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PROPUESTA DE UNA FORMA ALTERNA DE TAPIZADO PARA SILLAS DE
OFICINA EN INDÚSTRIAS ROD
RODRIGO LUNA DURAN
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
CHIA
2006
PROPUESTA DE UNA FORMA ALTERNA DE TAPIZADO PARA SILLAS DE
OFICINA EN INDUSTRIAS ROD
RODRIGO LUNA DURAN
Trabajo de Grado para optar al título de
Ingeniero Industrial
DIRECTOR
PALOMA MARTINEZ
Facultad de Ingeniería
Programa de Ingeniería Industrial
Universidad de la Sabana
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
CHIA
2006
2
PROPUESTA DE UNA FORMA ALTERNA DE TAPIZADO PARA SILLAS DE
OFICINA EN INDUSTRIAS ROD
______________________________
Ing. Paloma Martínez
Fecha de
Aprobación_______________
3
“A mis padres, abuelos y hermanos
quienes con su sacrificio y apoyo
hicieron posible este sueño, y para la
niña de mis ojos, cuyo
apoyo y
comprensión fueron esenciales para
la culminación de éste proyecto”
4
AGRADECIMIENTOS
El autor expresa sus más sinceros agradecimientos a:
A la profesora Paloma Martínez, Directora del proyecto de grado, quién, con su
comprensión, apoyo y orientación, hizo posible que el presente proyecto fuera
desarrollado satisfactoriamente.
A cada una de las directivas y empleados de C.I. Industrias Rod C S.A., quienes
por su amable disposición y apoyo constante permitieron que fuese aplicado el
presente proyecto en sus instalaciones.
5
CONTENIDO
RESUMEN ...............................................................................................................9
ABSTRACT..............................................................................................................9
1. INTRODUCCIÓN............................................................................................10
2. OBJETIVO GENERAL ....................................................................................12
2.1
OBJETIVOS ESPECIFICOS .......................................................................12
3. MARCO TEÓRICO .........................................................................................13
3.1
LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA ...........................................................13
3.2
EL ESTUDIO DE TIEMPOS........................................................................15
3.3
DISEÑO Y DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS............................23
3.4
INVESTIGACION DE MERCADOS.............................................................26
4. C. I. INDUSTRIAS ROD C S.A. ......................................................................31
4.1
RESEÑA HISTÓRICA .................................................................................31
4.2
COMPOSICION JERARGICA.....................................................................32
4.3
CADENA DE VALOR: PROCESOS PRODUCTIVOS Y TECNOLOGÍA. ....33
4.4
DEFINICIÓN DE PRODUCTOS..................................................................40
4.5
CLIENTES Y VENTAS. ...............................................................................43
5. DISEÑO DE UNA FORMA ALTERNA DE TAPICERIA ..................................46
5.1
GENERACION DE LA IDEA .......................................................................47
5.2
SELECCIÓN DEL PRODUCTO ..................................................................47
5.3
DISEÑO PRELIMINAR DEL PRODUCTO Y CONSTRUCCIÓN DEL
PROTOTIPO..........................................................................................................48
5.4
PRUEBAS DISEÑO ....................................................................................53
5.5
DEFINITIVO DEL PRODUCTO...................................................................54
6. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS ................................................................56
7. ESTUDIO DE TIEMPOS.................................................................................60
7.1
RECOLECCION DE LA INFORMACIÓN ....................................................60
7.2
REQUERIMIENTOS....................................................................................63
7.3
TOMA DE TIEMPOS...................................................................................63
7.4
SELECCIÓN DEL TRABAJO ......................................................................63
7.5
TAMAÑO DE LA MUESTRA .......................................................................65
7.6
ESTUDIO DE TIEMPOS .............................................................................68
8. INDICADORES DE GESTION........................................................................71
8.1
INDICADORES DE EFECTIVIDAD.............................................................71
8.2
INDICADORES DE EFICIENCIA ................................................................72
8.3
INDICADORES ...........................................................................................73
9. ANALISIS DE RESULTADOS ........................................................................74
9.1
ESTUDIO DE TIEMPOS .............................................................................74
9.2
ANALISIS D.O.F.A. .....................................................................................78
9.3
INICADORES DE GESTION.......................................................................81
10.
CONCLUSIONES .......................................................................................84
11.
TRABAJOS FUTUROS Y RECOMENDACIONES......................................85
12.
BIBLIOGRAFIA ...........................................................................................86
13.
ANEXOS .....................................................................................................87
6
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Ritmos de trabajo.....................................................................................22
Tabla 2. Consolidado de producción de artículos en el período 01/08/2004 al
31/07/2006 .............................................................................................................42
Tabla 3. Porcentaje Ventas de en Exportaciones (2005).......................................43
Tabla 4. Porcentaje de Ventas de Cadenas de Almacenes (2005)........................44
Tabla 5. Ventas Totales discriminadas por tipo de Cliente (2005) .........................45
Tabla 6. Actividades funcionales para la propuesta de diseño alterno de tapicería.
...............................................................................................................................46
Tabla 7. Porcentaje de Ventas en Bogota (2005) ..................................................56
Tabla 8. Encuesta ..................................................................................................58
Tabla 9. Maquinaria y Herramientas ......................................................................61
Tabla 10. Maquinaria y Herramientas ....................................................................62
Tabla 11. Diferencia de materiales entre los dos procesos. ..................................62
Tabla 12 Calculo del tamaño de la muestra...........................................................66
Tabla 13 Calculo del tamaño de la muestra...........................................................67
Tabla 14 Tiempos promedio método actual silla Standard ....................................68
Tabla 15 Tiempos promedio método propuesto silla Standard ..............................69
Tabla 16 Tiempos promedio método actual silla Visitante .....................................69
Tabla 17 Tiempos promedio método propuesto silla Visitante...............................70
Tabla 18. Indicadores de Gestión ..........................................................................73
Tabla 19 Ahorro en materiales entre los dos procesos..........................................75
Tabla 20. Resumen Estudio de tiempos ................................................................76
Tabla 21. Promedio de Salarios.............................................................................77
Tabla 22. Ahorro en mano de obra ........................................................................77
Tabla 23. Ahorro total por unidad de silla ..............................................................77
Tabla 24. Porcentaje de ahorro sobre el costo de producción ...............................77
Tabla 25. Análisis DOFA........................................................................................79
Tabla 26. Resultados indicadores de Gestión .......................................................81
LISTA DE GRAFICAS
Grafica 1. Simbología de las actividades ...............................................................14
Grafico 2. Composición jerárquica de la empresa .................................................32
Grafica 3. Proceso Productivo Básico....................................................................33
Grafica 4. Distribución de Planta Actual sección Tapicería....................................35
Grafica 5. Diagrama sección Tapicería actual .......................................................35
Grafica 6. Diagrama sección Tapicería Propuesto.................................................49
Gráfica 7. Diagrama de operaciones sección Tapicería Actual .............................64
Gráfica 8. Diagrama de operaciones sección Tapicería Propuesto .......................65
7
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Corte tela ................................................................................................36
Figura 2. Corte espuma. ........................................................................................37
Figura 3. Rebordeo espuma. .................................................................................37
Figura 4. Modulo plástico con 4 tuercas uña. ........................................................38
Figura 5. Blanqueado.............................................................................................38
Figura 7. Acomodación tela ...................................................................................39
Figura 8. Grapado tela en modulo .........................................................................40
Figura 9. Corte sobrantes de tela...........................................................................40
Figura 10. Tela fileteada ........................................................................................50
Figura 11. Tela, espuma y modulo en la prensa ....................................................51
Figura 12. Halar minicordón...................................................................................51
Figura 13. Modulo con minicordón.........................................................................54
Figura 14. Silla Standard .......................................................................................60
Figura 15. Silla Visitante ........................................................................................60
LISTA DE ANEXOS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
EVALUACION ANUAL CARREFOUR 2005 ...................................................88
LISTADO DE MAQUINARIA...........................................................................88
FICHA TÉCNICA MINICORDÓN....................................................................88
EXPERIMENTO ESFUERZO-DEFORMACION MINICORDON.....................88
ENCUESTA ....................................................................................................88
TABULACION DE LA ENCUESTA .................................................................88
ESTUDIO DE TIEMPOS.................................................................................88
INDICADORES...............................................................................................88
NOMINA .........................................................................................................88
8
RESUMEN
C.I. Industrias Rod C S.A. es una empresa cuya principal actividad es la
producción de sillas para oficina. La empresa ha presentado durante los últimos
años un crecimiento precipitado de las ventas (76%). No contar con la capacidad
para suplirlas está generando retrasos en la entrega de los proyectos y el
despacho de los pedidos incompletos.
En el presente trabajo se propone una forma alterna de tapicería con la cual se
evidencia una reducción en los costos de producción de mano de obra y
materiales del 7.4% para la silla Standard y 7.2% para la silla Visitante; y una
disminución en los tiempos de producción del 38% para la silla Standard y 36%
para la silla Visitante.
ABSTRACT
C.I. Industrias Rod C S.A. is a company whose main activity is the production of
chairs for office. During the past few years, the company has a hasty growth on
sales (76%). The company is not prepared to replace the increasing demand,
therefore, deliveries are late and orders incomplete.
The present work sets out an alternating form of tapestry that reduces the
production costs of materials and hour men in 7,4% for Standard chair and 7,2%
for the Visitor chair; and a diminution in times of production of 38% for Standard
chair and 36% for the Visitor chair.
9
1. INTRODUCCIÓN
C.I. Industrias Rod C S.A. es una empresa que pertenece al Sector
Metalmecánico, cuya principal actividad es la producción de sillas para oficina en
sus diferentes gamas (interlocutoras o fijas, giratorias y para salas espera) y
muebles para el hogar (sofás, estaciones de trabajo y comedores). La empresa ha
tenido una importante penetración en las grandes cadenas de almacenes y
mantiene
negociaciones
en
Colombia
con
Carrefour,
Sodimac,
Alkosto,
Almacenes Éxito, Panamericana, Cacharrería Mundial, Carulla Vivero, y en el
extranjero con Makro (Venezuela), Almacenes el Rosado (Ecuador), Sodimac
(Perú y Chile) y Ace (Perú) entre sus más importantes clientes. La estrategia de
concretar operaciones con los almacenes de cadena tanto nacionales como
internacionales ha implicado un crecimiento precipitado tanto de las ventas de la
compañía como de su capacidad de producción, donde ésta última no se
encuentra lo suficientemente preparada para suplir la creciente demanda de los
almacenes, generado así retrasos en la entrega de los proyectos y el despacho de
pedidos incompletos.
Según las evaluaciones anuales de los proveedores por parte de Carrefour
Colombia en el 2005, como se puede observar en el anexo 1, la empresa tuvo un
cumplimiento del 60% (10.115 unidades) en los productos de sillas, sofás y
comedores, y un cumplimiento de 79% (1.163 unidades) en los productos
relacionados con los muebles de oficina, evidenciando así los problemas internos
de producción que se traducen en la pérdida de ventas y utilidades, provocando la
insatisfacción de los principales clientes. Adicionalmente, la introducción de
productos importados orientales en los almacenes de cadena, ha generado una
amenaza constante debido a
los bajos precios y repuestas más rápidas con
respecto a los productos de la compañía.
10
Con el fin de identificar las causas de los bajos índices de cumplimiento y las
posibles oportunidades de mejora se realizó un análisis conjunto con las directivas
de la compañía, el cual arrojó los siguientes resultados:
¾ Información desactualizada: la información relacionada con los estados
de los inventarios no tiene un ciclo frecuente de actualización, lo cual,
permite el rompimiento de los inventarios, generando retrasos en los
proyectos.
¾ “Cuello de botella” en tapicería, el largo y demorado proceso de tapicería
ha colmado la capacidad de producción de la planta, permitiendo que la
compañía se comprometa con compromisos que no pueda cumplir con su
actual capacidad generando represamiento en la producción.
Por lo anterior, se ha planteado a las directivas de C.I. Industrias Rod C S.A. el
desarrollo del presente proyecto de grado como un mecanismo que hará más
eficiente y competitiva la empresa, mediante el rediseño de procesos de tapicería,
buscando soluciones que permitan realizar esta actividad reduciendo costos y un
menor tiempo de producción.
11
2. OBJETIVO GENERAL
Proponer una forma alterna de tapicería para sillas de oficina en Industrias Rod,
determinando su factibilidad económica y productiva.
2.1
OBJETIVOS ESPECIFICOS
¾ Describir la estructura de la empresa Industrias Rod, haciendo énfasis en el
proceso de tapicería de sillas de oficina.
¾ Diseñar una forma alterna de tapicería para sillas de oficina que genere un
ahorro en los costos y una mayor eficiencia en la producción.
¾ Desarrollar un estudio de tiempos para el proceso que actualmente realiza
Industrias Rod en el tapizado de sillas de oficina.
¾ Desarrollar un estudio de tiempos del método alterno de tapizado para sillas de
oficina en Industrias Rod.
¾ Realizar una investigación de mercados para determinar la aceptabilidad del
diseño alterno de tapicería por parte de los compradores mayoristas en la
ciudad de Bogotá.
¾ Creación de Indicadores para evaluar los costos y la eficiencia del método
altero de tapicería de sillas de oficina.
12
3. MARCO TEÓRICO
En este capítulo se realizará una descripción general de los conceptos básicos
empleados tanto en el estudio de tiempos como en el estudio de mercados, con el
fin de sustentar la metodología empleada en la propuesta para una nueva técnica
de tapizado y de dirimir la viabilidad del proyecto según la aceptabilidad en el
mercado.
3.1
LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
La administración científica nace con la idea de Frederick W. Taylor sobre la
necesidad de eliminar el desperdicio, las perdidas sufridas en el proceso de
producción y elevar los niveles de productividad buscando implementar soluciones
a los problemas de la administración para alcanzar la eficiencia.
El principal objetivo de la administración científica es asegurar el máximo de
prosperidad al gerente de la empresa y al mismo tiempo el máximo de prosperidad
al empleado al menor costo.
Para Taylor, el operario no tiene capacidad ni medios para analizar el trabajo, por
eso la gerencia tiene la responsabilidad de estudiar al operario y establecer un
método de trabajo.
Para la medición de estos problemas dentro de la producción, Taylor propuso un
análisis del trabajo por medio de estudios de tiempos y métodos, con el cual
comprobó que “…el trabajo puede ser mejor ejecutado si hay una división y
subdivisión de todos los movimientos necesarios para la ejecución de cada
operación de una tarea, es decir, al descomponer cada tarea y cada operación de
la misma en una serie ordenada de movimientos simples es posible eliminar los
movimientos inútiles y simplificar los útiles para proporcionar economía de tiempo
y de esfuerzo al operario.”1 A continuación se mostrará la simbología utilizada para
1
Niebel, Benjamín; Freivalds, Andris; Ingeniería Industrial, Métodos, estándares y
diseño del trabajo; Editorial Alfaomega; 2001, Méjico.
13
las actividades del estudio de métodos y en la siguiente sección se hará una
descripción más detallada del estudio de tiempos que es el que se empleará en
este trabajo.
SIMBOLOGÍA DE LAS DIVERSAS ACTIVIDADES:
¾ “OPERACIÓN: Indica las principales fases del proceso, método o
procedimiento. Por lo común, la pieza, materia o producto del caso se
modifica o cambia durante la operación
¾ TRANSPORTE: Indica el movimiento de los trabajadores, materiales y
equipos de un lugar a otro.
¾ INSPECCIÓN: Indica la inspección de la calidad y/o la verificación de la
calidad.
¾ DEMORA O ESPERA: Indica demora en el desarrollo de los hechos: por
ejemplo, trabajo en suspenso entre dos operaciones sucesivas, o abandono
momentáneo, no registrado, de cualquier objeto hasta que se necesite.
¾ ALMACENAJE: Indica deposito de un objeto bajo vigilancia en un almacén
donde se lo recibe o entrega mediante alguna forma de autorización o
donde se guarda con fines de referencia.
¾ ACTIVIDAD COMBINADA: Cuando se desea indicar que varias actividades
son ejecutadas al mismo tiempo o por el mismo operario en un mismo lugar
de trabajo, se combinan los símbolos de tales actividades.”2
Grafica 1. Simbología de las actividades
2
OPERACION
DEMORA
TRANSPORTE
ALMACENAR
INSPECCION
CONVINADA
Kanawaty, George; Introducción al estudio del trabajo; Editorial Limusa; 2002, Méjico.
14
3.2
EL ESTUDIO DE TIEMPOS
El estudio de tiempos es una herramienta utilizada para cuantificar el trabajo bajo
unas condiciones determinadas que permiten establecer el tiempo requerido en
actividades específicas. Este concepto se encuentra dentro del marco de
administración científica que fue expuesto por Frederick W. Taylor a finales del
siglo XIX y permite identificar las actividades donde es posible ahorrar tiempo.
3.2.1 DEFINICIÓN Y ANTECEDENTES
“El estudio de tiempos es una técnica para determinar con la mayor exactitud
posible, partiendo de un número de observaciones, el tiempo para llevar a cabo
una tarea determinada con arreglo a una norma de rendimiento preestablecido”3 y
tiene como principales objetivos: Minimizar el tiempo requerido para la ejecución
de trabajos, Conservar los recursos y minimizar los costos, adicionalmente
proporcionan un producto que es cada vez más confiable y de alta calidad.
Otra definición para el estudio de tiempos seria: “El estudio de tiempos es una
técnica de medición del trabajo empleada para registrar los tiempos de trabajo
correspondientes a los elementos de una tarea definida, efectuada en
condiciones determinadas, y para analizar los datos a fin de averiguar el tiempo
requerido para efectuar una tarea determinada.”4
Para poder comprender mejor las definiciones anteriormente expresadas, a
continuación se presentan los antecedentes más relevantes del estudio de
tiempos.
3
Niebel, Benjamín; Freivalds, Andris; Ingeniería Industrial, Métodos, estándares y
diseño del trabajo; Editorial Alfaomega; 2001, Méjico.
4
Kanawaty, George; Introducción al estudio del trabajo; Editorial Limusa; 2002, Méjico.
15
A pesar de que a Frederick W. Taylor se le considera el padre del estudio de
tiempos, esta práctica ya se venía dando desde 1760 por Perronet, un francés
quién realizó estudios sobre la fabricación de alfileres del no. 6. Setenta años
mas tarde, Charles Babbage hizo estudios de tiempos relacionados con alfileres
comunes del no. 11, y cuyos resultados sorprendieron ya que determinó que una
libra de alfileres (5,546 unidades) debían fabricarse en 7.6892 horas. (Niebel;
Freivalds; 2001).
En 1881, Taylor comenzó su trabajo de estudio de tiempos y doce años después
desarrolló un sistema basado en tareas en donde proponía que la administración
de una empresa debía encargarse de planear el trabajo de cada empleado por lo
menos con un día de anticipación y que cada hombre debía recibir instrucciones
por escrito que describieran su tarea a detalle para evitar confusiones.
En 1903, en la reunión de la A.S.M.E efectuada en Saratoga, Taylor presentó su
famoso artículo " Administración del taller", cuya metodología fue aceptada por
muchos industriales reportando resultados muy satisfactorios. En 1917, C.
Bernard Thompson informó acerca de 113 plantas o fábricas que habían
implantado la "administración científica".
De ellas, 59 consideraron que habían tenido éxito rotundo, 20 sólo éxito parcial y
34 un fracaso completo. Finalmente, en julio de 1947 se aprueba una ley que
permite utilizar el estudio de tiempos en la Secretaría de Guerra de los Estados
Unidos. En la actualidad no existe ninguna restricción en la aplicación de estudio
de tiempos en ninguna empresa o país industrializado.
Una ves comprendida la esencia de un estudio de tiempos, para poderlo
desarrollar se debe tener en cuenta los requerimientos y métodos utilizados.
16
3.2.2 REQUERIMIENTOS
“Antes de emprender el estudio hay que considerar básicamente los siguiente:
• Para obtener un estándar es necesario que el operario domine a la
perfección la técnica de la labor que se va a estudiar.
• El método a estudiar debe haberse estandarizado
• El empleado debe saber que está siendo evaluado, así como su
supervisor.
• El
analista debe estar capacitado y debe contar con todas las
herramientas necesarias para realizar la evaluación
• El equipamiento del analista debe comprender al menos un cronómetro,
una planilla o formato preimpreso y una calculadora.
Elementos
complementarios que permiten un mejor análisis son la filmadora, la
grabadora y en lo posible un cronómetro electrónico y una computadora
personal.
• La actitud del trabajador y del analista debe ser tranquila y el segundo no
deberá ejercer presiones sobre el primero”5
3.2.3 TOMA DE TIEMPOS
Hay dos métodos básicos para realizar el estudio de tiempos, el continuo y el de
regreso a cero. En el método continuo se deja correr el cronómetro durante todo
el recorrido del estudio. En esta técnica, el cronómetro se lee en el punto
acumulativo de cada elemento, mientras este en movimiento. Si se posee un
cronómetro electrónico, se puede leer un valor numérico inmóvil. En el método
de regreso a cero el cronómetro se lee a la terminación de cada elemento, y
luego se regresa a cero inmediatamente. Al iniciarse el siguiente elemento el
5
Niebel, Benjamin, Ingeniería Industrial. Estudio de Tiempos y Movimientos. AlfaOmega, 1996
17
cronómetro parte de cero. El tiempo transcurrido se lee directamente en el
cronómetro al finalizar este elemento y se regresa a cero otra vez, y así
sucesivamente durante todo el estudio.
La tabla electrónica de tiempos es una hoja hecha en Excel donde se inserta el
tiempo observado y automáticamente ella calculará tiempo restado, tiempo básico
y otros.
3.2.4 SELECCIÓN DEL TRABAJO
Lo primero que hay que hacer en el estudio de tiempos es seleccionar el trabajo
que se va a estudiar procurando empezar por tareas donde sea evidente que el
estudio de tiempos puede provocar un aumento para el rendimiento general de la
empresa.
Lo segundo es tener en cuenta que el estudio se debe realizar sobre un trabajador
calificado, el cual es aquel que tiene la experiencia y los conocimientos para
efectuar el trabajo con seguridad, eficiencia y calidad.
Es importante obtener y registrar toda la información obtenida, dicha información
se puede agrupar así:
¾ Información que permita hallar rápido el estudio de tiempos cuando se
necesite.
o Numero de la hoja
o Fecha de estudio
o Nombre del especialista
o Nombre de la empresa
¾ Información que permita identificar el producto.
o Nombre del producto
18
o Nombre de la pieza
o Material
¾ Información que permita identificar el proceso con exactitud.
o Departamento o lugar
o Herramientas
o Descripción de la operación
¾ Información que permita identificar el operario
o Nombre del operario
o Experiencia del operario
¾ Duración del estudio.
o Comienzo
o Fin
o Tiempo transcurrido
¾ Condiciones físicas de trabajo.
o Temperatura
o Humedad
o Luz
Después de registrar todos los datos sobre la operación es adecuado
descomponer y delimitar la tarea en elementos. “Elemento es la parte delimitada
de una tarea definida que se selecciona para facilitar la observación, medición y
análisis”6.
Algunas reglas generales para delimitar los elementos son:
¾ Los elementos deberán ser identificados fácilmente desde el comienzo
hasta el fin y deben estar claramente delimitados.
¾ Los elementos deberán ser lo mas breves posible siempre y cuando el
analista pueda tomar los tiempos cómodamente.
¾ Los elementos manuales deben separarse de los mecánicos.
6
Kanawaty, George; Introducción al estudio del trabajo; Editorial Limusa; 2002, Méjico.
19
¾ Los elementos constantes deben separarse de los variables.
¾ Los
elementos
no
comunes
o
extraños
deberán
cronometrarse
separadamente.
3.2.5 TAMAÑO DE LA MUESTRA
Se debe obtener el tamaño de la muestra para calcular el valor del promedio
representativo para cada elemento.
El problema consiste en determinar el número de observaciones o repeticiones
que deben efectuarse para cada elemento, dado un nivel de confianza y un
margen de exactitud determinados.
Para este procedimiento “hay que efectuar cierto numero de observaciones
preliminares (n’) y luego aplicar la formula siguiente para un nivel de confianza de
95.45 por ciento y un margen de error de ± 5 por ciento:”7
⎛ 40 n' x 2 − ( x )2
∑ ∑
⎜
n=⎜
⎜
∑x
⎝
⎞
⎟
⎟
⎟
⎠
2
Siendo:
n = tamaño de la muestra que deseamos determinar;
n’ = numero de observaciones del estudio preliminar;
∑ = suma de los valores:
X = valor de las observaciones.
7
Kanawaty, George; Introducción al estudio del trabajo; Editorial Limusa; 2002, Méjico.
20
Si el número de observaciones preliminares n’ es inferior al requerido n, debe
aumentarse el tamaño de la muestra. De lo contrario, el tamaño de la muestra
será aceptable.
Este método para determinar el tamaño de la muestra es fidedigno, siempre y
cuando las observaciones preliminares sean también fidedignas, es decir, que las
observaciones sean tomadas de manera realmente aleatoria y que las variaciones
sean reales, o sea, que no sean causadas intencionalmente por el trabajador.
3.2.6 VALORACION
“La valoración tiene por fin determinar, a partir del tiempo que invierte realmente el
operario observado, cual es el tiempo que el trabajador calificado medio puede
mantener y que sirva de base realista para la planificación, el control y los
sistemas de primas.”8
Por lo tanto, el analista debe determinar la velocidad con que el operario ejecuta
un trabajo con relación a su propia idea de velocidad normal de ejecución.
Para poder valorar el trabajo observado hace falta una escala numérica que sirva
como metro para calcularlos. Actualmente se utilizan varias escalas de valoración,
pero la mas corriente es la norma británica 0-100. Donde 0 representa la actividad
nula y 100 el ritmo normal de trabajo de un obrero calificado motivado.
En siguiente tabla se muestra un ejemplo de ritmos de trabajo expresado según la
norma británica:
8
Kanawaty, George; Introducción al estudio del trabajo; Editorial Limusa; 2002, Méjico.
21
Tabla 1. Ritmos de trabajo
0-100
Norma
británica
0
50
Descripción del desempeño
Actividad nula
Muy lento: movimientos torpes, inseguros; el operario parece medio
dormido y sin interés de trabajar.
Constante, resuelto, sin prisa, como de obrero no pagado a destajo,
75
pero bien dirigido y vigilado; parece lento pero no pierde tiempo
adrede mientras lo observan.
Activo, capaz, como de obrero calificado tipo medio, pagado a
100
Ritmo tipo destajo; logra con tranquilidad el nivel de calidad y precisión fijado.
Muy rápido: el operario actúa con gran seguridad, destreza,
125
coordinación de movimientos, muy por encima de las de obrero
calificado medio.
Excepcionalmente rápido; concentración y esfuerzo intenso sin
150
probabilidad de durar por largos periodos de tiempo. Actuación de
“virtuoso”.
Fuente: adaptación de un cuadro publicado por Kanawaty, George; Introducción al
estudio del trabajo; Editorial Limusa; 2002, Méjico.
3.2.7 TIEMPO BASICO
Por lo tanto el tiempo básico (T.B.) se efectúa de la siguiente forma:
T .B. =
tiempocronometrado × valoratribuido
ritmotipo
Donde,
Valor atribuido = Valoración asignada por el analista a un elemento determinado.
Ritmo tipo = 100. Ya que es la valoración adecuada para un obrero calificado
medio.
22
3.3
DISEÑO Y DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
Hoy en día las compañías están implementando diversos métodos para reducir el
tiempo de producción y el tiempo transcurrido entre la concepción o
transformación de un producto y la salida al mercado del mismo. Se espera
entonces que estas prácticas y métodos también pasen a formar parte de
Industrias Rod de manera paulatina por medio del diseño y desarrollo de nuevos
productos. Por lo tanto, a continuación se expondrá la importancia del diseño en la
industria y los pasos a seguir para el desarrollo de nuevos productos.
“El diseño industrial es una herramienta útil para la actualización de los procesos
de producción. Actualización que, ante las crecientes presiones comerciales, se
hace cada día mas inevitable, obligando a las empresas a reaccionar con mayor
rapidez, a considerar la variable tiempo como uno de los aspectos de su estrategia
y, en muchos casos, como un elemento básico en términos de rentabilidad.”9
En el mundo actual es cada vez más frecuente que el diseño sea el único
elemento que diferencia a un producto de otro. Y cada día es más común que el
proveedor se responsabilizarse del diseño e ingeniería de un producto o de
conjuntos completos con sus respectivas funciones. Por lo tanto las etapas para el
diseño y desarrollo de nuevos productos se presentan así:
3.3.1 GENERACION DE LA IDEA
Las dos fuentes más importantes para la generación de ideas son: a partir del
mercado o a partir de la tecnología.
9
Carrillo, Manuel; El diseño industrial y la reducción del “time-to-market”; ASCAM
23
De las diferentes necesidades de los consumidores se derivan las ideas del
mercado que pueden llevar al desarrollo de nuevas tecnologías y productos para
satisfacer estas necesidades.
Por otra parte, las ideas de tecnología también son una fuente muy importante
para nuevos productos. La explotación de nueva tecnología puede conducir a una
amplia variedad de productos nuevos.
3.3.2 SELECCIÓN DEL PRODUCTO
“No todas las ideas nuevas deben desarrollarse para convertirlas en nuevos
productos. Las ideas para nuevos productos deben pasar por lo menos tres
pruebas: 1) el potencial del mercado, 2) la factibilidad financiera y 3) la
compatibilidad con operaciones.”.10
Así, antes de sacar un nuevo producto al mercado se debe primero someter a los
productos a estos análisis para cometer menos errores, ya que muchos productos
que sus inventores o desarrolladores consideran perfectos, salen al mercado y
fracasan.
3.3.3 DISEÑO PRELIMINAR DEL PRODUCTO
Esta parte del proceso del diseño de un producto se relaciona con el desarrollo del
mejor diseño para la idea del nuevo producto. Aquí aun se pueden realizar las
correcciones necesarias para perfeccionar el diseño y así este resulte un producto
competitivo en el mercado o un producto de mayor eficiencia y eficacia en la
producción.
10
Segre, Roberto; América latina en su arquitectura; Siglo XXI editores; 1996, Méjico.
24
Durante el diseño preliminar se tomaran varias decisiones de comparación. El
diseño tendrá muchos componentes y cada uno de ellos influye tanto en el costo
como en el rendimiento.
3.3.4 CONSTRUCCION DEL PROTOTIPO
“La construcción del prototipo puede tener varias formas diferentes. Primero, se
pueden fabricar a mano varios prototipos que se parezcan al producto final.
En la industria de servicios un prototipo podría ser un solo punto en donde se
pueda probar el concepto de servicio en su uso real. “11.
3.3.5 PRUEBAS DISEÑO
Se deben construir los prototipos suficientes para poder realizar las respectivas
pruebas técnicas y comerciales. Las pruebas de mercado se pueden realizar ya
sea por medio de encuestas o por su desempeño en las ventas. Las pruebas
técnicas varían dependiendo del producto o servicio diseñado, pero generalmente
se realizan por medio de prototipos a escala.
Los cambios de ingeniería que se dan como resultado de las pruebas en los
prototipos se incorporan entonces al paquete de diseño final.
11
Tutorial de producción 1; Instituto tecnológico de la paz; Méjico
25
3.3.6 DEFINITIVO DEL PRODUCTO
“Como resultado de las pruebas en los prototipos se pueden incorporar ciertos
cambios en el diseño definitivo. Cuando se hacen cambios, el producto puede
someterse a pruebas adicionales para asegurar el desempeño del producto final.
La atención se coloca en la terminación de las especificaciones de diseño para
que se pueda proceder con la producción.
A medida que el proyecto de desarrollo avanza a lo largo de cada fase, los riesgos
y el potencial del proyecto son analizados y evaluados, tanto desde el punto de
vista técnico como de negocios, de manera que en todas las etapas del proceso
cualquier proposición para el nuevo producto pueda morir o ser diferida.”12
3.4
INVESTIGACION DE MERCADOS
Otro aspecto importante dentro de cualquier empresa es la toma de decisiones,
para una correcta toma de decisiones es indispensable tener la información
correcta.
Para hallar la información necesaria en la toma de decisiones existen varios
métodos, entre ellos, la investigación de mercado que se entiende como la
recopilación, registro y análisis sistemático de datos relacionados con problemas
del mercado de bienes y servicios.
El objetivo primordial de la investigación de mercados es el suministrar
información, no datos, al proceso de toma de decisiones, a nivel gerencial, por lo
tanto a continuación se exponen los diferentes tipos de investigación con el fin de
optar por un método que sirva para determinar la aceptabilidad del diseño alterno
de tapicería por parte de los compradores mayoristas en Industrias Rod.
12
Tutorial de producción 1; Instituto tecnológico de la paz; Méjico
26
3.4.1 TIPOS DE INVESTIGACION
“Investigación exploratoria. Es apropiada para las primeras etapas del proceso de
toma de decisiones. Esta investigación se diseña con el objeto de obtener una
investigación preliminar de la situación, con un gasto mínimo en dinero y tiempo.
Está caracterizado por su flexibilidad para que sea sensible a lo inesperado y para
descubrir ideas que no se habían reconocido previamente. Es apropiada en
situaciones en las que la gerencia está en busca de problemas u oportunidades
potenciales de nuevos enfoques, de ideas o hipótesis relacionadas con la
situación; o desea, una formulación más precisa del problema y la identificación de
variables relacionadas con la situación de decisión. El objetivo es ampliar el
campo de las alternativas identificadas, con la esperanza de incluir la alternativa
"mejor".
Investigación concluyente. Suministra información que ayuda al gerente a evaluar
y seleccionar la línea de acción. El diseño de la investigación se caracteriza por
procedimientos formales. Esto comprende necesidades definidas de objetivos e
información relacionados con la investigación. Algunos de los posibles enfoques
de investigación incluyen encuesta, experimentos, observaciones y simulación.
Investigación de desempeño. Es el elemento esencial para controlar los
programas de mercadeo, en concordancia con los planes. Una desviación del plan
puede producir una mala ejecución del programa de mercadeo y/o cambios no
anticipados en los factores de situación”13.
Dentro de los anteriores tipos de investigación existen diferentes técnicas para
determinar la población a la cual se le aplicara la investigación así:
13
Moreno, Escalona; Investigación de Mercados; Méjico, 1997
27
“Las técnicas de muestreo probabilístico son aquellas en las que se determina al
azar los individuos que constituirán la muestra. Estas técnicas nos sirven cuando
se desean generalizar los resultados que se obtienen a partir de la muestra hacia
toda la población”14, por lo tanto, en el muestreo probabilístico, los elementos son
elegidos por métodos aleatorios y con probabilidades conocidas de selección. Este
método es el preferido por los investigadores ya que “la selección de la muestra es
objetiva y el error muestral puede ser medido en términos de probabilidad bajo la
curva normal.”15
“El muestreo no probabilístico incluye todos los métodos en que los elementos de
la muestra no se seleccionan mediante procedimientos al azar o aleatorios, o con
probabilidades de selección conocidas. Algunos procedimientos de selección del
muestreo no probabilístico son:1)Muestreo de juicio: Es un proceso a través del
cual los elementos se escogen basándose en opiniones informadas que
garantizan la representatividad de la población que se estudia; 2)Muestreo por
cuotas: Es un proceso de selección en el cual los elementos son elegidos en el
campo mismo, por los entrevistadores, utilizando categorías prefijadas de
elementos de la muestra, para obtener un número predeterminado de casos en
cada categoría; 3) Muestreo decisional: En este los elementos de la muestra son
seleccionados de una población por los entrevistadores que usan su propio criterio
para decidir cuales son los informantes representativos; 4) Muestreo de
agrupación causal: Son muestras formadas por ejemplos que se han reunido
ocasionalmente o de acceso fácil, tales como los estudiantes inscritos en una
clase que van pasando por una esquina. Dichas muestras no permiten
generalizaciones que vayan mas allá de las agrupaciones mismas y por lo general
no tienen interés científico.”16
14
Larios Osorio, Víctor; Universidad Autónoma de Querétaro; Abril 1999, Méjico.
Larios Osorio, Víctor; Universidad Autónoma de Querétaro; Abril 1999, Méjico.
16
Salinas Martínez, Ana Maria; Ciencia UANL; Volumen VII; 2004, Méjico.
15
28
Una vez encontrado el tipo de investigación que mas se ajusta a las necesidades
del investigador, se procede a realizar el estudio por medio de las siguientes
etapas:
3.4.2
ETAPAS DE UN ESTUDIO DE MERCADOS
Las etapas a seguir para un estudio de mercados son (Moreno, Escalona;
Investigación de Mercados; Méjico, 1997):
•
Especificar los objetivos de investigación y las necesidades de información:
En esta parte se debe determinar el objeto del estudio dentro de un marco
de la oferta y la demanda. Primero se deben definir las características
específicas del producto objeto de análisis dando una descripción general
del producto, los subproductos si los hay, los productos sustitutos, los
productos complementarios, los costos y precios del mercado y finalmente
la oferta actual y potencial de ellos en el mercado. Luego se hace un
análisis sobre el consumidor, cual es la demanda actual, su tasa de
crecimiento, cual es su ubicación espacial y otras variables que puedan
afectar la adquisición del producto.
•
Determinar las fuentes de datos: Aquí se decide acerca de la pertinencia de
información primaria o secundaria que se requiera para calcular la oferta y
la demanda. Se define como información primaria a toda aquella
información que es obtenida directamente por el investigador en el estudio
que realiza e incluye las observaciones, las encuestas y los experimentos.
La información secundaria se refiere aquella que ya ha sido compilada por
otros con distintos fines.
•
Desarrollar las formas para recopilar los datos: Dependiendo de los dos
puntos anteriores, el investigador debe definir los instrumentos por los
29
cuales obtendrá la información, es decir, debe diseñar los formularios de la
encuesta, o delimitar el tipo de información que necesita.
•
Diseñar la muestra: Existen diferentes tipos de muestreo que se dividen en
general en muestreo probabilístico y muestreo no probabilístico.
•
Recopilar los datos: Para la información primaria primero se deben
seleccionar y capacitar a los encuestadores dependiendo del volumen de la
encuesta según los rangos o perfiles de las personas que serán
encuestadas. Luego se debe hacer un cronograma que incluya las citas
previstas. Al recoger los datos no se debe perder rigor ni el objetivo central
del estudio.
•
Procesar los datos: Una vez recopilados los datos viene la parte de crítica y
codificación de los datos. Aquí se verifican los datos obtenidos y luego se
digitan en el programa que escoja el investigador.
•
Analizar los datos: Una vez procesados los datos se hace el análisis
pertinente por parte del experto que tiene conocimiento no solo de las
variables de estudio sino del mercado en general.
•
Presentar los resultados de la investigación: finalmente se dan a conocer
los datos del estudio a quienes el investigador crea que sea pertinente. En
caso de ser una empresa privada quien contrata el estudio, estos datos
suelen ser confidenciales.
30
4. C. I. INDUSTRIAS ROD C S.A.
4.1
RESEÑA HISTÓRICA
“C.I Industrias Rod C. S.A nace de la evolución del taller de ornamentación
artística Talleres Rod fundado en 1968 por el señor Hernando Rodríguez en donde
se manufacturaban productos metálicos de diseño Europeo como candelabros
lámparas y revisteros que eran elaborados mediante los procesos de forjado
fundición y soldadura, los cuales eran comercializados en Colombia y España
mediante distribuidores.
A finales de los años setenta, la demanda de la ornamentación artística declinó
por cambios en las tendencias de la decoración de interiores, lo cual implicó un
cambio en el portafolio de productos de Talleres Rod, el cual se enfocó hacia la
fabricación de estructuras para mesas y sillas metálicas para salas y comedores.
Al inicio de la década de los noventa la gerencia de la empresa afrontó grandes
cambios con la vinculación de Carlos Hernando Rodríguez hijo del propietario.
Dichos cambios buscaron incrementar el valor agregado de los productos que se
ofrecían lo que llevó a la introducción de procesos como tapicería y ensamble en
la línea de producción para la elaboración de sillas tapizadas.”17
En el transcurso de la década de los noventa la empresa obtuvo altas tasas de
crecimiento al incursionar en el mercado de sillas para oficina lo que generó un
proceso de renovación tecnológica y ampliación de sus instalaciones.
“La contracción de la economía colombiana a finales de los noventa que afectó
especialmente el sector de la construcción golpeó de manera importante a la
compañía la cual cae en una compleja crisis con disminuciones significativas en
17
Rodríguez, Ricardo; Accionista y Gerente de producción de Industrias Rod; Bogotá 2006.
31
sus ventas e iliquidez. Para compensar la depresión económica la empresa
cambia su razón social a la figura de sociedad anónima denominándose ahora C.I.
Industrias Rod C. S.A. lo cual permitió obtener nuevos recursos de la banca
nacional, para luego cambiar su estrategia comercial hacia las grandes cadenas
de almacenes que en aquel tiempo empezaban a fortalecerse en Colombia.”18
Los resultados de dicha estrategia han mostrado resultados positivos, puesto que
alrededor del 50% de las ventas totales son debidas a negociaciones con grandes
cadenas, entre ellas Carrefour, Makro, AlKosto, Bima, Cacharería Mundial y
Almacenes Éxito, adicionando la posibilidad de realizar contactos y exportaciones
con sucursales en otros países como Venezuela (Makro), Perú (Sodimac),
Ecuador (Almacenes el Rosado) y Chile (Sodimac).
4.2
COMPOSICION JERARGICA
C.I. Industrias Rod C S.A. es una empresa familiar donde la totalidad de los
miembros forman parte de la Junta de Socios y la gran mayoría de éstos se
encuentran laborando con la empresa en cargos de Gerencia General, Recursos
Humanos y Producción.
Grafico 2. Composición jerárquica de la empresa
Junta de Socios
Contador
Revisor Fiscal
Gerente General
Administración y Finanzas
Producción y Compras
Ventas
Recursos Humanos
Metalmecánica
Asesores
Contabilidad
Tapicería y Ensamble
Mercaderistas
Tesorería
18
Rodríguez, Ricardo; Accionista y Gerente de producción de Industrias Rod; Bogotá 2006.
32
4.3
CADENA DE VALOR: PROCESOS PRODUCTIVOS Y TECNOLOGÍA.
A continuación se presentará la secuencia de procesos que en la gran mayoría de
las veces se lleva a cabo en la elaboración de alguno de sus productos:
Metalmec
ánica:
Corte y
doblado
de tubería
y laminas
de acero.
Tapicería:
Corte y
pegado
de
espuma.
Tapizado
en tela
Ensamble
: Unión
de las
partes de
metalmec
ánica y
tapicería.
Control de
Calidad
Empaque
Grafica 3. Proceso Productivo Básico
Metalmecánica: Área donde se producen las estructuras metálicas de las sillas y
se encuentra la mayor concentración de capital industrial, puesto que cuenta con
un torno, seis equipos de soldadura, una sierra circular, tres dobladoras de tubo,
dos presas hidráulicas eléctricas y una prensa manual, una dobladora de láminas,
una ovaladora de tubo y un esmeril.
Tapicería: Área donde se agrupan las siguientes actividades: corte de espuma
aplicación de pegante tapizado armado y empaque. El área de tapicería ha tenido
en los últimos años una importante inversión de capital con el fin de agilizar
algunos
procesos
productivos
que
tradicionalmente
se
desarrollaban
manualmente. Cuenta con 2 sierras sin fin para el corte de espuma, una pistola de
alta presión para la aplicación de pegante, una cortadora industrial de tela, 5
grapadoras neumáticas para el tapizado de las sillas, 3 atornilladores eléctricos
para la operación de armado y una ensunchadora eléctrica para la sección de
empaque. El listado completo de maquinaria se encuentra en el anexo 2.
Existen dos procesos intermedios relacionados con el acabado de las estructuras
metálicas que no se encuentra en la figura 1 y son subcontratadas a proveedores
externos: pintura y cromado, los cuales no son realizados por la empresa puesto
33
que desea evitar una integración vertical total de los procesos. Dicha política
también puede percibirse en la fabricación de diferentes partes plásticas cuyos
moldes son de su propiedad pero se subcontratan los servicios de inyección a
diferentes proveedores.
4.3.1 PROCESO DE TAPICERÍA
La planta de producción de tapicería se encuentra distribuida por las siguientes
secciones:
¾ Blanco: la cual consta de corte de espuma, instalación de tuercas uñas y
aplicación de pegante a espumo y módulos de plástico o madera para su
posterior unión.
¾ Costura: corte de tela y demás labores de costura
¾ Tapicería: Tapizado de bastidores en madera y plástico
¾ Ensamble: El cual puede ser realizado por medio de tornillos o a presión.
¾ Empaque del producto: El cual puede ser empacado totalmente en cajas de
cartón con el producto desarmado o con el producto armado y recubierto
con cartón corrugado y papel stretch.
Los procesos son organizados de acuerdo a su función y conforman conjuntos
llamados secciones, donde la gran mayoría de los productos comparten la misma
trayectoria de procesos. En el interior de las secciones, el trabajo es asignado a
cada uno de los operarios de la sección según los compromisos establecidos con
los clientes, por lo tanto es posible encontrar diferentes pedidos elaborados al
mismo tiempo en una sección y operarios de diferentes secciones trabajando en
el mismo pedido. El transporte de los productos en proceso se realiza
manualmente sin ayuda de mecanismos especializados para movilizar la
mercancía,
de
tal
manera
que
los
trabajadores
realizan
constantes
desplazamientos para trasladar el material procesado a las secciones siguientes.
34
Por otra parte, es común encontrar espacios por sección destinados a almacenar
los insumos de producción correspondientes al trabajo de diferentes trabajadores,
como es el caso de las secciones de ensamble y empaque.
Grafica 4. Distribución de Planta Actual sección Tapicería
A continuación se expone un diagrama y se explicará de forma más detallada el
proceso de tapicería:
PROCESO ACTUAL DE
TAPICERIA
1. COSTURA
CORTE TELA
TRAZADO Y CORTE DE
ESPUMA
2. BLANCO
COLOCACION TUERCA UÑA
EN MODULO
UNION DE LA ESPUMA AL
MODULO POR MEDIO DE
PEGANTE
3. TAPIZADO
TAPIZADO: SE TOMA LA
UNION DE BLANCO CON LA
TELA DE COSTURA Y SE
TAPIZAN POR MEDIO DE
GRAPAS
Grafica 5. Diagrama sección Tapicería actual
35
¾ Área de costura
o Una vez recibida la tela y observando que cumpla con todas las
especificaciones, el operario toma el rollo de tela, lo desenrolla
sobre la mesa de trabajo y realiza pliegues exactos de 62 cm x 52
cm que son las medidas necesarias para el espaldar y el asiento de
la silla. Estas dimensiones son marcadas en la tela para luego ser
cortadas con una cortadora eléctrica que facilita y agiliza dicha labor.
Las piezas una vez están listas, se apilan en el piso a un lado de la
mesa hasta completar la programación. Y por último se marca la
pieza más visible con el número de pedido y la cantidad de piezas,
para luego ser enviadas a la sección de tapizado.
Figura 1. Corte tela
¾ Blanco
o Trazado
ƒ
Se toma del área de almacenamiento una lámina de espuma,
luego se delinean todos los asientos del pedido utilizando una
plantilla de 48 cm. x 50 cm., para luego ser cortados
manualmente con un cuchillo.
Los cuadrados con las
medidas determinadas anteriormente una vez están listos de
acuerdo a la programación son llevados por el operario a la
sierra sin fin donde los rebordea, apilándolos a un lado de
36
esta para ser enviados a la siguiente sección donde serán
unidos a los módulos.
Figura 2. Corte espuma.
ƒ
Este mismo procedimiento se realiza para los espaldares con
la diferencia de que se utiliza espuma de calibre diferente y
una plantilla de dimensiones 45cm x 29cm
Figura 3. Rebordeo espuma.
o Colocación de la Tuerca Uña
ƒ
El operario toma los módulos plásticos que han llegado a la
sección de blanco y coloca sobre este las 4 tuerca uña con
martillo (en ensamble permiten la sujeción del plato del
asiento).
37
Figura 4. Modulo plástico con 4 tuercas uña.
ƒ
Una vez se termina éste procedimiento, se apilan los módulos
hacia un lado de la mesa de trabajo.
o Unión
ƒ
Espaldar: El operario toma los moldes de espuma y los cubre
de bóxer y los va apilando dejándolos secar hasta completar
todos los del pedido, luego toma el primer molde al que le
había cubierto de bóxer y los une a una carcaza interna. Una
vez tiene listas todos los espaldares se apilan en el cuarto de
al lado para luego ser enviados a tapicería.
Figura 5. Blanqueado
ƒ
Asiento: El operario toma cada uno de los moldes de espuma
destinados para el asiento y los cubre de bóxer apilándolos.
38
Luego el operario toma el primer molde que cubrió de bóxer y
lo une a los módulos plásticos. Posteriormente dobla con las
manos los sobresalientes de espuma dándole la forma al
modulo, de modo que el borde del modulo queda cubierto por
espuma, una vez se tienen listos cada uno de los asientos se
apilan para ser enviados a la sección de tapicería.
Figura 6. Modulo con espuma.
¾ Tapizado
o Se toma la unión de blanco con la tela de costura, el operario templa
la tela y por el revés se grapa la tela al módulo dándole forma al
asiento ayudado de una grapadora neumática, luego grapa el resto
de la tela teniendo cuidado que no queden abultamientos o pliegues
en la tela y quitando los sobrantes de la tela con un cuchillo. Para
cubrir las grapas de la tela se coloca un lienzo de color negro, que
cubre de igual manera el módulo. Cuando ya está listo el asiento se
marca con cinta de enmascarar de acuerdo al número del pedido.
Figura 7. Acomodación tela
39
Figura 8. Grapado tela en modulo
Figura 9. Corte sobrantes de tela.
4.4
DEFINICIÓN DE PRODUCTOS.
En la actualidad los productos se clasifican en dos conjuntos:
¾ Sillas Fijas: como sillas interlocutoras universitarias, de espera, sillas
plegables y butacos, cuyas principales características son su escasa
capacidad de movimiento y alta intervención de procesos metalmecánicos
en sus estructuras. Adicionalmente, están compuestas por asiento y
espalda independientes y su diseño no es un factor predominante puesto
que son sillas simples sin mecanismos complejos. Sus precios oscilan entre
$61.000 y $70.000 (Precios para distribuidores).
40
¾ Sillas Giratorias: que son clasificadas de acuerdo la estructura burocrática
empresarial es decir:
o Sillas secretariales: sillas económicas con un desarrollo medio en
sus diseños y considerable contenido de partes plásticas cuyos
precios oscilan entre $115.000 y $145.000.
o Sillas Ejecutivas Gerentes y Presidentes: sillas más costosas, de
estilizados diseños compuestas por asiento y espalda independiente
y considerable contenido de partes plásticas con diferentes
mecanismos de graduación. Para las sillas cuyo asiento y espaldas
se encuentran en una sola pieza el nivel de contenidos plásticos
disminuye pero requieren procesos diferentes de fabricación como la
inyección de espuma moldeada o el tapizado manual en cuero. Sus
precios oscilan entre $248.000 y $646.000.
Todos los productos pueden ser tapizados en diferentes tipos de telas como paño,
microfibra,
telas
vinílicas
y
cuero.
Posee
varios
tipos
de
accesorios
complementarios como los apoya brazos, aro apoya pies y/o mecanismos
reclinables.
C.I. Industrias Rod C S.A. a pesar de producir tradicionalmente sillas para oficina,
está incursionando con buenos resultados en productos para el hogar, como
puestos de trabajo, comedores y sofás. En la Tabla 2 se presenta el consolidado
de los artículos elaborados entre el 1 de Agosto de 2004 hasta el 31 de Julio del
2006.
41
Tabla 2. Consolidado de producción de artículos en el período 01/08/2004 al
31/07/2006
DESCRIPCIÓN
TOTAL
%
Línea de Sillas
STANDARD / OPERADOR
58,519
41.33%
VISITANTE
9,794
6.92%
JUVENIL / MARCA 1
9,789
6.91%
JULIANA PLEGABLE E IVANA
9,722
6.87%
EJECUTIVA
8,843
6.25%
BUTACOS
8,135
5.75%
FENICIA , HENDRIX, ARAKNA
6,400
4.52%
FRANCESCA
5,478
3.87%
OTRAS INTERLOCUTORAS
3,650
2.58%
ALEJANDRIA
2,550
1.80%
PRESIDENTES BRAZO D
765
0.54%
FRANCESCA GIRATORIA
357
0.25%
BUTACO APOYAPIES
173
0.12%
SILLAS DE ESPUMA INYECTADA
55
0.04%
141,585
87.74%
Otras Líneas de Productos
COMEDORES
5,859
4.14%
MESA PLEGABLE
4,801
3.39%
ESTACIÓN, ESCRITORIO, REVISTERO MILENIUM
4,647
3.28%
SOFAS
1,172
0.83%
OTROS ACCESORIOS MILENIUM
873
0.62%
12.26%
PRODUCCIÓN TOTAL DE UNIDADES
158,937
100%
Fuente C.I. Industrias Rod, Julio 2006
La fabricación de las sillas permite un alto grado de personalización en el acabado
de los tapizados y la densidad de espuma, debido a que los procesos no sufren
grandes modificaciones si se realiza un cambio. Por el contrario, existen grandes
limitaciones para la modificación de los colores de las partes plásticas por las
exigencias de los proveedores de servicios de inyección, los cuales establecen
una lista de precios que varían inversamente proporcional al volumen de compra,
sin embargo, dichas personalizaciones no son comunes en los clientes. Los dos
principales tipos de modificaciones de producto que se realizan en la compañía
son las siguientes:
¾ Cambios contemplados: son aquellas variaciones de producto que están
preconcebidos en el diseño preliminar del producto y solo requiere
42
aumentar o disminuir el número de ensambles necesarios sin modificar la
estructura del producto. Este tipo de modificaciones pueden ser realizadas
sin sacrificar de manera importante el tiempo de producción.
¾ Cambios no contemplados: corresponden a las variaciones estructurales
de diseño que requieren procesos adicionales al ensamble, los cuales
requieren un mayor tiempo de producción.
Los cambios contemplados junto con la personalización de los acabados de
tapizado corresponden a la mayoría de modificaciones realizadas por el cliente.
Los cambios no contemplados son propios de proyectos específicos como
licitaciones y se presentan en menor frecuencia.
4.5
CLIENTES Y VENTAS.
Los principales clientes de la compañía están compuestos por los siguientes
grupos:
¾ Exportaciones: Agrega a las Cadenas de Almacenes ubicados en el
extranjero. Los clientes más importantes son Macro (Venezuela) y Sodimac
(Chile y Perú).
Tabla 3. Porcentaje Ventas de en Exportaciones (2005)
Cliente
%
Makro Comercializadora
55%
Sodimac Chile y Perú
40%
Otros
5%
Fuente: C.I. Industrias Rod C S.A. (2005).
43
¾ Minoristas: Se agrega a los hogares que desean adecuar su puesto de
trabajo y se dirigen directamente a la empresa en búsqueda de repuesto o
sillas terminadas y a las PYMES dedicadas a la tapicería y ensamblaje de
sillas a los cuales se les suministra partes tanto plásticas como metálicas.
¾ Licitaciones:
Agrega
las
negociaciones
realizadas
con
Empresas
Estatales.
¾ Distribuidores: Comercializadores de los productos de C.I. Industrias Rod
C. S.A. los cuales suplen las necesidades de adecuación de sillas y
mobiliario para oficina.
¾ Cadenas de Almacenes: Esta clasificación corresponde a las ventas
realizadas a las cadenas de almacenes nacionales, cuya importancia es
presentada en la Tabla 4.
Tabla 4. Porcentaje de Ventas de Cadenas de Almacenes (2005)
Cliente
%Ventas
Carrefour
37.17%
Sodimac Colombia 36.77%
Alkosto
11.32%
Éxito
8.01%
Panamericana
2.61%
Carulla
1.61%
Mecanelectro
1.27%
Cacharrería
Mundial
0.69%
Almacenes
Flamingo
0.55%
Total
100.00%
Fuente: C.I. Industrias Rod C
S.A. (2005).
44
En la Tabla 5 se encuentran los totales de las ventas discriminadas por Cliente del
año 2005:
Tabla 5. Ventas Totales discriminadas por tipo de Cliente (2005)
Cliente
%
Cadenas de Almacenes
41%
Exportaciones
31%
Minoristas
20%
Licitaciones
5%
Distribuidores
4%
Ventas Totales
100%
Fuente: C.I. Industrias Rod C S.A. (2005).
45
5. DISEÑO DE UNA FORMA ALTERNA DE TAPICERIA
Una vez finalizada la sección de las generalidades de la compañía Industrias Rod
se procederá a realizar la propuesta de una forma alterna de tapicería. Con el fin
de acelerar el proceso de desarrollo, se utilizará un método de ingeniería
recurrente, “la ingeniería recurrente hace énfasis en la integración ínter funcional y
el desarrollo concurrente del producto y sus procesos adecuados”19, para
organizar de la mejor manera el proceso. En la siguiente tabla se encontrarán las
diferentes fases del desarrollo del proceso alterno de tapicería y cuales serán las
actividades a realizar para conseguir el objetivo.
Tabla 6. Actividades funcionales para la propuesta de diseño alterno de
tapicería.
ACTIVIDADES
FASES DEL DESARROLLO
FUNCIONALES
Las fases del desarrollo del producto se desarrollarán en el
DESARROLLO
capitulo 5. Diseño de una forma alterna de tapicería, donde se
DEL
desarrollará la idea, escogerán componentes, se construirán
PRODUCTO
prototipos y finalmente se propondrá el diseño.
Las fases del mercadeo se desarrollaran en el capitulo 6.
Investigación de Mercados, para determinar la aceptabilidad del
MERCADEO
diseño alterno de tapicería por parte de los compradores
mayoristas en la ciudad de Bogotá.
Las fases de la manufactura se desarrollaran con el estudio de
tiempos en el capitulo 7, y con los Indicadores de Gestión en el
MANUFACTURA
capitulo 8, para determinar si el diseño alterno de tapicería es
factible en el aspecto económico y productivo.
El diseño de nuevos productos es crucial para la supervivencia de la mayoría de
las empresas, en especial si es una empresa en crecimiento como Industrias Rod.
En las industrias que cambian con rapidez, la introducción de nuevos productos es
una forma de vida para atraer nuevos clientes, reducir costos y/o mejorar tiempos
de producción.
19
Chase, Richard; Aquilano, Nicholas; Jacobs, Robert; Administración de producción y
operaciones; McGraw Hill editores, 2000; Colombia
46
5.1
GENERACION DE LA IDEA
La idea se generó a partir de un programa de televisión llamado Extreme
Engineering del canal Discovery Channel, donde mostraban el sistema de
producción de la fábrica productora de carros Mercedes Benz (Abril 2006). En el
programa seguían todo el proceso productivo incluyendo el área de tapicería de
sillas, en donde utilizaban un método diferente de tapicería mucho más ágil y
rápida.
Apoyando lo anterior, en la Universidad Iberoamericana de Méjico se realizó la
Semana del Diseño del 14 al 18 de febrero donde Jacqueline Nabielsky de la
empresa American textil presentó una conferencia sobre Diseño de Tapicería en la
que recomendaba este proceso de tapizado con fileteado como una forma
novedosa y eficiente para mejorar los procesos productivos de las empresas20.
Por lo tanto, la idea principal es adaptar el concepto generado a partir del
programa de televisión, a la producción de sillas de en Industrias ROD. Esto se
hará por medio del rediseño del proceso, específicamente en el área de tapicería,
buscando soluciones que permitan realizar esta actividad, reduciendo costos y
tiempos de producción.
5.2
SELECCIÓN DEL PRODUCTO
Se decidió desarrollar una forma alterna de tapicería por los siguientes aspectos:
¾ El potencial del mercado son todas las sillas tapizadas, producidas por la
compañía, con el método actual de tapicería.
¾ Si el método propuesto es más eficiente, el potencial se extiende al
mercado que no esta siendo abastecido.
20
http://www.dis.uia.mx
47
¾ Se espera con este método alterno de tapicería reducir los tiempos y costos
de producción.
¾ Operacionalmente es mejor porque se simplifica el modo de tapizar y se
ahorra el tiempo de secado del pegante y pegado de la espuma al modulo
plástico.
5.3
DISEÑO PRELIMINAR DEL PRODUCTO Y CONSTRUCCIÓN DEL
PROTOTIPO
Se buscó un diseño que elimine el uso de pegante y grapado, reemplazándolo por
un fileteado de la tela para unir las carcazas con la espuma por medio de un
cordón.
Este método puede reducir los costos porque se eliminaría el uso de pegante y
grapas. También puede reducir el tiempo de producción porque se ahorraría el
tiempo de secado del pegante.
A continuación se expone un diagrama general y se explicará el proceso alterno
de la sección de tapicería:
48
PROCESO PROPUESTO
DE TAPICERIA
1. COSTURA
CORTE TELA
FILETEADO TELA
PROCESO
AGREGADO
TRAZADO Y CORTE
DE ESPUMA
2. BLANCO
COLOCACION
TUERCA UÑA EN
MODULO
3. TAPIZADO
TAPIZADO: UNION DE
TELA, ESPUMA Y
MODULO POR MEDIO
DEL CORDON
SE ELIMINÓ EL
PROCESO DE
UNIÓN POR MEDIO
DE PEGANTE
SE ELIMINA EL
TAPIZADO POR
MEDIO DE GRAPAS
Grafica 6. Diagrama sección Tapicería Propuesto
¾ Área de costura
o En esta sección se continúa plegando, marcando y cortando la tela
de la misma forma como se realiza actualmente.
o Adicionalmente las piezas son trasladadas a una máquina fileteadora
donde se une a la tela un cordón por medio de hilaza. Esto se hace
con el fin de crear un método donde no se deba asegurar toda la tela
con grapas, sino que simplemente se busca halar el cordón para
asegurarlo a toda la silla.
49
Figura 10. Tela fileteada
¾ Blanco
o Trazado
ƒ
En esta sección se realiza el mismo procedimiento de
delineado y corte de la espuma.
ƒ
La diferencia radica en que por medio del fileteado de la tela
se elimina el uso de pegante por lo que las piezas son
enviadas a la siguiente sección donde serán unidos a los
módulos sin necesidad de unir la espuma al modulo con
pegante.
o Colocación de la Tuerca Uña
ƒ
El procedimiento de colocación de las tuerca uña en el modulo
es el mismo, pero como se explicó anteriormente, no se tiene
que pasar a unirlo a la espuma con pegante, por lo que las
piezas son enviadas a la siguiente sección donde serán
unidos a la espuma con la tela fileteada.
¾ Tapizado
o Se toma la tela fileteada en costura, la espuma cortada en blanco y
el modulo plástico con tuerca uñas y en ese mismo orden se colocan
en la prensa.
50
Figura 11. Tela, espuma y modulo en la prensa
o Una ves la prensa es activada se halan los extremos del cordón y se
unen al modulo plástico por medio de grapas para que no se suelte
el cordón.
Figura 12. Halar minicordón.
o Se libera la prensa y cuando ya está listo el asiento o la espalda se
marca con cinta de enmascarar de acuerdo al número del pedido.
Por lo tanto, en el procedimiento de la fabricación de las sillas Standard y Visitante
se observaron los siguientes cambios:
¾ Costura
o Se añadió el procedimiento de fileteo de la espalda y el asiento los
cuales no son realizados en el proceso actual. Es un proceso
51
adicional que busca en definitiva reducir otros procesos en el área de
blanco y tapizado.
¾ Blanco
o Se eliminó el proceso de aplicación de pegante, tiempo de espera
para que se seque y pegue de la espuma al modulo. Estos procesos
no serán necesarios en el nuevo procedimiento ya que gracias al
fileteado que se le aplica a la tela en la sección de costura ya no será
necesaria la aplicación de pegante para la posterior unión al modulo
plástico en el área de tapicería. Posteriormente, en el estudio de
tiempos, se calculará el tiempo ahorrado y la cantidad de
operaciones eliminadas.
¾ Tapizado
o Se elimina el aseguramiento con grapas de toda la tela al modulo.
o Se adiciona el uso de la prensa para halar el minicordón.
Por supuesto los materiales y la maquinaria que se utilizan para el procedimiento
también cambiaron así:
¾ Materiales
o Se elimina el uso de pegante. Este no será necesario para la unión
de la tela y la espuma al módulo plástico gracias al proceso de
fileteado, como se explicó anteriormente.
o Se implementa el uso de minicordón e hilaza.
o Se reduce la cantidad de grapas utilizadas.
¾ Herramientas
o Se elimina el uso de la pistola de pegante o de la brocha.
o Se implementa el uso de la fileteadora y de la prensa.
52
5.4
PRUEBAS DISEÑO
Para verificar el desempeño se procedieron a realizar las siguientes pruebas:
¾ Desempeño Técnico:
o Se le pidió a uno de los operario que usará la silla todos los días
para observar su desempeño. Como resultado ningún desgarre ni
cambio en la comodidad del producto se han presentado hasta la
fecha, después de más de 60 días de prueba.
o Se le pidió a tres personas trataran de romper el fileteado. Dos de
ellas no lo consiguieron, pero una sí. Por lo que se decidió usar un
mejor cordón, entonces se implementó por recomendación de la
Señora Sandra Ortiz de la empresa Calipso un minicordón en
poliéster de dos almas que ofrece no solo mayor elasticidad por su
material sino también mayor resistencia. La ficha técnica de este
producto se encuentra en el anexo No. 3. La empresa Calipso
posteriormente realizó para Industrias Rod un experimento de
esfuerzo / deformación por medio de un texturómetro. Este
experimento dio como resultado una mayor resistencia para el
minicordón de dos almas, en comparación con los otros cordones
usados, como se puede ver en el anexo 4.
¾ Desempeño comercial:
o Se realizó la investigación de mercados que se encontrará
posteriormente en el capitulo 6.
¾ Desempeño productivo:
o Se realizó un estudio de tiempos, que se encuentra en el capitulo 7,
para verificar si reduce los tiempos de producción.
o Se utilizaron Indicadores de Gestión, que se encuentran en el
capitulo 8, para evaluar el desempeño de proceso productivo.
53
5.5
DEFINITIVO DEL PRODUCTO
Figura 13. Modulo con minicordón
A continuación se explica como quedo el definitivo del producto:
¾ Minicordón: Como se explicó anteriormente se utilizara el Minicordón de
dos almas el cual arrojo una excelente flexibilidad y resistencia. Este será
fileteado en el borde de la tela tanto para la espalda como para el asiento.
¾ Hilaza: Material que se utilizara para el proceso de filetear el Minicordón. La
hilaza es utilizada también en la empresa para el fileteo de los embonos
(terminales utilizados para sillas que vengan totalmente tapizados, este se
filetea con hilaza y guata).
¾ Apólito (cartulina negra que se usa como tapa del asiento): Al igual que se
viene utilizando actualmente en la empresa, las sillas económicas que no
traen carcaza en el asiento, vendrán con apólito, con una pequeña
diferencia: se le hará una pequeña ranura para ocultar los terminales del
Minicordón.
¾ Prensa: Esta será utilizada para facilitar el proceso de ensamblar y halar el
Minicordón. Anteriormente era utilizada en la empresa para las sillas
plegables. Estas sillas tenían la gran dificultad de ser tapizadas, ya que este
procedimiento debía realizarse con la silla ensamblada. La única
modificación que se le realizó a la prensa fue cambiarle la base de un
54
modulo recto de madera que tenia, por un modulo curvo de madera que
facilita la colocación de los elementos. (Esto fue desarrollado por el señor
Carlos Casallas, Jefe de Metalmecánica, Industrias Rod).
¾ Fileteadota:
Como
se
mencionó
anteriormente
esta
máquina
era
únicamente utilizada para filetear el embono. Ahora se utilizará para el
proceso de fileteado del Minicordón para la espalda y el asiento.
¾ Aplicación pegante: este proceso queda totalmente eliminado al igual que el
tiempo de secado y blanqueado (proceso de pegar la espuma al modulo).
¾ Grapado: este proceso se reduce. Pasa de grapar toda la silla con cerca de
200 grapas con el método actual, a usar únicamente 40 grapas para
asegurar el Minicordón con el método propuesto.
Posteriormente, en el análisis de resultados, encontraremos una comparación
entre los dos métodos de tapicería.
55
6. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
Se realizó una investigación de mercados, por medio de la encuesta que se
encuentra en el anexo No. 5, mediante un muestreo no probabilístico de tipo a
conveniencia del investigador o muestreo de juicio, a través del cual los elementos
se
escogen
basándose
en
opiniones
informadas
que
garantizan
la
representatividad de la población que se estudia, para determinar la aceptabilidad
del diseño alterno de tapicería por parte del mercado empresarial en la ciudad de
Bogotá.
El la siguiente tabla se muestra la distribución porcentual de ventas en Bogotá con
el fin de establecer las empresas a las cuales se les aplicará la encuesta.
Tabla 7. Porcentaje de Ventas en Bogota (2005)
Cliente
%Ventas
Carrefour
37.17%
Sodimac Colombia 36.77%
Alkosto
11.32%
Éxito
8.01%
Panamericana
2.61%
Carulla
1.61%
Mecanelectro
1.27%
Makro
0.69%
Cliente Final
0.55%
Total
100.00%
Fuente: C.I. Industrias Rod C
S.A. (2005).
Por lo tanto, la Encuesta fue aplicada a los jefes de compras de las siguientes
empresas, ya que estas personas y/o empresas representan más del 94% de las
ventas totales en Bogotá, lo cual genera una población representativa.
56
¾ Carrefour
o Rosa Maria Gallego; Jefe de Compras hogar Bazar; grandes Superficies
de Colombia; TEL: 6.57.97.97
¾ Sodimac
o Adriana Jaramillo; Jefe de compras Hogar Decoración; Homecenter
Sodimac.
¾ Alkosto
o Ángela Maria Sorzano; Jefe de Compras Juguetería y Hogar; TEL:
4.37.68.68
¾ Makro
o Mario Latorre; Jefe de Compras; Makro Colombia
¾ Éxito
o Camila Leflohic; Administradora de Negocios Muebles y Decoración;
TEL: 4.46.46.00
¾ Panamericana
o Sergio Gaitán; Jefe de Compras; Panamericana; TEL: 3.64.94.90
Una vez aplicada la encuesta que se muestra a continuación, se procedió a
realizar la tabulación de los resultados como se puede observar en el anexo 6 el
cual será analizado posteriormente y en el Análisis de resultados.
57
ENCUESTA
¿ E n c u e n tra a lg u n a d ife re n c ia v is u a l e n la
1 ta p ic e ria d e la s d o s s illa s ?
33%
NO
33%
S I, A R R U G A S E N E L F IL E T E A D O
33%
S I, F IL E T E A D O M E J O R
100%
¿ C re e u s te d q u e e l m e to d o p ro p u e s to d e
2 ta p ic e ria a fe c ta la v id a u til o la c a lid a d d e la
s illa ?
50%
NO
50%
S I, P O R Q U E S E P U E D E R E V E N T A R
100%
¿ C u á l c re e u s te d q u e e s la ra z o n p rin c ip a l d e
3 lo s c lie n te s p a ra h a c e r s o lic itu d e s d e
re p a ra c io n o g a ra n tia ?
0%
T a p iz a d o ra s g a d o y /o s u e lto
50%
R u p tu ra d e m o d u lo s p la s tic o s
33%
R u p tu ra d e p a rte s m e ta lic a s
17%
D a ñ o d e l s is te m a m e c a n ic o o n e u m a tic o
0%
O tro s , c u a l?
100%
¿ C re e u s te d q u e la d e c is io n d e c o m p ra d e
4 s u s c lie n te s s e v e ria a fe c ta d a d e a lg u n a
m a n e ra c o n e l m e to d o a lte rn o d e ta p ic e ria ?
83%
NO
0%
S I, P O S IT IV A M E N T E
17%
S I, N E G A T IV A M E N T E
100%
T e n ie n d o e n c u e n ta q u e e s te m e to d o a lte rn o
d e ta p ic e ria m e jo ra lo s tie m p o s d e
5
p ro d u c c io n d e la s s illa s ¿ C o m p ra ria u s te d
m a y o r c a n tid a d d e s illa s a la c o m p a ñ ía ?
17%
NO
50%
SI
33%
IN D IF E R E N T E
100%
¿ Q u é im p o rta n c ia c re e u s te d q u e tie n e la
6 ta p ic e ria e n lo s c o s to s d e p ro d u c c io n d e
s illa s d e o fic in a ?
0%
B A JA
33%
M E D IA
ALTA
67%
100%
Tabla 8. Encuesta
58
Por lo tanto, la encuesta arroja como resultado:
¾ No se encuentra una diferencia significativa visualmente (las arrugas se
pueden dar en ambos métodos por igual, no depende del tapizado,
depende del estado de la tela y de la calidad de la misma), lo cual es muy
positivo, teniendo en cuenta que es un método mas económico y rápido.
¾ La mitad de los encuestados piensa que el método alterno no afecta la vida
útil del producto. La mitad que sí, piensan que es muy factible que se
reviente el tapizado. Para este caso debemos probar a los encuestados que
esto no ocurrirá (por medio de las pruebas de resistencia), para que no
influencie negativamente en las ventas.
¾ El 83% de los encuestados piensa que la decisión de compra de los
clientes no se vería afectada con el método alterno de tapicería.
¾ El 50% de los encuestados compraría mayor cantidad de sillas si estas se
producen de forma más eficiente. Esto podría significar un crecimiento muy
significativo en las ventas.
¾ Es muy importante para Industrias Rod que todos los encuestados estén al
tanto de la importancia del proceso de tapicería, ya que la mayoría de las
demoras y problemas se presentan por este proceso, como se explicó
anteriormente.
59
7. ESTUDIO DE TIEMPOS
A continuación se realizará el estudio de tiempos con el proceso actual y el
método alterno de tapizado de la compañía para las sillas Standard Mecánica y
Visitante.
Figura 14. Silla Standard
7.1
Figura 15. Silla Visitante
RECOLECCION DE LA INFORMACIÓN
Por medio de la observación directa, se recolectaron apuntes de detalles del
proceso para ser luego documentados y puestos en orden para el análisis del
estado actual de la sección de tapicería.
Inicialmente se comenzó con el reconocimiento del proceso de tapizado de una
silla Standard Mecánica y una silla Visitante para determinar la clase de proceso y
el lenguaje utilizado para entenderlo. En esta etapa del proyecto se encontraron
las siguientes secciones básicas de tapicería:
¾ Costura
¾ Blanco
¾ Tapizado
7.1.1 METODO ACTUAL Vs. METODO PROPUESTO
La maquinaria y herramientas requeridas para estos procesos esta dada por:
60
MÉTODO
MÉTODO
ACTUAL
PROPUESTO
Moldes de corte
Moldes de corte
Cuchillos
Cuchillos
Cortadora de tela
Cortadora de tela
Sinfín
Fileteadora
Pistola de
Sinfín
pegante
Grapadoras
Grapadoras
Martillos
Martillos
Prensa
Tabla 9. Maquinaria y Herramientas
Las materias primas más utilizadas en la planta para la producción de sillas de
oficina son:
MATERIALES UTILIZADOS PARA SILLA STANDARD Y SILLA VISITANTE
EM EL AREA DE TAPICERIA
CANTIDAD CANTIDAD
DESCRIPCION
UND
ACTUAL NUEVA
HILAZA
M
2
0
MINICORDON
M
1,3
0
APOLITO SECRETARIAL EN CARTON
CARTULINA NEGRO
UND
1
1
BASE SECRETARIAL PEQUEÑA
UND
1
1
CAJA GRAPA 80/06
UND
20
20
CARCAZA EXTERNA ESPALDA OPERADOR UND
1
1
CARCAZA INTERNA ESPALDA OPERADOR UND
1
1
CHAPETA METALICA
UND
1
1
CILINDRO MECANICO
UND
1
1
FUELLE ACORDEON
UND
1
1
61
FUELLE RECTANGULAR ESPALDA
UND
LAMINA ESPUMA 100x200x5cm D=20 BLANCALAM
LAMINA ESPUMA 100x200x6cm D=23 VERDE LAM
MODULO ASIENTO OPERADOR
UND
PAÑO CADITEX IMPERIAL
M
PAPEL STRETCH 12cm x 457m Cal. 8
UND
PERILLA ESPALDA 5/16 * 15 Mm.
UND
PLATO MECANICO
UND
RODACHINAS 50mm
UND
TORNILLO C/GARBANZO 3/16*3/8
UND
TORNILLO C/HEXAGONAL 1/4*1/2
UND
TORNILLO C/HEXAGONAL 1/4*3/4
UND
TUBO OVALADO MECANICO
UND
TUERCA 5/16
UND
TUERCA UÑA 1/4
UND
WASA 5/16
UND
CAJA GRAPA 80/10
UND
PEGANTE x GAL
GAL
Tabla 10. Maquinaria y Herramientas
1
0,083
0,125
1
0,6
0,08
1
1
5
1
4
2
1
2
6
6
160
0,2
1
0,083
0,125
1
0,6
0,08
1
1
5
1
4
2
1
2
6
6
20
0
Los diferentes materiales y las cantidades que variaron del proceso actual al
nuevo son evaluados en la siguiente tabla así:
STANDARD MECANICA S/B / VISITANTE
CANTIDAD
CANTIDAD
VALOR
DESCRIPCION
UND
ACTUAL
NUEVO
UNITARIO
HILAZA
M
0
2$
4,95
MINICORDON
M
0
1,3 $
90
CAJA GRAPA 80/10 UND
160
20 $
0,85
PEGANTE x GAL
GAL
0,2
0 $ 18.332
DIFERENCIA
Tabla 11. Diferencia de materiales entre los dos procesos.
TOTAL
$
$
$
$
$
-10
-117
119
3.666
3.659
Esto quiere decir que independientemente del estudio de tiempos entre los dos
procesos, sólo con el método actual ya se presenta un ahorro en el costo de los
materiales de $3,659 pesos por unidad.
62
7.2
REQUERIMIENTOS
¾ Se organizaron las hojas del estudio de tiempos con el fin de definir las
operaciones del ciclo que deberían cronometrarse, para obtener el tiempo
de cada operación.
¾ Siempre que se tomaron tiempos se realizó con operarios que dominen la
técnica perfectamente para obtener un estándar de los procesos que se
estudian.
¾ Todos los empleados que participaron saben del estudio que se esta
realizando.
¾ Se tomaron los tiempos con un cronómetro, el formato preimpreso y una
calculadora.
7.3
TOMA DE TIEMPOS
En la etapa de recolección de tiempos se utilizó el método de vuelta a cero
realizando tomas con cronómetro sobre las operaciones.
Las tareas estudiadas (tapicería, blanco y costura), fueron divididas en partes
mesurables de tal forma que pudiera ser captada y cronometrada individualmente.
Se tuvo como regla general:
¾ Definir cada elemento de trabajo de modo que sea de corta duración, pero
con tiempo suficiente para cronometrarlo y poder anotar los tiempos.
¾ Se separaron las acciones que realiza el trabajador con su equipo y sin ella,
es decir, se divide la actividad entre lo manual y lo hecho en máquina.
¾ Se definieron las demoras del operador o el equipo en elementos
separados.
7.4
SELECCIÓN DEL TRABAJO
Para el estudio de tiempos se seleccionó el área de tapicería, donde se va a
analizar específicamente los procesos de Blanco, Costura y Tapicería para la silla
Standard Mecánica y Silla Visitante buscando reducir el cuello de botella que se
63
presenta en esta sección como se explicó anteriormente, lo cual genera no solo un
tiempo de producción alto sino también un aumento en los costos,
7.4.1 METODO ACTUAL
Después de registrar todos los datos sobre la operación de forma adecuada, se
prosiguió a descomponer y delimitar la tarea en elementos como se muestra a
continuación:
PROCESO ACTUAL DE
TAPICERIA
1. COSTURA
TRAZADO CON
PLANTILLA
CORTAR ESPALDA
CORTAR ASIENTO
MOVER TELA PARA
TAPIZADO
2. BLANCO
CORTAR LAMINA DE
ESPUMA DE
ASIENTO CON
PLANTILLA
CORTAR LAMINA DE
ESPUMA DE
ESPALDA CON
PLANTILLA
APILA A UN LADO
COLOCA TURCA-UÑA EN
LAMINAS DE ASIENTO Y
ESPALDA
APLICA PEGANTE A LAMINAS
ESPALDA Y ASIENTO
PEGA LAMINA DE
ESPUMA POR LOS
BORDES EN
ASIENTO
PEGA LAMINA DE
ESPUMA POR LOS
BORDES EN
ESPALDA
APILA A UN LADO
MUEVE ASIENTO Y ESPALDA
A TAPICERIA
3. TAPIZADO
ASIENTO
ESPALDA
ASEGURAR TELA
EN EXTREMOS
SUPERIOR E
INFERIOR CON
GRAPAS
ASEGURAR TELA
EN EXTREMOS
SUPERIOR E
INFERIOR CON
GRAPAS
ASEGURAR TELA
EN EXTREMOS
LATERALES Y
ESQUINAS EN
ASIENTO CON
GRAPAS
ASEGURAR TELA
EN EXTREMOS
LATERALES Y
ESQUINAS EN
ASIENTO CON
GRAPAS
ASEGURA CON
GRAPA EL RESTO
DE LA TELA
ASEGURA CON
GRAPA EL RESTO
DE LA TELA
APILA A UN LADO
APILA A UN LADO
MOVER A
ENSAMBLE
MOVER A
ENSAMBLE
APILA A UN LADO
Gráfica 7. Diagrama de operaciones sección Tapicería Actual
En el diagrama anterior las operaciones que se encuentran en verde serán las
operaciones que se eliminaran o reemplazaran por una operación diferente.
64
7.4.2 METODO ALTERNO
Después de registrar todos los datos sobre la operación de forma adecuada, se
prosiguió a descomponer y delimitar la tarea en elementos así:
PROCESO PROPUESTO
DE TAPICERIA
1. COSTURA
TRAZADO CON
PLANTILLA
CORTAR ESPALDA
CORTAR ASIENTO
FILETEAR
ESPALDA UNIENDO
MINICORDON Y
TELA
FILETEAR ASIENTO
UNIENDO
MINICORDON Y
TELA
2. BLANCO
3. TAPIZADO
ASIENTO
ESPALDA
COLOCAR TELA,
ESPUMA Y
MODULO EN LA
PRENSA
COLOCAR TELA,
ESPUMA Y
MODULO EN LA
PRENSA
COLOCA TURCA-UÑA EN
LAMINAS DE ASIENTO Y
ESPALDA
PRESIONA LOS
COMPONENTES
CON LA PRENSA
PRESIONA LOS
COMPONENTES
CON LA PRENSA
MUEVE ASIENTO Y ESPALDA
A TAPICERIA
AJUSTA
MINICORDON
AJUSTA
MINICORDON
APILA A UN LADO
AJUSTA Y GRAPA
TERMINALES
MINICORDON
AJUSTA Y GRAPA
TERMINALES
MINICORDON
APILA A UN LADO
APILA A UN LADO
MOVER A
ENSAMBLE
MOVER A
ENSAMBLE
CORTAR LAMINA DE
ESPUMA DE
ASIENTO CON
PLANTILLA
CORTAR LAMINA DE
ESPUMA DE
ESPALDA CON
PLANTILLA
APILA A UN LADO
MOVER TELAS
FILETEADAS A
TAPIZADO
Gráfica 8. Diagrama de operaciones sección Tapicería Propuesto
En el diagrama anterior las operaciones que se encuentran en rojo son las
operaciones que se agregaron o que reemplazaran por una operación anterior.
Aunque la cantidad de operaciones es la misma en los dos métodos (24), se
espera que en el método alterno sea mucho más rápido el proceso de producción.
7.5
TAMAÑO DE LA MUESTRA
Se obtiene el tamaño de la muestra para calcular el valor del promedio
representativo para cada elemento.
65
Para este procedimiento “hay que efectuar cierto numero de observaciones
preliminares (n’) y luego aplicar la formula siguiente para un nivel de confianza de
95.45 por ciento y un margen de error de ± 5 por ciento:”21
⎛ 40 n' x 2 − ( x )2
∑ ∑
⎜
n=⎜
x
⎜
∑
⎝
⎞
⎟
⎟
⎟
⎠
2
Siendo:
n = tamaño de la muestra que deseamos determinar;
n’ = numero de observaciones del estudio preliminar;
∑ = suma de los valores;
X = valor de las observaciones.
7.5.1 METODO ACTUAL
Si,
Tabla 12 Calculo del tamaño de la muestra.
APLICA PEGANTE A LAMINAS ESPALDAR Y ASIENTO
OBSERVACION
TIEMPO (x
(n’)
MINUTOS SEGUNDOS MIN)
TIEMPO^2
1
0
14
0.23
0.05
2
0
15
0.25
0.06
3
0
15
0.25
0.06
4
0
16
0.27
0.07
5
0
16
0.27
0.07
6
0
17
0.28
0.08
7
0
15
0.25
0.06
8
0
17
0.28
0.08
9
0
15
0.25
0.06
2.33
0.61
TOTAL
21
Kanawaty, George; Introducción al estudio del trabajo; Editorial Limusa; 2002, Méjico.
66
Se tuvieron en cuenta estos tiempos para resolver el problema porque el proceso
escogido (aplicación de pegante a las laminas de espuma de la espalda y del
asiento) para el numero de observaciones es único del método actual.
Entonces,
⎛ 40 9 × 0.61 − (2.33)2
n=⎜
⎜
2.33
⎝
⎞
⎟
⎟
⎠
2
n≈7
Dado que el número de observaciones preliminares (n’ = 9) es superior al
requerido (n = 7), el tamaño de la muestra es aceptable. Por lo tanto se realizaran
siete (7) tomas de tiempo para toda el área de tapicería, con el fin de obtener un
nivel de confianza adecuado para el estudio.
7.5.2 METODO ALTERNO
Si,
Tabla 13 Calculo del tamaño de la muestra.
FILETEAR ESPALDA UNIENDO MINICORDON Y TELA POR EL
BORDE
OBSERVACIÓN
TIEMPO (x
(n’)
MINUTOS SEGUNDOS MIN)
TIEMPO^2
1
0
38
0.63
0.40
2
0
37
0.62
0.38
3
0
42
0.70
0.49
4
0
36
0.60
0.36
5
0
41
0.68
0.47
6
0
38
0.63
0.40
7
0
40
0.67
0.44
8
0
43
0.72
0.51
9
0
42
0.70
0.49
5.95
3.95
TOTAL
67
Se tuvieron en cuenta estos tiempos para resolver el problema porque es un
proceso único (Fileteado del asiento para unir el minicordón a la tela) del método
propuesto.
Entonces,
⎛ 40 9 × 5.95 − (3.95)2
n=⎜
⎜
3.95
⎝
⎞
⎟
⎟
⎠
2
n≈6
Por lo tanto se realizaran seis (6) tomas de tiempo para toda el área de tapicería,
con el fin de obtener un nivel de confianza adecuado para el estudio.
7.6
ESTUDIO DE TIEMPOS
Se procedió a realizar la toma de tiempos como se puede observar en el anexo 7,
los cuales arrojaron como resultado los datos que se presentaran a continuación
cuyo análisis y comparativo se realizará en el análisis de resultados.
7.6.1 METODO ACTUAL SILLA STANDARD
Tabla 14 Tiempos promedio método actual silla Standard
MEDIA
TAREA
(min.)
COSTURA
4,3
BLANCO
8,3
ASIENTO
5,5
ESPALDA
5,0
TOTAL
23,1
Se puede observar que el promedio de todo el proceso de tapicería con el método
actual es de 23.1 minutos, donde la tarea mas larga es la sección de blanco y la
mas rápida la sección de costura.
68
7.6.2 METODO ALTERNO SILLA STANDARD
Tabla 15 Tiempos promedio método propuesto silla Standard
TAREA
COSTURA
BLANCO
ASIENTO
ESPALDA
TOTAL
MEDIA
(min.)
6.0
1.9
3.5
3.0
14.4
A diferencia del método actual, con este método el tiempo más largo fue el de
Costura y el más corto el de Blanco. Sin embargo, el tiempo total es menor. La
reducción en tiempo es de 8.7 minutos por unidad de silla Standard.
7.6.3 METODO ACTUAL SILLA VISITANTE
Tabla 16 Tiempos promedio método actual silla Visitante
TAREA
COSTURA
BLANCO
ASIENTO
ESPALDA
TOTAL
MEDIA
(min.)
4.4
8.6
5.7
5.2
23.9
Este caso se comporta de igual manera que la silla Standard con pequeñas
variaciones debido a la diferencia de sillas, la cual radica básicamente en forma y
tamaño.
69
7.6.4 METODO ALTERNO SILLA VISITANTE
Tabla 17 Tiempos promedio método propuesto silla Visitante
TAREA
COSTURA
BLANCO
ASIENTO
ESPALDA
TOTAL
MEDIA
(min.)
6.4
2.0
3.7
3.2
15.3
Tal como sucedió con la silla Standard, con este método el tiempo más largo fue el
de Costura y el más corto el de Blanco. También se continuo con la reducción del
tiempo total con respecto al método tradicional. La reducción en tiempo es de 8.6
minutos por unidad de silla Visitante. Posteriormente se realizará un análisis
completo de los resultados obtenidos.
70
8. INDICADORES DE GESTION
Se definieron y construyeron indicadores de gestión como se puede ver en el
anexo 8, para evaluar el desempeño, monitorear y controlar los posibles métodos
de tapicería y así obtener un punto de comparación para lograr el objetivo de
reducir los tiempos y costos del proceso.
Existen dos grandes tipos de normas para hacer la evaluación del desempeño en
las empresas (Jáuregui Alejandro, 2002):
¾ NORMAS DE EFECTIVIDAD: Son las que miden el desempeño general del
proceso de tapicería.
¾ NORMAS DE EFICIENCIA: Son normas relacionadas con los costos relativos
del proceso.
8.1
INDICADORES DE EFECTIVIDAD
Se diseñaron los siguientes indicadores de efectividad:
¾ Productividad del Trabajo: Una de las principales desventajas de Industrias
Rod es la gran cantidad de mano de obra que se requiere para la
producción de sillas de oficina. (Como se puede ver en el anexo 9.
Industrias Rod tiene una nómina de más de 80 personas en planta,
llegando a más de 35 millones de pesos mensuales, solo en salarios sin
contar todas las prestaciones que esto acarrea) Por lo tanto, se hace
indispensable lograr un equipo de trabajo productivo. Razón por la cual se
hace indispensable un indicador para medir la productividad del trabajo.
¾ Devoluciones: El mercado de Industrias Rod es un mercado compuesto en
su mayoría por Oficinas e Instituciones que le dan un uso frecuente y
pesado al producto. La estimación de la vida útil de las sillas es de
aproximadamente 1 año, por lo cual, cualquier silla devuelta por desgaste
físico de las partes constituyentes del producto antes de este lapso será un
71
indicador de eficacia negativo, ya que no se está dando lo que el cliente
demanda: durabilidad y resistencia. Es por esta razón que se crea un
Indicador de Gestión en cuanto a este aspecto.
8.2
INDICADORES DE EFICIENCIA
Se diseñaron los siguientes indicadores de eficiencia:
¾ Tiempos de producción en tapicería: El objetivo de este indicador es que la
producción de las sillas esté regida por un tiempo que garantice al cliente
un producto terminado en un plazo prudente. El ofrecer tiempos de
respuesta más ágiles que los competidores permiten aumentar la
participación
en
el
mercado,
disminuir
los
riesgos
asociados
a
almacenamiento y mejorar la productividad. Esto se traduce en beneficios
económicos para la compañía y un mejor servicio al cliente.
¾ Costo de materiales: El objetivo de este indicador es conocer el costo total
de los materiales utilizados en el área de tapicería para cada una de las
sillas que se producen. El conocer los costos de los materiales y tener una
forma de compararlos nos ayuda a identificar las sillas mas rentables y
también a identificar los materiales mas costosos. Esto se traduce en
beneficios económicos para la compañía.
¾ Costo de mano de obra: El objetivo de este indicador es saber el costo total
de la mano de obra utilizada en el área de tapicería para cada una de las
sillas que se producen. Al estar al tanto de los costos de la mano de obra
en relación al tiempo utilizado para la fabricación de las sillas, nos permite
identificar realmente la eficiencia de los trabajadores.
72
8.3
INDICADORES
NOMBRE
Productividad
Tabla 18. Indicadores de Gestión
FORMULA
Volumen producción mes / Trabajadores
del Trabajo
Devoluciones
No. sillas devueltas / No. sillas lote
Tiempo de producción
Tiempo tapicería / No sillas del lote
En tapicería
Costo de
Costo materiales tapicería / Precio de venta
Materiales
Costo MO
( Tiempo x Costo mano de obra) / Precio de venta
73
9. ANALISIS DE RESULTADOS
9.1
ESTUDIO DE TIEMPOS
En el procedimiento de la fabricación de las sillas Standard y Visitante se
observaron los siguientes cambios:
¾ Costura
o Se añadió el procedimiento de fileteo de la espalda y el asiento.
¾ Blanco
o Se eliminó el proceso de aplicación de pegante, tiempo de espera
para que se seque y pegue de la espuma al modulo.
¾ Tapizado
o Se elimina el aseguramiento con grapas de toda la tela al modulo.
o Se adiciona el uso de la prensa para halar el minicordón.
Los materiales y la maquinaria que se utilizan para el procedimiento cambiaron de
la siguiente forma:
¾ Materiales
o Se elimina el uso de pegante
o Se implementa el uso de minicordón e hilaza
o Se reduce la cantidad de grapas utilizadas.
¾ Herramientas
o Se elimina el uso de la pistola de pegante o de la brocha.
o Se implementa el uso de la fileteadora y de la prensa
Los diferentes materiales y las cantidades que variaron del proceso actual al
nuevo son evaluados en la siguiente tabla así:
74
STANDARD MECANICA S/B / VISITANTE
DESCRIPCION
UND
TOTAL
HILAZA
M
-10
MINICORDON
M
-117
CAJA GRAPA 80/10 UND
$ 119
PEGANTE x GAL
GAL
$ 3.666
AHORRO
$ 3.659
Tabla 19 Ahorro en el costo de materiales entre el proceso actual y el
propuesto.
Por lo tanto:
¾ Solo en materiales el ahorro total que se tendría en promedio por silla es de
$3.659 como se puede ver en la tabla anterior.
¾ Si se tiene en cuenta que en promedio Industrias Rod puede producir en un
día ordinario cerca de 500 sillas (Ricardo Rodríguez, Gerente de
producción, Industrias Rod) el ahorro total diario para la empresa seria de
$1.829.500. (Sólo en materiales).
¾ Las
herramientas
que
se
implementaron
en
el
proceso
estaban
subutilizadas, ya que la fileteadora se utilizaba solo para el proceso de
embono como se explicó anteriormente, y la prensa estaba parada en la
sección de metalmecánica y “solo se utilizaba para el ensamble de unas
sillas de muy baja rotación”22.
¾ En el caso que fuera necesario comprar las maquinas nuevas (si la
empresa no contara con ellas), una fileteadora industrial esta cerca de
$2.500.00023 y una prensa neumática esta por $5.000.00024. Para un total
de $7.500.000 pesos. Comprando la maquinaria nueva, se amortizaría,
22
23
24
Ricardo Rodríguez, Gerente de producción, Industrias Rod
http://articulo.mercadolibre.com.co/MCO-3907296
http://www.saldosindustriales.com/listado.asp?pcategoria=industriales&palabra=$paginal=22
75
teniendo en cuenta el ahorro diario de materiales, en tan solo 5 días.
($7.500.000 ÷ $1.829.500 / día)
A continuación un resumen de la toma de tiempos:
COMPARACION ENTRE LA SILLA STANDARD CON EN METODO ACTUAL Y
EL PROPUESTO
TIEMPO PROMEDIO
TIEMPO PROMEDIO
METODO PROPUESTO
METODO ACTUAL
SILLA STANDARD
DIFERENCIA PORCENTAJE
SILLA STANDARD
MEDIA
MEDIA
%
TAREA
(min.)
TAREA
(min.)
min.
COSTURA
4,3
COSTURA
6
1,7
28%
BLANCO
8,3
BLANCO
1,9
-6,4
-337%
ASIENTO
5,5
ASIENTO
3,5
-2
-57%
ESPALDA
5
ESPALDA
3
-2
-67%
TOTAL
23,1
TOTAL
14,4
-8,7
-62%
COMPARACION ENTRE LA SILLA VISITANTE CON EN METODO ACTUAL Y
EL PROPUESTO
TIEMPO PROMEDIO
TIEMPO PROMEDIO
METODO PROPUESTO
METODO ACTUAL
SILLA VISITANTE
DIFERENCIA PORCENTAJE
SILLA VISITANTE
MEDIA
MEDIA
%
TAREA
(min.)
TAREA
(min.)
min.
COSTURA
4,4
COSTURA
6,4
2
31%
BLANCO
8,6
BLANCO
2
-6,6
-330%
ASIENTO
5,7
ASIENTO
3,7
-2
-54%
ESPALDA
5,2
ESPALDA
3,2
-2
-63%
TOTAL
23,9
TOTAL
15,3
-8,6
-64%
Tabla 20. Resumen Estudio de tiempos
Por lo tanto:
¾ EL ahorro de tiempo total promedio para la silla Standard seria del 38% que
equivale a 8.7 minutos por silla.
¾ EL ahorro de tiempo total promedio para la silla Visitante seria del 36% que
equivale a 8.6 minutos por silla.
76
Analizando el anexo 9 Nomina, obtenemos la siguiente tabla:
PROMEDIO SALARIO PLANTA MENSUAL
CANTIDAD DE HORAS DE TRABAJO MENSUALES
PROMEDIO SALARIO PLANTA POR HORA
PROMEDIO SALARIO OPERARIO PLANTA POR MINUTO
Tabla 21. Promedio de Salarios
$
$
$
$
474.074
192
2.469
41
Teniendo en cuenta el ahorro de tiempo observado anteriormente, se obtiene:
DESCRIPCION
UND
MANO DE OBRA
PROMEDIO
SECCION TAPICERIA
MIN
SILLA STANDARD
MANO DE OBRA
PROMEDIO
SECCION TAPICERIA
MIN
SILLA VISITANTE
TIEMPO
METODO
ACTUAL
TIEMPO
METODO
VALOR
PROPUESTO
23,1
AHORRO
TOTAL
14,4 $
41
$
358
23,9
15,3 $
Tabla 22. Ahorro en mano de obra
41
$
354
Entonces, el ahorro total por unidad de silla sería:
AHORRO
AHORRO MANO DE
DESCRIPCION
MATERIALES
OBRA
SILLA STANDARD $
3.659 $
358
SILLA VISITANTE
$
3.659 $
354
Tabla 23. Ahorro total por unidad de silla
TOTAL
$
$
4.017
4.012
DESCRIPCION
STANDARD
VISITANTE
COSTO TOTAL ACTUAL POR
UNIDAD (C.I. Industrias Rod, Ricardo
Rodriguez)
$
53.446
$
54.557
MANO DE OBRA TAPICERIA
$
951
$
984
GRAN TOTAL MATERIALES Y MANO
OBRA TAPICERIA
$
54.397
$
55.541
AHORRO MATERILES Y MANO DE
OBRA PROPUESTA ALTERNA
$
4.017
$
4.012
NUEVO COSTO
$
50.380
$
51.528
PORCENTAJE DE AHORRO
7,4%
7,2%
Tabla 24. Porcentaje de ahorro sobre el costo de producción
77
Por lo tanto,
¾ El ahorro total que se tendría en promedio por silla Standard es de $4.017,
lo cual representa un 7.4% sobre el costo de producción.
¾ El ahorro total que se tendría en promedio por silla Visitante es de $4.012,
lo cual representa un 7.2% sobre el costo de producción. Es un poco menor
que el ahorro de la silla Standard debido a la diferencia de costos de
producción y a la forma de la silla.
¾ Si se tiene en cuenta que en promedio Industrias Rod puede producir en un
día ordinario cerca de 500 sillas (Ricardo Rodríguez, Gerente de
producción, Industrias Rod) el ahorro total diario para la empresa sería de
$2.007.245. entre mano de obra y materiales.
¾ Por otro lado, el tiempo que se ahorra con el método propuesto, llevaría a
un aumento en la producción diaria. Por lo tanto se pasaría de producir en
promedio 500 sillas, a producir 685 sillas diarias. (Ahorro entre 36% y 38%
de tiempo).
9.2
ANALISIS D.O.F.A.
El análisis que se muestra a continuación es un compendio de las observaciones
que se pueden obtener gracias a la tabulación de la encuesta que se encuentra en
el anexo No. 6.
78
Tabla 25. Análisis DOFA
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
• Falta
de
experiencia
en
la • Disminución de los costos de
elaboración del proceso alterno de
producción que se traduce en la
tapicería.
reducción de los precios de venta
• No se ha generado la conciencia
de los productos.
de la importancia del Proveedor en • Se ofrece un producto de calidad
la cadena de abastecimiento de • Se llenan todas las expectativas
Industrias Rod.
• Los
que el cliente puede buscar en un
controles
producción
en
el
no
área
están
de
producto de este tipo.
lo • Es un producto con innovaciones.
suficientemente organizados.
• Incremento de la demanda.
• Clientes piensan que el proceso • La apertura económica facilita el
alterno de tapicería puede afectar
desarrollo del comercio.
la vida útil.
FORTALEZAS
• Existencia
AMENAZAS
de
un
mercado • Aparición de nueva competencia y
potencial alto.
el
• Mayores utilidades.
posicionamiento
de
la
competencia actual.
• Diseño novedoso y único en el • La crisis política y económica del
país.
mercado.
• Las relaciones con los proveedores • No se tiene la suficiente cobertura
son buenas y se han generado a
teniendo en cuenta el mercado
partir de la confianza y credibilidad.
potencial.
• Lealtad por parte del cliente
•
No se tiene un plan de costos
definido.
• Mejores tiempos de entrega.
•
Tasa
de
fluctuante,
cambio
la
demasiado
cual
genera
incertidumbre.
79
9.2.1 MEDIDAS PARA SUPERAR DEBILIDADES.
¾ Se realizará una capacitación completa a todo el personal para
contrarrestar la falta de experiencia en la producción del proceso alterno de
tapicería.
¾ Se realizaran mesas de trabajo con los proveedores para analizar las
fortalezas y debilidades de estos y así lograr un desarrollo continuo de
ambas partes y mejorar la cadena de abastecimiento.
¾ Se le pasara al Jefe de Producción la incertidumbre de la falta de
organización de los controles de producción para ver las acciones a tomar
para mejorarlas.
¾ Al implementar el nuevo proceso de tapicería, se le mostraran a los clientes
las pruebas (esfuerzo – deformación) que se han realizado, las cuales
indican que la vida útil no se vera afectada.
9.2.2 ACCIONES PARA CONSOLIDAR FORTALEZAS.
¾ Buscar nuevas mejoras para todo el proceso de producción de sillas.
¾ Continuar con la implementación de diseños novedosos trabajando de la
mano el departamento de diseño y de producción.
¾ Al mantener tiempos de entrega más competitivos no sólo se aumenta la
utilidad, sino también la capacidad de venta.
80
9.2.3 ACCIONES PARA APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES.
¾ La disminución de los costos de producción que se traduce en la reducción
de los precios de venta de los productos o el aumento de la utilidad.
¾ Al ofrecer un producto de calidad con un precio competitivo se llenan las
expectativas de los clientes y se aumentan las probabilidades de ventas.
9.2.4 COMO PREVENIR LAS AMENAZAS.
¾ Siempre existirá competencia que se debe prevenir con precios
competitivos, entregas a tiempo y calidad en los productos.
¾ Implementar un plan de costos para definir el límite de los proyectos.
¾ Buscar distribuidores en ciudades y países donde la cobertura de la
empresa no tiene alcance.
9.3
INICADORES DE GESTION
En la siguiente tabla se puede observar los resultados de los indicadores de
gestión:
NOMBRE
Tabla 26. Resultados indicadores de Gestión
FORMULA
METODO METODO
OBSERVACIONES
ACTUAL
ALTERNO
Productividad
Volumen
8250
11286
El volumen es
del Trabajo
producción
sillas25 /
/
suponiendo que el
mes /
88 trab.26
88
nuevo método es 36.8
Trabajadores
= 93.75
=128.25
% mayor27 y que aplica
a todas las sillas.
No. de trabajadores
constante.
25
Patricia Saavedra, Despachos, Industrias Rod. Agosto 2006
81
Devoluciones
No. sillas
12%
Aún no existe un lote de
devueltas /
Ago/06
producción con el
No. sillas lote
8%
<2.3%
método propuesto para
Prom/06
realizar el cálculo pero
2.3%
se estima que por
tapicería28
tapicería sea menor al
actual.
Tiempo de
Tiempo
23.50
14.85
Los datos pertenecen al
producción
tapicería / No
Min/silla
Min/silla
estudio de tiempos
En tapicería
sillas del lote
Costo de
Costo
43.40029
39.615
Para la silla Standard
Materiales
materiales
/
/
Precio venta cadena
tapicería /
70.00030
70.000
Ago./06
Precio de
= 62.0%
= 56.6%
Costo materiales nuevo
realizado.
venta
método calculado según
ahorro Tabla 23.
Costo MO
26
27
28
29
30
(Tiempo x
(23.5x41)
(14.85x41)
Para la silla Standard
Costo mano
/ 70.000
/ 70.000
Costo de mano de obra
de obra) /
= 1.38%
= 0.87%
promedio Ago./06
Precio de
Precio venta cadena
venta
Ago./06
Diana Castro, RRHH, Industrias Rod. Agosto 2006
Tabla 20 Resumen estudio de tiempos
Oscar González, Almacenista, Industrias Rod. Agosto 2006
Departamento de Compras, Industrias Rod, Agosto 2006
Jesenia Hoyos, Gerente de Ventas, Industrias Rod, Agosto 2006
82
Por lo tanto:
¾ En el indicador de productividad del trabajo se ve claramente que con la
misma cantidad de trabajadores se producen más sillas con el método
alterno de tapicería.
¾ Para el indicador de devoluciones aún no se tiene ningún dato, ya que el
método alterno continúa en desarrollo, sin embargo se espera que la vida
útil se a la misma.
¾ El indicador de tiempo de producción en tapicería se observa claramente
que el método alterno es 37% más rápido.
¾ El costo de materiales se reduce en un 5.4%
¾ El costo de MO de la se reduce un 0.51%.
83
10. CONCLUSIONES
De acuerdo a los resultados generados en el presente proyecto se llegó a las
siguientes conclusiones:
¾ El proceso alterno de tapicería propuesto posee amplias potencialidades
para la producción de sillas de oficina en Industrias Rod como fuente
alternativa y económica en concordancia con el propósito de la empresa de
tener mayor productividad en el área de tapicería.
¾ Se describió la estructura de Industrias Rod, con énfasis en el proceso de
tapicería, con el fin de comprender mejor el método actual de tapicería para
posteriormente desarrollar el método alterno.
¾ El diseño alterno de tapicería propuesto permite reducir notablemente los
costos (7.4% para la silla Standard y 7.2% para la Visitante) debido a que
elimina el uso de pegante y el tiempo de secado de éste, facilitando los
procesos de fabricación de sillas de oficina.
¾ El estudio de tiempos de los diferentes métodos de tapicería, dio como
resultado una reducción en los tiempos de producción para el diseño
alterno de tapicería (38% para la silla Standard y 36% para la Visitante), lo
cual no solo genera menores costos, incremento en la producción y por lo
tanto reduce el nivel de inventarios.
¾ La investigación de mercados mostró la aceptabilidad del diseño alterno de
tapicería por parte de los compradores mayoristas en la ciudad de Bogotá.
¾ Los indicadores creados serán utilizados para dar un seguimiento completo
al diseño alterno de producción y así continuar evaluando los costos y la
eficiencia del método.
84
11. TRABAJOS FUTUROS Y RECOMENDACIONES
¾ Determinar si el método propuesto de tapicería es aplicable para todas las
sillas que se fabrican en Industrias Rod.
¾ Para implementar el método propuesto de tapicería a las diferentes sillas
que la compañía fabrica, se debe evaluar la cantidad de prensas y
fileteadotas adicionales que se requieren para la producción.
¾ Desarrollar un método alterno de tapicería para la línea de muebles de
hogar (sofá cama, diván, etc.) que elimine el uso de pegante.
85
12. BIBLIOGRAFIA
¾ Kanawaty, George; (2002). Introducción al estudio del trabajo; Editorial
Limusa.
¾ Kinnear, Thomas; Taylor, James; (1993). Investigación de Mercados, un
enfoque aplicado; Editorial Mc graw hill; Méjico.
¾ Escorsa, P. (2003). Tecnología e innovación en la empresa. Barcelona,
España: Ediciones Universidad Politécnica de Cataluña
¾ Montgomery, D. (2002). Diseño y análisis de experimentos. México: Limusa
Wiley
¾ Nahmias, S. (1999). Análisis de la Producción y las Operaciones. San Juan
Tlihuaca, México D.F.: Compañía Editorial Continental S.A.
¾ Ocampo, J.A. (1988). Historia económica de Colombia. Bogotá, Colombia:
Editorial Siglo XXI
¾ Roberts, J.M. (1990). Historia universal ilustrada: El liderazgo de Europa
(pp. 13-43). Cali, Colombia: Círculo de Lectores S.A.
¾ García Criollo,R. (1998). Estudio del trabajo, Vol II. 1ª. Ed. Ed. Mc Graw –
Hill, México.
¾ Barnes, M. R, (1961). Estudio de tiempos y movimientos, Aguilar, 3ª ed,
Madrid.
¾ Niebel, B., (1980) Ingeniería Industrial; Métodos, tiempos y movimientos, 2ª
ed, México.
86
13. ANEXOS
87
1. EVALUACION ANUAL CARREFOUR 2005
2. LISTADO DE MAQUINARIA
3. FICHA TÉCNICA MINICORDÓN
4. EXPERIMENTO ESFUERZO-DEFORMACION MINICORDON
5. ENCUESTA
6. TABULACION DE LA ENCUESTA
7. ESTUDIO DE TIEMPOS
8. INDICADORES
9. NOMINA
88
ANEXO 1
89
ESTA INFORMACION ES
PARA QUE LA EMPRESA
IDENTIFIQUE POR MEDIO
DEL CODIGO LOS
ALMACENES
90
SILLAS EN GENERAL
NOMBRE DE LA FIDUCIARIA
QUE REPRSENTA A
INDUSTRIAS ROD
PORCENTAJE
RECIBIDO DE
CADA
PRODUCTO
SOBRE EL
TOTAL
PEDIDO DE
CADA
PRODUCTO
PROMEDIO DEL
PORCENTAJE RECIBIDO
DE CADA PRODUCTO
SOBRE EL TOTAL PEDIDO
DE CADA PRODUCTO
TOTAL
PEDIDO
TOTAL
RECIBIDO
PORCENTAJE
91
LINEA MILLENIUM
LA DIFERENCIA ENTRE ESTE Y EL CUADRO ANTERIOR ES QUE
ESTE ES PARA AL LINEA MILLENIUM QUE ESTA COMPUESTA POR
ESTACIONES DE TRABAJO, SOFAS, DIVANES, ETC.
92
SILLA MARCA UNO
93
ANEXO 2
94
CAPACIDAD TECNICA
LISTADO DE MAQUINARIA Y EQUIPO
C. I. INDUSTRIAS ROD C. S. A.
CANT.
DESCRIPCION
MARCA
CAPACIDAD
PLANTA TAPICERIA
6
GRAPADORA NEUMATICA
BERA - 80/10
500 GRAPAS
1
MAQUINA PLANA
SUNSTAR KM - 250B
MOTOR INDUSTRIAL 0,5 HP
1
MAQUINA FILETEADORA
GEM 2100A - 5 TIPO PEGASO
MOTOR INDUSTRIAL DE 0,5 HP 3400 REV.
1
CORTADORA DE TELA
YAMATA - CZ03
6”
1
MAQUINA PLANA TRABAJO PESADO
PFAFF K1-1245 - MOTOR 11 - 706/47
2HP
1
COMPRESOR Y CABINA APLICACIÓN PEGANTE
AVIM - DK19
6,5 HP
1
SINFIN
GOULD
4
ATORNILLADORA
HILTI - ST18
PLANTA METALMECANICA
1
DOBLADORA HIDRAULICA
IND. BOJACA 29518046
NO VERIFICABLE
1
CORTADORA ELECTRICA
TRENNJAEGER PST2 GP1744
NO VERIFICABLE
1
TALADRO FRESADOR
LONG HU 24891
NO VERIFICABLE
1
EQUIPO DE SOLDADURA ELECTRICA Y GAS
GALA MIG 260 - 49400000 No. 6962
1
EQUIPO DE SOLDADURA ELECTRICA Y GAS
DALEX - CGL 322
1
EQUIPO DE SOLDADURA ELECTRICA
LINCWELDER - DC250 MQ
2
EQUIPO DE SOLDADURA ELECTRICA – GAS
MILLER MATIC 251
1
EQUIPO DE SOLDADURA AUTOGENA 44-30
AGA KOMB BRANNARE CVL-10 ESTUCHE BOQUILLAS
NANÓMETROS Y CAPSULA DE GAS
1
TROQUEADOR ELECTROHIDRAHULICO MAQUINARIA INDUSTRIAL
LOO 29518 - L PR
2
TALADRO DE ARBOL No. 3
TRISTAR No. 00150 MOD. AF 16F
1
CONFORMADORA (OVALADA TUBO)
BALDOR
5.3 HP
2
DOBLADORA DE TUBO DOBLE No. 1
IND. BOJACA No ILA 51134YB60
HP 6,6
1
DOBLADORA DE TUBO DOBLE No. 3
SIN MARCA
HP 3 DOBLES AUTOMATICOS HASTA 170°
1
TORNO METALICO
SIZE OF LATHE - DISTANCIA ENTRE PUNTOS: 50”
2
ESMERIL DE DOS PUNTOS
SKF
SNH-51 609
1 HP No. GP 1744
MOTOR DE 2,5 HP
CARPINTERIA
1
SIERRA CIRCULAR
TIENNJAGER - MOTOREDUCTOR PST2
1
SINFIN
HORTA Y RINCON LTDA
95
ANEXO 3
96
97
ANEXO 4
98
CONSOLIDADO EXPERIMENTO ESFUERZODEFORMACIÓN
55
50
45
Minicordon un Alma
40
Cordon Reg.
Fuerza (N)
35
Minicordon 2 Almas
30
25
20
15
10
5
0
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
80
85
90
Longitud (mm)
99
ANEXO 5 Y 6
100
Buenos días (tardes) señor __________
Encuestador: ______________________________
Estamos haciendo un estudio de mercado sobre las
sillas de oficina que fabricamos. ¿Usted me podría regalar
cinco minutos para hacerle unas preguntas?
Fecha de la encuesta: ___________
Hora de la Encuesta: _____________
Empresa: ____________________________
Teléfono: _______________
Nombre de quien responde la encuesta y cargo:
_________________________________________
(Para las preguntas de la 1 a la 6 leer las siguientes opciones y hacer una X en la opción seleccionada)
(Mostrar al encuestado dos sillas Standard. Una tapizada con el metodo actual y otra con el metodo propuesto)
1) ¿Encuentra alguna diferencia visual en la tapiceria
de las dos sillas?
2) ¿Cree usted que el metodo propuesto de tapiceria afecta
la vida util o la calidad de la silla?
1 No
1 No
___________________ 2 Si, Por que?
_______________
2 Si, cual?
_________________________________________
___________________________________________
3) ¿Cuál cree usted que es la razon principal de los
clientes para hacer solicitudes de reparacion o
garantia?
4) ¿Cree usted que la decision de compra de sus clientes
se veria afectada de alguna manera con el metodo
alterno de tapiceria?
1 Tapizado rasgado y/o suelto
1 No
2 Ruptura de modulos plasticos
2 Si, Positivamente
3 Ruptura de partes metalicas
3 Si, Negativamente
4 Daño del sistema mecanico o neumatico
5 Otros, cual?
__________________
_________________________________________
5) Teniendo en cuenta que este metodo alterno de
tapiceria mejora los tiempos de produccion de
las sillas ¿Compraria usted mayor cantidad de
sillas a la compañía?
6) ¿Qué importancia cree usted que tiene la tapiceria
en los costos de produccion de sillas de oficina?
1 Baja
1 No, Por que?
_____________________
2 Media
2 Si
3 Alta
3 Indiferente
Señor (a) muchas gracias por su tiempo, que tenga un buen día
101
1 ¿Encuentra alguna diferencia visual en la tapiceria de las dos sillas?
NO
34%
SI, FILETEADO MEJOR
33%
SI, ARRUGAS EN EL
FILETEADO
33%
102
2 ¿Cree usted que el metodo propuesto de tapiceria afecta la vida util o la calidad de la silla?
SI, PORQUE SE PUEDE
REVENTAR
50%
NO
50%
103
3 ¿Cuál cree usted que es la razon principal de los clientes para hacer solicitudes de reparacion o garantia?
Otros, cual?
0%
Daño del sistema mecanico
o neumatico
17%
Ruptura de partes metalicas
33%
Tapizado rasgado y/o suelto
0%
Ruptura de modulos
plasticos
50%
104
4 ¿Cree usted que la decision de compra de sus clientes se veria afectada de alguna manera con el metodo
alterno de tapiceria?
SI, NEGATIVAMENTE
14%
SI, POSITIVAMENTE
0%
NO
86%
105
5 Teniendo en cuenta que este metodo alterno de tapiceria mejora los tiempos de produccion de las sillas
¿Compraria usted mayor cantidad de sillas a la compañía?
NO
17%
INDIFERENTE
33%
SI
50%
106
6 ¿Qué importancia cree usted que tiene la tapiceria en los costos de produccion de sillas de oficina?
BAJA
0%
MEDIA
33%
ALTA
67%
107
ANEXO 7
108
METODO ACTUAL SILLA STANDARD
TAREA
COSTURA
BLANCO
ASIENTO
ESPALDA
TOTAL
MEDIA
(min.)
4,3
8,3
5,5
5,0
23,1
METODO ALTERNO SILLA STANDARD
TAREA
COSTURA
BLANCO
ASIENTO
ESPALDA
TOTAL
MEDIA
(min.)
6.0
1.9
3.5
3.0
14.4
METODO ACTUAL SILLA VISITANTE
TAREA
COSTURA
BLANCO
ASIENTO
ESPALDA
TOTAL
MEDIA
(min.)
4.4
8.6
5.7
5.2
23.9
METODO ALTERNO SILLA VISITANTE
TAREA
COSTURA
BLANCO
ASIENTO
ESPALDA
TOTAL
MEDIA
(min.)
6.4
2.0
3.7
3.2
15.3
109
ANEXO 8
110
INDUSTRIAS
ROD
INDICADORES
DE
GESTIÓN
Tiempos de Producción en
Tapiceria
Pág. 01 de 05
Indicador de Eficiencia
Revisión 00
09/11/2006
Objetivo
El objetivo de este indicador es que la producción de las sillas esté regida por un tiempo que
garantice al cliente un producto terminado en un tiempo prudente. El ofrecer tiempos de
respuesta más agiles que los competidores nos permiten aumentar la parti
Alcance:
Este indicador abarca todo el proceso del area de tapiceria, desde el corte de la espuma hasta
la finalizacion del tapizado de la silla.
Descripción:
Evaluación del tiempo unitario de transformación de materias primas en producto tapizado
listo para ser ensamblado o empacado.
Fórmula
Min tiempo
= Tiempo Blanco + Tiempo Costura + Tiempo tapizado
# de sillas elaboradas en el lote
Fuente de Información:
Datos recopilados por el supervisor de
producción
Frecuencia:
Mensual en Lotes de 30 sillas
Elaboró:
Rodrigo Luna Duran
Meta
500 sillas elaboradas diariamente
Revisó:
Responsable
Gerente de Producción
Aprobó:
111
INDUSTRIAS
ROD
INDICADORES
DE
GESTIÓN
Pág. 02 de 05
Indicador de Eficiencia
Revisión 00
Costo de los materiales
09/11/2006
Objetivo
El objetivo de este indicador es conocer el costo total de los materiles utilizados en el area de
tapiceria para cada una de las sillas que se producen. El conocer los costos de los materiales y
tener una forma de comprararlos nos ayuda a identificar las
Alcance:
Este indicador abarca todo el proceso del area de tapiceria, desde el corte de la espuma hasta
la finalizacion del tapizado de la silla.
Descripción:
Evaluación del costo unitario de materiles de una silla.
Fórmula
Costo
materiles
= (Costo materiales Blanco + Costo materiales Costura + Costo
materiales tapizado) / precio de venta
Fuente de Información:
Datos recopilados por el departamento
de compras.
Frecuencia:
Mensual
Elaboró:
Rodrigo Luna Duran
Meta
Revisó:
Costo de materiales menor al actual
Responsable
Gerente del departamento de compras
Aprobó:
112
INDUSTRIAS
ROD
INDICADORES
DE
GESTIÓN
Pág. 03 de 05
Indicador de Eficiencia
Revisión 00
Costo de Mano de obra
09/11/2006
Objetivo
El objetivo de este indicador es conocer el costo total de la mano de obra utilizada en el área
de tapicería para cada una de las sillas que se producen. El conocer los costos de la mano de
obra de acuerdo con el tiempo utilizado para la fabricación de la
Alcance:
Este indicador abarca todo el proceso del area de tapiceria, desde el corte de la espuma hasta
la finalizacion del tapizado de la silla.
Descripción:
Evaluación del costo unitario de Mano de obra en una silla.
Fórmula
Costo MO
= (Tiempo de produccion x Costo mano de obra) / precio de venta
Fuente de Información:
Datos recopilados por el departamento
de compras y produccion
Frecuencia:
Mensual
Elaboró:
Rodrigo Luna Duran
Meta
Revisó:
Costo de mano de obra menor al actual.
Responsable
Gerente del departamento de compras
Aprobó:
113
INDUSTRIAS
ROD
INDICADORES
DE
GESTIÓN
Pág. 04 de 05
Indicador de Efectividad
Revisión 00
Productividad del Trabajo
09/11/2006
Objetivo
Una de las principales desventajas de Industrias Rod es la gran cantidad de mano de obra que
se requiere para la producción de sillas de oficina. Por tal razon se hace indispensable lograr un
equipo de trabajo productivo. Razon por la cual se hace indispe
Alcance:
Este indicador será realizado por el departamento de producción.
Descripción:
Se evaluará mediante los datos arrojados por el numero de despachos realizados y el promedio
de trabajadores que se presentaron a laborar.
Fórmula
Es la relación que existe entre el volumen de la producción durante un mes y el promedio de
trabajadores que laboraron durante el mismo.
Fuente de Información:
Deparatemento de Produccion y RRHH
Frecuencia:
Mensual
Elaboró:
Rodrigo Luna Duran
Revisó:
Meta
Obtener mayor productividad con el
metodo alterno.
Responsable
Gerente de Produccion
Aprobó:
114
INDUSTRIAS
ROD
INDICADORES
DE
GESTIÓN
Pág. 05 de 05
Indicador de Efectividad
Revisión 00
Devoluciones
09/11/2006
Objetivo
El mercado de Industrias Rod es un mercado compuesto en su mayoría por Oficinas e
Instituciones que le dan un uso frecuente y pesado al producto. La estimación de la vida útil de
las sillas es de aproximadamente 1 año, luego cualquier silla devuelta por d
Alcance:
La medición y análisis de este Indicador compete a los departamentos de servicio al cliente,
producción y diseño.
Descripción:
Se medira mediante un registro semestral el número de sillas devueltas por desgaste físico antes
de cumplir 1 año de vendida, el cual es el tiempo estipulado por la garantía. Se evaluarán las
partes desgastadas y la causa del desgaste, con el fin de hacer
Fórmula
# de sillas devueltas por desgaste físico en un pedido/ # número de sillas del lote al que perteneci
Fuente de Información:
Datos recopilados de devoluciones
Frecuencia:
Análisis de los datos recopilados en un semestre
Elaboró:
Revisó:
Rodrigo Luna Duran
Meta
Cero devoluciones
Responsable
Producción
Aprobó:
115
ANEXO 9
116
NOMINA INDUSTRIAS ROD
ALMACEN
FERRO
CAMARGO
DAVID
GONZALEZ
CORTES
VICTOR
GONZALEZ
GÓMEZ
LEONARDO
ALMACEN
Auxiliar de almacen
27-Abr-06
408.000
0
$ 408.000
HUGO
ALMACEN
Auxiliar despachos
10-Abr-06
650.000
0
$ 650.000
ALMACEN
Jefe almacen
10-Abr-06
800.000
0
$ 800.000
ANTONIO
ALMACEN
Conductor
10-Abr-05
426.500
13.500
$ 440.000
ALMACEN
Auxiliar de almacen
10-Abr-06
408.000
0
$ 408.000
LUIS
ALMACEN
Conductor
10-Abr-06
480.000
0
$ 480.000
ALMACEN
Auxiliar de almacen
10-Abr-06
408.000
0
$ 408.000
ANDRES
ALMACEN
Auxiliar de almacen
10-Mar-06
408.000
0
$ 408.000
METAL
Aux. metalmecanica
OSCAR
BARÓN
JAIME
MARTINEZ
GOMEZ
ALBEIRO
URANGO
BEDOYA
JOSE
SOSA
FLORES
NUNPAQUE
ORLANDO
CAMILO
METALMECANICA
AGUILAR
HERNANDEZ
GERARDO
10-Abr-06
426.500
13.500
$ 440.000
ALARCON
PEÑA
WILLIAM
EDUARDO
METAL
Aux. metalmecanica
10-Abr-06
420.000
0
$ 420.000
AVILA
CONTRERAS
JEFFERSON
FERNEY
METAL
Aux. Metalmecanica
10-Abr-06
550.000
0
$ 550.000
ACOSTA
LOPEZ
JAVIER
ENRIQUE
METAL
Aux. metalmecanica
10-Abr-06
550.000
0
$ 550.000
WILSON
FABIO
METAL
Aux. metalmecanica
10-Abr-06
408.000
0
$ 408.000
ANTONIO
METAL
Soldador
10-Abr-06
550.000
50.000
$ 600.000
METAL
10-Abr-06
408.000
0
$ 408.000
METAL
Aux. Metalmecanica
Jefe planta
metalmecanica
BERNAL
BEJARANO
GARCIA
PABLO
CASTILLO
TARZO
FABIAN
CASALLAS
CORREDOR
CARLOS
AUGUSTO
10-Abr-06 1.000.000 190.000
$ 1.190.000
CARDOZO
MENODZA
OSE
LEONBARDO
METAL
Aux. Metalmecanica
30-Ago-06
408.000
0
$ 408.000
CUESTA
SANDOVAL
EDGARDO
ENRIQUE
METAL
Aux. Metalmecanica
10-Abr-06
408.000
0
$ 408.000
DIAZ
RONDON
OMAR
METAL
Soldador
10-Abr-06
473.500
0
$ 473.500
FRANCO
FAJARDO
EDWAR
METAL
Aux. Metalmecanica
10-Abr-06
408.000
0
$ 408.000
GONZALEZ
GAMBOA
FERNANDO
METAL
Aux. metalmecanica
10-Abr-06
408.000
0
$ 408.000
GUALTEROS
CASTILLO
RODOLFO
METAL
Aux. Metalmecanica
15-May-06
550.000
0
$ 550.000
METAL
Aux. Metalmecanica
23-May-06
408.000
0
$ 408.000
METAL
Soldador
10-Abr-06
550.000
0
$ 550.000
METAL
Soldador
10-Abr-06
500.000
66.000
$ 566.000
$ 408.000
LEON
WILBER
LOZANO
LOPEZ
ALEJANDRO
LLORENTE
BARRAGAN
HENRY
ALFONZO
HUMBERTO
OSWALDO
MORENO
LONDOÑO
CARLOS
YOVANY
METAL
Aux. Metalmecanica
2-Jun-06
408.000
0
MUNAR
GUEVARA
EDGAR
EDUARDO
METAL
Aux. Metalmecanica
10-Abr-06
408.000
0
$ 408.000
ORTEGA
GÓMEZ
JOHAN
CAMILO
METAL
Aux. Metalmecanica
10-Abr-06
480.000
20.000
$ 500.000
TORRES
NELSON
METAL
Aux. Metalmecanica
23-Ago-06
408.000
0
$ 408.000
SALAMANCA
117
TAPICERIA
ARRIETA
GAMARRA
CARLOS
ROBERTO
TAPICERÍA
Aux. Tapicería
10-Abr-06
408.000
12.000
ANGULO
MEDINA
VICTOR
CENEN
TAPICERÍA
Aux. Tapicería
10-Abr-06
408.000
0
$ 408.000
NESTOR
TAPICERÍA
Tapicero
29-Ago-06
750.000
100.000
$ 850.000
TAPICERÍA
Corte y Costura
10-Abr-05
566.000
0
$ 566.000
TAPICERÍA
Aux. Tapicería
17-Jul-06
408.000
0
$ 408.000
TAPICERÍA
Aux. Tapicería
10-Abr-05
443.500
36.500
$ 480.000
ARANGO
$ 420.000
ANGULO
OSTOS
MARÍA
EMILSE
APACHE
SOTO
ADILSON
ARLEY
ATUESTA
MUÑOZ
WILLIAM
BELTRAN
DE BELTRAN
MARTHA
LUCIA
TAPICERÍA
Tapicera
10-Abr-05
434.000
46.000
$ 480.000
JHON
ALFREDO
TAPICERÍA
10-Abr-06
408.000
0
$ 408.000
BEJARANO
BONILLA
BUITRAGO
MORENO
CABALLERO
VICTOR
ALFONSO
TAPICERÍA
Aux. Tapicería
Aux. de
mantenimiento
10-Abr-06
408.000
12.000
$ 420.000
RAUL
IGNACIO
TAPICERÍA
Aux. Tapicería
8-Ago-06
408.000
0
$ 408.000
DAVID
CAMILO
TAPICERÍA
Aux. Tapicería
10-Abr-06
408.000
0
$ 408.000
CASTILLO
RODRIGUEZ
MIGUEL
ARTURO
TAPICERÍA
Aux. Tapicería
4-Ago-06
408.000
0
$ 408.000
CHAPARRO
MENDEZ
8-May-06
408.000
0
$ 408.000
JUAN
CARLOS
TAPICERÍA
Tapicero
CHAPARRO
MARIO
ENRIQUE
TAPICERÍA
Tapicero
8-May-06
408.000
0
$ 408.000
CESPEDES
ELKIN
GIOVANNY
TAPICERÍA
Aux. Tapicería
10-Abr-06
408.000
0
$ 408.000
CIFUENTES
FONSECA
JAVIER
TAPICERÍA
Jefe planta tapicería
CORREDOR
DUARTE
JOSÉ
GUSTAVO
TAPICERÍA
Aux. Tapicería
10-Abr-05
426.500
13.500
$ 440.000
DAZA
MENDIVELSO
MENDILVELSO
ABNER
TAPICERÍA
Aux. Tapicería
17-Jul-06
408.000
0
$ 408.000
DIAZ
HOME
ANDRES
HURTADO
TAPICERÍA
Aux. Tapicería
8-Ago-06
408.000
0
$ 408.000
GARAVITO
LANCHEROS
JULIO
SINAY
TAPICERÍA
Aux. Tapicería
17-Ago-06
408.000
0
$ 408.000
GIL
MORALES
CHARLIE
PAOLA
TAPICERÍA
Aux. de costura
10-Abr-05
426.500
13.500
$ 440.000
GONZALEZ
MOTTA
HIMBLER
TAPICERÍA
Armador
10-Abr-05
443.500
36.500
$ 480.000
10-Abr-05
426.500
23.500
$ 450.000
10-Abr-05 1.000.000 190.000
$ 1.190.000
HERNANDEZ
MANRIQUE
JUAN
CARLOS
TAPICERÍA
IBAÑEZ
SORA
RUBEN
DARIO
TAPICERÍA
Aux. Tapicería
Aux. de
mantenimiento
10-Abr-05
426.500
23.500
$ 450.000
LAGUNA
FLORIAN
GIOVANNY
TAPICERÍA
Aux. de Tapicería
10-Abr-05
430.000
30.000
$ 460.000
LAGUNA
GIRALDO
FERNEY
TAPICERÍA
Aux. de Tapicería
11-Sep-06
408.000
0
$ 408.000
LIZARAZO
DE SUAREZ
GUILLERMINA
TAPICERÍA
Aux. de Tapicería
10-Abr-05
426.500
23.500
$ 450.000
TAPICERÍA
Aux. de Tapicería
25-Abr-06
408.000
0
$ 408.000
LOPEZ
FALLA
PEDRO
TAPICERÍA
Carpintero
10-Abr-05
408.000
0
$ 408.000
LUNA
PALACIOS
NESTOR
GERARDO
TAPICERÍA
Aux. de Tapicería
4-May-06
440.000
0
$ 440.000
MARTINEZ
FLOREZ
RUBIEL
FABIAN
TAPICERÍA
Aux. de Tapicería
8-Ago-06
408.000
0
$ 408.000
LOPEZ
JUAN
ORLANDO
PABLO
MEJIA
PEÑA
MIGUEL
ANDRES
TAPICERÍA
Aux. de Tapicería
10-Abr-05
408.000
0
$ 408.000
MERA
CALVO
DIEGO
ARMANDO
TAPICERÍA
Aux. de Tapicería
8-Ago-06
408.000
0
$ 408.000
$ 408.000
OJEDA
VARGAS
BILLY
JOEL
TAPICERÍA
Aux. de Tapicería
22-Ago-06
408.000
0
PADILLA
RADA
JOSE
DARIO
TAPICERÍA
Aux. de Tapicería
10-Mar-06
408.000
0
$ 408.000
PEÑA
VALDERRAMA
ALFONSO
TAPICERÍA
Tapicero
10-Abr-05
434.000
46.000
$ 480.000
QUINTERO
CHICA
MARÍA
RINCON
ROLANDO
BAYRON
RUTH
Costurera
10-Abr-05
443.500
46.500
$ 490.000
ALMACEN
Aux. de Tapicería
10-Mar-06
408.000
0
$ 408.000
ROJAS
GARAVITO
EDGAR
ALMACEN
Aux. de Tapicería
24-Abr-06
408.000
0
$ 408.000
RAMIREZ
DIAZ
ANDRESON
ALMACEN
Aux. Tapicería
7-Jun-06
408.000
0
$ 408.000
MARTHA
ALMACEN
Aux tapiceria
26-Jul-06
408.000
0
$ 408.000
ALMACEN
Aux tapiceria
16-Ago-09
408.000
0
$ 408.000
ALMACEN
Conductor
12-Jun-06
450.000
0
$ 450.000
TAPICERÍA
Armador
10-Mar-06
455.000
111.000
$ 566.000
ALMACEN
Aux tapiceria
23-May-06
408.000
0
RAYO
SOSA
FLOREZ
CELSO
SOTO
ROMERO
JUAN
TAPASCO
TAPASCO
HOOVER
HERNANDEZ
JOHN
VARGAS
Diana Castro, RRHH
FERNEY
TAPICERÍA
ENRIQUE
EDWIN
$ 408.000
TOTAL
$ 35.081.500
EMPLEADOS
PLANTA
PROMEDIO
118
74
$ 474.074
119