análisis de las habilidades del canal horeca
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RESPONS Alianza de Habilidades Responsables para la Gestión Sostenible de Pequeños Hoteles y Restaurantes (Responsible Skills Alliance for Sustainable Management of Small Hotels and Restaurants) 539920-LLP-1-2013-1-BG-LEONARDO-LMP ANÁLISIS DE LAS HABILIDADES DEL CANAL HORECA Produced by CIAPE May 2013 RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. Índice 1. El sector HORECA en Europa ............................................................................................................ 5 2. Los objetivos de la investigación y la metodología dentro del proyecto RESPONS ...................... 22 Público objetivo ............................................................................................................................. 23 El cuestionario ................................................................................................................................ 24 Informes por países........................................................................................................................ 32 3. Análisis de aptitudes en el sector HORECA .................................................................................... 34 4. Conclusiones por países ................................................................................................................. 72 5. Conclusiones a escala europea ...................................................................................................... 86 RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. Introducción La Alianza de Habilidades Responsables para la Gestión Sostenible de Pequeños Hoteles y Restaurantes (Responsible Skills Alliance for Sustainable Management of Small Hotels and Restaurants) RESPONS (№ 539920-LLP-1-2013-1-BG-LEONARDO-LMP) es un proyecto financiado con el apoyo la Comisión Europea en el marco del programa de aprendizaje permanente, Leonardo Da Vinci – Proyectos multilaterales para el desarrollo de la innovación. RESPONSible Skills Alliance es una respuesta a los desafíos del sector HORECA en lo referente a: - la creciente demanda, por parte de los turistas, de aumentar la calidad así como de servicios turísticos más variados y atractivos. - el importante papel de les TIC en los hoteles en lo que refiere a la búsqueda, planificación e implementación de viajes. - encontrar el equilibrio adecuado entre el desarrollo autónomo de los destinos, la protección de su entorno y el desarrollo de una actividad económica competitiva. - la prestación de servicios seguros y de alta calidad. El proyecto persigue los siguientes objetivos: - Identificar las necesidades relacionadas con las habilidades y aptitudes requeridas para las profesiones "gerente de hotel" y "gerente de restaurante"; - Apoyar la adquisición de competencias sectoriales en materia de turismo y promover la cooperación entre formación y mundo laboral; - Para aumentar la cooperación y la participación de los empleadores y los interlocutores sociales; - Mejorar y actualizar las habilidades específicas de los gerentes del canal HORECA en base a los resultados del aprendizaje y ayudar a la transparencia y a la comparación de las cualificaciones y la movilidad de los estudiantes y de los trabajadores; - Facilitar la prestación de educación no formal en el lugar de trabajo; - Proporcionar fácil acceso a información de alta calidad y duradera. RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. Los socios del proyecto RESPONS implementaron una investigación dirigida a determinar: - Conocimientos clave, habilidades y competencias necesarias en hoteles, restaurantes (y sector catering) con el fin de realizar las tareas diarias en términos de Responsabilidad Social Corporativa y con prácticas seguras y viables - Posibles incentivos que puedan motivar a las empresas a invertir en la formación. El presente documento contiene un análisis de las habilidades más importantes que precisa el sector HORECA (Hoteles, Restaurantes y Catering), como resultado de las actividades de investigación sobre el terreno llevadas a cabo por los socios del proyecto sus respectivos países. Los socios del proyecto / países involucrados son los siguientes Chamber of Commerce and Industry Dobrich, Bulgaria PD Project Development Ltd. Dobrich, Bulgaria Cámara de Comercio e Industria de Terrassa Terrassa, España Chamber of Commerce, Industry, Shipping and Agriculture Constanta, Rumania GIP-FCIP - Academy of Aix-Marseille Aix-en-Provence, Francia Foundation for Promotion of Entrepreneurship Lodz, Polonia CIAPE – Centro Italiano per l’Apprendimento Permanente Roma, Italia EUPROMA Haar, Alemania Programme Francophone d’hôtelerie et restauration of NBU Albena, Bulgaria RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. 1. El sector HORECA en Europa El sector de la hostelería en Europa es un importante contribuyente a la economía europea debido a su impacto sobre el empleo, el crecimiento y las contribuciones fiscales. Emplea directamente a 10.2 millones de personas en Europa1. La facturación del sector de la hostelería es de más de 1 trillón de euros, equivalente a aproximadamente el 8,1% de la producción económica total, con un valor añadido en el sector (la contribución que hace al crecimiento económico) de más de 460 billones de Euros, ó el 3,7% del PIB. El sector aporta alrededor de 16,6 millones de puestos de trabajo. Esto representa el 7,8% de la población activa europea, o el equivalente a uno de cada 13 puestos de trabajo en Europa. Además de emplear directamente a los trabajadores de las empresas que operan en el sector, estas empresas apoyan la actividad, de forma indirecta, en una amplia cadena de suministro, así como los inducidos, la actividad económica que generan los empleados en el sector. Por ejemplo, el sector agrícola es un notable suministrador de materias primas para el sector de la hostelería, es decir, aporta los ingredientes necesarios para la preparación de comidas y bebidas. Como tal, el sector de la hostelería tiene un papel clave en el apoyo, no sólo de naturaleza económica, sino también a los objetivos sociales a través del apoyo de las economías rurales y regionales. Mientras que la importancia de éste varía según los países, existen brechas considerables entre la prosperidad rural y la urbana en varios países europeos y, por tanto, la contribución de las 1 “The Hospitality .Sector in Europe. An assessment of the economic contribution of the hospitality sector across 31 countries”, septiembre de 2013. Un informe de Ernst & Young por encargo de Brewers of Europe (Cerveceros de Europa) con el apoyo de HOTREC. RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. empresas del sector de la hostelería es notable. Sectores adicionales que están vinculados al éxito y prosperidad del sector podrían ser: el transporte, el turismo, la cultura, la construcción, y la elaboración de cerveza. Los clientes del sector de la hostelería son, en gran medida, consumidores finales. Como es típico en empresas “de empresa a consumidor” (B2C), y con una fuerte competencia en el sector (ya que el sector se enfoca a las necesidades humanas básicas en torno a la comida, la vivienda y la vida social), los proveedores son particularmente susceptibles a la evolución de la economía, que influye en la demanda agregada y, más específicamente, en los cambios reales en el precio. Al mismo tiempo, los costos variables, tales como la mano de obra y las materias primas (productos agrícolas) son factores de coste significativos para la industria. Esto significa que los costos pueden aumentar o disminuir de manera significativa dependiendo de factores externos tales como los patrones climáticos y su impacto en las cosechas, así como los cambios en los salarios, impuestos sobre el empleo y otros factores económicos. Por otra parte, los impuestos especiales y el Impuesto al Valor Añadido (IVA), se aplican a determinadas actividades en el sector. En conjunto, esto significa que los proveedores no tienen el control de todos los elementos de sus costes. En general, la capacidad de respuesta económica del sector (incluida la flexibilidad del mercado de trabajo) significa que el sector tiende a obtener mejores resultados que el resto de la economía en tiempos de bonanza económica, pero también puede verse afectado más rápidamente que la economía en general durante los tiempos de recesión. Como empleadores directos, el sector de la hostelería juega un papel fundamental en el apoyo a la creación de empleo Europa. El sector da trabajo mediante una escala de competencias: desde la alta cualificación a la baja y puestos de trabajo "de ruptura" para los que acaban de entrar o pretenden reintroducirse en el mercado laboral. El sector ofrece a muchos jóvenes su primera experiencia laboral, lo que les permite entrar en el mundo del trabajo, proporcionándoles experiencia vital y formación y abriendo la puerta a futuros trabajos. Del mismo modo, el sector ayuda a los desempleados a reingresar en el mundo laboral. RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. En términos de apoyo directo a los objetivos socio-económicos de la UE, el sector de la hostelería es el mayor empleador de mano de obra inmigrante en Europa. También ofrece a muchos grupos que pueden encontrar difícil inserción laboral (padres, estudiantes, trabajadores rurales, personas con responsabilidades familiares) un enfoque flexible de trabajo que les permita compaginar un trabajo con otras actividades o cumplir con sus responsabilidades de atención familiar. Esto permite una mayor movilidad laboral y una mayor participación, lo que contribuye a un mercado de trabajo más flexible y sensible que puede ajustarse rápidamente a cambiantes condiciones económicas. --Al igual que en gran parte de Europa, la economía búlgara se vio afectada por la crisis económica mundial. Antes de este período, el país era una de las economías con un más rápido crecimiento en Europa, con una industria turística en rápida expansión, dando apoyo a un mayor desarrollo del sector de la hostelería. El crecimiento de las aerolíneas de bajo coste en la década del 2000 y la posterior adhesión a la UE en 2007, hicieron aumentar significativamente el número de turistas europeos, pasando del 35% del total en 2000 a un máximo del 69% en 2009. El sector ha aumentado la capacidad y la ocupación para apoyar este amplio crecimiento del turismo y la inversión extranjera durante este período. En 2010, hoteles y restaurantes representaban, cada uno, el 37% de la facturación total del sector de la hostelería (74% conjuntamente), con un 19% adicional proporcionado por el subsector de bares. Mientras que, a partir de 2008, ha sido un reto desde el punto de vista del volumen de negocio, el número de empresas ha crecido, con 3.900 empresas más entre 2008 y 2010. En el futuro, unas mejores condiciones económicas en Europa demostrarán su importancia para el sector de la hostelería búlgara, debido a su dependencia del turismo de los países afectados. Bulgaria se enfrentará a una creciente competencia por los turistas internacionales, que podrán seguir ejerciendo presión sobre la rentabilidad del operador, especialmente en el contexto de subida de los tipos de IVA para los hoteles y los impuestos turísticos. RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. En Bulgaria, el desarrollo del turismo moderno se caracteriza por un aumento de la competencia entre destinos turísticos en el ámbito de la calidad y los precios; y por una creciente variedad de servicios turísticos ofrecidos. Los nuevos destinos turísticos se están desarrollando de forma dinámica en comparación con los mercados existentes y, en concreto, por la propuesta de algo nuevo y desconocido. En los últimos años, la industria de turismo búlgara está siguiendo una tendencia duradera de rápido crecimiento. Debido a su histórica y natural diversidad en un área relativamente limitada, Bulgaria tiene un gran potencial para el desarrollo del turismo. Tal potencial no sólo se refiere a la costa del Mar Negro y las montañas, que ocupan más de un tercio del país, sino también a los lugares incluidos en la lista del Patrimonio Mundial de la UNESCO, más de 600 fuentes de agua mineral, miles de atracciones tradicionales locales y culturales; más del 5% del país tiene el estatus de área protegida (incluyendo 3 parques nacionales y 11 parques naturales), 40.000 monumentos históricos, 160 monasterios, más de 330 museos y galerías, ricas tradiciones de festivales y fiestas, un conservado patrimonio etnográfico, gastronomía y vinos de calidad, etc. El país ha anunciado oficialmente 142 centros de vacaciones, de los cuales 58 son balnearios, 56 estaciones de montaña y 28 centros de vacaciones en la playa. En los últimos años, además del apoyo considerable a las estructuras públicas en el ámbito del turismo, el actor principal en el sector son las pymes turísticas, que no están obligadas por la política turística estatal y no tienen garantizados recursos financieros. Un análisis del turismo búlgaro muestra que en términos de competitividad, calidad y variedad de los servicios y los destinos establecidos en el mercado internacional, el turismo búlgaro está en un nivel medio en comparación con los países turísticos desarrollados. --Al igual que en otros países europeos, la economía de Francia se enfrentó a una recesión en 2009 y ha sido testigo de un crecimiento relativamente estancado de la producción y del empleo en los años posteriores. Durante este período, el sector de la hostelería ha proseguido incrementando el número de empleos que genera, destacando el papel fundamental que el sector tiene que RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. desempeñar en la recuperación de la economía francesa. El sub-sector de la restauración es el más grande en el sector de la hostelería en Francia y representa el 53% de la facturación total del sector de la hostelería y el 59% del empleo. La creación de empleo a nivel nacional es lenta y la confianza de los consumidores sigue siendo débil. Si bien se espera que el gasto general de los consumidores caiga a corto plazo, el sector de la hostelería ha demostrado anteriormente su capacidad para favorecer el crecimiento y el empleo en tiempos económicamente difíciles. En Francia, el sector hotelero y de servicios de catering ocupa a un millón de personas, 800.000 de las cuales en carácter de empleados, es decir, cuatro veces más que la industria del automóvil y 1.5 veces más que la agricultura y la agroindustria alimentaria. Con una facturación de más de 50 millones de euros, los servicios de restauración, bajo todas sus formas, representan el 45% de los ingresos del sector turístico francés. Se trata de un sector importante de la economía francesa, que se caracteriza por su enorme diversidad. Diversidad por su tamaño. La distribución por tamaño muestra el predominio de los establecimientos de menos de 10 empleados, que constituyen casi nueve de cada diez empresas. Emplean a 4 empleados de media por establecimiento. Diversidad de sectores. Restauración comercial, restauración colectiva, comidas rápidas, etc. Diversidad de empresas. Una evolución fuerte/notable del consumo. Una evolución que es a la vez cualitativa y cuantitativa: los franceses acostumbran a comer fuera de casa cada vez más, el consumidor modifica progresivamente sus hábitos. Pide cada vez más "comer mejor, y de manera inteligente y responsable". RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. Bajo la influencia de las políticas públicas de prevención, los consumidores buscan, cada vez más, comidas equilibradas y productos de mejor calidad. Sin embargo, esta evolución del consumo se asocia con la voluntad de mantener una buena relación calidad-precio. Un gran número de características específicas: la monotonía del trabajo, la movilidad, la estacionalidad, la distribución de los puestos de trabajo asignados, una alta rotación. Las comidas que se sirven en mesa representan sólo el 17% de las comidas que servidas. Servicios simplificados y rápidos están mejor adaptados al modo de vida actual. Hoy en día, la restauración tradicional está siendo sustituida, en parte, por establecimientos de comida rápida, y también por otros negocios de alimentación alternativos (panaderías, embutidos) que ofrecen un servicio de catering paralelo. Ello explica la disminución de la actividad de los servicios de restauración independientes en beneficio de servicios más simplificados. En 2020, la industria del turismo deberá enfrentarse a un dinámico crecimiento debido a una nueva demanda proveniente de los países emergentes y también al envejecimiento de la población de los países desarrollados. Nuevas necesidades de consumo deberán acompañar a este proceso. La demanda de novedades emana también de los clientes urbanos y acomodados que buscan nuevos espacios agradables y nuevas experiencias gastronómicas. En cuanto a los hoteles, Francia es el principal destino turístico del mundo. El país cuenta con un sector hotelero compuesto por 19.000 establecimientos con 655.000 habitaciones. Un sector de actividad muy diversificado, tipos de hotel apropiados, así como una acertada cobertura territorial. La diferenciación se realiza a través de: - La localización (centro de la ciudad, periferia urbana, zona rural); - La naturaleza de los servicios (por ejemplo: con o sin servicios de restauración); - El período de apertura (de temporada o abierto todo el año); - Pertenecer o no a una cadena hotelera o grupo. RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. Los que viajan por negocios permanecen, generalmente, por un período corto. Representan una parte relativamente estable de la actividad de los hoteles independientes y una parte importante de la actividad de las cadenas hoteleras, en correlación con la actividad económica en general. Durante estos últimos años, las empresas han prestado una mayor atención a la partida de sus presupuestos para esta actividad, lo que se refleja en una reducción de la duración de la estancia y de los servicios. Hoy en día, los clientes particulares favorecen las estancias cortas y los fines de semana. La elección se hace a menudo en el último momento y no se trata de un cliente fiel. La competencia extranjera o local (por ejemplo: casa rural) se encuentra cada vez más presente en este segmento de actividad. Los clientes se encuentran actualmente en un mercado que se está expandiendo geográficamente, lo que conduce a una gran sensibilidad respecto a los fenómenos climáticos, meteorológicos, económicos y políticos. Todas estas influencias pueden llegar a ser favorables o desfavorables para la demanda del negocio hotelero en Francia. Se trata de cambios bruscos de difícil predicción. Los hoteles independientes se ven profundamente afectados por estos modos de consumo. La clasificación de los hoteles ha sido modificada en diciembre de 2009. Es voluntaria para los establecimientos y define numerosos y nuevos criterios y un nuevo procedimiento para los establecimientos turísticos. Los criterios se basan en las instalaciones del establecimiento, los servicios prestados a los clientes, la accesibilidad y el desarrollo sostenible. La clasificación anterior fue retirada en Julio de 2012. --La economía alemana ha experimentado un crecimiento relativamente modesto en los últimos 10 años. El sector de la hostelería es cada vez más importante para la recuperación económica del país, con un crecimiento, en términos nominales, de más de dos veces la tasa global de su economía. RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. Las siguientes palabras clave (identificadas a través del trabajo de investigación) describen brevemente las prioridades y tendencias del sector de la hostelería en Alemania: - La digitalización es una mega tendencia en el sector HORECA2 alemán; - Las restricciones competitivas son el incremento de las demandas de los clientes por una parte y la alta sensibilidad al precio, por la otra; - La sostenibilidad, la responsabilidad hacia sus descendientes y recursos, la conciencia medioambiental - son las tendencias que van en aumento en Alemania. El consumo consciente y responsable para un uso sostenible de nuestro medio ambiente y los recursos ecológicos ya no se contradicen. - Los productos frescos y regionales son muy apreciados por la mayoría de los huéspedes. Los hoteles que están teniendo en cuenta estos aspectos están muy bien preparados para el futuro. En lo que referente a la gastronomía alemana, cabe destacar las siguientes tendencias generales3: - Cocina regional y productos regionales; - Buen ambiente (diseño de los restaurantes: lo moderno ya no se lleva, lo acogedor, sí); - Gastronomía al aire libre (como cervecerías o bares de playa); - Sistema gastronómico (sector aún en expansión); - Para llevar y servicio a domicilio (mayor tendencia de la gastronomía al aire libre); - Especialidades de café y dulces (no se concibe una ciudad alemana sin barras de café, y todavía con elevadas tasas de expansión). Por otro lado, las tendencias generales en la actividad hotelera4 son: - Vacaciones en Alemania (ya no es tendencia - vacaciones "en casa"); - Salud (bienestar y salud son las mega tendencias que han observado los hoteles, así que las ofrecen a sus clientes); - 2 Presupuesto Hoteles / Hostales; http://www.dwif.de/news-events/news/item/digitalisierung-tourismus.html - Consultado el 25 de Marzo de 2014 http://www.dehoga-bundesverband.de/daten-fakten-trends/trends-und-rankings/ - Consultado el 25 de Marzo de 2014 4 http://www.dehoga-bundesverband.de/daten-fakten-trends/trends-und-rankings/ - Consultado el 25 de Marzo de 2014 RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. 3 - Viajes de ciudad (viajes cortos: ver tanto como sea posible en un corto período de tiempo, las aerolíneas de bajo coste están apoyando esta tendencia). El sector de la industria y de los servicios en Alemania se caracteriza por el sistema de formación profesional dual. Esto significa que, para casi todas las profesiones, los alumnos asisten a la escuela vocacional para la parte teórica de la formación y para la parte práctica de la formación generalmente trabajan en su empresa de formación. Los mismos procedimientos de FP se aplican para el sector de la hostelería. El sector de la hotelería y la restauración es un actor dominante en el sector. Sus empleados están por lo general muy bien formados y pueden desarrollar una carrera con reputación en el ámbito internacional, ya que la formación profesional dual está muy profesionalizada y en Alemania hay una gran variedad de nuevas y avanzadas opciones de capacitación disponibles. --La inestabilidad económica en Italia y en la zona euro en general ha tenido un impacto negativo sobre las perspectivas de crecimiento a medio plazo, con una continua falta de confianza tanto para los consumidores como para las empresas. La necesidad de una base impositiva más amplia y profunda como consecuencia de la crisis financiera ha supuesto una mayor carga para las empresas y los consumidores y actúa como una barrera clave para el crecimiento a corto plazo en el sector de la hostelería. Italia es un destino turístico mundial de primer orden y cuenta con una cultura interna fuertemente influenciada por el consumo y el ocio fuera del hogar. El sector de la hostelería ha crecido un 29% entre 2000 y 2009, desde la perspectiva de la facturación, lo que representa un éxito para un mercado ya maduro. Durante el último año de este período se produjo, sin embargo, un descenso en todo el sector con alrededor de 46 bares y 23 hoteles cerrados cada semana. En Italia, las empresas del sector HORECA juegan un papel importante en la economía nacional, ya que Italia es uno de los países más visitados del mundo. De acuerdo con los últimos datos RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. estadísticos, en Italia hay 33.728 hoteles5 y 123.500 estructuras similares (por ejemplo, B & B, casas de huéspedes, casas rurales, etc.)6, lo que representa un total de 1,1 millones de habitaciones. Según Unioncamere y el Instituto Nacional de Investigaciones Turísticas, el sector HORECA ha sido fuertemente golpeado por la crisis durante los últimos años; sólo desde junio 2013 se ha iniciado una pequeña recuperación, gracias al aumento de los flujos turísticos, tanto extranjeros (+ 4,2%) como domésticos (1,0%)7, y por el interés emergente por el turismo ecológico8. En 2013, los ingresos de los hoteles aumentaron un promedio del 3,5%; de entre todas las estructuras, los hoteles de 4 estrellas presentan los mejores resultados (+ 4,6%); esto se debe principalmente a la política de control de precios que han aplicado. La tendencia positiva ha continuado también durante los primeros meses de 2014; a finales de abril, la tasa de ocupación hotelera alcanzó el 58,1%9, gracias al crecimiento de la tasa de empleo (+ 4.3%)10 de las estructuras ubicadas en las principales ciudades históricas y artísticas. La recuperación del sector se confirma también por el aumento de la tasa de ocupación en las industrias del sector HORECA y por la creación de nuevas empresas en este sector. Según Federalberghi, el sector HORECA emplea a 957.878 personas, el 53,5% de ellos son mujeres y el 53,5% son trabajadores de temporada11, que se incrementaron en 2.300 empleados en 201312. Entre las mujeres, el 88,8% tiene un contrato indefinido, la mayoría de las veces a tiempo parcial 13; sin embargo sólo el 33,8% de ellas ocupan un cargo directivo. En cuanto a la iniciativa empresarial, de acuerdo con los datos del Osservatorio dell’imprenditoria femminile of Unioncamere, entre septiembre de 2012 y septiembre de 2013, 3.611 nuevas empresas14 HORECA se establecieron en Italia; muchas de ellas gestionadas por mujeres. 5 http://www.federalberghi.it/index.aspx http://www.federicominghi.it/2013/12/10/non-rimane-che-imparare-larte-dellaccoglienza/ 7 http://www.federalberghi.it/content/SiteAssets/Lists/Slider%20superiore/EditForm/Il%20barometro%20del%20settore%20I%20trimestre.pdf 8 http://www.economia.rai.it/articoli/turismo-boom-del-settore-ecologico-e-alberghiero-in-crescita/24838/default.aspx 9 http://www.alberghiconfindustria.it/Prj/Hom.asp 10 http://www.meteoweb.eu/2014/05/turismo-e-occupazione-in-italia-bene-il-comparto-alberghiero-di-lusso-e-delle-citta-darte/287556/ 11 http://www.imprenditoriafemminile.camcom.it/P42A1162C318S2/Parte-il-Giro-d-Italia-2013--imprenditrici-in-pista-per-parlare-di-turismo.htm 12 http://www.unioncamere.gov.it/P42A2149C189S123/Excelsior--IV-trimestre-2013--Turismo-e-alimentare-ridanno-slancio-all-occupazione.htm 13 http://www.astoi.com/press/news/314-luglio-2013/11915-donne-e-turismo-nasce-losservatorio-sulloccupazione.html 14 http://www.imprenditoriafemminile.camcom.it/Risultati-ricerca/P46O1/turismo RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. 6 La calidad del sector HORECA está asegurada por los siguientes factores: educación y formación de los trabajadores del sector; limpieza y calidad de las estructuras; colaboración con los intermediarios; y las ofertas acorde a los gustos de los visitantes15. Sin embargo, a pesar de estos aspectos positivos, todavía quedan muchos puntos débiles. En particular, el sector está fragmentado y la mayoría de las empresas del sector HORECA tiene dificultades para aprovechar las economías de escala y para hacer frente a los procesos hacia la sostenibilidad social y ambiental y la digitalización. En cuanto a este último aspecto, es evidente que, en los últimos años, las redes sociales han cambiado el turismo en general, las necesidades y expectativas de los viajeros y, como consecuencia, deben cambiar también las estrategias de marketing de las industrias del sector HORECA16. En los últimos 6 meses en Italia, 7,2 millones de personas han comprado, al menos, un producto de viaje en línea y 3 millones de personas han reservado un hotel a través de internet. En cuanto a los dispositivos móviles, 20 millones de personas utilizan teléfonos inteligentes en Italia; dos de cada tres italianos tienen una aplicación de viajes en su tableta y / o teléfonos inteligentes y el 50% de los directivos italianos utilizan dispositivos móviles para hacer las reservas. Además, los teléfonos inteligentes también se utilizan para buscar restaurantes y leer comentarios de viaje 17. Las partes interesadas creen que, con la finalidad de fomentar el sector de la hostelería, los responsables políticos y BIOs deben ayudar a las empresas, proporcionándoles fondos para la recalificación y la digitalización. Por otra parte, los administradores del canal HORECA deben ser capaces de crear ofertas en línea que den valor a la marca "made in Italy" y promover el territorio italiano, la comida, el vino, la artesanía, la tradición y sus excelencias. --- 15 http://archivio.denaro.it/VisArticolo.aspx?IdArt=521634&KeyW http://www.pianetahotel.it/smartphone-booking-e-travel-industry-il-punto-di-amadeus-italia/0,1254,86_ART_4870,00.htmll 17 http://www.corrierecomunicazioni.it/it-world/27850_turismo-si-apre-l-era-del-20.htm 16 RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. La economía polaca tuvo un fuerte desarrollo entre 2000 y 2010, creciendo a un promedio anual del 7.3%, con su recuperación de la recesión siendo una de las más fuertes de Europa (14% en 2010). Entre 2002 y 2010, el sector de la hostelería experimentó un crecimiento nominal del 8,4% anual en lo que refiere al volumen de negocios, con especial expansión entre 2004 y 2008 (con un 21% anual) hasta alcanzar un máximo de 6.7 billones de €, antes de caer un 19% en 2009. Mientras que la economía polaca en su conjunto se recuperó un 14% en 2010, el sector de la hostelería creció sólo un 5% al finalizar el período con 5,7 billones de €. El turismo es una de las industrias con más rápido desarrollo en la economía polaca. Las estadísticas muestran que crece continuamente en lo que refiere al número de turistas y a la cifra de negocios. En 2013 la aportación del turismo al PIB ascendió al 5-6% y los ingresos por turismo superaron los 100 billones de Zloty. Los ingresos de los turistas alcanzaron los 39,8 millones de Zloty (aumento del 11,5% respecto a los ingresos de 2012). El número de turistas extranjeros que visitaron Polonia aumentó en casi un 7% (15,8 millones). Más del 34% de los turistas han visitado Polonia cinco veces o más. El gasto promedio de un turista durante su estancia en Polonia fue de 401 USD por persona (76 USD por día). La proporción de gasto en comida fue del 14,9%, mientras que el alojamiento representó el 13% (según el informe del Grupo Activo del Ministerio de Deporte y Turismo). Según el Ministerio de Deporte y Turismo, la tasa de crecimiento de las visitas de turistas extranjeros a Polonia en 2014 puede llegar a un 3-4% en comparación con el 2013. Continuos esfuerzos para mejorar la calidad del servicio y una respuesta rápida a los cambios en las preferencias de los clientes son condiciones previas para que Polonia gane importancia como un destino turístico atractivo El sector de la restauración en Polonia no ha alcanzado el nivel de desarrollo de muchos países con los que se la puede comparar, dejando mucho espacio para el crecimiento y la expansión. A largo plazo, las perspectivas para el mercado de la gastronomía polaca son muy prometedoras debido al crecimiento económico y la brecha entre Polonia y los países desarrollados (por ejemplo, Alemania), en términos del gasto que los hogares hacen en hoteles y restaurantes - 2,4% y 5,2% RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. respectivamente. El segmento de restaurantes tiene, con mucho, la mayor proporción de ventas en el mercado de la hostelería en Polonia. Comprende el total de ventas de restaurantes, pizzerías, bares de comida rápida, cafeterías y bares. En 2012 representó el 80% del valor de todo el mercado. En 2013 el sector HORECA observó el lento crecimiento y la expansión de 23 mil millones de Zloty. El mejor comportamiento lo obtuvieron las empresas de catering. (Mercado HORECA en Polonia 2013, 2014, PMR Ltd.) La intensidad con la que los polacos utilizan los servicios de hoteles y restaurantes tiene que ver con las costumbres y el nivel de ingresos. Aunque el 69% de los polacos come fuera de vez en cuando, este hecho suele estar vinculado a las visitas realizadas a la familia o amigos. (Trendy wzwyczajach żywieniowych Polakow 2012 *Tendencias en las costumbres polacas en relación con los alimentos], IPSOS). El gasto medio de una comida en un centro de restauración es de 30 Zloty al mes por persona, 15’65 Zloty / por plato (2012, wyborcza.biz), es decir, una cuarta parte de lo que un alemán gasta en promedio. Los servicios de catering se utilizan con más frecuencia por los hombres que por las mujeres, y son utilizados mayormente por personas en edades comprendidas entre los 15 y los 29 años. Más de la mitad de la población rural no come fuera. El estilo de vida y los hábitos relacionados con la alimentación de los polacos cambian poco a poco. El número de consumidores para los que salir a comer es una rutina cotidiana es cada vez mayor (31% según encuesta realizada en enero de 2014 por PMR Ltd.). Restaurantes y hoteles están representados en la Clasificación Polaca de Actividades Económicas (PKD) PKD 2007 (sección "Alojamiento y servicios de catering"). El número de personas empleadas en empresas que ofrecen servicios de alojamiento y restauración en Polonia ascendió a 246.408 en 2012; su participación en el total de ocupados en la economía nacional representa el 1,7%. (en la región de Lodz las cifras fueron 12.984 y 1,4%, respectivamente). Un ligero incremento se registró en comparación con años anteriores. Del total de 3.975.334 operadores económicos registrados en Polonia (2012), había 124.765 entidades en la sección "Alojamiento y servicios de comidas" (30.887 en los servicios de alojamiento y 93.878 en comidas). En la Región de Lodz de entre 234.079 operadores económicos había 5.813 empresas que ofrecían servicios de alojamiento y restauración (271 hoteles, 3.196 RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. restaurantes y otros establecimientos de gastronomía, 544 empresas de catering). (Oficina de Estadística en Lodz, Banco de Datos Local de GUS *Oficina Central de Estadística) La región de Lodz está poco saturada de restaurants y bares. Por cada 100 km 2 es la cifra es de 3,1 mientras que la media para Polonia es 4,4. El mercado HORECA, también en Polonia, es sensible a la situación económica - proporciona el tipo de servicios que los clientes pueden fácilmente abandonar o sustituir por otros más baratos. Por tanto la importancia de la calidad del servicio es aún mayor si ofrece a precios razonables. --La economía rumana registró el mayor incremento de la tasa nominal anual del PIB en Europa (12,5%) después de un crecimiento particularmente fuerte entre 2004 y 2008 (23%). De todos modos, ello se vio atenuado por las altas tasas de inflación del país durante este período. La economía rumana entró en recesión en 2009 con una caída del 15% del PIB (nominal). Las medidas de austeridad implementadas por la eurozona y por el gobierno rumano han reducido la demanda en algunos de los mercados de exportación clave en Rumanía y se han reducido los ingresos nacionales. A nivel mundial, el turismo es uno de los sectores con mayor expansión, mientras que Rumanía se basa en el turismo para la apertura internacional y el desarrollo económico, ya que el turismo genera un número significativo de empleos en otros sectores como el transporte, el ocio y otros servicios. En Rumania el turismo es considerado un sector prioritario para el desarrollo, centrándose en paisajes naturales, así como en su rica historia, y puede conllevar, en un próximo período, una contribución mucho más importante para el desarrollo económico del país. El especial potencial turístico de Rumania se distingue por dos componentes esenciales: RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. - Componente natural, representado por espectaculares paisajes, tipos variados de relieve, condiciones climáticas suaves, valor terapéutico y abundancia de ciertos factores naturales de sanación; - Componente antropoide, representada por los vestigios de las civilizaciones que se sucedieron en todo el territorio rumano, monumentos artísticos laicos o religiosos, museos y colecciones museográficas, elementos etnográficos y folclóricos de exquisita belleza y originalidad, actuales logros de prestigio. Tales elementos resultan ser algunos de los principales atractivos que ofrece el turismo rumano, presentando una amplia gama de elementos turísticos: estancia (mar, montaña, SPA), la caza y la pesca, rutas con valor cultural, turismo profesional, etc. Considerando la capacidad de alojamiento turístico, en el año 2013 se registraron 6.009 unidades, aumentando un 3,23%, en comparación con 2012. Alrededor del 28% de las plazas de alojamiento se concentran en la costa rumana, con 19 establecimientos al lado del mar (de los que 13 son resorts), con una importante infraestructura. De acuerdo con el Resumen Estadístico de Turismo Rumano, el total de la capacidad de alojamiento existente es 305.707 camas, de las cuales 85.756 están en la costa. Las llegadas registradas en 2013 fueron 7.918.535, con un aumento de un 3,5% si se compara con el 2012. Las llegadas de turistas rumanos representaban en el 2013 el 78,3% de las llegadas totales, mientras que las de turistas extranjeros ascendían al 21,7%. En Rumania, las pernoctaciones en alojamientos turísticos aumentaron un 1,1% en 2013 en comparación con el año 2012. Las pernoctaciones de turistas rumanos en 2013 fueron el 82% del total de pernoctaciones, mientras que las de turistas extranjeros representaron el 18,0%. En Rumania, hoteles y restaurantes emplearon 156.230 personas durante el 2013, registrando un leve aumento del 0,5% en comparación con 2012. En 2013, el turismo en Rumanía tuvo una contribución total del 5.1% al Producto Interno Bruto, PIB, lo que coloca al país en el lugar 154 en el mundo, según un informe publicado por el Consejo Mundial de Turismo, WTTC. RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. La contribución total del turismo al PIB incluye negocios directamente generados por esta actividad, como el alojamiento, el transporte, atracciones, ocio, compras, gastos en alimentos y las inversiones en turismo y hostelería, además de los ingresos generados indirectamente, los proveedores de servicio o las instalaciones y gastos en turismo incurridos por los empleados en el sector económico. Según el WTTC, en 2013, el turismo tuvo una contribución total al PIB rumano de 33.1 mil millones de dólares, de los cuales 10,5 mil millones de euros corresponden a la contribución directa. Para este año, el WTTC prevé un crecimiento de la contribución total del turismo al PIB del 5,4% seguido de un crecimiento anual del 3,8% de promedio para el 2024, hasta los 50.8 millones de dólares. --Desde el año 2000, el PIB nominal y el potencial de la hostelería han crecido relativamente con fuerza en España, con un promedio del 5,2% y del 3,8% anual, respectivamente. El declive en 2009 se vinculó a la recesión económica mundial y la posterior crisis del euro, lo que ha afectado particularmente a los mercados de la construcción y del turismo en España. El impacto de la crisis sobre el empleo ha sido importante, especialmente para los jóvenes. A finales de 2010 el empleo total en España había disminuido un 9%, poniendo mayor presión sobre los ingresos totales y el gasto del consumidor. Aunque experimentó algunas pérdidas de empleo, al sector de la hostelería le fue mejor, con una caída del 3,8%. España recibió más de 60 millones de turistas en 2013. Eso significa un 5,6% más en comparación con el año 2012. Cataluña fue la región de España que acogió más turistas, con 15,5 millones de visitantes. El alojamiento en hoteles fue la forma más preferida por más de 39 millones de turistas (un 64,4% del total). Este sector está muy profesionalizado en el país. En España se ofrece una amplia gama de estudios relacionados con el sector turístico, tanto en lo que refiere al sistema de formación profesional como al de educación superior. Existen cursos de formación profesional para los servicios técnicos de bar y restaurante; cocina y gastronomía; RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. servicios de restauración; servicios de animación turística; agencias de viajes y gestión de eventos; gestión de la cocina; gestión de los servicios de restauración; gestión de alojamientos turísticos; guía, información y asistentes turísticos; tipos de cocina técnica; técnicos de pastelería y de panadería. En lo que respecta a la educación superior, se ofrece un grado sobre actividades comerciales y turísticas. RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. 2. Los objetivos de la investigación y la metodología dentro del proyecto RESPONS Los socios del proyecto RESPONS implementaron una investigación dirigida a determinar: - Conocimientos clave, habilidades y competencias necesarias en la industria hotelera y de restauración (y sector catering) con el fin de realizar las tareas diarias en términos de Responsabilidad Social Corporativa y con prácticas seguras y viables - Posibles incentivos que pueden motivar a las empresas a invertir en formación. La investigación, implementada durante los meses de enero y febrero de 2014, se centró en la obtención de información sobre el público objetivo de los administradores de pequeños hoteles y restaurantes en los países involucrados, que son: Bulgaria Polonia España Italia Rumania Alemania Francia Seguidamente se analizó la información obtenida, en vistas a la preparación de los siguientes resultados: "informes de investigación de campo" (uno por cada país involucrado) y el actual "Análisis de las Habilidades del canal HORECA". RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. Cada socio participante implementó, a nivel nacional, una investigación de campo específica siguiendo los procedimientos habituales establecidos por CIAPE. Se suponía que cada socio debía involucrar a 10 pequeños hoteles y a 10 pequeños restaurantes (o 8 pequeños restaurantes y 2 empresas de catering) por país. A pesar del número previsto de organizaciones a implicar, los socios lograron un total de 176 participantes (26 más de las previstas). Bulgaria - 33 España - 31 Rumania - 24 Francia - 22 Polonia - 21 Italia - 21 Alemania - 24 Público objetivo El público objetivo de la investigación está compuesto por directores de pequeños hoteles y restaurantes (y empresas de catering), entendiendo por pequeña empresa aquella con un número de personal inferior a los 50 empleados y con una facturación anual inferior a los 10 millones de euros Dentro del proyecto, el público objetivo debía presentar las siguientes características: - Hoteles con 1 ó 2 estrellas - Restaurantes informales (ni lujosos ni exclusivos) - No debían pertenecer a grandes cadenas - Los gerentes involucrados debían tener un diploma de educación secundaria como más alto nivel de formación. RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. El público objetivo fue seleccionado por los socios a través de diferentes medios, como por ejemplo: avisos publicados en su propia página web, redes sociales, boletines y / o eventos específicos promovidos a través de la red de grupos de interés de los socios. De entre todas las candidaturas recibidas, los socios seleccionaron diferentes perfiles en cuanto a edad, origen social y nivel de calificación, a fin de lograr una visión amplia del tema. El cuestionario El cuestionario se dividía en cuatro partes: 1. Información general, dirigida a determinar el perfil de los encuestados y sus empresas; 2. Servicios, problemas y lagunas de conocimiento, dirigidos a identificar la información clave que es crucial para la gestión de las pymes del sector HORECA de una manera responsable, segura y moderna.; 3. Competencias de evaluación, dirigido a la auto-evaluación de las habilidades clave que los directivos reconocen en sí mismos, así como aquellos puntos que necesitan mejorar; 4. Aprendizaje y formación, dirigidos a analizar el canal HORECA en términos de motivación, barreras y herramientas de formación y/o metodologías adecuadas. Cada socio tradujo el cuestionario del inglés a la lengua nacional respectiva. El cuestionario fue distribuido online, con un enlace web que redirigía a los usuarios a la base de datos Survey Monkey. El cuestionario podía cumplimentarse en línea o en soporte papel. Todos los cuestionarios en papel se introdujeron entonces en la plataforma Survey Monkey por los respectivos socios. RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. 1. 1. DATOS DE LA PERSONA QUE RESPONDE A LA ENCUESTA 2. SECTOR 1.1 Nombre y apellidos 2. SECTOR / TIPO DE ESTABLECIMIENTO 1.2 Cargo 2.1 Tipo de alojamiento 2.1.1 Hotel 2.1.2 Casa de huéspedes / Villa 2.1.3 Motel 2.1.4 Pensión/hostal 1.3 Nombre de la empresa 1.4 Página web de la empresa 1.4 Correo electrónico 1.4 Población 1.4 País 2.2. Restaurante 2.2.1 Clásico 2.2.2 Especializado 2.2.3 Con programación artística 2.2.4 Bar/ Comida rápida 2.3. Catering Otros (especifique, por favor) 2.4. Cifra media anual de personal 2.3.1 Menos de 5 2.3.2 De 5 a 9 2.3.3 De 10 a 20 2.3.4 De 21 a 50 2.3.5 Más de 50 2.5 ¿Se trata de un negocio familiar? 2.4.1 Sí 2.4.2 No RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. 3. SERVICIOS, PROBLEMAS Y FALTA DE CONOCIMIENTO Esta tabla muestra algunos de los servicios innovadores que una empresa puede ofrecer. Le pedimos evaluar cada tema dos veces. DE IMPORTANCIA: Según su importancia para el desarrollo de la compañía. (4) Muy importante: situación que da lugar a problemas muy importantes que se dan siempre, (3) Importante: situación que da lugar a problemas importantes que es dan a menudo, (2) Bastante importante: problema que es da algunas veces, (1) No es importante: no es un problema en absoluto. Marcar sólo una respuesta. EXPERIENCIA EMPRESARIAL: Según el nivel de conocimiento de la empresa en la gestión de cada tema. (4) Experto: la compañía ya lo implementa y tiene un buen nivel de conocimiento, (3) competente: la empresa ya lo pone en práctica con buenos resultados, (2) Principiante: el equipo sabe algo, se necesita más información al respecto (1) sin experiencia: el equipo realmente no sabe nada sobre este problema. Marcar sólo una respuesta. IMPORTANCIA 3.1 WEB 2.0 Hoteles: posibilidad para los clientes de compartir información y buscar calificación del destino, la calidad del servicio y las condiciones ambientales y sociales (como Tripadvisor y Booking.com), el uso de web 2.0 en la imagen de marca y el marketing, el uso de plataformas sociales (como Facebook, Twitter , blogs) Restaurantes: posibilidad para los clientes de compartir información y buscar calificaciones sobre la calidad del servicio y las condiciones ambientales y sociales (como Tripadvisor), el uso de web 2.0 en la imagen de marca y el marketing, el uso de plataformas de medios sociales (como Facebook, Twitter, blogs) 3.2 SERVICIOS EN LÍNEA Hoteles: sistemas de reservas por Internet, selección de producto en línea, reservas, cumplimentación, seguimiento, pago y confirmación Restaurantes: sistemas de reservas por Internet, selección de producto en línea, reservas, cumplimentación, seguimiento, pago y confirmación EXPERIENCIA EMPRESARIAL Muy importante Importante Poco importante No importa Experto Competente Principiante Sin Experiencia Muy importante Importante Poco importante No importa Experto Competente Principiante Sin Experiencia RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. IMPORTANCIA EXPERIENCIA EMPRESARIAL 3.3 EXPERIENCIAS DE HOSPITALIDAD INDIVIDUALIZADOS / MENÚS Hoteles: programas culturales adaptadas para personas con discapacidad y / o de la tercera edad; experiencia completa con inclusión de un guía profesional Restaurantes: horas de comida flexibles, menús para vegetarianos y celíacos Muy importante Importante Poco importante No importa Experto Competente Principiante Sin Experiencia 3.4 RECURSOS Y MENÚS SOSTENIBLES Hoteles: iniciativas de programas de transporte alternativo (por ejemplo, bicicletas, marcha nórdica); visitas ecológicas para los huéspedes Restaurantes: uso de alimentos y productos orgánicos; menús de temporada Muy importante Importante Poco importante No importa Experto Competente Principiante Sin Experiencia 3.5 OFERTA BASADA EN SALUD Y BIENESTAR Hoteles: instalaciones aptas para alérgicos; posibilidad de balneario y ejercicio físico, tratamientos alternativos y/o nuevos para aliviar varios tipos de estrés Restaurantes: instalaciones aptas para alérgicos; se cuenta con nutricionistas y dietistas Muy importante Importante Poco importante No importa Experto Competente Principiante Sin Experiencia 3.6 COMIDAS SANAS Y SALUDABLES Y EXPERIENCIAS Hoteles: salud incorporada en las actividades de marketing Restaurantes: opciones saludables de menú, consumidores informados sobre las particularidades de la nutrición, incluyendo etiquetas de los alimentos, las calorías, información y análisis nutricional; salud incorporada en las actividades de marketing Muy importante Importante Poco importante No importa Experto Competente Principiante Sin Experiencia 3.7 DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS La formación del personal, el reciclaje del personal en las llamadas habilidades sociales y culturales, sistemas de tutoría y aprendizaje; estructuras mejoradas de carrera profesional, medidas para aumentar la motivación del personal Muy importante Importante Poco importante No importa Experto Competente Principiante Sin Experiencia 3.8 CONDICIONES DE TRABAJO SEGURAS Facilitar a los empleados el acceso a chequeos en el lugar de trabajo; evaluación de la presión en el trabajo para identificar las áreas problemáticas, empleados formados en procedimientos de seguridad y emergencias Muy importante Importante Poco importante No importa Experto Competente Principiante Sin Experiencia RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. IMPORTANCIA 3.9 CONDICIONES DE TRABAJO IGUALITARIAS La igualdad de retribución para un mismo trabajo; un mejor acceso al permiso por maternidad, igualdad de oportunidades; designación de mujeres en puestos directivos; flexibilidad de horarios / lugar de trabajo, contratación de personal de minorías étnicas; personal con discapacidad EXPERIENCIA EMPRESARIAL Muy importante Importante Poco importante No importa Experto Competente Principiante Sin Experiencia Muy importante Importante Poco importante No importa Experto Competente Principiante Sin Experiencia 3.11 LA ECOLOGIA EN EL LUGAR DE TRABAJO Reducir, reutilizar y reciclar los residuos para minimizar el procesamiento y costes de transporte; uso reducido de vehículos de la empresa para evitar la contaminación del aire, ahorro energético en iluminación, uso de paneles solares / fotovoltaicos; aislamiento edificio Muy importante Importante Poco importante No importa Experto Competente Principiante Sin Experiencia 3.12 COMUNIDAD LOCAL / INICIATIVAS SOCIALES Trabajar con organizaciones locales, el uso de los recursos locales, el control y la etiqueta de certificación local; participación en la comunidad local y el desarrollo económico; emplear trabajadores locales y / o infrautilizados; patrocinio de los clubes deportivos locales (fútbol, atletismo), iniciativas culturales, la participación de los empleados y la protección del patrimonio y la preservación de la integridad natural y cultural de los destinos) Muy importante Importante Poco importante No importa Experto Competente Principiante Sin Experiencia 3.10 LUGAR DE TRABAJO RESPONSABLE La gestión responsable de toda la cadena, desde el proveedor hasta el cliente; Código de conducta interno, normas contra la corrupción; contabilidad no financiera, política de precio justo, publicidad ética; trabajar con los interlocutores sociales Comentarios 4. AUTO-EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. Esta tabla muestra algunas habilidades innovadoras que un gerente puede poseer. Se pide al entrevistado que proporcione una respuesta por línea, califique cada habilidad según el nivel en el que se posicione Usted mismo. Por favor, indique su nivel de competencia en cada habilidad. (4) Experto: usted es un experto, usted posee habilidades muy altas, (3) Competente: usted tiene habilidades correctas, con algunos puntos de mejora; (2) Principiante: usted tiene habilidades regulares, que precisa mejorar, (1) Sin experiencia: usted tiene habilidades muy básicas, es necesario que mejore bastante. Por favor, marque una casilla para cada línea. DOMINIO 4.1 GESTIÓN INTERCULTURAL (Estoy abierto a la mezcla de culturas, puedo comunicarme de manera que se honore la diversidad y el intercambio verbal y no verbal, lenguaje corporal y los gestos) Experto Competente Principiante Sin Experiencia 4.2 IDIOMAS (Soy capaz de comunicarme correctamente en una lengua extranjera, por lo menos) Experto Competente Principiante Sin Experiencia Experto Competente Principiante Sin Experiencia Experto Competente Principiante Sin Experiencia Experto Competente Principiante Sin Experiencia Experto Competente Principiante Sin Experiencia 4.3 CAPACIDAD COOPERATIVA / ESPÍRITU DE EQUIPO (Puedo trabajar colaborando en un entorno de equipo) 4.4 INNOVACIÓN (Analizo las tendencias y trato de adecuar nuestra oferta en consecuencia) 4.5 ADAPTACIÓN AL CAMBIO (Acepto observaciones, manejo las quejas de los clientes y visitantes) 4.6 RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS (Uso el pensamiento crítico y creativo para resolver problemas, resuelvo conflictos, tomo decisiones y completo tareas) RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. 4.7 INFORMÁTICA/ TIC’S (Uso el ordenador, puedo seguir programas de formación en línea) Experto Competente Principiante Sin Experiencia 4.8 ADAPTACIÓN AL NUEVO ENTORNO DE NEGOCIOS (Puedo tratar fácilmente con proveedores, preveo nuevas estrategias de marketing, me desenvuelvo fácilmente con los recursos humanos y las existencias) Experto Competente Principiante Sin Experiencia Comentarios: RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. 5. APRENDIZAJE Y ENTRENAMIENTO 5.1 ¿QUÉ DIFICULTADES ENCARA PERSONALMENTE EN REFERENCIA A LOS PROGRAMAS DE FORMACIÓN? Por favor, seleccione todas las opciones que usted percibe como potenciales problemas. 5.1.1 La falta de motivación 5.1.2 Los horarios de los programas de formación 5.1.3 El encaje de los programas de formación con las necesidades de organización 5.1.4 El coste de los programas de formación 5.1.5 La disponibilidad de tiempo para los programas de formación 5.1.6 La falta de suficiente información sobre los programas de formación existentes 5.1.7 Lugar inconveniente para la realización de la formación 5.2 ¿Cuales son los tipos de formación que prefiere? Por favor, selecciones las opciones que más les convenzan 5.2.1 Formación online 5.2.2 Formación presencial 5.2.3 Formación teórica 5.2.4 Formación práctica 5.2.5 Formación con tutor 5.2.6 Formación basada en la experiencia. Otros. Especifique, por favor. Otros. Especifique, por favor. Lugar y fecha, ¡Gracias por su colaboración! RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. Informes por países Cada miembro presentó un informe en inglés con un resumen de los principales resultados, así como de las principales conclusiones a nivel nacional. Se prestó una especial atención a los resultados representativos del contexto específico de cada país. Los informes nacionales presentan la siguiente estructura: Capítulo 1. Muestra analizada Información sobre las empresas implicadas (sector, número de empleados y tipología de la empresa) así como los medios utilizados para contactar con los encuestados y realizar las entrevistas. Capítulo 2. Aspectos que influyen en los resultados de las pyme de HORECA Importancia de los aspectos propuestos en los resultados de la empresa (los aspectos más importantes y los menos). Debe distinguirse entre hoteles, restaurantes (y catering). Capítulo 3. Aspectos que requieren más información/formación Autoevaluación de las necesidades de formación (los aspectos más importantes para los que se necesita formación y los menos). Debe distinguirse entre hoteles, restaurantes (y catering). Capítulo 4. Aptitudes para la innovación de los directores de HORECA Autoevaluación de las aptitudes para la innovación (las aptitudes más difundidas y las menos). Debe distinguirse entre hoteles, restaurantes (y catering). RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. Capítulo 5. Aprendizaje y formación Los principales obstáculos para la formación continua, los tipos de formación preferidos. Debe distinguirse entre hoteles, restaurantes (y catering). Capítulo 6. Conclusiones finales Análisis de los principales aspectos que deben tenerse en cuenta al programar una formación dirigida a los directores del sector HORECA, así como las modalidades de formación más adecuadas. En esta parte debe incluirse la información sobre hoteles, restaurantes (y catering). RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. 3. Análisis de aptitudes en el sector HORECA Servicios, problemas y lagunas de conocimientos Con este estudio se desea analizar la importancia en términos de resultados de la empresa así como la experiencia de la misma en relación con un grupo de servicios innovadores para el sector HORECA, principalmente: 1. Web 2.0 2. Servicios en línea 3. Menús/experiencias de hostelería individualizados 4. Menús y centros turísticos sostenibles 5. Oferta basada en el bienestar 6. Alimentos y experiencias respetuosos con la salud 7. Desarrollo de recursos humanos 8. Condiciones de trabajo seguras 9. Igualdad de condiciones de trabajo 10. Lugar de trabajo responsable 11. Lugar de trabajo ecológico 12. Comunidad local / iniciativas sociales RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. El encuestado valoró cada elemento dos veces. IMPORTANCIA. Según su importancia para los resultados de la empresa. Opciones disponibles: (4) Muy importante: situación que comporta problemas muy graves que siempre surgen; (3) Importante: situación que comporta problemas graves que surgen a menudo; (2) Bastante importante: problema que surge a veces; (1) No es importante: sin problemas. Una respuesta. EXPERIENCIA DE LA EMPRESA. Según el nivel de experiencia de la empresa en la gestión de cada problema. Opciones disponibles: (4) Experto: su empresa ya lo lleva a cabo y usted es muy bueno/a en ello; (3) Competente: su empresa ya lo lleva a cabo y los resultados son bastante buenos; (2) Principiante: el equipo sabe algo pero realmente necesita más información; (1) Inexperto: su equipo realmente no sabe nada sobre este tema. Una respuesta. En el siguiente apartado se muestran las respuestas de los encuestados a nivel europeo, con la puntuación media y las diferencias respecto a la puntuación media por país y a nivel europeo. Debe darse prioridad a los aspectos que presentan la mayor diferencia entre la importancia para los resultados de la empresa y la necesidad de formación, dado que son campos en los que debería desarrollarse la herramienta de formación resultante del proyecto RESPONS. RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. El ámbito WEB 2.0, para los hoteles, significa la posibilidad de que los clientes compartan información y valoraciones sobre el destino, la calidad del servicio y las condiciones sociales (como medioambientales Tripadvisor y y Booking.com); el uso de web 2.0 para la promoción de la marca y el marketing; el uso de las plataformas sociales (como Facebook, Twitter, blogs...). Para los restaurantes, es la posibilidad de que los clientes compartan información y valoraciones sobre la calidad del servicio y las condiciones medioambientales y sociales (como Tripadvisor); el uso de web 2.0 para la promoción de la marca y el marketing; el uso de las plataformas Gráfico 1 RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. sociales (como Facebook, Twitter, blogs...). Este elemento se considera el más esencial a nivel europeo, si se tiene en cuenta la gran importancia que los directores le atribuyen para los resultados de la empresa, y el bajo nivel de experiencia (la diferencia a nivel europeo entre importancia y experiencia es del 0,54). Según la muestra estudiada, los directores de HORECA necesitan una gran mejora en las siguientes aptitudes: Dominar las diversas herramientas y los servicios web 2.0. Utilizar y seleccionar las herramientas y los servicios web 2.0 más adecuados para la promoción de la marca y el marketing. Crear y gestionar el perfil de su organización (Facebook, Twitter, blogs...). Promocionar sus servicios a través de las herramientas y los servicios web 2.0 (como Tripadvisor y Booking.com). Realizar actividades de marketing a través de Tripadvisor y Booking.com. Los países en los que web 2.0 plantea más dificultades en relación con los resultados de la empresa son Polonia (+2,62 respecto de la puntuación media nacional), Francia (+1,96) e Italia (+1,81). Los países con menos experiencia en este ámbito son Alemania (-0,59 a partir de la puntuación media nacional), Rumanía (+0,44) y Bulgaria (+0,49). Web 2.0 Bulgaria Puntu ación Importancia (I) Experiencia (E) Diferencia (I-E) 7,58 7,47 0,10 Distancia de la media 0,02 0,49 -0,47 Francia Puntu ación 8,48 6,52 1,97 Distancia de la media 1,96 1,05 0,91 Alemania Puntu ación 6,88 5,00 1,88 Distancia de la media 0,68 -0,59 1,27 Italia Puntu ación 8,17 7,50 0,67 Distancia de la media 1,81 1,31 0,50 Polonia Puntu ación 8,60 5,26 3,33 Distancia de la media 2,62 1,55 1,07 Rumanía Puntu ación 7,88 6,52 1,36 Distancia de la media -0,18 0,44 -0,62 España Puntu ación 8,06 6,24 1,83 Distancia de la media -0,51 0,47 1,09 RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. Tabla 1 Los servicios en línea, en relación con hoteles y restaurantes, suponen la posibilidad de gestionar las siguientes actividades: sistemas de reserva a través de internet, selección de productos en línea, pedidos, cumplimiento, seguimiento, pago e informes. Según la muestra estudiada, los servicios en línea ocupan el octavo puesto, de doce, en relación con la urgencia de recibir formación ad hoc. En la mayoría de los países implicados, aunque los directores creen en la importancia de los servicios en línea para obtener buenos resultados, consideran que Gráfico 2 ya tienen suficiente experiencia y pueden RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. gestionar los aspectos relacionados con las reservas en línea y la oferta de productos en línea. El único país que indica que necesita mejorar mucho sus conocimientos y aptitudes en este ámbito es Polonia (diferencia entre importancia y experiencia: 1,42; +1,36 respecto a la puntuación media nacional). También los directores búlgaros y españoles entrevistados muestran algún interés en mejorar sus aptitudes relacionadas con los servicios en línea (respectivamente +0,03 y +0,02 respecto a las puntuaciones medias nacionales). En general, podríamos decir que los servicios en línea se consideran cada vez más rutinarios en el sector HORECA globalizado. Servicios en línea Bulgaria Puntu ación Importancia (I) Experiencia (E) Diferencia (I-E) 6,97 6,36 0,61 Distancia de la media -0,59 -0,62 0,03 Francia Puntu ación 7,42 6,82 0,61 Distancia de la media 0,90 1,35 -0,45 Alemania Puntu ación 6,25 6,04 0,21 Distancia de la media 0,05 0,45 -0,40 Italia Puntu ación 6,33 6,33 0,00 Distancia de la media -0,03 0,14 -0,17 Polonia Puntu ación 7,54 3,86 3,68 Distancia de la media 1,56 0,15 1,42 Rumanía Puntu ación 7,88 6,52 1,36 Distancia de la media -0,18 0,44 -0,62 España Puntu ación 7,10 6,34 0,75 Distancia de la media 1,49 0,57 0,02 Tabla 2 RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. Los menús/experiencias de hostelería individualizados suponen, para los hoteles, la posibilidad de organizar programas culturales adaptados a las personas discapacitadas o mayores, y una experiencia completa con guías profesionales. Para los restaurantes, es la posibilidad de planificar horarios de comida flexibles, menús para vegetarianos y celíacos. Según la muestra estudiada, la hostelería individualizada ocupa el quinto puesto, de doce, en relación con la urgencia de recibir formación ad hoc. Esto significa que aumenta el interés en este ámbito. Gráfico 3 RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. Los directores de HORECA están dispuestos a profundizar en las siguientes aptitudes: • • • • Desarrollar nuevas experiencias de hostelería individualizadas. Organizar programas culturales adaptados a las personas discapacitadas y mayores. Organizar menús para vegetarianos y celíacos. Organizar experiencias adaptadas completas con guías profesionales. Sobre todo los directores de HORECA alemanes creen en la importancia de estos aspectos para los resultados diarios de sus empresas (puntuación 6,24; +1,93 respecto a la puntuación media nacional) seguidos de los italianos (7,33; +0,97). Los países con menos experiencia, según los directores encuestados, son Francia y Rumanía (en ambos casos la diferencia respecto a la media nacional es -0,62). Si tenemos en cuenta la diferencia entre importancia y experiencia, los países que más necesitan mejorar en hostelería individualizada son Italia y Alemania (respectivamente +0,67 y +0,85 respecto a la puntuación media nacional). Hostelería Bulgaria Francia Alemania Italia Polonia Rumanía España individualizada Puntu ación Importancia (I) Experiencia (E) Diferencia (I-E) 6,77 6,67 0,10 Distancia de la media -0,79 -0,32 -0,47 Puntu ación 5,91 4,85 1,06 Distancia de la media -0,62 -0,62 0,00 Puntu ación 8,13 6,67 1,46 Distancia de la media 1,93 1,08 0,85 Puntu ación 7,33 6,50 0,83 Distancia de la media 0,97 0,31 0,67 Puntu ación 5,61 3,51 2,11 Distancia de la media -0,37 -0,20 -0,16 Puntu ación 7,27 5,45 1,82 Distancia de la media -0,78 -0,62 -0,16 Puntu ación 6,24 5,81 0,43 Distancia de la media -0,27 0,04 -0,30 Tabla 3 RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. La hostelería sostenible significa, para los hoteles, la posibilidad de proporcionar a los clientes programas de transporte alternativos (por ejemplo, bicicletas, marcha nórdica) y organizar ecotours. Para los restaurantes, significa el uso de alimentos y productos orgánicos, y la posibilidad de organizar menús de temporada. El aspecto de los servicios relacionado con la sostenibilidad no es tan atractivo para los directores encuestados, y ocupa el onceavo lugar de los doce elementos en términos de urgencia de formación. Alemania es el país que atribuye menos importancia a este elemento (-3,07 respecto a la media nacional), e Italia es el país con Gráfico 4 más experiencia en este sentido (+1,14 respecto a la media), según los directores encuestados. Francia es el único país con una RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. diferencia positiva entre importancia y experiencia (+0,15), lo que muestra una cierta voluntad de profundizar en temas relacionados con las instalaciones y los menús sostenibles. Hostelería sostenible Bulgaria Puntu ación Importancia (I) Experiencia (E) Diferencia (I-E) 6,67 6,77 -0,10 Distancia de la media -0,89 -0,22 -0,67 Francia Puntu ación 7,12 5,91 1,21 Distancia de la media 0,59 0,44 0,15 Alemania Puntu ación 3,13 3,33 -0,21 Distancia de la media -3,07 -2,26 -0,82 Italia Puntu ación 7,17 7,33 -0,17 Distancia de la media 0,81 1,14 -0,33 Polonia Puntu ación 4,21 2,63 1,58 Distancia de la media -1,77 -1,08 -0,69 Rumanía Puntu ación 6,82 5,15 1,67 Distancia de la media -1,24 -0,92 -0,32 España Puntu ación 6,45 6,34 0,11 Distancia de la media -0,05 0,57 -0,63 Tabla 4 RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. La oferta basada en el bienestar significa, para los hoteles, la disponibilidad de instalaciones para personas alérgicas, servicios spa y fitness, servicios new age y tratamientos alternativos para aliviar diversos tipos de tensión. Para los restaurantes, estos aspectos están más relacionados con nutricionistas y la presencia dietistas entre de los miembros del personal. La oferta basada en el bienestar se sitúa en el séptimo lugar de los doce, lo que significa que los directores europeos encuestados no creen que este elemento tenga prioridad en el aprendizaje. Gráfico 5 Estos servicios no representan un RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. problema en absoluto en términos de resultados de la empresa para los directores alemanes e italianos que participaron en la encuesta (respectivamente -5,36 y -3,36 respecto a la media nacional), aunque se consideran inexpertos (‑4,34 y -3,19 respecto a la media nacional). El país que expresa mayor interés en la oferta basada en el bienestar es Rumanía (desviación +1,81 respecto a la media nacional), seguido de Bulgaria (+0,64) y España (+0,02). Oferta basada en el Bulgaria Francia Alemania Italia Polonia Rumanía España bienestar Puntu ación Importancia (I) Experiencia (E) Diferencia (I-E) 7,58 6,36 1,21 Distancia de la media 0,02 -0,62 0,64 Puntu ación 2,73 2,12 0,61 Distancia de la media -3,80 -3,35 -0,45 Puntu ación 0,83 1,25 -0,42 Distancia de la media -5,36 -4,34 -1,02 Puntu ación 3,00 3,00 0,00 Distancia de la media -3,36 -3,19 -0,17 Puntu ación 2,11 1,05 1,05 Distancia de la media -3,87 -2,66 -1,21 Puntu ación 6,21 2,42 3,79 Distancia de la media -1,84 -3,65 1,81 Puntu ación 4,30 3,55 0,75 Distancia de la media -2,20 -2,22 0,02 Tabla 5 RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. Las experiencias favorables para la salud suponen, para los hoteles, la posibilidad de incorporar aspectos relacionados con la salud en las actividades de marketing. Para los restaurantes, se refiere a la posibilidad de ofrecer opciones y menús saludables, informar a los consumidores sobre nutrición, como etiquetado de alimentos, calorías, información nutricional y análisis, e incorporar la salud en las actividades de marketing. Este elemento ocupa el noveno lugar de doce en términos de prioridad de aprendizaje para los directores de HORECA entrevistados. Gráfico 6 Excepto Rumanía, donde parece que queda mucho margen de mejora (los directores se consideran inexpertos), para todos los demás RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. países el conocimiento y las competencias de los directores son suficientes para satisfacer los problemas diarios relacionados con las cuestiones favorables para la salud. Favorable para la Bulgaria Francia Alemania Italia Polonia Rumanía España salud Puntu ación Importancia (I) Experiencia (E) Diferencia (I-E) 7,37 6,57 0,81 Distancia de la media -0,19 -0,42 0,24 Puntu ación 3,18 2,42 0,76 Distancia de la media -3,35 -3,04 -0,30 Puntu ación 6,04 6,46 -0,42 Distancia de la media -0,16 0,87 -1,02 Puntu ación 2,83 3,33 -0,50 Distancia de la media -3,53 -2,86 -0,67 Puntu ación 4,21 3,51 0,70 Distancia de la media -1,77 -0,20 -1,56 Puntu ación 7,42 4,24 3,18 Distancia de la media -0,63 -1,83 1,20 Puntu ación 4,73 3,33 1,40 Distancia de la media -1,77 -2,44 0,66 Tabla 6 RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. El desarrollo de recursos humanos significa la implementación de actividades relacionadas con la formación del personal, reciclaje del personal en lo que se denomina aptitudes sociales y culturales, programas de tutoría y prácticas, mejora de las estructuras de promoción profesional, medidas para mejorar la motivación del personal. Estos aspectos ocupan el segundo lugar de doce en términos de necesidad de formación, lo que significa que se consideran muy importantes para los resultados de la empresa, aunque la experiencia de los directores no es tan estructurada. Así es especialmente en Gráfico 7 RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. España (+1,31 respecto a la valoración media nacional), Polonia (+0,72), Rumanía (+0,44) y Francia (+0,30). Según la muestra estudiada, los directores de HORECA necesitan una gran mejora en las siguientes aptitudes: Planificación y organización de actividades de formación para el personal. Planificación y organización de reciclaje para el personal en las denominadas aptitudes transversales, sociales y culturales. Implementación de programas de tutoría y prácticas. Gestión de sistemas y estructuras de promoción profesional. Planificación e implementación de medidas para mejorar la motivación del personal. Desarrollo de recursos Bulgaria Francia Alemania Italia Polonia Rumanía España humanos Puntu ación Importancia (I) Experiencia (E) Diferencia (I-E) 7,47 6,87 0,61 Distancia de la media -0,08 -0,12 0,03 Puntu ación 7,42 6,06 1,36 Distancia de la media 0,90 0,59 0,30 Puntu ación 6,04 6,25 -0,21 Distancia de la media -0,16 0,66 -0,82 Puntu ación 6,50 6,33 0,17 Distancia de la media 0,14 0,14 0,00 Puntu ación 6,67 3,68 2,98 Distancia de la media 0,69 -0,03 0,72 Puntu ación 8,94 6,52 2,42 Distancia de la media 0,88 0,44 0,44 Puntu ación 7,31 5,27 2,04 Distancia de la media 0,81 -0,50 1,31 Tabla 7 RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. Condiciones de trabajo seguras significa, para los directores de HORECA, un acceso más fácil a las revisiones médicas laborales, valoración de la carga de trabajo para problemáticas, empleados identificar formación en zonas de procedimientos los de emergencia y desastres. Este elemento ocupa el cuarto lugar de doce en términos de prioridad de aprendizaje. Según la muestra estudiada, los directores de HORECA necesitan una gran mejora en las siguientes aptitudes: Capacidad para valorar la carga de trabajo Gráfico 8 e identificar zonas problemáticas. RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. Planificación e implementación de formación de los empleados en cuanto a procedimientos de emergencia y desastres. Desarrollo de una actitud de prevención de riesgos entre los miembros del personal. Los países que más necesitan formación específica en el ámbito de la seguridad en el trabajo son Alemania (+0,64 respecto a la valoración media nacional), Polonia (+0,37), Italia (+0,64), Francia (+0,15) y Bulgaria (+0,13). Condiciones de trabajo Bulgaria Francia Alemania Italia Polonia Rumanía España seguras Puntu ación Importancia (I) Experiencia (E) Diferencia (I-E) 8,89 8,18 0,71 Distancia de la media 1,33 1,20 0,13 Puntu ación 7,58 6,36 1,21 Distancia de la media 1,05 0,90 0,15 Puntu ación 8,13 6,88 1,25 Distancia de la media 1,93 1,28 0,64 Puntu ación 9,33 8,83 0,50 Distancia de la media 2,97 2,64 0,33 Puntu ación 7,54 4,91 2,63 Distancia de la media 1,56 1,20 0,37 Puntu ación 9,39 7,58 1,82 Distancia de la media 1,34 1,50 -0,16 Puntu ación 6,88 6,13 0,75 Distancia de la media 0,38 0,36 0,02 Tabla 8 RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. Igualdad de condiciones de trabajo significa, para los directores de HORECA, el mismo salario para el mismo trabajo, mejora del acceso a la baja por maternidad, contratación paritaria, mujeres con cargos directivos, horario de trabajo flexible, e inclusión del personal procedente de minorías étnicas y con discapacidad. Este elemento ocupa el doceavo lugar de doce en términos de prioridad de aprendizaje. En todos los países participantes, los directores consideran que estos aspectos son poco importantes para los resultados Gráfico 9 de la empresa. En especial los directores RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. polacos y alemanes encuestados consideran que la igualdad de condiciones en el trabajo es esencial (respectivamente: +1,92 y +1,51 respecto a la valoración media nacional de la importancia). No obstante, la mayor parte de los empresarios creen que tienen mucha experiencia y que pueden gestionar los temas relacionados con este ámbito, especialmente los directores polacos, rumanos y franceses (respectivamente: +2,43, +1,96 y +1,35 respecto a la valoración media nacional de la experiencia). Igualdad de Bulgaria Francia Alemania Italia Polonia Rumanía España condiciones Puntu ación Importancia (I) Experiencia (E) Diferencia (I-E) 7,98 8,28 -0,30 Distancia de la media 0,42 1,30 -0,88 Puntu ación 6,97 6,82 0,15 Distancia de la media 0,44 1,35 -0,91 Puntu ación 7,71 6,67 1,04 Distancia de la media 1,51 1,08 0,43 Puntu ación 7,50 7,17 0,33 Distancia de la media 1,14 0,97 0,17 Puntu ación 7,89 6,14 1,75 Distancia de la media 1,92 2,43 -0,51 Puntu ación 9,24 8,03 1,21 Distancia de la media 1,19 1,96 -0,77 Puntu ación 6,99 6,77 0,22 Distancia de la media 0,48 1,00 -0,52 Tabla 9 RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. Un lugar de trabajo responsable significa, para los directores de HORECA, una gestión responsable de toda la cadena, desde el proveedor hasta el cliente, un código de conducta interno, normas anticorrupción, contabilidad no financiera, políticas de precio justo, publicidad ética y colaboración con los interlocutores sociales. La responsabilidad social corporativa ocupa el décimo lugar de doce en términos de prioridad de aprendizaje. En la mayoría de países participantes, los directores consideran que estos aspectos son importantes para los resultados de la Gráfico 10 empresa. En especial los directores RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. alemanes y polacos encuestados consideran que un lugar de trabajo responsable es esencial (respectivamente: +2,55 y +1,92 respecto a la valoración media nacional de la importancia). Pero, también en este caso, la mayor parte de los empresarios creen que tienen mucha experiencia y que pueden gestionar los temas relacionados, especialmente los directores polacos y alemanes (respectivamente: +2,25 y +1,70 respecto a la valoración media nacional de la experiencia). Lugar de trabajo Bulgaria Francia Alemania Italia Polonia Rumanía España responsable Puntu ación Importancia (I) Experiencia (E) Diferencia (I-E) 8,08 7,27 0,81 Distancia de la media 0,52 0,29 0,24 Puntu ación 6,36 5,76 0,61 Distancia de la media -0,16 0,29 -0,45 Puntu ación 8,75 7,29 1,46 Distancia de la media 2,55 1,70 0,85 Puntu ación 6,00 6,50 -0,50 Distancia de la media -0,36 0,31 -0,67 Puntu ación 7,89 5,96 1,93 Distancia de la media 1,92 2,25 -0,34 Puntu ación 9,24 7,58 1,67 Distancia de la media 1,19 1,50 -0,32 Puntu ación 6,56 6,56 0,00 Distancia de la media 0,05 0,79 -0,73 Tabla 10 RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. Un lugar de trabajo ecológico significa, para el sector HORECA, un lugar de trabajo que permita reducir, reutilizar y reciclar residuos para minimizar los costes de procesado y transporte, reducir el uso de vehículos de empresa para evitar la contaminación atmosférica, el uso de lámparas de bajo consumo y paneles solares/fotovoltaicos, y un edificio aislado. Se considera que las cuestiones ecológicas son esenciales en términos de aprendizaje, y ocupan el tercer lugar de doce. Según la muestra estudiada, los directores de HORECA necesitan una gran mejora en las siguientes aptitudes: Gráfico 11 RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. Capacidad para reducir, reutilizar y reciclar residuos con el fin de minimizar los costes de procesado y transporte. Conocimiento de sistemas para reducir el uso de vehículos de empresa y evitar la contaminación atmosférica. Conocimiento y capacidad para utilizar lámparas de bajo consumo y paneles solares/fotovoltaicos. Los países que expresan una mayor necesidad de formación y reciclaje son, según los resultados de esta encuesta, Francia, Bulgaria e Italia (respectivamente +0,76, +0,64 y +0,50 respecto a la diferencia media nacional entre importancia y experiencia). Lugar de trabajo Bulgaria Francia Alemania Italia Polonia Rumanía España ecológico Puntu ación Importancia (I) Experiencia (E) Diferencia (I-E) 8,28 7,07 1,21 Distancia de la media 0,72 0,08 0,64 Puntu ación 7,27 5,45 1,82 Distancia de la media 0,74 -0,01 0,76 Puntu ación 5,63 4,79 0,83 Distancia de la media -0,57 -0,80 0,23 Puntu ación 5,67 5,00 0,67 Distancia de la media -0,69 -1,19 0,50 Puntu ación 4,21 2,28 1,93 Distancia de la media -1,77 -1,43 -0,34 Puntu ación 8,48 6,82 1,67 Distancia de la media 0,43 0,74 -0,32 Puntu ación 7,42 6,34 1,08 Distancia de la media 0,91 0,57 0,34 Tabla 11 RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. Para el sector HORECA los aspectos relativos a la comunidad local y las iniciativas sociales tienen que ver con el trabajo con las entidades locales, el uso de recursos locales y la etiqueta de autenticidad local, fomentar la implicación y el desarrollo económico de la comunidad; la capacidad de contratar trabajadores locales y/o subutilizados, patrocinar clubes deportivos locales (fútbol, atletismo), iniciativas culturales, implicación de los empleados en la protección del patrimonio y en la preservación de la integridad natural y cultural de los destinos. Estos aspectos ocupan el sexto lugar de Gráfico 12 RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. doce. Los países que expresan una mayor necesidad de formación son Polonia, Bulgaria y Francia (respectivamente +1,24, +0,54 y +0,30 respecto a la diferencia media nacional entre importancia y experiencia). En los demás países, las cuestiones relacionadas con la implicación de la comunidad local y la implementación de las iniciativas sociales no se consideran cruciales para los resultados de la empresa (esp. para Polonia, Bulgaria y España cuyas cifras son, respectivamente, -0,72, -0,49 y -0,48 respecto a la valoración media de la importancia para los resultados de la empresa). Comunidad local Bulgaria Puntu ación Importancia (I) Experiencia (E) Diferencia (I-E) 7,07 5,96 1,11 Distancia de la media -0,49 -1,03 0,54 Francia Puntu ación 7,88 6,52 1,36 Distancia de la media 1,35 1,05 0,30 Alemania Puntu ación 6,88 6,46 0,42 Distancia de la media 0,68 0,87 -0,19 Italia Puntu ación 6,50 6,50 0,00 Distancia de la media 0,14 0,31 -0,17 Polonia Puntu ación 5,26 1,75 3,51 Distancia de la media -0,72 -1,96 1,24 Rumanía Puntu ación 7,88 6,06 1,82 Distancia de la media -0,18 -0,01 -0,16 España Puntu ación 6,02 6,56 -0,54 Distancia de la media -0,48 0,79 -1,27 Tabla 12 RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. Autoevaluación de las aptitudes Se pidió a los directores de HORECA que valoraran su propia competencia en relación con algunas aptitudes transversales innovadoras que un director debería poseer para mejorar los resultados de la empresa, principalmente: 1. Gestión intercultural 2. Competencia lingüística 3. Espíritu de cooperación / trabajo en equipo 4. Capacidad de innovación 5. Adaptación al cambio 6. Resolución de problemas 7. Informática/TIC 8. Adaptación al nuevo entorno de negocios Los encuestados valoraron su propio nivel de competencia para cada aptitud. Opciones disponibles: (4) Experto: tiene experiencia, muy buenas aptitudes; (3) Competente: tiene buenas aptitudes, con cierto margen para mejorar; (2) Principiante: aptitudes regulares; necesita mejorar; (1) Inexperto: aptitudes muy básicas; necesita mejorar urgentemente. Una respuesta. En el gráfico siguiente se muestra la valoración media de cada aptitud a nivel nacional, en comparación con la media a nivel europeo. Como se puede observar, las tres aptitudes más importantes que los directores de HORECA encuestados deben mejorar son: resolución de problemas, adaptación al cambio y capacidad de cooperación / trabajo en equipo. RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. Gráfico 13 En el apartado siguiente se ofrece un análisis de las respuestas aportadas por los encuestados a nivel europeo, con la valoración media y las diferencias respecto a la valoración media por país y a nivel europeo. Debe darse prioridad a aquellas aptitudes para las que los directores expresan un menor nivel de competencia, dado que son los ámbitos para los que debería desarrollarse la herramienta de formación resultante del proyecto RESPONS. RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. Gestión intercultural Gestión intercultural significa, para los directores de HORECA, un grupo de aptitudes relacionadas con la sensibilidad intercultural, una comunicación que valore la diversidad y tenga en cuenta el intercambio verbal y no verbal, el lenguaje corporal y los gestos. Los directores europeos que participaron en la encuesta se consideran muy competentes en gestión intercultural, y la necesidad de recibir formación al respecto ocupa el último lugar de ocho. Los países con más experiencia al respecto, en opinión de los directores encuestados, son Bulgaria, Rumanía y España (respectivamente +2,71, +0,97 y +0,85 respecto al nivel medio de competencia nacional. Gestión intercultural Bulgaria Puntu ación Competencia 6,26 Distancia de la media 2,71 Francia Puntu ación 5,61 Distancia de la media 0,11 Alemania Puntu ación 7,71 Distancia de la media 0,78 Italia Puntu ación 5,00 Distancia de la media 0,60 Polonia Puntu ación 6,49 Distancia de la media -0,61 Rumanía Puntu ación 7,42 Distancia de la media 0,97 España Puntu ación 7,42 Distancia de la media 0,85 Tabla 13 RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. Competencia lingüística Se entiende por competencia lingüística la capacidad de comunicarse correctamente en al menos un idioma extranjero. Los directores de HORECA encuestados situaron la capacidad de comunicarse en otro idioma en cuarto lugar de ocho, en términos de urgencia de formación. Según los resultados del estudio, los directores de HORECA necesitan mejorar su propia capacidad para comunicarse en al menos otro idioma. Los países que requieren más formación al respecto son Bulgaria, España y Alemania (respectivamente -1,22, -0,98 y -0,26 respecto al nivel medio de competencia nacional). Competencia Bulgaria Francia Alemania Italia Polonia Rumanía España lingüística Puntu ación Competencia 2,32 Distancia de la media -1,22 Puntu ación 6,36 Distancia de la media 0,87 Puntu ación 6,67 Distancia de la media -0,26 Puntu ación 5,17 Distancia de la media 0,77 Puntu ación 7,72 Distancia de la media 0,61 Puntu ación 6,82 Distancia de la media 0,36 Puntu ación 5,59 Distancia de la media -0,98 Tabla 14 RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. Espíritu de cooperación / trabajo en equipo Se entiende por espíritu de cooperación / trabajo en equipo, para los directores de HORECA, la capacidad de cooperar en un entorno de equipo. Estas aptitudes se consideran cruciales para los directores de HORECA encuestados, dado que la mayoría se consideran principiantes e inexpertos. Según la muestra estudiada, los directores de HORECA necesitan una gran mejora en las siguientes aptitudes transversales: Capacidad de cooperar con los demás. Capacidad de aplicar aptitudes para la gestión de conflictos. Capacidad de aplicar estrategias de resolución de problemas de grupo. Capacidad de establecer relaciones de trabajo productivas. Capacidad de demostrar respeto por los demás a través de la palabra y la acción. En concreto, los países que expresan la mayor necesidad de formación son Francia (-2,31 respecto al nivel de competencia medio nacional) y Bulgaria (-2,03). RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. Capacidad de Bulgaria Francia Alemania Italia Polonia Rumanía España cooperación Puntu ación 1,52 Competencia Distancia de la media -2,03 Puntu ación 3,18 Distancia de la media -2,31 Puntu ación 6,67 Distancia de la media -0,26 Puntu ación 4,00 Distancia de la media -0,40 Puntu ación 6,84 Distancia de la media -0,26 Puntu ación 5,91 Distancia de la media -0,55 Puntu ación 6,13 Distancia de la media -0,44 Tabla 15 Capacidad de innovación Capacidad de innovación significa, para los directores de HORECA, la capacidad de analizar tendencias e intentar adecuar la oferta del negocio en consecuencia. Los directores de HORECA encuestados destinan este elemento al quinto lugar de ocho en términos de necesidad de formación individual. La mayoría de los directores de la muestra se consideran expertos o competentes en términos de capacidad de innovar en el entorno de su propia empresa, especialmente los franceses y los búlgaros (respectivamente +1,33 y +0,90 respecto al nivel de competencia medio nacional. Capacidad de Bulgaria Francia Alemania Italia Polonia Rumanía España innovación Puntu ación Competencia 4,44 Distancia de la media 0,90 Puntu ación 6,82 Distancia de la media 1,33 Puntu ación 6,67 Distancia de la media -0,26 Puntu ación 4,50 Distancia de la media 0,10 Puntu ación 6,67 Distancia de la media -0,44 Puntu ación 5,30 Distancia de la media -1,16 Puntu ación 6,24 Distancia de la media -0,34 Tabla 16 RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. Adaptación al cambio Adaptación al cambio significa, para los directores de HORECA, la capacidad de aceptar feedback y gestionar adecuadamente las quejas de los clientes. Estas aptitudes se consideran cruciales para los directores de HORECA encuestados, dado que la mayoría se consideran principiantes e inexpertos. La adaptación al cambio ocupa el primer lugar de ocho en cuanto a necesidad de formación/mejora a nivel individual. Según la muestra estudiada, los directores de HORECA necesitan una gran mejora en las siguientes aptitudes transversales: Capacidad para cambiar y adaptarse a nuevas circunstancias Capacidad para escuchar activamente las quejas de los clientes, con un lenguaje corporal abierto y una actitud útil. Capacidad para mantener la calma ante las dificultades y los clientes enfadados Capacidad para asumir nuevos retos con poca antelación Capacidad para abordar cambios de prioridades y cargas de trabajo En concreto, los países que expresan la mayor necesidad de formación son Rumanía (-1,91 respecto al nivel de competencia medio nacional) y Polonia (-1,14). Adaptación al cambio Bulgaria Puntu ación Competencia 2,73 Distancia de la media -0,82 Francia Puntu ación 6,36 Distancia de la media 0,87 Alemania Puntu ación 7,29 Distancia de la media 0,36 Italia Puntu ación 3,67 Distancia de la media -0,73 Polonia Puntu ación 5,96 Distancia de la media -1,14 Rumanía Puntu ación 4,55 Distancia de la media -1,91 España Puntu ación 5,70 Distancia de la media -0,87 Tabla 17 RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. Resolución de problemas Resolución de problemas, para los directores de HORECA, significa la capacidad de utilizar el pensamiento crítico y creativo para resolver problemas y conflictos, tomar decisiones y completar las tareas. Este elemento ocupa el tercer lugar de ocho en términos de prioridad de aprendizaje. Muchos de los directores de HORECA encuestados se consideran principiantes o inexpertos en resolución de problemas. Según la muestra estudiada, los directores de HORECA necesitan mejorar en las siguientes aptitudes transversales: Capacidad para usar el pensamiento crítico y creativo para resolver problemas Capacidad para establecer prioridades y objetivos Capacidad para desarrollar una estrategia y un plan de acción Capacidad para tomar decisiones basadas en procesos de razonamiento críticos Capacidad para cumplir tareas en situaciones estresantes Los países donde se considera que esta aptitud necesita mejorar más, de acuerdo con el estudio RESPONS, son Italia (-1,56 respecto al nivel de competencia medio nacional), Bulgaria (-0,52) y Alemania (-0,26). Resolución de Bulgaria Francia Alemania Italia Polonia Rumanía España problemas Puntu ación Competencia 3,03 Distancia de la media -0,52 Puntu ación 5,91 Distancia de la media 0,42 Puntu ación 6,67 Distancia de la media -0,26 Puntu ación 2,83 Distancia de la media -1,56 Puntu ación 7,89 Distancia de la media 0,79 Puntu ación 7,27 Distancia de la media 0,81 Puntu ación 6,99 Distancia de la media 0,42 Tabla 18 RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. Informática/TIC Aptitud para TIC, en relación con los directores de HORECA, se refiere a la capacidad de utilizar ordenadores, gestionar reservas en línea y asistir a programas de formación en línea. Los directores de HORECA entrevistados destinan este elemento al sexto lugar de ocho en términos de necesidad de formación individual. La mayoría de los directores de la muestra se consideran expertos o competentes en términos de informática/TIC, especialmente los italianos y los rumanos (respectivamente +0,60 y +0,36 respecto al nivel de competencia medio nacional). Informática/TIC Bulgaria Puntu ación Competencia 3,74 Distancia de la media 0,19 Francia Puntu ación 5,00 Distancia de la media -0,49 Alemania Puntu ación 7,08 Distancia de la media 0,16 Italia Puntu ación 5,00 Distancia de la media 0,60 Polonia Puntu ación 7,37 Distancia de la media 0,26 Rumanía Puntu ación 6,82 Distancia de la media 0,36 España Puntu ación 6,77 Distancia de la media 0,20 Tabla 19 RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. ADAPTACIÓN AL NUEVO ENTORNO DE NEGOCIO En relación con los directores de HORECA, se entiende por capacidad de adaptación a nuevos entornos de negocio la capacidad de tratar sin dificultad con nuevos proveedores, prever nuevas estrategias de marketing, y gestionar recursos humanos y stocks con facilidad. Los directores europeos que participaron en la encuesta se consideran muy competentes en capacidad de adaptación a nuevos entornos de negocio, y sitúan su necesidad de recibir formación al respecto en el séptimo lugar de ocho. Los países con más experiencia al respecto, en opinión de los directores encuestados, son España, Rumanía y Bulgaria (respectivamente +1,17, +1,12 y +0,80 respecto al nivel medio de competencia nacional). Nuevo entorno Bulgaria Puntu ación Competencia 4,34 Distancia de la media 0,80 Francia Puntu ación 4,70 Distancia de la media -0,80 Alemania Puntu ación 6,67 Distancia de la media -0,26 Italia Puntu ación 5,00 Distancia de la media 0,60 Polonia Puntu ación 7,89 Distancia de la media 0,79 Rumanía Puntu ación 7,58 Distancia de la media 1,12 España Puntu ación 7,74 Distancia de la media 1,17 Tabla 20 RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. Características de un programa de formación eficaz Se preguntó a los directores de HORECA que participaron en el estudio RESPONS por sus dificultades personales en relación con los programas de formación. Tenían que marcar todas las opciones que perciben como posibles problemas. Los principales problemas con que se enfrentan a escala europea son, por orden de frecuencia: disponibilidad de tiempo para seguir programas de formación (+29,3% respecto a la puntuación media), adaptación de los programas de formación disponibles a las necesidades de la organización (+10,4%) y coste de los programas de formación (+10,0%). Dificultades personales relacionadas con la formación Porcentaje medio Distancia de la media europeo Falta de motivación 19,0% -18,2% Calendario de los programas de formación 24,3% -12,9% Adaptación de los programas disponibles a las 47,5% 10,4% Coste de los programas de formación 47,1% 10,0% Tiempo disponible para los programas de 66,4% 29,3% 37,7% 0,6% 17,9% -19,2% 37,1 -18,2% necesidades de la organización formación Falta de información suficiente sobre los programas de formación existentes Inconveniencia del lugar de impartición de la formación Puntuación media Tabla 21 Según la información recogida, los directores de HORECA necesitan: Cursos de formación modulares, constituidos por módulos cortos y autónomos RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. Cursos de formación basados en los problemas reales con que se enfrenta el sector en el día a día, creados a partir de las necesidades de formación expresadas por los directores de HORECA Gratuitos o con bajo coste También se preguntó a los directores por los tipos de formación que prefieren. Las tipologías preferidas son, por orden de frecuencia: formación práctica (+20,1% respecto a la puntuación media), formación en línea (+11,2%) y programa de formación basado en la experiencia (+3,8%). Tipos de formación preferidos Porcentaje medio Distancia de la media europeo Formación en línea Formación presencial Formación teórica Formación práctica Formación tutorial Programa de formación basado en la experiencia Puntuación media 49,5% 32,5% 20,5% 58,3% 26,7% 42,1% 11,2% -5,8% -17,8% 20,1% -11,6% 3,8% 38,3% Tabla 22 Según la información recogida, los directores de HORECA necesitan un curso de formación en línea que ofrezca información práctica sobre cómo resolver los problemas más frecuentes con que se enfrentan los directores en su día a día. RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. 4. Conclusiones por países En Bulgaria, las tendencias en el desarrollo del turismo y la creciente competencia en el sector imponen que los directores/propietarios de pequeños hoteles y restaurantes posean unas aptitudes de gestión innovadoras que les permitan crear y gestionar un negocio sostenible y socialmente responsable, conservando al mismo tiempo su identidad local. El desarrollo de un nuevo perfil profesional del director de pymes del sector HORECA viene dado por la necesidad de hacer frente a los principales retos del sector: 1) Una mayor demanda de calidad, atractivo, variedad e innovación de los servicios turísticos. 2) El importante papel de las TIC en los hoteles en relación con la búsqueda, la planificación y la implementación de los viajes. 3) Encontrar el equilibrio adecuado entre el desarrollo autónomo de los destinos, la protección de su entorno y el desarrollo de una actividad económica competitiva. 4) La prestación de servicios seguros y de gran calidad. El estudio llevado a cabo en el marco del Paquete de trabajo 2 debería perfilar los factores y las tendencias del sector a escala nacional e intentar definir el conocimiento, las aptitudes y las competencias necesarias. RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. El análisis de los cuestionarios recibidos permite recomendar actividades y productos del proyecto de cara al futuro: El representante medio del grupo a que se destinarían los materiales didácticos del proyecto RESPONS es: - Director/a de un pequeño hotel/restaurante, responsable de unos 9 empleados como máximo, que trabaja probablemente (casi al 50% - siempre) en un negocio familiar situado en una ciudad pequeña o mediana. - Tiene conocimientos, aptitudes y competencias para ocuparse de la dirección diaria y rutinaria del negocio, pero quiere aumentarlas mediante soluciones y métodos innovadores. - Tiene una agenda repleta, no dispone de tiempo libre y dirige un equipo pequeño. - Puede adaptarse a los cambios, puede trabajar y cooperar con el equipo. - Tiene algunos conocimientos de TIC e idiomas extranjeros, pero reconoce la necesidad de mejorar en este sentido. - Aprecia la importancia de las nuevas realidades en el mundo de los negocios, y sabe que las tecnologías de la información y la comunicación son una herramienta para comunicar, hacer publicidad, marketing, etc. - Reconoce que el aprendizaje y la mejora de las aptitudes y las competencias son procesos que dependen en gran manera de su voluntad y su capacidad. - Es responsable de las innovaciones en el área. - Quiere desarrollar su negocio y ser competitivo/a. La adquisición de nuevos conocimientos, aptitudes y competencias es extremadamente importante, lo que le permitirá: - Gestionar los recursos humanos del hotel/restaurante para asegurar unas condiciones de trabajo seguras, equitativas y respetuosas con el medio ambiente. - Desarrollar su negocio de forma socialmente responsable, contribuyendo al éxito de las iniciativas sociales a favor de la comunidad local. - Implantar métodos innovadores que le permitan ser competitivo/a. RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. - Atraer huéspedes y clientes, adquiriendo aptitudes de comunicación para la gestión de un entorno intercultural. La formación es un producto complejo que se centra en la oferta y la demanda, las expectativas y los resultados. La consecución de la principal relación didáctica en el proceso de formación —entre la enseñanza del "profesor" y el aprendizaje de los "alumnos"— y el logro de los objetivos previstos depende de hasta qué punto ambas partes son conscientes de las expectativas de la otra parte, de hasta qué punto siguen dichos objetivos, pero, sobre todo, de lo que ofrecen y cómo. El director de una pyme HORECA espera una formación adecuada a sus necesidades y que satisfaga sus criterios en relación con: - tipo, hora y métodos de la formación impartida; - programa y currículum; - interactividad, orientación práctica; - contenido innovador; - máxima utilización del tiempo y los recursos; - beneficios prácticos para mejorar el producto turístico y una mayor satisfacción del consumidor final. La mesa redonda celebrada en el marco del programa de trabajo confirmó las conclusiones del estudio nacional. --El estudio realizado en Francia muestra un nivel de formación satisfactorio e incluso muy satisfactorio: una mayoría de profesionales se consideran formados y "conscientes" de las evoluciones de su sector. RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. Aunque declaran que tienen los conocimientos, las técnicas y las aptitudes pertinentes en administración y gestión del día a día, parece que necesitan orientación y profesionalización en los ámbitos relacionados con las tendencias más actuales de consumo, cuya importancia todavía descuidan. Además, el grado de información, de motivación y de implicación es especialmente elevado. Sin embargo, son plenamente conscientes de su necesidad de evolucionar con la empresa, su necesidad de adquirir competencias útiles que serían esenciales para la continuación de su negocio. Estas necesidades se consideran un valor añadido considerable. Su petición se dirige a un asesoramiento personalizado con un contenido básico además de contenido adaptado, junto con los métodos, y en ocasiones las respuestas a las numerosas limitaciones relacionadas con el sector, y la formación para los empleados en relación con el contenido, el ritmo y la realidad de su lugar de trabajo. --A partir de este estudio se pueden sacar las siguientes conclusiones para el proyecto RESPONS sobre Alemania: - Existe potencial de formación más amplia/avanzada en el ámbito de los conocimientos de informática/TIC y el dominio de idiomas. - Los tipos preferidos de formación para dichas competencias son: formación práctica, presencial y basada en experiencia ya existente. En general, debe mencionarse que la formación profesional en Alemania en el ámbito de la hostelería es muy buena y altamente profesional (debido al sistema de enseñanza dual de Alemania). Esto comporta empleados muy cualificados, incluso en hoteles y restaurantes pequeños y medianos. Solo una minoría de los empleados de la hostelería se forman "con la práctica". Por otro lado existe ya una amplia variedad de formación más avanzada. Esta formación va desde seminarios de un día sobre un tema específico (por ejemplo seminarios especiales sobre RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. vino para empleados de restaurantes) hasta carreras y másteres a tiempo completo (por ejemplo Dirección de hoteles y restaurantes). No obstante, nuestro grupo objetivo, formado por empresas familiares normalmente pequeñas, no tiene competencias en interacción con clientes extranjeros (competencia lingüística) y en informática/TIC. Ambas deficiencias pueden tener una repercusión considerable en la actividad diaria, porque si no se habla inglés (como mínimo) es posible que no vengan clientes, y si no se puede utilizar correctamente el ordenador, sobre todo para aprovechar las oportunidades de la web 2.0 (redes sociales, etc.), también es posible que los clientes no sean conscientes de la existencia de un determinado lugar. Para el proyecto RESPONS estos supuestos significan que la formación es especialmente necesaria para empresas pequeñas que pueden estar situadas también en áreas remotas. Esta formación debería centrarse en las aptitudes en TIC e idiomas, y deberían llevarse a cabo de forma más "conservadora" (práctica, presencial y basada en la experiencia ya existente). Al diseñar esta formación, debe tenerse en cuenta la falta de tiempo del grupo objetivo y las limitaciones de organización de las rutinas diarias de esas pequeñas empresas. El acceso fácil a la información sobre esta formación también es vital para el éxito de la misma, y lo mismo ocurre con los costes. --En Italia los aspectos principales que debería incluir un curso de formación para los directores de HORECA se han definido teniendo en cuenta la diferencia entre importancia y experiencia en los diversos ámbitos estudiados. A partir de los resultados recogidos es evidente que los temas prioritarios para las empresas italianas deben ser, por orden de importancia, los siguientes: - Alimentación y experiencias saludables: cómo incorporar la salud en las actividades de marketing, cómo planificar menús y opciones saludables; cómo informar a los consumidores RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. sobre nutrición, incluidas las etiquetas de los alimentos, las calorías, información nutricional y análisis. - Un lugar de trabajo responsable: cómo gestionar de forma responsable toda la cadena desde el proveedor hasta el cliente; cómo desarrollar un código de conducta interno, cómo implantar una normativa anticorrupción, como gestionar la contabilidad no financiera, como implementar una política de precios justos, cómo implementar una publicidad ética, cómo trabajar con los interlocutores sociales. - Servicios en línea: cómo activar sistemas de reserva a través de internet, cómo garantizar una selección de productos en línea, pedidos, trazabilidad, pagos e informes. - Centros turísticos y menús sostenibles: cómo ofrecer programas con iniciativas de transporte alternativo (p. ej., bicicletas, marcha nórdica) y ecotours, cómo utilizar alimentos y productos orgánicos, y menús de temporada. Si consideramos las aptitudes transversales, las competencias prioritarias que hay que tener en cuenta son las siguientes: - Informática/TIC: cómo utilizar ordenadores y asistir a programas de formación en línea. - Competencia lingüística: cómo comunicarse de forma adecuada en al menos un idioma extranjero, p. ej. el inglés. - Adaptación a nuevos entornos de negocio: cómo tratar sin dificultad con nuevos proveedores, prever nuevas estrategias de marketing, y gestionar recursos humanos y stocks con facilidad. - Adaptación al cambio: cómo aceptar los comentarios y gestionar las quejas de los clientes. La formación debe ser preferiblemente rápida, gratuita y basada en las necesidades reales del sector. La formación en línea se considera una buena oportunidad, porque el curso se puede seguir durante el tiempo libre. Durante la Mesa Redonda organizada en Italia se destacaron algunas competencias extra que son cruciales para los directores de pequeños hoteles y restaurantes, y se indican a continuación: RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. Planificación: Identificar el recinto adecuado para la actividad Identificar y definir el producto/servicio Definir los rasgos típicos del producto/servicio Identificar el grupo de clientes objetivo Comprender cómo obtener el retorno de la inversión Gestión de redes: Seleccionar a los proveedores conforme a determinados criterios de calidad Gestionar negociaciones y transiciones con los proveedores Crear redes de negocio y clústeres con otras empresas de HORECA Crear acuerdos con grandes cadenas internacionales para gestionar la distribución Gestionar a los operadores de viajes y/o portales de turismo (incluidos los aspectos legales) Comunicación: Gestionar relaciones con los clientes Gestionar la comunicación intercultural Seleccionar las herramientas de comunicación según el interlocutor Gestionar las redes sociales (incluidos los aspectos legales) Invertir en aspectos como la geolocalización y la indexación Diferenciar y adaptar la oferta al cliente (p. ej. promociones especiales, actos...) Promover la identidad corporativa Realizar un seguimiento de la reputación de la marca Promocionar el territorio (características específicas y territorialidad) Promocionar la sostenibilidad ambiental RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. Gestión financiera: Leer documentos financieros Optimizar costes Llevar los libros de contabilidad Redactar informes financieros Gestión de recursos humanos: Seleccionar y contratar al personal y a los empleados Promover actividades de creación de equipos Crear lugares de trabajo "abiertos" y "dinámicos" Gestionar las relaciones con los sindicatos Evaluar talentos Promover oportunidades profesionales Gestión de la actividad: Tener un buen conocimiento de los productos y procesos Tener un buen conocimiento de la gestión de instalaciones Gestionar aspectos higiénicos y de salud Tener un buen conocimiento de las normas y leyes del sector HORECA (a nivel nacional e internacional) Tener un buen conocimiento de los contratos del sector HORECA (a nivel nacional e internacional) Gestionar el cambio en las técnicas de gestión Aptitudes básicas y transversales: Hablar lenguas extranjeras (al menos una) Dominar las TIC RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. Formación y cultura básicas Aptitudes prácticas Ser proactivo y estar motivado Tener iniciativa Ser flexible y poder realizar diferentes tareas Demostrar autoridad Demostrar voluntad de trabajar Durante el debate, los participantes destacaron que, en Italia, el sector HORECA presenta un exceso de oferta y una tendencia a la concentración. Respecto a las principales competencias, los participantes destacaron la discrepancia entre las competencias solicitadas por el mercado y las transferidas en la escuela a los alumnos y formadores. Por estas razones, es fundamental establecer unos tipos de formación basados en el modelo anglosajón "formación en el lugar de trabajo". --Los resultados detallados de los estudios llevados a cabo entre los directores de pequeños hoteles y restaurantes en Polonia demuestran que los programas de formación actuales no son coherentes ni útiles para las necesidades de organización. Los directores de ambos sectores deben enfrentarse a muchas dificultades en relación con estos programas. Además, se sienten inseguros respecto a su adaptación a los cambios del entorno de negocio y necesitan aptitudes innovadoras, como una mejor gestión intercultural. En cuanto a los aspectos principales, el desarrollo de los recursos humanos parece ser el más desatendido (mucha importancia y poca experiencia). Asimismo, los datos analizados demuestran que en ambos sectores los directores encuestados no prestan mucha atención a los aspectos ecológicos, que pueden tenerse en cuenta al programar la formación. La Mesa Redonda llevada a cabo en Polonia destacó los siguientes elementos: RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. Los directores de hotel consideran que es necesario que existan unas condiciones de trabajo seguras para que la empresa funcione correctamente; Los directores de pequeños hoteles conocen el sector y los principios de la dirección de empresas; La capacidad de aplicar el marketing en la práctica afecta directamente a la capacidad de adquirir nuevos clientes; Los directores de hotel deben supervisar directamente la calidad de los alimentos que se sirven en el hotel. Las personas empleadas como directores deben tener unas competencias sociales bien desarrolladas, incluida la predisposición a establecer contactos fácilmente y una buena comunicación con los empleados. Las características deseables son independencia, creatividad, amplitud de miras, intuición, coherencia en la acción. Los directores de pequeños restaurantes deben ser responsables de la seguridad del personal y la salud de los clientes. Sus tareas son el seguimiento y control de la calidad de los productos alimentarios y las comidas, y las actividades de marketing. --Un 33% de las empresas estudiadas en Rumanía tienen entre 5 y 9 empleados, mientras que solo el 57% son empresas familiares. La gestión de los recursos humanos es muy importante para la empresa, así como la disposición de unas condiciones de trabajo seguras y equitativas, el desarrollo de los recursos humanos y la oferta de puestos de trabajo responsables y ecológicos. En general, en lo referente a la muestra, se observa que en la medida en que estos servicios son importantes para las empresas, las empresas son competentes en los mismos. Asimismo, las empresas se consideran competentes en la prestación de servicios web 2.0 y en línea. RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. Más del 50% de las empresas se consideran competentes en la prestación de servicios innovadores, como un "lugar de trabajo responsable", "igualdad de condiciones laborales" y "web 2.0". Para el 70% de los propietarios de hoteles, los servicios web 2.0 y unas condiciones de trabajo seguras son muy importantes para la empresa, mientras que para el 60% de los encuestados, lo más importante para los resultados de la empresa son los servicios en línea y la promoción de los recursos humanos. En lo que se refiere a la experiencia de la empresa, podemos observar que el 70% de los propietarios de hoteles son competentes en web 2.0, pero también que un 80% de los mismos se consideran inexpertos en términos de "oferta basada en el bienestar" (ofrecer servicios spa y fitness, así como en la oferta de unas condiciones favorables para las personas con alergias). La gestión de los recursos humanos se considera bastante importante para los resultados de las unidades de catering. Para el 63,6% de los restaurantes, la oferta de determinados programas de comidas flexibles, y menús para vegetarianos y celíacos, experiencias y alimentos saludables, así como la cooperación con las organizaciones locales y las iniciativas sociales se consideran muy importantes. Además de los propietarios de hoteles, los restaurantes se consideran competentes en "desarrollo de recursos humanos", uso de productos y alimentos orgánicos, menús de temporada; "menús y experiencias de hotelería personalizados", e "iniciativas sociales / comunidad local". Al mismo tiempo, un 54,5% de las unidades de catering se consideran principiantes en términos de "oferta basada en el bienestar" y en ofrecer unas condiciones favorables para las personas con alergias, y contratar a nutricionistas y dietistas. En términos de aptitudes innovadoras para toda la muestra, observamos que un 76% de los directores se consideran competentes para adaptarse a un nuevo entorno de negocio. RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. En cuanto al grado de competencia, observamos que los directores encuestados se consideran entre competentes y expertos en "adaptarse al cambio" (3,52) y competentes en otras aptitudes innovadoras evaluadas. Los directores de hotel se consideran entre principiantes y competentes en términos de gestión intercultural (2,8) y competencia lingüística (2,7) (lo que significa que estas aptitudes deberían mejorar) pero más competentes en otras aptitudes evaluadas. Todos los directores de hotel se consideran competentes en términos de "adaptarse al nuevo entorno de negocio", mientras que un 80% se consideran competentes en "gestión intercultural" y "capacidad de cooperar / trabajo en equipo". Un 60% de los propietarios de hoteles creen que pueden comunicarse adecuadamente en al menos un idioma extranjero, en todo el mundo, mientras que un 40% de los encuestados se consideran principiantes. En cuanto a las competencias de los directores de restaurantes, se observa que se consideran competentes en todas las aptitudes relacionadas con la innovación evaluadas, excepto en "adaptación al cambio" (3,63). Para las personas encuestadas, los problemas con que se enfrentan respecto a los programas de formación son en términos de costes y tiempo invertido, así como información insuficiente sobre su disponibilidad. Los tipos de formación preferidos por los directores encuestados son: formación práctica (95%), seguida de programa de formación basado en la experiencia (71,4%) y formación teórica (42,8%). La formación en línea y la presencial son menos valoradas por los directores. Los puntos fuertes de los recursos humanos en el sector turístico son especialmente la implicación de la población joven con aptitudes lingüísticas, la existencia de una buena infraestructura de escuelas superiores y universidades como base para la formación turística, así como varios cursos de turismo ofrecidos por muchas instituciones terciarias y núcleos de personal cualificado y con experiencia en turismo. RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. Según el Plan Director para el Desarrollo del Turismo Nacional 2007-2026, el objetivo principal relacionado con la formación de los recursos humanos en turismo consiste en desarrollar formación especializada y profesional para el sector de la hostelería, de modo que los programas de estudios se adapten a las necesidades del mercado y permitan disponer de personal suficientemente cualificado para satisfacer la demanda de ocupación y llenar las vacantes. Los principales problemas tienen que ver con las prácticas, que deberían ser más largas, y una mejor cooperación con las empresas. --Los resultados obtenidos para España indican que sería interesante organizar cursos de formación sobre tecnologías TI (marketing digital, marketing en redes sociales, informática, analítica de webs, cómo abordar la web 2.0). Aunque todo el mundo reconoce que se puede comunicar adecuadamente en al menos una lengua extranjera, deberían tenerse en cuenta otras lenguas distintas al inglés, y centrar el aprendizaje en las necesidades del sector de hoteles y restaurantes. Si pudieran comunicarse en otras lenguas, los servicios que ofrecen serían mucho más apreciados. Finalmente, también sería útil la formación sobre cómo abordar los recursos humanos. Dicha formación debe incluir trabajar en condiciones seguras, igualdad de condiciones laborales y motivación del personal. En cuanto a las modalidades de formación adecuadas, todas las necesidades de formación propuestas se pueden ofrecer en línea, incluyendo formación práctica, que es la modalidad de formación más solicitada, y sería la mejor manera de seguir los cursos, teniendo en cuenta la poca disponibilidad de tiempo. RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. Los resultados de la Mesa Redonda celebrada en España destacaron que los cursos en línea no son los más adecuados para algunos temas, y algunos cursos deberían ser prácticos. Hay cursos en línea sobre "ingresos" que son muy interesantes y beneficiosos para ayudar a adoptar decisiones proactivas para aumentar el índice de ocupación clasificando los clientes según su segmento (profesional, particular, turismo...) y, una vez analizado, se puede fijar una política de precios para conseguir una mayor ocupación. A finales de año entrará en vigor en España un nuevo reglamento del Parlamento Europeo que obligará a los restaurantes a ofrecer a los clientes información para identificar claramente los alérgenos que se pueden encontrar en las comidas que ofrezca el restaurante. Sería útil ofrecer formación sobre este punto. Parece que no existen conocimientos suficientes sobre cómo ponerlo en práctica. Sería interesante (al menos para España) tener un curso de formación profesional para directores de hotel, que sería útil para los directores de hoteles pequeños o los asistentes de dirección de hoteles grandes. RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. 5. Conclusiones a escala europea Las tendencias en la evolución del turismo y la creciente competencia en el sector imponen que los directores/propietarios de pequeños hoteles y restaurantes posean unas aptitudes de dirección innovadoras que les permitan crear y gestionar un negocio sostenible y socialmente responsable, conservando al mismo tiempo su identidad local. El desarrollo de un nuevo perfil profesional del director de pymes del sector HORECA viene dado por la necesidad de hacer frente a los principales retos del sector: 1) Una mayor demanda de calidad, atractivo, variedad e innovación de los servicios turísticos. 2) El importante papel de las TIC en los hoteles en relación con la búsqueda, la planificación y la implementación de los viajes. 3) Encontrar el equilibrio adecuado entre el desarrollo autónomo de los destinos, la protección de su entorno y el desarrollo de una actividad económica competitiva. 4) La prestación de servicios seguros y de gran calidad. El análisis a escala europea de los cuestionarios recibidos en el marco del proyecto RESPONS permite recomendar actividades y productos del proyecto de cara al futuro: El representante medio del grupo a que se destinarían los materiales didácticos del proyecto RESPONS es: RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. - Director/a de un pequeño hotel/restaurante, responsable de unos 9 empleados como máximo, que trabaja probablemente (casi al 50% - siempre) en un negocio familiar situado en una ciudad pequeña o mediana. - Tiene conocimientos, aptitudes y competencias para ocuparse de la dirección diaria y rutinaria del negocio, pero quiere aumentarlas mediante soluciones y métodos innovadores. - Tiene una agenda repleta, no dispone de tiempo libre y dirige un equipo pequeño. - Puede adaptarse a los cambios, puede trabajar y cooperar con el equipo. - Tiene algunos conocimientos de TIC e idiomas extranjeros, pero reconoce la necesidad de mejorar en este sentido. - Aprecia la importancia de las nuevas realidades en el mundo de los negocios, y sabe que las tecnologías de la información y la comunicación son una herramienta para comunicar, hacer publicidad, marketing, etc. - Reconoce que el aprendizaje y la mejora de las aptitudes y las competencias son procesos que dependen en gran manera de su voluntad y su capacidad. - Es responsable de las innovaciones en el área. - Quiere desarrollar su negocio y ser competitivo/a. La adquisición de nuevos conocimientos, aptitudes y competencias es extremadamente importante, lo que le permitirá: - Gestionar los recursos humanos del hotel/restaurante para asegurar unas condiciones de trabajo seguras, equitativas y respetuosas con el medio ambiente. - Desarrollar su negocio de forma socialmente responsable, contribuyendo al éxito de las iniciativas sociales a favor de la comunidad local. - Implantar métodos innovadores que le permitan ser competitivo/a. - Atraer huéspedes y clientes, adquiriendo aptitudes de comunicación para la gestión de un entorno intercultural. La formación es un producto complejo que se centra en la oferta y la demanda, las expectativas y los resultados. RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. La consecución de la principal relación didáctica en el proceso de formación —entre la enseñanza del "profesor" y el aprendizaje de los "alumnos"— y el logro de los objetivos previstos depende de hasta qué punto ambas partes son conscientes de las expectativas de la otra parte, de hasta qué punto siguen dichos objetivos, pero, sobre todo, de lo que ofrecen y cómo. El director de una pyme HORECA espera una formación adecuada a sus necesidades y que satisfaga sus criterios en relación con: - tipo, hora y métodos de la formación impartida; - programa y currículum; - interactividad, orientación práctica; - contenido innovador; - máxima utilización del tiempo y los recursos; - beneficios prácticos para mejorar el producto turístico y una mayor satisfacción del consumidor final. La herramienta de formación desarrollada en el marco del proyecto RESPONS debería centrarse en las siguientes aptitudes técnicas (por orden de prioridad): - Web 2.0 o Dominar las diversas herramientas y los servicios web 2.0. o Utilizar y seleccionar las herramientas y los servicios web 2.0 más adecuados para la promoción de la marca y el marketing. o Crear y gestionar el perfil de la organización (Facebook, Twitter, blogs...). o Promocionar los servicios a través de herramientas web 2.0 (como Tripadvisor y Booking.com). o Realizar actividades de marketing a través de Tripadvisor y Booking.com. - Desarrollo de recursos humanos o Planificar y organizar actividades de formación para el personal. o Planificar y organizar el reciclaje del personal en las denominadas aptitudes transversales, sociales y culturales. o Implementar programas de tutoría y prácticas. RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. o Gestionar sistemas y estructuras de promoción profesional. o Planificar e implementar medidas para mejorar la motivación del personal. - Lugar de trabajo ecológico o Reducir, reutilizar y reciclar residuos con el fin de minimizar los costes de procesado y transporte. o Reducir el uso de vehículos de empresa y evitar la contaminación atmosférica. o Utilizar lámparas de bajo consumo y paneles solares/fotovoltaicos. - Condiciones de trabajo seguras o Valorar la carga de trabajo e identificar zonas problemáticas. o Planificar e implementar formación para los empleados sobre procedimientos de emergencia. o Desarrollar una actitud de prevención de riesgos entre los miembros del personal. - Menús/experiencias de hostelería individualizados o Desarrollar nuevas experiencias de hostelería individualizadas. o Organizar programas culturales adaptados a las personas con discapacidad y/o mayores. o Organizar menús para personas vegetarianas y celíacas. o Organizar experiencias completas con guías profesionales. La herramienta de formación desarrollada en el marco del proyecto RESPONS debería centrarse en las siguientes capacidades y aptitudes transversales (por orden de prioridad): - Espíritu de cooperación / trabajo en equipo o Cooperar con los demás. o Aplicar las aptitudes de gestión de conflictos. o Aplicar estrategias de resolución de problemas de grupo. o Establecer relaciones de trabajo productivas. o Demostrar respeto por los demás a través de la palabra y la acción. - Adaptación al cambio o Adaptarse a los cambios de circunstancias. RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. o Escuchar activamente las quejas de los clientes, con un lenguaje corporal abierto y una actitud útil. o Mantener la calma ante las dificultades y los clientes enfadados. o Asumir nuevos retos con poca antelación. o Abordar cambios de prioridades y cargas de trabajo. - Resolución de problemas o Usar el pensamiento crítico y creativo para resolver problemas. o Establecer prioridades y objetivos. o Desarrollar una estrategia y un plan de acción. o Tomar decisiones basadas en procesos de razonamiento crítico. o Cumplir tareas en situaciones estresantes. - Competencia lingüística o Comunicarse en al menos una lengua extranjera. Según la información recogida, los directores de HORECA necesitan: - Cursos de formación modulares, constituidos por módulos cortos y autónomos - Cursos de formación basados en los problemas reales con que se enfrenta el sector en el día a día, creados a partir de las necesidades de formación expresadas por los directores de HORECA - Cursos gratuitos o con bajo coste Según la información recogida, los directores de HORECA necesitan un curso de formación en línea que ofrezca información práctica sobre cómo resolver los problemas más frecuentes con que se enfrentan los directores en su día a día. RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. ANEXO 1 DATOS ESTADÍSTICOS 1. Importancia para los resultados de la empresa Bulgaria Puntu Distancia de la media Puntu 7,58 6,97 6,77 0,02 -0,59 -0,79 6,67 Media Alemania Distancia de la media Puntu 8,48 7,42 5,91 1,96 0,90 -0,62 -0,89 7,12 7,58 0,02 7,37 Italia Distancia de la media Puntu 6,88 6,25 8,13 0,68 0,05 1,93 0,59 3,13 2,73 -3,80 -0,19 3,18 7,47 -0,08 8,89 Polonia Distancia de la media Puntu 8,17 6,33 7,33 1,81 -0,03 0,97 -3,07 7,17 0,83 -5,36 -3,35 6,04 7,42 0,90 1,33 7,58 7,98 0,42 8,08 8,28 7,07 0,52 0,72 -0,49 ación Web 2.0 Servicios en línea Menús/experiencias de hostelería individualizados Menús y centros turísticos sostenibles Oferta basada en el bienestar Alimentos y experiencias favorables para la salud Desarrollo de recursos humanos Condiciones de trabajo seguras Igualdad de condiciones de trabajo Lugar de trabajo responsable Lugar de trabajo ecológico Comunidad local / iniciativas sociales Francia 7,56 Rumanía Distancia de la media Puntu 8,60 7,54 5,61 2,62 1,56 -0,37 0,81 4,21 3,00 -3,36 -0,16 2,83 6,04 -0,16 1,05 8,13 6,97 0,44 6,36 7,27 7,88 -0,16 0,74 1,35 ación 6,53 España Distancia de la media Puntu 7,88 7,88 7,27 -0,18 -0,18 -0,78 8,06 7,10 6,24 1,56 0,59 -0,27 -1,77 6,82 -1,24 6,45 -0,05 2,11 -3,87 6,21 -1,84 4,30 -2,20 -3,53 4,21 -1,77 7,42 -0,63 4,73 -1,77 6,50 0,14 6,67 0,69 8,94 0,88 7,31 0,81 1,93 9,33 2,97 7,54 1,56 9,39 1,34 6,88 0,38 7,71 1,51 7,50 1,14 7,89 1,92 9,24 1,19 6,99 0,48 8,75 5,63 6,88 2,55 -0,57 0,68 6,00 5,67 6,50 -0,36 -0,69 0,14 7,89 4,21 5,26 1,92 -1,77 -0,72 9,24 8,48 7,88 1,19 0,43 -0,18 6,56 7,42 6,02 0,05 0,91 -0,48 ación 6,20 ación 6,36 ación 5,98 ación 8,06 ación Distancia de la media 6,51 Tabla 23 RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. 2. Experiencia de la empresa Bulgaria Puntu Distancia de la media Puntu 7,47 6,36 6,67 0,49 -0,62 -0,32 6,77 Alemania Distancia de la media Puntu 6,52 6,82 4,85 1,05 1,35 -0,62 -0,22 5,91 6,36 -0,62 6,57 Italia Distancia de la media Puntu 5,00 6,04 6,67 -0,59 0,45 1,08 0,44 3,33 2,12 -3,35 -0,42 2,42 6,87 -0,12 8,18 Polonia Distancia de la media Puntu 7,50 6,33 6,50 1,31 0,14 0,31 -2,26 7,33 1,25 -4,34 -3,04 6,46 6,06 0,59 1,20 6,36 8,28 1,30 7,27 7,07 5,96 ación Web 2.0 Servicios en línea Menús/experiencias de hostelería individualizados Menús y centros turísticos sostenibles Oferta basada en el bienestar Alimentos y experiencias favorables para la salud Desarrollo de recursos humanos Condiciones de trabajo seguras Igualdad de condiciones de trabajo Lugar de trabajo responsable Lugar de trabajo ecológico Comunidad local / iniciativas sociales Media Francia 6,99 Rumanía Distancia de la media Puntu 5,26 3,86 3,51 1,55 0,15 -0,20 1,14 2,63 3,00 -3,19 0,87 3,33 6,25 0,66 0,90 6,88 6,82 1,35 0,29 5,76 0,08 -1,03 5,45 6,52 ación 5,47 España Distancia de la media Puntu 6,52 6,52 5,45 0,44 0,44 -0,62 6,24 6,34 5,81 0,47 0,57 0,04 -1,08 5,15 -0,92 6,34 0,57 1,05 -2,66 2,42 -3,65 3,55 -2,22 -2,86 3,51 -0,20 4,24 -1,83 3,33 -2,44 6,33 0,14 3,68 -0,03 6,52 0,44 5,27 -0,50 1,28 8,83 2,64 4,91 1,20 7,58 1,50 6,13 0,36 6,67 1,08 7,17 0,97 6,14 2,43 8,03 1,96 6,77 1,00 0,29 7,29 1,70 6,50 0,31 5,96 2,25 7,58 1,50 6,56 0,79 -0,01 1,05 4,79 6,46 -0,80 0,87 5,00 6,50 -1,19 0,31 2,28 1,75 -1,43 -1,96 6,82 6,06 0,74 -0,01 6,34 6,56 0,57 0,79 ación 5,59 ación 6,19 ación 3,71 ación 6,07 ación Distancia de la media 5,77 Tabla 24 RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. 3. Urgencia de la formación (diferencia entre importancia y experiencia) Bulgaria Difer encia Web 2.0 Servicios en línea Menús/experiencias de hostelería individualizados Menús y centros turísticos sostenibles Oferta basada en el bienestar Alimentos y experiencias favorables para la salud Desarrollo de recursos humanos Condiciones de trabajo seguras Igualdad de condiciones de trabajo Lugar de trabajo responsable Lugar de trabajo ecológico Comunidad local / iniciativas sociales Media Distancia de la media Francia Difer encia Distancia de la media Alemania Difer encia Distancia de la media Italia Difer encia Distancia de la media Polonia Difer encia Distancia de la media Rumanía Difer encia Distancia de la media España Difer encia Distancia de la media 0,10 0,61 0,10 -0,47 0,03 -0,47 1,97 0,61 1,06 0,91 -0,45 0,00 1,88 0,21 1,46 1,27 -0,40 0,85 0,67 0,00 0,83 0,50 -0,17 0,67 3,33 3,68 2,11 1,07 1,42 -0,16 1,36 1,36 1,82 -0,62 -0,62 -0,16 1,83 0,75 0,43 1,09 0,02 -0,30 -0,10 -0,67 1,21 0,15 -0,21 -0,82 -0,17 -0,33 1,58 -0,69 1,67 -0,32 0,11 -0,63 1,21 0,64 0,61 -0,45 -0,42 -1,02 0,00 -0,17 1,05 -1,21 3,79 1,81 0,75 0,02 0,81 0,24 0,76 -0,30 -0,42 -1,02 -0,50 -0,67 0,70 -1,56 3,18 1,20 1,40 0,66 0,61 0,03 1,36 0,30 -0,21 -0,82 0,17 0,00 2,98 0,72 2,42 0,44 2,04 1,31 0,71 0,13 1,21 0,15 1,25 0,64 0,50 0,33 2,63 0,37 1,82 -0,16 0,75 0,02 -0,30 -0,88 0,15 -0,91 1,04 0,43 0,33 0,17 1,75 -0,51 1,21 -0,77 0,22 -0,52 0,81 0,24 0,61 -0,45 1,46 0,85 -0,50 -0,67 1,93 -0,34 1,67 -0,32 0,00 -0,73 1,21 1,11 0,64 0,54 1,82 1,36 0,76 0,30 0,83 0,42 0,23 -0,19 0,67 0,00 0,50 -0,17 1,93 3,51 -0,34 1,24 1,67 1,82 -0,32 -0,16 1,08 -0,54 0,34 -1,27 0,57 1,06 0,61 0,17 2,27 1,98 0,73 Tabla 25 RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores, y la Comisión Europea no se hace responsable del uso que se pueda hacer de la información aquí contenida. 4. Competencia Bulgaria Puntu Distancia de la media Puntu 6,26 2,32 1,52 2,71 -1,22 -2,03 4,44 Alemania Distancia de la media Puntu 5,61 6,36 3,18 0,11 0,87 -2,31 0,90 6,82 2,73 3,03 -0,82 -0,52 3,74 4,34 0,19 0,80 ación Gestión intercultural Competencia lingüística Espíritu de cooperación / trabajo en equipo Capacidad de innovación Adaptación al cambio Resolución de problemas Informática/TIC Adaptación al nuevo entorno de negocios Media Francia 3,55 Italia Distancia de la media Puntu 7,71 6,67 6,67 0,78 -0,26 -0,26 1,33 6,67 6,36 5,91 0,87 0,42 5,00 4,70 -0,49 -0,80 ación 5,49 Polonia Distancia de la media Puntu 5,00 5,17 4,00 0,60 0,77 -0,40 -0,26 4,50 7,29 6,67 0,36 -0,26 7,08 6,67 0,16 -0,26 ación 6,03 Rumanía Distancia de la media Puntu 6,49 7,72 6,84 -0,61 0,61 -0,26 0,10 6,67 3,67 2,83 -0,73 -1,56 5,00 5,00 0,60 0,60 ación 4,40 España Distancia de la media Puntu 7,42 6,82 5,91 0,97 0,36 -0,55 7,42 5,59 6,13 0,85 -0,98 -0,44 -0,44 5,30 -1,16 6,24 -0,34 5,96 7,89 -1,14 0,79 4,55 7,27 -1,91 0,81 5,70 6,99 -0,87 0,42 7,37 7,89 0,26 0,79 6,82 7,58 0,36 1,12 6,77 7,74 0,20 1,17 ación 7,11 ación 6,47 ación Distancia de la media 6,57 Tabla 26 RESPONS está cofinanciado por el programa Leonardo da Vinci de la LLP de la Comisión Europea. 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