Cinco habilidades del líder digital

Este documento es una copia autorizada para el curso Madrid Prog. Continuidad 2013-2014 Sistemas de Información impartido por prof. Javier Zamora en IESE B.S.
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UNA CUESTIÓN DE EQUILIBRIOS
Cinco habilidades
del líder digital
Por EVGENY KÁGANER, JAVIER ZAMORA y SANDRA SIEBER
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número 18 tercer trimestre 2013
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Cinco habilidades del líder digital
A
mediados de la década pasada algunos hospitales de Estados Unidos
empezaron a utilizar las tecnologías de la información para mejorar
la atención a sus pacientes. El resultado fue
una redefinición de las relaciones entre el personal clínico, los equipos directivos y los departamentos de Tecnologías de Información.
También la creación de un nuevo puesto, el de
director médico de TI (en inglés, CMIO). En
general lo asumía un médico, respetado y con
visión de futuro, que debía recabar el apoyo de
los grupos de interés más importantes para que
la transición se produjese sin problemas. A muchas empresas les convendría seguir ese ejemplo para espolear su transformación digital.
La palabra “digital” está en boca de todos
los ejecutivos, que se preguntan qué estrategia tienen sus empresas en cuanto a movilidad,
redes sociales, la nube o el big data. Por desgracia, sus respuestas suelen limitarse a los posibles efectos de cada una de estas tendencias
en su gestión, cuando la realidad es que asistimos a un cambio mucho más profundo que
afecta a la misma naturaleza de la sociedad y
la empresa. El boom de la movilidad, las redes
sociales, la nube o el big data no es más que su
manifestación.
Esta revolución se apoya en la creciente
densidad de las conexiones digitales, que está
modificando las fronteras de la competencia y
las fuentes de valor para el cliente. Se trata de
un fenómeno que exige una nueva combinaRESUMEN EJECUTIVO
La creciente densidad de las
conexiones digitales está
redefiniendo las fronteras de
la competencia y las fuentes
de valor para el cliente. Este
fenómeno exige una nueva
combinación de estrategias
de negocio y cambios en las
estructuras y prácticas de las
organizaciones. Para llevar a
cabo esa transición, es necesario que los líderes desempeñen
nuevas funciones que, a su vez,
requieren nuevas habilidades.
El liderazgo digital trasciende los cargos, pues
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implica un cambio radical de
mentalidad. A partir de las
conversaciones mantenidas
con directivos y el análisis de
una serie de casos de transformación digital, los autores
han empezado a sintetizar
las cualidades, prácticas y
métodos de ese nuevo tipo de
líder. En este artículo presentan cinco aptitudes que
debe cultivar. Pueden parecer
paradójicas o contradictorias,
pero son imprescindibles para
afrontar la inevitable transformación digital.
ción de estrategias de negocio y cambios en las
estructuras y prácticas de las organizaciones.
Y que podría exigir nuevas funciones en las
empresas, como la del director digital (chief
digital officer). Pero el liderazgo digital es algo
más que un cargo, implica un cambio radical de
mentalidad.
A partir de conversaciones con directivos
que han participado en distintos programas
ejecutivos del IESE y el análisis de una serie
de casos de transformación digital, hemos empezado a sintetizar las cualidades, prácticas y
métodos de ese nuevo tipo de líder. En este artículo presentamos cinco aptitudes que, como
mínimo, debe cultivar. Pueden parecer paradójicas o contradictorias, pero son imprescindibles para afrontar la inevitable transformación
digital.
Un fenómeno al alza
La densidad digital ha crecido exponencialmente en los últimos diez años. Los factores
de impulso han sido la caída de los costes y la
expansión de las tecnologías de información y
comunicación (TIC), sobre todo las relativas a
la movilidad y la computación en la nube.
Por “densidad digital” entendemos el número total de personas, cosas y procesos con
conexión persistente a Internet en una unidad
de actividad social, como una organización,
mercado, país o el planeta. Con el adjetivo
“persistente” queremos transmitir la idea de
que estas conexiones siempre están activadas
y facilitan una interacción y transferencia de
información sin limitaciones.
Además de incrementar el número de conexiones persistentes, la densidad digital ha
hecho otro tanto con el de las interacciones, su
riqueza y complejidad. Hemos pasado de unos
intercambios mediáticos sencillos, como compartir fotos y actualizar nuestro estado en las
redes sociales, a servicios sofisticados basados
en esas interacciones multitudinarias.
A través de Groupon Now, por ejemplo, los
comerciantes ofrecen descuentos en tiempo
real a los clientes que desean un servicio en un
momento y lugar determinados. Waze, adquirido recientemente por Google, es un servicio
de navegación basado en el crowdsourcing (colaboración de multitudes) de conductores que
informan en tiempo real de las condiciones del
tráfico y las carreteras. A medida que se generalicen los dispositivos y sensores integrados
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Cinco habilidades del líder digital
La creciente densidad de las conexiones digitales está
modificando las fronteras de la competencia y las
fuentes de valor para el cliente. Esto exige una nueva
combinación de estrategias y prácticas empresariales.
en todo tipo de objetos, las interacciones serán
aún más ricas y complejas.
Gracias a esta densidad de conexiones e
interacciones, nuestra capacidad para captar y
medir las facetas de personas, cosas y procesos
ha aumentado como nunca. La consiguiente
explosión de información que puede ser almacenada, buscada, analizada, transmitida y
manipulada a un bajo coste (lo que se conoce
como big data) permite dar a los recursos usos
hasta ahora inimaginables.
En conjunto, estas conexiones, interacciones e información crean una nueva capa digital
que permea el mundo físico y lo aumenta. Es
un salto que supera el paradigma de la Red y la
frontera entre lo online y lo offline. Abre un nuevo entorno en el que ambos mundos se fusionan, reduciendo considerablemente o haciendo desaparecer las limitaciones tradicionales
del mundo físico.
Este fenómeno permite hacer las cosas de
otra manera, pero también exige un replanteamiento radical de algunos de los principios en que
se basan muchas estrategias y organizaciones.
Fusión de estrategias
Los modelos de negocio siempre han sido dinámicos por naturaleza, pero como explica el
profesor del IESE Joan Enric Ricart en “Estrategia en el siglo XXI. Modelos de negocio
en acción”, van a tener que serlo aún más para
competir en el futuro. El diseño, implantación,
desarrollo y gestión del modelo de negocio es
“más pertinente hoy que nunca antes en la
historia empresarial”. La densidad digital es
responsable directa de esta situación, ya que
trastoca y socava los métodos consolidados
para generar y captar valor.
Consideremos el caso de la distribución
minorista. La primera oleada de disrupciones
se produjo a mediados de los años noventa,
cuando la web, el paradigma de la creciente
densidad digital en aquel momento, ofreció a
las empresas un nuevo canal para llegar a los
clientes. Al crecer el volumen de interacciones (transacciones) e información (historial
de visitas y compras) de los clientes, Amazon
pudo reforzar su propuesta de valor al tiempo
que debilitaba la de sus competidores tradicionales. No solo ofrecía a los clientes un mayor
surtido y más comodidad, sino que también
contribuía al descubrimiento de productos
mediante un potente motor de recomendaciones y las valoraciones de los usuarios. Al final,
cuando la densidad digital aumentó aún más,
pudo emular y mejorar la experiencia física de
coger un libro de una estantería y leerlo tras digitalizar su catálogo y hacer posible su descarga
instantánea con Kindle.
Hay muchos ejemplos de transformación
digital en los que una empresa se encuentra
propulsada por los “bits”. La diferencia ahora
es que los sectores basados en el mundo físico
de “átomos” se ven cada vez más afectados. La
conectividad ubicua está borrando la frontera entre el espacio online y el offline, entre los
“bits” y los “átomos”, y con ello redefine los
modelos de negocio de todos los sectores. Por
ejemplo, el proceso de compra de un par de zapatos es difícil de replicar en Internet y hoy por
hoy todavía exige acudir a una tienda física para
probárselos, pero tal vez en el futuro se pueda
hacer con sensores y tecnología “llevable”.
Pese a la pervivencia de lo presencial, los
comercios tradicionales tienen dificultades
para captar el valor que crean para sus clientes.
Este impedimento se debe a la práctica cada
vez más en boga del showrooming, por la que la
tienda se convierte en poco más que un lugar
para probar los productos. Luego los clientes
se van, comparan precios en Internet y compran lo que quieren a través de su dispositivo
móvil. El showrooming ilustra hasta qué punto la densidad digital hace que las fuentes de
creación de valor que garantizaban el éxito en
el pasado, como ubicar una tienda en una zona
comercial concurrida, sean cada vez menos importantes. Ahora hay otras formas de captar o
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Cinco habilidades del líder digital
La explosión de información que puede ser capturada,
almacenada, analizada y transmitida a un bajo coste
permite dar a los recursos unos usos inimaginables
hasta ahora.
añadir valor, mejores y capaces de trascender
los atributos físicos y la ubicación.
Todas las empresas, sea cual sea su sector,
deberían empezar a revisar su modelo de negocio y reconsiderar lo que sus clientes perciben
como “valor añadido” y por qué estarán dispuestos a pagar en el futuro. Eso no significa
que deban echar por la borda lo que han hecho
en el pasado, sino encontrar la manera de fusionar tradición y novedad (ver Combinar lo
viejo y lo nuevo).
Al reformular sus propuestas de valor, también deberán tener en cuenta que los consumiLOS AUTORES
Evgeny Káganer es
profesor ordinario del
departamento de Sistemas
de información del IESE.
Su investigación se centra
en las tecnologías móviles
y sociales y sus efectos en
personas, organizaciones
y modelos de negocio. Ha
publicado artículos en MIT
Sloan Management Review,
Communications of the ACM
(Association for Computing
Machinery), Journal of the
Association for Information
Systems y European Journal of
Information Systems. Es doctor
por la Universidad Estatal
de Luisiana y MBA por la de
Siracusa.
Javier Zamora es colaborador
científico del departamento
de Sistemas de información
del IESE y cofundador del
desarrollador de aplicaciones
InQBarna. Fue director general
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de eNeo Labs y director de
desarrollo de producto en
Xbind. También desarrolló e
implantó uno de los primeros
sistemas de televisión a la carta
de Estados Unidos. Es doctor
por la Universidad de Columbia
y máster de la Universidad
Politécnica de Cataluña.
Sandra Sieber es profesora
ordinaria y directora del
departamento de Sistemas
de información del IESE.
Sus áreas de investigación y
docencia cubren la interacción
de la dirección estratégica y
las TIC, así como los efectos
de las TIC en el aprendizaje
organizacional, la gestión del
conocimiento, la innovación
y las prácticas laborales.
Es doctora por el IESE y
licenciada en Economía y
Administración de Empresas
por la Universidad Pompeu
Fabra de Barcelona.
dores actuales, conectados digitalmente, suelen
querer desempeñar un papel más activo en este
proceso. Puede que la perspectiva de permitir a
personas ajenas, sean clientes o no, que contribuyan a dar forma a futuros productos y servicios genere inquietud. Pero en el entorno actual,
que evoluciona tan rápido, es lo más lógico.
Las empresas pueden desarrollar estrategias y modelos que se nutran de la aportación
exterior, combinando la propiedad intelectual
creada fuera con los activos y el conocimiento
propios. La plataforma Connect+Develop de
Procter & Gamble es un buen ejemplo de que
esta estrategia funciona. P&G atribuye a esta
iniciativa, que anima al público a presentar
ideas para el desarrollo de nuevos productos,
más de la mitad de sus innovaciones.
Cambios en la organización
La densidad digital del mundo exterior también está desencadenando cambios en la empresa. El más importante es una mayor descentralización de la toma de decisiones.
Como afirma Tom Malone, del MIT, en su
libro The Future of Work, el auge de las TIC asequibles está relajando las estructuras jerárquicas centralizadas que arraigaron en las grandes
corporaciones tras la revolución industrial.
Las jerarquías dependen de la capacidad de
una organización para hacer cumplir las normas y evitar el descontrol en los intercambios
de información, y eso, con la densidad digital,
es imposible.
Esta pérdida de control se manifiesta en el
uso de dispositivos móviles personales o plataformas como Facebook o Google Docs para establecer conexiones e interacciones fuera del
radar corporativo. En muchas ocasiones, los
empleados encuentran así nuevas formas de
trabajar que la infraestructura de sus empresas
no contempla. La densidad digital les permite
ejercer su autonomía, creatividad e iniciativa.
Muchas organizaciones alegarán que este
tipo de comportamientos supone un riesgo
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Cinco habilidades del líder digital
Combinar lo viejo y lo nuevo
La forma en que algunas empresas han integrado la nueva capa digital en su
modelo de negocio tradicional muestra el camino a quienes se han quedado
rezagados. Veamos dos ejemplos.
CONSULTAR ONLINE-RECOGER EN TIENDA.
Durante la campaña prenavideña de 2012,
la consultora Harris realizó una encuesta en
Estados Unidos que revela hasta qué punto
el hábito de mirar en las tiendas y comprar
en Internet constituye un problema para el
comercio tradicional: los consumidores gastaron una media de 212 dólares en Internet,
principalmente en Amazon y eBay, tras examinar los productos en cadenas como Best
Buy, Walmart, Target, Home Depot, Lowe’s y
Barnes & Noble.
Como respuesta a la transformación
digital, Walmart ha puesto en marcha un
servicio de entrega a domicilio el mismo día,
aprovechando que tiene tiendas físicas bien
surtidas en muchas ciudades. En esencia,
las tiendas de Walmart se han convertido en
centros de distribución.
OTRA FORMA DE PEDIR EL TAXI DE SIEMPRE.
Otro buen ejemplo de transformación digital
de un modelo de negocio tradicional lo encontramos en el sector de los taxis. El servicio es
sencillo e impersonal, casi nunca se crean relaciones con los clientes y tiene una única fuente
de ingresos y pocas alianzas. Hasta ahora.
para el cumplimiento de las normas y la protección de la propiedad intelectual y los datos
de los clientes, además de incitar a la rebelión.
Sin embargo, son evidentes sus ventajas en
cuanto a la motivación e implicación de los
empleados.
Otro de los cambios tiene que ver con el crecimiento: cuanto más aumentan de tamaño las
organizaciones, mayor es su necesidad de coordinación. Antes, debido a los altos costes de la
comunicación, solo se podía conseguir una mayor coordinación centralizando la información
y la toma de decisiones en un único punto de
la cadena de mando para después ejecutarlas a
través de una rígida estructura jerárquica. Pero
Una empresa alemana, Intelligent App,
ha desarrollado una aplicación, MyTaxi,
que permite a los clientes pedir un taxi allí
donde se encuentren. No solo eso, pueden
ver cómo han puntuado otros clientes a
los conductores, especificar a cuál de ellos
prefieren y pagar desde su dispositivo
móvil.
Esta aplicación hace innecesaria la intermediación, puesto que los taxistas reciben
directamente los pedidos sin esperar a que
les llamen desde la central. Ahora disponen
de un nuevo modelo de negocio en el que lo
único que han de hacer es ofrecer un servicio de calidad. Para conseguir clientes, basta
con ser amables y profesionales, mantener
limpios sus coches y conducir bien. De lo
contrario, los clientes les valorarán mal y
nadie pedirá sus servicios.
Es importante destacar que la actividad
básica del negocio no ha cambiado: los
taxistas siguen llevando a los clientes de
un lugar a otro. Pero se ha añadido toda
una nueva capa de servicios digitales. Las
fuentes de ingresos, la relación con los clientes y el valor que les ofrecen han cambiado
radicalmente a causa de la densidad digital.
esta centralización salió cara, ya que la organización perdió agilidad.
Con el nuevo paradigma, el crecimiento de
la empresa ya no depende de una apuesta excluyente por el tamaño o la agilidad. La densidad digital ofrece oportunidades únicas para
resolver ese eterno dilema.
Gracias a ella, las grandes empresas pueden
ser ágiles. Por ejemplo, Cisco Systems utiliza
redes sociales, redes inteligentes y otras aplicaciones para facilitar la iniciativa del personal
de más talento, de forma que trabaje colaborativamente en el desarrollo de nuevos procesos
y soluciones de negocio con más rapidez y flexibilidad, tal y como hacen las pequeñas start-ups.
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Cinco habilidades del líder digital
El showrooming ilustra hasta qué punto la densidad
digital hace que fuentes de valor que antes garantizaban
el éxito, como la ubicación en una zona concurrida, sean
cada vez menos importantes.
En Cisco creen que su Dynamic Networked Organization (Organización Dinámica en Red) les
ha ayudado a recuperarse de la crisis económica
más rápidamente que otros actores del sector.
Las pymes también pueden aprovechar la
densidad digital para ganar escala y alcance. La
consultora de marketing Rief Media solo tiene
14 empleados, pero accede a una amplia bolsa
de talento gracias a la plataforma oDesk para
autónomos. Del mismo modo, LiveOps presta
servicios de atención al cliente en todo el mundo valiéndose de una red de agentes remotos
conectados digitalmente. En ambos casos, la
densidad digital les ha permitido ofrecer a sus
clientes soluciones más integrales, flexibles y
eficientes en costes que las de los grandes competidores tradicionales.
Y he aquí un aspecto clave: los cambios
originados por la densidad digital en el seno
Mentalidad digital
figura 1
EL ÉXITO DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE SU EMPRESA
DEPENDERÁ DE LO HÁBIL QUE SEA UTILIZANDO AMBOS
LADOS DEL CEREBRO DEL LIDERAZGO.
Aporte visión... pero ceda poder
a los demás
Ceda control... pero “diseñe”
las opciones
Mantenga... pero sea disruptivo
Apóyese en los datos... pero confíe en
su intuición
Sea escéptico... pero abierto
de mente
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de la organización y la capacidad de la empresa para reconfigurar su modelo de negocio no
son independientes. Ambas dinámicas generan
un círculo virtuoso de transformación digital.
Para gestionarlo, es necesario que los líderes
desarrollen un conjunto de competencias y
capacidades que forman parte de lo que consideramos una “mentalidad digital”.
Liderazgo digital
Es sabido que la digitalización de la sociedad
y las empresas demanda una mayor transparencia y flexibilidad por parte de los líderes.
De acuerdo, pero queremos ir un paso más
allá. Igual que la densidad digital permite a
las empresas combinar atributos que antes se
consideraban mutuamente excluyentes, como
escala y agilidad, los líderes digitales han de
sintetizar cualidades, prácticas y métodos que
pueden parecer paradójicos o contradictorios.
Hemos identificado al menos cinco (ver Mentalidad digital).
1. APORTE VISIÓN PERO ceda poder A SUS COLABORADORES. Los líderes digitales han de marcar
el rumbo de la empresa en este nuevo mundo
de fusión al tiempo que amparan iniciativas
de los empleados para trasladar esa visión a la
acción sobre el terreno. Para ello es necesario
propiciar un entorno organizacional en el que
los empleados puedan experimentar con sus
ideas y la organización capte, analice y explote
ese aprendizaje.
Esta combinación de visión de arriba abajo e iniciativas de abajo arriba fue la clave del
éxito de un proveedor global de soluciones
de software para hospitales. La dirección de
la empresa se fijó como objetivo la reducción
del tiempo entre el descubrimiento de nuevas ideas y su adopción. Para lograrlo, decidió
crear una plataforma de colaboración social
que racionalizara el flujo de conocimiento y
mejores prácticas en la organización y entre
esta y sus clientes. Pero dejó la tarea de definir
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Con el nuevo paradigma, el crecimiento de la empresa ya
no depende de una apuesta excluyente entre tamaño o
agilidad. La densidad digital abre nuevas oportunidades
de colaboración, flexibilidad y eficiencia.
los detalles y funcionamiento de la plataforma
en manos de un equipo de empleados, muchos
de ellos jóvenes de la Generación del Milenio.
Su entusiasmo dio forma al proyecto y ayudó a
garantizar su éxito.
2. CEDA CONTROL PERO “DISEÑE” LAS OPCIONES.
Ceder poder a los empleados exige líderes capaces de aparcar las formas tradicionales de
control. Esto no significa que deban dejar el
puesto de piloto, sino que, en lugar de ceñirse a
unas normas rígidas, busquen influir más a través del diseño y la presentación de las opciones
para tomar decisiones y realizar las tareas.
Richard H. Thaler y Cass R. Sunstein describen este método en su libro Nudge, en el que
sugieren que los líderes se conviertan en “arquitectos de las opciones”. Según esta metodología, cuando convertimos lo que queremos
en la opción por defecto, invitamos a los demás
no tanto a suscribirla como a renunciar a otras
opciones.
Por ejemplo, es la mejor política a seguir
respecto al uso de las redes sociales en el trabajo. En lugar de prohibirlo sin más, los líderes digitales pueden orientarlo positivamente
mediante consejos sobre el tipo de contenido
que debería compartirse y dónde es más lógico
hacerlo. Todo ello complementado con formación y apoyo para ayudar a los empleados a divulgar las mejores prácticas. En definitiva, deben diseñar una “arquitectura” que promueva
aquellos usos de las redes sociales que no solo
minimicen riesgos, sino también generen valor
para la empresa.
3. MANTENGA PERO sea disruptivo. Para la mayor parte de las organizaciones, la transformación digital será un viaje de múltiples pasos. Algunos mejorarán y ampliarán sus capacidades,
mientras que otros las alterarán, provocando
desavenencias internas y socavando las competencias que todos se han esforzado tanto en
desarrollar.
Por ello, los líderes digitales han de aplacar
los conflictos y servir de puente entre lo viejo
y lo nuevo. Se ha de salvaguardar lo conocido
para garantizar las operaciones y la rentabilidad, pero también sentar las bases del futuro
modelo combinado de negocio. Por otra parte,
el mantenimiento de lo viejo procura estabilidad, y eso ayudará a los empleados a afrontar la
incertidumbre cuando empiecen a desarrollar
nuevas competencias.
Lo nuevo también se ha de proteger, ya que
suele ser vulnerable a los indicadores y criterios de evaluación tradicionales, que los opositores blandirán cual armas: matar una iniciativa de transformación digital debido a la falta
de rentabilidad de la inversión (ROI) es una
táctica muy común.
4. APÓYESE EN LOS DATOS PERO CONFÍE EN SU INTUICIÓN. “Basarse en datos empíricos se lleva;
confiar en tu instinto no”. Esta frase del director general de una empresa de selección del
sector tecnológico resume perfectamente los
efectos del big data en la dirección. Y es que a
medida que la densidad digital catapulta nuestra capacidad de medir el mundo, también
debe evolucionar la toma de decisiones de los
directivos.
El triunfo de empresas como Amazon y
Google frente a rivales consolidados y la investigación sobre empresas tradicionales que
confían en los datos y la analítica para hacer
negocios demuestran que la toma de decisiones basada en los datos mejora los resultados
en todos los frentes, desde innovación y productividad hasta explotación de activos y valor
en el mercado.
Los líderes digitales harán bien si aprovechan esta oportunidad para adaptar en consecuencia sus prácticas de toma de decisiones. Y,
lo que es más importante, encabezarán el esfuerzo para cambiar esa cultura en toda la organización. En última instancia, el objetivo es
liberar el discurso directivo de las frecuentes
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Los líderes digitales han de servir de puente entre lo
viejo y lo nuevo. Se ha de salvaguardar lo conocido para
garantizar las operaciones y la rentabilidad. Y proteger
las iniciativas digitales porque son más vulnerables.
guerras de opiniones que se producen entre
las distintas taifas y dirigirlo hacia un diálogo
razonado basado en hechos y mediciones experimentales.
Pero ello no quita que el criterio y la intuición sigan teniendo su papel. Los datos, además de experimentales, suelen ser históricos
por naturaleza y no siempre predicen acertadamente el futuro, sobre todo en entornos de
rápida evolución.
Ni que decir tiene, la intuición es básica a la
hora de imaginar el futuro. Con ella los líderes
pueden formular hipótesis y definir supuestos
sobre los tipos y fuentes de datos en los que hay
que concentrarse, y cómo se deben combinar,
analizar e interpretar, en el océano infinito de
la información que es hoy el mundo.
físico y digital no respeta fronteras, tampoco
el liderazgo digital descansa en una única persona. Abarca toda la organización, sin importar
las fronteras departamentales o jerárquicas.
Todos sus miembros han de salir del terreno
conocido y explorar los opuestos: corto-largo
plazo, viejo-nuevo, control-cesión de poder.
No es fácil y tal vez muchos se resistan.
Pero estamos convencidos de que será la destreza en el uso de ambos lados del cerebro del
liderazgo lo que determine el éxito de la transformación digital de su empresa y, en gran medida, el suyo propio en un mundo de fusión y
densidad digital.
5. SEA ESCÉPTICO PERO ABIERTO de mente. Ade-
más de estimular la experimentación en toda la
empresa, los líderes digitales deben incorporar
el método de ensayo y error a su vida personal.
Subirse al carro de una nueva tendencia digital,
aunque solo sea para darse cuenta de que no es
el suyo, no le perjudicará. Tómeselo como un
ejercicio para entender mejor lo que la tecnología nos permite hacer en todo tipo de contextos
y experiencias.
Esa comprensión de cómo la tecnología le
hace la vida más fácil, y también de los inconvenientes que comporta, constituye un conocimiento inestimable a la hora de formular una
visión e impulsar la transformación digital de
su empresa.
Así que sea todo lo escéptico que quiera,
pero solo después de verlo y comprobarlo por
sí mismo. No hay nada mejor que compartir las
mismas experiencias que viven sus clientes y
empleados.
Puede que la necesidad de gestionar todas estas paradojas justifique el nombramiento de un
director digital en algunos casos. Sin embargo,
del mismo modo que la fusión de los mundos
22
para saber más
n
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n
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n
Ricart, J. E. “Estrategia en el siglo XXI: modelos
de negocio en acción”. IESE, SMN-685, 2013.
Káganer, E. y Vaast, E. “El difícil arte de regular el
uso de las redes: más allá del control”. IESE Insight
nº 9 (2011).
Malone, T. W. “Descentralizar es lo central:
nuevas formas de organización”. IESE Insight nº 4
(2010).
Ricart, J. E. “Tome el mando de su sector: el
modelo de negocio, motor del cambio sectorial”.
IESE Insight nº 4 (2010).
Shuen, A. y Sieber, S. “Al compás de las nuevas
capacidades dinámicas: innovación abierta en
acción”. IESE Insight nº 3 (2009).
tercer trimestre 2013 número 18
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