEC): Es una red
privada de datos que interconecta a las instituciones públicas a altas
velocidades, con altos niveles de disponibilidad y seguridad y les
proporciona servicios convergentes y colaborativos, para permitir una
transferencia eficiente de información y para mejorar los servicios que se
entregan a los ciudadanos. Actualmente, la RAVEC cubre 5 ciudades
adicionales a Bogotá y permite interconectar 111 entidades del orden
nacional. A través de la RAVEC se sustenta, entre otros, el reporte de
información al Sistema Integral de Información Financiera ( SIIF) del
Ministerio de Hacienda y Crédito Público y el Consolidador de Hacienda
e Información Financiera Pública (CHIP), de la Contaduría General de la
Nación y, en el corto plazo, se prevé que soporte el intercambio de
información para el Sistema Electrónico para la Contratación Pública
(SECOP) y el SIIF Nación II.
4
Más información sobre: Marco de Interoperabilidad
http://www.programa.gobiernoenlinea.gov.co/documentos.shtml?apc=&s=e&m=b&cmd%5b17%5d=c-1%27100%27&als%5bMIGA____%5d=Interoperabilidad
19
4.1.3

Centro de Datos: Provee la capacidad computacional para las soluciones
de Gobierno en línea, así como la infraestructura para migrar las
aplicaciones y alojar los servidores de las entidades públicas. También
provee mecanismos de contingencia y continuidad del negocio y
almacenamiento de información, con niveles adecuados de calidad de
servicio, de seguridad informática y economías de escala en la
contratación de las soluciones computacionales que requiere el Estado.
Actualmente, 18 entidades hacen uso de este servicio y el número de
aplicaciones allí instaladas asciende a 61, destacándose sistemas de
misión crítica como el Registro Único de Afiliados a la Protección Social
(RUAF), el Certificado de Antecedentes Judiciales, el Portal del Estado
Colombiano, el Portal Único de Contratación, el Sistema Electrónico para
la Contratación Pública, el Registro Nacional de Derecho de Autor, el
Registro Electrónico de Carrera Administrativa y los más de 1.000
portales de los municipios beneficiados a través de la estrategia de
Gobierno en línea en el orden territorial.

Centro de Contacto Ciudadano: Es el punto integrado de contacto donde,
a través de diferentes canales como el teléfono, correo electrónico,
charlas interactivas y fax, se presta atención, respuestas inmediatas y
seguimiento a las solicitudes de ciudadanos, empresas y servidores
públicos. Actualmente, este servicio es utilizado por entidades como el
Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial, el Departamento
Administrativo Nacional de Estadística (DANE), el Departamento
Administrativo de Seguridad (DAS), el Ministerio de la Protección Social,
el Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, el
Ministerio de Transporte y Colciencias. Estas entidades hacen parte del
Programa Nacional del Servicio al Ciudadano que lidera el Departamento
Nacional de Planeación (DNP) a través del Programa de Renovación de
la Administración Pública (PRAP).
Proceso de adquisición de la plataforma
Se desarrollaron diferentes procesos de contratación. En una primera instancia,
hacia 2006 se hizo un proceso licitatorio para contratar todo lo relacionado con la
Intranet Gubernamental, en el cual se desarrolló la primera versión del tramitador en
línea y se implementó la primera versión de la Red de Alta Velocidad, el Centro de
Datos y el Centro de Contacto.
De manera paralela, hacia 2006-2007 se empezó a conformar el Lenguaje Común
de Intercambio a través de la constitución de un comité integrado por varias
entidades públicas tales como el Ministerio de Hacienda, el Departamento
Administrativo Nacional de Estadísticas, el Ministerio de Protección Social, entre
otros. Con este conjunto de entidades se hizo la primera versión de elementos de
datos y se estableció la arquitectura general del Lenguaje.
Posteriormente, hacia 2007 se contrata a una firma, a través de licitación pública,
para desarrollar y ejecutar un modelo de operación y administración del lenguaje,
20
cuyo objetivo además era poblar el lenguaje con más elementos de datos y facilitar
la implementación de esquemas de intercambio de información entre las entidades
a través de XML. A partir de este contrato se establece todo el modelo de gestión
del lenguaje, se empieza a difundir y a ampliar el lenguaje con la participación de
más entidades, se implementa un portal y un sistema a través del cual las entidades
que requerían apoyo para implementar procesos de intercambio de información eran
atendidas y pasaban por el proceso de conceptualización, diseño e implementación
de los esquemas necesarios, con acompañamiento técnico y capacitación. En este
momento el lenguaje alcanza aproximadamente 3000 definiciones y elementos de
dato.
En 2008 se contrata, a través de una licitación pública, a dos fábricas de software
que apoyarían la implementación de diversas soluciones transversales de Gobierno
en línea. Con una de estas fábricas se implementa el proyecto de mantenimiento y
administración del lenguaje de intercambio de información, alcanzando más de
4.000 definiciones dentro de dicho lenguaje. A inicios del 2009 se evalúa el modelo
de operación del lenguaje y se considera que las entidades cuentan con mayor
preparación y que es posible comenzar a transferir el proceso de generación de
esquemas XML a estas entidades y de esta manera hacer el proceso de
mantenimiento menos dependiente de la coordinación del Programa Gobierno en
línea. Es así como a partir de abril de 2010 se empieza a implementar este modelo
que facilita la expansión del lenguaje, focalizando los servicios del Programa en el
acompañamiento y orientación a las entidades para avanzar en: a) la
implementación del lenguaje, y b) el mantenimiento general de la arquitectura del
lenguaje. Este modelo se encuentra en ejecución actualmente.
En cuanto al tramitador en línea, tras la implementación realizada en 2007 se
adelantaron procesos de capacitación y socialización a las entidades para facilitar
su uso. Sin embargo el uso resultó reducido, puesto que para poder montar un
servicio web en esta plataforma se requiere cumplir con varios estándares de
seguridad y de construcción estandarizada de los servicios, que las entidades
inicialmente no estaban en condiciones de concretar sin acompañamiento. En 2009
se realiza una evaluación de la solución y se concretan ajustes para facilitar el uso
de la plataforma mediante la generación de asistentes automáticos que generan una
plantilla de servicios web y se construye el catálogo de servicios de intercambio de
información que permite a las entidades socializar todos los servicios de intercambio
de los que disponen. Esto se desarrolla con la generación del marco de
interoperabilidad que se crea a finales de 2009, definiendo lineamientos para facilitar
los procesos de interoperabilidad en las entidades. Adicionalmente se contrata la
operación y acompañamiento del tramitador, facilitando el proceso de apropiación
por parte de las entidades.
En cuanto a la Intranet Gubernamental, en 2007 se contrató mediante licitación la
operación y expansión de la Red de Alta Velocidad, Centro de Datos y Centro de
Contacto Ciudadano, contrato que a la fecha se encuentra en ejecución, reuniendo
más de 110 entidades vinculadas a la Intranet Gubernamental.
21
Actualmente, adelantamos un único proceso de contratación para garantizar la
operación de la Intranet Gubernamental y la Plataforma de Interoperabilidad por los
próximos tres años.
4.1.4
Inversión en la implementación y puesta en operación
Los costos aproximados mensuales son los siguientes5:





4.1.5
Operación Tramitador en línea, unos USD 55.000 ($100 millones COP) que
incluyen componente del núcleo transaccional y valor fijo mensual de
consultores base. Adicionalmente un promedio de USD 25.000 ($46
millones COP) por el hosting en el centro de datos.
Mantenimiento del Lenguaje Común de Intercambio de Información, unos
USD 780.000 ($1.400 millones COP) correspondientes a la inversión entre
2009 y 2010. Este costo incluye el valor mensual asumido por el Programa,
que es de unos USD 30.500 ($55 millones COP), que incluye un gerente de
proyecto, un arquitecto, un líder funcional, un líder de mantenimiento, y un
abogado. Todos 100%, excepto el abogado, cuya dedicación es del 20%
mensual.
Operación Centro de Datos (63 aplicaciones de alto impacto del Gobierno)
– estos costos dependen del consumo de recursos de las entidades, los
costos relacionados con el mantenimiento de la plataforma de
interoperabilidad no superan los USD 55.000 ($100 millones COP).
Operación Red de Alta Velocidad (111 entidades conectadas) por unos USD
85.000 ($150 millones COP).
Actualmente, el equipo de trabajo encargado de administrar los
componentes de interoperabilidad es de 1 Líder de interoperabilidad y
estándares, 1 consultor para el Marco de Interoperabilidad, y 1 consultor
para el Lenguaje Común de intercambio de información. Estos tienen un
costo mensual aproximado de USD 11.000 ($20 millones COP) y necesitan
de un equipo de apoyo para el Lenguaje común de intercambio de
información y para la operación del Tramitador en línea, cuyos costos fueron
mencionados anteriormente.
Situación actual de la Plataforma de Interoperabilidad
La Intranet Gubernamental es operada actualmente por tres empresas contratadas
mediante procesos de contratación pública:
 Unión Temporal Sinapsys-Global Crossing encargado de la operación del Centro
de Datos, la Red de Alta Velocidad y el Centro de Contacto Ciudadano.
 Verytel, encargado de la operación y administración de soluciones de la
plataforma de interoperabilidad.
 Heinsonh Business Technology, operador del Lenguaje Común de Intercambio
5
Los montos en moneda local (COP) informados originalmente por las entrevistadas fueron convertidos a USD (con
redondeo) utilizando el índice de conversión de es.exchange-rates.org al 16/05/2011. Los valores originales informados en
moneda local se mantienen entre paréntesis a continuación de cada importe en USD. Nota del Editor.
22
Esta operación es supervisada y orientada por el equipo del Programa Gobierno en
línea y las correspondientes interventorías.
4.1.6
Servicios que operan en la actualidad
Los servicios que se están operando sobre la plataforma de interoperabilidad son:
Solución
Tecnológica
Tramitador en
línea
Catálogo de
servicios
Lenguaje de
intercambio
de
información
4.1.7
Tabla 1: Servicios que están operando
Entidad / Proyecto
• Departamento Administrativo de
Seguridad
• Departamento Administrativo Nacional
de Estadísticas
• Ministerio de Tecnologías de Información
y Comunicaciones
• Contraloría General de la Nación
• Fondo Nacional del Ahorro
• Comisión Nacional de Servicio Civil
• Instituto Nacional de Vigilancia de
Medicamentos y Alimentos
• Secretaría de Hacienda Distrital
• Superintendencia de Industria y
Comercio
43 entidades
38 entidades
Cantidad de
servicios
60 servicios
publicados en el
Tramitador de los
cuales 19 están en
Preproducción y 41
en Producción
90 Servicios de
intercambio de
información
76 servicios
haciendo uso del
estándar
Proyectos que han servido para impulsar a los organismos a implementar
servicios basados en el uso de la plataforma de interoperabilidad
Los proyectos para impulsar a los organismos a implementar servicios basados en
el uso de la plataforma han sido:
a)
Capacitaciones a los funcionarios públicos resaltando la importancia de usar los
diferentes componentes de la plataforma de interoperabilidad. Equipo de
operadores de la plataforma de interoperabilidad encargado de realizar el
acompañamiento a las entidades.
b)
Divulgación, a través de las diferentes páginas web, de las ventajas del uso de
la plataforma de interoperabilidad.
c)
Financiación y acompañamiento técnico, a través de fábricas de software, de
las principales cadenas de trámites de las entidades del Estado; por ejemplo:
Solicitud de retiro parcial de cesantías ante el Fondo Nacional de Ahorro,
Ventanilla Única de Registro, entre otras.
23
d)
4.1.8
Financiación de la Red de Alta Velocidad Cofinanciación de los servicios de
Centro de Datos y Centro de Contacto, dicha cofinanciación tenía un esquema
de desmontaje gradual, con el cual -a partir de 2011- el servicio ya es pagado
totalmente por las entidades.
Proyectos de mediano plazo para extender el uso de la plataforma
Los proyectos de mediano plazo para extender el uso de la plataforma son:

En el Manual de Gobierno en línea, que define la forma en que las entidades
deben avanzar en la estrategia, se establecieron los requisitos de
interoperabilidad que deben cumplirse en los diferentes niveles de la etapa de
Transformación.

Definición de un esquema de acompañamiento integral para garantizar que las
entidades utilicen y cumplan el marco de interoperabilidad.

Evaluación y evolución de las herramientas de la Plataforma de
Interoperabilidad.

Contratación de operación integral de las soluciones de gobierno en línea, la
plataforma de interoperabilidad y la Intranet Gubernamental.

Política de Gobierno Abierto, que permitirá involucrar al sector privado en el
desarrollo de la plataforma de interoperabilidad y de la Intranet Gubernamental.
4.1.9
Acciones para impulsar la interoperabilidad y el e-Gobierno
El principal impulso para la Interoperabilidad se da a través de la exigencia del
cumplimiento de este aspecto para la etapa de Transformación en el marco de la
Estrategia de Gobierno en línea y del marco de interoperabilidad.
La plataforma de interoperabilidad está compuesta por varios componentes cada
uno con una funcionalidad específica. En caso de conocerse otros componentes que
extiendan la funcionalidad actual, se evaluarían los costos y los beneficios de los
mismos.
4.1.10 Recomendaciones para implementar una estrategia de Interoperabilidad
Las principales recomendaciones serían las siguientes:
 Contar con un marco estratégico en los planes de gobierno.
 Desarrollar un modelo de madurez que les permita evaluar la madurez de las
entidades en los diferentes aspectos y planear su evolución de acuerdo a su
estado inicial y a lo que se espera dentro de la estrategia de gobierno en línea,
contemplando aspectos políticos, legales, socio-culturales, técnicos y
semánticos.
 Definir un modelo de medición que permita conocer el avance de las entidades y
adoptar decisiones para apoyarlas ante las dificultades que se les presenten.
 Definir mecanismos que garanticen el apoyo a las entidades para lograr una
evolución acorde al modelo previamente definido.
24
 Tener un equipo capacitado en la arquitectura y en la estrategia de gobierno en
línea que permita visualizar las mejoras que se deben realizar tanto a nivel
estratégico como técnico.
 Contar con esquemas de incentivos para la implementación inicial, así como para
el gradual desmontaje de los mismos.
 Gobierno en línea de Colombia ha realizado grandes esfuerzos para impulsar a
las entidades en el desarrollo de la estrategia y está apuntando a los más altos
estándares técnicos y organizacionales. 6
4.2
Experiencia Chilena7
4.2.1
Características técnicas de la plataforma de interoperabilidad
La arquitectura de hardware y software de base de la Plataforma Integrada de
Servicios Electrónicos del Estado (PISEE), se implementó en dos sites configurados
en modalidad activo-activo. Está compuesta por los siguientes elementos:
En relación al hardware:
• Servidores HP Blade basados en tecnología Itanium 2
• Almacenamiento del mismo proveedor
• Equipos Cisco para las comunicaciones
Respecto del software de base:
• Service Bus BEA Aqualogic 2.6
• Application Server BEA Weblogic 9.2
• Oracle Enterprise RAC 10g
• Sistema Operativo Linux RedHat 4.7.
4.2.2
Características del datacenter en el cual está alojada la plataforma
Las características solicitadas, para ambos sites, son las siguientes:
Los datacenters cumplen con estándares internacionales de seguridad en
infraestructura, con los siguientes mínimos exigibles:




Sistema autónomo de detección y extinción de incendios en base a gas FM200, con mecanismo de detección temprana.
Sistemas de monitoreo de clima.
Sistema de vigilancia mediante CCTV.
Equipos de climatización precisa redundantes en configuración N+1.
6
Información detallada en los siguientes enlaces: Pagina gelxml http://lenguaje.intranet.gov.co/web/gelxml/inicio / Pagina
Intranet Gubernamental http://www.intranet.gov.co/ Programa en cifras http://programa.gobiernoenlinea.gov.co/apc-aafiles/Programaencifrasnoviembre2010/GEL_ProgramaEnCifras_Noviembre2010_archivos/GEL_ProgramaEnCifras_
Noviembre2010.htm
7 Extraído de Articulo del Boletín 64 Foro e-Gobierno de la OEA. Comentarios de Ana Lucía Cáceres Aceituno
25






4.2.3
Generación autónoma de energía de emergencia mediante grupos
electrógenos de operación continua.
Control de acceso.
Perímetro físico blindado para las áreas de alta criticidad.
Acceso por rutas físicas redundantes para fibras ópticas carriers.
Registro de todas las actividades efectuadas.
Seguros contra pérdidas o daños de toda la infraestructura de hardware y
software utilizada y puesta a disposición por la Subsecretaría y por el
Contratante.
Proceso de adquisición de la plataforma
Para adquirir la Plataforma Integrada de Servicios Electrónicos del Estado (PISEE)
se realizó un proceso de licitación de acuerdo a las leyes chilenas de compra y las
reglas de los procesos del Banco Interamericano de Desarrollo. La ejecución de cada
consultoría fue licitada por separado, según la planificación global.
4.2.4
Costos de implementación y operación
Para poner en marcha el proyecto PISEE se ejecutaron las siguientes consultorías
y adquisiciones con los costos que se indican en cada caso:8
 Estudios Complementarios Modelo de Organización, cuyo valor equivale a USD
97.000 (CLP 45.400.000). Se estudió cuál era la mejor forma institucional y
organizativa, dentro del Estado Chileno, para operar la PISEE.
 Estudios Complementarios Jurídicos, cuyo costo equivale a USD 97.000 (CLP
45.360.000). Se estudió si era legalmente posible implantar una plataforma de
interoperabilidad en el Estado, así como la pertinencia y competencia de cada
dato a intercambiar.
 Estudios Complementarios Técnicos, cuyo costo equivale a USD 220.000 (CLP
102.600.000). Se realizó el diseño de la PISEE.
 Normas y Estándares de Operación, cuyo costo equivale a unos USD 90.000
(CLP 42.000.000). Se definió la semántica de intercambio de información de la
PISEE.
Implantación de Infraestructura de la PISEE cuyo costo equivale a USD 2,18
millones. Se construyó la PISEE propiamente tal.
 Operación de la Infraestructura de la PISEE cuyo valor equivale a USD 3,6
millones (CLP 1.714 millones). Cobertura del primer año de operación de la
PISEE.
 Adecuación de Sistemas de los Organismos cuyo valor corresponde a unos USD
2,6 millones (CLP 1.200 millones). Este ítem cubrió 5 consultorías o compras en
equipamiento a las 5 instituciones iniciales del proyecto.
8 Los montos en moneda local (CLP) informados originalmente por la entrevistada fueron convertidos a USD (con redondeo)
utilizando el índice de conversión de es.exchange-rates.org al 16/05/2011. Los valores originales informados CLP se
mantienen entre paréntesis a continuación de cada importe en USD. Nota del Editor.
26
4.2.5
Operación de la plataforma de Interoperabilidad
Los datacenters, que prestan servicios del housing y hosting, son operados por la
empresa Quintec. Las integraciones de las instituciones a la PISEE las hace el
equipo de interoperabilidad de la Secretaria de Desarrollo Digital, Subsecretaría de
Economía y Empresas de Menor Tamaño, del Ministerio de Economía.
4.2.6
Tipos de servicios se están operando sobre esta plataforma
La mayor cantidad de data solicitada se refiere a la validación de personas,
empresas, datos laborales, en una segunda línea se transfiere información propia de
procedimientos administrativos. Actualmente, se tienen en la PISEE 66 procesos o
trámites y 47 servicios de información o Web Services.
4.2.7
Proyectos que apoyan el uso de la plataforma
El lanzamiento de la PISEE fue realizado en julio de 2009 junto con el de la Reforma
Previsional, lo que dio un fuerte impulso inicial al proyecto. Como segunda
estrategia, se coordinan proyectos de interoperabilidad con el Programa de
Mejoramiento de Gobierno Electrónico, el cual apoya y premia la ejecución de
proyectos exitosos de e-Gobierno.
Entre otros proyectos se señaló los siguientes:
 SICEX portal de comercio exterior: se apoyará la interoperabilidad entre las
instituciones participantes que son alrededor de 19.
 Interoperabilidad Ministerio de Justicia: aquí se requiere concretar la
interoperabilidad entre instituciones como el Servicio Médico Legal,
Gendarmería, etc.
 Proyecto de Control de Identidad: se facilitará el trabajo de Carabineros de Chile
en el control de identidad de ciudadanos, logrando tener en línea la información
de control que identifique causas o arrestos que deban realizar.
 Proyecto de Creación de Empresas: se incorporará la interoperabilidad entre las
instituciones participantes, para disminuir el tiempo de creación de empresas.
Estas acciones se vinculan con el Programa Mejoramiento de Gobierno Electrónico,
el cual incentiva proyectos de interoperabilidad a través de la PISEE como
plataforma única de interoperabilidad para el Estado.
4.2.8
Recomendaciones para implementar una estrategia de Interoperabilidad
En mis recomendaciones distinguiré los ámbitos político, jurídico y técnico.
En el ámbito político es muy importante tener el respaldo necesario, ya que si las
autoridades no ven la real necesidad de implementar un proyecto como este, los
esfuerzos son en vano o el trabajo se torna demasiado lento, al no asignarse
suficiente prioridad al interior de las instituciones, lo que convierte al proyecto en un
problema en vez de una oportunidad.
27
En el ámbito jurídico se deben tener claras las competencias de solicitud y envío de
información de manera de resguardar la información de los ciudadanos para que no
se utilice de mala forma.
En conjunto los ámbitos político y jurídico deben determinar el modelo organizacional
o institucional de la Plataforma de Interoperabilidad y llevarlo a cabo rápidamente:
De no ser así la Plataforma sólo funcionará como conjunción fortuita de buenas
voluntades, en función de las cambiantes prioridades y definiciones de los jefes de
turno, y no como estrategia de Estado
En el ámbito técnico es imprescindible que los profesionales participantes tengan las
capacidades necesarias para llevar a cabo el proyecto con eficiencia y eficacia.
También es necesario que el proyecto adopte estándares internacionales probados,
con posibilidad de implementarlos con cualquier herramienta del mercado.
4.2.9
Coyuntura actual
En esa línea, indicó que la agenda digital chilena es un tema prioritario para la
Presidenta Michelle Bachelet, luego que incorporara algunos desafíos en su
Programa de Gobierno y en su primera Cuenta Pública del pasado 21 de mayo. “La
Presidenta señaló que teníamos que ir un paso más allá en la innovación, e instalo
la promesa de crear un Laboratorio de Gobierno, o GobLab, que se implementará
dentro de las próximas semanas”, dijo la Ministra Rincón.
Asimismo, durante su ponencia, la Secretaria de Estado anunció que el Gobierno de
Chile está lanzando DATAL, que será una plataforma regional de datos abiertos, que
es vista como una expansión del actual portal de datos reutilizables chileno
(http://datos.gob.cl), cuyo funcionamiento está a cargo de la SEGPRES. En ese
sentido, ya han comenzado las primeras conversaciones con representantes de
Uruguay y México, con el objetivo de que se sumen a DATAL y poder convocar al
resto de los gobiernos de la región.
4.2.10 Comentarios finales
Es importante no dejar a criterio de cada institución la decisión de utilizar una
herramienta como ésta. Para llegar a obtener un gran impacto en el uso de la
plataforma tanto en la cantidad de instituciones que adhieren a ella como al nivel
transaccional, es necesario que su uso sea obligatorio y con un plan definido de
incorporación de todas las instituciones del Estado.
4.3
Experiencia Uruguaya9
4.3.1
9
Características técnicas de la plataforma de interoperabilidad del Uruguay
Extraído de Articulo del Boletín 64 Foro e-Gobierno de la OEA. Comentarios de Diamela Bello
28
La Plataforma de Interoperabilidad es uno de los componentes de la Plataforma de
Gobierno Electrónico del Estado Uruguayo, la cual se compone además de un
conjunto de servicios transversales al Estado.
La Plataforma de Interoperabilidad está basada en una arquitectura orientada a
servicios (SOA) e integrada por un sistema de control de acceso, una plataforma de
middleware y un sistema de gestión de metadatos.
El sistema de control de acceso está basado en los productos IBM Datapower que
oficia de puerta de entrada a la Plataforma, a su vez lo integran una suite de
productos de IBM Tivoli que permiten la autenticación y autorización para el consumo
de servicios basados en XML. El sistema de gestión de metadatos está basado en
Protegè y es el que permite definir las ontologías necesarias para modelar los
objetos pertinentes al Estado Uruguayo. Finalmente, el componente de middleware
de la plataforma está integrado por dos ESB (Enterprise Service Bus), uno de
tecnología Microsoft y otro de tecnología Java, con el fin de obtener lo mejor de
ambas y ampliar el espectro de posibilidades en cuanto a los métodos de conexión.
Esta plataforma está montada sobre una infraestructura de hardware 100%
virtualizada y redundante. Todos los componentes de la plataforma se encuentran
alojados en máquinas virtuales y se ejecutan sobre la plataforma de virtualización de
VMware Vsphere.
La arquitectura de red está 100% duplicada, lo que provee múltiples caminos ante
posibles puntos de falla. Se cuenta con una red iSCSI paralela a la red de datos y
también 100% redundante bajo una arquitectura de alta disponibilidad para la
conexión al storage (2), la que también provee alta disponibilidad y contempla la
posibilidad de crecer modularmente y bajo demanda.
La seguridad de la red de datos es provista por Firewalls Cisco 5550 centralizados
que gestionan la comunicación entre las diferentes Vlans. Toda la plataforma de
hardware tanto de servidores como de Networking y firewalling está implementada y
configurada en alta disponibilidad.
4.3.2
Características del datacenter en el cual está alojada la plataforma
El datacenter donde se aloja la plataforma es propiedad de la Administración
Nacional de Telecomunicaciones (ANTEL) de Uruguay. Es un datacenter Tier
2(3) que se conecta directamente al backbone IP (UruguayNet y Adinet) de ANTEL.
Este backbone está basado en tecnología Gigabit Ethernet redundante con enlaces
de 2 Gbps fullduplex. A su vez este backbone soporta más del 85% de los accesos
a Internet por módem del país, el 100% de los accesos a Internet ADSL del país y
más del 60% de los accesos dedicados a Internet. Ello garantiza velocidad y
disponibilidad de la información intercambiada entre el datacenter y sus clientes.
La seguridad física incluye servicio de seguridad presencial las 24 horas los 365 días
del año, sistema de acceso con tarjeta magnética y llaves en los racks que alojan la
tecnología informática del cliente. La operación y soporte del datacenter es carrier
29
class con soporte 24 x 365. Todos los sistemas son proactivamente monitoreados y
mantenidos.
Este datacenter cuenta con servicios de alimentación eléctrica de alta disponibilidad
(UPS redundantes + generador), así como con sistemas de refrigeración que
aseguran temperatura y humedad adecuadas. Además se cuenta con un sistema de
extinción de incendios automático que utiliza gas del tipo FM200.
4.3.3
Proceso de adquisición de la plataforma
En lo relativo a arquitectura y software, se realizó un proceso de pedido de
información a partir del cual se completaron los requerimientos a incorporar en el
proceso licitatorio de adquisición de la solución. En 2008 se ejecutaron dos
licitaciones públicas internacionales para adquirir el sistema de control de acceso y
la solución de middleware y metadatos. En la primera oportunidad el renglón
correspondiente a tecnología Microsoft fue declarado desierto tanto por alcance
como por precio, procediéndose a realizar un nuevo llamado.
En materia de hardware y datacenter tenemos firmado un convenio específico sobre
la base de un acuerdo marco ya existente entre AGESIC y ANTEL de mutua
colaboración en aspectos relacionados con desarrollo del e-Gobierno en el Uruguay.
A través de este convenio se obtuvieron servicios de arrendamiento, colocación y
operación de infraestructura. Posteriormente el hardware arrendado fue
reemplazado por uno propio de la Agencia.
4.3.4
Operación de la plataforma
La AGESIC cuenta con convenios de explotación de la plataforma que cubren la
implantación, despliegue, administración y operación de toda la infraestructura y
aplicaciones que componen la Plataforma así como la REDuy (red de alta velocidad
que interconecta a todos los organismos del Estado uruguayo).
El primer nivel de soporte es provisto por la mesa de ayuda de la Agencia, el segundo
nivel por el proveedor de servicios de explotación y existe un tercer nivel de soporte
sobre los productos de software que es provisto por los proveedores de los mismos.
4.3.5
Tipos de servicios se están operando sobre esta plataforma
La plataforma de interoperabilidad ofrece un conjunto de servicios entre los que se
destacan el ruteo de web services sincrónicos y la aplicación de políticas de
seguridad. Estos servicios nos permiten la interoperabilidad entre actores del Estado
utilizando web services y garantizando estándares de seguridad adecuados.
Además se provee de otro conjunto de servicios de gran utilidad como
transformación de formatos de XML, servicios de metadatos, transferencia de
archivos binarios y de gran porte, que aún no se están utilizando en régimen. Los
servicios publicados sobre la plataforma de interoperabilidad, que quedó totalmente
operativa en el segundo semestre de 2010, no alcanzan aún los veinte.
30
Es de destacar el proyecto de Certificados de Nacidos Vivos electrónico que permite
certificar electrónicamente los nacimientos a nivel nacional remitiendo datos del niño
y sus padres al Registro Civil para emisión de la partida de nacimiento y la reserva
del número de cédula de identidad de ese niño. La interoperabilidad entre los
organismos involucrados en el proyecto (Ministerio de Salud Pública, Registro Civil
y próximamente Dirección Nacional de Identificación Civil) se realiza sobre la
Plataforma de Interoperabilidad.
En la Plataforma de Gobierno Electrónico se dispone de los servicios transversales
Gestión de Expediente Electrónico y Gestión Electrónica de Procesos, que son
proporcionados como Software as a Service a más de 15 Unidades Ejecutoras y el
Portal y Buscador del Estado.
4.3.6
Impulsando a los organismos a implementar servicios basados en el uso de la
plataforma de interoperabilidad
AGESIC desarrolló un modelo de madurez en e-Gobierno con el cual se realizó un
diagnóstico inicial de la situación de los organismos de Administración Central. Con
base en este diagnóstico se prestó apoyo en la elaboración de los planes directores
de e-Gobierno, procurando promover acciones para elevar el nivel en una o más
dimensiones de las evaluadas en el modelo, una de las cuáles es tecnología y dentro
de ella la interoperabilidad. Por otra parte AGESIC promueve periódicamente
proyectos de Fondos Concursables de e-Gobierno en los cuales se valoran
especialmente
las
propuestas
que
implementen
interoperabilidad.
Complementariamente hemos trabajado en actividades de difusión y talleres, así
como en el coaching para proyectos candidatos.
Desde el punto de vista tecnológico hemos creado un conjunto de bibliotecas para
la comunicación con la plataforma, en dos tecnologías diferentes (Java y .Net) con
el fin de simplificar las tareas de desarrollo por parte de los usuarios. Asimismo, se
generó documentación que oficia de guía de uso, organizada en capítulos orientados
a distintos perfiles de usuarios de la plataforma.
Al día de hoy, estamos complementando las bibliotecas y documentación para
terminar implementando un FrameWork de trabajo sobre la plataforma de
interoperabilidad. Este complemento consiste en un “conector” que permitirá a los
clientes de servicios de la plataforma abstraerse, en la implementación, de las
tecnologías y estándares asociados a ésta, evitando así que los consumidores de
servicios requieran conocimientos profundos a la hora de construir los clientes.
4.3.7
¿Cuáles son los proyectos a mediano plazo para extender el uso de la
plataforma?
En el contexto de integración con ruteo de web services sincrónicos incorporaremos
servicios de la Dirección General Impositiva, a saber: servicio de datos de una
persona a través de su RUT (Registro Único Tributario) y servicio de certificado de
vigencia anual de un RUT; servicios para integración de sistemas verticales de
gestión financiera con el Sistema Integrado de Información Financiera del Estado
31
(SIIF), servicios de integración para el Sistema Integrado de Información en el Área
Social (SIIAS).
Este año comienza la adquisición de dos soluciones transversales adicionales, como
serán el sistema de notificación electrónica del Estado y el gestor de certificados y
constancias electrónicas del Estado.
Dentro de los componentes reutilizables de la plataforma de interoperabilidad se
implantará un nuevo patrón de mensajería (patron publish and suscribe) que
proporcionará un sistema de novedades, permitiendo a diferentes organismos
suscribirse y recibir novedades sobre eventos producidos por otros organismos.
Para este caso se realizará un piloto con publicación de fallecimientos por parte del
Registro Civil.
En otro orden se trabaja también en la realización de un relevamiento de
interoperabilidad cuya finalidad es obtener el universo actual y futuro de necesidades
de intercambio de información entre organismos y sobre él escoger un conjunto de
intercambios de impacto para ser implementados a través de alguno de los
mecanismos ya existentes en la plataforma de interoperabilidad.
En lo que refiere a marco legal, la Agencia trabaja en un proyecto de Ley de Derecho
Ciudadano a la Administración Electrónica para la adecuación del marco normativo,
a fin de garantizar el derecho de los ciudadanos a acceder y relacionarse con la
Administración por medios electrónicos.
4.3.8
¿Cómo se insertan estas acciones en los planes para impulsar la
interoperabilidad y el e-Gobierno?
Una de las líneas de acción que promueve esta inserción es el trabajo de apoyo en
la elaboración de los Planes Directores de Gobierno Electrónico. Otro instrumento
de trascendencia e impacto es la Agenda Digital Uruguay 2011-2014 que incorpora
iniciativas promotoras del e-Gobierno y la Sociedad de la Información en el país.
En cada nueva edición de Fondos Concursables de e-Gobierno se promoverá el uso
de los componentes y servicios transversales que se vayan generando en la
Plataforma de Gobierno Electrónico.
4.3.9
Exclusividad de la Plataforma
En el escenario implementado se generó la Plataforma de Gobierno Electrónico del
Estado Uruguayo, considerando no sólo aspectos relacionados con la
racionalización del gasto sino también con requisitos normativos legales y
tecnológicos que la misma debe respetar en su instrumentación.
Lo expresado no quita que existan o puedan existir otras plataformas de
interoperabilidad en el Estado. En estos casos las implementaciones deberían
ajustarse a las políticas, mejores prácticas y normas promovidas por la AGESIC.
4.3.10 Recomendaciones para implementar una estrategia de interoperabilidad
32
Como primera recomendación, no perder nunca de vista que el ciudadano debe ser
el centro de todas nuestras implementaciones en e-Gobierno. Es fundamental
agregar valor para el ciudadano, ya sea simplificando un trámite, disminuyendo
costos de traslado, evitando solicitarle información que el Estado ya posee, entre
otros aspectos.
En la concepción de la solución y adquisición de infraestructura asociada, es
recomendable adherirse a la máxima “pensar en grande, comenzar pequeño y
escalar rápido”. La tecnología avanza rápidamente pero los organismos del Estado
avanzan con un importante desfasaje respecto de esa evolución.
Considerar aspectos relacionados con el grado de desarrollo de los organismos
involucrados, tanto en aspectos organizacionales como tecnológicos, de modo de
facilitar su adecuación. Un factor importante de éxito reside en la formación
permanente, así como en el soporte y asistencia en los primeros proyectos de
evolución.
Otro aspecto crítico reside también en el marco normativo adecuado para sustentar
las implementaciones.
33
5. EXPERIENCIA
NACIONAL
INTEROPERABILIDAD
EN
TÉRMINOS
DE
En este capítulo desarrollaremos como puntos de análisis los siguientes:
 Marco general del Estado Peruano en relación al concepto de interoperabilidad.
 Caracterización de 10 instituciones del Estado.
 Ejemplo de un caso de éxito de interoperabilidad en el país
5.1 Marco general del Estado Peruano en relación al concepto de interoperabilidad.
Como sabemos, la estructura del Estado Peruano está organizada en función a tres niveles de
gobierno (nacional, regional y local). El gobierno nacional tiene una organización frondosa, y en
muchos casos, de tipo vertical, lo cual limita el flujo de información de manera horizontal. Esto se
constituye en un serio riesgo para el desarrollo de la interoperabilidad, ya que cómo
habíamos señalado, esta acción se constituye en la habilidad de dos o más sistemas o
componentes para intercambiar información y utilizar la información intercambiada, así
también podemos afirmar que es la habilidad de organizaciones y sistemas dispares y
diversos para interaccionar con objetivos consensuados y comunes y con la finalidad
de obtener beneficios mutuos, siendo un factor integrador, debiendo tener una visión
compartida entre todas las organizaci ones participantes.
Por ello podemos afirmar que la interoperabilidad requiere como requisitos previos, a
nivel del Estado Peruano, la modernización expresada en:
 Sistema de planeamiento nacional que asegure objetivos claros, medibles,
alcanzables y articulados entre sí a la política nacional, expresada está en un
plan de desarrollo nacional consensuado.
 Gestión por procesos y simplificación administrativa, mejoran do procedimientos
y servicios en atención al ciudadano.
 Sistema de recursos humanos que asegure servidores públicos idóneos.
 Sistema de gestión del conocimiento integrado al sistema de monitoreo,
seguimiento y evaluación de la gestión pública
 Asegurar la transparencia, participación y vigilancia.
 Articulación y coordinación intergubernamental, intersectorial, interinstitucional e
intrainstitucional, con la finalidad de tener un flujo y canales adecuados de
comunicación, sin superposición de roles y funcione s.
Lo dicho a su vez requerirá como soporte:







Reestructuración organizacional de las diferentes entidades del Estado.
Sistemas integrados de información
La flexibilización de los sistemas administrativos.
El desarrollo del gobierno electrónico
El desarrollo del gobierno abierto.
La automatización de procesos
La informatización
En la actualidad, de acuerdo a los propios sustentos de la política de modernización,
la estructura del Estado Peruano presenta limitaciones para desarrollar procesos
consistentes de coordinación y articulación, como se aprecia en el siguiente gráfico:
34
Se deben generar las condiciones, en cada entidad
del aparato estatal, para un mayor y mejor flujo de
información horizontal.
35
La Oficina Nacional de Gobierno Electrónico – ONGEI en julio del año 2014, publicó el “Catálogo de
servicios en línea de la administración pública”, el cual contiene información acerca de cuáles son los tipos
de servicios que se brindan a los ciudadanos a través de las páginas web de las entidades públicas,
desarrollando la prestación de servicios en línea. Se tomó en cuenta el Poder Legislativo, el Poder Judicial,
los Organismos Constitucionales Autónomos y por parte del Poder Ejecutivo, a todos los Ministerios y los
Organismos Públicos Especializados (Reguladores y Técnicos) adscritos a ellos.
Es importante destacar que el Catálogo categoriza estas iniciativas, de acuerdo a la etapa de interacción
en la que se encuentren, tomando en consideración lo siguiente:

Etapa 1 - Presencia Emergente: Presenta información limitada y básica. Puede ser una página
web y/o un sitio web institucional estático; pueden o no existir enlaces con otras entidades. Se
consideran servicios de mensajería de texto. Ejemplos: Directorios institucionales, Estadísticas,
reportes, etc.

Etapa 2 - Presencia Mejorada: Se publica información actual de las políticas públicas y de
gobierno (políticas, leyes, reglamentos, informes, boletines, etc.). Permite la descarga de bases
de datos, así como la búsqueda o consulta de información, se puede proporcionar un mapa del
sitio. La interacción es unidireccional (del gobierno a los ciudadanos) y se muestra contenido
multimedia (audio, video, otros). Ejemplos: Portal de Transparencia Estándar, seguimiento a
trámites, descarga de formatos y formularios, entre otros.

Etapa 3 - Presencia Transaccional: Permite la interacción de dos vías entre el ciudadano y el
gobierno. Esta etapa permite realizar transacciones electrónicas, la disponibilidad del servicio es
de 24 horas los 7 días de la semana. Ejemplos: Libro de Reclamaciones en línea, duplicado de
DNI, entre otros.

Etapa 4 - Presencia Conectada: Se fomenta la interacción con los ciudadanos a través de las
redes sociales, se desarrollan formularios para el registro de comentarios, consultas, encuestas,
opiniones de los ciudadanos sobre las políticas públicas y la elaboración de leyes, entre otros.
Presenta servicios de e-learning.
Cabe señalar que el catálogo también toma en cuenta las características del servicio de acuerdo a los
siguientes parámetros:

Interoperable: Se entiende por servicio interoperable a aquel servicio que es capaz de compartir
datos y posibilitar el intercambio de información con otros servicios de otras entidades.

Georreferenciado: Los servicios geográficos en línea son aquellos que posibilitan la interacción
con información que tiene una ubicación en el espacio geográfico y se encuentra
“georreferenciada.

Autenticación: La autenticación será entendida como aquel procedimiento que requiere hacer
uso de mecanismos de identificación para validar la identidad de una persona o empresa y pueda
acceder a un servicio en línea.

Pago en Línea: La característica de pago en línea responde al uso de plataformas electrónicas
que permiten realizar el pagos a través de tarjetas de débito, crédito, otros.
36

Multicanal: La característica de multicanal responde a la apuesta por una gestión pública
orientada a resultados al servicio del ciudadano por distintos canales sean estos físicos o virtuales.
Es por ello, que se entenderá por multicanal a aquellos servicios que se puedan acceder a través
de la web o dispositivos móviles.
A partir de la información que este Catálogo brinda hemos realizado un análisis que nos permita acercarnos
al estado de avance del flujo de información, a través de recursos tecnológicos, base para el desarrollo de
la interoperabilidad en el país:

De los 764 servicios en línea web identificados en el catálogo, 106 están en la etapa emergente,
364 se encuentran en la etapa mejorada, 196 en la etapa transaccional y solo 98 en la etapa de
presencia conectada, lo cual da cuenta de la necesidad aún de seguir desarrollando más servicios
que ayuden a la evolución de esta etapa.

Destaca en el Poder legislativo 4 servicios de presencia mejorada y 4 servicios de presencia
conectada, en el poder judicial se tiene 5 servicios con presencia conectada, mientras que en el
poder ejecutivo 290 servicios se encuentran solo en la etapa de presencia mejorada y 161 en la
transaccional. En los organismos autónomos la mayor cantidad se encuentra en la etapa de
presencia mejorada.

En cuanto a las características de los servicios en línea, que brindan las entidades públicas, la
mayoría requiere alguna autenticación y son multicanal. Asimismo, los servicios interoperables
solo suman 26 servicios, existiendo aún pocas entidades que hacen uso de sistemas o plataformas
para el intercambio de datos e información. Esto da cuenta de la importancia de promover el
desarrollo de servicios interoperables para brindar una mejor atención al ciudadano.
Como podemos observar en el siguiente gráfico, el poder ejecutivo es quien ha desarrollado mayor
cantidad de servicios en línea, debido a que a su vez posee la mayor cantidad de instituciones a su cargo,
en comparación con los otros poderes del Estado. Es por esta razón que hemos querido analizar por
separado la contribución que se está haciendo para el desarrollo de los servicios en línea:


Por parte de los poderes del Estado y organismos autónomos
Por parte de cada sector
En cuanto al análisis del desarrollo de los servicios en línea por parte de los poderes del Estado y
organismos autónomos, observaremos en el siguiente gráfico que en su mayoría los servicios son
multicanal, es decir hacen uso de distintos canales sean estos físicos o virtuales, accediendo a través de
la web o dispositivos móviles, lo cual permite una mayor interacción del Estado con los ciudadanos,
acortando tiempos y reduciendo costos. Sin embargo llama la atención el poco desarrollo de servicios con
característica de interoperabilidad y el poco uso además de servicios de pago en línea.
37
Gráfico 3: Estado de desarrollo de los servicios en línea de los poderes y organismos autónomos del Estado Peruano
Características del servicio
Multi
Geo
Auten
Pago
Inter
Etapas de Interacción
Conec
Trans
Mejo
Emer
0
Organismo autónomo
50
Emer
14
100
150
Etapas de Interacción
Mejo
Trans
67
30
200
Conec
27
Inter
3
250
300
350
Características del servicio
Pago
Auten
Geo
1
20
4
Multi
63
Poder ejecutivo
88
290
161
62
23
4
12
16
136
Poder judicial
1
3
4
5
1
0
5
0
4
Poder Legislativo
3
4
1
4
0
0
5
0
5
Fuente: Elaboración propia en base a los datos encontrados en el Catálogo de Servicios en Línea de ONGEI (2014)
En cuanto al análisis del desarrollo de los servicios en línea por parte de los sectores, el MEF, con sus
organismos adscritos como Sunat, es quien posee mayor cantidad de servicios multicanal, seguido de
energía y minas.
Quienes poseen mayor cantidad de servicios interoperables son el Ministerio de Salud y el Ministerio de
Trabajo y Promoción del Empleo, definitivamente se requiere aún que más sectores del Estado se plieguen
a este esfuerzo.
Tabla 2: Etapas de Interacción de los servicios en línea por sectores
ETAPAS DE INTERACCION
CARACTERÍSTICAS DEL SERVICIO
PODER EJECUTIVO
EMER
MEJO
TRANS
CONEC
INTER
PAGO
AUTEN
GEO
MULTI
AGRICULTURA
0
2
3
3
0
0
1
0
3
AMBIENTE
2
14
12
3
0
0
8
4
7
COMERCIO EXTERIOR
2
19
6
5
1
0
9
0
5
CULTURA
0
10
3
3
0
0
1
1
12
DEFENSA
1
3
1
2
0
0
1
0
2
MIDIS
4
5
2
2
0
0
3
0
5
MEF
7
46
23
9
3
0
13
1
27
MINEDU
1
6
9
2
0
0
8
1
0
38
ENERGÍA Y MINAS
5
22
5
3
0
0
1
2
24
MININTER
2
12
9
1
0
0
4
0
8
JUSTICIA
23
23
11
5
2
4
8
2
2
MIMP
0
1
3
2
0
0
1
0
0
PRODUCCIÓN
2
12
4
2
2
0
4
3
5
RELACIONES EXTERIORES
10
28
3
1
0
0
0
0
0
MINSA
13
28
12
3
7
0
11
1
7
MINTRA
2
9
9
1
6
0
8
1
16
MTC
9
21
9
2
1
0
9
0
7
VIVIENDA
1
3
5
2
1
0
2
0
6
TOTAL
88
290
101
62
23
4
12
16
136
Fuente: Elaboración propia en base a los datos encontrados en el Catálogo de Servicios en Línea de ONGEI (2014)
Lo expresado, en relación a etapas de interacción y características del servicio, se muestran en el siguiente
gráfico:
Gráfico 4: Etapas de Interacción de los servicios en línea por sectores
Vivienda
MTC
MINTRA
MINSA
Relaciones exteriores
Producción
MIMP
Justicia
Mininter
Energía y minas
Minedu
MEF
MIDIS
Defensa
Cultura
Comercio exterior
Ambiente
Agricultura
0
5
10
15
20
25
30
Conec
Trans
Mejo
Emer
35
40
45
50
Fuente: Elaboración propia en base a los datos encontrados en el Catálogo de Servicios en Línea de ONGEI (2014)
39
Gráfico 5: Características de los servicios en Línea por
sectores
Vivienda
MTC
MINTRA
MINSA
Relaciones exteriores
Producción
MIMP
Justicia
Mininter
Energía y minas
Minedu
MEF
MIDIS
Defensa
Cultura
Comercio exterior
Ambiente
Agricultura
0
5
10
Multi
Geo
15
Auten
Pago
20
25
30
Inter
Fuente: Elaboración propia en base a los datos encontrados en el Catálogo de Servicios en Línea de ONGEI (2014)
5.2 Caracterización de 10 instituciones del Estado Peruano en relación a la
interoperabilidad.
Las entidades que se han tomado en cuenta para el desarrollo de esta caracterización son:

6 entidades del Poder Ejecutivo: PCM – Oficina Nacional de Gobierno Electrónico (ONGEI),
Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR), Ministerio de Economía y Finanzas
(MEF), Ministerio de Educación (MINEDU), Ministerio del Interior (MININTER), Ministerio de Salud
(MINSA).


El Poder Judicial

1 organismo constitucional autónomo: Registro Nacional de Identificación y Estado Civil (RENIEC).
2 organismos públicos especializados: Superintendencia Nacional de Aduanas y de
Administración Tributaria (SUNAT) y Superintendencia Nacional de los registros Públicos
(SUNARP).
Pero antes de describir los aspectos más saltantes de estas entidades, en relación a la interoperabilidad,
daremos algunos alcances acerca de aspectos relevantes como:



5.2.1
Recursos de los que dispone para el desarrollo de la interoperabilidad
Breve análisis FODA en lo que toca a TIC
Iniciativas de gobierno electrónico que se están desarrollando en cada entidad
Entidades Del Poder Ejecutivo
40
A. Presidencia del Consejo de Ministros (PCM) – Oficina Nacional de Gobierno Electrónico
(ONGEI)
ONGEI, como oficina de PCM, no desarrolla de manera directa el Plan Estratégico Institucional de
Gobierno Electrónico (PEGE), ni el Plan Estratégico de Tecnologías de Información (PETI), ni el Plan
Operativo Informático (POIN), sino que más bien sus acciones se insertan en los instrumentos de gestión
construidos por la PCM en su conjunto.
Su objetivo institucional clave es el desarrollo del Plan Nacional de Gobierno Electrónico, para lo cual
impulsan el desarrollo del PEGE, PETI y POIN en las diversas entidades del Estado, de los tres niveles de
gobierno.
PCM - entidad a la cual pertenece ONGEI - posee 146 iniciativas de innovación de los servicios en línea,
de los cuales solo 2 tiene la característica de interoperabilidad:
Tabla 3: Etapas de Interacción de los servicios en línea de PCM
Etapas de Interaccion
ENTIDAD
Organismo Supervisor de
PCM la Inversion en Energia y
Mineria (OSINERGMIN)
PCM Presidencia del Consejo
de Ministros (PCM)
NOMBRE DEL SERVICIO
Caracteristicas del servicio
Emer Mejo Trans Conec Inter Pago Auten Geo Multi
Registro de
Hidrocarburos Virtual
1
1
1
1
SAYHUITE
1
1
1
1
1
Fuente: Elaboración propia en base a los datos encontrados en el Catálogo de Servicios en Línea de ONGEI (2014)
Cabe señalar que además de estos servicios en línea, PCM a través de ONGEI, ha liderado el desarrollo
de proyectos tecnológicos que han tenido como estrategia a la interoperabilidad. Mencionaremos a
continuación algunos de estos proyectos:

Sistema de Registro de Citas Médicas en Línea (Sirec): La plataforma ”Citas Médicas Móvil” es
un servicio de reserva de citas de salud a través de un aplicativo móvil, mediante el cual un
paciente continuador podrá reservar y también pagar una cita médica a través de su equipo
celular, así como en cualquier agencia autorizada por el Banco de la Nación y otros.

Plataforma de interoperabilidad del estado – PIDE: La PIDE es la infraestructura tecnológica que
permite la implementación de servicios públicos por medios electrónicos y el intercambio
electrónico de datos, entre entidades del Estado a través de internet, telefonía móvil y otros medios
electrónicos disponibles. Es administrada por la ONGEI en el marco de la modernización de la
gestión pública del Estado.

Portal del Estado Peruano, servicios al ciudadano, portales de transparencia estándar y portales
municipales: Portal Estado Peruano (PEP): Portal que centraliza la información de todas las
entidades del Estado Peruano. Portal de Servicios al ciudadano y Empresas (PSCE): centraliza la
información de todos los TUPAS de las entidades públicas. Portales Municipales (PM): Portal para
uso de municipalidades que por falta de recursos tecnológicos, humanos o económicos no puedan
desarrollar por su cuenta o por medio de terceros su propio portal institucional. Portal de
Transparencia Estándar (PTE): Portal de información único, integral y estandarizado, para mejorar
y dar mayor transparencia a la gestión pública.
41
PCM, en sus principales documentos de gestión, identifica fortalezas y oportunidades, pero además
debilidades a superar y amenazas a contrarrestar en el tema de desarrollo del gobierno electrónico y la
interoperabilidad. Como vemos a través del cuadro FODA, institucionalmente y a nivel a país, se cuenta
con fortalezas valiosas para avanzar hacia el desarrollo del gobierno electrónico y la interoperabilidad.
Tabla 4: Análisis FODA de gobierno electrónico e interoperabilidad de PCM
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Marcos normativos y regulatorios Presupuesto
insuficiente
para La Política Nacional Dificultades
en
la
que
permiten
soportar atender con celeridad la demanda de
Gobierno conectividad, ya sea la
necesidades
futuras
de de desarrollo digital.
Electrónico
se brindada por la red dorsal
comunicación,
participación, La infraestructura tecnológica del enmarca dentro de la o satelital.
seguridad y transparencia en Perú todavía se encuentra en una estrategia
de Falta de informatización
Gobierno Electrónico.
desventaja frente a otros países de modernización de la de la mayoría de servicios
Esfuerzos de inclusión social en la región, con niveles bajos de gestión pública 2012- públicos.
zonas de difícil acceso, inclusión penetración de acceso a Internet, 2016 y su respectiva Falta de estandarización
digital y alfabetización digital en telefonía celular y banda ancha.
Política Nacional al en el manejo de la
Telecentros.
No existe aún la suficiente 2021, así como con el interoperabilidad
entre
Promoción de trámites en línea y disponibilidad
de
recursos: Plan Bicentenario.
entidades.
acceso rápido de los usuarios, financieros,
humanos
y Funcionarios
y Aún no existe la suficiente
disminuyendo costos y tiempo de tecnológicos.
servidores
públicos difusión, capacitación y
espera.
Se
adolece
de
adecuada promotores
e sensibilización en materia
Se ha mejorado el acceso de infraestructura
de impulsadores
del de Gobierno Electrónico
funcionarios públicos, empresarios telecomunicaciones
y
capital cambio y la mejora de en el país.
y
ciudadanos
a
datos humano
con
capacidades la calidad de los La falta de un sistema
georreferenciados del Estado a desarrolladas para asumir el servicios públicos que integrado de planificación
bajo costo.
liderazgo en el tema.
brinda el Estado.
nacional,
ocasiona
La PIDE fortalece la innovación y La PIDE tiene poca difusión y uso, Creciente red de
grandes debilidades que
modernización del Estado siendo además de problemas de seguridad equipos móviles y el
repercuten en contra de la
que
los
portales
permiten y conectividad a nivel país, así como acceso a tecnologías
modernización del Estado
implementar adecuadamente la falta de personal capacitado para de los ciudadanos.
y del desarrollo del
Ley de Transparencia de la garantizar la disponibilidad de los Se cuenta con un
gobierno electrónico.
Información Pública, son de fácil servicio, el monitoreo, trazabilidad y marco normativo
Las condiciones para un
acceso, amigables y brindan seguridad de la información.
inicial y proyectos
efectivo
trabajo
información
actualizada
del Hasta el presente no se ha logrado puestos en marcha
interinstitucional suelen
quehacer institucional y del marco estructurar un marco normativo y en el marco del
estar condicionados por
normativo. Los portales apoyan organizacional que regule la desarrollo de la
ajustes
institucionales,
todas las actividades de difusión, producción, el intercambio y el interoperabilidad.
estructuras organizativas
campañas, eventos, capacitación, acceso de datos.
Se ha incrementado el y procesos de gestión que
entre otros, de las Instituciones Falta promover un mayor acceso de número de entidades hacen que se trabaje
estatales.
usuarios a los portales del Estado con competencia en la aisladamente.
Se cuenta con indicadores Peruano.
generación,
Existe aún falta de
estadísticos
tanto
de
la Las debilidades en las relaciones elaboración, manejo, estandarización
en
infraestructura tecnológica como interinstitucionales en nuestro país, administración y uso tecnologías
y
del software que utilizan las hacen que el tema de desarrollo de de datos espaciales.
metodologías
en
las
entidades del sector público portales
que
centralicen
la Ante la necesidad de organizaciones públicas
nacional,
así
como
con información no avance al ritmo homogenizar
la con respecto a TIC.
información relevante de los esperado.
información que los
niveles de implantación de las Se
requiere
desarrollar
la entes
estatales
normas ISO referidas a la estandarización de procedimientos a brindan a través de
seguridad de la información y del nivel Estado.
sus portales web, se
ciclo de vida del software en No hay lineamientos claros para el han
publicado
entidades estatales tanto de trabajo
interinstitucional
e lineamientos para su
manera
cuantitativa
como intersectorial en el país, lo cual limita uniformización.
cualitativa.
el desarrollo de la interoperabilidad.
Fuente: Elaboración propia en base al análisis de lo consignado a los instrumentos de gestión de PCM
B. Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR)
Mincetur cuenta con los siguientes recursos para el desarrollo de las telecomunicaciones y la
interoperabilidad:
Recursos humanos
42
Este sector cuenta con 26 especialistas para el soporte informático, que se encargan del análisis,
desarrollo, diseño, programación, administración, apoyo y asistencia de las redes y telecomunicaciones.
Tabla 5: Recursos humanos del área de informática de Mincetur
Recursos Humanos
Dirección
Apoyo administrativo
Desarrollo de sistema
Redes y comunicaciones
Soporte técnico
Especialidad
Analista
Desarrollo Web
Diseño gráfico
Programadores
Administrador de redes
Administrador de BD
Apoyo de redes
Asistente de red
Técnicos
Total
Cantidad
2
3
1
3
2
3
3
1
1
2
5
26
Fuente: Elaboración propia elaborada en base al Plan Operativo Informático (POIN) de Mincetur
Recursos informáticos y tecnológicos
La entidad cuenta con:
 Comunicaciones de datos: una línea dedicada con el MEF de 1 Kbps
 Telefonía e internet:
 Un acceso primario RDSI en el local institucional
 Un enlace a internet en el local institucional de 40 Mbps
 Telefonía IP
 Diversos equipos informáticos.
 Significativa cantidad de software para las diversas tareas a realizar de acuerdo a los objetivos
institucionales de la entidad.
Estos recursos garantizan el uso adecuado de las TIC, sin embargo falta fortalecer el componente de
recursos humanos, e incrementar el acceso a software y hardware de última tecnología.
Para el caso de Mincetur también se han identificado, a través de encuestas, las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas de la entidad, en relación sobre todo a aspectos referidos al desarrollo del uso
de las TIC y la interoperabilidad:
Tabla 6: Análisis FODA de gobierno electrónico e interoperabilidad de Mincetur
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
Capacidad institucional para el diseño e No se cuenta con una Mayor acceso a internet
implementación de políticas de desarrollo política de capacitación y a la información abre
institucional.
orientada a un mejor oportunidades, permite el
Adecuado y eficiente manejo del Registro desempeño para el ahorro de tiempo y
Nacional del Artesano (RNA)
logro de los objetivos recursos, lo cual facilita
Se ha logrado propiciar la diversificación de
institucionales.
contar con la información
la oferta de productos turísticos
Falta de coordinación actualizada. Tendencia
conjuntamente con las regiones en
entre
funciones
de creciente de los flujos
armonía con los principios del turismo
negociación,
de turísticos y comerciales
sostenible.
promoción comercial y en el mercado mundial.
Mincetur cuenta con profesionales y
desarrollo de la oferta La gestión compartida y
técnicos calificados con experiencia
exportable.
distribuida de los
acumulada e identificados con los temas de
Falta de integración servicios y medios
comercio exterior y turismo.
entre las diferentes electrónicos.
Se ha automatizado e incorporado a la
regiones y provincias La coordinación e
VUCE los procesos optimizados y
del país.
integración entre las
estandarizados de las entidades
Falta de vías de
entidades del Estado y el
competentes.
comunicación que
sector privado.
dificulta coordinación.
AMENAZAS
Poca
coordinación
con el sector
público
y
privado.
Poca
coordinación
entre el sector
público y
privado en el
país.
43
La integración de los procesos
intrainstitucionales e interinstitucionales ha
permitido desarrollar la interoperabilidad de
la VUCE.
Profesionales y técnicos calificados al
interior de la entidad, con experiencia
acumulada e identificados con los temas de
comercio exterior y turismo.
Insuficientes
profesionales expertos
en temas de Comercio
exterior y Turismo por
motivos
presupuestales.
La mejora continua del
servicio prestado.
El aprovechamiento de
soluciones y de la
infraestructura
desarrollada e
implementada que pueda
ser compartida.
Fuente: Elaboración propia en base al análisis de lo consignado a los instrumentos de gestión de Mincetur
Como vemos, a través del cuadro FODA, MIncetur también cuenta con fortalezas valiosas para avanzar
hacia el desarrollo del gobierno electrónico y la interoperabilidad.
En total este sector cuenta con 33 servicios en línea, de los cuales sólo 1 posee la característica de
interoperabilidad, la VUCE.
Tabla 7: Etapas de Interacción de los servicios en línea de Mincetur
SECTOR
Mincetur
ENTIDAD
Ministerio de Comercio
Exterior y Turismo
(MINCETUR)
NOMBRE DEL
SERVICIO
Ventanilla Única de
Comercio Exterior - VUCE
Etapas de Interacción
Características del servicio
Emer Mejo Trans Conec Inter Pago Auten Geo Multi
1
1
1
Fuente: Elaboración propia en base a los datos encontrados en el Catálogo de Servicios en Línea de ONGEI (2014)
La Ventanilla Única de Comercio Exterior - VUCE es un sistema integrado que permite a las partes
involucradas en el comercio exterior y transporte internacional gestionar a través de medios electrónicos y
por un solo punto, los trámites requeridos por las entidades de control competentes para el tránsito, ingreso
o salida del territorio nacional de mercancías.
En cuanto al costo beneficio costo-beneficio, la VUCE permite mayor efectividad y eficiencia en la
utilización de recursos, mejor gestión de riesgo aduanero, incremento en la satisfacción de los usuarios de
comercio exterior, mayor integridad y transparencia e incremento en la seguridad.
C. Ministerio de Economía y Finanzas (MEF)
El MEF ha desarrollado su plan operativo informático, en el cual se señala como objetivos la modernización
de los sistemas y la infraestructura tecnológica y la mejora de la atención de los usuarios. Para ello se
señalan algunas condiciones, tales como, la reestructuración de la estructura organizacional de la oficina
general responsable de las TIC, acorde con las funciones que realmente realiza, además de fortalecer las
capacidades de gestión y operativas, tanto de los recursos humanos como los tecnológicos.
Para ello el MEF cuenta con un fuerte contingente de personal en lo que toca a TIC, relacionado con la
significativa cantidad de servicios en línea y sistemas de información que brindan a los usuarios:
Tabla 8: Recursos humanos del área de informática de MEF
44
Personal
DIRECCIÓN GENERAL
Director general
Apoyo administrativo
Especialista en planeamiento TI
Especialista en seguridad TI
OFICINA DE INFORMÁTICA
Director
Secretaria
Coordinador TI
Especialista en seguridad TI
Administrador de activos TI
Administrador de redes y comunicaciones.
Administrador de base de datos
Administrador de sistemas
Especialista de seguridad
Especialista de TI
Especialista de redes y comunicaciones
Técnico soporte HW
Técnico en cableado y telefonía
Técnico en activos TI
Operador de sistemas
Auxiliar de soporte HW
OFICINA DE TRAMITES TRASVERSALES
Director
Apoyo administrattivo
Coordinador general
Gestor de proyectos
Coordinador de desarrollo de sistemas
Coordinador de calidad de SW
Coordinador de catalogación
Coordinador de implantación
Coordinador de documentación
Coordinador de soporte de sistemas
Especialista de calidad de software
Especialista de soporte de sistema
Especialista de catalogación
Analista funcional
Analista de sistemas
Programador
Sectoristas e implantadores
Capacitador / documentador
Practicantes
Total
Cantidad
1
5
2
3
1
1
3
1
2
2
4
1
2
0
14
4
1
1
2
2
1
3
1
3
6
4
1
4
1
3
14
27
1
3
17
22
104
7
8
282
Fuente: Elaboración propia elaborada en base al Plan Operativo Informático (POIN) del MEF
En cuanto al hardware y software el MEF cuenta con una buena implementación de estos recursos, aunque
algunos están ya en estado de obsolescencia y necesitan ser renovados por equipos de última generación.
45
Los recursos tecnológicos con los que esta entidad cuenta, le permiten llegar a una gran cantidad de
usuarios en tiempo real.
En cuanto a las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que se presentan en el MEF, en lo
relacionado a recursos tecnológicos, podemos señalar las siguientes:
Tabla 9: Análisis FODA de gobierno electrónico e interoperabilidad de MEF
FORTALEZAS
Administración de los
sistemas de información
de cobertura nacional y de
relevante importancia para
transparentar y hacer más
eficiente
la
gestión
financiera
del
sector
público.
Personal
con
conocimiento técnico y
funcional
especializado
den los procesos de
negocio del MEF, además
de contar con experiencia
en promedio de más de 7
años.
Apoyo de la Alta Dirección
en el desarrollo de
proyectos TIC.
Se ha iniciado un proceso
de
sensibilización,
desarrollo
e
implementación de planes
de
contingencia
orientados a mantener la
continuidad en el proceso
de negocio.
Se ha iniciado un proceso
de mejora de los procesos
internos de la OGTI a
través
del
uso
de
estándares de gestión y
buenas prácticas en TI.
DEBILIDADES
La estructura organizativa
de la oficina general de TI
(OGTI), no es la más
adecuada para satisfacer
los servicios requeridos
por los usuarios internos y
externos, y su posición
organizacional no facilita
su interacción con los
Entes rectores.
La creciente demanda de
sistemas de servicios que
provienen de los usuarios
del MEF, no puede ser
atendida
en
forma
oportuna debido al déficit
en
el
número
de
profesionales y técnicos
de la OGTI.
Los servicios de sistemas
de
información
son
soportados
por
plataformas de software
heterogéneo,
consumiendo
notorios
recursos de personal en
cada
plataforma,
dificultando la integración
de los mismos.
Las áreas de negocios no
están sensibilizadas en el
uso de buenas prácticas
de seguridad de la
información.
OPORTUNIDADES
Interés y apoyo de los
organismos
internacionales
en
el
desarrollo tecnológico y en
el fortalecimiento de las
capacidades operativas y
de gestión.
Interconexión
de
las
distintas entidades de
estado con el MEF.
El actuar del MEF de
alcance nacional, permite
que la OGTI desarrollo
sistemas
de
gran
envergadura, lo que obliga
a tener una participación
activa en el desarrollo
tecnológico del país.
Las regulaciones a nivel
Estado en materia de TIC
están exigiendo a las
oficinas de TI la adopción
de
buenas
prácticas
orientadas a un mejor
servicio.
El avance acelerado de la
tecnología obliga a la
OGTI a estar a la
vanguardia
fortaleciéndose
continuamente.
AMENAZAS
La situación de las TI en
algunas zonas del interior
del país dificulta la
transmisión
de
la
información y por ende
desmedra la calidad del
servicio.
Fuerte presión de las
áreas de negocios para
influenciar en la agenda y
cartera de proyectos TI.
Existencia de hackers que
constantemente intentan
vulnerar los sistemas
informáticos
de
las
entidades del Estado.
Fuente: Elaboración propia en base al análisis de lo consignado a los instrumentos de gestión de MEF
Destaca en este análisis FODA la necesidad de potenciar la estructura organizativa del MEF con la
finalidad de poder desarrollar un accionar más fluido, que permita mejores procesos de interacción y
comunicación interna y externa, a favor de los usuarios.
El MEF y sus diferentes organismos cuentan con 81 servicios en línea, de los cuales solo 3 tienen la
característica de interoperabilidad, requiriendo autentificación de datos, se requiere pues seguir avanzando
en esta línea, aprovechando la fortaleza con que esta entidad cuenta, de nuclear esfuerzos intersectoriales
en favor del ciudadano y la sociedad civil en general.
Tabla 10: Etapas de Interacción de los servicios en línea de MEF
SECTOR
ENTIDAD
NOMBRE DEL SERVIICO
Etapas de Interacción
Características del servicio
46
Emer Mejo Trans Conec Inter
MEF
Ministerio de Economía y
Finanzas (MEF)
Aplicativo Informático del
SOSEM
Superintendencia del
Mercado de Valores (SMV)
MVNet -Sistema de
Intercambio de Información
Superintendencia del
Mercado de Valores (SMV)
SMV Virtual
1
1
1
Pago Auten
1
1
1
1
1
1
Geo
Multi
Fuente: Elaboración propia en base a los datos encontrados en el Catálogo de Servicios en Línea de ONGEI (2014)
D. Ministerio de Educación (MINEDU)
El Minedu cuenta con su Plan Estratégico en TIC, construido y aprobado en el 2011 y con su Plan
Operativo Informático 2014. En este plan se detallan acciones previstas sobre todo al equipamiento
tecnológico del sector.
En cuanto a recursos, el Ministerio de Educación cuenta con un total de 116 profesionales, encargados de
la conducción del desarrollo de las TIC en el sector.
Estos recursos humanos ven temas que van desde la normatividad hasta todo aquello que tenga que ver
con la innovación tecnológica.
En cuanto al hardware, se cuenta con una considerable cantidad de recursos que permiten una mejor
interacción digital con los usuarios, La misma situación se observa en lo relacionado con el software.
Esto permite que el sector educación esté dotado de un significativo contingente de recursos humanos y
tecnológicos, para el desarrollo de sus servicios en línea, sistemas de información, portales interactivos,
sin embargo, hace falta seguir reforzando su capacidad instalada, a fin de propender a mayores servicios
integrados que den soporte a la interoperabilidad.
A continuación presentamos también el FODA construido con el Minedu, en el marco del desarrollo
tecnológico:
Tabla 11: Análisis FODA de gobierno electrónico e interoperabilidad de Minedu
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Desarrollo
de
la
teleducación
con
canales
de
programación propia.
El Minedu cuenta con
un
sistema
de
transmisión satelital.
Se han implementado
canales de televisión
con capacidad de
transmisión
de
contenidos
educativos
y
de
material audiovisual.
Se
desarrollan
capacidades no sólo
de los estudiantes,
sino de toda la
comunidad educativa.
Los docentes están
ávidos de incorporar
Riesgo operativo
por obsolescencia
de la plataforma
tecnológica.
Presupuesto
insuficiente frente
al requerido para
implementar
sistemas
de
recepción,
visualización,
almacenamiento
digital y grabación
de
contenidos
audiovisuales.
Ausencia
de
profesionales
capacitados para
producir
iniciativas
tecnológicas en
Agenda digital que da
prioridad y promueve el
uso
de
las
telecomunicaciones en
el país.
Voluntad
política
desde los gobiernos
locales y regionales
para el fortalecimiento
del uso de las TIC en
educación.
Plan de Banda Ancha
que favorece en el
menor
plazo
la
conectividad y acceso
a recursos compartidos
en
red.
Aliados
nacionales
e
internacionales para el
desarrollo de las TIC
en educación.
Falta de seguridad en las IIEE, para el cuidado
de las TIC.
Ausencia de energía eléctrica en los lugares
más distantes y necesitados del país.
Existe desconocimiento en gestión de recursos
TIC en las zonas muy alejadas y rurales del país.
Dificultades en la señal satelital por cuestiones
de infraestructura física.
Cambios de normas vinculadas a las TIC. Existe
desconocimiento en gestión de recursos TIC en
las zonas muy alejadas y rurales del país.
Bajos niveles de equipamiento y conectividad
necesarios para acceder y participar en el
entorno tecnológico a nivel país.
Difícil acceso de las escuelas rurales y en
muchos casos lejanía de estas escuelas de
polos de desarrollo territorial.
No se cuenta con el diseño e implementación de
procedimientos y normativas para la gestión de
los servicios tecnológicos lo suficientemente
desarrollados en el país.
47
en sus sesiones de
aprendizaje el uso de
las TIC.
Se
cuenta
con
iniciativas
que
permiten el acceso al
servicio de internet en
dos
tipos,
líneas
dedicadas para los
servicios de misión
crítica y para la
conexión
de
organismos
descentralizados.
Se
están
desarrollando nuevos
sistemas
de
información y se
están integrando los
ya existentes.
los
diferentes
idiomas nativos y
quechua.
Incremento del uso de
las TIC en el país,
favorece el uso de
plataformas de este
tipo.
El
alto
nivel
de
información
plantea
como necesidad el
contar con plataformas
de distribución de
contenidos,
aminorando tiempo y
costos en acciones
como la flexibilización y
uso de los sistemas
administrativos
del
Estado.
Aún hay una gran brecha en el país en
Infraestructura física para el desarrollo de las
TIC.
Los equipos de servidores y almacenamiento
con los que cuenta actualmente el Estado en
regiones están desfasados.
Los equipos de comunicación y seguridad en
TIC no cuentan con las condiciones necesarias
para el mejoramiento de la capacidad operativa
de la plataforma.
La mayoría de sistemas de información a nivel
país no cuentan con un uso institucionalizado de
la información que arrojan.
Fuente: Elaboración propia en base al análisis de lo consignado a los instrumentos de gestión de Minedu
El Minedu cuenta con 18 servicios en línea, sin embargo ninguno de ellos cumple con las características
de interoperabilidad, por lo cual urge tomar medidas al respecto dado que hay aspectos claves del
desarrollo humano y social, que se podrían atender de manera rápida y eficiente, a través de una adecuada
articulación tecnológica intersectorial.
El sistema de matrícula por ejemplo, podría estar interconectado con el Seguro Integral de Salud, con los
casos reportados de violencia del MIDIS, con los datos personales de la RENIEC, entre otros.
E. Ministerio del Interior (MININTER)
El Mininter cuenta con un Plan Operativo Informático desarrollado en el 2013, no cuenta con Plan
Estratégico en este aspecto.
En cuanto a los recursos de los cuales dispone para el desarrollo y manejo de las TIC, el sector dispone
de 199 especialistas, entre analistas, diseñadores, programadores, soporte técnico, desarrollo,
telecomunicaciones y redes, distribuidos en sus distintas direcciones. Sin embargo cabe destacar que
existe una ausencia de programas de capacitación y especialización en el tema de TIC, así como falta de
personal altamente calificado para brindar soporte a los nuevos proyectos implementados y por
implementar.
En cuanto a los recursos de Hardware, se cuenta con un buen contingente de activos físicos y en lo referido
a Software, se cuenta con recursos suficientes para las tareas a emprender, aunque para las acciones de
innovación que se pretenden realizar, hace falta fortalecer este aspecto.
Estos recursos sin duda potencian la capacidad de acciones de interoperabilidad por parte del MININTER,
sin embargo, dada la necesidad suprema que este ministerio tiene, de interconexión permanente entre sus
diferentes dependencias y, con entidades como la RENIEC y el Poder Judicial, se necesita reforzar este
aspecto.
Tabla 12: Análisis FODA de gobierno electrónico e interoperabilidad de Mininter
FORTALEZAS
Central telefónica IP e
instalación de equipos
DEBILIDADES
Se debe superar el actual
problema de comunicación
OPORTUNIDADES
Existencia de tecnologías de
seguridad e información.
AMENAZAS
Aún no se han
superado
totalmente las
48
telefónicos de la misma
tecnología.
Búsqueda rápida y
almacenamiento electrónico de
los documentos.
Sistema de información
geográfica que permite la
localización de información,
eventos y datos estadísticos en
un contexto espacial, habilitando
una toma de decisiones más
precisa.
Normatividad que permitirá
alcanzar en el tiempo los
estándares esperados de
seguridad de la información.
Mejora de los niveles de
seguridad de los servicios
informáticos.
Vínculos que se establecen con
los gobiernos regionales y
locales que fortalecen las
acciones de interconexión.
Iniciativas de atención móvil con
un sistema de identificación.
interna que se tiene al
interior del Ministerio.
Es necesario desarrollar
procesos registrales e
informáticos seguros y que
faciliten el acceso al
Registro.
Se requiere aún
implementaciones con la
finalidad de extraer
información relevante del
Sistema Integrado de
Administración Financiera
(SIAF), para el Ministerio
del Interior y la Policía
Nacional del Perú.
Sobrecostos de
mantenimiento de
sistemas.
Bajo nivel de uso de los
sistemas de la entidad por
parte de los servidores del
Estado, pese a su utilidad.
Existencia de apoyo económico
de la comunidad internacional
para temas orientados a
seguridad.
El marco normativo actual es
bastante completo en materia
del uso de firmas y certificados
electrónicos.
Existencia de tecnologías de
seguridad e información.
El plan de gobierno electrónico
crea las necesarias
orientaciones de medidas a
nivel país para el desarrollo de
sistemas de información.
Aumento del uso de TIC a nivel
país.
Existencia de apoyo económico
de la comunidad internacional
para temas orientados a
seguridad.
barreras
geográficas en
procesos que
implican el uso
de las TIC y
desarrollo de
sistemas de
información.
Heterogeneidad
del desarrollo
tecnológico a
nivel país.
No prioridad del
sector en la
asignación de
recursos
presupuestales.
Incremento de
corrupción en el
país.
Fuente: Elaboración propia en base al análisis de lo consignado a los instrumentos de gestión de Mininter
En cuanto a servicios en línea, el Mininter cuenta con 24 de los mismos, pero al igual que el Minedu,
ninguno de ellos cumple la característica de interoperabilidad, razón por la cual se requiere reforzar este
aspecto.
Sin embargo si cuenta con iniciativas tecnológicas de interoperabilidad como:


Sistema de Inteligencia de Negocios: Durante el año 2013 se implementó el software de
inteligencia de negocios Board 7.3, el cual permite recabar información de diversas fuentes y,
mediante el procesamiento de los datos contenidos, elaborar información de carácter estratégico,
permitiendo establecer tendencias, patrones y comportamientos anómalos en los dominios
tratados. Además, se vienen realizando implementaciones con la finalidad de extraer información
relevante del Sistema Integrado de Administración Financiera (SIAF), para el Ministerio del
Interior y la Policía Nacional del Perú (en proceso), así como un tablero de comando para la
Oficina General de Personal, el cual agrega y visualiza la información del personal contratado en
el Ministerio del Interior.
PIP: Servicios de banda ancha satelital para la PNP en favor de la seguridad ciudadana y los
servicios de investigación criminal en el marco de Implementación del código procesal penal a
nivel nacional.
Sistema que servirá para proporcionar conectividad de internet e intranet para diferentes
unidades policiales a nivel nacional. Se viene realizando la ejecución de los Proyectos de
Inversión Pública para la adquisición e Implementación de los Centros de Atención de
Emergencias para las REGIONES POLICIALES de Arequipa, Tacna y Piura, Centros
conformados por los componentes:
 Sistema Central de Atención de Emergencias 105 la misma que concentra todas las
comunicaciones y derivaciones vinculadas con atención de emergencias, inseguridad y
gestión del riesgo en caso de desastres, situación que contribuye al fortalecimiento de la
Seguridad Ciudadana y Orden Publico en las regiones policiales de Arequipa, Tacna y
Piura.
49


Sistema de Video Vigilancia y conectividad, que servirá para la observación y vigilancia de
las actividades que se desarrollan en el entorno urbano, con el empleo de tecnología
digital, basada en estándares de tecnologías de la información vigentes, a desplegarse en
las regiones policiales de Arequipa, Tacna y Piura.
 Sistema de Comunicación Radial TETRA, sistema que tiene como finalidad optimizar
las Comunicaciones de las Unidades Policiales en Lima Metropolitana y Callao, a fin de
permitir el incremento de la eficacia y eficiencia en el cumplimiento de las funciones
operativas y administrativas de la Policía Nacional del Perú, en las regiones policiales de
Arequipa, Tacna y Piura.
Patrulleros inteligentes: Se han adquirido vehículos policiales equipados con tecnología de punta
para patrullaje urbano, habiéndose destinado 100 para Lima y Callao, los cuales cuentan con las
características siguientes:
 Computadora a bordo.- Laptop robustecida I7 que integra la información que es requerida
por el operador que solicita información a la base de Datos de la DIRECTIC-PNP (RQ de
vehículos y RQ de personas).
 Equipo biométrico.- Huellero electrónico que se utiliza para identificar a las personas
indocumentadas, opera en línea con RENIEC.
 Cámara testigo.-Consta de 3 cámaras Full HD (delantera, posterior e interior) sistema
digital de grabación permanente durante las 24 horas.
 Equipo de comunicación TETRA.- Equipo de radio digital TETRA integrado con todas las
unidades policiales.
 Sistema de Alerta Temprana contra Robo de Vehículos.- Es un Sistema Nuevo, y es parte
de un grupo de medidas destinadas a la disminución del sicariato y otros delitos graves
como los asaltos, secuestros y extorsión. Las medidas siguientes tienen relación con el
control de armas y la migración de extranjeros delincuentes.
 Sistema de Requisitorias a nivel nacional vía internet. Está disponible llamado Sistema de
RQ (ESINPOL), se encuentra en plena producción a nivel nacional, proporciona soporte
de información a los sistemas de Migraciones en los principales puntos de salida del país,
así también al sistema de los Patrulleros Inteligentes.
 Sistema Policial de Antecedentes.–Es un Sistema en plena producción a nivel nacional,
viene siendo reformulado para la mejor atención en provincias, ampliando su capacidad
para atender localmente a las Autoridades Judiciales en Provincias a través de la
expedición de formatos policiales impresos.
F. Ministerio de Salud (MINSA)
Minsa cuenta con su plan estratégico de tecnologías de la información, sin embargo no ha desarrollado el
plan operativo de informática 2014.
En el análisis FODA efectuado con esta entidad, se han podido levantar las siguientes percepciones:
Tabla 13: Análisis FODA de gobierno electrónico e interoperabilidad de Minsa
FORTALEZAS
Se emplea la tecnología de los
teléfonos móviles para entrar en
contacto con la población,
vinculando la tecnología con los
servicios de salud. Se fomenta la
inclusión digital especialmente
en los sectores vulnerables.
Se viene reforzando el uso de la
Telesalud que permite disminuir
las brechas de acceso a
DEBILIDADES
Las poblaciones en pobreza
extrema en el país, no acceden
al servicio de telefonía móvil.
Para algunas acciones de
interconexión
e
interoperabilidad, se necesita
como mínimo una computadora,
conexión a internet y una
impresora, medios con los que
OPORTUNIDADES
La
política
de
modernización acerca el
Estado al ciudadano a
través de mecanismos
que aseguren el acceso
oportuno e inclusivo a la
información.
Los
sistemas
de
georeferenciación
son
actualmente usados en el
AMENAZAS
Son los sectores
más vulnerables
del país, los que
menos disponen
de
recursos
tecnológicos
a
nivel país.
Son los sectores
más vulnerables
del país, los que
50
servicios
de
salud
especializados e información de
salud para los ciudadanos.
Se han automatizado procesos
de información administrativo y
asistencial necesarios para la
toma
de
decisiones
del
Ministerio de Salud los cuales
permiten contar con información
oportuna y de calidad.
Se
hace
uso
de
la
georreferenciación
para
la
difusión de los servicios de
salud.
no todos los establecimientos de
salud cuentan a nivel país.
Escases de recursos materiales,
tecnológicos y financieros.
Se requiere de la construcción
de sistemas de monitoreo y
evaluación simple, que permitan
conocer de manera oportuna los
servicios
que
el
MINSA
efectivamente
entrega,
información que es actualmente
fragmentada, dispersa y en
muchos casos accesible solo
mediante la información anual
proporcionada por la encuesta
de salud.
país para la toma de
decisiones.
La
transferencia
de
competencia en salud a
gobiernos regionales sirve
de base para realizar
acciones conjuntas y de
apoyo mutuo.
El DNI, que permite el
acceso de todos los
ciudadanos
a
los
diferentes servicios que
brinda el estado, es una
gran oportunidad para el
desarrollo de acciones de
interoperabilidad a favor
de la prestación de
servicios al ciudadano.
menos disponen
de
recursos
tecnológicos
a
nivel país.
El presupuesto de
las instituciones
del estado es
insuficiente,
limitando
el
desarrollo
de
actividades
y
metas
programadas.
Fuente: Elaboración propia en base al análisis de lo consignado a los instrumentos de gestión de Minsa
MINSA cuenta en total con 47 servicios en línea, de los cuales 7 responden a las características de
interoperabilidad, siendo uno de los sectores con mayores iniciativas en este sentido, tal como se aprecia
en el cuadro adjunto.
Tabla 14: Etapas de Interacción de los servicios en línea de Minsa
Etapas de Interacción
SECTOR
ENTIDAD
Características del servicio
NOMBRE DEL SERVIICO
Emer Mejo Trans Conec Inter Pago Auten Geo Multi
Salud
Salud
Salud
Ministerio de Salud
(MINSA)
Ministerio de Salud
(MINSA)
Ministerio de Salud
(MINSA)
Sistema de Información de
Nacimientos (Certificado
de Nacido Vivo)
Mapa Georeferenciales
MINSA e Intersectoriales
1
1
1
1
1
1
Citas médicas en línea
1
1
1
1
1
1
Salud
Ministerio de Salud
(MINSA)
Registro Nacional de
Establecimientos de Salud
(RENAES)
Salud
Ministerio de Salud
(MINSA)
SAMU
Salud
Superintendencia
Nacional de Salud
(SUSALUD)
Salud
Superintendencia
Nacional de Salud
(SUSALUD)
Sistema Integrado de
Transacciones
Electrónicas de Datos en
Salud - SITEDS
Consulta en línea del
Registro de Afiliados al
Aseguramiento Universal
en Salud (AUS).
1
1
1
1
1
1
1
1
Fuente: Elaboración propia en base a los datos encontrados en el Catálogo de Servicios en Línea de ONGEI (2014)
Además MINSA cuenta con interesantes iniciativas tecnológicas, que también se desarrollan en base a la
interoperabilidad con otros sectores del estado, tales como:

Sistema de Registro de Nacimientos en línea: El “Sistema de Información de Nacimientos” es
un sistema web, producto de un esfuerzo conjunto entre el Ministerio de Salud y el Registro
Nacional de Identidad y Estado Civil (RENIEC), que permite que en los establecimientos de salud
donde se atienden partos, el recién nacido se registre en la misma sala de partos, generando así
el Certificado de Nacido Vivo.
51

Telesalud para establecimientos de salud (EESS) Priorizados: Este proyecto pretende
fortalecer la oferta que brindan los Establecimientos de Salud Priorizados en el marco de las Redes
de Servicios de Salud a través de conectividad, plataforma integrada de videoconferencia, sistema
de archivado, transmisión de imágenes y dispositivos biomédicos de ayuda diagnóstica necesarios
con la finalidad de brindar servicios de salud con calidad y oportunidad, especialmente dirigido a
la reducción de la morbimortalidad materna perinatal.

Telesalud en zonas de frontera: El proyecto persigue fortalecer las capacidades del personal de
salud de los establecimientos de salud ubicados en zonas de la frontera nacional a través de
servicios de telemedicina con conectividad y plataforma de videoconferencia, además de dotarlos
con sistemas y aplicativos propios del sector con la finalidad que se brinden servicios de salud de
manera eficiente a dicha población.

Hacia la Historia Clínica Electrónica: Ante las dificultades en la elaboración y seguimiento de
programas estratégicos sanitarios nacionales y regionales para la población infantil, lo que genera
inequidades y exclusión de dicha población a los servicios públicos, este proyecto pretende contar
con un sistema electrónico que permita conocer las características sociodemográficas de las niñas
y niños menores de 5 años con la finalidad de identificar la población infantil excluida de manera
que se pueda diseñar estrategias de inclusión multisectorial en el otorgamiento de servicios
públicos, en base a las historia clínicas electrónicas.

Sistema de Referencias: Actualmente el Sistema de Referencias y Contrareferencias en el sector
salud tiene problemas en su implementación relacionada al número de referencias no justificadas
y a la falta de información sobre la cartera de servicios de los hospitales, este proyecto busca
optimizar el Sistema de Referencias y Contrareferencias entre el segundo y tercer nivel de atención
con la finalidad de agilizar y reducir el porcentaje de referencias no justificadas a través de
conectividad, plataforma integrada de videoconferencia, sistema de archivado, transmisión de
imágenes y dispositivos.
5.2.2
Poder Judicial
El Poder Judicial cuenta con su Plan Estratégico de Tecnologías de la Información, que tiene como
horizonte temporal del 2012 al 2016. Para su desarrollo de realizo en diagnóstico de la entidad, en base a
la evaluación de la capacidad de Gestión TIC de la Gerencia de Informática a través de la verificación del
nivel de cumplimiento de controles específicos propuestos por COBIT 4.1 10.
Desde un punto de vista global, según el análisis sobre las buenas prácticas COBIT 4.1, la Gerencia de
Informática del Poder Judicial se alinea, en un mayor porcentaje a actividades que se incluyen en el
dominio de Adquisición e Implementación de Soluciones Tecnológicas (60.00%), seguidas por las
actividades de Entrega de Servicio y Soporte (28.17%) y Planificación y Organización (33.82%). En una
proporción más baja se encuentran las actividades de Monitoreo y Evaluación (14.00%), justificándose
porque la nueva administración de la Gerencia de Informática está enfocando sus esfuerzos hacia el
fortalecimiento de la infraestructura tecnológica. Esto fue un indicativo de que la Gerencia de Informática
debía canalizar esfuerzos en formalizar procesos de gestión, no solo para mejorar la calidad de los
servicios sino también para poder evaluar y monitorear la eficiencia y eficacia de la Gestión de TIC.
10
COBIT es un marco de trabajo y un conjunto de herramientas de Gobierno de Tecnología de Información (TI) que permite a la
Gerencia cerrar la brecha entre los requerimientos de control, aspectos técnicos y riesgos de negocios. COBIT habilita el desarrollo
de políticas claras y buenas prácticas para el control de TI a lo largo de las organizaciones. COBIT fue publicado por primera vez por
ITGI en abril de 1996. Su última actualización – COBIT® 4.1 hace énfasis en el cumplimiento reglamentario, ayudando a la
organizaciones a incrementar el valor de TI, destacando los vínculos entre los objetivos del negocio y TI, y simplificando la
implementación del marco de trabajo COBIT.
52
Gráfico 6: Actividades TIC del Poder Judicial de acuerdo a la evaluación efectuada en base al COBIT 4.1
Fuente: PETI Poder Judicial.
Cabe resaltar que este diagnóstico permitió contar con una serie de insumos de análisis muy interesantes,
que se aplican fácilmente al conjunto de entidades del Estado Peruano, como por ejemplo:







Desarrollar e implementar una arquitectura de información a nivel de institución que facilite el
desarrollo de las aplicaciones.
Desarrollar e implementar un plan de tendencias tecnológicas, a través de un análisis de
tecnologías existentes y emergentes, en el cual se establezca la dirección tecnológica de la
Institución, que se traduzca en la estrategia de TI y que soporte la arquitectura de sistemas de la
Institución. Ésta planificación debe estar alineada a las necesidades y expectativas de los distintos
órganos jurisdiccionales y gerencias.
Desarrollar e implementar una metodología para el monitoreo y evaluación de las actividades de
TI (por ejemplo, indicadores para medir el rendimiento de las actividades de TI).
Se propone definir un plan de acción para establecer un marco de gobierno de TI que incluya
dirección, procesos, roles y responsabilidades, requerimientos de información.
Establecer un procedimiento para asegurar la transparencia y comprensión técnica de cómo se
van a prestar los servicios y de la forma como se va actuar en caso que el procedimiento principal
no funcione (procedimiento de contingencia).
Se recomienda desarrollar un procedimiento de gestión de riesgos enfocado a los servicios que
presten los proveedores, en el cuál se debe contemplar un enfoque a la gestión de terceros, en
especial a aquellos con acceso a información sensible.
Se recomienda implementar y aplicar una metodología formal del Ciclo de Vida del Desarrollo del
Software, que vendría a ser la ruta a seguir para el desarrollo / implantación / puesta en producción
/ mantenimiento de un sistema, logrando así tener una guía para realizar cada etapa de este de
manera eficiente y eficaz.
El poder judicial en su análisis FODA plantea lo siguiente:
Tabla 15: Análisis FODA de gobierno electrónico e interoperabilidad del Poder Judicial
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
53
Apertura de la
Gerencia de
Informática a
Oportunidades de
mejora (política de
puertas abiertas).
Permanente
coordinación entre los
líderes de área (subgerentes) y la Gerencia
de Informática; comité
de gestión interna.
Capacidad de la
Gerencia de
Informática
para gestionar las
necesidades de TIC
con
la Alta Dirección.
Personal de la
Gerencia de
Informática con
capacidad técnica y
experiencia
profesional.
Profesionalismo,
compromiso y
vocación
de servicio del
personal de la
Gerencia de
Informática.
Falta de una planificación
integral / corporativa de las
TIC y débil incorporación
de buenas prácticas
internacionales.
Dependencia funcional del
personal o áreas TIC de
las Cortes con la Gerencia
de Informática no
normada/formalizada.
Falta de políticas, normas
y procedimientos TIC, así
como un
mecanismo formal para la
evaluación de la aplicación
de las
mismas en las sedes
desconcentradas; débil rol
rector de la
Gerencia de Informática.
Perfil inadecuado en el
personal TIC de algunas
sedes desconcentradas
(Cortes u otros); débil
conocimiento de las áreas
de negocio, y
conocimiento técnico no
apropiado.
Falta de un plan formal de
capacitación y certificación
especializada para la
organización TIC en
general.
Gestión de servicios TIC
no estructurada; falta de
un catálogo de servicios
TIC formal, y acuerdos de
nivel de servicios.
Limitada infraestructura /
componentes TIC
(hardware, software, base
de datos,
comunicaciones),
seguridad y layout de las
oficinas.
Poca integración a nivel de
arquitecturas de datos y de
sistemas; plataformas
tecnológicas no
integradas.
Alta Rotación de personal
informático en las Cortes,
y falta de una cultura y
plataformas de gestión del
conocimiento.
Alta Dirección
comprometida con la
mejora de los
procesos/servicios de
justicia con el soporte de
las TIC.
Organismos de
cooperación
internacional con
disposición para apoyar
en el desarrollo de
proyectos de TIC.
Apertura de las
instituciones públicas
para firmar convenios y
participar conjuntamente
en iniciativas TIC.
Desarrollo de nuevas
tecnologías en el
mercado; tendencias
tecnológicas y buenas
prácticas de gestión.
Apertura para el
intercambio de
conocimiento
y experiencias con otras
instituciones similares de
otros países.
Conocimiento del
ciudadano en el uso de
las tecnologías de
información; tecnología
móvil, internet y otros;
facilitando así la
aplicación de conceptos
de Gobierno Electrónico.
Impulso de Gobierno
Electrónico por parte del
Poder Ejecutivo.
Modelos de tercerización
de servicios TIC
consolidados en el
mercado; como modelos
de referencia.
Procedimientos
administrativos engorrosos
en las adquisiciones, así
como intereses particulares
que podrían afectar el
principio de transparencia.
Insatisfacción de las áreas en
relación a algunos servicios
TIC
que brinda la Gerencia de
Informática y/o las áreas TIC
en las
Cortes u otros.
Falta de disposición y
compromiso de algunas
Cortes de Justicia para la
incorporación y mejora de las
TIC.
Cultura organizacional con
predisposición a la
resistencia al cambio y
tendencia a mantener
organizaciones tradicionales.
Tecnología “desactualizada”
en algunos actores del
sistema nacional de justicia;
dificultando una futura
interconexión con el Poder
Judicial.
Conflictos sociales (paro de
trabajadores del Poder
Judicial), los cuales afectan
el desarrollo de proyectos
informáticos.
Dificultades técnicas,
culturales y geográficas para
implementar
y/o desarrollar las TIC en
algunas sedes
desconcentradas (Cortes u
otros).
Limitaciones presupuestales.
Riesgo de autonomía de las
áreas desconcentradas en
cuanto a la definición, diseño
y ejecución de proyectos TIC;
lo que podría generar
soluciones desintegradas y
duplicidad de esfuerzos y
recursos.
Fuente: Elaboración propia en base al análisis de lo consignado a los instrumentos de gestión del Poder Judicial
Para culminar es importante mencionar que la definición del modelo objetivo del Poder Judicial, en lo que
al mejoramiento de TI se refiere, busca la interrelación directa con los grupos de interés a través de
herramientas tecnológicas, la integración entre las diferentes soluciones internas de la organización, la
integración con otras entidades del gobierno y empresas particulares; todo bajo un enfoque de Gobierno
Electrónico.
54
Gráfico 7: Modelo objetivo del Poder Judicial, en lo que al mejoramiento de TI
Fuente: PETI Poder Judicial.
Cabe resaltar que el Poder Judicial ha desarrollado 13 servicios en línea a favor del ciudadano, de los
cuales, por el momento, uno cumple con las características de interoperabilidad.
Tabla 16: Etapas de Interacción de los servicios en línea del Poder Judicial
Etapas de Interacción
ENTIDAD
Poder Judicial
(PJ)
NOMBRE DEL SERVIICO
Características del servicio
Emer Mejo Trans Conec Inter Pago Auten Geo Multi
Solicitud de Certificado
de Antecedentes
Penales
1
1
1
Fuente: Elaboración propia en base a los datos encontrados en el Catálogo de Servicios en Línea de ONGEI (2014)
5.2.3
Organismos autónomos y especializados
A.
Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria (SUNAT)
SUNAT es una entidad que en los últimos años ha venido mejorando notablemente los niveles de
recaudación fiscal a nivel país, teniendo como un componente clave de su desarrollo el tecnológico.
Es así como Sunat desarrolla 11 servicios en línea, sin embargo ninguno de ellos cumple aún con las
características de interoperabilidad.
Pese a ello es importante señalar que SUNAT si ha desarrollado iniciativas de interoperabilidad a través
de, por ejemplo, el proyecto de automatización de control y facilitación (componente del Programa Control
Aduanero Tributario), que es un proyecto que realiza la implementación de Centros de Atención Fronteriza
55
con integración de la información de control fronterizo de SUNAT con la de los demás organismos del
Estado que participan en el control (control integrado: SENASA, DIGESA, Migraciones, entre otros).
Cabe señalar que algunas de las características con las que cuenta esta entidad, y que condicionan el
desarrollo de la interoperabilidad, son las siguientes:
Tabla 17: Análisis FODA de gobierno electrónico e interoperabilidad de Sunat
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Optimización de los
procesos del
despacho aduanero, sin descuidar el
control aduanero, mejorando el proceso
de control de ingreso de mercancías al
país. Adecuados canales y estrategias
de control y fiscalización.
Personal idóneo para el desarrollo de
una arquitectura eficiente de las TIC.
Recursos tecnológicos suficientes y de
última generación a nivel institucional.
Falta consolidar alianzas con
los demás sectores del
Estado,
adecuando
procedimientos y normas en
base
a
estándares
internacionales, y a la
optimización
e
implementando de nuevas
funcionalidades tecnológicas.
Mejorar los niveles de acción
interinstitucional para una
acción más efectiva.
El desarrollo y uso de
TIC brinda excelentes
oportunidades para el
desarrollo de diversos
registros
que
permiten un mejor
control y fiscalización.
Hace
falta
implementar
a
nivel país medidas
más sólidas para
el
control
y
fiscalización,
apoyados en más
y
mejores
recursos humanos
y tecnológicos.
Fuente: Elaboración propia en base al análisis de lo consignado a los instrumentos de gestión de Sunat
B. Superintendencia Nacional de los Registros Públicos (SUNARP).
Esta entidad cuenta con su Plan Operativo Informático 2014, el cual se traza una serie de objetivos
institucionales que buscan fortalecer, innovar y descentralizar la prestación de servicios registrales,
contando además con recursos humanos con competencias fortalecidas, aunque cabe resaltar que no
cuentan con un Plan Estratégico de TIC.
SUNARP requiere de por lo menos 32 personas para cumplir adecuadamente los objetivos trazados en
materia tecnológica, sin embargo en la actualidad solamente cuenta con 28 personas. Estos recursos
humanos se responsabilizan del desarrollo, administración, soporte, Base de datos y Comunicaciones. El
personal tiene el conocimiento técnico y funcional del manejo y desarrollo de TIC.
En cuanto a hardware y software, esta entidad cuenta con sistemas informáticos administrativos
desarrollados con tecnología obsoleta, además de la falta de un centro de cómputo de contingencia. El
software también se caracteriza por la obsolescencia tecnológica.
En cuanto al análisis FODA se destacaron los siguientes aspectos:
Tabla 18: Análisis FODA de gobierno electrónico e interoperabilidad de Sunarp
FORTALEZAS
Se tiene como soporte
de desarrollo: la
modernización,
simplificación,
integración y la
especialización de la
función registral en
todo el país, en
beneficio de la
sociedad.
La información registral
administrada desde
nodos, replicando a un
repositorio central de
datos.
DEBILIDADES
Limitaciones de orden presupuestario para
un mayor impulso de aspectos referidos al
gobierno electrónico desde la SUNARP.
Falta de una amplia difusión de los
servicios on line brindados a fin de
aumentar el nivel de confianza de los
usuarios en el mismo.
Es necesario rediseñar los procesos
jurídicos registrales e informáticos
actualmente en uso, para facilitar el acceso
al Registro y elevar la seguridad jurídica.
La Interconexión nacional ha revelado
diferencias en la carga laboral que
enfrentan registradores de SUNARP de
diferentes localidades del país, hecho que
OPORTUNIDADES
El marco normativo actual es
bastante completo en materia
del uso de firmas y certificados
electrónicos.
El plan de gobierno electrónico
crea las necesarias
orientaciones de medidas a
nivel país para el desarrollo de
sistemas de información y
simplificación de procesos.
Aumento del uso de TIC a
nivel país.
El marco normativo actual es
bastante completo en materia
AMENAZAS
Falta de conocimiento
a nivel país sobre la
utilidad y valor de las
firmas y certificados
digitales.
Existen aspectos
normativos vinculados
a la prestación de
servicios de gobierno
electrónico que limitan
su desarrollo masivo.
Sistemas registrales
no estandarizados.
56
Se están diversificando
los servicios de
publicidad registral de
la institución.
repercute directamente en el desarrollo del
sistema.
Altos costos y limitaciones para la
ampliación de cobertura nacional.
Ineficiencias administrativas que limitan el
desarrollo del sistema registral.
Se requiere más eficiencia y racionalidad
en el uso de los recursos empleados en el
Registro.
Problemas en la situación actual del área
de Informática que pueden afectar el
desarrollo del sistema.
del uso de firmas y certificados
electrónicos.
Desarrollo de sistemas de
información y simplificación de
procesos en el país.
Heterogeneidad del
desarrollo tecnológico
a nivel país.
Fuente: Elaboración propia en base al análisis de lo consignado a los instrumentos de gestión de Sunarp
Además de las fortalezas señaladas, cabe mencionar que SUNARP desarrolla dos proyectos interesantes
que hacen uso de la interoperabilidad:


Constitución de Empresas en Línea: Sistema de Información que permitirá la simplificar la
calificación e inscripción en la constitución de empresas a través de la mejora del proceso a nivel
registral, incorporando la firma digital en la presentación electrónica de las solicitudes de
inscripción y en la generación de asientos registrales.
Sistema Único Registral – SURE: Sistema de información con base de datos centralizada que
atenderá los servicios registrales de naturales, jurídicas, muebles e inmuebles de manera
consolidada a nivel nacional. El sistema agilizará el CORE del negocio de la institución.
Además de ello SUNARP brinda 18 servicios en líneas de los cuales uno cumple con la característica de
interoperabilidad:
Tabla 19: Etapas de Interacción de los servicios en línea de Sunarp
Etapas de Interacción
Características del servicio
NOMBRE DEL SERVIICO
Emer Mejo Trans Conec Inter Pago Auten Geo Multi
Superintendencia Nacional de los Registros Públicos (SUNARP)
1
1
1
1
Fuente: Elaboración propia en base a los datos encontrados en el Catálogo de Servicios en Línea de ONGEI (2014)
C: Registro Nacional de Identificación y Estado Civil (RENIEC)
Reniec ha elaborado su Plan Operativo Informático 2014, en el cual se trazan prioritariamente como
objetivos la innovación y uso intensivo de las TIC.
Para ello Reniec cuenta con un total de 128 profesionales, encargados del desarrollo y manejo de las TIC,
distribuidos en acciones de ingeniería de software, operaciones telemáticas, gestión de base de datos,
desarrollo de sistemas, entre otros.
Cuenta con un total de 270 software, que apoyan precisamente los objetivos de innovación tecnológica de
la entidad y cuentan con equipo de última generación, contando con una estructura tecnológica que
garantiza la disponibilidad y seguridad del servicio, así como la capacidad de almacenamiento.
En cuanto al análisis FODA se pueden detallar los siguientes aspectos:
Tabla 20: Análisis FODA de gobierno electrónico e interoperabilidad de Reniec
FORTALEZAS
Disponibilidad
operativa
permanente del ambiente
DEBILIDADES
No existe energía de
respaldo
con
grupo
electrógeno.
OPORTUNIDADES
Aparición de nuevas tecnologías
emergentes en procesamiento y
almacenamiento de información que
AMENAZAS
Mercado
laboral
presenta
mejores
oportunidades
57
producción, con operación
ininterrumpida.
Profesionales y técnicos
calificados,
certificados
para el planeamiento,
desarrollo
e
implementación
de
sistemas,
procesos
operacionales
informáticos.
Plataforma de respaldo
para el sistema AFIS ante
posibles contingencias.
Infraestructura máxima de
seguridad conforme a
procedimientos
certificados por la Norma
ISO 9001-2000 y la Norma
EN-1047/2.
Procedimientos
normalizados según las
necesidades
de
la
institución.
Capacidad
de
procesamiento limitada en
los servidores de cómputo
con misión crítica, a raíz
del incremento de las
áreas usuarias.
Insuficiencia de recursos
humanos.
Insuficiente
asignación
presupuestaria salarial.
Falta de integración con
unidades de investigación
del estado para el análisis
de riesgos y vulnerabilidad
en las comunicaciones y
aplicaciones informáticas.
permite
contar
con
nuevas
arquitecturas de consolidación de
servidores de aplicaciones, lo que
redunda en una mejora integral del
servicio.
Integración de los anchos de banda
en las líneas de telecomunicaciones
del Estado a través del FITEL.
Capacidad de generación de
proyectos emergentes en el ámbito
global, en áreas emergentes.
Formar parte de las propuestas de
estándares de interoperabilidad de
gobierno electrónico.
Capacidad de generación de
proyectos con el software libre.
Implementación de normas y
metodologías de desarrollo, para la
obtención o reconocimiento de un
ISO de calidad.
salariales
para
personal técnico que
realiza
funciones
clave
en
administración
de
plataforma crítica de
cómputo.
Fuente: Elaboración propia en base al análisis de lo consignado a los instrumentos de gestión de Reniec
Reniec brinda 18 servicios en línea, aunque ninguno de ellos posee aún características de
interoperabilidad, sin embargo desarrolla importantes proyectos tecnológicos en este sentido como:

Certificados digitales: El certificado digital es un documento digital emitido por una entidad
autorizada o Entidad de Certificación (EC). El certificado digital vincula un par de claves (una
pública y otra privada) con una persona y asegura su identidad digital.

DNI electrónico (DNIe): cuenta con un chip criptográfico que contiene los datos personales del
portador. Este mecanismo permite firmar de manera digital los documentos electrónicos y acreditar
la identidad de una persona a través de su huella dactilar. Asimismo, se podrá almacenar
información relacionada a la salud, educación, actividad económica, financiera o acceso a
programas sociales.

El portador, además, podrá realizar trámites vía online para obtener partidas de nacimiento,
matrimonio o defunción que estén almacenadas en la base de datos del Reniec. Para esto, se
requiere un programa y software especiales, así como acceso a internet.

Padrón nominal: El sistema de padrón nominal es una herramienta que permite realizar un registro
en línea de niños y niñas menores de 6 años y verificar en tiempo real su identidad, manteniendo
su registro actualizado, y facilitando su verificación a nivel local. El aplicativo del “sistema de
padrón nominal” cuenta con el siguiente menú principal: inicio/ registro en línea/ pre-carga de
padrón/ reportes/ ayuda y nombre de la municipalidad a donde corresponde.

Sistema de Certificado de Nacido Vivo: El “Sistema de Información de Nacimientos” es un sistema
web, producto de un esfuerzo conjunto entre el Ministerio de Salud y el Registro Nacional de
Identidad y Estado Civil (RENIEC), que permite que en los establecimientos de salud donde se
atienden partos, el recién nacido se registre en la misma sala de partos, generando así el
Certificado de Nacido Vivo.
El Certificado de Nacido Vivo, producto del registro, es requisito básico para el Acta de Nacimiento
y la inscripción del menor en los Registros Civiles. Posteriormente, le permite la obtención del DNI
en las oficinas registrales de RENIEC.
58

5.3.
Servicio de Verificación Biométrica – SVB: El Servicio de Verificación Biométrica – SVB, es un
servicio que brinda el RENIEC sobre la base del Sistema Automático de Identificación de
Impresiones Dactilares – AFIS y ha permitido la reducción de los actos delictivos al momento de
realizar las transacciones antes mencionadas. De esta manera, el RENIEC pone a disposición de
las entidades públicas o privadas, mediante la firma de convenios, una avanzada solución
tecnológica que contribuye a:
a) Compartir buenas prácticas en el campo de la seguridad, fomentando su uso a través de los
beneficios obtenidos por entidades privadas y próximamente por instituciones públicas.
b) Con la finalidad de compartir esta práctica y los resultados que se presentan a nivel de
usabilidad y beneficios para los usuarios, el RENIEC presenta el informe de postulación
“Creación de Confianza y Seguridad Jurídica en las Transacciones Comerciales que Realizan
los Ciudadanos Mediante el Uso del Sistema de Verificación Biométrico”.
Ejemplo de un caso de éxito de Interoperabilidad en el país
El desarrollo de la Interoperabilidad en el país no solo data de los acuerdos internacionales del
desarrollo de un Plan de Gobierno Electrónico entre los países del mundo después de la Cumbre
Mundial sobre la Sociedad de la Información que se realizó en Ginebra el 2003, el esfuerzo aislado
que cada sector de la economía venía haciendo en banca, comercio exterior o comercio
electrónico. En el Perú tenemos algunas experiencias exitosas y otros intentos fallidos de lograr
tomar el liderazgo en el desarrollo de un marco de Interoperabilidad en sectores aislados, como el
de banca y finanzas con la creación de redes de cajeros automáticos para el servicio al cliente o
el caso de Aduanas del Perú, que lo analizaremos más en detalle a continuación:
Caso Aduanas del Perú11
A inicios de la década de 1990, el gobierno entrante inició un plan de modernización del estado,
trazándose como principal objetivo la reducción de la burocracia y convertirlo en un Estado
moderno y eficiente, para ello se concentraron esfuerzos en la mejora de la política fiscal y se
decide reorganizar las dependencias que tenían a su cargo dichas funciones: la Superintendencia
Nacional de Administración Tributaria (SUNAT) y la Superintendencia Nacional de Aduanas,
otorgándoles autonomía financiera y administrativa. Este proceso contó con el apoyo del Banco
Interamericano para el Desarrollo (BID), el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo
(PNUD) y la Organización de Estados Americanos (OEA) quienes aportaron un apoyo técnico –
económico. El BID otorgó un préstamo de US$ 2 millones y participó en la formulación del "Plan
Estratégico Institucional de Aduanas", que incluyó principalmente, la modernización tecnológica,
recursos humanos y la mejora de las relaciones público privado en la actividad aduanera.
Antes de los 90's, Aduanas del Perú12 era considerada una de las peores aduanas de
Latinoamérica, en contraste con la aduana de Chile, considerada la más eficiente de la región. La
deficiente gestión e informalidad era un caldo de cultivo para la corrupción. Recién en 1992 se
crea un área responsable del desarrollo de los sistemas de información. La documentación era
física y la transmisión de información se realizaba mediante el tradicional correo aéreo o terrestre.
En momentos en que el Perú estaba desacreditado nacional e internacionalmente era
imprescindible el desarrollo de un Plan Estratégico Institucional, para generar credibilidad y
respecto por la actividad aduanera este plan tuvo como ejes estratégicos la modernización, la
11
Tomado de la entrevista al ingeniero Gustavo Ruiz Guevara para el presente estudio.
12
En 1998 la institución dejó oficialmente de denominarse SUNAD y pasó a denominarse Aduanas del Perú.
59
moralización, la profesionalización y la participación del sector privado en las operaciones de
comercio exterior.
Ejes estratégicos del Plan:
a.
b.
c.
d.
Fortalecimiento del rol fiscalizador del sistema aduanero
Mayor participación del sector privado en las operaciones
Mejora en los Sistemas de Información y comunicaciones
Profesionalización y capacitación de los Recursos Humanos y mejora en el nivel de
remuneraciones
Pioneros en sistema de gestión de riesgo aduanero
Se encargó la supervisión y valorización de las mercaderías en el país de origen, antes del
embarque al Perú a supervisoras privadas, revisando hasta el 15% de la mercadería importada en
las aduanas locales. Creándose para ello un sistema de gestión del riesgo mediante el cual la
mercadería según criterios estadísticos y antecedentes podría entrar en tres canales, uno rojo si
se requería la revisión completa de la documentación y de las mercaderías; uno naranja, donde
sólo se revisa la documentación, y uno verde, que daba el libre desaduanaje de las mercaderías,
sin revisión física ni de documentación, siendo el Perú el primer país en el mundo en adoptar este
sistema.
Agentes de Aduanas más calificado
Se exigió mayor nivel de conocimiento y responsabilidad a los agentes de aduana y se les exigió
mayores garantías en fianzas bancarias.
Participación de la empresa privada
Sólo los bancos cobrarían los impuestos, desaparecieron las cajas
Almacenes
privados
recibirían
la
totalidad
de
las
Los laboratorios particulares harían los análisis de muestras químicas
de aduana.
mercaderías.
Uso de las Tecnologías de Información y Comunicaciones (TICs)
 Arquitectura Tecnológica para el nivel Técnico
 Aplicaciones tecnológicas ADHOC para el despacho aduanero.
 Normatividad y políticas necesarias para alinear los sistemas de información con el Plan
de Modernización del Sistema Aduanero.
Interoperabilidad


Creación de la red ABA (Aduana-Banco-Almacenes) para interconectarlos en tiempo real
Desarrollo del Teledespacho Aduanero
Desarrollo de un ecosistema de comercio exterior
Uno de los éxitos del sistema fue que se desarrolló un ecosistema para el comercio exterior, una
especie de alianza público privada donde se tercerizó muchas de las operaciones que
antiguamente venía realizando la Aduana, como la cobranza, el almacenamiento, la inspección, el
análisis de laboratorio entre otros.
60
Conclusiones del Caso
Éxitos como el de Aduanas de los años 90 que se sujetaron a modelos de Gestión del Cambio
Moderno, tuvieron lugar gracias a que se conjugaron los 5 dominios de la Interoperabilidad:
 Gobernanza. Se crearon los procedimientos, normas y decretos necesarios para alinearse
con el Plan
 Socio-Cultural. Se cambió la cultura aduanera y la imagen que la población tenia de ella,
se contrató personal idóneo y muchos de ellos seleccionados entre egresados
universitarios del décimo superior
 Administrativo: Se transformó la operación, haciendo participar a la empresa privada en
el proceso.
 Semántica: Se tuvieron que acoger a los estándares internacionales como EDIFACT para
ingresar a competir en el mundo del comercio exterior
 Técnica: se modernizo el equipamiento usando lo último de la tecnología del momento
Casos como el de Aduanas, se han dado en muchas otras organizaciones, que luego han perdido
la continuidad o la sustentabilidad en el tiempo por falta de alineamiento con las condiciones del
mercado o cambios políticos que se dan entre gobierno saliente y entrante. Cabe aprender de las
enseñanzas de los casos exitosos.
6.
Propuesta del modelo 13
Según el análisis desarrollado en el marco conceptual, proponemos el siguiente modelo básico
de interoperabilidad, partiendo de los siguientes supuestos:




En la ecuación para ofrecer servicios electrónicos con éxito por parte de las organizaciones, a
partir de grandes sistemas de información, el elemento clave lo es la interoperabilidad, pues sólo
entendiéndose con el mismo arreglo y los mismos términos en el intercambio de datos entre
proveedores y tomadores de datos, es posible que la información fluya y el sistema -bien sea este
privado, público o mixto-, se mantenga funcionando.
La interoperabilidad, según el Institute of Electric and Electronics Engineers - IEEE, es la habilidad
de dos o más sistemas o componentes para intercambiar información y utilizar la información
intercambiada, pero más allá de la visión tecnológica, debemos ver la interoperabilidad desde un
punto de vista más amplio que nos permita verla desde el punto de vista más holístico, así pues
la Comisión Europea la define como la habilidad de organizaciones y sistemas dispares y diversos
para interaccionar con objetivos consensuados y comunes y con la finalidad de obtener beneficios
mutuos. La interoperabilidad se ve ahora como un factor integrador, debiendo tener una visión
compartida entre todas las organizaciones participantes.
La interacción entre las organizaciones implica principalmente el intercambio de información y
documentación en forma sincronizada en la etapa inicial, para luego entrar en un proceso de franca
integración que integre los servicios gubernamentales, empresariales, educativos y ciudadanos;
buscando la cooperación, integración, inclusión y transparencia en dichos servicios, como bases
para el desarrollo de los pueblos.
El nivel de madurez en Interoperabilidad es potencialmente importante en las operaciones y los
servicios gubernamentales, la atención sanitaria la información sobre la salud, la enseñanza en la
capacitación, el empleo, la creación de empleos, los negocios, la agricultura como el transporte,
13
Para el desarrollo del contenido de las variables a medir en cada parámetro de incidencia para identificar el nivel de
madurez, se ha desarrollado un cuestionario de 128 preguntas distribuidos en la Encuesta N° 01 anexa a este estudio.
61
la protección del medio ambiente y la gestión de recursos naturales, la prevención de catástrofes
y la cultura, y para promover la erradicación de la pobreza y otros objetivos de desarrollo
acordados. Son esenciales aplicaciones económicas, accesibles para todos, asequibles,
adaptadas a las necesidades lingüísticas y culturales locales que propicien el desarrollo sostenible.
6.1 Descripción del Modelo y sus dominios
Para nuestro modelo conceptual básico de Interoperabilidad hemos identificado 5 dominios muy
marcados (ver figura N° 01), de los cuales los dominios Administrativo, Técnico y Semántico; dependen
de los avances y transferencias tecnológicas y enfoque de servicios de la administración pública en cada
entidad o sector de gobierno; mientras que los dominios de Gobernanza y Socio-Cultura, sirven de
reguladores y moldeo de las políticas públicas y el validez del rol del estado en la sociedad.
Figura 1: Modelo de Interoperabilidad básico para el Estado Peruano
DOMINIOS DE LA INTEROPERABILIDAD
GO
TECNICO
CIO AL
SO TUR
L
CU
BE
RN
AN
Z
A
ADMINISTRATIVO
SEMANTICO
Fuente: Elaboración propia.
A. Gobernanza: conjunto de políticas y normas que hagan posible la gestión y desarrollo de la
interoperabilidad. El proceso de construir una institucionalidad respecto de la interoperabilidad,
esto abarca aspectos como el la determinación de responsabilidades y facultades para la toma de
decisiones respecto de la interoperabilidad, así como el dictado de normas jurídicas, reglamentos
técnicos, directivas e instructivos, entre otros; y la promulgación de acuerdos entre los distintos
actores de los procesos que se integran, disposiciones en las cuáles se ha de definir aspectos
relacionados con las otros dominios de la interoperabilidad antes mencionadas, como lo es por
ejemplo el dictado de reglamentos para definición de niveles de coordinación con funciones y
competencias para actuar en fomento de la interoperabilidad, la determinación de los estándares
semánticos, y técnicos así como el desarrollo sociocultural del nuevo rol del estado para hacer
posibles la interoperación de los procesos, entre otros.
62
La gobernanza es el manto que reviste de oficialidad y fuerza coercitiva la aplicación de los otros
factores, este componente de gobierno es el que provee los instrumentos o herramientas para
consolidar las bases de la interoperabilidad; formalizando el establecimiento de normas técnicas,
semánticas, términos de entendimiento en la colaboración entre proveedores y tomadores de
información, dotando de fuerza legítima (elemento imprescindible para la consolidación de
estructuras de poder) a una estructura organizacional y competencial que permita la distribución
de labores y estableciendo la obligación de coordinar entre los diversos actores que se
interrelacionan en los procesos sin importar su naturaleza pública o privada. Dependerá también
del respaldo que normativamente se confiera a los entes que coordinan e interoperan, así como a
los instrumentos contractuales y regulatorios que los vinculan -lo cual deja entrever además la
íntima relación de lo jurídico también con la capa de interoperabilidad organizacional.
B.
Socio-Cultural: corresponde al desarrollo habilidades y competencias en las entidades para
poder intercambiar información, establecimiento de mecanismos y facilidades para la colaboración
entre entidades y la preparación de la ciudadanía para usar los medios digitales.
C.
Administrativo: Es el dominio que describe el modo en que las misiones, políticas, procesos de
negocio y mecanismos de prestación de estos procesos de una entidad interactúan con aquellos
de otras entidades, a través del intercambio de información. La estructura organizacional de
cualquier dependencia pública que rodea la interoperación entre las partes involucradas es
medular en el desarrollo de la interoperabilidad; debido a que cada Entidad debe establecer los
objetivos y prioridades, identificar los servicios y objetos que se integrarán, así como los procesos
que se levantarán y reformularán para permitir su interoperación, todo esto mediante un sistema
organizado en base a la colaboración y la coordinación entre los distintos actores y los recursos
que estos tengan a disposición del fin en común que se busca alcanzar con la puesta en práctica
de un sistema basado en su interoperabilidad. Para que la interoperabilidad a nivel organizacional
sea exitosa, su enfoque deberá estar principalmente centrado en la satisfacción de sus usuarios,
no en la facilidad que brinda a la organización.
Es oportuno resaltar que en este dominio, los diversos factores de liderazgo institucional, recelo y
resistencia al cambio, monopolios de la información y cuotas de poder, son algunos de los desafíos
que se enfrentan en la búsqueda de la interoperabilidad a lo interno y entre organizaciones; por
ende es necesario realizar ingentes esfuerzos con el capital humano de las entidades públicas
participantes, capacitarlo y crear una cultura organizacional de colaboración y coordinación, tanto
interna como en la relación con otras entidades en un entorno de interoperación.
D.
Semántico: Permite garantizar que, en el momento de intercambiar datos, el significado de la
información es el mismo para todos los actores involucrados. Plantea la posibilidad de converger
un solo lenguaje común de interacción, siendo clave el determinar la terminología y el código de
comunicación mediante el cual se dará la interacción; dando el mismo valor a los términos y
estructuras de la información, por parte de todos los actores que se integran en un proceso de
tecnología. Hay que decir también que un dato aislado como tal no posee la capacidad de definirse
y dar a conocer sus caracteres principales por sí mismo, sino que requiere de otros datos e
información que contextualizada permita saber más sobre el dato inicialmente considerado. Estos
datos adicionales y explicativos son conocidos como metadatos; los metadatos son aquellos datos
que proporcionan información que amplía el panorama previo y contexto de los datos originales,
haciendo más fácil y completa su conversión en información útil, al permitir la interpretación integral
del dato en un marco determinado, procesado por la inteligencia humana o de una máquina
informática. Por ende, el dominio semántico de la Interoperabilidad busca que las instrucciones,
63
contenidos, metadatos y mensajes no se presten a ningún tipo de mala interpretación ni confusión
entre los intervinientes en los procesos administrativos.
E.
Técnico: Hace referencia a las condiciones que se deben cumplir para conectar los sistemas
de información con el propósito de intercambiar información. Abarca a los sistemas tecnológicos y
en sí, los recursos técnicos que se disponen para interoperar y que servirán de fundamento para
la creación e integración de las definiciones de términos y lenguajes de comunicación;
estableciendo estándares técnicos de interoperabilidad p ara cada fase de los procesos
informáticos de la forma que las redes de interconexión, el hardware y el software podrán
integrarse y compartir datos -los datos propiamente y sus metadatos-, sin obstáculos tecnológicos
para su comunicación e intercambio de información. Es por ello que las Entidades del Estado
deben superar procesos de larga dependencia respecto de plataformas tecnológicas heredadas
no interoperables, para lo cual deben realizar esfuerzos técnicos e inversiones considerables.
6.2 Nivel de madurez
El Modelo de Madurez es muy útil porque proporcionan marcos de referencia sistemáticos que nos
permiten evaluar el desarrollo de las organizaciones en las áreas críticas de nuestro modelo, así como
mapas de ruta para ir mejorando el desempeño de nuestras organizaciones según niveles de evolución
predeterminados.
Permite identificar el desarrollo progresivo e incrementado de los servicios de intercambio de
información, al interior de las distintas entidades, y dirige sus esfuerzos de forma que se
permita un trabajo armónico de las entidades de car a a los ciudadanos, empresas y servidores
públicos.
A continuación, en base a lo planteado por ONGEI, se describen las etapas de avance del nivel de
madurez:
 Incipiente: el país asume el compromiso de desarrollar Gobierno Electrónico, pero sólo información
básica se brinda a través de Internet
 Desarrollo: la presencia en línea del país se expande. Crece la cantidad de sitios Web, y se provee
interacción a través de medios más sofisticados (búsqueda en sitios Web e interacción a través
de correo electrónico).
 Interacción: existe una presencia masiva de organizaciones gubernamentales en la Web, y se
ofrecen servicios con interacción más sofisticada, por ejemplo, llenado y envío de formularios
electrónicos.
 Transacciones: el Estado ofrece transacciones completas y seguras tales como: obtención de
visas y pasaportes, certificados de nacimiento y defunción, pago de multas e impuestos, etc.
 Procesos integrados: acceso instantáneo a servicios de manera integrada, por lo que el usuario
no percibe las fronteras entre los distintos servicios.
Figura 2: Niveles de madurez en el Modelo de Interoperabilidad básico para el Estado Peruano
64
Figura N° 02: Nivel de Madurez de Interoperabilidad
Fuente: Adaptación Modelo de Madurez a partir del modelo CEPAL.
6.3 Áreas del nivel de madurez
Las áreas para identificar el nivel de Madurez, comprenden en la evaluación de los siguientes aspectos 14:
a) Estrategia: que alude a una definición consiente de las medidas para el desarrollo de la
interoperabilidad, dirigiendo y controlando el uso actual y futuro de las TIC, a manera de apoyar
los objetivos de la institución, con capacidad de análisis y comparación. Los aspectos a mirar en
este parámetro son:
 Planes Estratégicos: Determinar si hay definición consciente de la estrategia.
 Gobernanza: Determinar cómo se dirige y controla el uso actual y futuro de las TI
para apoyar los objetivos de la organización.
 Gestión de valor: Determinar si hay una gestión eficiente del valor logrado en
términos del ciudadano y para la organización.
 Análisis externo y benchmarking: Determinar la capacidad de análisis y
comparación en pro de mejorar.
b) Personas: referido a la capacidad de gestión de competencias y conocimiento, enfocada a una
cultura de servicio al ciudadano, con mecanismos y responsabilidades claramente establecidos
con la finalidad de soportar el desarrollo de la interoperabilidad y el gobierno electrónico. Los
aspectos a mirar en esta área son:
 Competencias: Determinar la capacidad de la gestión de competencias
y la capacidad de la gestión del conocimiento.
 Cultura: Determinar si está orientada con el concepto de servidor público y enfocada
al ciudadano.
 Estructura: Determinar si existen mecanismos y responsabilidades que facilitan la
participación ciudadana y la capacidad para generar y/o soportar servicios de
gobierno electrónico.
 Gestión del cambio: Determinar si existen mecanismos para gestionar el cambio y
aspectos humanos.
 Reconocimiento y recompensas: Determinar si hay definición y aplicación
consciente del sistema de reconocimiento y recompensas.
c) Desempeño: midiendo el desarrollo de actividades, resultados e impactos, definiendo y usando
eficientemente los indicadores establecidos a favor de la interoperabilidad. Los aspectos a mirar
en este parámetro son:
14
El modelo de Evaluación que se plantea resulta acorde a los lineamientos elegidos para el Marco Conceptual,
habiéndose tomado como referencia el modelo de evaluación que utilizó el gobierno de Uruguay par a su
marco de Interoperabilidad.
65
 Marco de medición del desempeño: Determinar si es posible medir y de qué forma el
desempeño de actividades, resultados e impactos.
 Indicadores: Determinar si existe una definición y uso eficiente de indicadores de
desempeño.
d) Tecnología: con una capacidad de infraestructura para soportar servicios de gobierno electrónico,
con adecuados recursos en hardware, software, aplicativos y gestión de los procesos
involucrados. Con una adecuada capacidad de red para soportar los servicios brindados y
capacidad de extender los mismos e interconectarse con otras entidades, para lo cual se cuenta
con una arquitectura de integración, que brinda facilidad para ir sumando nuevos servicios y la
capacidad de integrar la organización con otros actores, ya se internos o externos. Este parámetro
llega a un nivel más alto cuando incorpora aspectos referidos a la seguridad y la adopción de
estándares. Los aspectos a mirar en este parámetro son:
 Infraestructura: Determinar la capacidad de la infraestructura para soportar servicios de egob. Incluye el
hardware, software de base,
aplicativos y gestión de los procesos
involucrados.
 Redes y conectividad: Determinar la capacidad de la red para soportar los servicios
del
organismo
y
capacidad
de extensibilidad e interconectarse entre organismos.
 Integración: Determinar el estado en relación a su arquitectura de integración y la facilidad
para agregar nuevos servicios. Determinar la facilidad y capacidad de integrar el organismo
con otros actores (internos o externos).
 Arquitectura: Determinar la flexibilidad y facilidad de incorporar nuevos servicios.
 Determinar la importancia que se le da a la definición y documentación de los
procesos.
 Seguridad: Determinar la importancia que se le da a la seguridad (implica roles,
auditorías, gestión).
 Estándares: Determinar el nivel de adopción de estándares.
e) Información: Cuando se cumple la reglamentación vigente respecto a la transparencia e
información y se cuenta con la capacidad para adaptarse a nuevas reglamentaciones, con la
flexibilidad para incorporar nuevos servicios. Los aspectos a mirar en este parámetro son:
 Contenido: Determinar el nivel de gestión de la información y las características de ésta.
 Arquitectura: Determinar la flexibilidad y facilidad de incorporar nuevos servicios. Determinar
la importancia que se le da a la definición y documentación de los procesos.
 Seguridad: Determinar la importancia que se le da a la seguridad ( implica roles, auditorías,
gestión)
 Estándares: Determinar el nivel de adopción de estándares.
 Privacidad/Acceso a la información pública: Determinar el cumplimiento de la
reglamentación vigente y la capacidad para adaptarse a nuevas reglamentaciones.
f)
Operaciones: Con capacidad de gestión de competencias y conocimientos, orientadas al
ciudadano y con mecanismos que Facilitan la participación ciudadana, con mecanismos para
gestionar el cambio y los aspectos humanos y con un sistema claro de reconocimientos. Los
aspectos a mirar en este parámetro son:
 Gestión: Determinar la capacidad para gestionar operaciones y proyectos.
 Ejecución (Procesos y proyectos): Determinar la capacidad para controlar la ejecución de
proyectos, nivel de integración, estandarización y optimización de las operaciones.
 Origen de los recursos: Determinar cómo se adquieren los recursos, cómo se planifican y se
gestionan.
 Cumplimiento: Determinar el cumplimiento de las normas y la capacidad para adaptarse
a nuevas.
 Proceso de financiación: Determinar la capacidad para obtener recursos y crear nuevas
alternativas.
66
g) Servicios: que cuentan con capacidad de infraestructura para soportar servicios de gobierno
electrónico, con hardware, software, aplicativos, capacidad de red y procesos de gestión
eficientes. Los aspectos a mirar en este parámetro son:
 Canales: Determinar la capacidad de usar diversos canales.
 Prestación de servicios: Determinar el cumplimiento de la prestación de servicios respecto
a las expectativas del ciudadano.
h) Ciudadanos: da cuenta de la capacidad que tiene la entidad de comunicarse con otras
instituciones con el ciudadano, a fin de brindar un mejor servicio a la población, para lo cual cuenta
con una arquitectura de integración que brinda la facilidad para agregar nuevos servicios y la
capacidad de integrar el organismo con otros actores. Los aspectos a mirar en este parámetro
son:
 Comprensión de la perspectiva del ciudadano y sus necesidades: Determinar qué, cómo
y cuánto se hizo por comprender necesidades del ciudadano
 Satisfacción de ciudadanos: Determinar qué se hizo para satisfacer las perspectivas y
necesidades del ciudadano
 Participación: /Adopción/ Involucramiento de ciudadanos. Determinar el nivel de uso por
los ciudadanos de los servicios brindados.
i)
Comunicaciones: Existe una definición consiente de la estrategia de comunicación. Se
salvaguarda la coherencia y consistencia de la comunicación y el nivel de retroalimentación
recibida, con capacidad para orientar el uso de las comunicaciones hacia canales de gobierno
electrónico, evaluando los resultados alcanzados.
 Estrategia interna y externa: Determinar si hay definición consciente de la estrategia de
comunicación.
 Ejecución: Determinar la coherencia y consistencia de la comunicación, y nivel de uso de la
retroalimentación recibida.
 Promoción de servicios: Determinar la capacidad para orientar el uso hacia canales de e-gob
y para evaluar los resultados de la promoción.
Figura 3: Áreas de evaluación de madurez en el Modelo de Interoperabilidad básico para el
Estado Peruano
Información
Comunicaciones
Tecnologia
Desempeño
Personas
Estrategia
Operaciones
Servicios
Ciudadanos
67
Fuente: Elaboración propia
7.
DIAGNÓSTICO
DE
LA
SITUACIÓN
DE
INTEROPERABILIDAD EN EL ESTADO PERUANO
LA
Para el desarrollo del presente estudio, como ya se mencionó anteriormente, se levantó información
en 10 entidades del Estado Peruano:
Organizaciones del Estado Peruano que forman parte del presente estudio
Poder Ejecutivo
Ongei, Mincetur, Mef, Minedu, Mininter, Minsa
Poder Judicial
Poder Judicial.
Organismos públicos especializados
Sunat, Sunarp.
Organismo constitucional autónomo
Reniec
El objetivo, como ya también se ha señalado, es construir en base al modelo de interoperabilidad
propuesto en este estudio, un diagnostico que nos ayude a identificar el nivel de avance en
interoperabilidad, por lo tanto, la aproximación a estas 10 entidades, que representan la dinámica y
estructura del Estado Peruano, ha sido hecha con este fin.
Presentaremos, en primer lugar, la situación encontrada en cada una de estas entidades, con
respecto al tema de interoperabilidad, en base a los dominios y áreas del Modelo Base de
Interoperabilidad propuesto.
Este Modelo, con sus dominios y áreas, nos proporciona un marco de referencia sistemático que nos
permite evaluar el desarrollo de las organizaciones en las áreas críticas hacia el desarrollo de la
interoperabilidad, pudiendo con ello elaborar mapas de ruta para ir mejorando el desempeño de las
organizaciones públicas, según niveles de evolución predeterminados.
Figura 4: Dominios y áreas del Modelo de Interoperabilidad básico para el Estado Peruano
68
Fuente: Elaboración propia
7.1
Análisis de cada entidad por dominios y áreas del nivel de madurez de la interoperabilidad
A. Reniec
En Reniec, luego del levantamiento de información realizado, observamos que el nivel de madurez
de los dominios del Modelo Base, fluctúa entre 3 a 4 puntos, lo cual quiere decir que se halla en
una etapa de interacción – transacciones, al ofrecer servicios mejorados a los ciudadanos,
empresas y entidades del Estado, a través de una plataforma ágil y trámites en línea, como el de
la obtención del duplicado de DNI.
Grafico 8: Nivel de madurez de los dominios de Reniec
69
Reniec
ADMINISTRATIVO
5
4
3
2
1
0
TECNICO
4.03
3.75
GOBERNANZA
4.13
3.89
3.91
SOCIO
CULTURAL
SEMANTICO
Fuente: Elaboración propia
En el siguiente cuadro, presentamos el estado general de interoperabilidad, hallado en Reniec, en cada
uno de los dominios propuestos en el Modelo y su nivel de madurez.
Tabla 21: Nivel de madurez de los dominios de Reniec
Niveles y dominios
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Nivel 5
Incipiente
Desarrollo
Interacción
Transacciones
Procesos integrados
Gobernanza
Sociocultural
Administrativo
Semántico
Técnico
Fuente: Elaboración propia
Otro elemento de análisis, en el marco del modelo, son las áreas de madurez de la interoperabilidad.
Observamos que en los mismos la RENIEC se ubica en un nivel que fluctúa entre interactivo y
transaccional, con un intercambio de información bidireccional, destacando en las áreas de ciudadanos,
estrategia, información, operaciones, tecnologías y servicios.
Grafico 9: Nivel de las áreas de madurez de la interoperabilidad de Reniec
Reniec
CIUDADANOS
4.33
TECNOLOGIA
4.06
5
4.04
COMUNICACIÓN
3
3.86
3.99
1
SERVICIOS
DESEMPEÑO
-1
4.15
3.91
PERSONAS
ESTRATEGIA
4.06
OPERACIONES
INFORMACIÓN
4.43
Fuente: Elaboración propia
70
Tabla 22: Nivel de las áreas de madurez de la interoperabilidad de Reniec
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Nivel 5
Niveles y áreas
Incipiente
Desarrollo
Interacción
Transacciones
Procesos integrados
Ciudadanos
Comunicación
Desempeño
Estrategia
Información
Operaciones
Personas
Servicios
Tecnología
Fuente: Elaboración propia
B.
Minsa
Otra entidad que forma parte de esta muestra es Minsa. En ella observamos un desarrollo más bajo, en lo
relacionado al nivel de madurez de los dominios. Los puntajes fluctúan entre 2 a 3 puntos, lo cual quiere
decir que se halla en un nivel de desarrollo – interacción, sin embargo es de destacar los esfuerzos que
esta entidad está haciendo para brindar cada vez más servicios de atención al ciudadano, como un
sistema de información del avance que cada región presenta, en los indicadores claves de salud en la
población, así también se encuentran implementando su plataforma de interoperabilidad en diferentes
servicios.
Grafico 10: Nivel de madurez de los dominios del Minsa
Minsa
ADMINISTRATIVO
TECNICO
2.94
2.79
SOCIO
CULTURAL
5
4
3
2
1
0
2.93
GOBERNANZA
3.15
3.42
SEMANTICO
Fuente: Elaboración propia
Presentamos asimismo un cuadro en el que se muestra con mayor claridad el nivel de madurez de la
interoperabilidad en Minsa, en los dominios propuestos en el Modelo. Como se aprecia Minsa refleja un
nivel de Madurez muy polarizado, con 3 dominios que se ubican en la etapa ampliada (actualización y
regulación de contenidos e información); Los dominios de gobernanza y semántico se ubican en un nivel
de interacción (intercambio unidireccional de información).
Tabla 23: Nivel de madurez de los dominios de Minsa
71
Niveles y dominios
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Nivel 5
Incipiente
Desarrollo
Interacción
Transacciones
Procesos integrados
Gobernanza
Sociocultural
Administrativo
Semántico
Técnico
Fuente: Elaboración propia
En cuanto a las áreas de madurez de la interoperabilidad observamos que Minsa refleja un nivel de
madurez intermedio, con 5 áreas que se ubican en la etapa de desarrollo (actualización y regulación de
contenidos e información); y las áreas de desempeño, comunicación, ciudadanos e información que se
ubican en el nivel de interacción (intercambio unidireccional de información).
Grafico 11: Nivel de las áreas de madurez de la interoperabilidad de Minsa
Minsa
CIUDADANOS
5
4
3
2
1
0
TECNOLOGIA
2.93
SERVICIOS 3.28
3.29
COMUNICACIÓN
3.17
3.05
DESEMPEÑO
3.00
PERSONAS
2.82
ESTRATEGIA
2.93
OPERACIONES
3.23
INFORMACIÓN
Fuente: Elaboración propia
Tabla 24: Nivel de las áreas de madurez de la interoperabilidad de Minsa
Niveles y áreas
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Nivel 5
Incipiente
Desarrollo
Interacción
Transacciones
Procesos integrados
Ciudadanos
Comunicación
Desempeño
Estrategia
Información
Operaciones
Personas
Servicios
Tecnología
Fuente: Elaboración propia
C.
Minedu
72
El Minedu refleja un nivel de madurez en desarrollo (con servicios de búsqueda en web y algunas acciones
de interacción de información), y 2 dominios que se ubican en un nivel incipiente, los dominios técnico y
semántico. Cabe señalar que el Minedu refleja uno de los niveles más bajos en la muestra de análisis de
nivel de madurez para la interoperabilidad, debido a que la mayoría de sus servicios sólo permiten la
actualización y regulación de los contenidos de información.
Grafico 12: Nivel de madurez de los dominios del Minedu
Minedu
ADMINISTRATIVO
5
4
3
2.32
2
TECNICO
1
1.85
0
2.43
SOCIO
CULTURAL
GOBERNANZA
2.07
1.98
SEMANTICO
Fuente: Elaboración propia
En el siguiente cuadro observamos que los puntajes del Minedu, en relación a los dominios, fluctúan entre
1 a 2 puntos, ubicándose en las etapas de incipiente y en desarrollo, pese a los esfuerzos que realiza de
generar sitios Web de contacto como el Portal Perú Educa.
Tabla 25: Nivel de madurez de los dominios del Minedu
Niveles y dominios
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Nivel 5
Incipiente
Desarrollo
Interacción
Transacciones
Procesos integrados
Gobernanza
Sociocultural
Administrativo
Semántico
Técnico
Fuente: Elaboración propia
En relación a las áreas de madurez de la interoperabilidad, el Minedu presenta 7 áreas que se encuentran
en la etapa de madurez en desarrollo y 2 áreas que se ubican en el nivel incipiente (información y
tecnología). El Minedu, también aquí, refleja uno de los niveles más bajos y asimétricos en la muestra de
análisis de nivel de madurez de interoperabilidad, debido a que muchos de sus servicios sólo permiten la
actualización y regulación de los contenidos de información.
Grafico 13: Nivel de las áreas de madurez de la interoperabilidad de Minedu
73
Minedu
CIUDADANOS
5
TECNOLOGIA
3
1.82
SERVICIOS
COMUNICACIÓN
4
2
2.67
2.03
1
2.16
2.44
DESEMPEÑO
0
2.44
2.20
PERSONAS
2.01
OPERACIONES
1.80
ESTRATEGIA
INFORMACIÓN
Fuente: Elaboración propia
Tabla 26: Nivel de las áreas de madurez de la interoperabilidad de Minedu
Niveles y áreas
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Nivel 5
Incipiente
Desarrollo
Interacción
Transacciones
Procesos integrados
Ciudadanos
Comunicación
Desempeño
Estrategia
Información
Operaciones
Personas
Servicios
Tecnología
Fuente: Elaboración propia
74
D.
MEF
Esta entidad tiene un nivel de madurez que fluctúa entre las etapas de interacción y transacciones
(intercambio de información bidireccional), destacando el dominio socio cultural. El MEF refleja uno de los
niveles más altos de madurez en interoperabilidad, dentro de la muestra de análisis, debido a que muchos
de sus servicios interactúan en tiempo real con casi todas las unidades ejecutoras y usuarios que tiene el
Estado en sus 3 niveles de gobierno.
Grafico 14: Nivel de madurez de los dominios del MEF
MEF
ADMINISTRATIVO
5
4
3.95
3
2
TECNICO
GOBERNANZA
1
3.88
3.86
0
3.62
4.00
SOCIO
CULTURAL
SEMANTICO
Fuente: Elaboración propia
Mostramos a continuación, de manera más clara, los niveles alcanzados por el MEF en cada uno de los
dominios, los cuales alcanzan entre 3 a 4 puntos, debido a sistemas como el de la versión amigable del
SIAF, que es utilizado por el gobierno nacional y los gobiernos regionales y locales, pero también por la
sociedad civil.
Tabla 27: Nivel de madurez de los dominios del MEF
Niveles y dominios
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Nivel 5
Incipiente
Desarrollo
Interacción
Transacciones
Procesos integrados
Gobernanza
Sociocultural
Administrativo
Semántico
Técnico
Fuente: Elaboración propia
En cuanto a las áreas de madurez de la interoperabilidad, el MEF tiene las mayoría de los mismos en la
etapa de transacciones (intercambio de información bidireccional) o próximo a ella. Destacan las áreas de
ciudadanos, desempeño, estrategia, servicios, tecnología y operaciones (estos dos últimos con mayor
desarrollo). El MEF refleja uno de los niveles más altos en la muestra de análisis, después de Sunat y
Reniec, en lo que respecta al nivel de las áreas de madurez de la interoperabilidad.
75
Grafico 15: Nivel de áreas de madurez de interoperabilidad del MEF
MEF
CIUDADANOS
5
4.41
TECNOLOGIA
4
3
4.00
COMUNICACIÓN
3.83
2
SERVICIOS
4.03
DESEMPEÑO
1
4.54
PERSONAS
0
4.37
3.49
ESTRATEGIA
OPERACIONES
4.54
INFORMACIÓN
3.67
Fuente: Elaboración propia
Tabla 28: Nivel de áreas de madurez de interoperabilidad del MEF
Niveles y áreas
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Nivel 5
Incipiente
Desarrollo
Interacción
Transacciones
Procesos integrados
Ciudadanos
Comunicación
Desempeño
Estrategia
Información
Operaciones
Personas
Servicios
Tecnología
Fuente: Elaboración propia
Sunat
La Superintendencia Nacional de Administración Tributaria - SUNAT tiene un nivel de madurez de
transacciones, reflejando un desarrollo simétrico en cada uno de sus dominios, siendo señal de
consistentes políticas en Interoperabilidad implementadas por esta entidad, debido a que tienen el reto de
desarrollar el 100% de sus operaciones mediante su plataforma virtual, con intercambio bidireccional de
información en tiempo real.
76
Grafico 16: Nivel de madurez de los dominios del Sunat
Sunat
ADMINISTRATIVO
5
4
4.00
3
2
TECNICO
GOBERNANZA
4.00
1
3.81
0
3.69
4.00
SOCIO
CULTURAL
SEMANTICO
Fuente: Elaboración propia
A continuación se muestran los niveles alcanzados por Sunat en cada uno de los dominios, habiendo
alcanzado tres de ellos el nivel de transacciones y estando los dos restantes muy cerca también de este
nivel.
Tabla 29: Nivel de madurez de los dominios de Sunat
Niveles y dominios
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Nivel 5
Incipiente
Desarrollo
Interacción
Transacciones
Procesos integrados
Gobernanza
Sociocultural
Administrativo
Semántico
Técnico
Fuente: Elaboración propia
En relación a las áreas de madurez de la interoperabilidad, la Superintendencia Nacional de Administración
Tributaria (Sunat), también posee un nivel de madurez próximo a la etapa transacciones (intercambio de
información bidireccional), destacando las áreas de información, personas, tecnologías y servicios (este
último con mayor desarrollo). Esto permite que la SUNAT tenga un nivel de madurez simétrico en los
parámetros de interoperabilidad, siendo señal de acciones sostenidas de perfeccionamiento y mejora
continua de su plataforma virtual, además de su interacción con otras instituciones del Estado para brindar
un mejor servicio.
77
Grafico 17: Nivel de áreas de madurez de interoperabilidad de Sunat
Sunat
CIUDADANOS
4.22
TECNOLOGIA
5
4
4.00
COMUNICACIÓN
4.00
3
4.37
2
SERVICIOS
1
3.83
DESEMPEÑO
0
4.08
PERSONAS
ESTRATEGIA
4.22
OPERACIONES 4.00
INFORMACIÓN
4.22
Fuente: Elaboración propia
Tabla 30: Nivel de áreas de madurez de interoperabilidad de Sunat
Niveles y áreas
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Nivel 5
Incipiente
Desarrollo
Interacción
Transacciones
Procesos integrados
Ciudadanos
Comunicación
Desempeño
Estrategia
Información
Operaciones
Personas
Servicios
Tecnología
Fuente: Elaboración propia
78
E.
Mincetur
El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (Mincetur) tiene un nivel de madurez que se ubica en la etapa
interacción, reflejando un desarrollo simétrico de avance en cada uno de sus dominios, lo cual es indicativo
de las acciones que esta entidad está desarrollando a favor de los servicios en línea, en coordinación con
otras entidades del Estado.
Grafico 18: Nivel de madurez de los dominios del Mincetur
Mincetur
ADMINISTRATIVO
5
4
3.56
3
2
TECNICO
GOBERNANZA
1
3.67
3.85
0
3.82
3.84
SOCIO
CULTURAL
SEMANTICO
Fuente: Elaboración propia
Ubicamos ahora los puntajes alcanzados por Mincetur en los diferentes dominios de interoperabilidad en
la siguiente tabla, donde observamos, de manera más clara, que los puntajes alcanzados están en el nivel
3, lo cual nos permite ubicar a esta entidad en la etapa interactiva en todos sus dominios.
Tabla 31: Nivel de madurez de los dominios de Mincetur
Niveles y dominios
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Nivel 5
Incipiente
Desarrollo
Interacción
Transacciones
Procesos integrados
Gobernanza
Sociocultural
Administrativo
Semántico
Técnico
Fuente: Elaboración propia
Mincetur tiene un nivel de madurez que se ubica también en la etapa interacción en las áreas de madurez
de interoperabilidad, reflejando también un desarrollo simétrico, encabezado por las áreas de desempeño,
estrategia, operaciones y servicios. Esto influye en el desarrollo de las demás áreas, cuyo nivel de madurez
es también bastante simétrico, lo cual es muestra de iniciativas a favor de la mejora de los servicios en
línea y de interacción con las demás entidades del Estado, empresas y la sociedad civil, como la Ventanilla
Única de Comercio Exterior (VUCE).
79
Grafico 19: Nivel de áreas de madurez de interoperabilidad del Mincetur
Mincetur
CIUDADANOS
5
TECNOLOGIA
4
3.75
3
COMUNICACIÓN
2.93
3.28
2
SERVICIOS3.86
3.99
DESEMPEÑO
1
0
PERSONAS
3.96
3.43
ESTRATEGIA
3.85
OPERACIONES
3.43
INFORMACIÓN
Fuente: Elaboración propia
Tabla 32: Nivel de áreas de madurez de interoperabilidad del Mincetur
Niveles y áreas
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Nivel 5
Incipiente
Desarrollo
Interacción
Transacciones
Procesos integrados
Ciudadanos
Comunicación
Desempeño
Estrategia
Información
Operaciones
Personas
Servicios
Tecnología
Fuente: Elaboración propia
F.
Ongei
La Oficina Nacional de Gobierno Electrónico e Informática (Ongei) también tiene un nivel de madurez en
interoperabilidad próximo a la interacción, siendo los dominios con mayor puntaje el técnico y semántico,
los niveles del dominio sociocultural y gobernanza, sin embargo, aún necesitan seguir siendo reforzados.
Ongei es el ente rector del gobierno electrónico en el país, razón por la cual ha venido impulsando una
serie de iniciativas en el tema, que favorecen el desarrollo de la interoperabilidad, en coordinación con
otras entidades del Estado, a través de diversas iniciativas como el Portal del Estado Peruano y el Sistema
Georeferenciado Yachaywasi. Sin embargo, eso no se ve necesariamente reflejado en su propia dinámica
institucional.
Grafico 20: Nivel de madurez de los dominios del Ongei
80
Ongei
ADMINISTRATIVO
5
4
3
2.32
2
TECNICO
GOBERNANZA
1
3.67
3.15
0
3.15
3.42
SOCIO
CULTURAL
SEMANTICO
Fuente: Elaboración propia
Presentamos, en la siguiente tabla, los puntajes alcanzados por Ongei en los diferentes dominios de
interoperabilidad, observando que en esta entidad los puntajes varían de 2 a 3 puntos, aunque como ya
se mencionó, tiene una mayor presencia de dominios en la etapa de interacción.
Tabla 32: Nivel de madurez de los dominios de Ongei
Niveles y dominios
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Nivel 5
Incipiente
Desarrollo
Interacción
Transacciones
Procesos integrados
Gobernanza
Sociocultural
Administrativo
Semántico
Técnico
Fuente: Elaboración propia
En relación a las áreas de madurez de interoperabilidad, Ongei tiene un nivel de madurez ubicado en la
etapa de desarrollo. El área que presenta un mayor nivel de avance es el de información.
En el caso de Ongei se han considerado proyectos modelo desarrollados como Constitución de Empresas
en 72 horas (ahora en 24 horas) o como apoyo a entidades gubernamentales que no tienen recursos
informáticos o presupuesto para tal fin.
Grafico 21: Nivel de áreas de madurez de interoperabilidad de Ongei
81
Ongei
CIUDADANOS
5
TECNOLOGIA
3
2.71
2
SERVICIOS
COMUNICACIÓN
4
2.44
2.53
2.66
1
2.73
DESEMPEÑO
0
2.60
2.20
PERSONAS
ESTRATEGIA
2.46
OPERACIONES
3.00
INFORMACIÓN
Fuente: Elaboración propia
Tabla 32: Nivel de áreas de madurez de interoperabilidad de Ongei
Niveles y áreas
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Nivel 5
Incipiente
Desarrollo
Interacción
Transacciones
Procesos integrados
Ciudadanos
Comunicación
Desempeño
Estrategia
Información
Operaciones
Personas
Servicios
Tecnología
Fuente: Elaboración propia
G.
Poder Judicial
El Poder Judicial tiene un nivel de madurez en interoperabilidad bajo, encontrándose en la etapa de
desarrollo (búsqueda en sitios web e interacción a través de correos electrónicos), aunque, pese a ello, su
desarrollo en los dominios es simétrico. Sin embargo últimamente han desarrollado su Plan Estratégico en
Tecnologías de Información (PETI) que será implementado en los próximos años, estando este documento
muy bien elaborado, teniendo planes en el mediano plazo de implementación de nuevos servicios como
notificaciones en línea.
82
Grafico 22: Nivel de madurez de los dominios del Poder Judicial
Poder Judicial
ADMINISTRATIVO
5
4
3
2.65
2
TECNICO
2.50
GOBERNANZA
1
2.70
0
2.51
2.63
SOCIO
CULTURAL
SEMANTICO
Fuente: Elaboración propia
En la siguiente tabla presentamos los puntajes alcanzados por el Poder Judicial en los diferentes dominios
de interoperabilidad, comprobando que el puntaje máximo es de 2 puntos, aunque destacando con un
promedio muy cercano a la etapa interactiva, están los dominios de gobernanza y administrativo.
Tabla 33: Nivel de madurez de los dominios del Poder Judicial
Niveles y dominios
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Nivel 5
Incipiente
Desarrollo
Interacción
Transacciones
Procesos integrados
Gobernanza
Sociocultural
Administrativo
Semántico
Técnico
Fuente: Elaboración propia
En cuanto a las áreas de madurez de interoperabilidad, el Poder Judicial tiene también un nivel de madurez
que se ubica en la etapa de desarrollo en todos los casos, teniendo las áreas de servicios, ciudadanos y
personas un puntaje muy cercano a 3, es decir están prontos a entrar en la etapa interactiva. Es una muy
buena señal que esta entidad presente los mejores puntajes en las áreas que tienen que ver más con el
desarrollo de la interoperabilidad: servicios, ciudadanos y personas.
Cabe destacar que el Poder Judicial cuenta con un excelente Plan Estratégico de Tecnologías de la
Información, que presenta como propuesta de avanzada una arquitectura de desarrollo organizacional en
base al uso eficiente de las TIC, estamos seguros que progresivamente este Plan permitirá que la entidad
vaya alcanzado los niveles esperados de madurez.
83
Grafico 23: Nivel de áreas de madurez de interoperabilidad del Poder Judicial
Poder Judicial
CIUDADANOS
5
TECNOLOGIA
4
2.57
3
COMUNICACIÓN
2.67
2.53
2
SERVICIOS
2.66
1
2.73
DESEMPEÑO
0
2.60
2.63
PERSONAS
2.46
OPERACIONES
2.60
ESTRATEGIA
INFORMACIÓN
Fuente: Elaboración propia
Tabla 34: Nivel de áreas de madurez de interoperabilidad del Poder Judicial
Niveles y áreas
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Nivel 5
Incipiente
Desarrollo
Interacción
Transacciones
Procesos integrados
Ciudadanos
Comunicación
Desempeño
Estrategia
Información
Operaciones
Personas
Servicios
Tecnología
Fuente: Elaboración propia
H.
Mininter
El Ministerio del Interior (Mininter) se encuentra entre la etapa de interacción y transacciones con respecto
al nivel de madurez de los dominios para interoperabilidad. El dominio que alcanza el nivel de
transacciones es el sociocultural, mientras que el dominio de gobernanza y el dominio técnico, están muy
cerca a lo transaccional. Mininter es el ente rector en la seguridad interna del país por lo que está
desarrollando acciones de coordinación con otros estamentos como el Poder Judicial y Reniec.
84
Grafico 24: Nivel de madurez de los dominios del Mininter
Mininter
ADMINISTRATIVO
5
4
3.56
3
2
TECNICO
GOBERNANZA
1
3.81
3.85
0
3.15
4.00
SOCIO
CULTURAL
SEMANTICO
Fuente: Elaboración propia
En la siguiente tabla, al igual que con las demás entidades, presentamos los puntajes alcanzados por
Mininter en los diferentes dominios de interoperabilidad, encontrando que el puntaje máximo es de 4 en lo
sociocultural, como ya se ha mencionado, aunque destacan con un promedio muy cercano a la etapa de
transacciones el dominio de gobernanza y el dominio administrativo.
Tabla 35: Nivel de madurez de los dominios del Mininter
Niveles y dominios
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Nivel 5
Incipiente
Desarrollo
Interacción
Transacciones
Procesos integrados
Gobernanza
Sociocultural
Administrativo
Semántico
Técnico
Fuente: Elaboración propia
En cuanto a las áreas de madurez de interoperabilidad, el Mininter se encuentra entre la etapa de
interacción y de transacciones, destacando las áreas de ciudadanos e información como las áreas de
mayor desarrollo y que además están muy relacionados con el tipo de servicio que este ministerio brinda.
85
Grafico 25: Nivel de áreas de madurez de interoperabilidad del Mininter
Mininter
CIUDADANOS
5
TECNOLOGIA
4
3.10
3
4.00
COMUNICACIÓN
3.56
2
SERVICIOS3.85
3.05
1
DESEMPEÑO
0
3.00
PERSONAS3.91
ESTRATEGIA
3.85
OPERACIONES
INFORMACIÓN
4.09
Fuente: Elaboración propia
Tabla 36: Nivel de áreas de madurez de interoperabilidad del Mininter
Niveles y áreas
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Nivel 5
Incipiente
Desarrollo
Interacción
Transacciones
Procesos integrados
Ciudadanos
Comunicación
Desempeño
Estrategia
Información
Operaciones
Personas
Servicios
Tecnología
Fuente: Elaboración propia
I.
Sunarp
La Superintendencia Nacional de Registros Públicos (Sunarp) muestra un nivel de madurez en el desarrollo
de los dominios de interoperabilidad que es simétrico y fluctúa entre las etapas de interacción y
transacciones, obteniendo mayores puntajes los dominios semántico y sociocultural, lo cual indicaría que
se tiene como objetivo garantizar que a la hora de intercambiar datos el significado de la información sea
el mismo para los actores que participan, además de que se están desarrollando habilidades y
competencias a nivel de la entidad para poder intercambiar información de manera más fluida con otras
entidades y con los ciudadanos.
86
Grafico 26: Nivel de madurez de los dominios del Sunarp
Sunarp
ADMINISTRATIVO
5
4
3.46
3
2
TECNICO
GOBERNANZA
1
3.80
3.85
0
3.89
4.06
SOCIO
CULTURAL
SEMANTICO
Fuente: Elaboración propia
En la tabla observamos, asimismo, que los puntajes alcanzados por Sunarp en los dominios de
interoperabilidad se encuentran en su mayor parte en la etapa de interacción. Es decir, ofrecen servicios
con intercambio de información más sofisticada.
Tabla 37: Nivel de madurez de los dominios de Sunarp
Niveles y dominios
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Nivel 5
Incipiente
Desarrollo
Interacción
Transacciones
Procesos integrados
Gobernanza
Sociocultural
Administrativo
Semántico
Técnico
Fuente: Elaboración propia
En cuanto a las áreas de madurez de interoperabilidad, la SUNARP muestra un nivel de madurez simétrico,
próximo a llegar al nivel de transacciones, teniendo las áreas de ciudadanos, tecnología, servicios y
estrategia los niveles más desarrollados al ofrecer transacciones completas y seguras.
87
Grafico 27: Nivel de áreas de madurez de interoperabilidad de SUNARP
Sunarp
CIUDADANOS
5
4.08
TECNOLOGIA
4
4.04
COMUNICACIÓN
3.83
3
2
4.18
SERVICIOS
3.88
DESEMPEÑO
1
0
PERSONAS
4.06
3.16
ESTRATEGIA
3.70
OPERACIONES
3.67
INFORMACIÓN
Fuente: Elaboración propia
Tabla 38: Nivel de áreas de madurez de interoperabilidad de Sunarp
Niveles y áreas
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Nivel 5
Incipiente
Desarrollo
Interacción
Transacciones
Procesos integrados
Ciudadanos
Comunicación
Desempeño
Estrategia
Información
Operaciones
Personas
Servicios
Tecnología
Fuente: Elaboración propia
7.2 Análisis de cada dominio de interoperabilidad
Es importante también presentar los resultados recogidos, en cada una de las entidades, organizados en
función a los dominios que forman parte del modelo de interoperabilidad básico propuesto. Recordemos
que los dominios administrativo, técnico y semántico dependen de los avances y transferencias
tecnológicas, así como del enfoque de servicios de la administración pública en cada entidad estatal. Los
dominios de gobernanza y sociocultural son reguladores y permiten la modelación de las políticas públicas
a favor de la interoperabilidad, dando validez al rol del Estado en la sociedad.
88
Dominio Administrativo de la interoperabilidad
El dominio administrativo da cuenta del modo en que la organización interna de una entidad se desarrollan
internamente, a fin de dar paso a la interacción con otras entidades, considerándose reajustes en las
políticas, los procesos y los mecanismos de prestación del servicio. Esto da pase a que cada entidad
establezca los objetivos y prioridades de interoperabilidad identificando los servicios y objetos que se
integrarán, debiendo en ese camino también identificar los procesos que deberán ser reformulados a fin
de que sea posible la interoperación, basados en la colaboración y la coordinación a favor de un mejor
servicio al ciudadano.
Del estudio realizado podemos observar que de las 10 entidades visitadas 5 (Reniec, MEF, Mincetur,
Mininter y Sunarp) se encuentran en una etapa de interacción, es decir estas entidades realizan el registro
de los servicios de intercambio de información. Sunat se encuentra en una etapa de transacciones, debido
a la gama de servicios que las otras 4 entidades (Minsa, Minedu, Ongei y Poder Judicial) se encuentran
en el nivel ampliado, es decir sus esfuerzos están centrados aún en regularizar los contenidos e
información, ya sea en sus sitios web y/o e-mail.
Grafico 28: Nivel de madurez de las entidades en el Dominio Administrativo
ADMINISTRATIVO
5.00
3.46
3.56
2.65
SUNAT
2.32
4.00
MEF
3.56
3.95
2.00
2.32
2.93
3.00
3.75
4.00
1.00
0.00
RENIEC
MINSA
MINEDU
MINCETUR
ONGEI
PODER MININTER SUNARP
JUDICIAL
Fuente: Elaboración propia
Tabla 39: Nivel de madurez de las entidades en el Dominio Administrativo
Entidades y niveles
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Nivel 5
Incipiente
Desarrollo
Interacción
Transacciones
Procesos integrados
Reniec
Minsa
Minedu
MEF
Sunat
Mincetur
Ongei
Poder Judicial
Mininter
Sunarp
Fuente: Elaboración propia
89
Dominio Gobernanza de la interoperabilidad
El Dominio de Gobernanza hace alusión al conjunto de políticas y normas que hacen posible la gestión y
el desarrollo de la interoperabilidad, ayudando a construir institucionalidad y permitiendo la identificación
de responsabilidades, competencias y funciones para la toma de decisiones, dotando al estado de un
nuevo rol que impulsa la interoperación entre los procesos. Pasa por la emisión de leyes, reglamentos
técnicos, estándares, directivas, instructivos, guías, entre otros. Gracias al desarrollo de la gobernanza
además, los actores llegan a acuerdos, integrando procesos a favor de los otros dominios de la
interoperabilidad, estableciendo la obligación de coordinar entre los diversos actores que se relacionan en
los procesos ya sea que provengan del sector público o privado.
En este dominio podemos apreciar que 2, de las 10 entidades de la muestra, se encuentran en el tema de
gobernanza en un nivel transaccional, es decir, sus arreglos institucionales, normativos y regulatorios
apuntan a la cooperación entre instituciones y la eliminación de fronteras de información. Otras 6 entidades
(Minsa, MEF, Sunat, Mincetur, Ongei, Mininter) se encuentran en una etapa de desarrollo interactivo en el
tema de gobernanza, es decir el nivel de institucionalidad y la reformulación normativa y de procesos, solo
permite hasta el momento un nivel de provisión de información, con bajos niveles de coordinación y
articulación. Las 2 entidades (Minedu y Poder Judicial) que se hayan en una etapa ampliada aún solo han
regularizado el tema de contenidos de información, siendo escasas las acciones que desarrollan a favor
de la gobernanza. Destacan Reniec y Sunarp, que como organismos autónomos y especializados se
encuentran en un nivel de desarrollo transaccional de la gobernanza, es decir realizan esfuerzos
institucionales por un intercambio de información bidireccional, con transacciones más completas y
seguras y la cooperación entre instituciones.
Grafico 29: Nivel de madurez de las entidades en el dominio Gobernanza
GOBERNANZA
1.00
RENIEC
MINSA
MINEDU
MEF
SUNAT MINCETUR ONGEI
4.24
3.85
2.70
3.15
3.85
4.00
2.07
2.00
0.00
3.86
3.00
3.15
4.00
4.13
5.00
PODER MININTER SUNARP
JUDICIAL
Fuente: Elaboración propia
90
Tabla 40: Nivel de madurez de las entidades en el Dominio Gobernanza
Entidades y niveles
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Nivel 5
Incipiente
Desarrollo
Interacción
Transacciones
Procesos integrados
Reniec
Minsa
Minedu
MEF
Sunat
Mincetur
Ongei
Poder Judicial
Mininter
Sunarp
Fuente: Elaboración propia
Dominio Semántico de la interoperabilidad
El Dominio Semántico posibilita intercambiar datos al ser el significado de la información el mismo para
todos los usuarios, desarrollándose un solo lenguaje común de interacción, sin el cual sería imposible la
interoperabilidad. Para ello es necesario pasar por un proceso, que puede resultar hasta cierto punto
complejo, de determinación de la terminología y los códigos de comunicación para la interacción. Para ello
se requiere el liderazgo de un ente rector, que ayude a articular esfuerzos desde las diferentes entidades
del sector público y privado.
En relación a este dominio observamos que la mayoría de las 10 entidades (Reniec, Minsa, MEF, Sunat,
Mincetur, Ongei y Mininter) se encuentran en la atapa interactiva, es decir, para el desarrollo del Dominio
Semántico solo se están preocupando por definir el significado de la información que les permita la
provisión de información y el intercambio, aunque en la mayoría de los casos con un marcado acento
unidireccional. Destaca, aunque levemente, Sunarp, entidad que como organismo especializado está
ingresando a una etapa de información bidireccional, realizando también esfuerzos en este sentido la
Reniec.
Grafico 30: Nivel de madurez de las entidades en el Dominio Semántico
SEMÁNTICO
5.00
1.98
2.00
1.00
0.00
RENIEC
MINSA
MINEDU
MEF
SUNAT MINCETUR
ONGEI
4.06
3.15
2.63
3.42
3.84
3.69
3.62
3.42
3.00
3.91
4.00
PODER MININTER SUNARP
JUDICIAL
Fuente: Elaboración propia
91
Tabla 41: Nivel de madurez de las entidades en el Dominio Semántico
Entidades y niveles
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Nivel 5
Incipiente
Desarrollo
Interacción
Transacciones
Procesos integrados
Reniec
Minsa
Minedu
MEF
Sunat
Mincetur
Ongei
Poder Judicial
Mininter
Sunarp
Fuente: Elaboración propia
Dominio Socio - Cultural de la interoperabilidad
El Dominio Socio Cultural de la interoperabilidad está caracterizado por el desarrollo de habilidades y
competencias en las entidades, a fin de poder intercambiar información, estableciendo mecanismos y
facilidades que permitirán un trabajo colaborativo entre estamentos públicos y privados, pero involucrando
también a la ciudadanía haciendo uso de los medios digitales.
En este Dominio Sociocultural, de las 10 instituciones visitadas, destacan por su nivel de madurez
transaccional el MEF y el Mininter, aunque ya casi dentro de esta etapa están la Sunat, la Sunarp, la
Reniec y el Mincetur, lo cual significa que estas entidades están desarrollando esfuerzos en este dominio,
con miras a fortalecer el intercambio de información bidireccional y transacciones completas y seguras.
Entidades como Minsa, Minedu y Poder Judicial se encuentran en la etapa ampliada del Dominio SocioCultural, es decir su preocupación está aún centrada en acciones de actualización y autorregulación en
sus canales de comunicación, sin desarrollar aún mayores competencias para el intercambio de
información.
Grafico 31: Nivel de madurez de las entidades en el Dominio Socio - Cultural
SOCIO - CULTURAL
5.00
3.89
4.00
2.51
4.00
3.82
3.15
2.00
2.43
2.79
3.89
3.00
4.00
4.00
1.00
0.00
RENIEC
MINSA
MINEDU
MEF
SUNAT MINCETUR
ONGEI
PODER MININTER SUNARP
JUDICIAL
Fuente: Elaboración propia
92
Tabla 42: Nivel de madurez de las entidades en el Dominio Socio - Cultural
Entidades y niveles
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Nivel 5
Incipiente
Desarrollo
Interacción
Transacciones
Procesos integrados
Reniec
Minsa
Minedu
MEF
Sunat
Mincetur
Ongei
Poder Judicial
Mininter
Sunarp
Fuente: Elaboración propia
Dominio Técnico de la interoperabilidad
El Dominio Técnico alude a las condiciones para la conexión de los sistemas de información, con la
finalidad de hacer intercambio de información, comprendiendo los sistemas tecnológicos (las redes de
interconexión, hardware y software) y los técnicos (estándares de las diferentes fases de los procesos
informáticos) para el desarrollo de la interoperabilidad. Esto permitirá la integración de las definiciones de
términos y lenguajes de comunicación, desarrollando y alcanzando estándares para los procesos
informáticos con los que se posibilita la integración y y transmisión de datos y metadatos.
En este dominio es la Reniec quien alcanza un mayor nivel de desarrollo, encontrándose en una etapa
transaccional, en donde su equipamiento y desarrollo de procesos permite el una comunicación
bidireccional y la cooperación con otras instituciones, a favor de transacciones seguras en línea al servicio
del ciudadano y las empresas. Cercanos a esta etapa también se encuentran al MEF, la Sunat, el Mininter
y la Sunarp.
Grafico 32: Nivel de madurez de las entidades en el Dominio Técnico
TÉCNICO
3.67
3.67
3.81
1.00
RENIEC
MINSA
MINEDU
SUNAT
MINCETUR
ONGEI
PODER MININTER SUNARP
JUDICIAL
2.50
3.80
3.81
MEF
1.85
2.00
0.00
3.88
3.00
2.94
4.00
4.03
5.00
Fuente: Elaboración propia
93
Tabla 43: Nivel de madurez de las entidades en el Dominio Técnico
Entidades y niveles
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Nivel 5
Incipiente
Desarrollo
Interacción
Transacciones
Procesos integrados
Reniec
Minsa
Minedu
MEF
Sunat
Mincetur
Ongei
Poder Judicial
Mininter
Sunarp
Fuente: Elaboración propia
7.2 Análisis de cada área de madurez de interoperabilidad
A continuación presentamos los resultados recogidos a partir del análisis del desarrollo de las áreas de
madurez de interoperabilidad en cada una de las entidades consultadas.
Área Ciudadanos en el marco del desarrollo de la interoperabilidad
El área de Ciudadanos, que tiene que ver como ya hemos mencionado con la capacidad de cada entidad
de generar estrategias de integración de servicios a favor del ciudadano, satisfaciendo sus demandas de
información y servicios en tiempo real, es desarrollada con mucho énfasis, por entidades como Reniec,
MEF, Sunat, Mininter y Sunarp. Estas son las entidades que buscan interoperacionalizar servicios a favor
de la ciudadanía, desarrollando un manejo de información bidireccional y cooperación interinstitucional
para el logro de sus objetivos, aunque recién están en pleno desarrollo de la etapa transaccional de esta
área.
Grafico 33: Nivel de madurez del área CIUDADANOS en todas las entidades analizadas
CIUDADANOS
4.04
4.00
2.67
SUNAT
2.44
4.00
MEF
2.93
4.00
2.00
2.67
3.00
3.29
4.00
4.04
5.00
1.00
0.00
RENIEC
MINSA
MINEDU
MINCETUR
ONGEI
PODER MININTER SUNARP
JUDICIAL
Fuente: Elaboración propia
94
Tabla 44: Nivel de madurez del área CIUDADANOS en todas las entidades analizadas
Entidades y niveles
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Nivel 5
Incipiente
Desarrollo
Interacción
Transacciones
Procesos integrados
Reniec
Minsa
Minedu
MEF
Sunat
Mincetur
Ongei
Poder Judicial
Mininter
Sunarp
Fuente: Elaboración propia
Área Comunicación en el marco del desarrollo de la interoperabilidad
El área de Comunicación se presenta con un mayor desarrollo en Reniec, MEF y Sunarp, ya que estas
entidades han desarrollado una estrategia consiente de comunicación, que se ve favorecida por el carácter
de obligatoriedad de registro de información en sus sedes, físicas y virtuales, por parte de los ciudadanos
y organizaciones, existiendo un nivel adecuado de retroalimentación de las comunicaciones, motivo por el
cual estas organizaciones se ubican en la etapa interactiva del desarrollo de esta área, debiendo aún
reforzar el uso de las comunicaciones hacia canales de gobierno electrónico. Entidades como Minedu,
Ongei y Poder Judicial, se encuentran en la etapa ampliada de esta área siendo que sus comunicaciones
básicamente giran hacia la oferta de contenidos e información.
Grafico 34: Nivel de madurez del área COMUNICACIÓN en todas las entidades analizadas
COMUNICACIÓN
5.00
1.00
0.00
RENIEC
MINSA
MINEDU
MEF
SUNAT MINCETUR
3.83
3.56
ONGEI
2.53
2.53
3.28
4.00
3.83
2.03
2.00
3.17
3.00
3.86
4.00
PODER MININTER SUNARP
JUDICIAL
Fuente: Elaboración propia
95
Tabla 45: Nivel de madurez del área COMUNICACIÓN en todas las entidades analizadas
Entidades y niveles
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Nivel 5
Incipiente
Desarrollo
Interacción
Transacciones
Procesos integrados
Reniec
Minsa
Minedu
MEF
Sunat
Mincetur
Ongei
Poder Judicial
Mininter
Sunarp
Fuente: Elaboración propia
Área Desempeño en el marco del desarrollo de la interoperabilidad
El área de Desempeño alcanza un nivel de desarrollo más alto en MEF, Reniec y Mincetur, siendo que
estas entidades miden el desarrollo de sus actividades, resultados e impactos, usando de manera más
eficiente los indicadores de interoperabilidad referidos a la bidireccionalidad del intercambio de
información, las transacciones y la cooperación interinstitucional, razón por la cual se puede afirmar que
esta área de Desempeño, en estas entidades, se encuentra en una etapa transaccional.
Al igual que en el área de Comunicación, son entidades como la Ongei, Minedu y Poder Judicial las que
se encuentran todavía en la etapa ampliada de este parámetro, es decir su preocupación principal está en
el seguimiento de indicadores que tiene que ver con el manejo de contenidos e información sobre todo de
carácter interna. .
Grafico 35: Nivel de madurez del área DESEMPEÑO en todas las entidades analizadas
DESEMPEÑO
5.00
1.00
0.00
RENIEC
MINSA
MINEDU
MEF
SUNAT MINCETUR
ONGEI
3.88
3.05
2.66
3.99
3.83
2.66
2.00
2.44
3.05
3.99
3.00
4.03
4.00
PODER MININTER SUNARP
JUDICIAL
Fuente: Elaboración propia
96
Tabla 46: Nivel de madurez del área DESEMPEÑO en todas las entidades analizadas
Entidades y niveles
Nivel 1
Emergente
Nivel 2
Ampliada
Nivel 3
Interactiva
Nivel 4
Nivel 5
Transaccional Integración total
Reniec
Minsa
Minedu
MEF
Sunat
Mincetur
Ongei
Poder Judicial
Mininter
Sunarp
Fuente: Elaboración propia
Área Estrategia en el marco del desarrollo de la interoperabilidad
El área de Estrategia encuentra mejores niveles de desarrollo en MEF, Reniec, Sunat, Sunarp y Mincetur,
siendo que por declaración de los propios involucrados, estas entidades tienen definida medidas claras
para el desarrollo de la interoperabilidad, concretizadas en sus planes de trabajo de mediano y corto plazo,
previendo no solo el manejo actual de las TIC, sino también el manejo y uso a futuro, con una visión
prospectiva de lo que se espera alcanzar institucional y colaborativamente con el uso de la tecnología.
Aquí también encontramos que Minedu, Ongei y el Poder Judicial, son las entidades que menos esfuerzos
desarrollan en términos de definir una estrategia a mediano y largo plazo para el desarrollo de la
interoperabilidad, institucionalmente hablando, ya que por ejemplo ONGEI como parte de sus
competencias y funciones si desarrolla esfuerzos que comprometen estrategias de desarrollo del gobierno
electrónico a nivel país.
Grafico 36: Nivel de madurez del área ESTRATEGIA en todas las entidades analizadas
ESTRATEGIA
4.06
3.00
MINCETUR
2.60
3.96
SUNAT
2.60
4.08
2.00
2.44
3.00
3.00
4.15
4.00
4.37
5.00
1.00
0.00
RENIEC
MINSA
MINEDU
MEF
ONGEI
PODER MININTER SUNARP
JUDICIAL
Fuente: Elaboración propia
97
Tabla 47: Nivel de madurez del área ESTRATEGIA en todas las entidades analizadas
Entidades y niveles
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Nivel 5
Incipiente
Desarrollo
Interacción
Transacciones
Procesos integrados
Reniec
Minsa
Minedu
MEF
Sunat
Mincetur
Ongei
Poder Judicial
Mininter
Sunarp
Fuente: Elaboración propia
Área Información en el marco del desarrollo de la interoperabilidad
El área de Información se encuentra desarrollado más en Reniec, Sunat y Mininter, siendo que estas
instituciones han buscado desarrollar acciones de transparencia e información, adaptándose a las
reglamentaciones vigentes en esta materia, lo cual les permite tener la suficiente flexibilidad para
incorporar nuevos servicios que también contribuyan al desarrollo del gobierno abierto y la satisfacción de
las demandas del ciudadano. El nivel que estas entidades han alcanzado en el área de información, es el
nivel transaccional con información que permite el desarrollo de una información fluida entre entidades y
entre entidades y ciudadanos.
La entidad que alcanza un menor desarrollo en este parámetro es Minedu, encontrándose aún en la etapa
ampliada, al brindar información que solo está dirigida a mantener informada a la población de
determinadas acciones institucionales.
Grafico 37: Nivel de madurez del área INFORMACIÓN en todas las entidades analizadas
INFORMACIÓN
1.00
RENIEC
MINSA
MINEDU
MEF
SUNAT MINCETUR
3.67
4.09
ONGEI
2.60
3.00
3.43
4.22
1.80
2.00
0.00
3.67
3.00
3.23
4.00
4.43
5.00
PODER MININTER SUNARP
JUDICIAL
Fuente: Elaboración propia
98
Tabla 48: Nivel de madurez del área INFORMACIÓN en todas las entidades analizadas
Entidades y niveles
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Nivel 5
Incipiente
Desarrollo
Interacción
Transacciones
Procesos integrados
Reniec
Minsa
Minedu
MEF
Sunat
Mincetur
Ongei
Poder Judicial
Mininter
Sunarp
Fuente: Elaboración propia
Área Operaciones en el marco del desarrollo de la interoperabilidad
El área de Operaciones, que implica la capacidad de gestionar competencias y conocimientos orientados
a un mejor servicio al ciudadano y su participación, con mecanismos orientados al cambio y el desarrollo
del capital humano. Estas características en el parámetro de Operaciones, están siendo desarrolladas
mayormente por MEF, Sunat y Reniec, quienes se encuentran en una etapa de operaciones marcada por
acciones interinstitucionales a favor de realizar servicios cada vez más efectivos que satisfagan al
ciudadano. Cerca de la etapa transaccional también están el Mincetur, el Mininter y la Sunarp,
Grafico 38: Nivel de madurez del área OPERACIONES en todas las entidades analizadas
OPERACIONES
RENIEC
MINSA
MINEDU
2.46
MEF
ONGEI
3.70
3.85
3.85
1.00
2.46
4.00
MINCETUR
2.01
2.00
0.00
SUNAT
2.93
3.00
4.06
4.00
4.54
5.00
PODER MININTER SUNARP
JUDICIAL
Fuente: Elaboración propia
99
Tabla 49: Nivel de madurez del área OPERACIONES en todas las entidades analizadas
Entidades y niveles
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Nivel 5
Incipiente
Desarrollo
Interacción
Transacciones
Procesos integrados
Reniec
Minsa
Minedu
MEF
Sunat
Mincetur
Ongei
Poder Judicial
Mininter
Sunarp
Fuente: Elaboración propia
Área Personas en el marco del desarrollo de la interoperabilidad
El Área Personas se ha desarrollado más en Reniec y Mininter, siendo que estas entidades se han
abocado a fortalecer el desarrollo de capacidades de sus recursos humanos, como estrategia para
desarrollar una óptima cultura de servicio al ciudadano, estableciendo además para ello responsabilidades
con la finalidad de soportar el desarrollo de la interoperabilidad y el gobierno electrónico, sin embargo, su
nivel de desarrollo se encuentra aún en la etapa interactiva, es decir sus esfuerzos se abocan más a contar
con recursos humanos que coadyuven a la provisión de información y a un intercambio unidireccional de
la misma, debiendo avanzar hacia el desarrollo de capacidades que faciliten el logro de la etapa
transaccional y de integración total.
Grafico 39: Nivel de madurez del área PERSONAS en todas las entidades analizadas
PERSONAS
0.00
RENIEC
MINSA
MINEDU
MEF
SUNAT
MINCETUR
3.16
3.91
ONGEI
2.63
3.49
2.20
1.00
3.43
2.00
2.20
2.82
3.00
3.91
4.00
4.22
5.00
PODER MININTER SUNARP
JUDICIAL
Fuente: Elaboración propia
100
Tabla 50: Nivel de madurez del área PERSONAS en todas las entidades analizadas
Entidades y niveles
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Nivel 5
Incipiente
Desarrollo
Interacción
Transacciones
Procesos integrados
Reniec
Minsa
Minedu
MEF
Sunat
Mincetur
Ongei
Poder Judicial
Mininter
Sunarp
Fuente: Elaboración propia
Área Servicios en el marco del desarrollo de la interoperabilidad
El área de Servicios posee un mayor desarrollo en Reniec, MEF, Sunarp, Sunat, siendo que estas
entidades cuentan con una mejor capacidad de infraestructura para soportar servicios de gobierno
electrónico, con hardware, software, aplicativos, capacidad de red y procesos de gestión eficientes.
Grafico 40: Nivel de madurez del área SERVICIOS en todas las entidades analizadas
SERVICIOS
1.00
0.00
RENIEC
MINSA
MINEDU
2.73
MEF
SUNAT MINCETUR
4.18
2.73
3.85
3.86
4.54
2.16
2.00
4.37
3.00
3.28
4.00
4.06
5.00
ONGEI
PODER MININTER SUNARP
JUDICIAL
Fuente: Elaboración propia
Tabla 51: Nivel de madurez del área SERVICIOS en todas las entidades analizadas
Entidades y niveles
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Nivel 5
Incipiente
Desarrollo
Interacción
Transacciones
Procesos integrados
Reniec
Minsa
Minedu
MEF
Sunat
Mincetur
101
Ongei
Poder Judicial
Mininter
Sunarp
Fuente: Elaboración propia
Área Tecnología en el marco del desarrollo de la interoperabilidad
El área de Tecnología ha alcanzado mayor desarrollo en MEF, Reniec, Sunat, Sunarp, ya que estas
entidades cuentan con una arquitectura de integración, que brinda facilidades para ir sumando nuevos
servicios y la capacidad de integrar la organización con otros actores, ya se internos o externos,
desarrollando esfuerzos destacables por incorporar aspectos referidos a la seguridad y la adopción de
estándares.
Grafico 41: Nivel de madurez del área TECNOLOGÍA en todas las entidades analizadas
TECNOLOGÍA
1.00
RENIEC
MINSA
MINEDU
MEF
SUNAT MINCETUR
4.08
ONGEI
3.10
2.57
2.71
3.75
1.82
2.00
0.00
4.22
2.93
3.00
4.33
4.00
4.41
5.00
PODER MININTER SUNARP
JUDICIAL
Fuente: Elaboración propia
Tabla 52: Nivel de madurez del área SERVICIOS en todas las entidades analizadas
Entidades y niveles
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Nivel 5
Incipiente
Desarrollo
Interacción
Transacciones
Procesos integrados
Reniec
Minsa
Minedu
MEF
Sunat
Mincetur
Ongei
Poder Judicial
Mininter
Sunarp
Fuente: Elaboración propia
102
7.3 Nivel consolidado de madurez de las áreas de madurez para la
interoperabilidad por entidad
Las entidades que poseen un mayor nivel consolidado de madurez de las áreas de interoperabilidad
descritos anteriormente son Reniec, MEF y Sunat. Estas entidades se encuentran en una etapa
transaccional en el desarrollo de sus áreas de madurez para la interoperabilidad, debido a que los mismos
(desempeño, estrategia, personas, servicios, tecnología, información, operaciones, comunicaciones y
ciudadanos) a ofrecer operaciones seguras, información de la que se dispone interinstitucionalmente,
apoyados en la coordinación, cooperación y articulación.
Al consolidar las áreas de instituciones como Sunarp, Mincetur y Mininter, encontramos que estas
entidades se encuentran en aún en un nivel de interacción, es decir con operaciones que principalmente
se centran en el proveer información, con un servicio más de entrega o de recepción que de intercambio.
Aunque es de destacar el esfuerzo que el Mincetur realiza a través de su Ventanilla Única de Trámites de
Comercio Exterior (VUCE), que le ha permitido alcanzar puntajes cercanos a la etapa transaccional, en las
áreas de desempeño, estrategia, servicios, operaciones y tecnología.
El Poder Judicial, Ongei y Minedu, se encuentran aún en una etapa ampliada, en lo que toca a las áreas
de interoperabilidad, debido a que sus esfuerzos están centrados en regular los contenidos e información
que transmiten y en el desarrollo de su sitio web.
Grafico 42: Nivel consolidado de madurez de los parámetros de interoperabilidad por entidad
RENIEC
4.09
MEF
4.07
MINSA
3.07
SUNAT
4.10 MINCETUR
3.61
MININTER
3.60
SUNARP
3.84
PODER
ONGEI
JUDICIAL
2.59
2.60
MINEDU
2.17
Fuente: Elaboración propia
Tabla 53: Nivel de madurez del área de interoperabilidad por entidad
Entidades y niveles
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Nivel 5
Incipiente
Desarrollo
Interacción
Transacciones
Procesos integrados
Reniec
Minsa
Minedu
MEF
Sunat
Mincetur
Ongei
Poder Judicial
Mininter
Sunarp
Fuente: Elaboración propia
103
8. Conclusiones
Conclusiones generales








La PIDE no ha logrado generar una masa crítica de ofertas de servicios en línea, para convertirse
en la plataforma primaria de intercambio de información y servicios electrónicos.
No hay consenso en el uso de una metodología única de proyectos de interoperabilidad, no hay
una guía para la implementación de un Marco de Interoperabilidad único.
Falta de aplicación de la normatividad en estandarización de protocolos y lenguaje para el
intercambio de información, siendo notoria la ausencia de una institución que convoque, concerté
y supervise el desarrollo de la semántica en la interoperabilidad a nivel Estado.
Si bien es cierto, funcionalmente, ONGEI e Indecopi están realizando esfuerzos a favor de la
integración de sistemas, aún se observa a nivel estado:
 La falta de un marco legal general que posibilite el uso y consumo de servicios de
intercambio de información.
 El rol proactivo de una entidad responsable en el tema, a efectos de mejorar los niveles de
articulación y coordinación a nivel intrainstitucional (dentro de cada entidad) e
interinstitucional.
Se corrobora una falta de supervisión de los proyectos informáticos a fin de que estos se
implementen sostenidamente, razón por la cual sugerimos que se cuente con una entidad de
supervisión nacional – Superintendencia Nacional de Gobierno Electrónico – SUNAGE.
Se corrobora la falta de una política de intercambio de datos que haga más sencillo el proceso de
poder accesar a la información que manejan las diferentes entidades del estado, desarrollando la
cooperación interinstitucional y evitando los lentos convenios de intercambio de datos con los
cuales se procede actualmente.
Se observa que la falta de institucionalización a nivel país, del tema de gobierno electrónico e
interoperabilidad afecta gravemente su avance, razón por la cual se requiere hacer ajustes en
términos de legislación, planificación, gestión, monitoreo, evaluación, organización (rediseños
organizacionales en base a procesos), entre otros.
No existe en el país una política clara que norme la interoperabilidad y que conduzca el desarrollo
del proceso, tal como existe en otros países.
Conclusiones por Dominio
Dominio Gobernanza




El Estado en general debe desarrollar una estructura de gobernanza que incluya a todas las
organizaciones del Estado.
Las instituciones del Estado deben avanzar, hacia la generación de sinergias interinstitucionales,
a favor del desarrollo del gobierno electrónico y la interoperabilidad, generando alianzas y
cumpliendo los compromisos institucionales que asumen.
Falta desarrollar en el país una estructura de gobernanza a favor del desarrollo del gobierno
electrónico, a fin de dotar del respaldo político y jurídico al tema.
Los instrumentos de gestión no se encuentran alineados, en las organizaciones visitadas, lo que
origina desarticulación de las iniciativas y falta de presupuesto para el desarrollo de determinadas
acciones. La mayoría de instituciones visitadas no ha desarrollado sus instrumentos de gestión de
mediano (PETI) y corto plazo (POIN) a favor del desarrollo de las TIC.
104


Siendo que aproximadamente desde el 2005 se viene impulsando a nivel país el desarrollo del
gobierno electrónico, es propicio avanzar hacia la rendición de cuentas de parte de las entidades
responsables del tema en el Estado.
Los niveles de conectividad con el resto de los organismos es bajo aún, razón por la cual es lento
el desarrollo de la gobernanza en el tema, siendo las zonas más afectadas las que menos recursos
y menos educación tienen en el país.
Dominio Socio – Cultural



Hoy en día, las diferentes instituciones del Estado cuentan con servicios electrónicos con una
segmentación ciudadana, aunque falta fortalecer este aspecto en instituciones como el Minedu y
el Poder Judicial.
Se requiere fortalecer en cada entidad estatal, el desarrollo de identificación y análisis de las
necesidades de la ciudadanía para la prestación de sus servicios, identificando las diferentes
audiencias y sus necesidades y desarrollando acciones de promoción y orientación para la
utilización de los diferentes canales de información y comunicación y los servicios electrónicos.
Se requiere fortalecer el nivel de participación (retroalimentación) de los ciudadanos en las
diferentes plataformas del Estado, haciendo la vinculación de los resultados del análisis del uso
para la construcción o el rediseño del modelo de servicios electrónicos.
Dominio Administrativo






A nivel país, se están desarrollando evaluaciones aisladas sobre el desarrollo de los resultados de
Gobierno Electrónico, debiendo realizarse una evaluación integral que involucre a al sector
público, privado y ciudadanía.
Se requiere también que cada entidad realice el nivel de incidencia de los mecanismos o
actividades de retroalimentación en los usuarios, a fin de determinar el impacto y las acciones de
mejora.
Se requiere que las instituciones realicen alianzas con otros organismos del sector privado y
público o con instituciones de la sociedad civil (ONGs, Universidades, privados, etc.) para generar
más iniciativas de interoperabilidad y gobierno electrónico.
No se cuenta aún con la identificación de indicadores claves para la gestión de Gobierno
Electrónico e Interoperabilidad en las instituciones del Estado, que orienten el accionar de las
mismas.
Se debe avanzar hacia la identificación de los diferentes canales de información y comunicación,
con los que cuenta la organización
Hace falta aún desarrollar la integración de las operaciones en procesos inter – áreas e inter –
organizaciones, para un servicio integrado al ciudadano
Dominio Semántico


Es débil aun el desarrollo de gestión de datos compartidos en las organizaciones estatales, razón
por la cual se dificulta la comunicación interna y externa de las organizaciones, a favor de la
interoperabilidad.
No se han precisado aún a nivel Estado definiciones claras de roles y responsabilidades de sus
diferentes organizaciones, en lo que respecta a propiedad de la información, esquemas de
seguridad, monitoreo y control del flujo de información, lo cual afecta el desarrollo de un trabajo
articulado, que evite superposiciones de tareas y presupuestos.
105



Entidades como Sunat, MEF, Reniec, están desarrollando acciones de Benchmarking con
referentes internacionales como Chile, Colombia y Uruguay, países que en los últimos años, han
tenido significativos avances en el tema de interoperabilidad.
El desarrollo de la metadata debe ser estandarizado y fortalecido.
Falta desarrollar en las entidades del Estado, herramientas de gestión de contenidos de
información.
Dominio Técnico














La estandarización de protocolos es aún incipiente, hecho que ocasiona que el intercambio de
información entre entidades sea débil.
En los últimos años las entidades han mejorado las mediciones de audiencia e impacto de los
servicios electrónicos brindados.
Entidades como Reniec, Sunarp, Sunat, MEF, cuentan con indicadores de desempeño y
comportamiento de su red.
Son aún bajos los presupuestos a nivel Estado para la gestión de los procesos de infraestructura
de las Tic, en algunos casos el equipamiento es aún obsoleto, como en el caso del Mininter.
En su mayoría las entidades del Estado no cuentan con un método para el diseño económico de
las iniciativas de interoperabilidad, lo cual permitiría mayores proyecciones a futuro y evaluar
costos y beneficios directos e indirectos de las acciones que se desarrollan.
Se carece aún de una metodología de autentificación única, para acceder a los servicios del
Estado (firma o certificado digital único)
La mayoría de entidades, por falta de recursos humanos y financieros, no realiza auditoria
periódicas de seguridad de la información.
En algunas instituciones como Reniec, Sunarp y Sunat, se realizan esfuerzos por diseñar una
arquitectura de los servicios de información de la organización.
Existe una mayor preocupación hoy en día, de parte de las instituciones del Estado, por adoptar
estándares de información y contenido, aspecto clave para el desarrollo de la interoperabilidad.
A nivel intrainstitucional e interinstitucional, todavía es pobre el nivel de comunicación de las
aplicaciones entre sí, a excepción de iniciativas como la Constitución de Empresas en 72 horas, o
el Certificado del Recién Nacido Vivo.
El nivel de uso de los servicios electrónicos brindados es todavía incipiente (a excepción de
sistema de uso obligatorio como el SIAF), por lo cual urge el desarrollo de una estrategia de
gobierno electrónico que involucre la participación y preparación conjunta de entidades y
ciudadanía para el desarrollo del gobierno abierto y la interoperabilidad.
La gestión del cambio es un tema también aun pobremente desarrollado en las instituciones del
Estado, debido a pobres o ausentes sistemas de monitoreo, que brinden información suficiente
para la gestión del conocimiento y el cambio.
Minsa es una de las pocas instituciones del Estado que ha elaborado y aprobado su mapa de
procesos, requisito fundamental para la optimización de las operaciones y la interconexión para el
fortalecimiento de la interoperabilidad.
Aun se requiere desarrollar capacidades de los especialistas en Tic para la implementación de
estándares de interoperabilidad.
106
9.
Recomendaciones
Interoperabilidad no es algo técnico ni administrativo solamente, es agregar valor a la cadena de
servicios en línea de un país o una región a sus actores del desarrollo socio-económico-ambiental
donde los ciudadanos, el sector educativo, las empresas públicas y privadas puedan mejorar su
interacción en esta Sociedad del Conocimiento que nos ha tocado vivir. Cuando logramos
simplificar un trámite, disminuir costos de traslado, que el Estado no nos solicite información que
ya posee, entre otros aspectos; cuando mejoramos la gestión para volverla más dinámica,
transparente y articulada, estamos contribuyendo a mejorar la interoperabilidad en un mundo cada
vez más comunicado y pequeño.

Desarrollar un Plan Nacional de difusión de uso y alcances del Gobierno Electrónico y la
importancia de una cultura de interrelación entre entidades publico privadas como lo ha hecho
Colombia con su plan VIVE DIGITAL, que está desarrollando una cultura de uso de las TIC
para integrarse a la sociedad del conocimiento que actualmente vivimos.

Se debe crear una Guía de para la Implantación del Marco de Interoperabilidad (que tome en
cuenta los servicios, soporte técnico, capacitación, entre otros), en las casi 3000 instituciones
del Estado, aplicando el modelo de Madurez de Interoperabilidad dando énfasis en involucrar,
mediante el uso de las TIC al ciudadano, identificando su rol en el desarrollo de la
interoperabilidad del estado peruano, siendo el centro de todas nuestras implementaciones en
e-Gobierno.

Incluir, tanto a nivel técnico como financiero, la inversión en aspectos relacionados con el
grado de desarrollo de los organismos involucrados, tanto en aspectos organizacionales como
tecnológicos, de modo de facilitar su adecuación y garantizar la formación permanente de los
agentes involucrados en el desarrollo de la interoperabilidad, así como en el soporte y
asistencia en los primeros proyectos de evolución.

Es necesario reestructurar el marco normativo, para que la interoperabilidad se convierta en
el elemento integrador de todos los sistemas de información del estado, y que permita
normativamente sustentar las implementaciones tecnológicas en cada dependencia. Como lo
han hecho otros países que han sacado sus Decretos para la Implementación de la
Interoperabilidad.

Aprender de las lecciones de éxito y fracaso en los proyectos de implementación de la
Interoperabilidad sectorial para crear una especie de Spin-off de los proyectos exitosos, que a
través de un organismo especializado en implementación de proyectos de interoperabilidad
garantice que los cinco dominios de la Interoperabilidad estén orientados a lograr una madurez
sostenible en las organizaciones.

Otorgarle recursos para potenciar instituciones como se han realizado en Europa y otros
países que se hagan cargo del tema de interoperabilidad, una especie de UNIBANCA que vea
el tema de servicios compartidos y conectividad, pudiendo ser alguna institución pública,
privada o mixta que se haga cargo de la operatividad y eficiencia de los servicios electrónicos
en el país

Desarrollar un ecosistema de impulso a la Interoperabilidad entre Instituciones Públicas en los
tres niveles de gobierno, especialmente los Gobiernos Locales que dan cara al ciudadano en
temas de servicios en línea.
107

En las diferentes instituciones visitadas, hace falta fortalecer la administración de redes, así
como identificar los roles de seguridad de la información en cada servicio electrónico y realizar
auditorías de seguridad en forma recurrente.

En virtud de que estamos iniciando el camino de desarrollo de la interoperabilidad a nivel país,
se requiere establecer líneas base contra la cual compararnos en cada iniciativa de
Interoperabilidad.

Las instituciones deben incorporar acciones de articulación y retroalimentación sobre las
comunicaciones con la ciudadanía, incorporando los aportes de los ciudadanos,
desarrollando mecanismos para la comprensión de las preferencias y necesidades de los
ciudadanos a través de un proceso sistémico.

Cada entidad estatal debe tomar provisiones para alinearse al Sistema Nacional de
Planificación, recientemente creado por Ceplan, que permita el desarrollo en las
organizaciones de instrumentos de gestión que partan de las proyecciones que a nivel país
se tienen, en el tema de gobierno electrónico e interoperabilidad, aunque esto depende de la
capacidad y recursos que tenga cada entidad pública.

Las entidades del Estado deben elaborar un plan de desarrollo de competencias y
capacidades requeridas para la implementación del gobierno electrónico, alineado con el Plan
Nacional de Interoperabilidad 2013 2017.

Mejorar la interrelación y coordinación de los organismos territoriales y sectoriales en los tres
niveles de gobierno, incluyendo en sus respectivas agendas el desarrollo de sus respectivos
proyectos de interoperabilidad que formen parte de los proyectos de obligatorio cumplimiento.
Se adjunta en el Anexo 4, las recomendaciones que se hicieron en la Consultoría “Mapa de
Proyectos Estratégicos en Tecnologías de la Información y Comunicaciones”, sobre cómo
mejorar la coordinación entre proyectos, base para el desarrollo de la interoperabilidad.
108
10. ANEXOS
1
ANEXO 01
IDENTIFICACIÓN DE LAS VARIABLES15
IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES EN CADA PARAMETRO DE MADUREZ
Campo Ciudadanía: Las variables identificadas en este campo comprenden las siguientes preguntas:
N°
VARIABLES
DOMINIO
1
ADMINISTRATIVO
1
SEMANTICO
4
SOCIO CULTURAL
DESCRIPCIÓN
¿Se realiza una evaluación de los resultados de Gobierno Electrónico?
¿Esta modalidad de prestación del servicio está alineado con las preferencias ciudadanas y
estrategia de la organización?
¿Los servicios electrónicos de su Entidad cuentan con una segmentación ciudadana?
¿Cuenta con un análisis de las necesidades de la ciudadanía para la prestación de sus servicios?
¿Se tiene identificadas las diferentes audiencias y sus necesidades?
¿Las acciones de promoción logran orientar la utilización de los diferentes canales por parte
de los ciudadanos?
Campo Comunicación: Las variables identificadas en este campo comprenden las siguientes
preguntas:
N°
VARIABLES
DOMINIO
2
ADMINISTRATIVO
1
GOBERNANZA
5
SEMANTICO
1
SOCIO-CULTURAL
DESCRIPCIÓN
Identificar el nivel de incidencia de los mecanismos o actividades de retroalimentación en los
usuarios.
Se ha desarrollado alianzas con otros organismos o terceros (ONGs, Universidades, privados,
etc.) para generar iniciativas de GE.
¿Su estructura de gobernanza incluye a toda la organización?
¿La ejecución de la comunicación es consistente con el plan, a través de los diferentes canales?
Los formularios de recojo de datos, ¿alertan al usuario del uso futuro de los mismos según la
reglamentación vigente?
¿Los conceptos asociados a seguridad son promocionados mediante capacitación y difusión?
¿Los diccionarios de datos son compartidos con terceros (internos y externos)?
¿Utiliza una metodología de gestión de proyectos?
Se orienta a los ciudadanos para el uso de los canales de servicios electrónicos
Campo Desempeño: Las variables identificadas en este campo comprenden las siguientes preguntas:
15
N°
VARIABLES
DOMINIO
3
ADMINISTRATIVO
4
GOBERNANZA
2
SEMANTICO
1
SOCIO-CULTURAL
4
TECNICO
DESCRIPCIÓN
¿Utiliza un proceso formal de medición de sus procesos (Costos, tiempo, calidad, riesgo)?
¿Tiene un plan de auditoría documentado?
¿Cómo está el cumplimiento del rol de la administración de redes?
¿Se utilizan las medidas de desempeño para ajustar planes, operaciones y prestación
de servicios?
¿Tienen incorporado en los planes de gestión de información la reglamentación
vigente?
¿Cuál es el nivel de cumplimiento de los compromisos institucionales?
¿Cuenta con un sistema de gestión formal de GE (objetivos, estructura, proceso de
planificación, control y evaluación, etc.)?
Se ha precisado definiciones claras de roles y responsabilidades de las organizaciones
intervinientes en la alianza o red de la segmentación ciudadana.
¿Tiene identificado los requerimientos de cumplimiento?
¿Han definido una línea base contra la cual compararse en cada iniciativa de
Interoperabilidad?
¿Se realizan mediciones de audiencia e impacto del mensaje comunicacional?
¿Cuenta con indicadores de desempeño y comportamiento de su red?
¿Se realiza la gestión de los procesos de infraestructura de TIC?
En qué estado se encuentran comprometidos los niveles de servicio
En base al Modelo de Madurez propuesto por Uruguay.
2
Campo Estrategia: Las variables identificadas en este campo comprenden las siguientes preguntas:
N°
VARIABLES
DOMINIO
1
ADMINISTRATIVO
7
GOBERNANZA
1
SEMANTICO
2
SOCIO-CULTURAL
2
TECNICO
DESCRIPCIÓN
¿Tiene metas definidas, documentadas y comunicadas?
¿Su organismo utiliza el Cuadro de Mando Integral en GE?
¿Su organismo cuenta con una definición de misión, visión y valores compartidos?
¿Cómo se encuentra el nivel de implementación del plan de seguridad de TIC?
¿Se identifican políticas de seguridad de la información en el GE?
¿Las decisiones de la Entidad son tomadas alineadas con los planes, la estrategia e
inversiones?
¿Han desarrollado una estructura de gobernanza (respaldo político jurídico)?
¿Qué nivel de alineación tiene su (PETI) con la estrategia nacional de GE e
Interoperabilidad?
¿Realiza benchmarking con referentes establecidos?
¿Su plan incorpora retroalimentación sobre la comunicación?
¿Se realiza la gestión de demanda de componentes de TI?
¿Cuenta con un método estructurado para el diseño económico de las iniciativas, que evalúe
costos y beneficios directos e indirectos para las instituciones y ciudadanos?
¿Cuenta con un método estructurado para el diseño económico de las iniciativas, que evalúe
costos y beneficios directos e indirectos para las instituciones y ciudadanos?
Campo Información: Las variables identificadas en este campo comprenden las siguientes preguntas:
N°
VARIABLES
DOMINIO
2
ADMINISTRATIVO
4
GOBERNANZA
8
SEMANTICO
1
SOCIO-CULTURAL
7
TECNICO
DESCRIPCIÓN
¿Se identifican los roles de seguridad de la información en cada servicio electrónico?
¿Se realizan auditorias de seguridad de TI en forma recurrente?
¿Se han implementado las políticas de seguridad de TI?
¿Cuenta con un mecanismo de gestión del riesgo de información?
¿Tiene definido políticas y procedimientos de gestión de activos?
Su organización ¿Realiza una rendición de cuentas pública?
¿Su organización cuenta con un diccionario de datos (a nivel de la organización)?
¿Utiliza el concepto de metadata de la organización?
¿Maneja el concepto de ciclo de vida de la información?
Los contenidos, ¿tienen asociados "dueños” de la información?
¿Gestiona la calidad de datos?
¿Cuenta con un proceso de gestión de contenidos (redacción, edición, publicación)?
¿Las operaciones se encuentran integradas en procesos inter-áreas e inter-organizaciones, de
forma que para el ciudadano estas divisiones no son percibidas?
Estado situacional de los servicios potencialmente integrables con otros canales externos
Detalle el nivel que su Entidad ha llegado para evaluar e incorporar los aportes de los
ciudadanos.
¿Nivel de utilización de mecanismos de autenticación en los servicios electrónicos?
¿Se realizan auditorias de seguridad de la información en forma recurrente?
¿En qué nivel se encuentra la arquitectura de información de la organización?
¿Cuáles son los tipos de estructuración de información?
¿Ha adoptado algún estándar de información / contenido?
¿Su organización cuenta con un inventario de activos de información?
Estado situacional de los servicios potencialmente multicanal
Campo Operaciones: Las variables identificadas en este campo comprenden las siguientes preguntas:
N°
VARIABLES
DOMINIO
DESCRIPCIÓN
La entidad cuenta con los siguientes instrumentos de gestión y organización:
¿Existe en su organización un área especializada de obtención y gestión de financiamiento?
¿Tiene un conjunto de indicadores claves para la gestión de Gobierno Electrónico e
Interoperabilidad?
¿Cuenta con documentos elaborados para contingencias?
¿Cuenta con procedimientos y metodologías efectivas para obtener financiación para
GE?
3
ADMINISTRATIVO
2
GOBERNANZA
1
SEMANTICO
¿Existen mecanismos y responsables para potenciar la capacidad interna y externa,
Ej.: fuentes para reforzar recursos, flexibilidad de asignación, alianzas, redes, etc.?
2
SOCIO-CULTURAL
¿Existen mecanismos para la comprensión de las preferencias y necesidades de los
ciudadanos?
3
5
TECNICO
¿Existe un proceso sistémico para la comprensión de las preferencias y necesidades de los
ciudadanos?
¿Cómo se encuentra el nivel de comunicación de las aplicaciones entre sí?
¿Frecuencia con que se adoptan estándares en GE e Interoperabilidad?
¿Los resultados obtenidos de los servicios electrónicos en los diferentes canales son
consistentes entre sí?
¿Cuál es el nivel de uso – del total demandado- de los servicios electrónicos brindados?
Nivel del uso de los resultados de retroalimentación en los usuarios de servicios electrónicos.
Campo Personas: Las variables identificadas en este campo comprenden las siguientes preguntas:
N°
VARIABLES
DOMINIO
8
ADMINISTRATIVO
5
GOBERNANZA
1
SEMANTICO
3
SOCIO-CULTURAL
2
TECNICO
DESCRIPCIÓN
Sus procesos administrativos, ¿están documentados?
¿La estructura es flexible y se revisa y ajusta periódicamente?
¿Existen mecanismos para la presentación de iniciativas por los funcionarios para análisis?
¿Cómo se encuentra el avance del cumplimiento del rol de seguridad informática?
¿Existen mecanismos de gestión de incidentes?
¿Existe documentación de actividades / procesos definidos para soportar seguridad de la
infraestructura de TIC?
En la Entidad los esfuerzos de GE se organizan principalmente en forma vertical (por áreas).
En la Entidad los esfuerzos de GE se organizan principalmente en forma horizontal (inter áreas)
¿Cuenta con un proceso de reconocimiento y recompensas alineado con los objetivos
de Gobierno Electrónico en el organismo?
¿La estructura está alineada y facilita el desarrollo del Gobierno Electrónico?
¿Cuenta con grupos de trabajo formales para el mejoramiento de la organización y la
gestión del conocimiento?
¿Existe una cultura participativa entre el personal de su organización?
¿Tiene la Entidad un plan de desarrollo de competencias requeridas para GE, alineado
con la estrategia?
¿Los roles y mecanismos de articulación permiten una gestión fluida de las
decisiones entre la estructura formal y la estructura por programas u horizontal?
¿Se aplican actividades de gestión de cambio?
¿Su organismo cuenta con una definición de "Servidor Público "?
¿Sus funcionarios perciben el reconocimiento del servicio público?
¿Se trabaja un programa de aceptación/adopción que han tenido en las personas estas
actividades de Gestión de cambio?
¿Se cumple el rol del arquitecto en la organización?
Campo Servicios: Las variables identificadas en este campo comprenden las siguientes preguntas:
N°
VARIABLES
DOMINIO
3
ADMINISTRATIVO
2
GOBERNANZA
3
SOCIO-CULTURAL
3
TECNICO
DESCRIPCIÓN
Se han definido y comunicado metas de satisfacción ciudadana en cada servicio electrónico.
El estado actual de los servicios (trámites administrativos) brindados por medios electrónicos.
¿En qué nivel se encuentra la integración de los diferentes canales que cuenta la organización?
¿Se realizan evaluaciones de canales por perfil de destinatarios y mensaje?
¿Cuenta con un plan de promoción de servicios?
¿Los resultados asociados o derivados a las acciones de promoción se evalúan?
¿Se gestiona el impacto en las arquitecturas de TI por la modificación o incorporación de
nuevos servicios de Gobierno Electrónico?
¿Esta optimización fue pensada para dar respuesta a la estrategia organizacional y a las
necesidades ciudadanas?
¿Sus procesos han sido mejorados y sus operaciones se encuentran optimizadas?
¿Su organización brinda canales alternativos para proveer los servicios?
¿Cuál es el nivel de desarrollo que tiene el marco de la Interoperabilidad de la Institución?
Campo Tecnología: Las variables identificadas en este campo comprenden las siguientes preguntas:
N°
VARIABLES
DOMINIO
4
ADMINISTRATIVO
2
GOBERNANZA
5
SEMANTICO
DESCRIPCIÓN
¿Existe el rol del arquitecto en la organización?
¿Se ha definido el rol del arquitecto en el proceso de incorporación de un nuevo servicio?
¿En qué estado se encuentra el rol de cumplimiento de los estándares en su organización?
¿Existen mecanismos o herramientas sistematizadas de Gestión del conocimiento?
¿A qué nivel han implementado dichos estándares?
¿Qué nivel de conectividad tiene con el resto de los organismos?
¿Cuenta con una topología documentada?
¿Cuenta con alguna herramienta de gestión de contenidos (CMS)?
4
2
SOCIO-CULTURAL
8
TECNICO
¿Ha realizado test de usabilidad?
¿Ha realizado test de accesibilidad?
Los proyectos de la Entidad están gestionados en base a un enfoque metodológico
Cuál es el nivel de participación (retroalimentación) de los ciudadanos en dichas plataformas.
¿Cuál es el nivel de vinculación de los resultados del análisis de los ciudadanos para la
construcción del modelo de servicios electrónicos?
¿Capacidad de los especialistas del área de TI para implementar algún estándar para
Interoperabilidad?
84.- ¿Cómo se encuentra el nivel de contingencia tiene para sus redes?
80.- ¿Su organización cuenta con un inventario de Activos de TIC?
76- ¿Cuenta con algún producto de middleware?
58.- ¿En qué nivel se encuentra la gestión de activos de información?
47.- ¿Cuenta con un plan de gestión de riesgos?
33.- ¿El nivel de servicio efectivo resulta pre decible?
22.- ¿Tiene la organización priorizadas sus iniciativas en un portafolio de riesgo balanceado?
CONSOLIDACIÓN DE LAS VARIABLES ENTRE LOS PARAMETROS DE
DESARROLLO CON LOS DOMINIOS
Matriz de concentración de variables en los dominios y áreas
DOMINIOS
PARAMETROS
INFORMACIÓN
TECNOLOGIA
PERSONAS
DESEMPEÑO
ESTRATEGIA
OPERACIONES
SERVICIOS
COMUNICACIÓN
CIUDADANOS
ADMINISTRATIVO
SOCIO
CULTURAL
GOBERNANZA
SEMANTICO
TECNICO
2
4
8
3
1
3
3
2
1
1
2
3
1
2
2
3
1
4
4
2
5
4
7
2
2
1
-
8
5
1
2
1
1
5
1
7
8
2
4
2
5
3
-
5
ANEXO 2
ESQUEMA DE ESTADIGRAFOS DE LAS VARIABLES
1.- La entidad cuenta con los siguientes instrumentos de gestión y organización:
- Plan Estratégico Institucional - PEI (de PCM)
No
Si ⇒
No
Si
⇒
- Texto Único de Procedimientos Administrativos - TUPA
- Manual de Procedimiento- MAPRO
No
Si ⇒
- Mapa de Procesos de la Entidad
No
Si ⇒
fecha ultima
de
actualizació
n:
Variables bimodal:
Se utilizan en preguntas de los parámetros con opciones de dos respuestas, que permiten un filtro inicial
para identificar el avance de la variable ejemplos de la encuesta:
Variables de escala:
Se utilizan para identificar el nivel de desarrollo de las variables detallándose su nivel de valorización,
cuyo valor
máximo es 5,
Mascara Ninguno Participante Copartícipe Director
según se detalla:
●
0.25
0.18
Valor
Factor5/7*
●
0.50
0.36
●
0.75
0.54
●
1.00
0.71
*Al ser 7 documentos de Gestión consultados.
Muy bajo
Valor:
Valor:
Factor Ponderado
0%
0
>25%
1
0.00
1.25
Bajo
01
Regular
02
Alto
03
Muy Alto
04
05
≤25% y >50% ≤50% y >75% ≤75% y ≥100%
2
3
4
2.50
3.75
5.00
A
B
C
D
No ● En desarrollo ● Definido e implantado ● optimizado ●.
Valor:
Factor Ponderado
0
0.00
Nunca
Valor:
Factor Ponderado
1
0.00
1.67
Alguna Veces
0
1.25
Valor:
Regular
1
0
5.00
Casi siempre
2
3
3.75
En desarrollo ●
0.00
3
3.33
2.50
No ●
Factor Ponderado
2
1
2.50
Siempre
4
5.00
Implantado ●
2
5.00
Variables descriptivas abiertas:
En donde se detalla lo que la Entidad contiene:
9.- De los servicios (trámites administrativos) brindados por medios electrónicos, detalle su estado actual:



______
______
______
2
LA VALORIZACION Y MODELO DE MADUREZ
Dominio Administrativo:
PREGUNTA
1
8
9
10
20
39
40
48
49
61
68
77
82
87
88
92
93
94
97
101
104
105
106
111
124
126
128
AREAS
OPERACIONES
SERVICIOS
SERVICIOS
COMUNICACIÓN
COMUNICACIÓN
PERSONAS
DESEMPEÑO
DESEMPEÑO
OPERACIONES
TECNOLOGIA
INFORMACIÓN
TECNOLOGIA
DESEMPEÑO
SERVICIOS
PERSONAS
PERSONAS
PERSONAS
INFORMACIÓN
TECNOLOGIA
TECNOLOGIA
PERSONAS
PERSONAS
PERSONAS
PERSONAS
CIUDADANOS
ESTRATEGIA
OPERACIONES
ESCALA PONDERACIÓN
[00-07]
0.71
[01-05]
1.00
[00-03]
1.67
[00-04]
1.25
[01-05]
1.00
[00-04]
1.25
[00-04]
1.25
[00-04]
1.25
[00-04]
2.50
[00-02]
2.50
[00-04]
1.25
[00-04]
1.25
[01-05]
1.00
[01-05]
1.00
[01-05]
1.00
[01-05]
1.00
[01-05]
1.00
[01-05]
1.00
[01-05]
1.00
[00-02]
2.50
[00-02]
2.50
[00-02]
2.50
[00-02]
2.50
[00-04]
1.25
[00-04]
1.25
[00-04]
1.25
[00-04]
1.25
3
Dominio Gobernanza:
PREGUNTA
15
17
18
19
34
36
37
46
60
69
70
71
74
85
89
90
96
100
102
103
107
110
115
120
121
125
127
AREAS
ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
COMUNICACIÓN
ESTRATEGIA
INFORMACIÓN
DESEMPEÑO
DESEMPEÑO
OPERACIONES
INFORMACIÓN
INFORMACIÓN
ESTRATEGIA
OPERACIONES
DESEMPEÑO
TECNOLOGIA
INFORMACIÓN
ESTRATEGIA
TECNOLOGIA
PERSONAS
ESTRATEGIA
PERSONAS
PERSONAS
PERSONAS
PERSONAS
SERVICIOS
SERVICIOS
ESTRATEGIA
DESEMPEÑO
ESCALA PONDERACIÓN
[01-05]
1.00
[01-05]
1.00
[01-05]
1.00
[01-05]
1.00
[01-05]
1.00
[00-03]
1.67
[01-05]
1.00
[00-04]
1.25
[00-02]
2.50
[00-04]
1.25
[00-04]
1.25
[00-04]
1.25
[00-04]
1.25
[01-05]
1.00
[01-05]
1.00
[01-05]
1.00
[01-05]
1.00
[00-02]
2.50
[00-02]
2.50
[00-02]
2.50
[00-02]
2.50
[00-02]
2.50
[00-04]
1.25
[00-04]
1.25
[00-04]
1.25
[00-04]
1.25
[00-04]
1.25
4
Dominio Semántico:
PREGUNTA
21
25
28
29
35
38
43
44
45
50
51
52
53
54
55
56
57
62
63
72
75
81
112
118
AREAS
DESEMPEÑO
ESTRATEGIA
CIUDADANOS
INFORMACIÓN
COMUNICACIÓN
TECNOLOGIA
INFORMACIÓN
OPERACIONES
DESEMPEÑO
INFORMACIÓN
TECNOLOGIA
INFORMACIÓN
TECNOLOGIA
TECNOLOGIA
INFORMACIÓN
INFORMACIÓN
INFORMACIÓN
INFORMACIÓN
COMUNICACIÓN
COMUNICACIÓN
COMUNICACIÓN
TECNOLOGIA
PERSONAS
COMUNICACIÓN
ESCALA PONDERACIÓN
[01-05]
1.00
[00-04]
1.25
[00-04]
1.25
[00-03]
1.67
[01-05]
1.00
[00-04]
1.25
[00-04]
1.25
[00-04]
1.25
[00-04]
1.25
[00-02]
2.50
[00-02]
2.50
[00-02]
2.50
[00-02]
2.50
[00-02]
2.50
[00-02]
2.50
[00-02]
2.50
[00-02]
2.50
[00-02]
2.50
[00-02]
2.50
[00-04]
1.25
[00-04]
1.25
[00-04]
1.25
[00-04]
1.25
[00-04]
1.25
5
Dominio Técnico:
PREGUNTA
2
11
13
16
22
23
26
30
31
32
33
41
47
58
59
64
65
66
67
73
76
79
80
83
84
86
91
95
98
114
119
AREAS
SERVICIOS
OPERACIONES
OPERACIONES
ESTRATEGIA
TECNOLOGIA
ESTRATEGIA
SERVICIOS
INFORMACIÓN
OPERACIONES
DESEMPEÑO
TECNOLOGIA
SERVICIOS
TECNOLOGIA
TECNOLOGIA
INFORMACIÓN
INFORMACIÓN
INFORMACIÓN
INFORMACIÓN
OPERACIONES
INFORMACIÓN
TECNOLOGIA
DESEMPEÑO
TECNOLOGIA
DESEMPEÑO
TECNOLOGIA
OPERACIONES
INFORMACIÓN
TECNOLOGIA
PERSONAS
PERSONAS
DESEMPEÑO
ESCALA
[00-04]
[00-04]
[00-04]
[01-05]
[00-04]
[00-04]
[00-04]
[00-03]
[01-05]
[01-05]
[01-05]
[00-04]
[00-02]
[00-02]
[00-02]
[00-02]
[00-03]
[00-03]
[00-04]
[00-04]
[00-02]
[00-04]
[00-02]
[01-05]
[01-05]
[01-05]
[01-05]
[01-05]
[01-05]
[00-04]
[00-04]
PONDERACIÓN
1.25
1.25
1.25
1.00
1.25
1.25
1.25
1.67
1.00
1.00
1.00
1.25
2.50
2.50
2.50
2.50
1.67
1.67
1.25
1.25
2.50
1.25
2.50
1.00
1.00
1.00
1.00
1.00
1.00
1.25
1.25
6
Dominio Socio - Cultural:
PREGUNTA
5
6
117
123
27
24
78
116
12
3
4
108
109
113
42
99
122
7
14
AREAS
CIUDADANOS
CIUDADANOS
CIUDADANOS
CIUDADANOS
COMUNICACIÓN
DESEMPEÑO
ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
INFORMACIÓN
OPERACIONES
OPERACIONES
PERSONAS
PERSONAS
PERSONAS
SERVICIOS
SERVICIOS
SERVICIOS
TECNOLOGIA
TECNOLOGIA
FACTOR
[01-05]
[01-05]
[00-04]
[00-04]
[00-04]
[00-04]
[00-04]
[00-04]
[00-04]
[01-05]
[01-05]
[00-02]
[00-02]
[00-04]
[00-04]
[00-02]
[00-04]
[01-05]
[00-04]
PONDERACIÓN
1.00
1.00
1.25
1.25
1.25
1.25
1.25
1.25
1.25
1.00
2.50
2.50
2.50
1.25
1.25
2.50
1.25
1.00
1.25
7
ANEXO 03
INSTITUCIONES Y PERSONAS PARTICIPANTES
Nombre
William
Javier
César
Wilfredo Rolando
Percy
Jorge Manuel
Manuel
Ángel Enrique
Amador Ernesto
Danilo Alberto
Carlos Martín
Rosa
Luis Enrique
Javier
Elizabeth
Leonardo Ronyald
Miguel Ángel
Apellido
Carcheri Girón
Masías Astengo
López Rodríguez
Silva Lozada
Caro Céspedes
Mesinas Montero
Cok Aparcana
Sánchez Campos
Meza Marotta
Chávez Espíritu
Loyola Escajadillo
Aljobín Tejada
De La Flor Sáenz
Segura Carrera
Neyra Zumaeta
Rojas Mezarina
Panta Morón
Institución
ONGEI
MINCETUR
MINCETUR
MEF
MEF
MINEDU
MINEDU
SUNAT
SUNAT
RENIEC
RENIEC
MININTER
MININTER
SUNARP
SUNARP
MINSA
MINSA
Nombre
Gustavo
Apellido
Ruiz
Institución
CONSULTOR
8
ANEXO 04
Recomendaciones hechas en la consultoría “Mapa de Proyectos Estratégicos TIC” orientadas a
plantear alternativas para mejorar la coordinación entre proyectos, base para el desarrollo de la
interoperabilidad16.
Escenario actual
De acuerdo a la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública 17, existe una débil articulación
intergubernamental e intersectorial. Sin duda en un país como el Perú, unitario pero a la vez
descentralizado, conformado en su estructura por tres niveles de gobierno, cada uno con autonomía
política y administrativa, la coordinación más que una necesidad es un compromiso ineludible. Los tres
niveles de gobierno deben coordinar y complementarse, aunque esta complementariedad se encuentra
aún en etapa inicial, resultando aún escasas, difíciles, costosas y muy poco efectivas las acciones de
coordinación. El marco legal peruano incluye diversos mecanismos de coordinación, tanto a nivel
intergubernamental como intersectorial, aunque varios de ellos muestran limitaciones de diseño legal por
lo que no han logrado consenso para su implementación o al ser implementados no han sido eficaces
para alcanzar una efectiva coordinación y articulación interinstitucional, intersectorial e intergubernamental
en los asuntos materia de acuerdos.
La Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública también señala que las entidades públicas
deben planificar y ejecutar sus acciones de manera articulada, tanto a nivel de los sectores, de los sistemas
administrativos como entre los niveles de gobierno, fomentando la comunicación y la coordinación
continuas, asociando sus recursos y capacidades o cooperando entre sí de otras formas posibles, para
poder responder a las demandas ciudadanas con eficiencia y de manera oportuna, evitando la
ambigüedad, duplicidad y superposición de funciones entre entidades y niveles de gobierno. Para ello, el
Gobierno Nacional y sus instituciones deben enfocarse en fortalecer sus capacidades de planeamiento,
formulación de políticas nacionales, y seguimiento y evaluación de resultados de manera que contribuyan
efectivamente a la provisión descentralizada de bienes y servicios, los Gobiernos Regionales y Locales
deben fortalecer sus capacidades para el diseño, ejecución y evaluación de las políticas, programas,
proyectos y actividades de su competencia, en el marco de las políticas nacionales y de las prioridades
específicas de sus ciudadanos.
Por ello la descentralización significa un cambio importante en la forma de visualizar el desarrollo, ya no a
partir de la suma de perspectivas sectoriales, sino generando un alineamiento estratégico de los diferentes
tipos de intervenciones a nivel de políticas, planes, programas, proyectos (de manera intrarregional e
intergubernamental), para que desde un enfoque territorial descentralizado, se pueda agregar la
consecución de logros del nivel local hacia el regional y de éste hacia el nivel nacional. 18
La Coordinación para el alineamiento estratégico
La coordinación es un mecanismo para generar acuerdos interinstitucionales, intersectoriales e
intergubernamentales, que se derive del ejercicio de la correspondiente competencia o función. Implica la
creación de instrumentos que permitan articular las actuaciones de los diferentes niveles de gobierno,
16
Consultoría realizada para el CNC (2014) por el Mg. Alberto Cáceda Farfán.
Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública, Presidencia del Consejo de Ministros. Secretaria de Gestión Pública.
2012.
18
Elementos y consideraciones para la gestión descentralizada. Vlado Castañeda. Diciembre 2012.
17
1
sectores e instituciones; con lo cual se busca hacer posible la información recíproca, la homogeneidad
técnica en determinados aspectos y la acción conjunta en la implementación de las políticas.
Esta coordinación permitirá el alineamiento estratégico de las políticas, planes, proyectos, programas y
actividades de los tres niveles de gobierno (nacional, regional y local), permitiendo la articulación
institucional y la complementariedad, evitando duplicidades y actuando con corresponsabilidad.
Gráfico 43: Articulación de las políticas públicas de lo sectorial a lo territorial 19.
Las relaciones de gobierno y la coordinación
De acuerdo a Vlado Castañeda20, las relaciones de gobierno se basan en procesos de construcción, de
articulación horizontal y vertical, que se establecen mediante aspectos formales y no formales, pero que
en ambos casos lo que se busca es el logro de un fin común, para su institucionalidad o el mejor desarrollo
de sus políticas, planes, programas, actividades y proyectos de interés de sus poblaciones.
Bajo esta consideración Castañeda analiza cómo se puede aprovechar la normatividad vigente para la
utilización de los mecanismos e instrumentos que disponen los tres niveles de gobierno para articularse
en su propio beneficio y de sus colectividades:
Articulación horizontal, entendida por aquella que se genera entre instancias que forman parte de un
mismo nivel de gobierno, sobre la base de sus responsabilidades para con determinadas jurisdicción de la
división política territorial (es decir en el nivel nacional, regional y local). Entre los tipos de articulación
horizontal tenemos:
 Interinstitucional; relación de gobierno que se desarrolla a partir de la articulación de entidades
gubernamentales que al pertenecer a un mismo nivel de gobierno tienen responsabilidades y
competencias pertenecientes a un misma área temática o áreas que están relacionadas, las cuales
los obliga a entenderse en procura de generar eficiencia en la gestión del logro de los objetivos
institucionales y sectoriales planteados.
 Intersectorial; está referida a una articulación que involucra a entidades de un mismo nivel de
gobierno que tienen responsabilidades en materias diversas, que al existir necesidad de acciones
19
20
Tomado del libro “Elementos y consideraciones para la gestión descentralizada”. Vlado Castañeda. Diciembre 2012.
Tomado del libro “Elementos y consideraciones para la gestión descentralizada”. Vlado Castañeda. Diciembre 2012
2


sinérgicas para evitar esfuerzos difusos se hace necesario no solo realizar coordinaciones sino
colaborar para el logro de metas. Esto es importante en a la hora de abordar el tema de TICS
como una política transversal que dará soporte al desarrollo de un estado moderno y
descentralizado, al servicio del ciudadano.
Multisectorial; esta articulación horizontal no es solamente con involucramiento del sector
público, sino que además se convoca el concurso de entes representativos del sector privado y de
la sociedad civil. Se utiliza principalmente para lograr una máxima legitimidad con respecto a los
actores que se beneficiarían directa o indirectamente de la implementación de determinada política
pública. Para dicho cometido, se suele crear espacios de encuentro de los actores involucrados
en torno a los cuales se generan consensos en las formas y objetivos institucionales de los
entregables que genera la aplicación de las políticas públicas.
Transectorial; es una articulación horizontal que se puede definir como la expresión sectorial de
la transversalidad en el quehacer del sector público a partir del desarrollo de autonomía
administrativa de cada nivel de gobierno. Dicha articulación se hace realidad primordialmente a
partir de un eje estratégico mediante el cual se pone a disposición los conocimientos de los
diversos sectores que puedan aportar al desarrollo de un tema de interés para la gestión
gubernamental y que por sus características no tenga necesariamente un solo ente con rectoría
institucional. Existen diversos temas que necesitan de un abordaje transectorial, entre ellos el tema
de TIC..
Con respecto a la articulación vertical, ésta es vital para un ejercicio compartido en un Estado unitario,
en el cual resulta pertinente engranar las políticas nacionales y sectoriales con las políticas regionales y a
su vez servir de referencias a las políticas locales. De la normatividad en descentralización y el desarrollo
de los procedimientos administrativos, podemos visualizar los siguientes tipos de articulación vertical:
 Relaciones Intergubernamentales (GN-GR-GL / GR-GL); esta articulación tiene dos niveles de
desarrollo, el primero definido por lazos institucionalizados administrativamente mediante
convenios de cooperación y colaboración mientras que un segundo nivel establecido por espacios
de coordinación que pueden institucionalizarse para permitir un abordaje común de aquellos temas
interterritoriales de máxima preocupación.
Gráfico 44: Representación del Estado
El desarrollo de estas diversas formas de relación a través de acciones de coordinación y articulación,
permitirá un abordaje integral en la implementación de las políticas públicas y por ende el desarrollo de la
interdependencia, complementariedad y corresponsabilidad entre lo territorial con lo institucional y lo
sectorial, con la consecuente mejora del servicio al ciudadano.
3
Gráfico 4521: Interrelación y coordinación de las políticas públicas
Las relaciones de coordinación encontradas en los proyectos estudiados
Rescataremos en este acápite lo dicho en el diagnóstico de las relaciones de coordinación entre los
proyectos estudiados (entregable 4.4), ya que es de este análisis de donde se deriva la propuesta para
mejorar los mecanismos de coordinación.
El Decreto Legislativo N° 604 crea el Sistema Nacional de Informática, presidido por PCM e integrado por
el Consejo Consultivo Nacional de Informática (CCONI), El Comité de Coordinación Interinstitucional de
Informática (CCOI), las Oficinas Sectoriales de Informática y Oficinas de Informática de los Ministerios, de
los Organismos Centrales, Instituciones Públicas Descentralizadas y Empresas del Estado, los Órganos
de Informática del ámbito Regional, los Órganos de Informática de las Municipalidades y los Órganos de
Informática de los Poderes Públicos y Organismos Autónomos.
Este Sistema Nacional de Informática ha sido diseñado como un interesante mecanismo de coordinación
intergubernamental e intersectorial a favor de las TIC que sin embargo está debilitado, no tiene planes de
trabajo activo, las reuniones han tenido más un carácter de coordinación y actualización en temas de
gobierno electrónico e interoperabilidad y servicios en línea pero no han arribado a metas. De acuerdo a
lo publicado en el portal de ONGEI las reuniones hasta el momento han sido esporádicas y la última se
produjo en setiembre del 2012. Parte de este debilitamiento se debe también a que el CCONI y CCOI no
son entidades operativas con infraestructura y recursos tanto humanos y económicos necesarios para
poder llevar a cabo actividades y proyectos tendientes a mejorar la normatividad, ejecución, coordinación
y evaluación de los proyectos conjuntos. Lo ocurrido desde este espacio se refleja en las acciones de
coordinación aún incipientes para el desarrollo de los proyectos en TIC.
Para el desarrollo de los proyectos estudiados se observa que existen pocos mecanismos
institucionalizados de coordinación interinstitucional, intersectorial y/o intergubernamental. Tenemos por
ejemplo al Comité Coordinador Permanente de la Infraestructura de Datos Espaciales del Perú (CCIDEP),
que organizó la Primera Sesión Ordinaria Anual del CCIDEP en febrero del 2014, con el objetivo de
promover y coordinar el desarrollo, intercambio y el uso de datos y servicios de información espacial entre
todos los niveles de gobierno, sector privado, organizaciones sin fines de lucro, instituciones académicas
y de investigación. Esto da cuenta de que es un Consejo que continua activo. El CCIDEP está integrado
21
Tomado del libro “Elementos y consideraciones para la gestión descentralizada”. Vlado Castañeda. Diciembre 2012
4
por PCM quien lo preside, y representantes del MEF, MINDEF, MININTER, MINAG, MINEDU, MINSA,
MTC, Vivienda, MINEM, MINJUS, MINCETUR, Produce, Ministerio de Relaciones Exteriores, MTPE,
MIMPV, MINAM, Cultura y CEPLAN y promueve la coordinación intersectorial pero también
intergubernamental, ya que una de sus tareas es el asesoramiento a la implementación de Infraestructuras
de Datos Espaciales en Gobiernos Regionales.
Precisamente este Comité ha promovido el desarrollo de un interesante mecanismo de coordinación
regional a favor de la georeferenciación, el Comité de Coordinación Permanente de la Infraestructura de
Datos Espaciales de la región Ucayali. Este Comité está integrado por un representante de la gerencia
general regional que lo preside y representantes de las gerencias de sistemas, planeamiento y
presupuesto, desarrollo social (que involucra a salud y educación), infraestructura, y recursos naturales,
así como las direcciones de agricultura y forestal. A su vez contempla la participación de grupos de trabajo
que son grupos técnicos organizados de acuerdo a áreas temáticas sectoriales o áreas temáticas
transversales que involucran varias áreas y gerencias del gobierno regional y que tienen por objetivo el
desarrollo de alternativas técnicas y operativas. Adicionalmente se contempla que este Comité también
establezca mecanismos de coordinación interinstitucionales al más alto nivel, para implementar
recomendaciones y que constituya un Comité de Coordinación que permita un trabajo conjunto con los
gobiernos locales, sector privado, instituciones nacionales con presencia en la región, organizaciones no
gubernamentales sin fines de lucro e instituciones académicas y de investigación.
Observamos que este destacable mecanismo de coordinación regional busca generar no solo la
coordinación intrainstitucional a favor de las iniciativas a implementar, sino también la articulación
intergubernamental, interinstitucional e intersectorial en el territorio.
Esta iniciativa es una muestra de lo que declara la Política de Modernización del Estado peruano “un
Estado unitario y descentralizado requiere articular y alinear la acción de sus niveles de gobierno -y el gran
número de entidades que los componen-, cada uno en el ejercicio de sus respectivas competencias, de
manera de asegurar el logro de objetivos y metas de conjunto que contribuyan a equiparar las
oportunidades de desarrollo a las que pueden acceder sus ciudadanos en cualquier lugar del país”.
Este es un proceso que demandará desde el Estado una serie de esfuerzos que favorezcan la
interdependencia y el accionar conjunto, en el marco de las responsabilidades definidas para cada nivel
de gobierno o sector. Esta interdependencia permitirá que las políticas públicas se desarrollen de manera
coordinada a través de mecanismos efectivos de coordinación y cooperación en dos ejes fundamentales,
tal como se señala en el Plan Nacional de Gobierno Electrónico:
• Un eje vertical: que involucra acciones de coordinación entre entidades de distintos niveles de gobierno,
nacional, regional y local;
• Un eje horizontal: esta se da entre entidades de un mismo nivel de gobierno, a nivel nacional entre
sectores, y a nivel subnacional entre gobiernos regionales y locales y con los propios sectores para una
actuación integrada en el territorio.
Cabe señalar que desde la normatividad peruana se prevén una serie de mecanismos de coordinación
interinstitucional, tanto para el plano vertical como para el horizontal. Partimos del análisis de estos
mecanismos para describir como mecanismos de coordinación a favor de las TIC, en el plano nacional,
así como en el regional/local.
Asimismo estos ejes de articulación deberán estar respaldados por una efectiva articulación
intrainstitucional, al interior de cada entidad o nivel de gobierno, que permita que las decisiones tomadas
se implementen con eficacia. A través del estudio hemos observado que la desarticulación intrainstitucional
5
es una grave amenaza para el desarrollo de los proyectos en sí y para el desarrollo de las relaciones
interinstitucionales, intersectoriales e intergubernamentales. Por ejemplo, es común que en las entidades,
la Oficina de Informática por lo general, solo conozca los proyectos que desde esta área se realizan en
base o a favor de las TIC, y estos proyectos tienen la característica de ser internos y de estar dirigidos a
la mejora del hardware o del software institucional, sin embargo desconocen las iniciativas que desde otras
áreas de la entidad se desarrollan con el uso de las TIC y con la finalidad de acercar los servicios al
ciudadano.
Adicionalmente es necesario señalar que uno de los aspectos que notoriamente se descuida a través del
desarrollo de los proyectos, es la articulación intergubernamental. Pese a que desde hace más de una
década se impulsa el desarrollo de un Estado descentralizado en el país, los sectores siguen actuando
como rectores e implementadores de la política nacional, delegando responsabilidades en los gobiernos
subnacionales y no viéndolos como responsables de la gestión territorial con los que necesariamente hay
que coordinar el desarrollo de las políticas. Y es precisamente en relación a los mecanismos de
coordinación vertical que existen dos mecanismos en el país que podrían ser aprovechados para el
desarrollo de las políticas en TIC:
• Las Comisiones Intergubernamentales sectoriales, previstas en el DS 047-2009-PCM que aprueba
el Plan Anual de Transferencias Sectoriales 2009, para el desarrollo de la gestión descentralizada de las
materias sectoriales de competencia compartida entre dos o más niveles de gobierno. Estas son en la
actualidad comisiones que permiten la relación entre el gobierno nacional y los gobiernos regionales. Son
estos espacios donde se deberían discutir y priorizar aspectos ligados a la implementación de políticas a
favor de las TIC desde cada sector y en el territorio regional/local. Ello permitiría que los esfuerzos de
planificación y presupuestales, en el marco de los diferentes PESEM, PDCR y PEI vayan en una misma
dirección en lo que a desarrollo de las TIC toca.
• Los Consejos de Coordinación Regional (CCR) y Local (CCL), que tienen como tarea impulsar y
hacer seguimiento al desarrollo del PDCR/ PDCL, pueden ser un interesante espacio para conducir en el
territorio la mejora de los servicios al ciudadano y el desarrollo de capacidades a través del uso de las TIC,
dirigiendo parte de los planes, programas y proyectos en este sentido.
La ausencia que se tiene a nivel de estos mecanismos de coordinación vertical, es la Comisión de
Coordinación Intergubernamental (CCI), que involucra una coordinación integral, desde los tres niveles de
gobierno a favor de las políticas priorizadas de obligatorio cumplimiento en el país, entre las cuales está el
Plan Nacional de Gobierno Electrónico.
En cuanto a los mecanismos de coordinación horizontal se puede hacer uso de:
• Las Comisiones Interministeriales, que podrían ayudar de manera directa al desarrollo de proyectos
en TIC en el marco de la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública y del desarrollo del
Gobierno Electrónico, definiendo roles y tareas de forma clara.
• Las Juntas de Coordinación Interregional y las Mancomunidades de gobiernos regionales y de
municipalidades, previstas en la LOGR y LOM, como espacios de coordinación de proyectos, planes y
acciones conjuntas entre dos o más gobiernos regionales, con un radio de acción en algunos casos mucho
más efectivo.
Retomando lo señalado en el Plan de Modernización del Estado Peruano, que incluye el desarrollo del
gobierno electrónico y abierto, identificamos que otra deficiencia de esos mecanismos es que en su diseño
6
y funcionamiento no diferencian dos planos o dimensiones de coordinación y cooperación interinstitucional
cuyos objetivos y actores son distintos:
•
•
Plano político: entre autoridades de uno o más niveles de gobierno, para la concertación y
alineamiento de prioridades de política;
Plano de gestión: entre administraciones (representadas por funcionarios) de uno o más niveles
de gobierno, para la articulación y cooperación en la implementación y gestión de políticas
públicas.
Y pese a que por diversas limitaciones y condicionamientos a nivel país, estos mecanismos no han logrado
una real coordinación y articulación interinstitucional e intergubernamental en los asuntos que les han sido
encargados, son una oportunidad real, necesaria y valiosa para el fortalecimiento de la coordinación con
miras al éxito de las prioridades país. Ello permitirá una articulación efectiva intersectorial que permita el
desarrollo de criterios de actuación unificados al servicio de cada territorio (regional/local).
Recomendaciones para mejorar la coordinación entre proyectos
En base al análisis efectuado recomendamos los siguientes mecanismos de coordinación para mejorar el
desarrollo de los proyectos:
I. Mecanismos de coordinación horizontal: que aglutina esfuerzos de carácter intrainstitucional,
interinstitucional e intersectorial a favor del desarrollo de la planificación del desarrollo con base en las
TIC.
a. Mecanismo de coordinación horizontal intrainstitucional: A través del estudio se ha observado
que existen serios problemas de coordinación intrainstitucional que afectan el desarrollo de los
proyectos en TIC. Generalmente las gerencias, direcciones u oficinas de informática sólo se están
encargando del desarrollo del hardware y software institucional, pero no tienen ni siquiera
conocimiento de que otros proyectos están desarrollando las diferentes áreas de la entidad para
favorecer la relación entidad – ciudadano o entidad – empresa por ejemplo.
Frente a esta situación proponemos el desarrollo o fortalecimiento de los siguientes consejos de
coordinación:


Comité Local de Coordinación Intrainstitucional en TIC - COLCITIC: Es un Comité del
Gobierno Local de carácter intrainstitucional, que permitirá la participación de las diferentes
áreas, gerencias o direcciones de la entidad en la definición de la línea estratégica de desarrollo
de TIC. El COLCITIC tendrá la responsabilidad de conducir el proceso de elaboración del PETI,
así como su implementación, monitoreo y realimentación. El COLCITIC debe estar presidido
por la Gerencia Municipal o quien haga sus veces y su creación deberá ser refrendada por un
documento firmado por el Alcalde, de tal manera que las decisiones que se adopten en este
Comité tengan carácter vinculante. Al promover este Comité la articulación intrainstitucional
permitirá tener un conjunto de definiciones tecnológicas e iniciativas de TIC, que deben soportar
la visión misión y estrategias de desarrollo de la localidad en un horizonte temporal definido.
Comité Regional de Coordinación Intrainstitucional en TIC - CORCITIC: Es un Comité del
Gobierno Regional de carácter intrainstitucional, que permitirá la participación de las diferentes
áreas, gerencias o direcciones de esta entidad en la definición de la línea estratégica de
desarrollo de TIC. El CORCITIC tendrá la responsabilidad de conducir el proceso de
elaboración del PETI, así como su implementación, monitoreo y realimentación. El CORCITIC
debe estar presidido por la Gerencia General o quien haga sus veces y su creación deberá ser
refrendada por un documento firmado por la Presidencia Regional, de tal manera que las
decisiones que se adopten en este Comité tengan carácter vinculante. Al promover este Comité
la articulación intrainstitucional permitirá tener un conjunto de definiciones tecnológicas e
7

iniciativas de TIC, que deben soportar la visión misión y estrategias de desarrollo regional en
un horizonte temporal definido.
Comité Sectorial de Coordinación Intrainstitucional en TIC - COSCITIC: Es un Comité
instalado en cada sector de carácter intrainstitucional, que permitirá la participación de las
diferentes áreas, gerencias o direcciones de la entidad en la definición de la línea estratégica
de desarrollo de TIC. El COSCITIC tendrá la responsabilidad de conducir el proceso de
elaboración del PETI, así como su implementación, monitoreo y realimentación. El COSCITIC
debe estar presidido por la Dirección General de Planificación y Presupuesto, o quien haga sus
veces y su creación deberá ser refrendada por una resolución ministerial, de tal manera que
las decisiones que se adopten en este Comité tengan carácter vinculante. Al promover este
Comité la articulación intrainstitucional permitirá tener un conjunto de definiciones tecnológicas
e iniciativas de TIC, que deben soportar la visión misión y estrategias de desarrollo nacional en
un horizonte temporal definido. Los esfuerzos de coordinación a este nivel se complementarán
con las iniciativas del Comité de Coordinación Interinstitucional de Informática (CCOI). Este
Comité coordina las entidades del sector público en el tema de TIC, a través de sus diferentes
gerencias, direcciones u oficinas de informática. Es conducido por ONGEI. Principalmente este
Consejo debería apuntar a la coordinación intersectorial en el plano nacional, para el desarrollo
de las políticas en TIC con una estrategia de llegada integral al territorio (regional / local) y con
un abordaje dirigido a lograr un gobierno electrónico y abierto como base de un Estado moderno
y cercano al ciudadano y sus demandas. El que las diferentes entidades del plano nacional
estén articuladas, favorecerá esta coordinación interinstitucional.
b. Mecanismos de coordinación horizontal interinstitucional: Este mecanismo buscará la
coordinación de diferentes entidades, ya sea en el plano nacional, regional o local, a favor del
desarrollo de las TIC como soporte estratégico de las diferentes líneas de desarrollo del país.


El Consejo Consultivo Local en TIC - CCOLTIC: este es un Consejo que bajo el liderazgo
del Gobierno Local promueve acciones de coordinación interinstitucional a favor del desarrollo
local con base en el uso y aplicación de las TIC, con la participación de:
1. Representantes de los diferentes ejes estratégicos de desarrollo del Gobierno Local
2. Representantes de los diferentes sectores del estado presentes en la localidad
3. Representantes de los Colegios Profesionales
4. Representantes de las Cámaras de Comercio
5. Representantes de Universidades
6. Representantes de la Pequeña y Mediana Empresa
7. Representantes de la Sociedad Civil
8. Otros que se consideren importante de acuerdo a la realidad local
Este Consejo deberá estar presidido por un representante del Gobierno Local, designado por
el Alcalde y deberá estar refrendado por un documento legal.
El Consejo Consultivo Regional en TIC - CCORTIC: este es un Consejo que bajo el
liderazgo del Gobierno Regional promueve acciones de coordinación interinstitucional a favor
del desarrollo regional con base en el uso y aplicación de las TIC, con la participación de:
1. Representantes de los diferentes ejes estratégicos de desarrollo del Gobierno regional
2. Representantes de los diferentes sectores del estado presentes en el departamento
3. Representantes de los CCOLTIC de gobiernos locales
4. Representantes de los Colegios Profesionales
5. Representantes de las Cámaras de Comercio
6. Representantes de Universidades
7. Representantes de la Pequeña y Mediana Empresa
8. Representantes de la Sociedad Civil
8

II.
9. Otros que se consideren importante de acuerdo a la realidad regional
Este Consejo deberá estar presidido por un representante del Gobierno Regional, designado
por el Presidente regional y deberá estar refrendado por un documento legal.
Comisión Multisectorial de Desarrollo de la Sociedad de la Información (CODESI):
Instancia que promueve la coordinación multisectorial, encargada de revisar múltiples
materias vinculadas a telecomunicaciones, aplicaciones de TIC en sector productivo, MYPES,
inclusión social, discapacitados, educación, salud, administración pública entre otros. Es
multisectorial porque lo conforman:
1. El Sector Privado, Ciudadanos y Empresas (diversos sectores y rubros: telefonía, radio,
televisión, internet, cable, entre otros)
2. Sector Académico
3. Sector público, en sus distintos niveles de gobierno.
La labor de esta Comisión se complementará con la del Consejo Consultivo Nacional de
Informática - CCONI, Consejo ya creado por norma que agrupa a representantes de
universidades, empresariado, organismos no gubernamentales, entre otros y que forma parte
del Sistema Nacional de Informática.
Mecanismos de coordinación vertical: Mecanismos que agrupa representantes de los diferentes
niveles de gobierno para una mirada integral del desarrollo que tiene como soporte el uso y aplicación
de las TIC:



El Consejo de Coordinación Local – CCL, que cuenta con representantes del CCOLTIC
Provincial y Local: Este Consejo tiene la responsabilidad de velar por el desarrollo integral y
armónico de la localidad, por lo cual promueve el desarrollo del Plan de Desarrollo Concertado
Local (PDCL) y realizan el seguimiento del mismo, integrando la voz del gobierno local provincial
con representantes de los gobiernos locales distritales y sociedad civil. Por ello es tan importante
que el CCOLTIC forme parte de esta instancia, a través de representantes oficialmente designados
para este fin, ya que así la visión de desarrollo, uso y aplicación de las TIC no quedará como un
elemento aislado del desarrollo local, sino que será considerado como un eje transversal para el
desarrollo de los demás ejes estratégicos locales.
El Consejo de Coordinación Regional – CCR, que cuenta con representantes del CCORTIC:
Este Consejo también tiene la responsabilidad de velar por el desarrollo integral y armónico de la
región, por lo cual promueve el desarrollo del Plan de Desarrollo Concertado regional (PDCR) y
realizan el seguimiento del mismo, integrando la voz de los gobiernos locales provinciales,
distritales y sociedad civil. Por ello es tan importante que el CCORTIC forme parte de esta
instancia, a través de representantes oficialmente designados para este fin, ya que así la mirada
de desarrollo, uso y aplicación de las TIC no quedará como un elemento aislado del desarrollo
regional, sino que será considerado como un eje transversal para el desarrollo de los demás ejes
estratégicos regionales.
Sistema Nacional de Informática: que cuenta con representantes de los tres niveles de gobierno
y de instancias de concertación para el tema de TIC. Este Sistema fue creado con el objetivo de
organizar actividades y proyectos que en materia de informática realizan las instituciones públicas
del Estado, así como su relación con otros sistemas y áreas de la administración pública:
1. Consejo Consultivo Nacional de Informática (CCONI)
2. El Comité de Coordinación Interinstitucional de Informática (CCOI)
3. Las Oficinas Sectoriales de Informática y Oficinas de Informática de los Ministerios, de los
Organismos Centrales, Instituciones Públicas Descentralizadas y Empresas del Estado.
4. Los Órganos de Informática del ámbito Regional
5. Los Órganos de Informática de las Municipalidades
6. Los Órganos de Informática de los Poderes Públicos y Organismos Autónomos.
9
Recomendamos que esta instancia considere como órgano de representación nacional al
COSCITIC, como órgano de representación regional a los CCORTIC y como órgano de
representación local a los CCOLTIC, de manera que haya integralidad y complementariedad en
las iniciativas que desde los diferentes consejos se establecen para el desarrollo de las TIC.
El instrumento de gestión de estas diversas instancias de coordinación será el PETI, la Agenda Digital y la
Agenda Nacional de Competitividad, en el marco de implementación del Plan Bicentenario, la Política
Nacional de Modernización de la Gestión Pública y el Plan de Gobierno Electrónico.
10
ANEXO 05
RESUMEN DE ASPECTOS EN EL MODELO CONCEPTUAL BÁSICO DE INTEROPERABILIDAD
Para nuestro modelo conceptual básico de Interoperabilidad hemos identificado 5 dominios muy marcados, de los cuales los dominios
Administrativo, Técnico y Semántico dependen de los avances y transferencias tecnológicas y enfoque de servicios de la administración pública en cada
entidad o sector de gobierno; mientras que los dominios de Gobernanza y Socio-Cultura, sirven de reguladores y moldeo de las políticas públicas y el
validez del rol del estado en la sociedad.
Asimismo se han identificado 10 áreas que se constituyen en aspectos claves para el desarrollo e la interoperabilidad en cada entidad.
Por último, y en base a lo planteado por ONGEI, se han tomado en cuenta como etapas de avance del nivel de madurez: la etapa incipiente, de desarrollo,
de interacción, de transacciones y de procesos integrados.
Dominios y áreas del Modelo de Interoperabilidad Básico propuesto
Comunicaciones
Ciudadanos
Servicios
Operaciones
Información
Tecnología
Desempeño
Personas
Estrategia
Este Modelo, con sus dominios y áreas nos
proporciona un marco de referencia sistemático para
evaluar el desarrollo de las organizaciones en las
áreas claves de la interoperabilidad, pudiendo con ello
elaborar mapas de ruta para ir mejorando el
desempeño de las organizaciones públicas, según los
niveles de evolución en los que se encuentren.
1
Resumen de los resultados obtenidos en los Dominios de la Interoperabilidad en 10 instituciones del país.
Gobernanza
Sociocultural
Administrativo
Semántico
Técnico
Reniec
Transacciones
Interacción
Interacción
Interacción
Transacciones
Minsa
Interacción
Desarrollo
Desarrollo
Interacción
Desarrollo
Minedu
Desarrollo
Desarrollo
Desarrollo
Desarrollo
Desarrollo
MEF
Interacción
Transacciones
Interacción
Interacción
Interacción
Sunat
Transacciones
Transacciones
Transacciones
Interacción
Interacción
Mincetur
Interacción
Interacción
Interacción
Interacción
Interacción
Ongei
Interacción
Interacción
Desarrollo
Interacción
Interacción
PJ
Desarrollo
Desarrollo
Desarrollo
Desarrollo
Desarrollo
Mininter
Interacción
Transacciones
Interacción
Interacción
Interacción
Sunarp
Interacción
Interacción
Interacción
Transacciones
Interacción
Dominio Gobernanza: 2 de las 10 entidades de la muestra, se encuentran en el tema de gobernanza en un nivel transaccional, es decir, sus arreglos
institucionales, normativos y regulatorios apuntan a la cooperación entre instituciones y la eliminación de fronteras de información. Otras 6 entidades (Minsa, MEF,
Sunat, Mincetur, Ongei, Mininter) se encuentran en una etapa de desarrollo interactivo en el tema de gobernanza, es decir el nivel de institucionalidad y la
reformulación normativa y de procesos, solo permite hasta el momento un nivel de provisión de información, con bajos niveles de coordinación y articulación. Las
2 entidades (Minedu y Poder Judicial) que se encuentran en una etapa ampliada porque aún solo han regularizado el tema de contenidos de información, siendo
escasas las acciones que desarrollan a favor de la gobernanza. Destacan Reniec y Sunarp, que como organismos autónomos y especializados se encuentran en
un nivel de desarrollo transaccional de la gobernanza, es decir realizan esfuerzos institucionales por un intercambio de información bidireccional, con transacciones
más completas y seguras y la cooperación entre instituciones.
Dominio Sociocultural: de las 10 instituciones visitadas, destacan por su nivel de madurez transaccional el MEF y el Mininter, aunque ya casi dentro de esta
etapa están la Sunat, la Sunarp, la Reniec y el Mincetur, lo cual significa que estas entidades están desarrollando esfuerzos en este dominio, con miras a fortalecer
el intercambio de información bidireccional y transacciones completas y seguras. Entidades como Minsa, Minedu y Poder Judicial se encuentran en la etapa
ampliada del Dominio Socio-Cultural, es decir su preocupación está aún centrada en acciones de actualización y autorregulación en sus canales de comunicación,
sin desarrollar aún mayores competencias para el intercambio de información.
Dominio administrativo: De las 10 entidades visitadas 5 (Reniec, MEF, Mincetur, Mininter y Sunarp) se encuentran en una etapa de interacción, es decir estas
entidades realizan el registro de los servicios de intercambio de información. Sunat se encuentra en una etapa de transacciones, debido a la gama de servicios
que las otras 4 entidades (Minsa, Minedu, Ongei y Poder Judicial) se encuentran en el nivel ampliado, es decir sus esfuerzos están centrados aún en regularizar
los contenidos e información, ya sea en sus sitios web y/o e-mail.
Dominio Semántico: En este dominio, la mayoría de las 10 entidades (Reniec, Minsa, MEF, Sunat, Mincetur, Ongei y Mininter) se encuentran en la atapa
interactiva, es decir, para el desarrollo del Dominio Semántico solo se están preocupando por definir el significado de la información que les permita la provisión
de información y el intercambio, aunque en la mayoría de los casos con un marcado acento unidireccional. Destaca, aunque levemente, Sunarp, entidad que como
organismo especializado está ingresando a una etapa de información bidireccional, realizando también esfuerzos en este sentido la Reniec.
Dominio Técnico: En este dominio es la Reniec quien alcanza un mayor nivel de desarrollo, encontrándose en una etapa transaccional, en donde su equipamiento
y desarrollo de procesos permite el una comunicación bidireccional y la cooperación con otras instituciones, a favor de transacciones seguras en línea al servicio
del ciudadano y las empresas. Cercanos a esta etapa también se encuentran al MEF, la Sunat, el Mininter y la Sunarp.
2
Resumen de los resultados obtenidos en las Áreas de la Interoperabilidad en 10 instituciones del país.
Ciudadanos
Comunicación
Desempeño
Estrategia
Información
Operaciones
Personas
Servicios
Tecnología









Reniec
Transacciones
Interacción
Interacción
Transacciones
Transacciones
Transacciones
Interacción
Transacciones
Transacciones
Minsa
Interacción
Interacción
Interacción
Interacción
Interacción
Desarrollo
Desarrollo
Interacción
Desarrollo
Minedu
Desarrollo
Desarrollo
Desarrollo
Desarrollo
Desarrollo
Desarrollo
Desarrollo
Desarrollo
Desarrollo
MEF
Transacciones
Interacción
Transacciones
Transacciones
Interacción
Transacciones
Interacción
Transacciones
Transacciones
Sunat
Transacciones
Transacciones
Interacción
Transacciones
Transacciones
Transacciones
Transacciones
Transacciones
Transacciones
Mincetur
Desarrollo
Interacción
Interacción
Interacción
Interacción
Interacción
Interacción
Interacción
Interacción
Ongei
Desarrollo
Desarrollo
Desarrollo
Desarrollo
Desarrollo
Desarrollo
Desarrollo
Desarrollo
PJ
Desarrollo
Desarrollo
Desarrollo
Desarrollo
Desarrollo
Desarrollo
Desarrollo
Desarrollo
Desarrollo
Mininter
Transacciones
Interacción
Interacción
Interacción
Transacciones
Interacción
Interacción
Interacción
Interacción
Sunarp
Transacciones
Interacción
Interacción
Transacciones
Interacción
Interacción
Interacción
Transacciones
Transacciones
El área de Ciudadanos, está más desarrollada en Reniec, MEF, Sunat, Mininter y Sunarp. Estas son las entidades que buscan interoperacionalizar servicios a favor de la ciudadanía, desarrollando un
manejo de información bidireccional y cooperación interinstitucional para el logro de sus objetivos, aunque recién están en pleno desarrollo de la etapa transaccional.
El área de Comunicación, también presenta mayor desarrollo en Reniec, MEF y Sunarp, ya que estas entidades poseen una estrategia consiente de comunicación, que se ve favorecida por el carácter
de obligatoriedad de registro de información en sus sedes, físicas y virtuales, por parte de los ciudadanos y organizaciones, existiendo un nivel adecuado de retroalimentación de las comunicaciones,
motivo por el cual estas organizaciones se ubican en la etapa interactiva del área, debiendo aún reforzar el uso de las comunicaciones hacia canales de gobierno electrónico.
El área de Desempeño alcanza un nivel de desarrollo más alto en MEF, Reniec y Mincetur, siendo que estas entidades miden el desarrollo de sus actividades, resultados e impactos, usando de manera
más eficiente los indicadores de interoperabilidad referidos a la bidireccionalidad del intercambio de información, las transacciones y la cooperación interinstitucional
El área de Estrategia encuentra mejores niveles de desarrollo en MEF, Reniec, Sunat, Sunarp y Mincetur, siendo que por declaración de los propios involucrados, estas entidades tienen definida medidas
claras para el desarrollo de la interoperabilidad, concretizadas en sus planes de trabajo de mediano y corto plazo, previendo no solo el manejo actual de las TIC, sino también el manejo y uso a futuro,
con una visión prospectiva de lo que se espera alcanzar institucional y colaborativamente con el uso de la tecnología.
El área de Información se encuentra desarrollado más en Reniec, Sunat y Mininter, siendo que estas instituciones han buscado desarrollar acciones de transparencia e información, adaptándose a las
reglamentaciones vigentes en esta materia, lo cual les permite tener la suficiente flexibilidad para incorporar nuevos servicios que también contribuyan al desarrollo del gobierno abierto y la satisfacción
de las demandas del ciudadano. El nivel que estas entidades han alcanzado en el área de información, es el nivel transaccional con información que permite el desarrollo de una información fluida entre
entidades y entre entidades y ciudadanos.
El área de Operaciones, se encuentra más desarrollada por MEF, Sunat y Reniec, quienes se encuentran en una etapa de operaciones marcada por acciones interinstitucionales a favor de realizar
servicios cada vez más efectivos que satisfagan al ciudadano. Cerca de la etapa transaccional también están el Mincetur, el Mininter y la Sunarp,
El Área Personas se ha desarrollado más en Reniec y Mininter, siendo que estas entidades se han abocado a fortalecer el desarrollo de capacidades de sus recursos humanos, como estrategia para
desarrollar una óptima cultura de servicio al ciudadano, estableciendo además para ello responsabilidades con la finalidad de soportar el desarrollo de la interoperabilidad y el gobierno electrónico, sin
embargo, su nivel de desarrollo se encuentra aún en la etapa interactiva, es decir sus esfuerzos se abocan más a contar con recursos humanos que coadyuven a la provisión de información y a un
intercambio unidireccional de la misma, debiendo avanzar hacia el desarrollo de capacidades que faciliten el logro de la etapa transaccional y de integración total.
El área de Servicios posee un mayor desarrollo en Reniec, MEF, Sunarp, Sunat, siendo que estas entidades cuentan con una mejor capacidad de infraestructura para soportar servicios de gobierno
electrónico, con hardware, software, aplicativos, capacidad de red y procesos de gestión eficientes.
El área de Tecnología ha alcanzado mayor desarrollo en MEF, Reniec, Sunat, Sunarp, ya que estas entidades cuentan con una arquitectura de integración, que brinda facilidades para ir sumando nuevos
servicios y la capacidad de integrar la organización con otros actores, ya se internos o externos, desarrollando esfuerzos destacables por incorporar aspectos referidos a la seguridad y la adopción de
estándares.
3
PLAN DE ACCION PARA DESARROLLAR LA INTEROPERABILIDAD EN EL PAÍS
Dominio Gobernanza
Las instituciones
del Estado deben avanzar,
hacia la generación de sinergias
interinstitucionales y servicios
compartidos, a favor del
desarrollo del gobierno
electrónico y la interoperabilidad,
estableciendo alianzas, planes de
desarrollo conjunto y cumpliendo
los compromisos institucionales
que asumen.
Siendo que aproximadamente
desde el 2005 se viene
impulsando a nivel país el
desarrollo del gobierno
electrónico, es propicio avanzar
hacia la rendición de cuentas de
parte de las entidades
responsables del tema en el
Estado.
Voluntad política para implantar la
interoperabilidad.
Planificación conjunta, para dar
soluciones integrales que deben ser
acatadas por todos las instituciones a
fin de evitar la desarticulación de las
iniciativas y falta de presupuesto.
El Estado en general debe desarrollar
una estructura de gobernanza que
incluya a todas las organizaciones del
Estado.
Hay que desarrollar una
estructura de gobernanza a favor
del desarrollo del gobierno
electrónico, a fin de dotar del
respaldo político y jurídico al
tema.
Los niveles de conectividad entre
los organismos deben ser
reforzados, con la finalidad de
avanzar hacia un trabajo
articulado e interconectado.
4
Dominio
Socio – Cultural
No se cuenta aún con la identificación de
indicadores claves para la gestión de
Gobierno Electrónico e Interoperabilidad
en las instituciones del Estado, que
orienten el accionar de las mismas, tarea
de desarrollo urgente en el país.
A nivel país, se están desarrollando
evaluaciones aisladas sobre el desarrollo
de los resultados de Gobierno
Electrónico, debiendo realizarse una
evaluación integral que involucre a al
sector público, privado y ciudadanía.
Cada entidad debe mejorar el nivel de
incidencia de los mecanismos o
actividades de retroalimentación en los
usuarios, a fin de determinar el impacto y
las acciones de mejora.
Se debe avanzar hacia la identificación de
los diferentes canales de información y
comunicación, con los que cuenta cada
organización del Estado, a fin de planificar
al corto y mediano plazo, la mejora y
fortalecimiento de los mismos.
Se requiere que las instituciones realicen
alianzas con otros organismos del sector
privado y público o con instituciones de la
sociedad civil (ONGs, Universidades,
privados, etc.) para generar más
iniciativas de interoperabilidad y gobierno
electrónico.
5
Dominio
Administrativo
No se cuenta aún con la identificación de
indicadores claves para la gestión de
Gobierno Electrónico e Interoperabilidad
en las instituciones del Estado, que
orienten el accionar de las mismas, tarea
de desarrollo urgente en el país.
A nivel país, se están desarrollando
evaluaciones aisladas sobre el desarrollo
de los resultados de Gobierno
Electrónico, debiendo realizarse una
evaluación integral que involucre a al
sector público, privado y ciudadanía.
Cada entidad debe mejorar el nivel de
incidencia de los mecanismos o
actividades de retroalimentación en los
usuarios, a fin de determinar el impacto y
las acciones de mejora.
Se debe avanzar hacia la identificación de
los diferentes canales de información y
comunicación, con los que cuenta cada
organización del Estado, a fin de planificar
al corto y mediano plazo, la mejora y
fortalecimiento de los mismos.
Se requiere que las instituciones realicen
alianzas con otros organismos del sector
privado y público o con instituciones de la
sociedad civil (ONGs, Universidades,
privados, etc.) para generar más
iniciativas de interoperabilidad y gobierno
electrónico.
6
Dominio
Semántico
Se requiere desarrollar acciones de
Benchmarking con referentes internacionales
como Chile, Colombia y Uruguay, países que
en los últimos años, han tenido significativos
avances en el tema de interoperabilidad.
Falta desarrollar en las entidades del Estado,
herramientas de gestión de contenidos de
información.
Se requiere fortalecer el desarrollo de los
diccionarios de datos, razón por la cual se
dificulta la comunicación interna y externa de
las organizaciones, a favor de la
interoperabilidad.
El desarrollo de la metadata debe ser
estandarizado y fortalecido.
No se han precisado aún a nivel Estado
definiciones claras de roles y responsabilidades
de sus diferentes organizaciones, lo cual afecta
el desarrollo de un trabajo articulado, que
evite superposiciones de tareas y
presupuestos, debiendo avanzar en esto a
nivel Estado.
Hace falta aún desarrollar la integración de las
operaciones en procesos inter – áreas e inter –
organizaciones, para un servicio integrado al
ciudadano
7
Dominio Técnico
Desarrollar Guias Técnicas de metodologia para
implementar la interoperabilidad técnica.
La gestión del cambio es un tema también aun
pobremente desarrollado en las instituciones
del Estado, debido a débiles o ausentes
sistemas de monitoreo, que brinden
información suficiente para la gestión del
conocimiento y el cambio, debiendo avanzar
en esto de manera decidida.
Se debe fortalecer la estandarización de protocolos,
medidas de seguridad y procedimientos de
obligatorio cumplimiento para implementar la
Interoperabilidad.
Se debe avanzar en una metodología de
autentificación única, para acceder a los servicios del
Estado (firma o certificado digital único) y en
auditorías periódicas de seguridad de la información.
Debe existir una entidad que supervise la
gestión del cambio en las instituciones públicas
Definir una arquitectura de servicios compartidos
encargando el diseño, implementación, gestión y
soporte técnico a una entidad operativa pública,
privada o mixta
Empleo de metodologías para monitoreo de
gestión y manejo de indicadores universales de
operaciones.
Asignar los presupuestos necesarios para la gestión
de la interoperabilidad y el gobierno electrónico.
Mediciones de servicio, tiempo de respuesta,
corrección de errores e impacto de los
servicios electrónicos brindados, e indicadores
de desempeño y comportamiento de la red.
A nivel intrainstitucional e interinstitucional, se debe
seguir avanzando en mejorar el nivel de
comunicación de las aplicaciones entre sí, con una
estrategia de gobierno electrónico que involucre la
participación y preparación conjunta de entidades y
ciudadanía.
Se deben desarrollar las capacidades de los
especialistas en Tic para la implementación de
estándares de interoperabilidad.
Avanzar en el mapeo de procesos por cada entidad,
requisito fundamental para la optimización de las
operaciones y la interconexión .
8
9
10
11