Asociacionismo
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Manuales de Buena Práctica FEAPS Asociacionismo Copyright: Confederación Española de Organizaciones en Favor de las Personas con Retraso Mental (FEAPS) Diseño, maquetación e ilustraciones: Lovader Mix S.L. Revisión de la edición: SIIS - Centro de Documentación y Estudios Depósito Legal: NA-174-2001 Impreso en papel reciclado Índice I- INTRODUCCIÓN 13 I.1. Significado y propósito 15 I.1.1. Calidad FEAPS 15 I.1.2. Caminando hacia la Calidad 16 I.1.3. ¿Qué justifica el Manual? 19 I.1.4. ¿Qué SON los Manuales de Buena Práctica de FEAPS? 20 I.1.5. ¿Qué NO SON los Manuales de Buena Práctica de FEAPS? 21 I.2. Ámbito 22 I.2.1. Descripción del movimiento FEAPS 22 I.2.2. La definición de la Asociación 29 I.2.3. La calidad de los procesos asociativos 31 I.2.4. Los procesos asociativos 33 II- ORIENTACIONES PARA LA BUENA PRÁCTICA 35 -EN RELACIÓN CON LOS PROCESOS INTERNOSII.1. Los procesos y los papeles institucionales 37 II.1.1. Las Asambleas Generales 37 II.1.2. La Junta Directiva 40 II.2. Los dirigentes de la Asociación 57 II.2.1. La clarificación de los roles de los directivos y los técnicos (gerentes) 57 II.2.2. La cantera de los líderes asociativos y su captación 61 II.2.3. La formación de los dirigentes 62 II.3. Respecto a los socios 65 II.3.1. La captación de los socios 66 II.3.2. La acogida de los nuevos socios 67 II.3.3. El mantenimiento de la base social 68 II.3.4. La participación 69 II.3.5. El fomento del sentido de pertenencia 72 II.3.6. El fomento de la ayuda mutua 73 5 II.4. Respecto a los voluntarios 74 II.4.1. La captación 74 II.4.2. La acogida 74 II.4.3. La formulación de derechos y deberes 75 II.4.4. La formación 75 II.5. La comunicación interna 76 II.5.1. Los emisores y los receptores (destinatarios) 76 II.5.2. Los mensajes 77 II.5.3. Los canales 78 II.5.4. La imagen interna 80 II.6. El control de calidad 81 -EN RELACIÓN CON LOS PROCESOS EXTERNOSII.7. La gestión del entorno 6 83 II.7.1. La dimensión estratégica de la gestión del entorno 83 II.7.2. La influencia en el entorno para hacerlo accesible 89 III. ORIENTACIONES PARA EL FUNCIONAMIENTO NORMATIVO 91 III.1. Legislación básica 93 III.2. El sistema normativo: los Estatutos 93 III.2.1. Consideraciones previas 93 III.2.2. El proceso de elaboración 94 III.2.3. El contenido fundamental 94 III.2.4. Contenidos de todo estatuto 95 III.2.5. Contenidos recomendables 95 III.2.6. Uso y utilidad de los estatutos 95 IV. DERECHOS DE LOS SOCIOS 97 IV.1. Derechos y deberes de los socios 99 IV.2. Sistema de reclamaciones y sugerencias: un modelo 100 IV.2.1. Los conceptos 101 IV.2.2. Los medios de presentación 101 IV.2.3. Los procedimientos de tramitación y resolución de sugerencias 102 IV.2.4. Los procedimientos de tramitación y resolución de reclamaciones 102 IV.2.5. La subsanación de irregularidades 103 V- PROSPECTIVA: UNA MIRADA HACIA EL FUTURO 107 VI- ORIENTACIONES PARA LA APLICACIÓN DEL MANUAL 109 ANEXO- ORIENTACIONES SOBRE LOS PROCESOS DE GESTIÓN 1. Introducción al capítulo 1 2. Ideas rectoras 2 2.1. Misión-Visión-Valores 2 2.2. ¿Qué tipo de organización necesitamos? 4 2.3. El cambio y la mejora continua 6 2.4. La importancia de los procesos en la obtención de resultados 7 2.5. La orientación al cliente 8 3. Procesos 9 3.1.Planificación 10 3.2. Organización del trabajo 14 3.3. Dirección 17 3.4. Gestión del personal 21 3.5. Comunicación 26 3.6. Gestión de recursos 28 3.7. Gestión del entorno 31 4. Recomendaciones para empezar 37 Documentos de apoyo 39 Documento I: Indicadores para el seguimiento de los Procesos de Gestión 39 Documento II: Ficha para la planificación estratégica 42 Documento III: Enfoque sistemático para desarrollar una nueva visión 46 Documento IV: Metodologías / Tecnologías 47 Documento V: Glosario 49 7 Presentación La misión del Movimiento FEAPS es mejorar la calidad de vida de las personas con retraso mental y de sus familias. Las organizaciones que hacen realidad el mundo FEAPS no producen -o no sólo producenbolígrafos, ventiladores o servicios de hostelería, fabrican calidad de vida. Conforman todo un entramado organizativo dedicado en exclusiva a producir, nada más y nada menos, que calidad de vida. Pero así como fabricar un bolígrafo requiere de una tecnología precisa, pero sencilla, generar calidad de vida requiere de una tecnología imprecisa y extremadamente compleja. Trabajar con cada una de las personas y hacerlo pensando en todas sus necesidades y contextos vitales, como hacen las organizaciones de FEAPS, exige la máxima sensibilidad, receptividad, cualificación, exquisitez y un conjunto de actitudes que no se improvisan sólo con buena voluntad. La calidad FEAPS consiste precisamente en eso, en hacer posible que la técnica, los valores y el espíritu para hacer las cosas siempre mejor se reúnan y se manifiesten en cada una de las entidades, en cada uno de sus servicios, en cada una de las actuaciones profesionales..., y siempre para mejorar la calidad de vida. Para eso se han elaborado los Manuales de Buena Práctica, para aproximarse -no sólo desde la ideología y la teoría, sino ya desde la práctica- a qué es calidad de vida y a cómo producirla. Los Manuales de Buena Práctica son instrumentos, herramientas que pretenden ser referencia orientativa para las distintas organizaciones, centros y servicios de FEAPS. Los Manuales, concebidos como instrumentos para la reflexión y para la formación, ofrecen ciertas orientaciones y pistas -no de manera exhaustiva, pero sí significativa- sobre cómo proporcionar apoyos a las personas con retraso mental y a sus familias de acuerdo con sus demandas, necesidades y expectativas, y sobre cómo organizar nuestras "fábricas" para cumplir eficientemente con la Misión. Por ello, los Manuales vienen a dar respuesta a uno de los objetivos del Plan de Calidad FEAPS; ofrecen la versión práctica de la definición filosófica de la CALIDAD FEAPS que consiste en: La práctica que denota un compromiso con la mejora permanente de los procesos de cada una de sus organizaciones. Está orientada al incremento de la calidad de vida de las personas con retraso mental y de sus familias. Por buenos que resulten los Manuales de Buena Práctica, siempre serán mejorables. Por eso lo mejor y lo más importante de ellos, más allá de su calidad, es que son fruto del esfuerzo colectivo, de la experiencia y de la voluntad de cambio de las personas de las entidades de FEAPS: SON EL RESULTADO DEL ESFUERZO DE LA PROPIA ORGANIZACIÓN, y ése es su gran valor. Los Manuales de Buena Práctica, como éste que tienes entre las manos, están hechos desde la participación: han sido elaborados por equipos compuestos por técnicos y familiares de las organizaciones que conforman FEAPS en todas las Comunidades Autónomas. Y se han mejorado desde la participación. Las Jornadas "MANUALES PARA LA CALIDAD" de noviembre de 1999 han sido la culminación de ese proceso de participación y su sentido fue obtener los mejores 8 Manuales posibles y que, además, fueran patrimonio de todas las organizaciones que integran FEAPS, como resultado de su propio saber. Se trata de poner el conocimiento de todos al servicio de todos. No puedo concluir sin hacer un sentido y expreso agradecimiento a todas las personas que han elaborado los Manuales, que lo han hecho de forma absolutamente desinteresada y, por supuesto, a las asociaciones y entidades a las que pertenecen. Extiendo mi agradecimiento a Robert Schalock, ex-presidente de la Asociación Americana sobre Retraso Mental (AAMR) porque nos ha dado un rotundo respaldo al Plan de Calidad de FEAPS, y porque ha prologado los Manuales. Y por último, quiero agradecer también el patrocinio de la Fundación ONCE y de la Obra Social de Caja Madrid porque sin él no hubiera sido posible culminar este proyecto. Alberto Arbide PRESIDENTE de FEAPS 9 Prólogo Ha sido un placer para mí trabajar los últimos dos años con una serie de reconocidos colegas españoles sobre el Plan de Calidad de FEAPS. Desde finales de los 60, FEAPS ha desarrollado una labor pionera impulsando nuevos programas y servicios para personas con retraso mental y otras discapacidades estrechamente relacionadas. Yo comparto su misión de mejorar la calidad de vida de personas con discapacidad y estoy orgulloso de haber contribuido a la Definición, Clasificación y Sistemas de Apoyo de la Asociación Americana sobre Retraso Mental (1992) que FEAPS adoptó como su misión y metas en 1997. Estamos asistiendo en todo el mundo a un cambio de paradigma en nuestra forma de ver y relacionarnos con las personas con retraso mental y otras discapacidades relacionadas. Las principales características de este cambio son las siguientes: - Una nueva visión de lo que constituyen posibilidades vitales de las personas con discapacidad. Esta nueva visión incluye un énfasis en la autodeterminación, las posibilidades y capacidades, la importancia de entornos normalizados y típicos, la provisión de sistemas de apoyo individualizados, la mejora de la conducta adaptativa y del estatus y rol social y la igualdad. - Un paradigma de apoyos, que subyace a la provisión de servicios para personas con discapacidades, y que se centra en vida con apoyo y educación inclusive. - Un ajuste del concepto de calidad de vida con los de mejora de la calidad, garantía de calidad, manejo de la calidad y evaluación basada en resultados. Estoy entusiasmado e impresionado con los ocho Manuales de Buena Práctica que han sido desarrollados, sometidos a prueba y publicados por FEAPS. Estos Manuales sobre Educación, Promoción Laboral y Empleo, Atención de Día, Apoyo a Familias, Vivienda, Atención Temprana, Ocio en la Comunidad y Asociacionismo reflejan una contribución esencial a los deseos de proporcionar las mejores estrategias a todos los individuos implicados en la provisión de apoyos y servicios para las personas con retraso mental y discapacidades estrechamente relacionadas. Su utilización en el entrenamiento del personal, y el desarrollo y gestión de nuevos programas tendrá como resultado una mejora de los servicios y apoyos, que a su vez nos ayudará a desempeñar mejor nuestra misión de mejorar la calidad de vida de las personas con discapacidad. Mi más profundo aprecio y los mejores deseos de éxito a las más de 600 Asociaciones y a las 17 Federaciones de Asociaciones que constituyen FEAPS. Vosotros habéis hecho y continuaréis haciendo una valiosa contribución a la vida de miles de individuos. Estos ocho Manuales de Buena Práctica representan una contribución fundamental para este campo. Yo os animo a utilizarlos y aplicarlos a lo largo de vuestro precioso país. Robert L. Schalock, Ph.D. Noviembre 1999 10 Dirección Técnica y Coordinación General Juan José Lacasta (FEAPS) Pere Rueda (Fundación Uliazpi - País Vasco) Javier Tamarit (CEPRI - Madrid) Planificación, Diseño Básico y Supervisión General EQUIPO PLAN DE CALIDAD FEAPS: Ramón Barinaga (GAUTENA - País Vasco), Ana Corrales (FADME - Andalucía), Gonzalo Enriquez de Salamanca (ASPRONA - Castilla y León), Antonio Fuentetaja (FADEMGA FEAPS - Galicia), Emili Grande (APPS - Cataluña), Juan José Lacasta (FEAPS), Pere Rueda (Fundación ULIAZPI - País Vasco), Javier Tamarit (CEPRI - Madrid), Miguel Ángel Verdugo (INICO - Universidad de Salamanca) Elaboración y Redacción Capítulo I Introducción Ana Corrales (FADME - Andalucía), Emili Grande (APPS - Cataluña), Gonzalo Enríquez de Salamanca (ASPRONA - Castilla y León), Juan José Lacasta (FEAPS) Capítulo II Orientaciones para una Buena Práctica Capítulo III Orientaciones para el funcionamiento de los servicios Capítulo IV Derechos de los clientes Capítulo V Prospectiva: una mirada hacia el futuro Coordinación: Juan José Lacasta (FEAPS) Elaboración: Aureliano Caballero (APTSHD - Cataluña), Antonio Fuentetaja (FADEMGA FEAPS - Galicia), Juan José Lacasta (FEAPS), Ignacio Loza (APDEMA - País Vasco), José Luís Martínez (ADEPAS - Asturias), Pilar Olarte (APDEMA - País Vasco), Carlos Valenciano (ADISLAF - Aragón) Capítulo VI Orientaciones para la implantación y el uso del Manual Emili Grande (APPS - Cataluña), Juan José Lacasta (FEAPS), Javier Tamarit (CEPRI - Madrid) Anexo Orientaciones sobre los Procesos de Gestión Elaboración: María Jesús Brezmes (consultora externa), Juan José Lacasta (FEAPS), Ángeles López Fraguas (ASPRONA - Castilla y León) Colaboraciones: Ana Corrales (FADME - Andalucía), Eduardo Parrondo (FEAPS) Tutoría Antonio Fuentetaja (FADEMGA FEAPS - Galicia) 11 Listado de participantes Seminario en JORNADAS 8 y 9 de Noviembre de 1999 Andalucía Andalucía Andalucía Andalucía Andalucía Andalucía Andalucía Andalucía Andalucía Andalucía Andalucía Andalucía Andalucía Andalucía Aragón Aragón Aragón Canarias Cantabria Castilla-La Mancha Castilla-La Mancha Castilla-La Mancha Cataluña Cataluña Cataluña Cataluña Cataluña Cataluña C.A. de Islas Baleares C.A. de Islas Baleares C. de Castilla y León C. de Castilla y León 12 VALERIANO AMAYA ROMAN MARCOS BAÑOS VILLALBA EDUARDO BONACHERA BEGOÑA CORRALES ROSA Mª DIAZ INES FERRERAS MA ANGELES JARAMILLO MORILLA VICTORIA LOPEZ BERROCAL CARMEN MARTIN ESCALANTE SERAFIN MOLINA CARA MANUEL PELAEZ ALCALA-ZAMORA JOSEFA ROMERO JIMENEZ PEDRO TORRES REY JOSEFA VILLAVERDE VILLENA RAMON ALVAREZ RODRIGO FRANCISCO CASAS MUIÑO CARLOS VALENCIANO OSCAR GUTIERREZ OJEDA FRANCISCO GONZALEZ SANTIAGO ANGEL AVELLANED PALACIOS PEPITA CASAJUANA ESPINOSA LUIS PERALES RAMIREZ AURELIANO CABALLERO ANGELES DARRIBA DIAZ CARMEN Mª DOMINGUEZ ALMENDROS JOSE Mª NAVAL POMAR JOAN ROCA JORDI TUDELA ARANCHA MARTINEZ CUETO JUAN PERERA MEZQUIDA REMEDIOS LLORENTE PEDRO SERRANO PIEDECASAS C. de Madrid C. de Madrid C. de Madrid C. de Madrid C. de Madrid C. de Madrid C. de Madrid C. de Madrid C. de Madrid C. de Madrid C. Valenciana C. Valenciana C. Valenciana C. Valenciana C. Valenciana Extremadura Extremadura Extremadura FEAPS Confederación FEAPS Confederación FEAPS Confederación FEAPS Confederación Galicia Galicia Melilla Navarra País Vasco País Vasco País Vasco P. de Asturias P. de Asturias Región de Murcia Región de Murcia JUAN BALSA CARRERA ANA Mª BAUTISTA PEREZ MANUEL CARRETERO FERNANDEZ ANA FRESNO ORTEGA JUAN PEDRO GARCIA-CERNUDA SAINZ MILAGROS MORENO MUÑOZ JUAN MORENO XIMENEZ DE ENCISO ADORACION OTERO NAVAS Mª LUISA RAMON LACA MARTA SUNYER LACHIONDO CARMEN ARTERO USO JUAN C. MORCILLO GARCIA JUAN PLANELLS ALMERICH F.JAVIER REVERTE LLEDO CONSUELO ROMEU MARTINEZ ANGEL LUIS HIDALGO DIAZ FILIBERTO RUIZ GONZALEZ FRANCISCO VALVERDE LUENGO PAULINO AZUA Mª JESUS MANOVEL EDUARDO PARRONDO ANA VALDEHITA VILLOTA JULIO CESAR CORTIÑAS LOPEZ FRANCISCO COSTA VARELA CARLOS ESTEBAN PEREZ Mª JESUS ALVAREZ URRICELQUI IGNACIO LOZA PILAR OLARTE GERARDO POSADA LACA JOSE LUIS COSTALES MARTINEZ AIDA DIEZ JOAQUIN BARBERA BLESA JUAN ANTONIO REIG CARBONEL intro duc ción Capítulo I Introducción Capítulo I Introducción Este capítulo consta de dos apartados bien diferentes. El primero que describe el significado y propósito de los Manuales de Buena Práctica de FEAPS y el segundo que hace referencia al ámbito específico de este Manual. I.1. SIGNIFICADO Y PROPÓSITO En este apartado recordaremos lo que es la calidad FEAPS, comentaremos qué hemos pretendido que sea este Manual, daremos una visión panorámica sobre los distintos apartados y capítulos de que consta y por último también diremos lo que no es el Manual. Este Manual de Buena Práctica pretende ser una herramienta útil para la mejora y la implantación de la Calidad FEAPS en cada uno de los servicios y programas de nuestras organizaciones; es decir, para el impulso y la mejora de la calidad de vida de las personas con retraso mental y sus familias. Pero, ¿qué es la Calidad FEAPS? I.1.1. CALIDAD FEAPS Para intentar definir lo que puede ser "calidad" en el marco de FEAPS, el Plan de Calidad realizó una doble aproximación: a) la mejora de los procesos de gestión; y b) la mejora de la calidad de vida de las personas. I.1.1.1. Calidad en los procesos: Calidad de Gestión De una parte se ha tratado de recoger el bagaje conceptual y práctico que procede del modelo de calidad total. Desde esta perspectiva, el énfasis podría situarse en la propia organización como prestadora de servicios para las personas con retraso mental y sus familias, y más específicamente en los procesos internos que la organización ha implantado para producir sus servicios. Así, la clave de este modelo es el aseguramiento de los procesos como paso previo a su control y revisión sistemática orientada a la mejora de los mismos. Un exponente de esta aproximación al concepto de calidad sería, por ejemplo, la norma ISO 9000. No obstante el Plan de Calidad de FEAPS entiende que ésta sería una aproximación incompleta si no se incorpora también la dimensión de los resultados, de la satisfacción y percepción del cliente acerca de los servicios que recibe, todo ello en la línea con los desarrollos más actuales y vigentes acerca de la calidad en las organizaciones. I.1.1.2. Calidad en los resultados: Calidad de Vida Para ello el Plan de Calidad ha recurrido al modelo de calidad de vida, ya que precisamente la mejora de la calidad de vida de las personas con retraso mental y de sus familias constituye la misión de FEAPS y de las organizaciones que la integran. Desde esta perspectiva el interés se centra en los resultados y mejoras que nuestras actividades tienen sobre dimensiones relevantes de la calidad de vida experimentada por las personas con retraso mental y por sus familias. Así pues la calidad que FEAPS pretende y entiende como más adecuada al proceso de desarrollo iniciado a partir de su Congreso de Toledo, debiera integrar ambas dimensiones: aquélla más centrada en los 15 procesos y en su mejora (la calidad en la gestión de los servicios), y la que enfatiza el resultado y la satisfacción percibida por los clientes de nuestras actividades (la calidad de vida de las personas con retraso mental y sus familias). I.1.2. CAMINANDO HACIA LA CALIDAD El Plan de Calidad de FEAPS quiere tener una orientación práctica además de conceptual y de ahí que se haya planteado el desarrollo de una herramienta que ayude a hacer operativa esta noción de calidad. Esta herramienta debiera ser, precisamente, este Manual de Buena Práctica. Este Manual debe ser puesto en práctica como impulso y apoyo al cambio por la mejora de nuestros servicios y nuestras organizaciones a favor de las personas con retraso mental para que progresen en su función de generadores de Calidad de Vida para estas personas y sus familias. La buena práctica sería aquella forma de hacer que introduce mejoras en los procesos y actividades que tienen lugar en nuestras organizaciones, mejoras orientadas a producir resultados positivos sobre la calidad de vida de las personas con retraso mental y de sus familias. I.1.2.1. ¿Qué es un Manual de Buena Práctica? Es un compendio de acciones, situaciones y actividades a las que se otorga un valor de ejemplo, organizado y estructurado, con la intención de que nos permita analizar los procesos más elementales que se producen en nuestras organizaciones y en distintos contextos de servicio, desde la perspectiva de su mejora y de la satisfacción de las necesidades de sus clientes. Por eso la intención de este Manual es la de constituir un elemento de apoyo y un punto de partida para la autoevaluación de nuestras actividades, incorporando tanto cuestiones relativas a la forma en que producimos y aseguramos el funcionamiento deseable de nuestros servicios, como los aspectos que se refieren a los objetivos de estos servicios y los resultados de los mismos sobre la calidad de vida de las personas con retraso mental y sus familias. El Manual de Buena Práctica no es un modelo ni una norma estándar a seguir, sino que pretende presentar una serie de ejemplos que inciten a la creatividad y que potencien cambios de forma proactiva, es decir, antes incluso de plantearse la necesidad. Es este enfoque fundamentalmente práctico el que ha llevado a plantear un manual para cada uno de los contextos de servicio en que habitualmente se produce en nuestras organizaciones la provisión de apoyos a las personas con retraso mental y a sus familias. I.1.2.2. Las partes del Manual La probabilidad de aplicación de este Manual es proporcional al convencimiento que tengan nuestras organizaciones y las personas que las componen de la necesidad de mejorar los servicios que ofrecen y de la necesidad de ajustarse a los cambios de su entorno. En definitiva, de la apuesta que nuestro sector haga por la calidad. Desde esa perspectiva, 16 se está en condiciones de leer el Manual y sacar alguna inspiración para avanzar en la mejora. Nadie puede prometer que el camino será fácil pero casi seguro que será emocionante. La estructura del Manual está dividida en seis capítulos más anexo: CAPÍTULO I.- INTRODUCCIÓN En este capítulo, en primer lugar se describen los apartados del Manual, se citan algunos conceptos como el de Calidad de Vida aplicado a las personas con retraso mental y el de Calidad Total cuando se refiere a los servicios de nuestro sector, y se definen qué son y qué no son los Manuales de Buena Práctica. En segundo lugar, se describe el ámbito al que este Manual hace referencia. CAPÍTULO II.- ORIENTACIONES PARA UNA BUENA PRÁCTICA Las orientaciones están organizadas, en este capítulo, por Procesos internos y por Procesos externos de las asociaciones. Las buenas prácticas de este manual sirven para dirigir la creatividad, pero no deben anularla. Ni están todas ni tienen porqué ser las mejores. Están, eso sí, buscando la dirección correcta. En grupos de debate se puede reflexionar sobre las buenas prácticas y sobre su aplicación y conveniencia en el servicio propio. Para ello es importante que se inicie el trabajo con un diagnóstico de aquello que se quiere mejorar: nuestra organización o servicio. CAPÍTULO III.- ORIENTACIONES PARA EL FUNCIONAMIENTO DE LOS SERVICIOS No estamos solos ni totalmente libres. Nos atan (o ayudan) factores como las normativas, prescripciones, requerimientos. También la costumbre, la inercia y la resistencia al cambio. Bueno es pues tenerlos en cuenta, incluso si es para ponerlos en tela de juicio. El contenido de este capítulo es demasiado general para ajustarse a cada una de las realidades de las diferentes organizaciones y servicios, ese ajuste debe hacerse en cada caso so pena de hallar después escollos que no se habían previsto o desaprovechar oportunidades por no verlas. CAPÍTULO IV.- DERECHOS DE LOS SOCIOS De nuevo pensando en ellos. Sus éxitos y su satisfacción son la medida de nuestro acierto. ¿Quiénes son nuestros clientes? Cómo son, qué esperan de nosotros, qué les ofrecemos y de qué manera. Son preguntas clave que deberíamos hacernos. ¿Está especificado lo que ofrece cada servicio? ¿Se recogen las quejas y se tratan como un reto para mejorar? ¿Cómo se mide la satisfacción de los clientes? ¿Y de los socios como clientes? Estas son preguntas necesarias, que no sólo deberíamos hacernos sino que una respuesta negativa o débil debe provocar una urgente modificación. 17 CAPÍTULO V.- PROSPECTIVA: UNA MIRADA HACIA EL FUTURO Estamos convencidos de que empezar a aplicar el Manual, es empezar uno de los futuros que podemos tener. La diferencia está en si vamos a esperar el futuro para "reaccionar" o si vamos a construir ese futuro de una manera "proactiva". Para llegar a un sitio concreto hay que saber dónde se quiere ir o, como dijo un clásico: "No hay buen viento para quien no sabe a qué puerto se dirige". Hay que hacer un esfuerzo de imaginación, de clarificación y, ¿por qué no?, de ambición. Poner sobre papel cómo soñamos nuestras organizaciones, nuestros servicios, dentro de tres, cinco, diez años. Eso nos dará una idea de los cambios que debemos ir provocando, de los nuevos objetivos a marcarse, de los nuevos recursos a potenciar y, lo que es más importante, una referencia para medir si el progreso va en la dirección deseada. CAPÍTULO VI.- ORIENTACIONES PARA LA IMPLANTACIÓN Y EL USO DEL MANUAL Se incluyen en este capítulo algunas recomendaciones y herramientas sencillas para "sacarle el máximo jugo" al Manual. Orienta sobre la manera de ver mejor a la organización propia y lo que en ella se hace de acuerdo con lo visto sobre la forma de introducir mejoras o cambios. ANEXO.- ORIENTACIONES SOBRE LOS PROCESOS DE GESTIÓN Conseguir la participación, y más si debe ser convencida, de todos los componentes de la organización no es tarea fácil. El proceso debe empezar por arriba. La dirección, sea una Junta de socios, un Consejo de Administración o un órgano colegiado o personal, debe estar comprometida, de manera que ponga a disposición del cambio aquellos recursos que sean necesarios y los busque cuando no estén disponibles. Después todos los demás. Hay que dar toda la información y hacer partícipe de los objetivos. Dejar constancia de que todos somos responsables del resultado, reconocer esta responsabilidad y facilitar los medios para que cada uno pueda ejercerla, incluida la delegación de decisiones. La formación será, seguro, un elemento clave. Cada uno (directivos, gerencia, profesionales, familiares, clientes) debe conocer su posición en el proceso y las consecuencias de su propia generación de calidad. Los esfuerzos deben ser reconocidos. De la reflexión sistemática y del debate deben salir unas pocas estrategias (líneas ideológicas que inspiren las transformaciones), algunos objetivos (aspiraciones de mejora medibles) y tantas acciones concretas como la organización se vea capaz de realizar. Estrategias, objetivos y acciones conforman un PLAN DE CALIDAD y un programa que contendrá las acciones en un calendario, los recursos necesarios, el reparto de responsabilidades, las herramientas de medida (todas las mejoras deben ser susceptibles de medida, para ello se deben buscar indicadores directamente observables), criterios de evaluación y previsiones de revisión y mejora continua. Estos capítulos contienen algunas pistas (a veces son más deseos que realidades, ¡que también los redactores de manuales sueñan!) de cómo va a ser el mañana. Difícil oficio el de adivino en unos tiempos en que los paradigmas no nos duran ni una generación. Pero, eso sí, le hemos puesto empeño y una base de experiencia y lectura. Y, en fin, en descarga de posibles errores, sabemos que, al final, el futuro dependerá más de las personas a las que va dirigido este manual que de las que han colaborado en su redacción, así que estos últimos capítulos contienen también algunas sugerencias para "proactuar", para diagnosticar dónde estamos ahora y organizar las acciones para llegar a nuestro futuro. 18 I.1.2.3. ¿Qué NO es el Manual de Buena Práctica? Sabiendo lo que este Manual quiere ser, también puede ser oportuno señalar ahora aquello que "no es". Este Manual no trata en modo alguno de definir un estándar, un modelo abstracto de calidad, una norma rígida para definir lo que "vale" y lo que "no vale", un código de obligado cumplimiento que indique una adhesión a sus prescripciones normativas. Ésta es tarea que en este momento no interesa acometer y de cuya utilidad desde el punto de vista de la mejora existen, cuando menos, dudas razonables. Todo lo contrario, este Manual de Buena Práctica debiera ayudar a la formación y a la reflexión acerca de la calidad en nuestros centros y servicios. A la formación en tanto que permita orientar nuestras prácticas de gestión y provisión de servicios hacia la mejora de la calidad de vida de las personas con retraso mental y sus familias, y a la reflexión en tanto que pueda constituir una metodología válida para la mejora continua a través de la autoevaluación de nuestros procesos y resultados. La metodología que planteamos tendrá un enfoque holístico, abierto. Este Manual no sugiere ningún enfoque metodológico restrictivo, habrá que tener en cuenta cada entorno, para atender o intervenir en cada caso de la manera más adecuada. El Plan de Calidad de FEAPS entiende que el proceso de mejora es singular y propio de cada organización y no existe un único camino estándar hacia la calidad, o unos resultados previamente determinados, si bien para construir la calidad FEAPS, la buena práctica en nuestras organizaciones debiera incluir las dos dimensiones básicas de mejora de los procesos y de orientación al cliente. Por eso no debe entenderse en modo alguno que esta propuesta de buena práctica del Plan de Calidad de FEAPS debe sustituir el trabajo que algunas de nuestras organizaciones llevan avanzando en materia de calidad, grupos de mejora o de reflexión, planes de formación, implantación del actual concepto de retraso mental, u otros programas de desarrollo organizativo. El manual de buena práctica es un elemento de apoyo a estos procesos y no un sustituto de los mismos. Pretende aportar, al igual que el Plan de Calidad en su conjunto, una serie de componentes de la calidad que no pueden estar ausentes en el trabajo de nuestras organizaciones si queremos ser congruentes con la misión que hemos aceptado. I.1.3. ¿QUÉ JUSTIFICA EL MANUAL? La puesta en circulación de estos manuales tiene por única justificación el orientar esta revisión de nuestros objetivos, de nuestros métodos para conseguirlos y de las herramientas de medición y evaluación para alcanzarlos, y el cambio hacia un mayor número de servicios pero mejores en calidad. Entendida la calidad como la cualidad de cada uno de ellos para alcanzar los objetivos propuestos. Y esos objetivos, a la vez, sólo se justifican en otra calidad, la de la vida de las personas con retraso mental. Aún tendremos delante años de reivindicación y búsqueda de nuevos recursos, pero es hora de clarificar también su empleo. Más, pero mejor. Antes "con ellos" que "para ellos", cualquier justificación de un servicio está en la satisfacción del cliente y éste, en nuestro caso, es, por encima de la administración y la sociedad que nos mantiene, las personas con retraso mental, sus familias y, en segundo término, nuestros profesionales y voluntarios. Por todo ello, confiamos en que este Manual de Buena Práctica pueda ser un referente útil y un instrumento operativo para incorporar a nuestro quehacer cotidiano mejores prácticas orientadas a la calidad. A continuación, y antes de entrar en la segunda sección de este capítulo, en donde se detalla el ámbito de actuación del presente manual, se ofrecen unos cuadros resumen sobre lo que es y no es el Manual con el ánimo de clarificar lo expuesto hasta ahora. 19 ¿QUÉ ¿QUÉ SON? SON? Los Manuales de Buena Práctica de FEAPS Son herramientas de apoyo que sirven para orientar la práctica diaria de los servicios de atención a personas con retraso mental y de apoyo a familias hacia la calidad. Son documentos de referencia facilitadores de la reflexión, tanto de la dirección como de los equipos de las organizaciones y de los servicios, para iniciar procesos de cambio o de mejora. Contienen orientaciones prácticas basadas en la misión, en los valores de FEAPS y en los nuevos paradigmas asumidos en el congreso de Toledo FEAPS XXI: el concepto de retraso mental y el modelo de calidad de vida de la AAMR. Ofrecen también orientaciones útiles para mejorar los procesos de gestión, sobre qué buenas prácticas hay que desarrollar, mantener y mejorar con los clientes de nuestros servicios y de nuestras asociaciones. Son instrumentos para orientar la formación de las personas que trabajan y colaboran en los servicios de organizaciones cuya misión es mejorar la calidad de vida de las personas con retraso mental y de sus familias. Son documentos que permiten elaborar otros documentos de evaluación que recojan indicadores de procesos de calidad que, a su vez, permitan evaluar la calidad FEAPS. Son una referencia, una propuesta de la que cada organización o cada servicio utilizará, de acuerdo con su propio diagnóstico, lo que considere más útil para orientar su servicio al cliente y, por tanto, a la calidad. Son documentos siempre abiertos y mejorables, su edición no cierra nada, sino que abre un proceso de experimentación, de contraste, de intercambio, de validación, de evaluación que, al cabo de medio plazo, hará necesaria su versión mejorada. Los manuales son propiedad de todas las organizaciones de FEAPS, porque están hechos desde la participación, la experiencia y el conocimiento de sus miembros. Están hechos por expertos, por nuestros expertos y con las sugerencias de todo el movimiento FEAPS. Son una pieza clave, pero no la única del proceso de desarrollo organizativo y del Plan de Calidad de FEAPS. La evaluación, la formación, los procesos de acreditación de la calidad, los apoyos a las organizaciones a través de la consultoría, los incentivos, etc., son otras piezas clave de un mismo plan. 20 ¿QUÉ ¿QUÉ NO NO SON? SON? Los Manuales de Buena Práctica de FEAPS No son códigos de práctica ni procedimientos, sólo son orientaciones y pistas para la calidad. Los procedimientos o la identificación de procesos críticos deberán ser elaborados por cada organización o por cada servicio, teniendo en cuenta la referencia de su manual correspondiente. No son documentos exhaustivos que prevén todas las situaciones -sería imposible- sino sólo las que se han considerado más significativas por repetidas o por importantes. No son algo que se impone y que hay que aplicar sin meditar. Están hechos desde la filosofía contraria de que se utilicen para hacer una reflexión meditada y para que se adopten los cambios que cada organización esté dispuesta a asumir desde el convencimiento colectivo y desde sus posibilidades reales. No están hechos para agobiar, sino para facilitar los procesos individuales de calidad de las organizaciones de FEAPS. Cada una deberá elegir la intensidad y el ritmo de su proceso, y las federaciones y la Confederación estarán allí para ayudarlas y acompañarlas en su camino. 21 I.2. ÁMBITO El Manual de Asociacionismo va dirigido a todas las entidades integradas en FEAPS. Ya sean de la infraestructura como de la superestructura, sea cual sea su personalidad jurídica y sea cual sea su actividad o volumen de actividad. Es un instrumento de ayuda y de formación dirigido a la comunidad asociativa en general, y especialmente a todas aquellas personas que tienen algún tipo de responsabilidad en cualquiera de los procesos asociativos. En ese sentido, la primera buena práctica que sugiere el Manual es que éste, antes de reposar en la estantería, al menos, sea analizado y debatido por las Juntas u órganos directivos de nuestras organizaciones. La finalidad del Manual es contribuir a la mejora de la calidad de los procesos más importantes del asociacionismo, aquéllos que, por ser críticos, tienen una incidencia determinante, en positivo o en negativo, en que las personas con retraso mental y sus familias alcancen mayores o menores cotas de calidad de vida. Se entiende por proceso el conjunto de fases de acción sucesivas e integradas que conducen a la obtención de un resultado previamente establecido. Cada fase incluye actividades que se realizan simultánea o sucesivamente y que van añadiendo valor al resultado final. Se pretende que el Manual sea útil para todo tipo de entidades que componen el Movimiento FEAPS. No obstante, se describen buenas prácticas de determinados procesos que encajarán más en unas entidades que en otras -por ejemplo el proceso de convocatoria y celebración de Asambleas Generales, para las Fundaciones, no tendrá, por su configuración, utilidad alguna-, pero hay muchos otros que seguro sí les pueden ayudar. Habrá, pues, un sesgo inevitable hacia la perspectiva de la entidad jurídica asociación, quizá en detrimento de otras; pero, a pesar de que la mayoría de nuestras entidades son asociaciones, ese sesgo se ha pretendido compensar otorgándole al concepto asociación un sentido amplio y ofreciéndole a los otros tipos de entidades un marco de principios también válido para ellas, así como recomendaciones de buena práctica que, en todo caso, son útiles para cualquier tipo de organización social. En definitiva, el Manual se elabora con la intención de que cada asociación haga uso de aquello que verdaderamente le puede ayudar a cumplir con su/nuestra razón de ser: la mejora de la calidad de vida de las personas con retraso mental y de sus familias. I.2.1. DESCRIPCIÓN DEL MOVIMIENTO FEAPS A lo largo de todo el manual se habla del Movimiento FEAPS. Precisamente, el desarrollo de estas páginas no está desprovisto del devenir y de la realidad de FEAPS, siempre basados en un bagaje cultural rico y determinante, que es necesario describir, aunque sea mínimamente, para hacer más comprensiva su lectura. Se trata de contar los rasgos históricos más significativos, para ver de dónde venimos, describir nuestra razón de ser y los valores culturales, así como las características más significativas, es decir, lo que somos. I.2.1.1. Nacimiento y evolución histórica FEAPS, como Federación Española de Asociaciones pro - Subnormales, nace el 26 de abril de 1964, integrando un pequeño grupo de asociaciones. Las asociaciones pioneras dedicadas a las personas con retraso mental nacieron hacia 1960. 22 Ahora FEAPS es la Confederación Española de Organizaciones en favor de las Personas con Retraso Mental y contaba a 1 de enero de 2000 con 19 federaciones autonómicas que integraban 660 asociaciones u otras entidades con 234.070 asociados. También es reseñable para comprender la complejidad asociativa de FEAPS, que estas asociaciones gestionan 71.436 plazas para personas con retraso mental en 1.896 centros y servicios, gracias a la concurrencia de 16.552 profesionales. La evolución histórica desde el nacimiento de FEAPS, hasta la actualidad viene marcada por algunas claves que nos hacen comprender mejor qué y cómo somos ahora. - Las asociaciones de FEAPS en su mayoría no superan los veinte años, lo que nos indica que es un movimiento social relativamente joven, pero que empieza a madurar. - El concepto cultural de la "subnormalidad" -ahora retraso mental- ha sufrido enormes variaciones, también para las propias familias. El movimiento asociativo se puede apuntar el logro de desterrar la vergüenza, el sentimiento de culpabilidad y el olvido social de todo un colectivo de ciudadanos. - El movimiento asociativo de FEAPS nace desde la base. Son los padres de las personas con retraso mental los que constituyen asociaciones ante la ausencia de servicios. Es un movimiento asociativo luchador, casi heroico, que supo aprovechar bien determinadas circunstancias sociopolíticas, como la promulgación de la Ley de Asociaciones de 1964, la transición democrática y, posteriormente, el Estado de las Autonomías. Tales características generaron una eclosión asociativa, en los años 70 y 80, desordenada que ha producido una enorme atomización y, a veces, no exenta de competitividad. - El movimiento asociativo de FEAPS también ha sabido aprovechar, en un principio, casi la única oportunidad que ofrecía el entorno: la compasión de los ciudadanos. Pero, a la par, también ha sabido generar un discurso basado en los derechos y en la igualdad de oportunidades que ha producido transformaciones legislativas y económicas transcendentales. Lo interesante es que ha ido soltando el lastre de la compasión y ha creado, en el transcurso de ese abandono, valores compartidos que aborrecían -a la hora de obtener recursos- de la utilización peyorativa de las personas con retraso mental, y que ahora están totalmente consolidados y que diferencian a las asociaciones de FEAPS claramente de otros colectivos. - Un proceso clave en la evolución es el vertiginoso crecimiento de la gestión de servicios de atención directa por parte de las asociaciones de familiares de personas con retraso mental. Este proceso ha generado el que el movimiento asociativo haya creado y mantenido la mayoría de las plazas de los servicios de este país, muy por encima de la oferta pública. Sin embargo, ha producido consecuencias culturales no deseables ante la obsesionante necesidad de captar recursos para "sobrevivir". El valor del asociacionismo ha sido eclipsado, o quizá inconscientemente "abandonado", por el hecho de la gestión. El reto actual es compatibilizar ambos y reforzarlos en una Misión común. - El incremento de la gestión de los servicios ha producido otro proceso muy interesante: el de la creciente profesionalización y empresarialización del movimiento asociativo. La técnica y la gestión han ido ganando terreno a la buena voluntad y al voluntarismo, aunque es un proceso inconcluso. FEAPS cuenta con entidades en la vanguardia de la calidad y la eficiencia y otras aún no han iniciado la reflexión para cambiar. - Otro rasgo evolutivo es la creación, desde el principio, de asociaciones de ámbito territorial -comarca, provincia, barrio, etc.- generalistas y, en una última fase, la aparición de asociaciones específicas, ya sea por síndromes o por actividades sectoriales del retraso mental, que conviven con las generalistas. - El Movimiento FEAPS, en su conjunto y coordinado, ha tenido la vocación de cubrir necesidades globales y de anticiparse a ellas. Por eso, ha propiciado la creación de una Mutualidad, de Fundaciones Tutelares, de programas para personas en especial marginación, etc. 23 - El desarrollo autonómico, en la década de los años 70, hace que FEAPS reaccione y adopte la estrategia de propiciar la creación de federaciones autonómicas, donde no estaban creadas, para contar con interlocutores válidos en los correspondientes gobiernos autonómicos. Las federaciones han producido, sin embargo, algo más que interlocución: plataformas de unidad para la estructuración y coordinación del movimiento asociativo, liderazgo estratégico, distribución del conocimiento, mejor aprovechamiento de oportunidades y servicios comunes; todo ello, claro está, en función del nivel de desarrollo de cada federación. - En torno al liderazgo compartido en FEAPS se ha producido en los años 90 un hecho transcendental: reconocer explícitamente en la categoría de clientes finales a las familias de las personas con retraso mental. Los programas de apoyo a familias han sido actuaciones previas que han posibilitado, al final, que la Misión de FEAPS incluya a las familias como colectivo destinatario del objetivo de mejorar calidad de vida. - El último proceso verdaderamente significativo ha sido el esfuerzo colectivo de reflexión que ha conllevado el Congreso de Toledo FEAPS.XXI, de 1996. Un movimiento asociativo tan complejo y tan extendido ha adoptado nuevos paradigmas, una Misión, una visión de futuro, unos valores y una estrategia basada en la orientación a la calidad, en la cohesión, en la participación, en la profundización del modelo complementario familiar/profesional, en la potenciación de las federaciones, en la eficiencia y en el liderazgo en el entorno. Pero lo más importante de este proceso de cambio es que el movimiento FEAPS en su conjunto cree en un mismo sentido de organización. I.2.1.2. La misión, la visión, los valores y los principios del asociacionismo de FEAPS De acuerdo con el consenso unánime alcanzado en el Congreso de Toledo de 1996, la MISIÓN del Movimiento FEAPS es: "Mejorar la calidad de vida de todas las personas con retraso mental y de sus familias" LA MISIÓN DE LAS ENTIDADES FEDERADAS EN FEAPS ES: "Materializar los apoyos a las personas con retraso mental y a sus familias de acuerdo con los criterios de calidad FEAPS" LA MISIÓN DE LA CONFEDERACIÓN Y DE LAS FEDERACIONES ES: "Promover acciones y servicios, creando las condiciones para que la infraestructura -las entidades federadas- materialice adecuadamente la Misión del Movimiento FEAPS" LA VISIÓN ORGANIZATIVA DE FUTURO CONSISTE EN: "Ser un conjunto de organizaciones sociales cualificadas" Precisamente, en esta visión de futuro se centra el desarrollo de este Manual. En un renovado sentido del asociacionismo -que ofrece la legitimación social- y en la profundización del proceso de calidad y de profesionalización, tanto técnica como de la gestión -que ofrece la legitimidad de la cualificación-. FEAPS entiende que las personas con retraso mental y sus familias necesitan que nuestra organización mejore y ha comprendido después de Toledo que el mejor futuro pasa por la potenciación de un modelo asociativo complementario, en el que los líderes sociales -familiares o meros socios- junto con los líderes profesionales construyen un mismo proyecto, sabiendo cada uno lo que tiene que hacer y para qué está. 24 LOS VALORES DE FEAPS Los valores del movimiento asociativo de FEAPS y los específicos de cada asociación, resultado de su particular substrato cultural, han de ser, junto con la Misión, los que orienten siempre su actividad, y los dirigentes, sean políticos o técnicos, son los que han de llevarlos siempre interiorizados y encarnar dichos valores. Cualquier organización, y también nuestras asociaciones, corre el grave riesgo de funcionar y de variar radicalmente su actividad de acuerdo con las propuestas coyunturales y los avatares del entorno, sin que tales cambios o inercias se deban a una dirección por valores. Una asociación con identidad cultural, expresa y compartida, tiene orientación, intención, capacidad de elección entre alternativas estratégicas e influencia en el entorno. Los valores de FEAPS responden a una visión compartida del mundo, de las personas con retraso mental y de la relación de éstas con ese mundo que las rodea. Así, en el Movimiento FEAPS, se entiende que sus valores se pueden expresar de la siguiente manera: Respecto al RETRASO MENTAL El concepto de retraso mental es dinámico El concepto de retraso mental no es inmutable. Es un concepto dinámico y activo. Ha de concretar, más allá de las deficiencias e incapacidades de las personas, los apoyos que éstas precisan para compartir, disfrutar e interactuar con el entorno en igualdad de oportunidades con el resto de los ciudadanos. El concepto de retraso mental tiene una dimensión ecológica El retraso mental no es sólo una característica exclusiva de la persona, sino también la capacidad o la incapacidad del entorno para prestarle los apoyos que necesita. Tiene una dimensión ecológica. El retraso mental es un reto El retraso mental más que una tragedia o un estigma que no tendría posibilidades racionales de respuesta, constituye, en todo caso, un conjunto de dificultades que puede y debe ser afrontado familiar, social y técnicamente, de una manera global. El retraso mental no es una enfermedad El retraso mental más que una enfermedad es consecuencia de una patología, que en algunos casos requiere un tratamiento médico específico y en una mayor parte de ellos no. Medicalizar el retraso mental ha supuesto históricamente una simplificación del problema y ha dificultado la puesta en práctica de otro tipo de soluciones. 25 Respecto a las PERSONAS CON RETRASO MENTAL La igualdad de derechos Las personas con retraso mental tienen los mismos derechos que las que no lo tienen. Tienen necesidades y derechos comunes. No sólo especiales. El retraso mental es una característica más de la persona La persona con retraso mental es un individuo con características propias como tal, que tiene virtudes y defectos en razón de su educación, de la influencia de su entorno familiar, de su entorno social, o simplemente de su personalidad; defectos y virtudes no necesariamente imputables en razón a su pertenencia a un grupo de personas con discapacidad. Por eso, las personas con retraso mental han de ser valoradas y aceptadas por ser hombres, mujeres, ciudadanos, vecinos, trabajadores, personas con intereses individuales..., no sólo por su condición de retraso mental. La persona con retraso mental evoluciona La persona con retraso mental, en tanto que persona, es un ser en evolución permanente que crece y se desarrolla, con necesidades cambiantes, por lo que tiene poco sentido prolongar la infantilización de su figura en la edad adulta. Tal infantilización es una merma en sus derechos de persona. Es posible la inclusión satisfactoria de todas las personas con retraso mental Todas las personas con retraso mental son capaces de vivir satisfactoriamente en sus comunidades naturales y ser miembros de ellas (estar incluidas), si se les proporcionan los apoyos que precisan. Las personas con retraso mental desempeñan un papel social activo Todas las personas con retraso mental deben ser reconocidas por las aportaciones positivas que pueden hacer a sus familias y a sus comunidades. Son personas útiles que tienen un papel social que desempeñar. Las relaciones personales significativas son necesarias para las personas con retraso mental Todas las personas con retraso mental se benefician de relaciones significativas y duraderas con otras personas, incluyendo los miembros de su familia y, especialmente, con los miembros sin discapacidad de la comunidad. Las personas con retraso mental tienen derecho a recibir los apoyos que necesitan Todas las personas con retraso mental deben tener acceso a servicios y apoyos que posibiliten el ejercicio de su derecho a gobernarse a sí mismas y promocionen su condición de ciudadanos. Los servicios y apoyos deben ser individualizados Los servicios y apoyos a personas con retraso mental deben ser individualizados de forma que respeten las diferencias culturales y étnicas, las capacidades, las necesidades específicas y las circunstancias personales de la vida. Cada persona es diferente del resto de las personas (también las personas con retraso mental). Por tanto, el deber de la sociedad consiste en proporcionar opciones, no imponer estándares. 26 Respecto a LA FAMILIA DE LA PERSONA CON RETRASO MENTAL La familia es la palanca más eficaz para la inclusión La familia, en una disposición positiva, es la palanca más eficaz para la integración de la persona con retraso mental. La integración en el seno de la comunidad es posible si se produce la integración en el seno de la familia. El retraso mental no hace especialmente distinta a una familia La familia con un miembro con retraso mental no es sinónimo de familia infeliz. Tampoco de lo contrario. En todo caso, es una familia con unas características y dificultades determinadas, que pasa mejores y peores momentos, pero que no vive sólo en función del miembro con retraso mental. La familia precisa de apoyos para su "normalización" Por contar con un miembro con retraso mental en su seno, la familia tiene necesidades específicas de apoyo, ya sean de orientación, de formación o de alivio de las sobrecargas que ello puede suponer. Existen dispositivos sociales solidarios y de apoyo que deben evitar que la familia se vea y se sienta como un grupo al que el destino le ha marcado fatalmente con una circunstancia insalvable. La familia es el principal recurso para responder a las necesidades propias y de su miembro con retraso mental La familia no es sólo un grupo pasivo demandante y receptor de apoyos y de recursos. La familia también se constituye como el principal recurso para responder a sus propias necesidades y a las de su miembro con retraso mental. La familia puede ayudar a otras familias La familia es activa socialmente. Presta apoyos a otras familias que lo precisan y se constituyen en el elemento esencial de un movimiento de ayuda mutua. Respecto al MOVIMIENTO ASOCIATIVO La solidaridad: El hecho asociativo significa que las personas asociadas han de actuar en común para aportar soluciones a la globalidad del colectivo, al tiempo que deben trabajar junto a otros grupos que actúan en el campo de la discapacidad o de otros problemas sociales. La justicia: Las demandas de las entidades del Movimiento FEAPS no han de ser exigencias caprichosas, sino planteamientos basados en derechos. En ese sentido, han de ser demandas justas, basadas en el principio de igualdad de oportunidades y, en consecuencia, las asociaciones deben reivindicar determinadas actitudes sociales que, en ocasiones, pueden implicar discriminación positiva. Se ha de reivindicar desde la reflexión y no por el mero hecho de hacerlo. La transparencia: El Movimiento FEAPS tiene una ética en su actuación que implica transparencia en su gestión y honradez en sus comportamientos. 27 La participación: Sin participación no hay asociacionismo, no hay democracia, no hay transparencia, no hay comunicación, no hay sentido de pertenencia, no hay calidad... No hay proyecto asociativo sin la participación de todos. El Movimiento FEAPS considera la participación de los familiares, de las personas con retraso mental, de los profesionales, de los voluntarios, de los socios..., más que un valor, un eje básico de desarrollo. La democracia: El movimiento FEAPS considera la democracia un valor en sí mismo y apuesta por un funcionamiento democrático real, basado en la participación continua de sus miembros, que va más allá de la formalidad. El liderazgo compartido: Las entidades del Movimiento FEAPS han de sobrevivir a sus líderes. En ellas se debe ejercer el liderazgo que se necesita y éste ha de ser compartido, ha de estar repartido entre los distintos papeles de las entidades y de las personas. Se ejerce desde la convicción de que todo el mundo tiene algo que aportar. La calidad: el movimiento FEAPS vuelca su actividad a la orientación a la calidad. Esta actitud es resultado del compromiso ético de estar siempre en la brecha de la mejora continua, como única manera de combatir inercias que conllevan en muchas ocasiones situaciones no deseadas. La orientación al cliente: Las asociaciones de FEAPS centran sus esfuerzos en la búsqueda de la mejora de la calidad de vida de las personas con retraso mental y de sus familias. Cualquier actividad o recurso no orientado, directa o indirectamente, a esa finalidad, sin tener en cuenta las expectativas individuales, son considerados como un despilfarro. La cualificación y la innovación: Las asociaciones de FEAPS saben lo que hacen y cómo lo hacen: progresivamente se están convirtiendo en organizaciones sociales cualificadas. Además deben aportar innovación, ser capaces de estimular nuevos comportamientos sociales, de alentar nuevas técnicas y de propiciar un mejor y más justo desarrollo social. La independencia: El Movimiento FEAPS debe ser autocrítico con sus actuaciones lo que le legitima para ser crítico con las actuaciones ajenas, a la vez que le impide adoptar cualquier dependencia política ya sea de forma coyuntural o continuada. La representatividad: El movimiento FEAPS y sus organizaciones son representativas de las personas con retraso mental y de sus familias. Pero es consciente de que tal representatividad y su legitimidad, no se tiene por la mera representación de la mayoría, sino que se obtiene en el día a día por los resultados que se consiguen. La eficiencia: Las asociaciones han de ser eficaces en sus cometidos y socialmente útiles. Son austeras en los medios y ambiciosas en los fines. El movimiento FEAPS, no sólo es un instrumento para reivindicar derechos, actúa también como armonizador eficiente de esfuerzos humanos. El sentido de pertenencia: Sin sentido de pertenencia no hay un movimiento social cohesionado. En las entidades de FEAPS es un valor que los socios se sientan miembros y copropietarios de una asociación, que una asociación se sienta que es miembro y partícipe de un proyecto federativo, etc. La ayuda mutua: El Movimiento FEAPS se configura como un grupo de ayuda mutua en donde el apoyo entre los miembros constituye uno de los elementos fundamentales. La universalidad: Al Movimiento FEAPS, en su conjunto, y a cualquiera de sus asociaciones miembros, le interesa todo lo que les ocurre a todas las personas con retraso mental y a sus familias, no sólo sus "atendidos" o "asociados", y ofrece o reivindica alternativas de solución a sus necesidades. 28 La interrelación con el entorno: El Movimiento FEAPS es un sistema abierto. Las asociaciones son conscientes de que su realidad está inmersa en una realidad más amplia. Las entidades de FEAPS componen, en su mayoría, un movimiento familiar, pero quieren, además, comprometer a la mayor parte de los ciudadanos sensibles a la situación del colectivo de personas con retraso mental. De ahí, las asociaciones son entidades abiertas a la colaboración pública. La cooperación: Las asociaciones del Movimiento FEAPS han de estar orientadas también a la búsqueda de soluciones de los problemas de otras asociaciones y no sólo de sus socios y usuarios, buscando tales soluciones comunes en espacios comunes de coordinación o de federación. I.2.1.3. Las características básicas de FEAPS La entidad FEAPS, desde un punto de vista amplio, es: - Una Organización No Gubernamental de Utilidad Pública. - Una Organización de organizaciones, en su mayoría, de familiares. - Una Organización de organizaciones de autoayuda. - Una Organización de organizaciones muy heterogéneas. Desde un punto de vista jurídico hay asociaciones, fundaciones, cooperativas, órdenes religiosas, etc. Desde la variable del tamaño, hay organizaciones muy pequeñas hasta muy grandes. Respecto a sus objetivos, las hay especializadas y generalistas. En cuanto al ámbito las hay comarcales o de distrito municipal, hasta de ámbito estatal. Las hay consideradas históricas y también recién creadas. - Una Organización estatal resultado de la coalición del asociacionismo de base. Es un movimiento de "abajo a arriba". - Una Organización que no tiene ánimo de lucro ni ninguna de las asociaciones que la integran. - La Organización más representativa: integra la mayoría de las entidades a favor de personas con retraso mental de España, con implantación mayoritaria en todas las comunidades autónomas. - Una Organización democrática. - Una Organización políticamente independiente. - Una Organización de organizaciones de economía social, de creciente profesionalización y empresarialización. - Una Organización de organizaciones con misión,visión, valores y estrategia general comunes. I.2.2. LA DEFINICIÓN DE ASOCIACIÓN La definición que aquí se apunta, como se decía al principio, se describe en sentido amplio, con la intención de que en ésta quepan los distintos tipos de entidades jurídicas que comprende el Movimiento FEAPS -asociaciones, fundaciones, cooperativas..., siempre sin ánimo de lucro-. En ese sentido, se podía haber adoptado un término más genérico como entidad u organización, por ejemplo. Sin embargo, de forma intencionada se va a utilizar el término asociación, porque en sí mismo encierra un valor positivo, contiene uno de los valores del movimiento FEAPS: el valor del asociacionismo, valor practicable en mayor o menor medida en cualquiera de nuestras organizaciones. Por eso, este es el Manual de Asociacionismo, es el Manual de las organizaciones sociales, mutualistas de FEAPS, aunque no todas las organizaciones de FEAPS sean estrictamente asociaciones. Desde un punto de vista general: "La asociación es una agrupación de personas para alcanzar un fin común". Desde un punto de vista dinámico: "La asociación es un conjunto de fuerzas individuales que, unidas, dirigen su acción hacia la consecución de fines comunes". 29 Mirando desde el ángulo jurídico: "La asociación es una agrupación permanente de personas físicas que se unen para servir a un fin determinado, mediante una organización a la que el derecho otorga personalidad". Desde una perspectiva organizacional: "La asociación es un sistema organizativo y cultural, en el que las personas unen sus fuerzas para el cumplimiento de una misión". En el caso de las asociaciones a favor de personas con retraso mental, que son organizaciones sociovoluntarias de autoayuda, podríamos decir que: "La asociación es un sistema organizativo, cultural y jurídico en el que se unen fuerzas personales y/o económicas, en un marco de participación, para mejorar la calidad de vida de las personas con retraso mental y de sus familias. Se entiende por fuerzas personales las que aportan socios colaboradores activos, familiares, profesionales, voluntarios y las propias personas con retraso mental" La misión Lo destacable de esta definición es, por una parte, que una asociación -y, en sentido amplio, cualquier otra entidad jurídica que comparta la misión general y los valores del movimiento FEAPS- está para cumplir su misión, siempre convergente en su descripción operativa con la del movimiento FEAPS y, en todo caso, para garantizar que todas sus acciones se orientan a su cumplimiento; dicho de otra manera, nunca, en ningún caso, nadie en una asociación puede olvidarse, por muy complejos que sean los procesos del día a día, de la misión que le da sentido y la legitima. En cierta forma, al hablar de la misión, ya se está hablando de buena práctica o del requisito previo, básico y necesario, como proceso principal, para que después podamos describir buenas prácticas asociativas. Contemplar la misión, y los valores que la dotan de significado, como el referente de todos los esfuerzos y de las intenciones en un sistema organizativo, es un fenómeno que, seguro, iluminará y facilitará la comprensión de las mejores prácticas en los procesos críticos del asociacionismo. El sistema organizativo Por otra parte, también es cuestión destacable en la definición propuesta, la idea de "sistema organizativo, cultural y jurídico", que, para simplificar, llamaremos organizativo, porque, además, también en sentido amplio, lo organizativo es incluyente de lo cultural y lo jurídico. Concebir la asociación como un sistema organizativo para cumplir una misión, puede clarificar, desde el principio, la manera de enfocar este Manual de Buena Práctica, porque todo el universo del movimiento asociativo de FEAPS, en principio, se puede sentir incluido en estas dos premisas básicas: finalidad y sistema organizativo. De hecho, las asociaciones y las prácticas asociativas son bien diversas y también las maneras elegidas por cada una de ellas para cumplir la misión. Muchas de las entidades han elegido el camino de la gestión de centros y/o servicios, otras prefieren articular programas, otras mantenerse en una posición presionante y reivindicativa, algunas se configuran como un lugar de encuentro, otras alrededor de un centro público, muchas hacen todo eso y algunas otras cosas más; también las hay que prefieren buscar soluciones a necesidades a algún segmento del colectivo: adultos, personas con autismo...; o de la propia actividad: el empleo, la educación...; otras adquieren desde su fundación una comprensión territorial del análisis de las necesidades (en la comarca, la localidad, la provincia...). 30 En definitiva, todas actúan, todas han elegido, con mayor o menor visión estratégica, diversos sistemas organizativos para generar calidad de vida para las personas con retraso mental y para sus familias. Por otra parte, las asociaciones, en tanto en cuanto sistemas organizativos que están compuestos de partes u órganos interdependientes que interactúan, son sistemas complejos y abiertos. Las asociaciones son sistemas complejos porque son heterogéneos; porque son sensibles: un cambio que se produce en un punto cualquiera puede generar cambios en todos los puntos; porque contienen causalidad múltiple: no siempre es fácil determinar por qué ocurren las cosas; porque son inestables y con cambios no siempre predecibles porque hay contingencias y cierto grado de indeterminación; y porque hay interdependencia e interacción entre sus partes u órganos. También son sistemas abiertos porque quieran o no están en constante relación y contacto con el medio externo: hay influencias que recibe del medio y hace transacciones con el medio; y porque, precisamente, dependen de la interacción con el medio para sobrevivir. Las fuerzas personales y económicas La definición en este apartado hace referencia a quién y con qué. La definición de asociación hace una mención expresa que identifica a qué se refiere con fuerzas personales: familiares, profesionales, voluntarios, las propias personas con retraso mental. Estas fuerzas personales no están exentas de tener sus propios intereses. La definición habla sobre el sentido esencial de asociación: la unión de fuerzas. Pero la realidad nos dice que dichas fuerzas no siempre se unen, sino que, a veces, se contraponen. Deberemos, pues, a la hora de señalar buenas prácticas, hacer propuestas que vayan en el sentido de salvaguardar el sentido esencial de asociación: la unión de fuerzas y de esfuerzos para alcanzar un fin compartido. Parece que un proceso esencial para navegar con rumbo y en unidad es que la asociación debe concebir entre todas sus fuerzas personales, una misión compartida y una visión compartida de futuro de la organización que necesitan, en definitiva un proyecto de asociación. Será esta la única manera de armonizar la actividad de las personas, sus esfuerzos, sus intereses y la asignación de los recursos disponibles a los objetivos del proyecto. I.2.3. LA CALIDAD DE LOS PROCESOS ASOCIATIVOS Calidad en la asociación para que haya calidad en los servicios Cualquiera de nuestras asociaciones, en tanto que sistema organizativo, más allá de la actividad que desarrolla, y sea cual sea el colectivo al que dirige sus esfuerzos, ha de contemplar la inclusión del valor calidad, no sólo en sus procesos productivos, sino también y, especialmente, en todos sus procesos asociativos. La calidad de los procesos asociativos es una condición previa y necesaria, aunque no suficiente, para que se produzca la calidad en los procesos productivos de las escuelas, los talleres, los apoyos a las familias, o en cualquier ámbito en el que se intervenga para producir calidad de vida sobre los colectivos que le preocupan al Movimiento FEAPS. 31 Se puede, como se hace en los Manuales de Buena Práctica de los distintos contextos de servicios de nuestro movimiento social, señalar los procesos de gestión y de mejora necesarios para optimizar la calidad en cada uno de ellos, con el propósito de animar a su adopción de la manera más generalizada posible, pero, para ello, además, se hace imprescindible contar con el factor calidad en los procesos de la asociación -de la entidad titular-, si se quiere garantizar, sin obstáculos y sin desgastes innecesarios, la producción continuada de procesos de calidad en las unidades asociativas de producción -centros, servicios, programas, campañas...- que suministran apoyos directos o indirectos a nuestros clientes finales: las personas con retraso mental y sus familias. No estamos hablando del asociacionismo como una práctica más de la asociación, incluso como una práctica colateral, secundaria y de menor relevancia, de la asociación frente a, por ejemplo, grandes volúmenes de gestión de centros. No estamos contraponiendo asociación a gestión. Estamos señalando los procesos asociativos como los procesos centrales que, si son bien gestionados, van a facilitar e incluso garantizar que se produzca una "atención al cliente" de verdadera calidad. Digamos que los procesos asociativos son aquellos que, discurriendo de forma fluida y positiva, se revelan como los que pueden crear el clima, la coherencia organizativa y las condiciones adecuadas para que se den procesos productivos de calidad; o si, por el contrario, se actúa desde prácticas de no calidad en la esfera asociativa, determinados procesos serán con toda seguridad obstáculos o bloqueadores de los procesos productivos, con el consiguiente desgaste de energías y recursos. En definitiva, la calidad de los procesos asociativos garantiza con más posibilidades de éxito el cumplimiento de la misión y da unidad y coherencia organizativa a todos sus subsistemas de servicios. O lo que es lo mismo, sin calidad en los procesos críticos -imprescindibles- del asociacionismo, hay serios riesgos de no calidad en los servicios o programas de la asociación. Para dejar de hablar en términos abstractos, podríamos afirmar, por poner un ejemplo, que una baja o nula participación asociativa, con toda seguridad, disminuye las posibilidades de que aparezcan y se declaren personas con condiciones de liderazgo, lo que empobrecerá la visión y la capacidad estratégica de la asociación y, por tanto, incrementará el riesgo de desorientación y de "vagar" en la ansiedad de la mera supervivencia, lo que, a su vez, repercutirá en la motivación y en el ánimo de los profesionales o de los voluntarios al no ver un proyecto de futuro, lo que redunda en la disminución de la calidad con el incremento de actividades rutinarias, etc. Podemos, desde una perspectiva globalizadora, elegir e imaginar otros caminos de consecuencias y otros muchos ejemplos con ausencia de calidad en los procesos en el plano asociativo. Pero, aunque no siempre ello debe producir necesariamente consecuencias con merma en la calidad de los productos de la asociación a favor del colectivo por el que trabaja, seguro que concita el acuerdo general el pensar que malas prácticas de no participación de los socios, o de un mal ejercicio del poder, o de no transparencia... acarrean, en esa cadena de causas-efectos, serios riesgos de no calidad en los servicios. "El socio también es un cliente y hay que darle una atención de calidad". Desde otra óptica, podemos decir, sin ánimo de querer complicar un poco más las cosas, que se debe pensar también en la calidad de los procesos asociativos desde otra perspectiva. La asociación está integrada por socios y los socios son los copropietarios de la asociación, pero, al mismo tiempo, son también clientes directos de la asociación. Se podría decir que son, a la vez, clientes de sí mismos. Pero esto no es más que la expresión contundente de la gran paradoja asociativa del Movimiento FEAPS, como de otras organizaciones sociales. 32 Lo cierto es, con ánimo de clarificar esta aparente contradicción, que los socios constituyen una plataforma, una estructura, una organización: la asociación, de la cual son copropietarios, y ésta es un instrumento útil para conseguir una finalidad. A partir de ese momento, la estructura (la asociación), dirigida con órganos democráticamente elegidos y con una dirección técnica y de gestión, es decir, con líderes legitimados y con los medios de que disponga, produce y provee de apoyos y de servicios a las personas o colectivos objeto de atención, y los socios precisan, como copropietarios, de mecanismos de información y de participación para el control de la marcha de las cosas. En definitiva, para que el círculo de la asociación quede bien cerrado con el ejercicio del papel que cada cual tiene que desempeñar, incluido el socio, se debe cuidar la calidad de los procesos asociativos en los cuales se identifique como proveedor a la estructura asociación y como cliente al socio de a pie, para que se le atiendan sus necesidades como socio (familiar o no) -al margen de sus necesidades como familia- tales como las de acogida, de información, de formación, de culturización, de participación, etc., para que efectivamente pueda ejercer de copropietario. El resumen de esta nueva perspectiva es que se deben atender bien las necesidades del cliente/socio, para que pueda ejercer de socio/copropietario. Una adecuada relación en esta paradójica cadena tendrá también una influencia decisiva en que los apoyos a las personas con retraso mental y a las familias, en los contextos de servicios, se suministren con calidad. Precisamente, la adecuada o inadecuada atención al cliente/socio, en sus necesidades de socio, va a ser el termómetro más fiable de la salud o enfermedad de la asociación. I.2.4. LOS PROCESOS ASOCIATIVOS En todas las argumentaciones previas se ha hablado de procesos. ¿De qué procesos estamos hablando? A continuación se relacionan a modo de índice aquellos que es preciso considerar para el buen ejercicio del asociacionismo. El Manual señala buenas prácticas y recomendaciones en cada uno de ellos y algunas ejemplificaciones. I.2.4.1. Desde un punto de vista interno LOS PROCESOS Y LOS PAPELES INSTITUCIONALES La Asamblea General La Junta Directiva RESPECTO A LOS DIRIGENTES La clarificación de los roles La cantera de los líderes asociativos y su captación La formación de los dirigentes RESPECTO A LOS SOCIOS RESPECTO A LOS VOLUNTARIOS LA COMUNICACIÓN INTERNA EL CONTROL DE LA CALIDAD INTERNA 33 I.2.4.2. Desde un punto de vista externo LA GESTIÓN DEL ENTORNO LA RELACIÓN CON LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN LAS RELACIONES CON LAS ADMINISTRACIONES Y LOS PODERES PÚBLICOS EL EJERCICIO DE LA REIVINDICACIÓN LA DENUNCIA EN LA DEFENSA DE DERECHOS LA INFLUENCIA EN EL ENTORNO PARA HACERLO ACCESIBLE 34 orien tacio n e s Capítulo II Orientaciones para la Buena Práctica Capítulo II Orientaciones para la Buena Práctica -EN RELACIÓN CON LOS PROCESOS INTERNOSII.1. LOS PROCESOS Y LOS PAPELES INSTITUCIONALES La vida de las asociaciones se regula por la celebración de determinados procesos institucionales necesarios que son claves para su progreso si se desarrollan con calidad. La Asamblea General, como órgano soberano; la Junta Directiva, como órgano de gobierno; y la constitución y aplicación del sistema normativo se revelan como los tres grandes procesos institucionales sobre los que descansa la regulación, la soberanía y la toma de decisiones de cualquier asociación. Los tres procesos, a la vez que procesos dinámicos, son estructuras institucionales de la asociación que tienen cada una su papel como tales. El sistema normativo se aborda en el Capítulo III. Los rasgos más significativos que arroja el diagnóstico consensuado en el Congreso de Toledo de noviembre de 1996, es que estos procesos clave no han sido suficientemente cuidados en muchas de las entidades del Movimiento FEAPS. Estatutos copiados, no meditados, entre distintas asociaciones; Asambleas con un exceso de carga administrativa y escasa participación de los socios; y Juntas Directivas con escasa renovación y formación y, a veces, inconscientemente dimisionarias de su papel con un ejercicio también inconsciente de una sobreabundante delegación y/o desentendimiento de responsabilidades, revelan un panorama que es preciso abordar desde una concepción más activa y dinámica de los procesos institucionales. Asamblea General Junta Directiva Sistema Normativo II.1.1. LAS ASAMBLEAS GENERALES La Asamblea General es el órgano democrático en el que se expresa la soberanía de la asociación. Es el lugar donde se adoptan las directrices más transcendentes para la organización, sobre las que los órganos directivos y los ejecutivos deben encauzar la actividad. La estrategia a medio y largo plazo, los objetivos de la organización, la planificación anual, el control de los resultados, la política económica, la elección de la Junta Directiva..., son algunos de los asuntos más importantes que deben pasar por la Asamblea General. Tan importante es una Asamblea General Ordinaria como Extraordinaria. La Asamblea es el acto asociativo por excelencia, el más importante. Por eso, deben superarse "malas prácticas" que sumen en el aburrimiento a los pocos asambleístas que asisten y que, a la vez, descorazonan a los directivos convocantes. En la Asamblea Ordinaria se deben abordar asuntos "ordinarios" y se debe celebrar al comienzo del ejercicio, lo antes posible, porque su sentido, en primer lugar, está en "cerrar" un ejercicio repasando las cosas que se han hecho o no se han podido hacer, lo que se ha o no conseguido de lo planificado y lo que se ha hecho bien o no tan bien, con la memoria de actividades y también de lo que ha costado hacerlo, con las cuentas del año; y, en segundo, está "abrir" el nuevo ejercicio, mejorando con la reflexión sobre el desarrollo del ejercicio anterior, con el plan de acción y el presupuesto económico para el ejercicio que comienza. 37 A veces, en el marco de las Asambleas Ordinarias se celebra también la elección de los miembros de los órganos directivos, que es otro de los procesos críticos de las asociaciones. Por otra parte, en las Asambleas Extraordinarias se tratan asuntos "extraordinarios" como alguna cuestión importante que la Junta Directiva quiera someter al debate de la Asamblea por no estar prevista en la planificación anual; alternativas de afrontamiento ante una nueva amenaza u oportunidad que presente el entorno de la asociación; alguna crisis interna; cambios en los estatutos de la asociación sean formales o de fondo, etc... En todo caso, la Asamblea debe acercar el socio a la asociación y fomentar su sentido de copropietario activo. BUENAS PRÁCTICAS CÓMO SE PREPARA la celebración de la Asamblea: 1.- Desde el criterio de la transparencia El Orden del Día debe ser claro y explícito. No es buena práctica recoger puntos del Orden del Día genéricos que escondan temas importantes que se tratan luego con nula meditación previa. Se debe proporcionar información clara, entendible y previa a los socios (de lo que se ha hecho y de lo que se pretende hacer). Sin información, no hay soberanía, hay "apariencia de democracia", "simulacro de soberanía" y a veces "manipulación". Es necesario tener en cuenta algunos criterios de calidad para hacer buenos documentos, de tal manera que puedan ser entendibles por todos los socios: por ejemplo, la Memoria atractiva y con fotografías, el Plan de Actividades resaltando lo más importante y lo novedoso, las cuentas claras y transparentes, en poco espacio, resumidas y con aclaraciones, los presupuestos poniendo de relieve los cambios más significativos respecto del año anterior y en relación con el Plan de Actividades, y señalando las razones de tales cambios. No es suficiente el establecimiento de una comunicación puntual con el socio acerca de la Asamblea. Es preciso establecer también una comunicación continua, aplicando un "masaje" comunicativo acerca de la Asamblea y del sentido de ésta, además de a través de soportes escritos, aprovechando también las reuniones, los actos o las comisiones de tal manera que se puedan producir informaciones previas de la Asamblea General de viva voz. Los plazos de la convocatoria o de los preavisos de la misma serán suficientes para que se establezca la comunicación previa necesaria como para que haya la posibilidad de que los socios aporten sugerencias, peticiones, propuestas de candidatos, etc. 38 2.- Desde el criterio de la participación La propia convocatoria debe estimular la participación, debe hacerse como un acto lo menos burocrático posible, por ejemplo, con una carta cálida y directa por parte del presidente. Es importante aprovechar otras reuniones, actos o comisiones para pedir sugerencias sobre los temas a tratar en la Asamblea. La Asamblea General Ordinaria es más que conveniente que se produzca en los dos o tres primeros meses del ejercicio, no a los 6 ó 7, como a veces ocurre. En el caso del ejercicio natural, no parece muy serio planificar el año en el mes de junio o julio, porque se hurta la posibilidad de que la Asamblea decida sobre la planificación de la mitad del ejercicio. Sobre el Plan Anual u otros asuntos esenciales es necesario que se produzca la preparación de debates y consultas previas a la Asamblea: la Asamblea debe ser el "punto culminante" de la participación previa. Porque no es posible debatir y dirimir asuntos importantes sobre el futuro de la asociación en un par de horas con personas no suficientemente informadas. El día de la Asamblea ha de ser el día en el que se expresa la soberanía, después de haberse producido una participación real. EL DÍA DE LA ASAMBLEA ha de ser EL DÍA DE LA ASOCIACIÓN. Los dirigentes de la asociación han de convocar la Asamblea en las mejores condiciones logísticas posibles para conseguir la máxima participación en ella: local, distancias, transportes, "guardería", fechas adecuadas, horario... También será una buena práctica la organización de actividades colaterales para motivar la asistencia, tales como exposiciones, actuaciones, conferencias, comida de la asociación, etc., así como también aprovechar la oportunidad en la Asamblea para dar a los socios productos que refuercen la imagen corporativa internamente y aumenten el sentido de pertenencia: pins, bolígrafos, etc. La participación se expresa sobre todo con la presencia y con la propia voz. Las delegaciones de voto masivas dejan de ser democráticas. En ocasiones no se puede participar, por impedimentos no superables, si no es a través de la delegación de voto; no obstante, para evitar manipulaciones y movimientos no claros, es recomendable la delegación de voto limitada. 3.- Desde el criterio de la "no improvisación" En la Junta Directiva se ha de preparar la Asamblea teniendo en cuenta los criterios de transparencia y de participación. La preparación previa de la Asamblea en sus aspectos formales, en la Junta Directiva, ha de hacerse concienzudamente. La preparación incluye: el desarrollo, la dinámica, etc. También incluye una buena preparación previa de la Asamblea, que el lugar cuente con las mejores condiciones para su celebración: local con aforo adecuado a las personas que se prevé que acudan, audición/micrófonos, visibilidad/transparencias o vídeos, etc. 39 CÓMO SE DESARROLLA Son importantes los aspectos simbólicos y formales: es recomendable que la moderación de la Asamblea la ejerza el Presidente. En todo caso, no parece bueno, para la clarificación de papeles en las asociaciones, que la Asamblea sea liderada por el gerente de la asociación. Las exposiciones de los temas no han de ser demasiado extensas y deben ser claras. Es importante también que tales exposiciones sean presentadas por los distintos responsables de los temas. Es preciso evitar, con una buena moderación, intervenciones muy largas. No se deben tratar temas que no estén contemplados en el Orden del Día, porque ello puede ser motivo de impugnaciones. También es necesario evitar con la mayor habilidad posible que se traten casos particulares, diálogos, repeticiones, etc. En caso de que se produzca la exposición de casos demasiado particulares, será bueno que el moderador devuelva a la Asamblea una generalización o conceptualización sobre el caso particular, que sea útil para el debate de la Asamblea. En caso de que la participación en la Asamblea no se produzca de manera espontánea, los organizadores deberán resolver esa contingencia caldeando la participación. II.1.2. LA JUNTA DIRECTIVA La Junta Directiva es el órgano de gobierno responsable de dirigir, encaminar, liderar y ordenar los destinos de la asociación. Así como sobre la Asamblea recae la soberanía de la asociación, en la Junta Directiva recae la responsabilidad de Gobierno. La Junta Directiva es un órgano colegiado. II.1.2.1. La definición de su papel Es preciso, para un buen ejercicio de su función, que la Junta Directiva ejerza conscientemente los siguientes papeles: 1.- El papel de encarnar la filosofía, la ideología La Junta necesita mantener el mejor "olfato", estar dotada de la mayor sensibilidad para identificar desviaciones propias y ajenas de la filosofía y de los valores y tomar decisiones en consecuencia. 2.- El papel estratégico y la toma de decisiones La Junta Directiva es el órgano de gobierno y la cumbre estratégica de la asociación. La planificación estratégica es uno de los procesos más importantes que tiene que afrontar. Las Juntas directivas que no ejercen su función estratégica están haciendo dejación de su más alta responsabilidad. 40 La asociación, como entidad titular, a través de sus órganos de gobierno, es la responsable de definir la estrategia. La Junta, por tanto, es el órgano que ha de ser capaz de analizar su situación interna, la evolución del entorno y, en consecuencia, proponer las líneas de acción de futuro. En definitiva, a la luz de: La MISIÓN Los VALORES El DIAGNÓSTICO La VISIÓN de FUTURO La VISIÓN de la GLOBALIDAD, el SISTEMA en su conjunto La VISIÓN de los procesos y la previsión de sus resultados A la luz de los informes y propuestas de la gerencia La Junta Directiva efectúa la toma de decisiones estratégicas y tácticas y controla los resultados y el cumplimiento de la misión. De acuerdo con ello, el papel de la Junta en la toma de decisiones se enmarca en los niveles de dirección recogidos en el cuadro siguiente: NIVEL ESTRATÉGICO TÁCTICO EJECUTIVO/ OPERACIONAL DE EVALUACIÓN Y DE CONTROL Contenido del NIVEL Competencia Determinación de objetivos (según los requerimientos del entorno y del sistema) el QUÉ JUNTA DIRECTIVA Definición de objetivos (metas más a corto plazo) POR DÓNDE JUNTA DIRECTIVA Gestión para la consecución de los objetivos. CÓMO Y CON QUÉ. Análisis estratégicos y tácticos para la mejora de la toma de decisiones. ASESORAMIENTO A LA JUNTA Supervisión de resultados y del cumplimiento de la Misión. Medidas correctoras, reorientaciones. GERENCIA JUNTA DIRECTIVA EN DEFINITIVA, EL PAPEL DE LA JUNTA DIRECTIVA, CONSISTE PRINCIPALMENTE EN TOMAR DECISIONES ESTRATÉGICAS Y TÁCTICAS DESDE EL SENTIDO DE LA GLOBALIDAD Y CONTROLAR LOS RESULTADOS DE LA GESTIÓN QUE, A SU VEZ, LE AYUDEN A TOMAR DECISIONES ACERTADAS Y EN CONSONANCIA CON LOS VALORES DE LA ORGANIZACIÓN. LA JUNTA HA DE VER EL MAPA, EL TABLERO DE MANDO, ADEMÁS, EN SENTIDO EVOLUTIVO. 41 Por ejemplo, la Junta deberá sopesar, en cada momento o periodo, el volumen (el peso) de recursos o de esfuerzos que hay que destinar a la calidad, o a la comunicación, o a la imagen, o a determinados servicios, actividades o estructuras, etc. Es decir, qué línea estratégica potenciar más en detrimento de otras. En definitiva, hacer la asignación de recursos a la gestión, mediante la aprobación o modificación del presupuesto. Deberá, por tanto, prever los efectos de las decisiones en el conjunto, en el sistema, en otros procesos. Qué decisiones producen sinergias y cuáles, aunque en ocasiones haya que tomarlas, generan resistencias, obstáculos, etc. No se trata de llegar a "la parálisis por el análisis". La Junta Directiva, para analizar y debatir los asuntos estratégicos y tácticos que se planteen, deberá disponer de los informes, análisis previos, propuestas y recomendaciones que desde la gerencia se realicen, alimentada ésta a su vez por sus correspondientes equipos técnicos, asesores, etc.. DOS EJEMPLOS O CASOS ACLARATORIOS DEL DESARROLLO DE UN PROCESO GLOBAL DE TOMA DE DECISIONES: EJEMPLO 1: CASO SOBRE PROGRAMA ASOCIATIVO NIVEL ESTRATÉGICO Este nivel, propiamente, se inicia en la fase de "Evaluación" de una situación anterior. Lo cierto es que resulta imposible delimitar con exactitud el final de una fase y el inicio de la siguiente. La cuestión es que había preocupación en la Junta por dinamizar la asociación. Existían una serie de hipótesis diagnósticas en cuanto a la situación de los socios y de la asociación y surgió la oportunidad de realizar un estudio sociológico para conocer con rigor el estado de las cosas. Los resultados confirmaron alguna de las hipótesis y matizaron otras. Las dos líneas de actuación más claras apuntaban a que era preciso rejuvenecer la asociación y que los socios necesitaban soltar estrés, comunicarse. Al mismo tiempo, de las evaluaciones de la Junta se derivaban también dos grandes objetivos: de un lado, pasar de la reivindicación a la formación, y por otro, de la autocompasión al reto. Es decir, siempre referido al trabajo con familias, se quería lograr que no sólo se quedaran en la protesta de lo que "no quieren" sino que comenzaran a definir lo que quieren y cómo lo quieren en cuanto a la atención de sus hijos y de ellas mismas como familias. Se quería también superar el sentimiento de autocompasión y pasar de ver al hijo con retraso como una carga, a enfocarlo como un reto de la familia. En consecuencia, se plantearon dos objetivos estratégicos: 1. Desarrollar programas que interesaran y captaran a padres jóvenes. 2. Desarrollar programas que posibilitaran la comunicación entre los padres y que sirvieran para disminuir el estrés. 42 NIVEL TÁCTICO El planteamiento consistía en que, para atraer a padres jóvenes, había que ofrecerles algo atractivo y desde el comienzo, desde el nacimiento del hijo o la hija. Así, después de darle muchas vueltas entre la Junta y el gerente, se optó por buscar programas de intervención en el nacimiento. Y consideramos que los programas americanos (HOPE), podían ser adecuados. Con todo, el escollo principal consistía en lograr la financiación suficiente para llevarlos a cabo. Desde esa perspectiva recurrimos a la Federación Autonómica y lo planteamos como un programa experimental a nivel Federativo. No sin dificultades, logramos ese apoyo inicial, no sólo económico, sino también logístico para buscar los programas americanos. NIVEL EJECUTIVO La ejecución correspondió al gerente y a su equipo profesional. Desde la fase de preparación, la selección del programa concreto americano (había varias posibilidades), hasta la preparación del proyecto (suponía una serie de adaptaciones a nuestra realidad) y su puesta en funcionamiento. El programa lo denominamos "Padre a Padre" y su ejecución fue laboriosa. A la Junta se le iba manteniendo informada del desarrollo y únicamente se le pidió apoyo expreso a la hora de seleccionar a los padres "piloto" o "experimentados" en nuestra terminología. Por otro lado, también se pusieron en marcha una serie de grupos sobre lo que ahora denominaríamos autoayuda. Entonces los llamamos "Cafés-Tertulias" que fueron las figuras que sirvieron para ayudar a comunicarse a los padres y a "soltar lastre". A los efectos que aquí nos ocupa, el proceso puede considerarse paralelo al del "Padre a Padre". Lo destacable de este nivel es que una vez establecidos los objetivos, la Junta dejó hacer a los profesionales, con el gerente a la cabeza. NIVEL DE CONTROL Lo entendemos siempre basado en la relación directa, cercana y asidua de los miembros de la Junta con los programas. Además de la parte más formal, en este programa en concreto, dos de los directivos se implicaron directamente en él. Participaron como padres-piloto. Así, la información era de primera mano, el proceso era conocido con continuidad y, sobre todo, en un principio fue realmente mimado. Con posterioridad, como en el resto de programas y servicios, un directivo se hizo cargo del seguimiento -como Delegado de la Junta- de estos programas, que fueron agrupados en un servicio denominado de Formación. 43 EJEMPLO 2: CASO SOBRE VIVIENDAS INTRODUCCIÓN El proceso descrito se refiere a un servicio gestionado por una asociación mediante convenio con la Administración local. Se trata de una población (territorio) de 300.000 habitantes, con una fuerte implantación pública en la gestión. Situación de dificultad para el crecimiento de los servicios residenciales. NIVEL ESTRATÉGICO El proceso se va produciendo en una sucesión de momentos, relacionados entre sí, durante un período de tiempo determinado. Es decir, no es fruto de un momento único en el que ocurren las cosas "como por arte de magia". Así, la situación arranca en el estadio de "Evaluación de un proceso anterior". Con el devenir del tiempo, la Junta en sus sesiones de análisis (visitas a los pisos, reuniones de valoración de los planes anuales de acción...) va percibiendo que hay una serie de cosas que les gustaría mejorar, con las que no acaban de estar satisfechos: número excesivo de usuarios, exceso de heterogeneidad en edades y en niveles de autonomía, etc. El análisis es coincidente con el del gerente y el equipo profesional. En consecuencia, la Junta Directiva se plantea un doble objetivo, partiendo de que los principios de actuación son el de desarrollo y el de normalización: 1. Incrementar la calidad de atención en los Hogares de Grupo, y 2. Ahondar, profundizar en la aplicación del principio de normalización. Lógicamente a la formulación de estos objetivos no se llega repentinamente, sino a través de tiempo, de "darle vueltas" a las cosas, de debatirlas, porque suponía optar también por el crecimiento en la gestión de los servicios, aunque fuera tácticamente, y había pareceres discrepantes al respecto. Eran tiempos en que se defendía la bondad de la no gestión de centros por parte de las asociaciones. En todo el proceso, el gerente participó plenamente en los debates y en los análisis, pero la decisión de ese cierto cambio de rumbo fue de la propia Junta Directiva. Una vez que se produjo el consenso en los objetivos generales, se trataba de dar con la manera práctica de cómo lograrlos. Y en cierto sentido los dos objetivos planteados se entrecruzaban. Además había varias claves diagnósticas de situación: 1.- Los usuarios con mayor grado de autonomía necesitaban más proyección, mayores oportunidades de desarrollarse con más independencia. Las unidades de catorce residentes existentes se les habían quedado "cortas". 2.- El hecho de atender en esas unidades a tantos usuarios y a la vez de tan dispares grados de autonomía nos parecía que era manifiestamente mejorable en calidad. Sin embargo, la dificultad esencial estribaba en que las posibilidades de crecimiento en esos servicios eran escasas. La Administración local no quería la expansión de la asociación. 44 En cualquier caso, los objetivos estratégicos se formularon de manera operativa en crear "pisos asistidos", que así se llamaron a las unidades más pequeñas, de tres a cinco usuarios, dotándolas del máximo nivel de autogobierno, en fórmulas de vida semi-independiente. Al mismo tiempo, nos propusimos disminuir el número de usuarios. NIVEL TÁCTICO El planteamiento táctico era lograr que los usuarios de más autonomía pudieran pasar a los nuevos pisos asistidos, además de mejorar su situación, se dejarían una serie de plazas libres en los Hogares de Grupo (en adelante HG) y podríamos plantear el no cubrir algunas plazas, para hacerlas desaparecer a medio plazo y así disminuir el número total de usuarios por HG. Todo este proceso se fue gestando con la participación de la Junta y del gerente, en un trabajo continuado y muy cercano, meditando tanto los pros como los contras. Otro dato táctico de máxima importancia fue que con los nuevos pisos abaratábamos el coste/plaza de forma notable y que su puesta en funcionamiento era sencilla, ya que podían utilizarse pisos de tipo estándar en alquiler. Un último apunte táctico fue el aprovechamiento de la oportunidad del momento de "la apertura" a Europa, con los programas de la CE, en cuya participación nos apoyamos con decisión, a pesar de las voces autorizadas apáticas e incluso en contra que se oían entonces al respecto. Ya en la primera visita la asociación apreció realizaciones contrastadas del tipo que veníamos preconizando, que respaldaban con más fuerza el proyecto. NIVEL EJECUTIVO En la fase de ejecución la labor recayó en el gerente y en el equipo técnico con absoluta autonomía. Una vez que estuvieron definidos los objetivos estratégicos y tácticos, la Junta Directiva dejó hacer a los técnicos. Así, el diseño de los nuevos pisos, el lugar dónde poner en marcha el primero, la selección de los usuarios a los que se les propone tomar parte en el proyecto, la selección del personal que va a llevarlo a cabo, son competencia del gerente y de su equipo. A la Junta se le va informando del desarrollo de los acontecimientos y se le pide apoyo explícito en algunos casos en los que las familias tenían resistencias a que sus hijos tomaran parte en la experiencia del "piso asistido". El consentimiento básico era de los propios usuarios, ya que era condición "sine qua non" el que ellos voluntaria y libremente quisieran formar parte de la experiencia. NIVEL DE CONTROL El control y el seguimiento se basan esencialmente en la relación directa, cercana y continua entre los directivos y el gerente. Hay dos directivos encargados específicamente de estos asuntos, si bien uno de ellos es el responsable en quien la Junta ha delegado. En cuanto al sistema de seguimiento, distinguiríamos entre el formal y el informal. El formal es el ordinario de las evaluaciones anuales que se preparan para la Asamblea General en la que es este directivo quien las presenta, elaboración de presupuesto y plan de acción también anual. 45 Sin embargo, es más relevante el informal. Es el compuesto por las visitas de los propios directivos a los H.G., las charlas que siguen a esas visitas, los contactos asiduos para analizar determinadas situaciones... En definitiva, de acuerdo con esta experiencia, lo que mejores resultados ha dado, ha sido que las decisiones se fueron tomando no en momentos aislados, desconectados de la realidad, sino en períodos continuados y conectados entre sí. 3.- El papel de propiciar y conectar con la participación La Junta Directiva no sólo no debe oponerse a la participación activa de los distintos actores de la asociación, sino que debe facilitarla y propiciarla. La no participación es un síntoma de mala salud organizativa. La cercanía con otros puntos de vista enriquece y mejora el proceso de la toma de decisiones. 4.- El papel de liderar los procesos de cambio y de mejora Estar en la Junta Directiva supone un compromiso ineludible con la mejora y con el cambio. Los directivos también tienen un papel de comunicadores y de animadores sociales en ese sentido. 5.- El papel de acercar la asociación a su federación correspondiente y viceversa Desde la visión del PROYECTO COMÚN que transciende a los límites de la asociación. Y desde la visión de las PECULIARIDADES Y PRIORIDADES de cada organización. 6.- El papel de la representación La Junta Directiva tiene el papel de representar a su base social y de representar a la asociación ante organismos externos, públicos o privados, y ante la opinión pública. La gerencia ejercerá ese papel de representación desde la perspectiva técnica y sólo lo debería hacer desde la perspectiva política, siempre de manera excepcional, cuando haya una delegación expresa por parte de la Junta. 7.- El papel de la reivindicación Quienes tienen plena legitimación para ejercer el papel de la reivindicación, de la presión y de la negociación resultante son los directivos de la asociación. Porque sólo les puede mover, para ello, los intereses legítimos de los destinatarios de las actividades de la asociación (por no tener intereses individuales o crematísticos) y porque, además, ejercen su total representación. En todo caso, para que la Junta Directiva ejerza su papel con garantías de éxito, es necesario ponerlo en relación al modelo de complementariedad, que no de competencia, -entre directivos y gerentes- que se propone, para poder evitar, en la medida de lo posible, los conflictos derivados de la confusión de roles y así alcanzar los objetivos de manera más eficiente. Precisamente, dicho modelo se basa, como se verá más adelante, en la clarificación de los papeles que los actores de ambos órganos directivos -la Junta y la Gerencia- deben desempeñar. 46 BUENAS PRÁCTICAS Ejemplos de temas que son propios de tratar en la Junta Directiva: Creación de empleo Campaña de sensibilización social Creación de una publicación Plan de financiación Análisis de la satisfacción de los clientes Una campaña reivindicativa Valoración de necesidades Realizar inversiones Ejemplos de temas que no son propios de tratar en la Junta Directiva: Sanción a un trabajador Funciones del personal Ascensos y promociones Organización de turnos de personal Horarios Negociación con proveedores Compras 47 ALGUNAS BUENAS Y MALAS PRÁCTICAS DE LA JUNTA DIRECTIVA LA BUENA PRÁCTICA -Tratar temas estratégicos, tácticos y de control LA MALA PRÁCTICA -Tratar asuntos de gestión, tomando decisiones suplantando al gerente -Tratar los asuntos "a salto de mata", sin una visión global -Suministrar a los directivos información previa "entendible" -Presentar asuntos complejos sin información previa -El presidente mantiene un espíritu de cooperación para alcanzar la Misión de acuerdo con los Valores. Hay cohesión en torno a una finalidad compartida -Cada miembro tiene una idea distinta de lo que hay que conseguir -Los miembros transcienden a su situación personal, trabajan por el colectivo -Las personas acuden a las reuniones a defender intereses personales o parciales -El presidente actúa como animador, como líder: refuerza, es comunicador, da seguridad, reparte juego -El presidente acapara todas las funciones, no reparte juego, no anima, eclipsa -El presidente cuida la relación con cada uno de los miembros -Las Juntas las lidera el gerente -Se tratan asuntos que llevan los vocales, no sólo los que propone el presidente o el gerente -El presidente o el gerente presentan asuntos para que se produzca una "aprobación administrativa", a "la trágala". Las Juntas son burocráticas -El gerente participa con voz pero sin voto -El gerente no asiste a las reuniones de la Junta Directiva -El gerente tiene voto en la Junta Directiva -Hay capacidad para afrontar los problemas y los conflictos -El conflicto subyace y determina, pero no se afronta -Hay transparencia. Se dice lo que se piensa. Los miembros se sienten libres y seguros -Hay opacidad y, en consecuencia, desconfianza. Hay intrigas y "agendas ocultas" -Las reuniones, aún siendo distendidas, son eficaces -Se habla y se habla. Se discuten durante mucho tiempo detalles no relevantes y se pierde la orientación del asunto principal -Se hace "terapia" personal en las reuniones y las personas no se centran en los temas -Hay un ánimo de aprendizaje continuo -Hay actividades de formación con dinámicas distintas a las reuniones -Hay un sentido colegiado de la corresponsabilidad en la toma de decisiones 48 -Los miembros aprenden sólo con lo que "cazan" en las reuniones. Nadie se ha preocupado de que conozcan su papel y la organización en toda su dimensión -Las personas no se sienten miembros del equipo directivo. Después se desmarcan y defienden lo contrario de lo aprobado II.1.2.2. Los procesos para que la Junta Directiva desempeñe adecuadamente su papel LA ELECCIÓN DE LOS DIRECTIVOS En el sector de las asociaciones a favor de personas con retraso mental suele ser usual la expresión "siempre somos los mismos; no hay donde elegir". Por ello, la cuestión de la captación de candidatos, que más adelante se abordará, es de capital importancia. Precisamente, resulta primordial que los órganos directivos y la propia entidad tengan una actitud positiva y activa hacia la renovación. No se trata de dar por hecho que es un requisito legal, o que resulta evidente su conveniencia; sino que la renovación constituya un valor para la organización, de modo que lo considere necesario y estimule la sustitución, a pesar de la dificultad que entraña. BUENAS PRÁCTICAS En todo caso, para que el proceso de elección de directivos se produzca con calidad parece necesario señalar los siguientes criterios: La relación de parentesco con una persona con retraso mental no es suficiente para ser un buen directivo Todos los socios, numerarios o colaboradores activos, tienen derecho a ser elegidos directivos, pero no debería serlo cualquiera, porque no da lo mismo: han de cumplirse las cualidades del perfil que se propone más adelante para garantizar el éxito del desempeño de la función directiva. No es bueno que se alcance la condición de directivo sólo por la mera relación familiar. La renovación de los directivos debe ser periódica En cuanto a la periodicidad no es necesario hacer una recomendación determinada, puesto que las fórmulas utilizadas no varían en mucho, aunque puede resultar exagerado pensar en mandatos superiores a cuatro años. En ese sentido es imprescindible la renovación obligatoria para evitar el anquilosamiento directivo, a través de la limitación de mandatos consecutivos. Aunque a la vez es recomendable, como ya consta en los estatutos de la Confederación, que durante el tiempo de ejercicio de la Presidencia, para quien la ejerza, no corra el tiempo de mandato de directivo, por aquello de que los presidentes no se improvisan. Podría darse el caso de recaer el cargo de la presidencia en un directivo que sólo le queda un año de mandato para concluir su tiempo límite y que se revela como el mejor de los presidentes que ha tenido nunca la asociación. Sin esta salvaguarda estatutaria, al concluir el año tendría que dejar la Junta y la Presidencia. 49 La renovación de los directivos ha de ser parcial La renovación parcial, por ejemplo de la mitad de la Junta en cada proceso electoral, es la única manera de mantener las virtudes de la renovación periódica que "refresca" con nuevas sensibilidades la Junta, sin arriesgar el bagaje cultural, la experiencia y el rumbo estratégico en la dirección de la asociación. El que las sustituciones no sean totales garantiza que siempre coincidan directivos con experiencia, que llevan tiempo ejerciendo el cargo con otros nuevos de reciente incorporación. Además, es conveniente que los conocimientos de las personas que dejan la Junta no se vayan con ellos. La experiencia acumulada ha de quedar en la Junta. Es conveniente que los procesos electorales se produzcan con candidaturas basadas en listas abiertas, en los que se eligen a los candidatos más votados Se realiza esta recomendación en aras a la coherencia con el enfoque plural y participativo que se pretende dar a nuestras asociaciones. El propósito es que las personas elegidas formen un equipo, en la idea de que todas las sensibilidades puedan tener cabida en el grupo directivo. La constitución de bloques electorales puede producir riesgos de enfrentamientos y la constitución de facciones, poniendo en peligro los valores de pluralidad y de representatividad que debe encarnar la Junta Directiva. El proceso electoral ha de ser limpio y transparente La Junta Directiva o el Comité electoral en quien delegue han de garantizar que el proceso se desarrolle conforme a lo que establezcan los estatutos, con transparencia y con limpieza. Además han de garantizar, mediante los procesos comunicativos que sean necesarios, que tal limpieza y transparencia sean percibidas por todos los socios. Algo que puede ayudar a que el proceso sea y se perciba transparente es que la asociación cuente con unas normas que delimiten el procedimiento electoral aprobadas en la Asamblea de la asociación y que sean explícitas. Una de esas normas puede ser que el censo de socios quede cerrado al menos 15 días antes de la celebración de la Asamblea donde se vaya a concurrir a las elecciones. LA FORMACIÓN BUENAS PRÁCTICAS El hecho de que un familiar o un voluntario haya sido elegido para desempeñar un papel en la Junta Directiva de una asociación no garantiza, por muy buena voluntad que éste tenga, que esté preparado para ejercer adecuadamente dicho papel y más de acuerdo con las exigencias o compromisos que se precisan para llevar a cabo el modelo asociativo por el que se apuesta en este Manual. Por ello, la formación de los directivos es uno de los procesos más importantes para que se produzcan prácticas asociativas de calidad. 50 Los programas formativos para alcanzar el mejor desempeño de la función directiva deberán cubrir en cada asociación las necesidades de formación de acogida para la puesta al día de los nuevos directivos: no se empieza de cero, la asociación lleva una trayectoria; y la formación permanente para dotar de habilidades directivas a los miembros de la Junta. (Los contenidos aconsejables a impartir se desarrollan en el proceso de formación de los dirigentes). LA CONFIGURACIÓN DE UN BUEN EQUIPO DIRECTIVO Respecto a la distribución de cargos y de papeles en la Junta BUENAS PRÁCTICAS Hay distintas posibilidades para la constitución del equipo directivo, de acuerdo con modelos más o menos presidencialistas. Parece que, para evitar en la medida de lo posible los presidencialismos excesivos y los liderazgos meramente carismáticos, es aconsejable, a fin de constituir un verdadero equipo directivo, que la Asamblea elija los miembros de la Junta, y la Junta, después, elija al presidente. Aunque es preciso también señalar que es aconsejable que la presidencia no debe ser ostentada por un miembro recién llegado a la Junta, debe tener un tiempo mínimo de rodaje. El presidente, a su vez, propondrá, con criterios de idoneidad y consultando con los miembros de la Junta, la distribución de los cargos, vocalías y de misiones para constituir su equipo. Respecto al liderazgo del presidente. Cómo hacer partícipes, activos y eficaces a los directivos BUENAS PRÁCTICAS El presidente representa el liderazgo formal de la Junta y del conjunto de la asociación. La Junta Directiva ha depositado su confianza en él y éste debe corresponder siendo fiel a los valores y cualidades que han de apuntalar su rol: adhesión a la misión y los valores del movimiento asociativo, autoridad moral, prestigio, honradez, coherencia, equidad..., y demostrando que todas sus acciones van destinadas a favorecer al conjunto de la asociación y no a intereses particulares. En todo caso, una de las funciones principales del presidente es liderar el equipo directivo para obtener el mayor rendimiento del mismo en su labor. Como se sabe, el liderazgo no sólo se ejerce por quien lo ostenta formalmente, también lo pueden ejercen otros miembros. El presidente deberá adquirir, si no cuenta con ellas, las habilidades 51 suficientes como para incorporar de manera complementaria tales liderazgos a la tarea directiva y producir sinergias en el equipo directivo: hacer trabajar y dejar trabajar. Pueden ser ilustrativos los siguientes cuadros (Patricia Tschorne): ROLES ORIENTADOS HACIA EL TRABAJO DINAMIZADOR INHIBIDORES (bloqueadores) POR ESCASEZ DE COMPORTAMIENTOS 52 FACILITADORES INHIBIDORES (bloqueadores) POR EXCESO DE COMPORTAMIENTOS No iniciar ideas cuando se necesitan Iniciar nuevas ideas Sugerir o proponer nuevas actividades Iniciar ideas o cambios cuando no son necesarios Permitir que el problema se estanque cuando se necesita nueva información Buscar información Pedir clarificación de hechos adicionales Pedir más información cuando ya se ha entregado la suficiente No pedir opiniones a los demás cuando podrían ser útiles Buscar opiniones No solicitar hechos sino opiniones o valores pertinentes a los problemas Buscar opiniones cuando los hechos mismos son relevantes Retener información cuando se necesita Dar información Entregar hechos en relación con los problemas o relatos de la propia experiencia Oscurecer el problema entregando más información de la necesaria Retener la elaboración Elaborar Desarrollar significados más claros o adicionales, o proporcionar razones o deducciones Exigir más elaboración cuando el problema está claro No coordinar cuando es necesario Coordinar Mostrar relaciones entre ideas y hechos Forzar relaciones entre ideas y hechos No dar la orientación necesaria Orientar Definir la orientación de los objetivos Orientar de manera excesivamente determinada y restrictiva No evaluar o evaluar muy poco Evaluar Proveer criterios de rendimiento y someter a medición el progreso del grupo Evaluar demasiado Aceptar la apatía o no participación Estimular / Estimular al grupo para que alcance sus objetivos. Despertar mayor y mejor participación Excesiva estimulación, con el efecto de una actividad no productiva INHIBIDORES (bloqueadores) POR ESCASEZ DE COMPORTAMIENTOS FACILITADORES INHIBIDORES (bloqueadores) POR EXCESO DE COMPORTAMIENTOS No apoyar suficientemente a los miembros y al grupo Animar Reforzar, apoyar las contribuciones de los demás. Mostrar comprensión, interés y aceptación por todos y cada uno de los miembros del grupo Animar superficialmente No actuar para solucionar un conflicto Armonizar Mediar en las diferencias del grupo. Clarificar y esclarecer los conflictos Impedir que emerja un conflicto Negarse a ceder Transigir Admitir errores Ceder demasiado o muy pronto Hablar poco o no tratar de animar y controlar al grupo Abrir las comunicaciones Mantener los canales de comunicación abiertos. Asegurar que aquellos que desean contribuir lo hagan. Limitar a los que hablan mucho. Estimular a los que no hablan Hablar demasiado o sobrecontrolar a los demás No atender o ignorar los problemas del proceso grupal Evaluar el proceso grupal Señalar los problemas de funcionamiento del grupo. Animar a los miembros a potenciar el grupo Crear falsos problemas Aunque aún puede ser más ilustrativa todavía la GUÍA PARA QUE FRACASEN LAS JUNTAS DIRECTIVAS DE LAS ASOCIACIONES, CON SEGURIDAD Y EFICACIA - Impida por todos los medios que sus miembros se sientan un poco importantes por lo que hacen; podrían creérselo y perder interés al poco tiempo. - No tenga en cuenta, con los nuevos, ni la formación ni la experiencia para que se ocupen de las tareas. Le agradecerán el aprendizaje. - Cuide que cumplan con sus tareas tal como está marcado. Hay cosas que se deben hacer como siempre. - Favorezca el aislamiento del directivo; que estuviera conectado y enterado de lo que hacen los demás sólo traería problemas de concentración en la tarea. Para ello están las reuniones. 53 - Siempre hay los que, de entrada, cargan con todo. No se preocupe de señalarlo. Si usted es uno de ellos, aguante. Nadie lo hará mejor que usted. - Si alguien trae un problema, no se implique, haga que se lo arregle solo. Anímelo, eso sí. - Quite importancia al valor del cambio y progreso social que tiene la tarea del directivo; podría distraer su atención. (método garantizado) Respecto al tamaño de la Junta Directiva BUENAS PRÁCTICAS Se recomienda que el equipo directivo no sea excesivamente grande. El tamaño para el funcionamiento ideal de un equipo se sitúa entre 8 y 12 miembros. Si por alguna razón el equipo tiene que ser mayor siempre se puede adoptar la solución de constituir la Comisión Permanente, que no Ejecutiva -el nivel ejecutivo corresponde a la gerencia-, para que actúe con agilidad ante situaciones urgentes que lo aconsejen. Pero será bueno atender a algunos criterios para que la actuación de la Comisión Permanente no vaya en detrimento de las responsabilidades de la Junta Directiva. Los criterios pueden ser, entre otros, los siguientes: - que se utilice, por su agilidad, con carácter de urgencia y de manera excepcional, - que la composición no sea fija, para evitar el que se pueda escorar el tratamiento de los asuntos propios de la Junta en el seno de la Comisión Permanente. Así su composición puede tener una estructura fija con cargos básicos -presidente y secretario, por ejemplo- y con vocales afectados por el tema de urgencia a tratar, - que la Junta esté siempre informada de las actuaciones de la Comisión Permanente. Respecto al clima y la cohesión del equipo BUENAS PRÁCTICAS También se precisa tener algunos criterios para mantener un buen clima y la cohesión del equipo directivo. No es necesario hacerse amigos para que un equipo funcione bien, pero sí establecer un equilibrio entre la potenciación de una visión compartida del proyecto y de los objetivos de la asociación entre todos los miembros con las expectativas individuales y los fenómenos psicosociales que se producen en los grupos. 54 Por eso será bueno, además de tener los objetivos claros y bien definidos, con la participación de todos, y de contar con un ejercicio del liderazgo participativo y orientador, tener en cuenta aspectos como los siguientes: - Mantener un clima de distensión en el que las personas se consideren libres para expresar sin condicionamientos lo que piensan. - Respetar los valores democráticos y animar a que todos participen. - Mantener un espíritu de equipo en el que cada miembro se sienta responsable del conjunto de las actividades del grupo. - Tener en cuenta las diferencias individuales y respetar el ritmo personal y la autonomía de cada uno. - Tener clara conciencia de los límites de la autoridad del grupo y de su responsable. - Crear las condiciones para que el grupo decida por sí mismo su forma de funcionar. Respecto al papel del gerente en la Junta Directiva BUENAS PRÁCTICAS El gerente, como dirigente técnico de la asociación, debe participar en la Junta Directiva con voz, pero sin voto. No participar sería prescindir de una de las visiones más cualificadas de la organización. Sería abdicar de una de las funciones principales de la gerencia en el proceso de toma de decisiones (veáse cuadro correspondiente sobre niveles de dirección), es decir, la de asesorar a la Junta aportando información sobre la marcha de las cosas, análisis estratégicos y tácticos, y advirtiendo de los riesgos ante las distintas opciones. Aunque hay realidades bien diversas, tampoco parece recomendable que los gerentes y otros profesionales formen parte de la Junta, como miembros de pleno derecho, con voto. Se trata precisamente de conjurar los problemas de confusión de roles que están produciendo tantos desgastes inútiles. En el caso del gerente, no sólo es aconsejable, sino imprescindible, que participe en la Junta. En el caso de otros profesionales, si la Junta así lo considera, podrán participar, de forma permanente u ocasional, también sin voto, en calidad de asesores. 55 EL DESARROLLO DE LAS REUNIONES DE LA JUNTA DIRECTIVA Las orientaciones que se describen, más adelante, en el proceso de participación, acerca del desarrollo de las reuniones, son también válidas para las reuniones de la Junta Directiva. No obstante, por lo descrito anteriormente, las reuniones de la Junta tienen especial significación porque son el foro más importante de toma de decisiones de la asociación. BUENAS PRÁCTICAS Teniendo, pues, en cuenta tales orientaciones sobre las reuniones, cabe señalar alguna más específica: - La convocatoria de la reunión debe hacerla el presidente con el asesoramiento del gerente, así como la elaboración del orden del día. - La reunión de la Junta debe ser presidida y moderada por el presidente, no por el gerente. - Las reuniones no deben caer en la "tentación burocrática" de servir únicamente para aprobar cosas que son necesarias para la gestión y de cuyo conocimiento sólo son poseedores el presidente y el gerente. El ejercicio del liderazgo positivo del presidente, como se decía anteriormente, y el que la Junta en su conjunto tenga un cierto sentido estratégico, conjurarán dicha tentación. - No siempre van bien las cosas en las asociaciones. Por ello, las reuniones de la Junta son el foro donde es preciso afrontar los problemas y los conflictos. Una asociación que mantiene conflictos larvados con una Junta que no se atreve a afrontarlos, tiene muy disminuidas sus posibilidades de crecimiento y de mejora. Admitir y expresar la disparidad de pareceres en la Junta y tomar decisiones conscientes a pesar de la disparidad es una prueba de madurez organizativa. En todo caso, algo que ayuda mucho para afrontar los conflictos, en muchas ocasiones de intereses, es tener siempre como punto de referencia la Misión de la organización y un marco de valores compartido. Un papel esencial de los directivos es, precisamente, someter cualquier decisión o alternativa al contraste con ese marco ideológico. Otro elemento esencial es la actitud de un liderazgo orientado a la cohesión del equipo directivo. - Las reuniones de Junta no deben tener una periodicidad demasiado frecuente porque ello podría ser síntoma de ineficacia o de haber caído en el ejercicio de funciones gestoras que no le corresponden. Sin embargo, no se puede hablar de un estándar aconsejable de periodicidad, pero es conveniente que cada asociación busque el ritmo de reuniones periódicas más adecuado. - Hay que evitar el cansancio de los directivos ya sea por el número elevado de reuniones, como por su duración. Es aconsejable que la duración de las reuniones se acomode al tiempo previsto en el orden del día y evitar, en lo posible, las maratonianas. También las Juntas deben desarrollarse con técnicas de reuniones eficaces para evitar excesivas dispersiones; no obstante, la naturaleza de las reuniones de las Juntas Directivas requiere de una cierta flexibilidad para dar cabida a la máxima participación de sus miembros. - Las reuniones de la Junta no tienen por qué ceñirse a un único formato de lugar, de duración, de tipo de dinámica, documentación, soportes, etc. Dependerá del objetivo de la reunión, el formato que deba que aplicarse. Así puede haber distintos tipos de reuniones: ordinarias, extraordinarias, de urgencia, para una reflexión profunda sobre las repercusiones de aprovechar una nueva oportunidad, o para una reflexión calmada para tener una visión de conjunto de la asociación y de su desarrollo. La buena práctica consiste en no considerar la elección de formato como una cuestión secundaria, sino principal, para tener más garantías de éxito en sus resultados. 56 II.2. LOS DIRIGENTES DE LA ASOCIACIÓN II.2.1. LA CLARIFICACIÓN DE LOS ROLES DE LOS DIRECTIVOS Y DE LOS TÉCNICOS (GERENTES) De acuerdo con la Ponencia "Los dirigentes de FEAPS en el siglo XXI" y de otras reflexiones: LAS FUNCIONES DE LOS DIRIGENTES (DIRECTIVOS Y GERENTE) NIVELES DE DIRECCIÓN NIVEL ESTRATÉGICO DIRECTIVOS (LÍDER SOCIAL) GERENTE (LÍDER TÉCNICO) - Definen el ideario y los fines de la asociación, contando con la participación - Ofrece su visión y sus análisis y propuestas estratégicas y asesora a la Junta para la toma de decisiones - Deciden la política y los objetivos estratégicos, contando con la participación - Desarrolla propuestas técnicas para que los directivos puedan adoptar políticas de actuación y presupuestarlas - Eligen el diseño organizativo más eficiente para cumplir con la Misión y con los objetivos - Desarrolla propuestas técnicas de diseño organizativo sobre el conjunto de la asociación - Se aseguran de llevar a cabo los acuerdos de los órganos soberanos y de las políticas aprobadas por ellos - Advierte de los riesgos en las tomas de decisiones de la Junta Directiva - Lideran la asociación "acompañando", creando plataformas y ambientes de participación y escuchando a los clientes - Ofrece su visión del sistema -Previenen y resuelven conflictos institucionales internos y externos - Eligen la posición táctica en cada periodo para cada objetivo estratégico NIVEL TÁCTICO NIVEL EJECUTIVO / OPERACIONAL - Ofrece su visión y sus análisis tácticos y asesora a la Junta para la toma de decisiones - Advierte de los riesgos en la toma de decisiones - Aprueban la asignación de recursos a la gestión - Responsable de la gestión, de quién y cómo han de hacerse las cosas para cumplir los objetivos aprobados - Atribuyen los poderes que necesita la gerencia y definen con claridad sus competencias - Organiza en el más amplio sentido de la palabra: Planificar, Organizar, Dirigir, Integrar, Controlar. 57 NIVELES DE DIRECCIÓN DIRECTIVOS (LÍDER SOCIAL) - Mantienen, desde la presidencia, una comunicación fluida con la gerencia, que facilita la gestión GERENTE (LÍDER TÉCNICO) - Dirige la política de recursos humanos, tanto de personal contratado como voluntario - Mantiene cauces de comunicación abiertos: con la Junta, con el equipo, con los clientes, con el entorno NIVEL EJECUTIVO / OPERACIONAL - Preve y resuelve conflictos - Negocia con clientes y proveedores - Anima, mantiene y asegura procesos de calidad - Dirige, lidera y motiva a sus colaboradores NIVEL DE CONTROL - Velan por el cumplimiento de la Misión, por los Valores y los principios constiyentes - Hace evaluación de resultados y de procesos, de acuerdo con los objetivos y con la Misión - Conocen y controlan los resultados de la gestión - Da cuenta de los resultados a la Junta Directiva - Controlan los resultados de la asociación y la calidad de los mismos - Escucha a los clientes - Detectan las sensibilidades generando mecanismos de feed-back - Introducen medidas correctoras y reorientaciones NIVEL DE REPRESENTACIÓN - Ostentan la autoridad política - Ostenta la autoridad técnica - Representan institucionalmente a la asociación en el entorno: administración, poderes públicos, sociedad - Sólo representa a la asociación desde la perspectiva técnica o ejecutiva - Representan institucionalmente a la asociación en la Federación y/o Confederación II.2.1.1. El Presidente Tal como reconoce la ponencia IV del Congreso de Toledo, la diversidad actual de las asociaciones (por sus distintos orígenes, dimensiones y otras variables), hace desaconsejable el intentar imponer una estandarización; pero sí hay un acuerdo común: las asociaciones deben ser estructuras participativas. 58 Del comienzo histórico de las asociaciones, nacidas muchas veces del empeño y el carisma de una persona, al momento actual, en el que se busca huir de personalismos, hemos andado un largo camino, y tal vez sintamos la tentación de minimizar en exceso la figura y el papel del presidente, por rechazo de ciertos errores. Sin embargo, el presidente es una de las claves más importantes para la renovación del movimiento asociativo. - El excesivo "tonelaje" -metafórico- de un presidente, puede aplastar la vida asociativa y la labor técnica de una entidad, pero difícilmente puede formarse un equipo y aunar voluntades sin alguien que lidere y fomente ese equipo. Un presidente que busca crear cultura de equipo, que alienta la participación, es el mejor activista del cambio. - El gerente debe tener una visión de conjunto de la asociación suficiente y actualizada. Los directivos, por falta de tiempo, pueden tener una visión menos completa que el dirigente técnico de la asociación. Es aconsejable que la Junta Directiva posea esa visión estratégica. Al menos una persona, que debe ser el presidente, ha de tener un conocimiento similar al del gerente. - El presidente es la figura que, de modo natural, puede unir la dualidad técnicos/directivos, junto al gerente. Si ambos comparten esa actitud de colaboración entre los dos ámbitos y la fomentan en sus correspondientes equipos, la asociación se va a fortalecer de manera exponencial. - La formación de directivos colaboradores e incluso de posibles sucesores en la presidencia, puede hacerse en un ambiente de equipo y sin traumas, si los directivos, empezando por el presidente, contemplan esa formación como algo deseable y necesario. Un Presidente que asuma esta actitud le va a ahorrar muchos errores y disgustos a su sucesor y a los demás directivos. En definitiva, en un momento de revisión de papeles, un presidente con actitud de equipo, participativo, consciente del papel de los técnicos y los directivos, es una de las claves en la eficacia del cambio, pues difícilmente puede materializarse sin su colaboración. II.2.1.2. El perfil de los dirigentes Se requieren unas mínimas cualidades para ejercer con ciertas garantías de éxito la función directiva, tanto desde la perspectiva política como técnica. De los directivos - Lealtad y adhesión a los valores y la misión de la organización - Asumir y compartir el proyecto de la asociación - Dedicación y espíritu de servicio - Sentido de la responsabilidad - Capacidad comunicativa, de hablar y de escuchar - Talante dialogante y tolerante - Capacidad de tener visión de conjunto y de futuro - Con criterio propio - Con capacidad de observación - Con capacidad de aprendizaje - Con capacidad de análisis - Con sentido de la equidad - Con cierto sentido de liderazgo. 59 Las capacidades del directivo se adquieren con la formación y con la experiencia. Lo importante es que el conjunto del equipo directivo esté compensado. Más allá de que todas las personas tengan que tener todas las cualidades expuestas, es el equipo en su conjunto el que debe reunir tales cualidades. Por ello, es recomendable también que en las Juntas Directivas haya personas con experiencia por haber formado parte activa en otros equipos directivos. De los gerentes - Lealtad y adhesión a los valores y misión de la organización - Asumir y compartir el proyecto de la asociación - Visión de futuro - Capacidad de organización - Capacidad de mediación y de negociación - Capacidad de liderazgo - Capacidad de síntesis - Versatilidad - Capacidad para reconocer situaciones psico-sociales de los actores de la organización y el funcionamiento de los roles - Dinamismo y creatividad - Saber escuchar - Seguridad en sí mismo: estabilidad emocional. El proceso de elección de los gerentes BUENAS PRÁCTICAS El proceso de elección (de selección) de un gerente ha de hacerse con el máximo rigor como lo haría cualquier empresa seria que sabe lo que se juega en la diferencia que hay entre un buen o un mal gerente. Una mala práctica para la elección de un gerente es fiarse sólo de la intuición. Peor práctica es hacer uso del parentesco: los familiares de alguien (del presidente o de directivos) no garantizan, por ese simple hecho, la bondad del desempeño; en todo caso, tal condición constituye, en sí misma más un hándicap para alcanzar los objetivos de la asociación que una ventaja. Peor práctica, aún, supone considerar que un padre o familiar de una persona con retraso mental hará una mejor función gerencial. En este último caso, resulta verdaderamente difícil para la persona la discriminación de papeles y, en consecuencia, resulta confuso su papel en la asociación tanto para la Junta Directiva como para el personal a su cargo. Tampoco es buena práctica el ascenso a gerente de personal de la asociación por sistema, en la cultura de más vale lo malo conocido... Puede encontarse al sustituto ideal entre el personal de la asociación y puede que la sustitución resulte nefasta por haber atendido a falsas expectativas y no haber actuado con rigor. Para conjurar los efectos no deseables de esas malas prácticas, es recomendable utilizar la ayuda de una empresa independiente de confianza que, con rigor, después de conocer el perfil y los medios disponibles de la asociación pueda cribar a los candidatos disponibles y ofrecer, por ejemplo, una terna de ellos. La Junta Directiva podrá así tomar la última decisión de elegir a la persona que considere más adecuada para el puesto de gerente. 60 II.2.2. LA CANTERA DE LOS LÍDERES ASOCIATIVOS Y SU CAPTACIÓN II.2.2.1. Captación a través de la participación BUENAS PRÁCTICAS No es posible crear y, en consecuencia, captar futuros líderes sin ofrecer desde la asociación lugares y espacios para la participación activa. Los foros para participar, además de contar con su valor de mejorar y enriquecer permanentemente la organización, tienen la virtud de poder convertirse en lugares de observación para captar nuevos líderes. Desde esta perspectiva los foros de participación, de cualquier tipo, se convierten en canteras de liderazgo. La no generación de soportes de participación, más allá de la propia Junta Directiva, supone dejar en barbecho, sin sembrar, el terreno asociativo y condenar a la asociación a la esterilidad y a la pobreza en el ejercicio del liderazgo para mucho tiempo. En este caso es más que recomendable que la asociación despliegue de forma bien planificada todos los soportes de participación que necesite (ver el proceso de participación en el punto II.3.1. La captación de socios). Cabe señalar, para una buena práctica, que no se habla aquí sólo de los socios familiares. Pensando en la cantera de directivos, se contempla como un gran valor la participación de los socios no familiares. II.2.2.2. Captación a través de la formación Una de las vías de captación que puede ser más efectiva, aunque no es una experiencia suficientemente contrastada, es la formación de socios que tienen cualidades y actitudes para ser directivos futuribles o líderes potenciales. La actividad consiste en la selección de socios, a través de plataformas de participación, que tienen o pueden tener cualidades próximas a las que se describe en el perfil de directivos y ofrecerles y, en su caso, persuadirles, para que participen en un proceso formativo sobre cultura asociativa que podría tener entre sus contenidos los siguientes: MISIÓN, VALORES de la asociación y del Movimiento FEAPS: - El concepto de retraso mental - El concepto de asociación y el modelo asociativo FEAPS - El recorrido histórico de la asociación - El marco jurídico y el entorno sociopolítico - Los objetivos de la asociación y lo que hace - Cómo lo hace: la calidad y su control - Los servicios - La organización interna - Los derechos y deberes - Los espacios de participación - La proyección de futuro 61 El proceso formativo que, en todo caso, deberá ser dinámico y participativo, será un campo propicio para que los participantes demuestren sus actitudes y aptitudes para el desempeño futuro de la función directiva. BUENAS PRÁCTICAS Resumiendo, la captación de posibles directivos es un proceso concienzudo y paulatino que se recomienda tenga las siguientes fases: 1. LA PARTICIPACIÓN: a través de plataformas y soportes cuidadosamente preparados. 2. EL "OJEO" EN LOS NÚCLEOS DE PARTICIPACIÓN: como trabajo diario y sistemático en estos foros, realizado por otros socios y por profesionales, bajo la responsabilidad y la supervisión directa de los directivos, para detectar el interés, la disponibilidad, la inquietud y las capacidades de los futuros candidatos. 3. LA FORMACIÓN: sobre cultura asociativa, para mejorar la formación de los líderes potenciales y para perfeccionar aún más la labor de detección en el terreno de las aptitudes. Forma también parte del proceso el compromiso progresivo en procesos asociativos con creciente responsabilidad de los socios destacados. Para ello, es muy importante poder disponer de una oferta concreta para ese líder potencial. Eso significa que un grupo de trabajo, una comisión, un equipo de ayuda mutua, tenga por un lado una tarea y un objetivo concreto y, por otro, encaje o se ajuste a la personalidad del líder potencial. La experiencia demuestra que se pueden perder personas muy valiosas por no disponer del foro de participación adecuado, cuyo cometido se traduzca en actividades tangibles. La participación asociativa es un proceso de menor a mayor. No es rentable para la persona ni para la asociación que aquella acceda directamente a un cargo directivo sin pasar previamente por otros niveles que le permitan implicarse y conocer la vida asociativa, su cultura y su funcionamiento. Cumplidos estos supuestos, los líderes potenciales se forman, se va despertando su interés y, en más o menos tiempo, porque hay que respetar el ritmo de cada persona, éstos van a dar a conocer a la asociación de la que forman parte, sus capacidades, disponibilidad e interés por asumir responsabilidades. II.2.3. LA FORMACIÓN DE LOS DIRIGENTES Los dirigentes de una asociación, como se contemplaba en la ponencia correspondiente del Congreso de Toledo, son, por una parte, los líderes sociales -los directivos-, y por otra, los líderes técnicos -los gerentes-. No es imaginable un ejercicio óptimo de la función de los dirigentes, sean directivos o técnicos, sin una formación adecuada. Para ello, se considera una, más que buena, imprescindible práctica el que todos los directivos participen en procesos formativos diseñados específicamente para la realidad concreta en la que desempeñan su función. 62 BUENAS PRÁCTICAS Contenidos base para la formación de los directivos: Para la formación de acogida (la puesta al día): - la MISIÓN y los VALORES de la asociación y del Movimiento FEAPS - el concepto de retraso mental - el papel de la Junta - las funciones de los directivos - el sentido del equipo directivo - el proceso de la toma de decisiones - el papel de otros estamentos de dirección (gerencia) - descripción rigurosa de la asociación (proyectos y estructura) y de su evolución. Sus fuerzas y debilidades - descripción del entorno. Las oportunidades y las amenazas - el desarrollo estratégico hasta el momento - visión de futuro. Para la formación permanente: - liderazgo estratégico - estilos de liderazgo basados en la participación - el trabajo en equipo y su cohesión - calidad y orientación al cliente - cómo transmitir qué supone ser directivo - los servicios, los programas -cuestiones esenciales- evaluación de resultados desde la Junta Directiva - Habilidades: - negociación - hablar en público - resolución de conflictos - reuniones eficaces - la relación con los medios de comunicación - etc... No todos los miembros de la Junta han de desempeñar todas las habilidades, habida cuenta de que será conveniente hacer reparto de roles. Aunque será conveniente que el equipo directivo, en su conjunto, sea depositario de todas ellas. La formación en general debe ofrecerse, más que como clases teóricas basadas en experiencias lejanas, conceptualizando la práctica real de la asociación. Es decir, la formación no sólo se debe producir con la impartición formal de cursos. En todo caso, la línea troncal de la formación debe estar en relación con la Planificación Estratégica. 63 Contenidos base para la formación de los gerentes: - La gestión del cambio y la mejora continua - Técnicas de gestión y de dirección - Organización del trabajo - Liderazgo estratégico - Calidad - Planificación - Etc. Como se puede apreciar, la formación a programar para los dirigentes técnicos va dirigida al perfeccionamiento del papel gerencial. No obstante, aunque parezca que sólo es necesario, por los contenidos descritos, la mejora técnica, ésta debe estar cargada de la ideología, de los valores y de la forma de entender el apoyo a las personas con retraso mental de acuerdo con la filosofía de la asociación y del movimiento asociativo de FEAPS. 64 II.3. RESPECTO A LOS SOCIOS Para poder describir con tino buenas prácticas en relación con los socios de la asociación, cabe rescatar una argumentación previa que ya aparece en el punto I.2.3. sobre calidad de los procesos asociativos. Es preciso tener en cuenta que los procesos que aquí se describen son los que tienen que ver con la atención de las necesidades, demandas y expectativas del socio como cliente -sea familiar o no-. Ya se decía en ese punto que había que clarificar la aparente contradicción de que los copropietarios de la asociación son a la vez clientes de la misma. Se decía también que la estructura asociativa era la que debía proveer al socio de a pie en sus necesidades de acogida, de información, de formación, de culturización, de participación, etc. Y que una atención al socio con calidad era la clave para que éste pudiera ejercer, en la estructura asociativa, un buen papel como copropietario y que, a su vez, éste era otro de los requisitos que influyen en que los apoyos a las personas con retraso mental y a las familias se puedan suministrar con calidad. Cabe destacar en la introducción de este grupo de procesos una sencilla diferenciación de la base social. Entender esta diferenciación puede ayudar, no sólo para comprender el sistema asociativo, sino también a la hora de pensar en la planificación de los procesos de atención al cliente/socio. Por una parte están los tradicionalmente llamados socios numerarios -los que tienen una relación familiar o de tutela con personas con retraso mental- y los socios colaboradores "activos" -sin relación familiar con personas con retraso mental, pero que colaboran más allá de pagar una cuota al año-. Además suelen formar parte de las asociaciones, pero, sin voto, los socios colaboradores que tan sólo aportan una cantidad económica al año. Los socios numerarios se asocian por unos intereses muy distintos a los llamados colaboradores. Son socios que quieren tener respuesta a necesidades derivadas de contar con un miembro familiar con retraso mental. Digamos que son socios que al formar parte de una asociación entran en un grupo de autoayuda o de ayuda mutua y, en consecuencia, ejercen un papel de autoayudadores o de ayudadores de otros que están en situación similar. Los socios colaboradores se asocian no para dar respuesta a sus propias necesidades, sino para ayudar a solucionar las necesidades de otros. Son socios altruistas. Como es obvio, las necesidades y los roles de los dos grupos de socios/clientes, serán bien distintos. El logro, por ejemplo, de la participación de unos y de otros habrá que buscarlo con anclajes distintos. Es síntoma de buena salud asociativa que el movimiento de autoayuda y el movimiento altruista convivan y se complementen en una acción conjunta y fructífera. Una buena señal de ello será que no haya discriminación en derechos y en deberes entre ambos tipos de socios. Lo que quiere decir que se debe hacer una diferenciación entre ambos tipos de socios para poder responder mejor a sus necesidades y expectativas de socio, pero no es conveniente hacerlo desde el punto de vista de sus derechos y obligaciones. Por último, es necesario resaltar que los socios son la base social de la asociación, son los que aportan representatividad y ésta, junto con el buen hacer, es la que proporciona legitimación. Cuanto mayor sea la base social, mayor es la legitimación y sin legitimación es difícil conseguir del entorno los recursos que se precisan para cumplir la Misión. 65 II.3.1. LA CAPTACIÓN DE SOCIOS En primer lugar, interesa asociar a todas las familias de personas con retraso mental del ámbito de la asociación, porque más allá de la representatividad, a la asociación le interesa lo que le ocurre y lo que necesitan todas las personas con retraso mental de su entorno y todas sus familias, aunque éstas estén asociadas en otras asociaciones o sus hijos estén atendidos en otros servicios que no son de la asociación. En segundo lugar, interesa asociar a todos los ciudadanos del ámbito potencial de la asociación. Teniendo en cuenta este objetivo, para que la inversión de esfuerzos y de recursos en el proceso de captación de socios sea rentable, es preciso que haya una previa implantación positiva de la imagen de la asociación en su entorno y para ello, la asociación ha de estar abierta a la sociedad. Es un prerrequisito básico. Como veremos más adelante, la gestión de la imagen es un proceso crítico para la búsqueda de la legitimación de la asociación y de su posicionamiento e influencia en su entorno. Aunque bien es cierto que las campañas de captación de socios también ayudan a crear imagen pública de la asociación. BUENAS PRÁCTICAS Dirigirse a colectivos previamente elegidos, grupos diana, previo diseño de los pasos a dar y de los soportes a utilizar para producir un contacto fructífero, conectando con los intereses del grupo. Utilizar los medios de comunicación, con asesoramiento, si es posible, de expertos en comunicación. Aprovechar todos los actos sociales, acontecimientos culturales, deportivos, etc., externos para captar socios. Repetir las campañas periódicamente. Seguramente, una sola acción no va a producir los efectos deseados. Será preciso que "llueva sobre mojado" para conseguir "buena cosecha". Las campañas de captación de socios deben realizarse ofreciendo una imagen concordante con los valores del Movimiento FEAPS. El paternalismo, la infantilización, el producir pena, por poner algunos ejemplos, serían quizá una vía rápida, a corto plazo, para captar socios, pero un vertido de contravalores inadmisibles en el marco de nuestro movimiento asociativo. 66 II.3.2. LA ACOGIDA DE NUEVOS SOCIOS La acogida de los nuevos socios es uno de los procesos críticos más importantes. La entrada, la primera imagen que recibe la persona de la asociación determina, a través de esa percepción, tanto la concepción y la opinión que tenga de ésta, como el activismo o la pasividad de su comportamiento futuro. El primer contacto con la asociación será de vital importancia para la posterior relación Socio- Asociación. BUENAS PRÁCTICAS La realización de un protocolo de acogida por parte de la asociación adaptado a su realidad. En el protocolo se recogerían los pasos que hay que dar para acoger adecuadamente a un nuevo socio de acuerdo con sus características. Una buena acogida de un futuro socio numerario -familiar de persona con retraso mental- necesita que en una misma entrevista se responda simultáneamente a las expectativas que como familia trae y a las que como socio sea preciso atender. (Ver el Manual de Buena Práctica de Apoyo a Familias de FEAPS). En la acogida y, en la posterior relación, se ha de tener siempre en cuenta el valor intrínseco de las personas, con pleno respeto a su individualidad y a sus necesidades personales. Lo que implica: - Ser atendidos con el máximo respeto, con corrección y comprensión - Ser atendidos de forma individual y personalizada - Respetar, en lo posible, sus demandas, teniendo en cuenta los factores culturales y religiosos y a no ser objeto de discriminación por razón de sexo, edad, raza, creencia o ideología, pertenencia a minoría étnica o lingüística, nivel económico o cualquier otra condición personal o social - Respetar la privacidad y la confidencialidad de la información que les concierne - Dar una información precisa y comprensible acerca de: Nombre y apellidos y cualificación del profesional o socio que lo atiende, fines, objetivos y actividades de la asociación, servicios, recursos asociativos, formas de participación y derechos y deberes de los socios. La acogida de una nueva familia es conveniente que se complete, además de con la entrevista profesional, con la acogida por socios familiares de la asociación formados para esta tarea. Se han de mantener actitudes positivas, educadas y colaboradoras por parte del acogedor o acogedores, sean profesionales o socios. La acogida ha de ser cálida, desprovista en todo lo posible de tintes administrativos y burocráticos. Se ha de invertir todo el tiempo que se requiera. No se debe hacer entender que hay prisa. Se trata de dar respuesta a cuantas cuestiones planteen, empleando un lenguaje adaptado a la capacidad de entendimiento de cada uno y respetando el ritmo que ellos marquen. La persona o personas deben salir sintiendo que han sido atendidas como si ya fueran de la asociación y que se ha intentado aclarar todas sus dudas. Será bueno evitar barreras materiales, que haya mesas de despacho de por medio y habilitar un espacio cálido y agradable. El propio local de la asociación ha de ser acogedor. También será conveniente evitar barreras psicológicas como batas blancas u otras. 67 La acogida de un socio colaborador con posibilidades de ser activo, requiere también una acogida presencial en la que se deberá conectar con sus expectativas. El cuidado y el "mimo" han de ser los mismos que en el caso de la acogida del socio familiar, aunque con contenidos obviamente distintos. Es necesario también que los nuevos socios sean numerarios o colaboradores, se lleven de la entrevista algún documento o folleto sencillo y atractivo de la asociación que, con su lectura posterior, ayuden a reforzar la información y las ideas que han recibido en la acogida. El documento deberá recoger la Misión, los Valores, los servicios, las actividades, las personas, las normas, las maneras de participación, los canales y las vías de sugerencias, las maneras de reclamar, etc. En este documento es muy importante resaltar la imagen corporativa de la asociación. En el caso del socio colaborador no activo, no es necesaria una acogida presencial en una entrevista, a no ser que éste la demande, pero es conveniente hacerla con una carta de bienvenida, también cálida, acompañada del documento o folleto. II.3.3. EL MANTENIMIENTO DE LA BASE SOCIAL BUENAS PRÁCTICAS Para mantener la base social, en primer lugar, es necesario mantener "viva" la relación. Para ello, es imprescindible: Contar con una base de datos rica y actualizada, para que los cambios de domicilio u otras contingencias no disminuyan el número de socios. Mantener una relación permanente a través de la información y la comunicación. Si la asociación tiene un boletín o revista deberá hacerla llegar a todos sus socios, del tipo que sean. Es la mejor manera de mantener informados de las actividades, de los acontecimientos más importantes y de los resultados de la asociación. El socio debe sentirse informado. Mantener una relación permanente a través de la imagen externa y el marketing de la asociación. Si el socio ve que la asociación aparece en algún medio de comunicación o en un cartel en la calle, reforzará su sentido de pertenencia. Mantener una relación propiciando su participación en los foros establecidos y también en actos dirigidos a los socios para propiciar su conocimiento mutuo, como alguna comida o actividad lúdica o cultural. 68 II.3.4. LA PARTICIPACIÓN Como se puede apreciar a lo largo de todo el Manual, la participación más que un proceso es un valor que se va destacando en todos los procesos: en la Asamblea, en la captación de líderes, en la mejora, en la Junta Directiva, en toda la vida de la asociación. Es un proceso transversal, atraviesa todo o casi todo lo que haga la asociación. Una consecuencia de este alegato es que las asociaciones han de incorporar la práctica de la participación para crear cultura de participación. Porque dirigir sin contar con ella trae como consecuencia dar la espalda y, por tanto, desperdiciar todo el capital y el saber humano que tiene la asociación. Para alcanzar cierto éxito en el ejercicio de la participación hay que tener en cuenta los siguientes aspectos: A) Querer participar: La motivación a participar se conforma en torno a tres ejes básicos: - El interés subjetivo o ideológico - La satisfacción socio-afectiva - La percepción de rentabilidad B) Saber participar: No basta con que las personas quieran participar en algunos foros de participación, es preciso que sepan cómo hacerlo. Es necesaria la formación para la participación. C) Poder participar: Para poder participar deben existir las ocasiones, los cauces, las estructuras, etc., que hagan posible la participación efectiva. En todo caso, es preciso que los procesos de participación se desarrollen con calidad, de manera escrupulosamente planificada y sistemática. Aunque las plataformas de participación sean iniciativa de los propios directivos, se necesita la concurrencia profesional para incluir toda la tecnología necesaria que garantice el éxito de la actividad o actividades de participación. Precisamente, lo que se ha de garantizar es que la participación sirva para motivar y "enganchar", no para "quemar". Los foros de participación, más allá de los órganos institucionales de la Asamblea y la Junta Directiva, pueden tener distintos objetivos: la reflexión para participar en los procesos de planificación, el intercambio, la consecución de objetivos concretos, la culturización, etc. Entre otros, pueden ser los siguientes: Foros de formación de familiares: - Grupos de formación de padres - Grupos de formación de hermanos Foros de trabajo para la ayuda mutua: - Grupos de apoyo de "Padre a Padre" - Equipos de ayuda mutua - Grupos de autodefensa 69 Foros de colaboración asociativa (estructurales y ad hoc): - Comisiones de trabajo (Atención Temprana, Educación, Empleo, Envejecimiento, Vivienda, Ocio, etc.) - Comités de trabajo centrados en actividades concretas de la asociación, como acciones de comunicación: divulgación, boletín; organización de actividades sociales: fiestas, convivencias, exposiciones, captación de fondos... - Grupos de trabajo "ad hoc" para actividades más concretas: realización de propuestas argumentadas sobre cualquier asunto de la asociación... Foros para el aseguramiento de los derechos y de la calidad: - Grupos de control de calidad - Comités de ética Foros de reflexión y culturales: - Jornadas y debates de reflexión sobre necesidades, alternativas y prioridades En todo caso, es obvio que uno de los procesos más importantes y usados para participar en la mayoría de los foros anteriormente reseñados es el de la reunión. Por eso, cabe detenerse un poco en algunas orientaciones de buena práctica sobre el desarrollo de reuniones. BUENAS PRÁCTICAS EL DESARROLLO DE LAS REUNIONES Aseveran ciertas lenguas que si bien no sabemos con certeza cuándo será el fin del mundo, sí sabemos que nos pillará reunidos. Por la propia esencia del movimiento asociativo las reuniones son imprescindibles (y continuas), pero a veces pueden asaltarnos dudas acerca de si las organizamos de un modo realmente eficaz. A fin de optimizar sus resultados, puede ser útil la reflexión sobre algunas pautas que las grandes organizaciones (que ya se han resignado a ellas) utilizan en la gestión de sus reuniones: Puntos generales Respecto a la reunión en sí, preguntémonos al prepararla: - ¿Es realmente necesaria? - ¿Cabe otra opción satisfactoria: una charla informal, una llamada telefónica, un informe ad hoc? Si se trata de reuniones regulares: - ¿Siguen siendo útiles estas reuniones o han perdido su razón de ser? - ¿Podrían combinarse algunas de estas reuniones para ahorrar tiempo y esfuerzos? - ¿Todos los que asisten son necesarios? ¿Nos falta alguno que lo sea? 70 Antes de la reunión EL OBJETIVO- Establezcamos con nitidez el propósito de la reunión: - ¿Sobre qué asuntos hay que informar? - ¿Qué habrá que decidir? - ¿Qué habrá que conseguir? LOS PARTICIPANTES- Asegurémonos de que asiste la gente necesaria (y, a ser posible, sólo ésta): - Aquellos a los que se debe informar. - Aquellos a los que se debe consultar. - Aquellos que van a participar en la toma de decisiones. AGENDA DE LA REUNIÓN - Prepare una agenda con un sumario completo y claro de todos los temas a tratar. - Utilice una agenda permanente para las reuniones regulares. - Sea realista; no incluya más temas de los que razonablemente pueden ser tratados en el tiempo asignado. Y, ya puestos, asigne un tiempo total a la reunión y parciales a cada tema. - Si va a ser larga, o se sospecha habrá interrupciones, prevéalo y planifique descansos, informando a los demás asistentes. Procure que en lo posible las reuniones acaben de modo "natural": al final del día, hora de comer, final de semana, etc. - No subestime la importancia del lugar de reunión: que sea adecuado y disponga de equipo si va a utilizarlo. CONVOCANDO UNA REUNIÓN - Envíe la convocatoria con antelación suficiente, e incluya toda la información relevante: propósito de la reunión, fechas y horarios, lugar, y toda la información práctica. - Incluya agenda y lista de participantes. - Permita que los participantes sepan qué se espera de ellos, incluyendo el tipo de preparación que exige la reunión. Durante la reunión PRESIDIENDO UNA REUNIÓN- Las reuniones funcionan mejor con una presidencia activa. El "Boss", sea directivo o técnico, presidente o gerente, no tiene por qué ser siempre el presidente de una reunión, a excepción de la Junta Directiva. El presidente de una reunión puede variar y es saludable que así sea; para asuntos distintos puede haber presidentes distintos, una forma de responsabilizar a los distintos miembros de una organización y reforzar su papel y sentido de pertenencia. TRATAMIENTO DE CADA ASUNTO - Empezar resumiendo, en su caso, las conclusiones de la reunión anterior y revisando el cumplimiento de las decisiones tomadas. - Primero el asunto más importante. - Tratar conjuntamente los asuntos relacionados entre sí. - Insistir en cumplir el programa de tiempo para cada asunto trazado en la agenda. - Utilizar ayudas visuales, proyectores con transparencias, pizarras, etc. - Decidir, para cada asunto, qué hacer, quién debe hacerlo y para cuándo. - Evitar conclusiones poco claras e indecisiones. - No hacer ni exigir promesas que no se puedan cumplir. 71 Después de la reunión ACTAS- Las actas deben, en lo posible, estar disponibles inmediatamente después de cada reunión y deben indicar claramente: 1. Qué tiene que hacerse. 2. Quién tiene que hacerlo. 3. Para cuando. - Evitar vaguedades tipo: "dijimos que pensaríamos entre todos cómo abordar ese tema"; podemos estar seguros de que jamás se abordará. - No hacer ningún tipo de reuniones - salvo que la situación financiera de la asociación sea tal que ya no quede sino "atracar un banco"- sin acta. Se pueden hacer actas reservadas para los temas delicados. - Evitar actas extensas; la concisión ayudará mucho mejor al trabajo habitual con ellas que una trascripción literal. SEGUIMIENTO- Establecer un proceso regulado de seguimiento para verificar que se llevan a cabo todas las decisiones tomadas. REPASO- Periódicamente, pregúntese - y pregunte- si el desarrollo de las reuniones es satisfactorio; si ha planteado correctamente el tipo de reunión adecuado a la situación (ordinarias, extraordinarias, largas, breves... hay muchos tipos, pero sólo uno es el más adecuado para una situación o tarea concreta). - En la agenda de reuniones lleve una relación anotada de evolución; considere el crear un ambiente de reuniones eficaces como un objetivo en sí mismo. - Preguntémonos si hay algo que pueda hacerse para mejorar la siguiente reunión. II.3.5. EL FOMENTO DEL SENTIDO DE PERTENENCIA Todas las buenas prácticas que se describen en los distintos procesos del Manual tendrán efectos significativos en el aumento del sentido de pertenencia. Si se consigue el resultado que se persigue, los socios sentirán que forman parte de una asociación y que la asociación les pertenece: "yo soy de la asociación", "esta es mi asociación". Lo que significa que la asociación les importa y que estarán dispuestos a hacer algo por ella. Todo influye en el sentido de pertenencia: la manera de ejercer el liderazgo, la comunicación, la transparencia, las posibilidades de participar, los sistemas de acogida, el poder decir abiertamente lo que se piensa, el saber que lo que se dice se tiene en cuenta, contar con una identidad clara y explícita, etc. La riqueza de este tipo de relaciones debe superar la mera relación de transferencia de un servicio a cambio de una cuota de usuario. BUENAS PRÁCTICAS En este apartado del Manual se describen buenas prácticas únicamente en aquello que pueda propiciar un sentimiento racionalizado de identificación con el grupo, a través de procesos culturales de acuerdo con los valores de la asociación y del Movimiento FEAPS que refuercen y faciliten las adhesiones reales por la vía de la identificación. 72 Dentro de los procesos culturales se da gran importancia a los símbolos. Consolidar una imagen que reúna e identifique los valores y el hacer de la asociación que "funcione" tanto dentro como fuera de la asociación es una condición necesaria pero no suficiente. También es una buena práctica que se "materialicen" en documentos sencillos y claros la Misión, los valores y la ideología de la asociación, en consonancia con los valores de FEAPS. La Misión y los valores conviene que estén siempre presentes: expuestos en lugares visibles, en tablones de anuncios, en los comienzos de los documentos, en los centros, en las salas de espera, en las memorias, en los discursos, para que sean interiorizados por todos los actores de la asociación, para que no se olviden. La celebración de actividades que ayuden a una mayor adhesión a la asociación tanto para los socios, como para los voluntarios y los profesionales. La celebración del día de la asociación, en el marco del día de la Asamblea General; la celebración de convivencias, cenas, fiestas, etc. pueden ser ejemplos donde puede actuar con eficacia la simbología. II.3.6. EL FOMENTO DE LA AYUDA MUTUA El hecho asociativo es la expresión de la ayuda mutua por excelencia. Otra cosa es que la práctica cotidiana en las asociaciones favorezca o no, de hecho, el valor de la ayuda mutua. Lo cierto es que las organizaciones del Movimiento FEAPS son organizaciones de autoayuda (de ayuda mutua entre sus socios), no de heteroayuda (como lo puede ser una organización de ayuda a refugiados), por eso la esencia fundamental del asociacionismo de apoyo a personas con retraso mental y a sus familias es la ayuda mutua. La gestión y la práctica profesional no deben ensombrecer este valor, sino en todo caso realzarlo. BUENAS PRÁCTICAS Un ejemplo de buena práctica es la constitución en el seno de las asociaciones de equipos de ayuda mutua (EAM), plataformas experimentadas en organizaciones de FEAPS, en el marco de los programas sucesivos de integración familiar. Los Equipos de ayuda mutua (EAM) son grupos pequeños, reconocidos y legitimados por su asociación, compuesto por familiares y/o voluntarios, orientados por un profesional de la misma, cuya misión es elaborar un programa de actividades de implicación de las familias y apoyo a las mismas en el seno de la asociación y responsabilizarse de su ejecución. Es preciso recordar que las Federaciones miembros de FEAPS y la propia Confederación cuentan con un documento llamado "Manual Práctico para Equipos de Ayuda Mutua". 73 II.4. RESPECTO A LOS VOLUNTARIOS Uno de los rasgos más significativos de esta sociedad es, quizá, el auge del voluntariado social, al que no son ajenas nuestras organizaciones. Conviene recordar la importancia que tiene. Por una parte, a pesar de la necesaria y creciente profesionalización de los servicios de nuestras entidades, es un recurso imprescindible para determinadas actividades, que no puede o no debe ser sustituido por profesionales. Por otra parte, es uno de los mejores cauces sociales para extender el conocimiento y la comprensión de las personas con retraso mental. De hecho no resultará igual tratar con una sociedad que sólo conoce por los medios de comunicación, que tratar, como sucede cada vez más, con ciudadanos -médicos, conductores de autobús, políticos...- que han sido voluntarios en nuestras asociaciones. Los pasos del proceso a tener en cuenta al contemplar la acción con el voluntariado tiene puntos similares a la acción con los socios; ambos son "clientes", en el sentido amplio, moderno y exigente que le da a este término la cultura actual de la calidad. BUENAS PRÁCTICAS II.4.1. LA CAPTACIÓN Es necesario planificar la captación. Para ello, es preciso estudiar qué tipo de voluntariado se quiere atraer y dar una imagen atractiva y coherente con ello en las campañas de captación. Las posibilidades de contar con voluntarios es directamente proporcional con la imagen que la asociación proyecta en su entorno de influencia. Puede ser una buena práctica, en ese sentido, aprovechar momentos de relevancia de la asociación y su consiguiente relación con los medios de comunicación, para incidir en la captación. II.4.2. LA ACOGIDA No se puede acoger al voluntario de cualquier manera. El proceso de acogida debería estar previamente estudiado. Es conveniente que haya una persona específica encargada de ello, que hará entrevistas personales hechas con tiempo suficiente para pedir y dar información, sobre lo que es y lo que desea cada parte. Para ello, se contará con soportes documentales suficientes: folletos de la asociación y de la actividad para la que se busca voluntario, fichas para la base de datos, etc. 74 Por último, conviene tener preparada alguna actividad concreta y sencilla con la que el voluntario pueda comenzar. II.4.3. LA FORMULACIÓN DE DERECHOS Y DEBERES Es un requisito para la calidad de la gestión del voluntariado dejar claro cuál es el papel del voluntario en la asociación. Es recomendable, si hay dudas, que se produzca un debate previo entre quien dirige la asociación y quien interviene en el proceso del voluntariado para obtener conclusiones claras y compartidas. Las conclusiones no deben quedar sólo entre los intervinientes, debería reflejarse en un documento sencillo y claro que recoja el papel del voluntario, sus derechos y deberes y las formas de comunicación establecidas con directivos y técnicos, para hacer sugerencias y reclamaciones, porque como se decía anteriormente, el voluntario también es uno de nuestros clientes. II.4.4. LA FORMACIÓN La acción de los voluntarios no está exenta de los procesos de calidad. Por eso, si queremos que las personas con retraso mental o las familias, en su caso, estén bien atendidas en las actividades en las que intervengan los voluntarios, es inevitable que se produzca la formación de éstos. Se trata, no sólo que aprendan la "técnica" de la actividad a desarrollar, sino que comprendan y compartan los valores que la orientan. No obstante, es recomendable que el proceso de formación no "abrume" al voluntario. Éste debe ser gradual; cursos exhaustivos desde el principio pueden resultar contraproducentes. Conviene intercalar la formación con la actividad, que debe ir de más sencilla a más compleja. La formación pertinente tiene, para el voluntario, además, un efecto de motivación muy importante y hace que éste se sienta valorado. La relación con el voluntario debe ser, si cabe, de máxima atención, casi de "mimo". Son las personas que ofrecen su tiempo y esfuerzo a cambio de nada. Son las que introducen el elemento altruista, de heteroayuda, en las organizaciones de autoayuda. 75 II.5. LA COMUNICACIÓN INTERNA La importancia de la comunicación hoy es evidente. Se afirma que cualquier organización (entramado complejo de actividades y de relaciones) funcionará de manera más o menos integrada según sea la comunicación en su interior. Es decir, informar deja de ser una obligación para convertirse en un valor de la propia entidad. Principios como la transparencia, la participación, la orientación al cliente, no hacen sino reforzar la idea de la importancia que tiene la comunicación en general, y la interna, en particular. Ahora bien, no hemos de perder de vista la diferencia entre comunicar e informar. Informar supone emitir mensajes, mientras que comunicar conlleva la idea del intercambio de mensajes. Es decir, no sólo se reciben, sino que se procesan y se responden. Por tanto, comunicar implica la búsqueda de una respuesta. Finalmente, hay que señalar que todo lo que vayamos a plasmar respecto al tema que nos ocupa habrá de estar en sintonía con lo señalado en el Plan de Comunicación, elaborado recientemente por la propia Confederación. BUENAS PRÁCTICAS II.5.1. LOS EMISORES Y LOS RECEPTORES (DESTINATARIOS) En una visión excesivamente simplista pudiera parecer que en nuestras asociaciones los emisores son los directivos que lanzan sus mensajes a los socios, que actúan de receptores (destinatarios). Aunque éstos sean los más comunes, no puede reducirse todo a lo que tradicionalmente se ha llamado el sentido vertical, descendente y formal de la comunicación en las organizaciones. De modo que ha de tenerse en cuenta que el sentido ascendente también es importante (de socios a directivos). Y es en este aspecto donde tendríamos que reforzar nuestras actuaciones. Es mucho más probable que en nuestras asociaciones se distribuya a los asociados la Memoria anual de actividades, que el que cada año se realice una consulta a los socios sobre algún tema. En consecuencia, siempre habremos de contar con el sentido bidireccional de la comunicación, de modo que todos los agentes son emisores y receptores, en mayor o menor medida. 76 Pero, además de los socios (numerarios y colaboradores activos) y los directivos, han de ser tenidos en cuenta otros agentes que intervienen también en las asociaciones. Éstos serían los socios colaboradores, los profesionales, los voluntarios y los usuarios (las personas con retraso mental). Una buena práctica será considerarlos a todos ellos como receptores. Así los socios colaboradores, los voluntarios y los profesionales debieran recibir la información general de la asociación (la Memoria anual de actividades, boletines informativos...). No se incluye a los usuarios entendiendo que, esa información, deben recibirla a través de sus familiares o tutores y de manera adaptada a su capacidad de comprensión. A la vez, tampoco hay que desdeñar la faceta de emisores que pueden tener, tanto respecto a sugerencias o críticas posibles, como a participaciones, por ejemplo en los boletines, como un posible medio de expresión de los grupos de autodefensores que ahora están creándose. II.5.2. LOS MENSAJES En un nivel de comunicación aceptable los mensajes enviados han de ser numerosos y de muy diversa índole. Por su contenido, podemos agruparlos de la siguiente manera: La filosofía y los estatutos Son los que tienen que ver con la transmisión de los valores y los principios de la organización. Puede ser que haya algunos que estén arraigados, pero otros cuesta interiorizarlos más. De ahí, que éstos sean los que haya que reiterar, "masajear", o simplemente tal vez recordar. Cuestiones como la condición de adultos de los usuarios, o su derecho a elegir, o la responsabilidad de los padres que no es delegable, la participación económica de los socios en la asociación, etc. Cuando haya valores o principios que cambien habrá que hacer un especial hincapié en ello. Un ejemplo de actualidad podemos encontrarlo en el concepto de retraso mental de la AAMR (Asociación Americana para el Retraso Mental) que ha adoptado el Movimiento Asociativo FEAPS. Además del reparto de los folletos editados por la Confederación, serán buenas prácticas celebrar charlas explicativas al respecto, publicar artículos sencillos en los boletines informativos, etc., e insistir durante un tiempo para que se vaya conociendo y entendiendo. Será similar a lo que en su momento pudo hacerse con la normalización o la integración, lo que entonces resultó un éxito. Generalmente, estos principios suelen estar recogidos en los estatutos y si no, lo irán haciendo paulatinamente. Éstos, como normas básicas de funcionamiento, han de ser conocidos por los asociados. No se trata de machacar a las familiar con cuestiones que generalmente resultan aburridas o impopulares. Se trata de que, por ejemplo, cuando un socio se da de alta se le proporcione un ejemplar; o que, con motivo de la Asamblea General se recuerde el procedimiento de renovación de cargos, o las formas de presentar candidatos; o simplemente, que cuando se efectúe una reforma de cierta entidad se les proporcione a los asociados un ejemplar con la nueva redacción. 77 Los logros Se trata de transmitir lo que se va haciendo. Tal vez sea lo más fácil de comunicar. No se trata sólo de los "grandes" acontecimientos: la inauguración de un centro, o de un servicio. Una referencia puede ser el contenido de la Memoria Anual. La idea es hacer algo que llegue al socio, aunque sólo sea una publicación sencilla de resumen. Los proyectos Se refieren a mensajes en torno a lo que se quiere hacer. La cuestión es que las familias conozcan los planes de la asociación, sean grandes o pequeños. "Lo noticiable" Alude a todo lo que es de interés para el ámbito asociativo y en lo que respecta a nuestro sector. Cabe particularmente lo relativo a las necesidades, a las reivindicaciones, a los aspectos a mejorar, a las opiniones... Lo práctico Son todos aquellos mensajes diríamos de "lo cotidiano" que tienen una utilidad más o menos inmediata. Pueden ir desde el aviso del cambio de horario de verano, a cómo apuntarse al Programa de Vacaciones, pasando por las ayudas que concede cualquiera de los organismos competentes. Finalmente, hay que decir tres cosas sobre cómo deben ser los mensajes, es decir, destacar unas características básicas generales a todos ellos: CLAROS: Sencillos, entendibles y completos. Evitar lo complicado y lo extenso, porque han de ser entendibles fácilmente (conviven en nuestro movimiento asociativo familias con niveles culturales muy dispares). Lo insuficiente impide la comprensión. RELEVANTES: La frase la acuñamos en la ponencia 3 del Congreso de Toledo. "Si la correspondencia es interesante, todos estamos atentos al correo". A TIEMPO: Han de tener una cierta frescura y actualidad. Lo que está muy parado e incluso lo rancio, no llega. II.5.3. LOS CANALES Como vehículos utilizados para la comunicación podemos hablar de dos tipos esenciales: escritos y orales. 78 Los tradicionalmente más utilizados y por tanto generalizados son los del primer grupo. Citamos los siguientes: Memoria anual de actividades: Refleja todo lo realizado durante el año. No se refiere a un documento muy voluminoso y extensísimo que nadie suele leer. Más bien pensamos en un librillo de 20 ó 25 páginas, con fotografías y gráficos. Se puede incluso reducir más la extensión y hacerla tipo folleto. Cuestión clave es enviarla a todos los socios. Boletín informativo periódico: Es el pequeño periódico o revista que las asociaciones suelen editar. Su contenido es sobradamente conocido. La única sugerencia es que tengan cabida las opiniones de los usuarios y que llegue no sólo a los socios, sino a los voluntarios y a los profesionales. Otra idea podía ser establecer un "teléfono del lector", como hacen algunos periódicos. Se trata de transformar la comunicación oral -que es la más utilizada- en escrita. Es decir, los socios llaman, cuentan, se resume y se transcribe. Folletos: Son de tipo muy sencillo, generalmente para transmitir información sobre algún programa. Documentos específicos: Sirven para comunicar algún tema concreto de importancia. Ejemplos podrían ser los documentos tradicionales de Inclusión Internacional, o el del nuevo concepto de retraso mental. Probablemente serán documentos editados más por las Federaciones y la Confederación. De este estilo serían los documentos de identidad, como los estatutos, los de Principios y Valores, sobre los servicios y programas de la asociación... Circulares: Se refiere a documentos de una hoja, sencillos, con información concretísima sobre un acto o una actividad que se sugiere. No son las circulares típicas, sino que los datos se reflejan de forma más atractiva, minimizando el texto, e incluyendo imágenes y con papel de color. Respecto a los canales orales hay que destacar que tienen más posibilidad de completar la comunicación, en el sentido de que los presentes pueden expresar sus opiniones. Cabe citar las siguientes: Asambleas: Reuniones tanto ordinarias como extraordinarias. Se han abordado específicamente en un apartado anterior. Reuniones informativas: Abordan un asunto concreto, de manera monográfica, en un clima cercano y propiciando el coloquio. El abanico de temas es amplísimo: desde explicar los propios servicios de la asociación, hasta cuestiones de actualidad. Reuniones de centros y comisiones: Son las que celebran habitualmente los propios centros y las comisiones o grupos de trabajo de la asociación. Fiestas: Aluden al tipo de comunicación informal. Se incluyen todos los actos con un componente lúdico importante. Van desde la tradicional fiesta de fin de curso, a las cenas de asociados. Son actos en los que también se comunica y probablemente de forma más espontánea. Son buenos momentos para pulsar opiniones y recoger sugerencias. 79 Audiovisuales: Simplemente citarlos, sobre todo los vídeos. Esencialmente se han utilizado para la comunicación externa, pero también pueden servir para la interna. Por otra parte, hay que destacar un canal, que puede ser tanto oral como escrito, pero que no se utiliza suficientemente. Se trata de las CONSULTAS, entendiendo por tales, ENCUESTAS Y SONDEOS. La idea central es fomentar la respuesta (feed-back) de los diferentes agentes asociativos. Cabrían desde los estudios sociológicos de diagnóstico, hasta los sencillos sondeos sobre la satisfacción de un servicio o programa. Finalmente, conviene hacer dos consideraciones de tipo general en cuanto a los canales de comunicación. La primera se refiere a la forma, al soporte en sí y a su apariencia. Aunque parezca de perogrullo, es muy importante que sea atractiva y adecuada. No significa que haya que hacer cosas de "diseño", o emplear medios muy caros o sofisticados. Más bien se trata de que no da igual cómo se presenten las cosas. La segunda, también obvia, es la capital importancia de que los datos de los socios estén actualizados. De no ser así, o no comunicamos o no interesa la comunicación. II.5.4. LA IMAGEN INTERNA Resulta evidente que la imagen interna va más allá de lo que comunicamos de forma verbal o escrita. Es algo más complejo que va desde los símbolos que usamos, hasta cómo nos comportamos, cómo aparecemos ante los agentes asociativos. Tres aspectos de importancia: CERCANÍA: La asociación debe transmitir sensación de cercanía, incluso de clima cálido. Tanto sus directivos, como sus profesionales, como sus locales, han de huir de las "distancias" y de las "barreras" con familiares y usuarios. No se trata de "colegismos", sino de disponibilidad, de accesibilidad, de que sea fácil entablar contacto. SOBRIEDAD: No es fácil definirla, pero diríamos que sin lujos, sin alardes. Por contra, no se trata de caer en lo "cutre", en lo "chapucero"; es decir, ha de ser digno. Tal vez podría decirse de calidad, pero sin lujos. CONFIANZA: Parece una evidencia, pero ha de transmitir fiabilidad, credibilidad. Sirve tanto para lo externo, como para lo interno: sus actuaciones y sus gentes han de ser "de fiar". 80 II.6. EL CONTROL DE LA CALIDAD Todos los procesos anteriormente tratados tienen el objetivo final de producir calidad, de hacerla más posible, porque gestionar la calidad, en definitiva, es hacer que concurran un conjunto de circunstancias. Se trata ahora, además de producirla, de controlarla, de comprobar que verdaderamente se da. La calidad, como se recoge en el Plan de Calidad FEAPS, no es sólo una moda o una manera técnica de innovar, sino que es un compromiso ético de las organizaciones de FEAPS con sus clientes finales: las personas con retraso mental y sus familias. Por eso, más allá de lo que aparece en el capítulo de "Procesos de Gestión" del Manual, más allá de la obligación que tiene la gerencia y su equipo profesional de crear, asegurar y verificar la calidad de los servicios, centros y programas de la asociación, el equipo directivo tiene también la obligación de controlar la calidad de los servicios en relación con la Misión y con la satisfacción de sus clientes finales. Dicho de otra manera, una Junta Directiva de una asociación puede ser muy eficaz generando nuevos proyectos, haciendo campañas de mentalización, consiguiendo buenos balances al final de los ejercicios y sentirse muy satisfecha por su labor, pero no saber que en una de sus residencias se conculcan leve pero sistemáticamente los derechos de intimidad de los residentes, o que en su centro ocupacional se está, sin casi darse cuenta, en una situación cercana al empleo ordinario, pero sin conceder el reconocimiento de los derechos laborales de los "ocupados". Uno de los procesos principales de la asociación, a realizar a través de su órgano directivo, es el control de la calidad interna. Es una labor institucional a la que no se puede renunciar. Así, y en todo caso, la asociación debe hacerlo respondiendo permanentemente a esta pregunta: ¿estamos cumpliendo todos los días la Misión que nos da sentido? ¿estamos cumpliendo la Misión de mejorar calidad de vida? ¿Pero, cómo puede una Junta Directiva contar con información fiable para controlar que los apoyos se prestan con calidad, sin necesidad de entender y saber más que los técnicos sobre calidad? No se trata de propiciar una vigilancia "paranoica" e infructuosa, ni de hacer caza de brujas, ni de invadir el terreno profesional, porque ello no haría otra cosa que crear conflictos. Se trata simplemente, y dentro del espíritu de colaboración mutua entre técnicos y directivos, de contar con algún mecanismo sencillo que permita a la Junta, insistimos, más allá de lo que hagan los profesionales todos los días, verificar si se está haciendo lo esencial. En definitiva, saber si hay desviaciones respecto de la Misión en las acciones u omisiones que se dan en la asociación. BUENAS PRÁCTICAS Las fuentes de información para hacer un control de la calidad, siempre desde un punto de vista esencial, no anecdótico ni técnico, pueden ser las siguientes: - los propios informes de la gerencia sobre calidad y satisfacción de los clientes - los informes del departamento de "atención al cliente" sobre sugerencias y reclamaciones 81 - el lanzamiento ocasional de encuestas sencillas sobre satisfacción de los clientes y de sus familiares. - la utilización de equipos de familiares o mixtos, de familiares y técnicos, que puedan analizar periódicamente la calidad de los servicios, haciendo uso de instrumentos como el de la "Guía de Comprobación de FEAPS" (adaptada y traducida de una Guía neozelandesa). - la utilización, en programas de apoyo mutuo entre asociaciones, de los mismos equipos, pero convirtiéndolos en externos. Los de una asociación visitan otra y viceversa. - la conexión con la realidad de los directivos a través de visitas. - la utilización de soportes de participación en los que se pueda conocer el sentir de los asociados. En definitiva, no se puede ser directivo sin percibir la realidad de lo que se dirige. Los directivos, siempre con ánimo constructivo, han de dotarse de mecanismos para percibir la realidad (de grandes orejas), para escuchar, para percibir lo que los clientes (socios, familiares, personas con retraso mental) perciben, han de habilitar prácticas que produzcan feed back, retroalimentación, o lo que es lo mismo, información de lo que ocurre después de haber tomado decisiones. Como los anteriores, no es un proceso sencillo, es más bien complejo. Pero será más sencillo cuanto más sentido común se ponga en ello y cuanto más clara tenga la Junta su relación con los referentes principales de la asociación: la Misión y los Valores. Por eso, porque no es sencillo, no será mala práctica que todos los directivos tengan un encuentro formativo en relación con la calidad, no desde la tecnología de la calidad, pero sí desde la esencia de la calidad. 82 -EN RELACIÓN CON LOS PROCESOS EXTERNOSII.7. LA GESTIÓN DEL ENTORNO La gestión del entorno es un proceso esencial para cualquier organización. Pero para no ser reiterativos, remitimos a los lectores al capítulo siguiente de "Procesos de Gestión", común a todos los Manuales de Buena Práctica, en el que se hace una breve pero clarificadora definición de cuáles son los procesos de gestión del entorno y se recomiendan algunas buena prácticas. II.7.1. LA DIMENSIÓN ESTRATÉGICA DE LA GESTIÓN DEL ENTORNO II.7.1.1. El ciclo de la gestión del entorno (Ver Anexo Procesos de Gestión) No obstante, desde la perspectiva de la gestión asociativa, y abundando en el ciclo secuencial que aparece en el capítulo siguiente y cuyo esquema ahora repetimos, es necesario aprovechar la ocasión para hacer algunas recomendaciones específicas. El proceso esencial de gestión del entorno, previo análisis de su evolución, tiene el siguiente flujo de procesos críticos: PRODUCCIÓN/CUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN OBTENCIÓN DE RECURSOS ALIANZAS Y NEGOCIACIÓN MARKETING/IMAGEN LEGITIMACIÓN BUENAS PRÁCTICAS En primer lugar, este ciclo se puede recorrer con calidad y con eficiencia, pero puede responder a fines perversos. De hecho hay organizaciones que dicen trabajar por las personas con retraso mental, que conocen muy bien este camino y que alcanzan grandes rendimientos en la obtención de recursos públicos y privados, pero su verdadero fin no son las personas, sino precisamente la obtención de recursos. La primera consecuencia es que el ciclo para gestionar el entorno debe responder a unos valores de referencia y a la Misión que le da la razón de ser a la asociación, que son los que ofrecen verdadera legitimación. 83 En segundo lugar, que el proceso de análisis de la evolución del entorno es una clara responsabilidad de la Junta Directiva de la asociación, con el apoyo y asesoramiento de la Gerencia. Esta responsabilidad se basa en cuatro tipos de actividades: 1. El análisis riguroso de la evolución de las necesidades de la población relacionada con la Misión Operativa de la asociación. Así, una asociación dedicada, de acuerdo con su Misión, a los adultos con retraso mental de la provincia de Soria, deberá tener estudios actualizados de las necesidades de este colectivo y de la proyección de tales necesidades, así como mantener abiertos los cauces de información que puedan alimentar dicho análisis. 2. El análisis de la evolución técnica de los servicios destinados a la resolución de las necesidades del colectivo sobre el que focaliza su actividad la asociación. 3. El análisis de la evolución de los recursos económicos públicos y privados destinados a servicios y programas que prestan apoyos a la población objeto de interés de la asociación. Por ejemplo es más que recomendable conocer los presupuestos públicos dedicados al colectivo y su reparto. 4. El análisis de las entidades que operan en el entorno para establecer uniones y alianzas con las que comparten valores con la asociación y delimitar cuáles pueden considerarse de la competencia. Este análisis es conveniente realizarlo haciendo uso de otros observatorios estratégicos que, en la mayoría de los casos, están ubicados en las federaciones autonómicas y en la Confederación, porque reúnen la información de sus entidades federadas, a la vez que cuentan con información externa porque mantienen contactos con las administraciones y los poderes públicos. Sobre el resto de procesos del ciclo de la gestión del entorno, que aparecen en el gráfico, se recuerda que están descritos en el capítulo III de "Procesos de Gestión". Además, parece conveniente describir buenas prácticas sobre tres procesos que son muy comunes y significativos en el conjunto de las organizaciones del Movimiento FEAPS. Tales son: las relaciones con los medios de comunicación, las relaciones con las administraciones públicas y el buen ejercicio de la reivindicación. II.7.1.2. Las relaciones con los medios de comunicación Este proceso se puede enmarcar dentro de los que pueden conformar el proceso general de Marketing/imagen. En la sociedad en que vivimos es esencial "ser percibido" por los medios de comunicación, para poder "ser percibido" por la opinión pública. Por otra parte, las entidades FEAPS defienden una causa noble y desarrollan una intensa actividad, por lo que tienen muchas cosas que decir y que transmitir al público en general. Probablemente, para lograr ese objetivo, una fórmula eficaz sería la de contar con los servicios profesionales de un experto o de una agencia de comunicación, que hoy tanto proliferan. Sin embargo, seguramente esta solución estará fuera del alcance de la inmensa mayoría de nuestras entidades. Por contra, en más de una federación o cuentan ya con este servicio o están en vías de hacerlo. Podrá ser, pues, la federación una primera referencia elemental y un apoyo a tener bien presente a la hora de buscar orientaciones para este asunto. Con todo, hay dos piezas esenciales, que resultan ser pilares básicos para cualquier organización: el Plan de Comunicación y el Manual de Estilo. Como se señalaba hace un instante será difícil que cada una de nuestras entidades pueda disponer de sus propios planes y manuales. Siguiendo también la misma línea de razonamiento, la propia Confederación ya dispone de ellos. Por tanto, al abordar el tema de las relaciones con los medios de comunicación, estos documentos constituyen, además de una referencia obligada, una orientación primordial que puede y debe guiar cualquier recomendación a efectuar sobre el particular. 84 BUENAS PRÁCTICAS Las relaciones con los medios han de estar caracterizadas por tres rasgos esenciales. Han de ser: Transparentes La honradez y la sinceridad son cualidades básicas. Se trata de huir de secretismos, de ambigüedades interesadas. El éxito en nuestra relación no estará en tratar de utilizarlos a nuestro antojo, sino en entablar lazos permanentes basados en la demostración de nuestra fiabilidad. Dicho lisa y llanamente, hemos de estar "a las duras y a las maduras". Estables El contacto no puede ser efímero, para ser eficaz. Ha de ser continuado y si fuera sistemático, mejor. Hemos de estar siempre "presentes y disponibles", incluso en circunstancias que puedan ser ventajosas para ellos e incómodas para nosotros (utilización calculada, sin llegar a la manipulación). Evidentemente, esto no ha de significar estar a su merced; debemos tener una estrategia comunicativa y mantenerla. Como elemento clave hay que señalar la tenacidad: a veces puede que no nos escuchen por no haber insistido lo suficiente. Se trataría de pedir estar con ellos, de llamarles con periodicidad, de ofrecerse para ocupar espacios (por ejemplo en las radios locales), de emplazarles a que den también su opinión en público cuando exista una oportunidad (mesa redonda sobre medios y discapacidad). Lógicamente no hay que confundir tenacidad con ser pelmazos o aburridos: si nos hacemos pesados y contamos siempre lo mismo, más que llamarnos, procurarán huir de nosotros. Cordiales En la medida de lo posible, la recomendación es cuidar la relación, si "mimarla" puede resultar exagerado. La afabilidad, el tener pequeños detalles suele dar buenos resultados. Por último, hay que reseñar tres buenas prácticas en cuanto a elementos a utilizar: El uso adecuado de la terminología resulta mucho más importante de lo que a primera vista puede parecer. El mundo de la discapacidad posee un vocabulario especializado, es decir, de términos comúnmente no empleados por la población. Si hacemos un recuento nos podemos encontrar con un número nada despreciable de ellos, que pueden llevar a confusión si no los utilizamos con la precisión necesaria. La utilización de las llamadas "ideas fuerza" como estrategia comunicativa. Nos referimos a objetivos de comunicación claramente definidos. Respondería a las preguntas de qué es lo que esencialmente se quiere comunicar, o por qué característica distintiva se desea ser conocido. Sin ser el eslogan, a modo de ejemplo, una podría ser dar a conocer los grupos de autodefensores en cuanto a los avances que han experimentado sus componentes. El empleo de un portavoz. Sería "la cara" o "la voz" de la entidad. El portavoz debiera estar legitimado por la organización, por ejemplo, perteneciendo a la Junta Directiva o habiendo sido delegado por ella y que, a ser posible, no sea técnico, sino que preferentemente provenga de la parte social de la asociación. Éste ha de disponer de información actualizada y ha de estar asesorado por la persona o personas que se determine. Evidentemente, necesitará de un tiempo de preparación, pero no de tipo académico, sino práctico, respecto a perder el "miedo escénico" a las cámaras o a los micrófonos, a hablar en público y al conjunto de técnicas al uso. 85 II.7.1.3. Las relaciones con las administraciones y los poderes públicos Este proceso se puede enmarcar entre los que constituyen el proceso global de Alianzas/Negociación. En la actualidad las relaciones con la Administración y los poderes públicos están caracterizadas por una doble faceta. De un lado, son nuestro principal cliente externo. Nos guste o no, es indudable que constituye el principal financiador de los costes de la atención a las personas con retraso mental. Desde esta perspectiva, entonces, somos para la Administración proveedores de servicios. Por otra parte, las entidades FEAPS representan a ciudadanos, que son en definitiva los clientes finales de la propia Administración. En consecuencia, seremos para ellos también clientes de los servicios que mayoritariamente financian, e incluso en ocasiones prestan. Por consiguiente, la clave del éxito estará en lograr el equilibrio entre ambas facetas. Así, la cuestión será conseguir que las necesidades de nuestro colectivo sean consideradas por la Administración entre sus prioridades. Dicho coloquialmente, se trata de que los ciudadanos convenzan a sus políticos de que se hagan las cosas como los propios administrados prefieren. Desde la faceta de proveedores de servicios la característica principal a alcanzar es la de la fiabilidad, que ha de estar basada lógicamente en la confianza y en el prestigio. BUENAS PRÁCTICAS Competitividad Hemos de demostrar que las soluciones que aportamos tienen unos precios competitivos. Estamos poco acostumbrados todavía a incorporar este principio a nuestras actuaciones. En adelante, va a ser una referencia constante. Obviamente, esto no significa dar servicios a cualquier precio. Pero tampoco hemos de justificar nuestros déficits en una gestión ineficiente. Calidad Hemos de demostrar que gestionamos con calidad. No podemos ofrecer servicios de cualquier manera. Nuestro reto será lograr que uno de nuestros principales identificadores sea la calidad. Valor añadido Hemos de demostrar que también aportamos intangibles que suponen un valor añadido que otros no pueden ofrecer. Somos un movimiento social con una cultura, unos valores y unos servicios complementarios (los servicios asociativos) que suponen mayores garantías para el financiador, en este caso, la Administración. Desde la otra perspectiva, esto es, desde la dimensión de clientes o de representantes de los clientes finales, los ciudadanos, no cabe duda que la característica principal es la de ser un lobby de influencia y, cuando sea necesario, reivindicativo. 86 Para ello también señalamos tres elementos: Necesidades reales Probablemente lo que más fácil puede resultarnos es hablar de necesidades. Sin embargo, a la hora de presentarlas hemos de conocerlas bien, contrastarlas y, en definitiva, acotarlas con rigor y de manera cabal. Coloquialmente dicho, hemos de cargarnos de razón, para no perderla. Vivimos unos momentos en que los planteamientos demagógicos no serán suficientes, sino que tendremos que demostrar las necesidades y afinar en las propuestas de soluciones. Colaboración La confrontación permanente no parece ser la mejor de las prácticas. Los enfoques de cooperación suelen dar mejores resultados. Por descontado, implica riesgo, porque no sólo se critica lo que otros hacen, sino que también se puede involucrar a los cooperantes en las soluciones que se adoptan. Y también es buena práctica participar, estar siempre presente o representado en los núcleos de decisión o de participación correspondientes al ámbito de la asociación (Consejos Locales de Bienestar Social...). Otra acción positiva es toda la labor de información y contacto sistemático con los grupos políticos (grupos de Ayuntamientos, Diputaciones, Gobiernos Autonómicos y comisiones de los partidos políticos), así como con las propias personas que los componen (concejales, diputados, etc.). En todo caso ésta debe ser una labor coordinada con la federación correspondiente para no interferir o disminuir el sentido de unidad y su valor estratégico. Reivindicación Todo lo dicho anteriormente no quita para que en los momentos necesarios también se efectúe la presión social que las circunstancias puedan requerir. De manera leal y noble, a veces la protesta -si fuera preciso hasta volver "a las barricadas"- puede resultar no sólo un ejercicio necesario, sino incluso una fuente de prestigio social, si demostramos que defendemos una causa justa. II.7.1.4. El buen ejercicio de la reivindicación El ejercicio de la reivindicación es un proceso que hay que enmarcarlo entre los procesos que componen el global de Obtención de Recursos (en sentido amplio, no sólo económicos, sino también medidas, legislación, etc.). El ejercicio del derecho a la reivindicación ha sido históricamente importante en el desarrollo del movimiento asociativo en España, y no sólo en nuestro sector; además del reconocimiento del derecho en sí, la evolución social y política hizo que se planteara, en su momento, el alcanzar los modelos asistenciales europeos, y la necesidad de presionar, urgir y conminar, enérgicamente si era preciso, a la Administración para que acelerase el proceso de convergencia con esos modelos. Sin embargo, la evolución, y el propio éxito de esas reivindicaciones nos ha llevado muchas veces a centrarnos en la gestión de servicios e ir abandonando, no la reivindicación de derechos para las personas con discapacidad, pero sí las estrategias de confrontación directa con las administraciones. Es lógico, puesto que la responsabilidad de mantener estos servicios nos hace más vulnerables a una ruptura de relaciones con la Administración que en los momentos iniciales del movimiento asociativo, en los que habitualmente 87 había poco o nada que perder. Y también porque, afortunadamente, la situación ha ido mejorando, y la sociedad y las distintas administraciones conocen mejor nuestra realidad y han ido asumiendo tales reivindicaciones. Sin embargo, y aunque el estilo de reivindicación cambie, ésta sigue siendo un derecho necesario e irrenunciable; porque el movimiento asociativo, nuestro movimiento asociativo, no puede ser conformista con la situación de las personas con retraso mental y de sus familias, y en tanto que representante de los anhelos de los afectados debe ir por delante de la Administración y de la sociedad y tirar de ambas hacia una situación cada vez más justa y menos discriminatoria. Esa es tarea de los representantes de los afectados, el señalar carencias, necesidades y objetivos a alcanzar, y desde la cualificación alcanzada, analizar y proponer los modos más eficaces de conseguirlos. BUENAS PRÁCTICAS Podemos señalar, ya como buen práctica, la necesidad de planificar la reivindicación, empezando por definir con claridad la reivindicación en sí: Qué es lo que se pide. Por qué se tiene derecho a ello. A quién se le pide. A veces caemos en el error de pensar que, como nosotros conocemos muy bien nuestros problemas, basta con exponerlos para que todo el mundo entienda de modo inmediato la perentoria justicia de nuestras peticiones. O que, como mucho, basta con una somera explicación, sin derecho a réplica. Pero lo cierto es que no somos los únicos que tenemos problemas en este mundo. Es preciso plantear y hacer una justificación razonada de las reivindicaciones ante una sociedad que no conoce tan en detalle como nosotros nuestra situación, y que dedica unos recursos no infinitos a una gran variedad de situaciones de necesidad. Además, es necesario apuntar a quién le pedimos qué: a la sociedad se le pueden pedir unas cosas (comprensión, sentido de justicia) y a la Administración otras (medidas concretas) y confundir los términos nos va a ayudar bien poco. Así, la reivindicación debe ser: Legitimada. Cuál es la base social que nos da el derecho a la representación, a quién representamos. Razonada. Dando la explicación concisa y clara de la situación y de nuestros argumentos. Razonable. Pedir utopías es necesario de vez en cuando, pero lo que nos hace avanzar en el día a día son las propuestas concretas y viables. Documentada. Plantarse en una reivindicación sin poseer mejor información y más elaborada en su análisis que el peticionado, no es ya inútil: es contraproducente. Comparada - con datos- con el entorno: sean otras Comunidades Autónomas más desarrolladas, otros países europeos, casi siempre habrá alguien que ya esté desarrollando lo que pedimos. Y si no es así, enhorabuena y adelante, que también tenemos derecho a estar en primera línea. Proporcional en los medios empleados. Y por supuesto, siempre pacífica. 88 Planificada. En el momento a plantearse, en la estrategia adecuada a seguir, en el desarrollo temporal, en la información y la imagen dada a los medios de comunicación, en anticipar la reacción del peticionado. Todo esto no es tan difícil de planificar, si no dejamos que nos desborden las emociones y nos centramos en los objetivos a alcanzar. Neutral y honesta. No es admisible, ni nos va a aceptar la sociedad, el utilizar la reivindicación para otros fines que no sean la defensa de las personas con retraso mental. Es una exigencia en toda reivindicación el que no haya lugar para sospecha alguna de intereses personales o partidistas. Un buen punto de partida es el asegurarse de que efectivamente no los hay. Justa. Según los valores y las leyes de la sociedad, en los que nos apoyamos para esa reivindicación. Como habitualmente reivindicamos ante los poderes públicos, puede no ser inútil dedicarle alguna reflexión. Tengamos en cuenta que los poderes públicos son también nuestros clientes, en nuestra relación es importante que nos conozcan y valoren nuestro trabajo y reconozcan la legitimidad de nuestra representación y nuestra capacidad de llevar a cabo los proyectos que planteemos, si es el caso. Y esto, antes de plantear reivindicaciones, como un objetivo propio y permanente de la asociación. También es conveniente preguntarse antes de plantear una reivindicación por la imagen que la sociedad y nuestro entorno inmediato tienen de nosotros: puede ser muy distinta de lo que pensamos, e influirá en la respuesta que recibamos. Chequear a personas que no sean del "mundillo", a los medios de comunicación, preguntar qué es lo que saben de nosotros, qué es lo que opinan de lo que vamos a pedir, nos puede ayudar a preparar la imagen necesaria para que se nos entienda correctamente y se nos apoye. Es esencial recordar las orientaciones que da el Plan Estratégico de FEAPS para el buen ejercicio de la reivindicación como línea estratégica del liderazgo del movimiento FEAPS en el entorno: Señala lo que suele ser nuestro mejor argumento ante los poderes públicos y la sociedad, que es la mejor y más barata gestión de servicios por parte de las asociaciones. Lo damos por sentado: esto nos exige una eficiencia demostrable, y como señala el Plan, controlar constantemente la eficiencia en el empleo de los recursos públicos. Y por supuesto, lo que es una aspiración y una necesidad palpables en el movimiento asociativo: el poseer criterios homogéneos, el acuerdo y el apoyo mutuo. II.7.2. LA INFLUENCIA EN EL ENTORNO PARA HACERLO ACCESIBLE Así como en el apartado anterior buscamos la influencia en el entorno desde una perspectiva estratégica, es decir, para legitimar la asociación desde su quehacer y desde la imagen que proyecta, ya sea por la seriedad de la fundamentación de las necesidades, como por la aportación de soluciones; en este caso, trataremos de influir en los entornos, de gestionarlos para hacerlos más accesibles y más compartibles por las personas con retraso mental. Sin olvidar que ésta también es una fuente importante de legitimación. En este caso, si conseguimos que la cajera de un supermercado esté pendiente y apoye a algunas personas que tienen ciertas dificultades para manejar el dinero a la hora de comprar, y que están en un programa de aprendizaje de uso del dinero en entornos reales; o conseguimos que algunos deportistas con retraso mental formen parte de un club 89 deportivo de barrio; o tenemos un plan en una comunidad autónoma para negociarlo con el gobierno correspondiente sobre señalización de transporte más comprensible para personas con problemas en la lecto-escritura; o lanzamos una campaña de mentalización social para superar ciertos mitos sobre las personas con retraso mental; estamos en todos los casos descritos gestionando el entorno para hacerlo más accesible. Pero de nuevo hay que dejar claro que esta "gestión del entorno" no es una estrategia organizativa, como las anteriores, necesaria para crear condiciones para cumplir la Misión; en este caso éstos son productos en sí mismos que materializan directamente el cumplimiento de la Misión. La gestión del entorno en este sentido no sólo es competencia de la asociación como estructura organizativa o de la federación como "creadora de las mejores condiciones", sino también y sobre todo de los servicios que prestan los apoyos directamente. BUENAS PRÁCTICAS En todo caso, de acuerdo a los objetivos a alcanzar con las personas, es conveniente sistematizar y planificar la gestión del entorno: 1º.- Identificando los entornos sobre los que es posible actuar. 2º.- Priorizando y eligiendo los significativos en relación con los objetivos. 3º.- Haciendo un programa lo más pormenorizado posible de modificación de cada entorno elegido, en el que se recojan los objetivos a alcanzar, las estrategias de aproximación y de modificación o de adaptación y los pasos a dar. 4º.- Evaluando cada paso para reorientar la estrategia, si es necesario, y al final del programa. 5º.- Dejando siempre un programa de mantenimiento de la accesibilidad. Es preciso apuntar que los procesos de gestión del entorno, sea desde una perspectiva "estratégica" o "productiva", se refuerzan mutuamente. Una asociación con buena imagen social tendrá menos problemas para desarrollar programas de modificación o de adaptación de entornos; y una asociación que realiza este tipo de programas, seguro que conseguirá reforzar su imagen en la comunidad. Es necesario, en cualquier caso, "cuidar" las relaciones con la comunidad. Éstas deben ser fluidas, de cooperación, claras, transparentes y responsables. Las relaciones en la comunidad vecinal, de barrio o población, se han de dar en claves de participación y de respeto recíproco. El objetivo es el reconocimiento de que la asociación es parte del tejido social. No obstante, también hay un proceso encaminado a la modificación de entornos que es beligerante y que ninguna asociación o entidad del Movimiento FEAPS puede renunciar a él. Es el del ejercicio de la denuncia por la conculcación de los derechos de las personas con retraso mental. Cada asociación debería chequear cómo tiene organizado el proceso de denuncia (ya sea en los juzgados, cuando sea necesario, o ante la opinión pública). 90 orien tacio n e Capítulo I Orientaciones para el funcionamiento normativo Capítulo III Orientaciones para el Funcionamiento normativo III.1. LEGISLACIÓN BÁSICA Las normas legales estatales (no se recogen las normas autonómicas porque no se trata de hacer una relación exhaustiva de legislación) de uso más frecuente son: 1. Ley 191/1964, de 24 de diciembre, sobre Asociaciones. 2. Decreto 1440/1965, de 20 de mayo, sobre normas complementarias de la Ley de Asociaciones. 3. Real Decreto 713/1977, de 1 de abril, regulador de la denominación de las Asociaciones y sobre régimen jurídico de los promotores. 4. Real Decreto 177/1981, de 16 de enero, Normas reguladoras de Clubs y Federaciones. 5. Ley 26/1984, de 19 de julio, sobre defensa de los consumidores y usuarios. 6. Real Decreto 1033/1986, de 25 de abril, por el que se crea el registro de entidades que desarrollan actividades en el campo de la acción social. 7. Real Decreto 666/1987, de 24 de abril, por el que se modifican determinados artículos del Real Decreto 1033/1986. 8. Ley 10/1990, de 5 de octubre, del deporte. 9. Ley 30/1994, de 24 de noviembre, de Fundaciones y de incentivos fiscales a la participación privada en actividades de interés general. 10. Real Decreto 765/1995, de 5 de mayo, por el que se regulan determinadas cuestiones de incentivos fiscales a la participación privada en actividades de interés general. III.2. EL SISTEMA NORMATIVO: LOS ESTATUTOS III.2.1. CONSIDERACIONES PREVIAS El proceso de elaboración de los estatutos en cualquier asociación deberá partir siempre y en todo caso de una meditación previa de cuál es la finalidad y los valores y principios que inspirarán la actuación, vida y movimientos de la propia asociación. El proceso deberá promoverse desde dentro de la propia asociación si ésta ya estuviese creada. En el caso de no estarlo será el paso previo a la creación de la misma, mediante proceso asambleario. No es, por tanto, buena práctica la copia acrítica, no reflexionada, de estatutos ofrecidos o solicitados de otras asociaciones de similares características. Deberá, en consecuencia, propiciarse un debate previo para valorar cuál es la finalidad y cuáles son los principios inspiradores de los estatutos: el marco normativo fundamental por el que se regula la vida de una asociación. Por otra parte, es necesario reseñar que los estatutos constituyen un documento vivo, que evoluciona. Los estatutos aunque han de ofrecer una estabilidad normativa a la asociación, no son eternos. Será buena práctica valorar con cierta frecuencia la necesidad de su actualización. 93 III.2.2. EL PROCESO DE ELABORACIÓN La elaboración o remodelación de unos estatutos deberá estar presidida por tres principios básicos: Publicidad, democracia y pacto. Publicidad: El proceso estatutario debe ser abierto a todos los socios. Cualquiera deberá poder dar su opinión sobre los temas o ideas que deben recogerse en la norma. Las ideas que aporten los socios deben ser trasladadas a los demás, para que en debate abierto puedan ser discutidas. No podrán existir socios de primera o de segunda a la hora de redactar los estatutos. Democracia: Tras los debates previos, el proceso de elaboración se completará democráticamente con la participación de todos y con una votación sobre los temas debatidos. Pacto: El consenso, el pacto, será siempre la mejor y más rentable salida dentro de cualquier proceso de creación de estatutos. III.2.3. EL CONTENIDO FUNDAMENTAL (MISIÓN, PRINCIPIOS Y VALORES) Todo documento estatutario de cualquier asociación debe llevar, como consecuencia de una profunda reflexión del conjunto de sus miembros, dos contenidos fundamentales: La misión (el objeto, la finalidad). Misión que en el caso de ser una asociación del Movimiento FEAPS, debe contener, aún con las especificidades del contexto de actuación y de los destinatarios específicos de las acciones de la asociación, la Misión del movimiento asociativo al que pertenece, el de FEAPS, es decir, la de "Mejorar la calidad de vida de las personas con retraso mental y la de sus familias". Dentro del objeto quizá no es suficiente con manifestar un fin último, sino que es recomendable establecer el modo, a través de qué se intentará alcanzar tal finalidad. Los principios y valores. Unos buenos estatutos deben siempre recoger los principios y valores inspiradores. Son valores que deben ser consecuencia del bagaje cultural de la asociación y del movimiento asociativo al que pertenecen. En ese sentido el Movimiento FEAPS ha hecho, en su conjunto, un esfuerzo reflexivo muy serio para identificar los valores que inspiran e inspirarán sus actuaciones (se recogen al principio de este Manual). En ese sentido los valores que se contemplen en los estatutos de una asociación del mundo FEAPS, no pueden ser incompatibles o ser contravalores de los del Movimiento FEAPS. La buena práctica consiste en que los valores que inspiren el estatuto -aún coincidiendo con los del Movimiento FEAPSdeben ser pactados. Son los socios quienes tendrán que debatir intensamente, sin presiones, cuáles serán las ideas básicas en las que basará la actuación su movimiento asociativo. De nada sirve una asociación con mecanismos gestores bien trenzados, pero con valores y criterios de actuación cambiantes o no compartidos por todos. En un esfuerzo mayor de concretar u operativizar los valores, los estatutos podrían recoger aquellos criterios de actuación que sintonicen con los valores y aquellos criterios de actuación que nunca serán aceptados por la asociación para la consecución de su Misión. Podría parecer que este es un apartado más dentro de cualquier estatuto, pero es esta quizá la parte más importante de un proceso estatutario. Se recogen en este contenido fundamental: los fines, la ideología y los criterios de actuación, en definitiva el ideario de la asociación. 94 III.2.4. CONTENIDOS DE TODO ESTATUTO I.- Denominación, misión, personalidad, duración, ámbito y domicilio II.- Principios, valores, criterios de actuación y medios III.- Bases de actuación: - Quién o quiénes pueden formar parte de la asociación - Consideración de miembros. Diferenciación o no de miembros: por tipos, procedencia... - El proceso de admisión: requisitos y procedimiento - El proceso de baja, voluntaria o por imposición - Los deberes y los derechos de los socios IV.- Régimen disciplinario V.- Los órganos directivos - La determinación de los órganos directivos - La determinación de los órganos de gestión - La determinación de las misiones y funciones de la Asamblea y de la Junta Directiva, con especial referencia a la participación y función de cada uno de los cargos de la Junta. - Determinación de las misiones y funciones de la gerencia y de los profesionales. - Composición de la Asamblea, de la Junta y de los órganos de gestión - Modo de tomar acuerdos VI. Otros contenidos imprescindibles - El régimen financiero - La impugnación de los acuerdos sociales - La disolución y modo de hacerlo III.2.5. CONTENIDOS RECOMENDABLES (MÁS ALLÁ DE LOS CONTENIDOS FUNDAMENTALES Y DE LOS COMUNES) Asunción del concepto de retraso mental. Posibilidad de voto, acceso a cargos directivos, representación de la asociación frente a terceros, tanto de los socios con familia afectada como los que no la tengan. Estructuras de defensa de los derechos de las personas con retraso mental. Diferenciación de los papeles de los directivos y de los gerentes. La imposibilidad de que los profesionales sean miembros con voto de la Junta Directiva. Disposiciones que favorezcan la renovación de los cargos directivos. Todas aquellas disposiciones que favorezcan la adaptación de la asociación al modelo de asociacionismo que en este Manual se propone. III.2.6. USO Y UTILIDAD DE LOS ESTATUTOS Tradicionalmente el movimiento asociativo no ha tenido demasiada credibilidad en los estatutos de los que se ha dotado. Esto se manifiesta por la frecuencia con la que, en general, nadie conoce la literalidad de la norma estatutaria. También es frecuente que sea mal visto el socio que, en Asambleas o en reuniones, pone los estatutos en el centro del debate para exigir su cumplimiento. Para conjurar esta generalizada mentalidad y no muy recomendable práctica, es preciso actuar de tal manera que se considere al estatuto como la norma básica y fundamental de funcionamiento de la asociación y como un buen instrumento de uso cotidiano, ya que es la carta magna que constituye el punto de referencia para todos los miembros y actores de una asociación, tanto desde el punto de vista de las ideas, los principios y los valores, como desde la óptica de la funcionalidad, la disciplina, etc. 95 d e r e chos Capítulo IV Derechos de los Socios Capítulo IV Derechos de los Clientes IV.1. LOS DERECHOS Y LOS DEBERES DE LOS SOCIOS En todas las asociaciones los socios saben que tienen derechos y deberes. En muchas de las asociaciones los socios no saben cuáles son esos deberes y esas obligaciones. La primera buena práctica, respecto a este asunto, es que los deberes y los derechos de los socios estén bien formulados y estén publicados de manera sencilla y clara. El objetivo es que los socios sean conscientes de cuáles son sus derechos y sus deberes para que hagan un buen ejercicio de ellos. Sin entrar en lo que marca la legislación cabe reseñar los siguientes DERECHOS genéricos: derecho a estar informado de las actuaciones de la asociación derecho a conocer las diferentes convocatorias asociativas que le competen derecho a estar suficientemente informado y con suficiente antelación sobre los temas que vayan a tratarse en las Asambleas derecho a conocer las cuentas de la asociación derecho a participar en los foros que para ello estén previstos derecho a participar con su opinión en la planificación de la asociación derecho a expresar sus necesidades como socio derecho a participar en las actividades de la asociación derecho a proponer cambios y a hacer sugerencias derecho a elevar quejas y protestas derecho a presentarse como candidato a la Junta Directiva derecho a pedir información sobre la calidad de los servicios derecho a la formación para hacer un mejor ejercicio del papel de socio derecho a colaborar activamente en la asociación derecho a recibir las publicaciones que para los socios tenga la asociación. 99 Y los siguientes DEBERES: deber de ejercer los derechos deber de respetar y actuar de acuerdo con los valores de la asociación deber de tener una actitud positiva para ayudar a cumplir la Misión de la asociación y a construir y mejorar la asociación deber de respetar las actuaciones asociativas que por mayoría hubieran sido acordadas deber de dar a conocer su condición de socio, para que así se conozca la asociación deber de dar una imagen positiva de la asociación y de informar a la sociedad de las acciones de ésta deber de participar en la asociación colaborando por mejorar la calidad de vida de todo el conjunto transcendiendo a su situación particular deber de respetar las normas estatutarias y aquéllas de las que se dote la asociación para su mejor funcionamiento deber de pagar las cuotas que estén establecidas. En todo caso, es necesario señalar la importancia clave de la inclusión del proceso de reclamaciones y sugerencias en las asociaciones, pensando en los clientes/socios -con sus derechos y deberes- y teniendo en cuenta los clientes/usuarios de los centros y servicios que gestione la asociación -con sus derechos y sus deberes-. No podríamos hablar de una asociación orientada a la calidad, si no incluye en su organización un sistema de reclamaciones y sugerencias: se trata no sólo de que pueda haber reclamaciones y sugerencias, sino que éstas se puedan vehiculizar para darles la mejor respuesta. No sólo es una manera de atender al cliente mucho mejor, sino que es un instrumento de información, para la mejora, imprescindible. Con el ánimo de orientar al respecto, se incluye un ejemplo de modelo sobre dicho sistema. IV.2. SISTEMA DE RECLAMACIONES Y SUGERENCIAS: UN MODELO El sistema que se expone a continuación trata de ser lo más amplio posible, de modo que pueda resultar válido tanto para la realidad de los centros y servicios, como para la gestión de la propia asociación. Dependerá del modelo organizativo de cada asociación si el sistema es común para la asociación y para los servicios, en cualquier caso es conveniente clarificar cuáles son los clientes de cada unidad organizativa. Es importante señalar que en los otros Manuales de Buena Práctica de FEAPS, orientados a los contextos de servicios, también se orienta acerca de los sistemas de reclamaciones y sugerencias. En el caso de que únicamente quisiera aplicarse al asociacionismo, habría que modificar algunos términos ("centros y servicios" por "asociación", "usuarios" por "socios", y "órgano de participación" por "Junta Directiva"). 100 Sea como fuere, desde la perspectiva del asociacionismo, cabe destacar la importancia de unas relaciones positivas de los socios-familiares o no- y de los usuarios, tanto con los Directivos como con los trabajadores sociales o asistentes sociales, que suelen ser piezas importantes del "entramado asociativo". Así, en la idea de favorecer el conocimiento y el contacto, sería recomendable fomentar unas figuras de referencia, como las conocidas de "médico de cabecera" en la salud, o de "asesor personal" en las finanzas. Estas podían ser, en un sentido, el trabajador social, de forma que cada socio o familia tuviera uno con el que asiduamente mantuviera contacto; y, en otro sentido, un directivo también de referencia, bien desde una perspectiva geográfica (Delegado de Zona) o de sector de atención (empleo, vivienda...). Precisamente, en estructuras sencillas y no muy amplias tal vez el contacto asiduo con estas figuras constituya un sistema eficaz de recogida de sugerencias y reclamaciones. IV.2.1. LOS CONCEPTOS SISTEMA DE RECLAMACIONES Y SUGERENCIAS Se entiende el sistema de reclamaciones y sugerencias como una vía de participación ocasional en el funcionamiento de la asociación y de sus servicios que, diferenciada de los cauces formales y estables, está abierta no sólo a los socios, usuarios y sus familiares, sino a cuantas personas tengan acceso a los servicios, ya sean profesionales o incluso meros visitantes. Sugerencia Se entiende por sugerencia toda propuesta que tiende a modificar algún aspecto de la asociación, centro o servicio, relativo a su dotación, organización, funcionamiento o prácticas profesionales, con objeto de mejorar la calidad de la atención. Reclamación Se entiende por reclamación todo comentario o solicitud que tiende a modificar algún aspecto de la asociación, centro o servicio, relativo a su dotación, organización, funcionamiento o prácticas profesionales, por considerar que su estado actual perjudica el ejercicio de los derechos de los socios y de los usuarios. Se excluyen como reclamaciones las acciones ocurridas fuera de un plazo determinado (seis meses) o que hayan sido objeto o estén pendientes de resolución judicial. IV.2.2. LOS MEDIOS DE PRESENTACIÓN IV.2.2.1. Formulario Las sugerencias y reclamaciones han de consignarse en un formulario diseñado al efecto, que debe ser entregado y explicado al socio o al usuario en el contacto inicial con la asociación, el centro o servicio determinado y que ha de estar siempre disponible en todos ellos. El formulario ha de estar redactado con claridad, en un lenguaje sencillo que facilite su comprensión tanto por los socios como por los usuarios. Habrán de disponerse los soportes necesarios que faciliten su utilización por personas con necesidades especiales. 101 Los profesionales habrán de proporcionar el formulario correspondiente a cuantas personas expresen el deseo de hacer una sugerencia o reclamación y ofrecerle cuantas indicaciones y ayudas necesite para acceder al responsable de su recepción y tramitación. IV.2.2.2. Responsable de recepción y tramitación Existirá una persona responsable de la recepción y tramitación de las sugerencias y reclamaciones, que será designada de entre el personal de la asociación, centro o servicio, debiendo estar suficientemente cualificada para el desarrollo de esta actividad. Sus funciones serán las siguientes: - Facilitar la información necesaria para la presentación de una sugerencia o reclamación. - Ayudar a rellenar el formulario correspondiente a quienes tengan dificultades para hacerlo. - Respetar el carácter confidencial de la identidad del solicitante hasta el final de sus actuaciones. -Tramitar las sugerencias y reclamaciones conforme al procedimiento de este sistema. IV.2.3. LOS PROCEDIMIENTOS DE TRAMITACIÓN Y RESOLUCIÓN DE SUGERENCIAS La persona responsable de tramitación y resolución las analizará y las remitirá al responsable de la asociación, centro o servicio correspondiente, que será el encargado de resolverlas. Éste podrá recabar la opinión de otros socios, usuarios y profesionales de la asociación, centro o servicio, así como de sus homólogos de otras asociaciones, centros o servicios similares (en la Federación, por ejemplo), a efectos de contrastar ventajas e inconvenientes de la sugerencia propuesta. La respuesta a las sugerencias planteadas habrá de ser notificada a quien la presentó en el plazo máximo de 45 días naturales a contar desde la fecha de recepción de la propuesta. Todas las sugerencias aceptadas que pudieran tener alguna consecuencia de interés general para los usuarios del centro o servicio, así como todas las que resulten denegadas, deberán ser comunicadas con una periodicidad mensual al órgano de gestión o de gobierno correspondiente, para que éste pueda incorporar en sus reuniones su debate. Inmediatamente después de ser adoptadas las modificaciones que procedan, deben ser modificados igualmente los documentos relacionados con los procesos correspondientes (reglamentos de régimen interior, folletos informativos, etc.). Cada asociación, centro o servicio debe mantener un archivo que contenga los formularios de sugerencias. El contenido de cada una de las presentadas debe reflejarse en un registro destinado al efecto, haciendo constar la identidad del firmante, las fechas de presentación y resolución, la identidad de quienes han participado en su análisis, así como su aceptación o denegación -debidamente motivada- y la fecha en que ésta se produce. IV.2.4. LOS PROCEDIMIENTOS DE TRAMITACIÓN Y RESOLUCIÓN DE RECLAMACIONES La persona responsable de tramitación y resolución las analizará y en un plazo máximo de 7 días naturales iniciará la investigación de los hechos alegados por el reclamante. En un plazo máximo de 20 días naturales dará 102 traslado de todo lo actuado al responsable de la asociación, centro o servicio correspondiente. Este podrá proponer un procedimiento de mediación de carácter informal en cuyo marco tanto el reclamante como la otra parte tengan la oportunidad de exponer y argumentar su postura, a fin de alcanzar una solución acordada. Si este procedimiento de mediación informal no procediera o no diera resultado satisfactorio, el responsable de la asociación centro o servicio resolverá la reclamación. En cualquier caso, no podrán transcurrir más de 30 días naturales entre la recepción por parte del responsable del centro o servicio de todo lo actuado y la resolución de la reclamación. La resolución de la reclamación planteada se notificará a la persona que la presentó. Todas las reclamaciones aceptadas, así como todas las que resulten denegadas, deberán ser comunicadas con una periodicidad mensual al órgano de gestión o de gobierno correspondiente, para que éste pueda incorporar en sus reuniones su debate. Cada asociación centro o servicio debe mantener un archivo que contenga los formularios de reclamación. El contenido de cada una de las presentadas debe reflejarse en un registro destinado al efecto, haciendo constar la identidad del reclamante, las fechas de presentación y resolución, el objeto de la reclamación, el procedimiento adoptado para su resolución, así como su aceptación o denegación -debidamente motivada- y la fecha en que ésta se produce. IV.2.5. LA SUBSANACIÓN DE IRREGULARIDADES En caso de ser aceptada la reclamación, su resolución deberá indicar expresamente las modificaciones que exija su subsanación y el plazo en que habrán de llevarse a efecto. Las reclamaciones contra actuaciones o conductas del personal deberán resolverse atendiendo a las normas específicas de aplicación, sin perjuicio de las responsabilidades que por los hechos pudiera corresponder. 103 f u t u r o Capítulo V Prospectiva: Una mirada hacia el futuro Capítulo V Prospectiva: una mirada hacia el futuro No es fácil elucubrar sobre el futuro. Y menos con rigor. Sin embargo, quizá conviene abrir un poco la mente para pensar en posibles futuros y sobre las posibles consecuencias de éstos en nuestras organizaciones. En todo caso las hipótesis que ahora se relacionan seguro que ni son todas, ni tienen porqué ser las más acertadas, pero esperamos que ayuden a pensar. El entorno social, político, económico, etc., del movimiento asociativo, a medio y largo plazo, puede que tenga algunas de las siguientes características: - Una paradójica conciencia social: caminarán de la mano una mayor conciencia social de los problemas de los más desfavorecidos, con un creciente individualismo y desinterés por los demás. - Irrupción creciente del tercer sector en la economía y, por tanto, una mayor influencia de grandes alianzas de organizaciones en la política. - Habrá una probable reinterpretación del estado de bienestar, más que una desaparición. El estado de bienestar será la aportación de Europa a la globalización. Y en ese "nuevo" estado de bienestar, la influencia del tercer sector será más importante. - Las asociaciones y las empresas lucrativas tendrán más peso en el futuro porque el Estado tiende a traspasar competencias al ámbito privado en sus distintas modalidades. Ello propiciará mayor interrelación entre distintos sectores, especialmente entre el sector público y el social, porque el sector público se reservará la función de planificar y de evaluar la eficiencia de las organizaciones en su gestión. - También habrá seguro una influencia de la globalización tanto en la planificación de los servicios sociales, como en los modelos que den respuesta a las necesidades. - Habrá un peso mayor de otras necesidades distintas de la discapacidad, como son por ejemplo la inmigración. - Es previsible que disminuya la población con retraso mental; disminuirá debido a los avances científicos y con motivo del descenso de la natalidad. Disminución que quizá quede compensada por el fenómeno de la inmigración. - La calidad será el parámetro de discriminación principal para la financiación pública, en un marco de libre competencia. - Convivirán las grandes políticas sociales dictadas desde Europa y desde los Estados, con la planificación y la legislación autonómica, y con una creciente descentralización local en la solución de necesidades de los distintos colectivos de ciudadanos. - Uno de los retos del futuro es la competencia de organizaciones lucrativas. - El asociacionismo será un valor creciente en el marco de una sociedad democrática. Así mismo, será un potente agente de cambio y proveedor de valores sociales positivos. El equipo que ha elaborado este Manual y los participantes del seminario correspondiente de las Jornadas "Manuales para la Calidad" de noviembre de 1999, han imaginado, en el marco de ese entorno, un futuro asociativo que podría tener estos rasgos: - Habrá un movimiento asociativo mucho más técnico, profesional y cualificado que ofrecerá servicios y apoyos de calidad. - El movimiento asociativo será cada vez más competitivo y sus servicios serán de calidad, eficientes y diversificados, si quieren sobrevivir. Se desarrollará el modelo organizativo en detrimento del modelo benéfico-asistencial. - A la par será un movimiento asociativo más social, con más participación de sus miembros y de sus clientes. Para que así sea, y no lo contrario como algunas opiniones auguran, será preciso hacer uso de herramientas y "tecnologías" eficaces para promover la participación. 107 - Crecerán las organizaciones más potentes en detrimento de la atomización asociativa. Las asociaciones pequeñas sólo tendrán lugar para sobrevivir con posibilidades de progreso en organizaciones superestructurales potentes y representativas. La comparecencia de organizaciones más potentes también vendrá por la vía de la fusión de pequeñas asociaciones que no tendrán más remedio que hacerlo para sobrevivir en un entorno de creciente competencia. - Un riesgo de futuro es el creciente envejecimiento de los socios de las entidades que se dedican al retraso mental. Tal amenaza, probablemente se convertirá en oportunidad, porque las asociaciones tomarán medidas sistemáticas y cualificadas para incorporar a familiares y socios jóvenes. - Las superestructuras asociativas -las federaciones y confederaciones- basarán su potencia en la participación y en la atención al cliente asociación; y, en consecuencia, en la cohesión cultural de grandes principios. - Las asociaciones, las federaciones y la Confederación tendrán papeles respectivos distintos en sus correspondientes ámbitos, todos protagonistas, pero coherentes con el marco de una política común en la gestión estratégica del entorno. - A la vez, el movimiento asociativo será cada vez más flexible en la manera de abordar soluciones para sus clientes. Las asociaciones cada vez tendrán más musculación ideológica común, pero más diferencias en su práctica: la especialización quedará para las asociaciones y la generalización para las entidades que coordinan a las asociaciones. - Las asociaciones serán cada vez menos endogámicas, ya que se relacionarán más con su entorno y serán más capaces de compartir el conocimiento y adoptar estrategias de unidad. - Habrá puentes de cooperación horizontal, a todos los niveles, con otras organizaciones de personas con discapacidad, incluso con otras organizaciones sociales. - El mundo de las Organizaciones No Gubernamentales, será cada vez más no gubernamental y en crecimiento, consolidando el tercer sector, como una fuerza económica, con mayor influencia en la vida social y política. - El éxito del futuro se basa en el aprendizaje organizativo basado en la investigación, la mejora y la redistribución del conocimiento. - Se investigarán nuevas fórmulas jurídicas para organizar el asociacionismo, siempre pensando en aspectos prácticos relacionados con la gestión. - La gestión crecerá, pero más en programas y servicios que en infraestructuras de centros compartimentados. La orientación al cliente, la individualización de los apoyos incrementarán significativamente la flexibilidad en los procesos de gestión. - El Movimiento Asociativo FEAPS tendrá una imagen presente en la sociedad que será referencia del colectivo de personas con retraso mental, en términos generales, y apoyo y potenciación de la imagen individual de cada asociación. 108 orien tacio n e s Capítulo VI (Común a todos los Manuales) Orientaciones para la implantación y el uso del Manual Capítulo VI Orientaciones para la implantación y el uso del Manual MANOS A LA OBRA Seas el director del centro o uno de los profesionales del mismo o la Junta Directiva o el gerente de la asociación o un equipo de trabajo, o el equipo completo de un servicio, tienes o tenéis en vuestras manos un instrumento que no es nada si no se utiliza. Puede que la simple lectura de este Manual os haya dejado indiferentes pensando que las orientaciones que propone ya las hacéis e incluso que las superáis o que no van con vosotros; o puede que, por el contrario, os haya parecido verdaderamente sugestivo e innovador y que da en el quid de la cuestión. En cualquier caso, os pedimos un esfuerzo más. En realidad el verdadero esfuerzo útil: REFLEXIONAD Y MIRAD HACIA ADENTRO DE VUESTRA ORGANIZACIÓN, de vuestro servicio o programa, CON LA AYUDA DE ESTE MANUAL. ESTE MANUAL, SI SE UTILIZA, ¿PARA QUÉ PUEDE SERVIR, EN QUÉ PUEDE AYUDAR? 1. Para ver mejor la organización y lo que en ella se hace - A hacer diagnóstico del servicio en su "proceso productivo", es decir, respecto a cómo se prestan los apoyos a las personas con retraso mental o a sus familias. - A hacer diagnóstico del servicio en sus "procesos organizativos", es decir, para ver si el servicio, o la organización en general, o la unidad organizativa correspondiente, está bien organizada o no para garantizar un "proceso productivo" de calidad. - A chequear algunos requisitos de calidad sobre el funcionamiento de los servicios. - A chequear cómo se garantizan los derechos de los clientes. 2. Para, de acuerdo con lo visto, mejorar o cambiar - A introducir mejoras concretas. - A introducir procesos de mejora continua. - A iniciar procesos de cambio profundos. 111 Bien, empecemos por el principio o mejor por los principios. Antes de poner manos a la obra es preciso contar con algunas IDEAS DE REFERENCIA o CONDICIONES que van a garantizar un uso más eficaz del Manual. Para cualquiera de los usos que se le dé, desde mejoras concretas -más superficial- a procesos de cambio -más profundo, es necesario tener como telón de fondo las siguientes ideas y una predisposición decidida a tenerlas en cuenta: 1ª. Mantener la inquietud permanente de captar la visión de las personas de cómo podría ser su propia vida Demasiado a menudo se ha asumido que los profesionales y los familiares saben lo que las personas con retraso mental quieren y que son recipientes pasivos de la programación más que participantes activos en una vida que les pertenece. Para cambiar esta situación es necesario que todos los proveedores de apoyos del servicio se conviertan en "escuchadores" de lo que verdaderamente satisface a la persona. En definitiva, que hagan orientación al cliente. 2ª. Toda planificación ha de estar centrada en la persona y hecha con la persona La planificación centrada en la persona es: - Dar poder a las personas para que empiecen a tener un control sobre sus propias vidas y a hacer elecciones cada vez más complejas. - Escuchar a las personas lo que es importante en su vida y ayudarles a explicar sus visiones y sentimientos y a conseguir sus deseos. - Tener conocimiento de la persona considerada como individuo, más allá de la relación donante/perceptor de servicio. - Un compromiso personal con el cliente, a menudo fuera de los límites normales del sistema o programa, de modo que las organizaciones piensen permanentemente, en primer lugar, en las necesidades de aquellos a quienes se dirigen sus servicios en vez de en sus propias necesidades. La organización modifica sus procesos debido a las necesidades de sus clientes, y no al revés. Los criterios básicos que están en el fondo del proceso de planificación centrado en las personas son: - Asegurar que el individuo es lo central. - Implicar a las redes de apoyo personales. - Enfocar la planificación sobre los puntos fuertes y las capacidades. - Crear una visión para el futuro. - Desarrollar un perfil personal. - Comenzar con objetivos a corto plazo que se puedan lograr. - Mantener lo que se haga bajo revisión. - El conocimiento de las aspiraciones de la persona no se consigue exclusivamente con la evaluación funcional; éste también ha de venir a través de un contacto y comprensión personal mantenidos de forma intensa y a través de buena voluntad para hacer conjeturas informadas. En definitiva, la persona, con los apoyos necesarios, debe participar y ser protagonista de la planificación de sus propios apoyos y ésta debe influir de manera determinante en la planificación organizativa. Se convertirá así la persona en el centro del sistema organizativo. En este sentido el trabajo centrado en la persona reta a las organizaciones, a los roles profesionales, a los estilos de liderazgo a emprender un cambio, por otra parte inaplazable. 3ª. Comprender la inclusión Trabajar directamente con las personas apoyando su participación comunitaria es un aspecto. El otro reto es cómo hacer a una comunidad más accesible y más inclusiva, en definitiva más saludable, reto que también compete a nuestras organizaciones. 112 4ª. Es necesaria la implicación de los padres y de los familiares Los servicios, las asociaciones, no pueden seguir aplazando el reto de crear una unión con los padres y otros familiares. Cuando éstos sienten que están colaborando con los servicios y confían en esta colaboración, el progreso real es mucho más probable. La unión significa el desarrollo de estrategias para alcanzar una visión compartida del futuro deseado para la persona, entre ésta, los familiares y el servicio. A partir de ahí se puede alcanzar una implicación comprometida, activa y continua de padres y profesionales, una estructura y un calendario que la soporte para mantener el proceso en el camino señalado, donde se compartan los objetivos y se puedan ver los resultados. Las personas con retraso mental, los familiares y los profesionales, en su calidad de clientes internos, conforman el sistema de clientes básico de nuestras organizaciones. Responder a las necesidades, expectativas y deseos del sistema clientes es otra de las claves -nada sencilla- de los sistemas organizativos orientados a la calidad. Y la respuesta sólo puede estar en la participación de los implicados. 5ª. Desarrollar y mantener una predisposición al aprendizaje continuado Como se puede apreciar el mundo que dibuja el paradigma de la calidad, nos introduce más por los terrenos de la complejidad y de cierta incertidumbre que por el camino de la certeza. Pero, paradójicamente, en el movimiento asociativo de FEAPS, tenemos la certeza de que la opción de los sistemas excesivamente normativizados, centrados en las estructuras y no en las personas, enteramente procedimentales, donde imperan las reglas, las descripciones de tareas, las jerarquías, hacen sistemas que se convierten en algo estático y rígido. Por eso creemos en sistemas flexibles -aunque también se precise de reglas y normas-, dinámicos, abiertos al aprendizaje y al cambio continuo, en los que se exige hacer más relevantes a los profesionales para crear ambientes de creatividad, de elecciones distintas en la diversidad, con capacidad de asumir algunos riesgos, etc. Sólo una organización basada en la cultura del aprendizaje, en la estrategia de trabajo en equipo, del conocimiento compartido y en la cualificación continua de sus profesionales puede afrontar los retos de las organizaciones que orientan su actividad al cliente y que centran su planificación en las personas. 6ª. Tampoco será malo alcanzar una predisposición positiva a la mejora y rechazar enérgicamente algunos tópicos... o excusas: - No podemos trabajar mejor porque no tenemos suficiente dinero o la ratio suficiente. - Si tuviéramos locales más grandes haríamos cosas que ahora no podemos plantearnos. - Las personas que atendemos tienen demasiadas limitaciones para plantearnos objetivos más ambiciosos. - No podemos hacer más porque nuestras familias son muy difíciles. - Bastante hacemos con los medios que tenemos... . ...Para cambiarlos por nuevas actitudes: - Somos capaces de hacer las cosas mejor. - Somos capaces de conseguir más recursos y de aprovechar todos los que nos ofrece el entorno. - Somos capaces de involucrar a la familia. - Somos capaces de demostrar a la sociedad que nos necesita y que podemos ayudar a las personas para las que trabajamos, con independencia de las limitaciones que manifiesten. - Somos capaces de aprender y de innovar, y de compartir nuestro conocimiento con otros. 113 Desde la adopción de estas ideas y de una cierta predisposición positiva, será más fácil "sacarle el jugo" al Manual. Veamos, sin más preámbulos, ALGUNAS ORIENTACIONES PARA UTILIZAR ESTE MANUAL: 1º. Si lo que se quiere hacer es diagnóstico del servicio en su "proceso productivo" (relativo a los servicios o apoyos que se prestan a las personas con retraso mental y/o a sus familias) e introducir mejoras concretas en el mismo, revisad a fondo el CAPÍTULO II, de ORIENTACIONES PARA UNA BUENA PRÁCTICA. Como ya se ha dicho, el Manual sirve para reflexionar, para chequear los servicios. Y será mejor hacerlo en equipo, y si es un equipo transversal mejor porque ofrece más posibilidades de recoger puntos de vista diversos. Será más atinada la reflexión de todos aquellos que intervienen en el "proceso productivo". Es más rica una reflexión colectiva que individual, porque además de obtenerse conclusiones compartidas se aprende de las reflexiones de los demás. ¿Cómo hacerlo?. Es muy sencillo Leídas y meditadas individualmente y después en grupos de debate, cada una de las buenas prácticas del capítulo II pueden quedar clasificadas en: - Estamos de acuerdo y ya la hacemos - Estamos de acuerdo y vamos a hacerla - Estamos de acuerdo pero deberíamos adaptarla - Estamos de acuerdo y deberíamos hacerla pero hay que crear condiciones para poder hacerla - Estamos de acuerdo pero no es de nuestro ámbito - No estamos de acuerdo en que sea una buena práctica y proponemos una mejor. Para hacerlo se puede utilizar una plantilla tipo como la siguiente, que vale para cualquiera de los capítulos, pero especialmente para éste: MANUALALQUESEREFIERELAEVALUACIÓN: CAPÍTULODELMANUAL: FECHA: CENTRODETRABAJO: PERSONAOEQUIPOQUEREALIZALAEVALUACIÓN: Descripción o Valoración Valoración Grado de ¿Deberíamos ¿Deberíamos identificaciónde Personal del Equipo cumplimiento cumplirla? adaptarla? laBuenaPráctica (del1al10) (del1al10) (del 1 al 10) (del 1 al 10) Propuestas 114 Observaciones A continuación podría hacerse un análisis, un chequeo, de las buenas prácticas que nuestra organización hace, pero que no están contempladas en el Manual. Una vez detectadas y escritas podrán enviarse a un 'banco común de las buenas prácticas FEAPS' (al final se incluyen hojas para ello). Tras este análisis se expondrían los resultados (se haría una devolución a los participantes) y se podría establecer el plan de trabajo para incorporar las nuevas buenas prácticas en el servicio que han sido consideradas positivas o para eliminar otras que no tendrían ahora sentido, así como el plan para garantizar que se incorporan con eficacia: creación de grupos de trabajo, planificación de la formación, etc. 2º. Si lo que se quiere hacer es chequear el funcionamiento del servicio e introducir mejoras en el mismo, entrad de lleno en el CAPÍTULO III sobre ORIENTACIONES PARA EL FUNCIONAMIENTO DE LOS SERVICIOS. En este capítulo, tratado de forma más heterogénea en los distintos Manuales, se recogen, en general, orientaciones sobre legislación, documentos básicos como reglamentos de régimen interior u otros, estándares fundamentales sobre espacio físico, personal, material, seguridad y prevención, gestión del servicio, planificación individual, servicios complementarios, las relaciones con la familia, etc. Meditad igualmente, de manera detenida, las propuestas que se plantean en el capítulo, aunque en este caso estén más desarrolladas que las "buenas prácticas" del capítulo II, utilizando el mismo procedimiento y la misma plantilla tipo. Si no resulta podéis fabricar otra o cualquier otro método de análisis. Lo importante es que cada servicio encuentre sus parámetros de funcionamiento de calidad, estén o no en el Manual, de forma meditada y colectiva. Las conclusiones serán una información inestimable para la toma de decisiones de la gerencia o de la dirección del servicio en materia de funcionamiento en lo que se refiere a la planificación de las mejoras que el servicio precisa. 3º. Si lo que se necesita es saber cómo está organizado el servicio para garantizar los derechos de los clientes a fin de introducir las mejoras que sean pertinentes, consultad con todo el cuidado y toda la seriedad que sea posible el CAPÍTULO IV sobre LOS DERECHOS DE LOS CLIENTES. Normalmente, en este capítulo, se recogen los derechos y deberes de los clientes en el contexto del servicio que se trate y además se desarrolla un modelo sencillo de Sugerencias y Reclamaciones. El procedimiento para chequear el servicio respecto a este capítulo puede ser el mismo que los dos anteriores, aunque en este caso parece inevitable contrastar las conclusiones con los propios clientes (personas con retraso mental, familiares, etc.). Una vez recabada la opinión de los clientes se trata de introducir las mejoras o de crear al completo la estructura de "atención al cliente", algo de lo que no puede prescindir una organización de calidad. Es ésta una estructura que más allá de "dar la lata" ofrece una información -feed back- valiosísima para mejorar permanentemente. 4º. Si no os conformáis con incorporar mejoras concretas en vuestro servicio y lo que queréis es asegurar esas mejoras y, más aún, asegurarlas permanentemente, visitad el CAPÍTULO ANEXO de ORIENTACIONES SOBRE PROCESOS DE GESTIÓN. La clave de la mejora es convertir las buenas prácticas elegidas para nuestro servicio en procesos de actividad con un objetivo previamente determinado. Definir los procesos significa identificar las secuencias, las fases sucesivas, y comprender quiénes son los encargados de las acciones. La comprensión conjunta de todos los intervinientes que añaden valor a un proceso es tener la oportunidad de evaluarlo y de mejorarlo y, además, de hacerlo permanentemente. La lectura de las ideas rectoras del Capítulo ANEXO de ORIENTACIONES SOBRE PROCESOS DE GESTIÓN de "El cambio y la mejora continua", de "la importancia de los procesos en la obtención de resultados" y la de "orientación al cliente", junto con la lectura detenida de los procesos esenciales de "organización del trabajo", "dirección", "gestión del personal" y "comunicación", son, sin olvidar el que los precede a todos, el de "planificación", una buena manera de enmarcar y de empezar a comprender los procesos de mejora continua. 115 Si además consideráis que deben mejorar, además de los "procesos productivos" de provisión de apoyos a los clientes finales, personas con retraso mental y sus familias, también los "procesos organizativos", consultad el documento de apoyo nº 1 sobre Indicadores para el seguimiento de los procesos de gestión y el ejemplo de cuadro de mando que en él se incluye. 5º. Pero si lo que, al fin, sentís es que habría que darle una orientación o reorentación estratégica a la organización y que deberiáis atreveros a acometer los cambios que se consideren necesarios, por profundos que éstos sean, será conveniente leer de nuevo, ahora desde otra perspectiva, el CAPÍTULO ANEXO DE ORIENTACIONES SOBRE PROCESOS DE GESTIÓN. En este caso es necesario hacer una lectura completa, detenida y con mucha atención del Anexo, especialmente, del contenido de las ideas rectoras de "misión-visión-valores", de "¿qué tipo de organización necesitamos?", así como de los procesos esenciales de "planificación", de "dirección", de "comunicación" y de "gestión del entorno". Así mismo, será de mucha utilidad seguir las indicaciones de "Recomendaciones para empezar" y utilizar los documentos de apoyo que complementan el capítulo, especialmente el de "planificación estratégica" o el de "enfoque sistemático para desarrollar una visión". En todo caso, las buenas prácticas que aparecen en este capítulo anexo, se utilicen para la mejora o para el cambio, son también chequeables y "reflexionables" utilizando la misma plantilla que aparece en el punto primero de estas orientaciones. PARA CONCLUIR... Un último mensaje: Toda acción, recurso o esfuerzo, que no añada valor, que no contribuya, directa o indirectamente, a cumplir la Misión, es decir, en última instancia, a mejorar calidad de vida, es un despilfarro y debe estar "bajo sospecha". La organización, el centro, el servicio, los equipos, los profesionales, las asociaciones, las juntas directivas, los socios...están al servicio de las personas, nuestros clientes finales: las personas con retraso mental y sus familias. Pero, afinar una organización, ponerla a punto, hacerla eficiente y más aún excelente, no es una tarea fácil, el Movimiento Asociativo FEAPS, su Confederación y sus federaciones se están dotando de dispositivos, de servicios que puedan apoyar a sus organizaciones miembros en esa tarea. Lo hará con: 1. Un plan de formación adaptado a cada una de las entidades para "sacarle el máximo jugo" a los Manuales de Buena Práctica. Se pondrá a disposición de las entidades una red de formadores/implantadores de procesos de calidad. 2. Un servicio de consultoría que apoye individualmente a cada una de sus organizaciones miembros. En algunos casos, sobre todo si se acometen cambios profundos y/o se está en determinada situación crítica o conflictiva, la consultoría puede ser necesaria. En cualquier caso, es conveniente. 3. Documentos complementarios a los Manuales. Por ejemplo, con una guía sobre cómo se construyen indicadores, para que cada organización pueda crear los propios y pueda contar con los instrumentos de auto-evaluación adaptados a sus necesidades. Lo dicho, manos a la obra y mucho ánimo porque las personas con retraso mental y sus familias necesitan que nuestras organizaciones mejoren. 116
