Carrera y Carrera: El Glamour en el Mundo de los ERP

Carrera y Carrera:
El Glamour llega a los ERP
José Esteves, Guillermo de Haro – Instituto de Empresa
Resumen: Una joya de lujo tiene un valor único y exclusivo. Carrera y Carrera siempre ha
tenido presente este objetivo en la producción de sus joyas realizadas de forma tradicional. Sin
embargo, la competitividad del mercado y la globalización de la empresa pusieron retos a la
forma de gestionar la empresa. En ese sentido, en 2001, Carrera y Carrera decidió realizar la
adquisición y implantación de un sistema de Gestión empresarial (ERP). Este caso describe el
proceso y los desafíos que representan la adopción de este tipo de sistemas en un sector tan
específico como el de la alta joyería de lujo.
Introducción
A pesar de encontrarse en plena actividad, el silencio en el taller de orfebrería de Carrera y
Carrera reflejaba la intensa concentración que los artesanos de la marca necesitaban en su
trabajo. Las Navidades de 2007 se acercaban y la centenaria empresa española se preparaba
para, probablemente, uno de los cambios más importantes de su historia. Tras la compra del
100% de la empresa por el Grupo Lladró en 2006, el nuevo equipo directivo daba los últimos
retoques al plan que permitiría elevar a Carrera y Carrera al top 10 de la joyería mundial,
compitiendo al nivel de Chopard o Bulgari. Los cambios realizados en procesos y sistemas
desde el 2002, momento del desembarco de Lladró comprando el 45% de la firma, al 2005,
debían permitir a la casa madrileña ejecutar la estrategia diseñada para este salto.
Sin embargo nada se podía dejar al azar. El medallón de dragón, una de las señas de identidad
de la empresa, seguía requiriendo de la mano precisa y del arte de un orfebre para poder ver la
luz. El marketing permitía darla a conocer como producto de lujo, la logística llevarla a los
puntos de venta, las relaciones públicas convertirla en la joya más deseada por los más
deseados. Pero su diseño y producción, aún estaba en las manos del maestro orfebre. Los
sistemas de información habían ayudado en algunas áreas de la empresa, y se estaban
consiguiendo mejoras de eficiencia. Pero la gran duda era, ¿hasta donde podían influir estos
sistemas de información en impulsar la marca Carrera y Carrera hasta entrar en las grandes ligas
del lujo? ¿Era un lujo un ERP para Carrera y Carrera, o una necesidad?
Ajeno a todo lo que no fuera su pieza el maestro orfebre seguía con su trabajo, recogiendo en el
faldón de madera de su mesa, las virutas de oro que saltaban mientras daba forma a miles de
euros de sueños y glamour: el medallón más emblemático de la colección de Carrera y Carrera.
1
Historia de Carrera y Carrera
De la Calle Santa Isabel al Mundo
Todo comenzó el año 1885. España se abría a la nueva Europa y la ciudad de Madrid cambiaba
de cara imitando a la ciudad de la luz. Plazas, parques y alamedas al más puro estilo parisino. A
lo largo de toda Europa la creciente industria del lujo era el más claro indicador de la floreciente
sociedad moderna e industrial. José Esteban Carrera crea en Madrid un pequeño taller artesano
que pronto adquiere fama sobre todo por la talla de piedras preciosas. El negocio pasa de padres
a hijos sin problemas durante las primeras generaciones y es durante la tercera generación de
joyeros familiares, cuando se crea la marca -Carrera y Carrera- que ha llegado hasta nuestros
días.
En los años cincuenta del siglo XX, acontecimientos internacionales permiten a Carrera y
Carrera dar el salto a las grandes ligas. España se llena de estrellas y rodajes de Hollywood que
traen a Ava Gardner o Elizabeth Taylor, además de abrirse al mundo con genios como
Balenciaga y conceptos como el prêt-à-porter. En 1960 el rey Balduino de Bélgica contrae
matrimonio con la española Fabiola de Mora y Aragón, quién llega al altar con una tiara nupcial
cuyas piedras engastadas habían sido trabajadas por Carrera y Carrera.
Carrera y Carrera inicia su expansión internacional en los 80. Principalmente en EE.UU., donde
abre una filial, y Japón donde llega a acuerdos de distribución. Sin embargo, las ventas en
España no son significativas y vende a extranjeros a través de sus 3 tiendas en Madrid y Sevilla.
Carrera y Carrera consolida este desarrollo en 1999, cuando un grupo de directivos,
encabezados por María Eugenia Girón y Louis Urvois, se incorporan al organigrama y logran el
apoyo financiero de la entidad de capital riesgo 3i. Girón llegó a la empresa de joyería tras
vender su participación en Loewe, donde tenía responsabilidades en el área internacional. En
1999, la familia Carrera vende el 85% del capital a antiguos accionistas y a un grupo de
ejecutivos provenientes de Loewe que llegan con el propósito de modernizar el producto y
profundizar en la internacionalización de la firma.
El objetivo es modernizar la marca: desde el pequeño taller fundado en el siglo XIX en Madrid
el nombre de Carrera y Carrera supera la barrera de los cien años en el mundo de la joyería, y
debe asegurarse de que sus joyas siguen adaptándose a los nuevos gustos. Se incorporan
diseñadores nuevos, gente joven dispuesta a trabajar codo con codo con los artesanos
tradicionales.
A finales de 2001, cuando la renovación y el plan de crecimiento están en pleno apogeo, la
compañía de cerámica Lladró inyecta 15 millones de euros en la empresa, se hace con el 45% de
la sociedad y se convierte en distribuidor de la compañía en el mercado americano. “Hubo un
interés mutuo. Lladró estaba establecida con éxito fuera de nuestras fronteras. Su presencia en
EE.UU., sus lazos con los distribuidores más prestigiosos... Todo le convertía en el mejor socio
que podíamos tener”, explicaban desde la dirección. La entrada de Lladró suponía un paso más
en la búsqueda de la exclusividad por parte de la empresa de porcelana y un empujón decisivo
en el afán de Carrera y Carrera por internacionalizarse. En 2002, Carrera y Carrera empleaba a
138 personas en España, de las cuales el 80% era personal especializado, y en total a más de 200
en todo el mundo, principalmente en labores de comercialización.
2
En 2006 Lladró adquiere el 100% de las acciones y da un golpe de timón. Girón abandona la
compañía y los nuevos propietarios fichan a Natalie Guedj para dirigir el día a día. Ningún
Carrera se sienta hoy en el consejo de administración ni trabaja en el taller.
A finales de 2007 la presencia internacional de Carrera y Carrera es un claro indicador de su
apuesta por el mercado global. Con 19 boutiques propias y más de 250 puntos de venta la marca
es conocida en 26 países. Sus dos mercados más importantes, España aparte, son el ruso y el
japonés, con un creciente negocio en EE.UU. Tiendas Carrera y Carrera pueden encontrarse en
París, Singapur, México, Ginebra, Ryad y Dubai. Harrod's, Neiman Marcus, El Corte Inglés y el
único hotel del mundo con la categoría de siete estrellas, el Burj Al Arab de Dubai. Más del
70% de la producción se exporta y se desea potenciar los crecientes mercados del centro y del
este de Europa.
2.1
El producto: pasión, glamour y gusto por el lujo
Aunque las colecciones son comunes en todo el mundo, la empresa se preocupa de hacer
adaptaciones según el estilo de vida de cada país e, incluso, la fisonomía de las mujeres. En
Japón, por ejemplo, siempre tienen más éxito los productos pequeños y delicados y su uso es
mucho más espontáneo. En cambio, en América y Rusia hay un interés especial por las joyas
grandes, para poder lucirlas en fiestas y cócteles. Respondiendo a esta tendencia Carrera y
Carrera crea diversas colecciones, como por ejemplo Wild Collection, una colección de joyas
inspirada en animales salvajes, como el leopardo, el tigre y el león, con colgantes de gran
tamaño y acabados en oro blanco y diamantes.
Carrera y Carrera es una empresa de artesanos que ha mantenido su tradición joyera de manera
fiel durante más de 120 años. La creación de las joyas, desde el diseño hasta el bruñido a mano
con el que concluye el proceso, se realiza en las instalaciones de las afueras de Madrid. Allí las
nuevas tecnologías se mezclan con orfebres, pulidores y engastadores, oficios centenarios que
continúan vivos en el exclusivo mundo del lujo.
El moldeado de las piezas, siguiendo los diseños, se lleva a cabo en cera verde con rigurosa
precisión. Cuando el molde ya está listo el proceso sigue mediante la técnica de fundición a la
cera1 perdida, que permite crear las joyas. Todas ellas poseen un número de referencia grabado,
que es su seña de identidad y de autenticidad. La fabricación se realiza en los talleres de Madrid,
donde más de cien artesanos realizan cada pieza una a una, con cariño y esmero, para asegurar
que es única y diferente. La perfección resulta imprescindible. Carrera y Carrera tiene un
catálogo actualmente de más de 1.600 códigos de producto. Muchas piezas tienen una versión
en metal (oro,plata) con dos colores posibles, y otra con piedras también en diversos colores.
1 El moldeo a la cera perdida es un procedimiento escultórico de tradición muy antigua que sirve para obtener figuras
de metal por medio de un molde. El molde se elabora a partir de un prototipo tradicionalmente modelado en cera de
abeja. Este modelo previo es rodeado de una gruesa capa de material blando que se solidifica; una vez endurecido, se
mete en un horno, que derrite la cera de la figura de cera, saliendo ésta por unos orificios creados al efecto (de ahí su
denominación) y, en su lugar, se inyecta el metal fundido, que adopta la forma exacta del modelo. Para extraer la
pieza final es necesario destruir el molde. Gracias a esta técnica de vaciado, es posible conseguir figuras metálicas,
sólidas y duraderas, con detalles que sería imposible lograr por otros medios. Esta forma de trabajar metales como el
oro,requiere un largo, costoso y complicado proceso junto con una perfecta y adecuada combinación de diversos
oficios: para el proyecto general y la coordinación, los escultores; para los primeros pasos, los moldeadores; para la
labor de horneado, los fundidores y para el acabado, los cinceladores y patinadores. (adaptado de la Wikipedia). Este
sistema lo utilizan también empresas del sector aeronáutico para la fabricación de piezas de precisión.
3
Esto implica entre 7 y 20 configuraciones por producto. El resultado final son más de 10.000
referencias, teniendo en cuenta que cada pieza es única y cada elemento, como por ejemplo un
diamante de la misma, debe ser tratado también de manera única. José Antonio Robles,
responsable de producción, apuntaba que “la trazabilidad es clave, cada producto es único así
que sus piezas son como el bastidor de un coche, debemos identificarlas de manera única. Antes
se hacía con papeles que los orfebres iban pasando de mesa a mesa, y que contenían
información como el cliente, la pieza, P.O (Purchase Order), fecha de entrega, etc. Ahora la
trazabilidad se conseguía en la aplicación por medio del nº de serie-lote, una dimensión
fundamental para la gestión de inventarios. De esta necesidad han nacido las mayores
personalizaciones en Axapta.”
Las colecciones se renuevan cada año, pero algunas de las piezas más representativas de la
firma, como la sortija Lago de Rosas, los pendientes Mumbai o el reloj Avalon, tienen lista de
espera.
La necesidad de Cambio
Para su exitosa internacionalización y con motivo de la adquisición por el Grupo Lladró,
Carrera y Carrera detecta claramente la necesidad de una reorganización a nivel funcional y
organizacional. Las ventas de Carrera y Carrera se habían estancado. A pesar de los nuevos
lanzamientos anuales en la feria de Basilea y las ventas de algunas piezas importantes de joyería
y platería, las devoluciones de producto por parte de los detallistas americanos lastraban el
crecimiento. Como el mercado americano no había sido muy activo en los últimos años, los
joyeros no habían tenido mucha rotación de producto y dejaron de comprar productos nuevos.
Cuando remonta el mercado los joyeros, ante la reanimación de las ventas, quieren productos
nuevos y devolver piezas de nuevas colecciones, con más potencial de rotación. Los márgenes
se mantenían pero el nivel de existencias se había incrementado en los últimos años y suponía
más de 1 año de ventas. Por otra parte la crisis del 2001 había afectado de maneras diversas al
sector y suponía una importante incertidumbre.
Se realiza un estudio de consultoría que identifica dos puntos de mejora principales. Por una
parte es necesario simplificar procesos de cara a la internacionalización, eliminando
complejidades y mejorando la eficiencia. Por otra parte es evidente que los sistemas
informáticos son insuficientes para el proceso estratégico de expansión internacional que se
desea acometer. En concreto y a más bajo nivel se identificaron puntos a mejorar con la
implementación de sistemas como por ejemplo:





La resolución de problemas de firmas que producían retrasos significativos.
El control de procesos como las etiquetas o el recuento de estuches se hacía de forma
manual y con mucho “papeleo”.
Se deseaba un mayor control informatizado de las tallas.
No estaban definidas las capacidades de los centros de trabajo.
Se esperaba mejorar el flujo de circulante con una mejor gestión de los cobros y pagos.
El proyecto de consultoría no se queda en el papel, y la empresa decide la creación de dos
proyectos en paralelo, uno para reorganización de procesos, y el otro para el desarrollo y/o
adquisición de un nuevo sistema de información que permita dar mejor soporte a los procesos.
4
Para la realización de los dos proyectos se crea un equipo de trabajo conjunto con gente de
Carrera y Carrera y de la consultora OPEN Solutions.
Selección del ERP
El equipo de reorganización de procesos crea un calendario exhaustivo para el análisis funcional
a realizar en Carrera y Carrera, identificando todos los procesos principales, los responsables
implicados, la duración y la fecha estimadas para cada proceso. La empresa que realizó la
reingeniería de procesos fue la misma implicada en el proyecto de implantación del sistema
ERP. Se pretendía aprovechar el trabajo realizado en el documento de requisitos para llevar los
dos proyectos en paralelo y poder culminar la implantación en el tiempo previsto.
Situación inicial
Carrera y Carrera no era ajena a la tecnología de gestión empresarial. La empresa tenía
implantada una aplicación integrada sobre plataforma UNIX. Una aplicación denominada
Geminix para gestión administrativa y otra denominada Izaro para recursos humanos, sobre
todo control de presencia. Ambos productos habían sido desarrollado por una empresa llamada
Grupo I68. Carrera y Carrera se encontraba muy limitada en cuanto a la accesibilidad a la
información y al análisis de la misma; bastantes procesos no estaban automatizados y se
trabajaba de forma lenta, con cierta dependencia siempre de terceros.
El trabajo en las áreas de producción era bastante tradicional, con la mayoría de órdenes y
pedidos en papel, siendo además éste, el método para mover información internamente entre los
orfebres durante el proceso productivo. Así como los procesos de producción se encontraban
perfectamente definidos, y desde el diseño hasta la consecución de la pieza el trabajo era
exquisito y fluido, no se contaba con sistemas de información que apoyasen la producción.
Todos los datos de producción eran recogidos e introducidos en el sistema de forma manual y
con un “delay” de 24 horas, lo cual planteaba un problema de enorme calado a la hora de tomar
decisiones sobre toda la producción.
La realización de un software de gestión mediante desarrollo interno era complicada por
diversos motivos. El primero, el área de TI estaba considerado dentro de la empresa como
soporte a Finanzas, y dependía jerárquicamente de la Directora Financiera de la empresa. De
hecho existían dos responsables de TI, uno para sistemas relacionados con producción
(máquinas, ordenadores y otros equipos) y otro para sistemas relacionados con finanzas. Era
evidente que no existía infraestructura ni conocimiento interno para formar un equipo de
desarrollo. El segundo motivo, porque se deseaba contar con la experiencia externa para poder
llevar a cabo una implantación fluida, centrando así los recursos en el plan de crecimiento de
ventas que la dirección había promovido. A pesar de ello la empresa invierte en desarrollo del
sistema de gestión para los departamentos comercial y de facturación de cara a potenciar y
soportar el crecimiento de las ventas. Su duración fue aproximadamente de un año, e incluso
posteriormente se realizó también otra nueva inversión en la página Web.
Opción Compra de ERP
Por tanto, al seleccionar una nueva solución de negocio, Carrera y Carrera buscó un ERP con
potente funcionalidad pero también muy flexible y fácil de usar. Era necesario que cumpliese
estos requisitos, ya que el negocio del lujo y la producción de joyería tenía bastantes
peculiaridades que debían ser adaptadas, y el perfil del usuario en la empresa era una persona de
la casa con muchos años realizando tareas de una manera consolidada. Además se buscó un
5
partner que les diera la confianza necesaria para una colaboración conjunta, y que lograse un
éxito de implantación.
Open Solutions fue la empresa elegida. Esta empresa nace como la fusión de cuatro compañías
fuertemente consolidadas en el análisis, implantación y mantenimiento de las últimas
tecnologías de información, entre las que se encontraba Caseinsa, expertos en Axapta y PG400,
Integration Systems que tenía su mercado en los productos IBM, o la valenciana Coinfor,
especializada en Navision. Open Solutions se crea en el año 2001 consolidando estas empresas
y ya facturaba cerca de 60 millones de euros y tenia un Ebitda de 3,5 millones de euros en el
año 2002. La empresa, con más de 500 clientes y 390 empleados, centraba su actividad en la
zona centro y norte de España y en las áreas de consultoría de sistemas, 'outsourcing',
integración de aplicaciones y seguridad. La nueva firma estaba participada por 3i Group y por
accionistas particulares. Open Solutions fue comprado en el año 2007 por Tecnocom. El sistema
de trabajo en Open Solutions era un tanto particular con respecto a otras empresas similares.
Contaba con un equipo de profesionales por área, siendo el área de expertos en Navision un
departamento separado del área de expertos en Axapta. Por otra parte, los equipos trabajaban en
varios proyectos a la vez, aprovechando horizontalmente el expertise interno.
El equipo liderado por Enrique Checa, de Open Solutions, y la Directora Financiera Amalia
Seoane, se encuentra ante la primera necesidad de determinar qué herramienta es la más
adecuada para las necesidades de Carrera y Carrera. Con el apoyo del equipo técnico interno se
valoran opciones como SAP, Axapta, Navision y Qsoft. En pocas semanas se descarta SAP por
los importantes costes de programación y mantenimiento posteriores. Qsoft, pese a contar con
una herramienta especializada en el sector de la joyería, no contaba con integradores conocidos.
Dado que Open Solutions tenía en su portfolio Axapta y Navision, la decisión entre estos dos
fue sencilla y principalmente a nivel de las cualidades del producto. Axapta fue la seleccionada.
Después de cuatro meses de selección y de análisis de varios productos ERP, se elige Microsoft
Axapta por su adaptabilidad a entornos PYME, por su potencial a futuro, y también por las
ventajas asociadas a colaborar con Open Solutions.
Microsoft Axapta disponía de una amplia funcionalidad que abarcaba fabricación, distribución,
gestión de la cadena de suministro, proyectos, gestión financiera, relaciones con clientes,
recursos humanos y análisis de negocio. Carrera y Carrera debía determinar ahora qué implantar
y cómo. Microsoft Axapta permitía, además, expandir los procesos de negocio a través de
Internet. De esta manera, con toda la funcionalidad disponible en una sola fuente, resultaba
fácil interconectar y colaborar con clientes, partners, proveedores y empleados en todo el
mundo, algo imprescindible dada la estrategia de internacionalización de la compañía.
En 2002, Microsoft contaba con más de 550 implantaciones de Axapta en España y en 2007
existen alrededor de 5.700 implantaciones de Axapta en el Mundo.
El Proceso de Implantación del ERP
Durante todo 2001 el equipo de proyecto se lanzó a una carrera contra reloj con el objetivo de
tener la herramienta funcionando antes del principio de 2002. La implantación y puesta en
marcha se realizan por fases, arrancando primero las áreas de Finanzas, Comercial, Logística e
Inventario de Producto Terminado. El día 1 de enero del 2003 todas están operativas con éxito.
6
El siguiente hito es la puesta en marcha el día 1 de enero de 2004 de las áreas de Compra de
Materia Prima, Inventario de Materia Prima y Fabricación.
En esta etapa, Carrera y Carrera no adquiere el módulo de gestión de personal de Microsoft
Axapta. Sin embargo se contempló la realización de una interface entre la actual aplicación de
nóminas en Unix (Geminix) y la contabilidad en Microsoft Axapta. Geminix se encontraba
altamente customizado, lo que permitía mucho control pero también limitaba el crecimiento.
Basándose sobre todo en el documento de requisitos funcionales generado por el equipo de
reingeniería, un grupo formado por personas de Open Solutions y los responsables internos de
informática afrontan el desarrollo. Se contaba además con el apoyo de personas de todas las
áreas y de todos los usuarios.
Tras varios meses de generación de código para adaptar la herramienta a las necesidades de los
usuarios el proyecto comienza a encontrarse comprometido de cara al objetivo final de arrancar
en el año. La documentación de requerimientos se muestra excesivamente genérica, y para
conseguir un mayor detalle se realizan consultas a los usuarios. Un aluvión inmanejable de
propuestas, muchas de ellas contradictorias, llena los correos de los responsables. Por otra parte
el equipo de Open Solutions, que se encontraba en ese momento en plena integración de las
empresas adquiridas, no trabajaba full time en el desarrollo. Las diez personas del departamento
de Axapta se repartían entre varios proyectos, lo que hacía que la solución avanzara de manera
discontinuada.
A esto se une la complicada gestión del proyecto en su vertiente más humana. La
implementación de un ERP supone “abrir la empresa de par en par y comenzar a compartir la
información”, como decía José Antonio Robles, responsable del proyecto Axapta en Carrera y
Carrera. En un entorno tradicional y basado en la artesanía, la información es poder, lo que
hacía que existieran muchas reticencias y barreras de entrada a la nueva solución. Aderezado
todo esto con pequeños fallos típicos de toda implantación y plazos de ejecución largos y
discontinuos condicionados por la dependencia del integrador, el resultado fue que el arranque
de prueba que se realiza a finales de 2001 deja claro que el camino no es el correcto.
Sin embargo el crecimiento en Carrera y Carrera va bien, y la empresa empieza a necesitar
urgentemente un ERP que lo soporte. Esto convierte 2002 en un año crítico para la
implantación.
El equipo interno de la empresa se reúne con la dirección y se trazan nuevas líneas de proyecto.
Se decide empezar de cero todo el proceso. En primer lugar se determina que Open Solutions
debe poner un equipo humano a tiempo completo en el proyecto hasta su consecución. De hecho
incluso se contrata a personal de la empresa integradora para incorporarse a Carrera y Carrera y
trabajar desde dentro. Se desarrolla material de proyecto, definiendo formalmente un plan de
proyecto, módulos a implantar, responsables, fechas, tareas, y recursos necesarios. En lugar de
contar con todos los usuarios y los jefes de departamento se determinan cuatro responsables,
fusionando las funciones del departamento de sistemas de información como una entidad única.
Además el equipo directivo y los responsables de proyecto se implican de manera personal en la
implantación, asumiendo el reto y comprendiendo la necesidad que para la supervivencia y
crecimiento de la empresa tiene este proyecto. Open Solutions se vuelca con la empresa, cambia
su filosofía y crea un equipo de 10 personas en exclusiva para completar la implantación,
trabajando codo con codo con el equipo interno.
7
El proyecto define una fase de análisis funcional los primeros meses de 2002, que termina con
los requisitos funcionales y un listado de usuarios clave además de responsables por área. Para
facilitar la implantación se realiza una reorganización de puestos y personal que lleva, entre
otros cambios, a la ya comentada creación del departamento de IT. Este hecho tiene una
relevancia grande en la compañía, ya que Carrera y Carrera durante muchos años fue en realidad
dos empresas: Carrera y Carrera Producción y Carrera y Carrera Comercial. El último vestigio
de esta separación se produce con este proyecto. Un supervisor controla que todas las decisiones
finales pasen por él, eliminando así los requerimientos de usuarios contradictorios, y
disminuyendo los desarrollos. "No se generaba código hasta que el supervisor no daba el visto
bueno”, comentaba Beatriz García, miembro del equipo de proyecto y proveniente de Open
Solutions. Numerosos procesos de formación se imparten para disminuir reticencias y facilitar
la implantación y el uso de la nueva tecnología, incluyendo la creación de un manual de usuario,
vivo y dinámico en el tiempo. El proceso concretamente se basaba en la definición del
requerimiento, el análisis funcional del mismo, planteamiento de la solución con usuarios clave
(no con todos), decisión final del supervisor, generación de código, pruebas de la consultora
sobre el código generado, pruebas del equipo de proyecto con usuarios clave internamente y,
finalmente, se consideraba listo para ser arrancado.
Uno de los puntos críticos era el taller de orfebrería. Con personal de gran experiencia en su
trabajo, la implantación de tecnología era una transformación importante en su manera de
trabajar. Para ello se plantearon dos frentes de similar importancia. Por un lado la formación
continua y muy individualizada del personal en los nuevos equipos y tecnologías. Por otro lado
se les demostró que las nuevas formas de trabajar eran beneficiosas para ellos, además de que
no afectaban a su manera tradicional de trabajar los metales y las piedras. El equipo de 120
orfebres y artesanos que trabaja en la empresa pasó esta parte con nota, involucrándose de lleno
en el uso de los nuevos equipos. Personal con más de 50 años se tranquilizaba al saber que la
manera de trabajar que tanto éxito les había dado no se modificaría, pero sí se reduciría el
tiempo dedicado a tareas administrativas gracias a los sistemas. Asimismo, los roles funcionales
se adaptaron, siendo redefinidas las responsabilidades de cada uno, en este caso agregándoles
valor. Con esto se ha conseguido una mayor motivación de cara al proyecto. El propio
departamento de informática sufre cambios, el director de TI, José Antonio Robles, asume la
dirección de planificación, y uno de los consultores de Open Solutions se incorpora al
departamento de informática de Carrera y Carrera.
Beneficios Alcanzados y Lecciones Aprendidas
En el año 2004 Carrera y Carrera acomete otra importante expansión en ventas creando una
estructura de Country Managers que le permita llegar con más flexibilidad a nuevos mercados.
Con crecimientos de ventas del 20 al 30% anuales, la compañía necesitaba contar con el ERP a
pleno rendimiento.
La solución Microsoft Axapta había permitido simplificar los procesos y obtener la información
necesaria para la toma de decisión. De este modo se han alcanzado dos aspectos importantes
para la empresa: por un lado para la dirección, el control total de la información y la posibilidad
de acceder a ella en cualquier momento; por otro la flexibilidad necesaria para afrontar con
éxito los cambios del mercado. Los beneficios alcanzados engloban mejorías a nivel de
procesos, infraestructura de TI y gestión y estrategia de negocio.
En palabras de José Antonio Robles, “La infraestructura de datos estaba lista desde 2004, es
viva y dinámica, con garantías para el futuro. Nos faltaba realizar nuevos informes, pero había
8
recorrido para el crecimiento” Axapta comienza a permitir a la dirección y a los trabajadores de
Carrera y Carrera poder contar con información de manera rápida y fiable, permitiendo muchos
cambios ventajosos. Hoy en día en Carrera y Carrea son conscientes que los beneficios de la
implantación no fueron alcanzados de forma inmediata, pero si de forma incremental y a lo
largo de los 2-3 años siguientes a la implantación.
En el año 2004 por ejemplo se implementa un sistema de Códigos de Barra con Pistolas
Lectores de Radio Frecuencia. Los puestos de los 120 orfebres cuentan ahora con ordenadores
personales y lectores de código de barra que han hecho desaparecer los papeles que se utilizaban
durante el proceso productivo. Carrera y Carrera se convertía en la primera empresa del gremio
de joyería con una tecnología de este tipo, gracias a contar con Axapta para soportar sus
procesos. Esto supuso una importante ventaja competitiva frente a pequeños joyeros y
artesanos, además de mejorar el flujo de procesos y producción. Por poner un ejemplo, ahora las
básculas de pesaje están directamente conectadas al ERP vía los equipos de los orfebres,
disminuyendo los errores humanos en la introducción de datos, además del tiempo dedicado a
esta tarea por los artesanos.
La reorganización y el proyecto de implantación habían permitido además consolidar a todos los
niveles la organización. A nivel empresarial pero sobre todo a nivel interno Carrera y Carrera
era considerada ya una única empresa con un único equipo humano que trabaja en equipo, y no
dos empresas separadas, Producción y Comercial.
La satisfacción interna con la implantación era muy grande. La dirección contaba ahora con una
herramienta que les permitía afrontar nuevas estrategias. De una producción artesanal se había
pasado a un proceso productivo, principalmente bajo demanda (se producían piezas a petición
del cliente con plazos de entrega de unas 6 a 8 semanas). El control de la información de
producción les permitía mucha flexibilidad y afrontar nuevos retos. Los empleados comenzaban
a encontrarse con herramientas que facilitaban su trabajo gracias a la integración de la
información y la facilidad de obtención de la información.
Un ejemplo de esto era el caso de los Country Managers, que con el cambio podían conectarse
desde cualquier país directamente a Axapta en remoto y comprobar pedidos, tiempos de
producción y otra información vital para su trabajo en tiempo real. En su portátil aparecía el
escritorio de Axapta vía VPN como si estuvieran en las oficinas centrales de Carrera y Carrera,
accediendo desde las mismas sedes del cliente final si era necesario para dar la información
precisa en el momento.
Sin embargo no sólo de satisfacción vive el hombre. El proyecto estaba teniendo unos costes a
tener en cuenta. Entre software y hardware la empresa había invertido unos 90.000 € en
módulos estándares de la aplicación y licencias (50 internas y 8 remotas), otros 72.000 € en el
servidor central y un servidor de comunicaciones, 15 balanzas de precisión, 20 pistolas por
cable y 9 pistolas por radiofrecuencia. Además la adaptación de la herramienta a las necesidades
de la empresa había supuesto otros 125.000 € (análisis, programación, consultoría, etc.). Más de
10 personas estuvieron dedicadas internamente, además de 6 externos, y aún en la actualidad
personal interno full time dedicado a Axapta era necesario. Todo esto se completaba con unos
30.000 euros anuales de costes de mantenimiento sin tener en cuenta la mano de obra. Dinero
que no era directamente destinado a financiar el necesario crecimiento.
La percepción era que una herramienta potente estaba ahora apoyando a Carrera y Carrera en su
estrategia. Las siguientes implantaciones o modificaciones debían seguir el mismo proceso
9
exitoso, concentrando importantes esfuerzos en la formación del personal. Actualmente, son los
propios usuarios los que demandan más funcionalidad y mejoras en el sistema.
Los Nuevos Retos de Carrera y Carrera
'En cinco años deberíamos poder competir con Bulgari y Chopard' – Natalie Guedj, 20062
Natalie Guedj acababa de aterrizar en Madrid procedente de Estados Unidos. Los últimos seis
años había trabajado para el grupo Richemond como presidenta y consejera delegada de Van
Cleef & Arpels, con 100 personas a su cargo, un taller de joyería y seis tiendas propias.
Proveniente de Cartier, era experta en el mercado americano tras su última experiencia
profesional.
Guedj, nacida en París y diplomada en Marketing y Economía, tenía las ideas muy claras:
“Dentro de cinco años, Carrera y Carrera debe estar en condiciones de competir con dos de los
grandes de la joyería mundial: Bulgari y Chopard. De momento Cartier, Tiffany y Harry
Winston juegan en otra liga”. Para conseguirlo el objetivo era dar un empujón al mercado
estadounidense y ampliar mercados en Europa.
A priori la nueva directora general no lo tenía difícil. El nombre de Carrera y Carrera aparece
escrito habitualmente, junto al de los grandes orfebres del mundo, en el puesto número 11.
“Ésta es una compañía que funciona –explicaba- su dinamismo comercial está fuera de toda
duda. Sólo necesitamos dar uniformidad a la marca, que Carrera y Carrera tenga una sola voz en
los mercados internacionales, y, por supuesto, reducir el número de piezas nuevas que sacamos
al mercado. El 70% de nuestras joyas se renuevan cada año”, asegura.
Con ella la empresa se lanzaba a una nueva estrategia para entrar en el top 10 mundial. Esto
supone un nuevo impulso a la implantación de sistemas. Por una parte la gran cantidad de
información disponible en el sistema supuso un nuevo reto: la calidad de la información. Ahora
el trabajo y la formación debían enfocarse en evitar que se produjera el conocido efecto de
“trash in, trash out” en los datos. El sistema tampoco estaba al 100%, así que estos dos retos
seguían sobre la mesa del equipo de proyecto, que había trabajado como un único equipo
durante las fases de implantación de 2002 y 2003. Sin embargo Open Solutions acaba de ser
comprada por Tecnocom, encontrándose de nuevo en proceso de consolidación como empresa y
como marca. Carrera y Carrera se enfrentaba también a la decisión sobre la versión. El proyecto
había comenzado en el año 2001, y las nuevas versiones de Axapta hacían que se plantease una
actualización o, por qué no, un revisión de la herramienta y plantearse otro ERP de otro
fabricante. Un estudio de otras empresas del sector revelaba que por ejemplo LVMH utilizaba
Oracle3, o Cartier tenía implantado IBS4
2
http://www.cincodias.com/articulo/empresas/Carrera/Carrera/eleva/joyas/puro/arte/cdscdi/20060829cdscd
iemp_23/Tes/
3
www.oracle.com
10
Uno de los retos de Carrera y Carrera es la escalabilidad del sistema ERP. A medida que se va
usando más y más el sistema, aumenta el número de usuarios (licencias) y de procesos, así
como una mayor demanda de extracción de datos mediante informes.
Conclusiones
Carrera y Carrera había encontrado la forma de implantar su sistema ERP para responder a sus
necesidades de negocio, sin embargo, la dinámica de la estrategia de Carrera y Carrera entraba
en 2007 en una fase clave para su futuro. Con Lladró apostando fuerte por el crecimiento
internacional, y la sala de máquinas engrasada gracias al rendimiento de Axapta, la empresa se
preparaba para conseguir en 2008 dar el salto a las grandes ligas del mundo del lujo. Proyectos
como complementos de lujo (relojes joya a juego con las colecciones actuales de joyería) que
complementaran la línea de joyas tradicional, entrada en nuevos mercados, consolidación del
crecimiento en mercados donde ya estaban presentes, y sobre todo la marca. Una marca
tradicional, española, internacional y fresca a pesar de sus más de 120 años en el mercado del
lujo mundial. La pregunta que se empezó a plantear es si el ERP seguirá apoyando la estrategia
de la empresa, actualizándolo, mejorando su potencialidad, o habría que hacer un cambio de
sistema…
4
http://www.ibsus.com/_ibs_global.html
11
Anexos
Anexo A - Principales clientes del mercado de la joyería española en
2003.
Miles de euros
Francia
Estados Unidos
Suiza
Portugal
Alemania
Andorra
Reino Unido
Japón
Italia
México
55.788
53.116
33.239
24.599
19.090
17.131
15.699
15.137
13.778
10.322
Anexo B – Algunas Cifras de la empresa
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
EUR
EUR
EUR
EUR
EUR
EUR
EUR
Ingresos de 13.903.910 17.944.515 13.643.959 15.729.990 15.862.409 18.099.238 21.794.340
explotación
Número
empleados
120
125
130
130
128
Fuente: Registro Mercantil
Anexo C – Medallón dragón y sus configuraciones
12
131
135
Anexo D – Proceso realizado a mano por los orfebres de Carrera y
Carrera
13
Anexo E – Colgante leopardo Wild Collection
14