liderazgo en las micro, pequeñas y medianas empresas.

UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contaduría y Administración
Liderazgo en las micro, pequeñas y medianas
empresas
MONOGRAFÍA
Para obtener el Título de:
Licenciado en Administración
Presenta:
Sofía Elizabeth Pitalúa García
Asesor:
L.A.E. Jorge Riveros Martínez
Xalapa-Enríquez, Veracruz Agosto de 2010
UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contaduría y Administración
Liderazgo en las micro, pequeñas y medianas
empresas
MONOGRAFÍA
Para obtener el Título de:
Licenciado en Administración
Presenta:
Sofía Elizabeth Pitalúa García
Asesor:
L.A.E. Jorge Riveros Martínez
Xalapa-Enríquez, Veracruz Agosto de 2010
DEDICATORIAS
A mis padres
“Les agradezco por haberme apoyado estos cuatro años de carrera, aconsejarme
positivamente y haber confiado siempre en mí”.
A mi hermano
“Te agradezco por haber sabido guiarme por el buen camino y a pesar de la
distancia siempre haber confiado en que yo podía hacer bien las cosas”.
A mis abuelos
Gracias por seguir conmigo y quererme tanto y a los que ya se me fueron también
les agradezco por permitirme haber estado en sus vidas”.
A mi director de monografía
“Le agradezco por apoyarme y por saber aconsejarme para lograr finalmente un
buen trabajo recepcional”.
INDICE
Resumen……………………………………………………………………………..…….1
Introducción………………………………………………..……………………...…….…2
I. Micro, Pequeñas y Medianas Empresas…………………………………..………6
1.1. ¿Qué es una micro, pequeña y mediana empresa?..........................................7
1.2. Dimensión de las micro, pequeñas y medianas empresas…………….……..…8
1.3. Importancia de las micro, pequeñas y medianas empresas…………..…………9
1.4. Proceso administrativo……………………………………………………..………10
1.4.1. Planificación ……………………………………………………………… 11
1.4.1.2. Tipos de planes ………………………………………………….
11
1.4.2. Organización……………………………………………………………… 12
1.4.3. Integración de personal ………………………………………………… 13
1.4.4. Dirección………………………………………………………………….. 13
1.4.5. Control…………………………………………………………………..… 14
1.4.6. Inter relación entre las funciones………………………………………….14
1.5. Ventajas y desventajas……………………………………………………………..16
1.6. Enfoque sistemático del proceso administrativo…………………………………20
1.6.1. Proceso de transformación gerencial……………………………………..21
II. Liderazgo ………………………………………………………………………….…22
2.1. ¿Qué es el liderazgo? ……………………………………………………………..23
2.2. Características de un líder…………………………………………………………24
2.3. Tipos de funciones del liderazgo………………………………………………….25
2.3.1. Funciones administrativas del liderazgo…………………………………25
2.3.2. Funciones interpersonales…………………………………………………25
2.3.3. Funciones informativas……………………………………………………..26
2.3.4. Funciones decisorias………………………………………………………..26
2.4. Rasgos de los líderes eficaces…………………………………………………….27
2.4.1. Tipos de liderazgo…………………………………………………………..29
2.4.1.1. Liderazgo carismático……………………………………………….30
2.4.1.1.1. Efectos del liderazgo carismático……………………….31
III
2.4.1.2. Liderazgo transformacional……………………………………….32
2.4.1.2.1. Liderazgo transaccional y transformacional………….32
2.4.1.3. Liderazgo autocrático………………………………………………33
2.4.1.4. Liderazgo democrático o participativo……………………………33
2.4.1.5. Líder de rienda suelta………………………………………………34
2.4.2. La rejilla gerencia por Blake y Mouton……………………………………35
2.4.2.1. Dimensiones de la rejilla……………………………………………35
2.4.2.2. Los cuatro estilos extremos………………………………………..37
2.5. Teorías del liderazgo por contingencia………………………………………..38
2.5.1. Teorías según Fiedler………………………………………………………38
2.5.1.1. Teoría por contingencia…………………………………………….39
2.5.1.2. Teoría del continuo liderazgo………………………………………39
2.5.1.3. Teoría del liderazgo camino-meta…………………………………39
2.5.1.4. Teoría del liderazgo normativo…………………………………….40
2.5.1.4.1. Estilos de participación en el liderazgo………………..40
2.5.1.5. Teoría de los sustitutos del liderazgo……………………………..40
2.6. Enfoques situacionales o de contingencia del liderazgo………………………..41
2.6.1. Enfoque de contingencias del liderazgo de Fiedler……………………..41
2.6.2. Enfoque del camino-meta para la eficacia del liderazgo………………..42
III. Importancia
del
liderazgo
en
las
micro,
pequeñas
y
medianas
empresas…………………………………………………………………………….44
3.1. Importancia del liderazgo dentro de las micro, pequeñas y medianas
empresas…………...........................................................................................45
3.2. Descubrimiento de los líderes eficaces…………………………………………..46
3.3. Liderazgo e iniciativa empresarial…………………………………………………48
3.4. El líder dentro de su cultura organizacional……………………………………………..49
3.5. Dimensiones críticas de la situación del liderazgo………………………………52
3.6. El liderazgo estratégico, el manejo de la crisis y el cambio…………………….53
3.7. Actividades del liderazgo en la implantación de las estrategias……………….60
3.8. Conclusiones………………………………………………………………………...62
IV
3.9. Fuentes de información…………………………………………………………….67
3.10. Índice de tablas…………………………………………………………………..67
3.11. Índice de figuras………………………………………………………………….68
V
RESÚMEN
En el presente trabajo se presenta información sobre la importancia que tiene el
liderazgo dentro de las micro, pequeñas y medianas empresas tanto en el país
como en el mundo entero. La estructura del trabajo es la siguiente:
El primer capítulo habla de lo que son las micro, pequeñas y medianas empresas,
la importancia que tienen dentro del mercado, cómo se clasifican y la variedad de
sectores en los que éstas participan.
El segundo capítulo hace mención de lo que es un liderazgo bien aplicado dentro
de cualquier organización, los tipos de líderes que existen y cómo deben de
trabajar dentro de la empresa para lograr que ésta llegue al cumplimiento de sus
objetivos.
Por último el tercer capítulo menciona la importancia que tiene el liderazgo dentro
de las micro, pequeñas y medianas empresas, cómo llevar a cabo estrategias
aptas para este tipo de organizaciones.
1
INTRODUCCIÓN
En la presente monografía se conocerá lo que es una micro, pequeña y mediana
empresa, la clasificación que presentan de acuerdo a su número de trabajadores y
la importancia que tienen dentro de la actividad económica del país, pues
desempeñan un papel fundamental en nuestra existencia, porque gran parte de
nuestra actividad económica personal se realiza en razón de personas que dirigen
pequeñas empresas.
En la actual economía mundial se observan claras tendencias hacia la
internacionalización de los negocios y de los mercados. Dentro de este proceso se
entiende que las micro, pequeñas y medianas empresas deben cumplir un papel
destacado.
Debido a la nueva concepción de la competencia, cobra especial relevancia el
criterio de " especialización flexible" que contempla la capacidad de las empresas
para responder en la forma adecuada a los cambios en el mercado internacional,
adaptándose a los tipos de bienes producidos, cantidad y calidad de mano de
obra, insumos, etc. Hasta el mismo proceso productivo debe replantearse.
Toda organización lleva a cabo un proceso administrativo que en la etapa de
planeación requieren realizar planes estratégicos que logran llevarse a cabo para
lograr estrategias a corto y largo plazo que cubran los objetivos planteados de
cada una de la empresas y todo esto para lograr enfocarnos en la importancia del
liderazgo dentro de cualquier organización y los tipos de líderes existentes.
Las micro, pequeñas y medianas empresas en este contexto encuentran su razón
de ser, ya que constituyen las organizaciones mas capaces de adaptarse a los
cambios tecnológicos y de generar empleo, con lo que representan un importante
factor de política de distribución de ingresos para las clases media y baja, con lo
cual fomentan el desarrollo económico de toda una Nación.
3
Todo tipo de empresa, sin importar si son o no pequeñas, se encuentran en una
constante lucha por ser cada vez más competitivas. Al hablar de organizaciones y
personas es indispensable mencionar a los conductores, los líderes de hoy,
aquellos que logran el éxito de sus organizaciones y que orientan a sus
subordinados a conseguirlo. El líder como toda persona posee muchos defectos y
virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo,
conocerse para luego entender a los demás y reflejar lo que quiere lograr, lo que
busca alcanzar con los demás para conseguir el éxito. Este análisis lleva a
entender para luego conocer a los demás y de esta forma mejorar nuestro
desempeño como líderes, sea para beneficio personal y/o de nuestra
organización.
La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que
una persona sea líder es la disposición de la gente a seguirla. Además, la gente
tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfacción de sus deseos y
necesidades. El liderazgo y la motivación están estrechamente interrelacionados.
Si se entiende la motivación, se apreciará mejor qué desea la gente y la razón de
sus acciones.
En cada una de las empresas existe por lo menos una persona que tiene la
capacidad de dirigir a la organización por un buen camino. Esta persona posee la
actitud de liderazgo, pero esta actitud se debe ir reforzando con el paso del tiempo
y con la experiencia de él mismo, pues como líder de una empresa no puede
quedarse en un estado obsoleto, se sabe que los conocimientos de las personas
deben ir avanzando cada vez más rápido, al ritmo que la misma tecnología va
avanzando.
Todo líder en una micro, pequeña y mediana empresa debe de saber reconocer y
llevar a cabo lo que son las estrategias de la empresa y en caso dado de que no
obtenga un resultado positivo como se supone, debe saber reaccionar de la mejor
manera y saber seguir adelante y encontrar diferentes formas y más estrategias
que le ayuden a fortalecer su empresa.
4
Una de las mejores cualidades que debe tener un excelente líder dentro de toda
organización es saber comunicarse con su gente, con sus colaboradores y tener
una buena relación con ellos y así poder provocar un círculo de confianza donde
se pueda dialogar eficazmente y conseguir entre todos los resultados esperados,
tanto personales como organizacionales.
Toda empresa y el liderazgo siempre han estado de la mano, ya que una empresa
sea pequeña o grande no puede sobrevivir sin un buen líder que la dirige y la
saque a flote en caso dado de sumergirse.
5
CAPÍTULO I: MICRO, PEQUEÑAS Y MEDIANAS
EMPRESAS
1.1. ¿Qué es una micro, pequeña y mediana empresa?
De acuerdo con Freeman, E., 1995, una micro, pequeña y mediana empresa,
también abreviada como MiPyMES, es una organización económica donde se
combinan los factores productivos para generar los bienes y servicios que una
sociedad necesita para poder satisfacer sus necesidades, por lo que se convierte
en el eje de la producción.
Las micro, pequeñas y medianas empresas desempeñan un papel fundamental en
nuestra existencia, porque gran parte de nuestra actividad económica personal se
realiza en razón de personas que dirigen pequeñas empresas. Cada vez que le
reparan su bicicleta, le cortan el cabello o le atiende su dentista, usted forma parte
de la economía de la pequeña empresa. Lo mismo puede decirse cuando usted
sale por la noche a comer en alguna pizzería o comprar el periódico matutino. El
termino pequeña empresa se refiere a negocios que tienen dueños y gerentes
locales y, casi siempre pocos empleados que trabajan en un solo lugar.
En México la principal variable para definir una microempresa es el número de
empleados con los que cuenta la compañía. En el Diario Oficial de la Federación
del 30 de diciembre del 2002, se establecieron los parámetros mostrados en la
tabla 1.1.
En México, la microempresa juega un papel determinante. De acuerdo con el
Sistema de Información Empresarial Mexicano (SIEM), la microempresa
representa 91%, la pequeña 6%, la mediana 2% y la grande 1% del universo
empresarial y de acuerdo a cifras recientes del Instituto Nacional de Estadísticas y
7
Geografía (INEGI), las micro, pequeñas y medianas empresas dan empleo a 15.6
millones de personas quienes representan 38.7% de la población.
Clasificación por Número de Trabajadores
Sector / Tamaño
Industria
Comercio
Servicios
Microempresa
0 – 10
0 – 10
0 – 10
Pequeña Empresa
11 – 50
11 – 30
11 – 50
Mediana Empresa
51 – 250
31 – 100
51 – 100
Gran Empresa
Tabla 1.1.
1.2.
251 o más 101 o más 101 o más
Creación propia de Freeman, E. 1995.
Dimensión de las micro, pequeñas y medianas empresas.
De acuerdo con Rodríguez (1996) para determinar la dimensión de una empresa
se consideran algunas variables importantes como son las siguientes:
•
Cantidad de personal
•
Monto y volumen de la producción
•
Monto y volumen de las ventas
•
Capital productivo
Estas empresas también cuentan algunas variables dependiendo del tipo de
sector que pertenezcan, como se muestra a continuación:
Sector Industrial.
•
Personal Ocupado 300 empleados
•
Ventas anuales (sin IVA ni impuestos internos) $18.000.000
•
Activos productivos $10.000.000
Sectores Comercial y de Servicios.
8
•
Personal ocupado 100 empleados
•
Ventas anuales (sin IVA ni impuestos internos) $12.000.000
•
Patrimonio Neto $12.500.
Sector Minero.
•
Personal ocupado 300 empleados
•
Ventas anuales (sin IVA ni impuestos internos) $18.000.000
•
Activos productivos $10.000.000
Sector transporte.
•
Personal ocupado 300 empleados
•
Ventas anuales (sin IVA ni impuestos externos) $15.000.000
Sector Agropecuario.
•
Ingreso bruto anual (sin IVA ni impuestos internos) $1.000.000
•
Capital productivo $3.000.000
1.3. La importancia de las micro, pequeñas y medianas empresas.
La importancia de estas empresas en la economía se basa en:
•
Asegurar el mercado de trabajo mediante la descentralización de la mano de
obra, pues cumple un papel esencial en el correcto funcionamiento del
mercado laboral.
•
Tener efectos socioeconómicos importantes, ya que permiten la concentración
de la renta y la capacidad productiva desde un número reducido de empresas
hacia uno mayor.
•
Reducir las relaciones sociales a términos personales más estrechos entre el
empleador y el empleado favoreciendo las conexiones laborales ya que, en
general, sus orígenes son unidades familiares.
•
Presentar mayor adaptabilidad tecnológica y menor costo de infraestructura.
9
•
Obtener economía de escala a través de la cooperación inter empresarial, sin
tener que reunir la inversión en una sola firma.
La importancia de las micro, pequeñas y medianas empresas como unidades de
producción de bienes y servicios, en nuestro país y el mundo justifica la necesidad
de dedicar un espacio a su conocimiento.
Debido a que desarrollan un menor volumen de actividad, las micro, pequeñas y
medianas empresas poseen mayor flexibilidad para adaptarse a los cambios del
mercado y emprender proyectos innovadores que resultaran una buena fuente
generadora de empleo, sobre todo profesionales y demás personal calificado.
1.4. Proceso administrativo en las MiPyMES
Desde finales del siglo XIX se acostumbra definir la administración en términos de
cuatro funciones específicas de los gerentes de cualquier empresa, sea pyme o
no: la planificación, la organización, la dirección y el control. Por tanto, cabe decir
que la administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las
actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás
recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar las metas establecidas
para la organización.
Dentro de cualquier empresa sea pyme o no se debe llevar a cabo un correcto
proceso administrativo el cual se muestra a continuación:
1.4.1. Planificación
Implica que los administradores piensan con antelación en sus metas y acciones,
y que basan sus actos en algún método, plan o lógica, y no en corazonadas. Los
planes presentan los objetivos de la organización y establecen los procedimientos
idóneos para alcanzarlos. Además los planes son la guía para que (1) la
organización obtenga y comprometa los recursos que se requieren para alcanzar
sus objetivos; (2) los miembros de la organización desempeñan actividades
10
congruentes con los objetivos y los procedimientos elegidos, y (3) el avance hacia
los objetivos puede ser controlado y medido de tal manera que, cuando no sea
satisfactorio, se pueden tomar medidas correctivas y así poder tener alternativas
para poder reaccionar de la mejor manera en estos momentos.
1.4.1.2. Tipos de planes:
Los planes pueden ser clasificados como: 1) proyectos o propósitos, 2) objetivos,
3) estrategias, 4) políticas, 5) procedimientos, 6) reglas, 7) programas
y 8) presupuestos.
1) Proyectos o propósitos: identifican el propósito básico, función o tareas de una
empresa o dependencia o cualquier parte de ellas. Todo tipo de operación
organizada tiene, o al menos debería tener, si es que tiene sentido, una misión
o propósito.
2) Objetivos: son los fines hacia los cuales se dirige la actividad. Representan no
solo el punto final de la planeación, sino el fin al que la organización, la
integración de personal, la dirección y el control están dirigidos.
3) Estrategias: es la manera de determinar los objetivos básicos a largo plazo
dentro de una empresa y la implementación de cursos de acción y asignación
de los recursos necesarios para alcanzar estas metas.
4) Políticas: también podrían ser planes, ya que son declaraciones o
entendimientos generales que guían o canalizan el pensamiento en la toma de
decisiones. No todas las políticas son “declaraciones”; a menudo solo están
implícitas a las acciones de los gerentes.
Las políticas definen un área dentro de la cual debe tomarse una decisión y
asegurarse de que esta será consciente con, y contribuirá con, un objetivo.
Las políticas ayudan a solucionar problemas antes de que se vuelvan serios,
hacer innecesario analizar la misma situación cada vez que se presente y
unificar otros planes, permitiendo así que los gerentes deleguen autoridad
pero con el control sobre lo que sus subordinados hacen.
11
5) Procedimientos: son planes que establecen un método de manejo necesario
para actividades futuras. Son secuencias cronológicas de acciones requeridas;
son guías para la acción, más que para pensar, y detallan la manera precisa
de cómo deben realizarse ciertas actividades.
6) Reglas: Establecen acciones especificas necesarias, o falta de acción, las
cuales no permitirán que existan desviaciones. Por ejemplo, “No fumar” es una
regla que no permite la desviación de un curso de acción establecido.
7) Programas: son un complejo de metas, políticas, procedimientos, reglas,
asignación de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos
necesarios para realizar un curso de acción determinado; por lo común
cuentan con un apoyo de un presupuesto designado a ello.
8) Presupuesto: es un informe de los resultados esperados, lo cual se expresa en
términos numéricos, se le puede llamar plan “cuantificado”. De hecho, el
presupuesto
operativo financiero a menudo es un plan de utilidades. El
presupuesto puede expresarse en términos numéricos, horas laborales,
unidades de producto, etc.
1.4.2. Organización
Es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre
los miembros de una organización, de tal manera que éstos pueden alcanzar las
metas de la organización.
Las actividades deben estar agrupadas y asignadas de manera que haya mínimo
de gastos y un máximo de satisfacción de los empleados para poder logar un
objetivo común. Cada uno de los miembros asignados a una actividad
componente se enfrenta a su propia relación con el grupo y la del grupo con otros
grupos de la empresa.
Algunas de las actividades de mayor importancia de la etapa de la organización
son las siguientes:
a. Subdividir el trabajo en unidades operativas (departamentos)
b. Agrupar las obligaciones operativas en puestos.
12
c. Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.
d. Aclarar los requisitos del puesto.
e. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
f. Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la
administración.
g. Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
El propósito de una estructura de organización es ayudar a crear un ambiente para
el desarrollo humano. Es, entonces, una herramienta administrativa y no un fin en
sí mismo. Aunque la estructura define las tareas a realizar, los roles así son
establecidos, también se deben diseñar a la luz de las habilidades y motivaciones
de las personas disponibles.
Diseñar una estructura de organización efectiva no es tarea gerencial fácil. Que se
enfrentan a muchos problemas para hacer que las estructuras se ajusten a las
situaciones, incluye definir los tipos de trabajo que deben realizarse y encontrar a
las personas que lo hagan.
1.4.3. Integración de personal
La integración de personal requiere cubrir y mantener cubiertas las posiciones en
la estructura de la organización. Esto se logra al identificar los requisitos de fuerza
de trabajo; volver a inventariar a las personas disponibles; y reclutar, seleccionar,
colocar, promover, evaluar y planear las carreras, compensar y capacitar, o de
otra forma desarrollar candidatos u ocupantes actuales de puestos para que las
tareas se puedan cumplir con efectividad y eficiencia.
1.4.4. Dirección
El propósito de la dirección dentro del proceso administrativo de las micro,
pequeñas y medianas empresas es influir y motivar a los empleados para que
realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las
actividades de la dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones
13
de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los
gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para
lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización. Los
gerentes al establecer el ambiente adecuado. Ayudan a sus empleados a hacer su
mejor esfuerzo. Todos los gerentes estarán de acuerdo en que sus problemas
más importantes surgen de las personas, sus deseos y actitudes, así como su
comportamiento individual y en grupo, que los gerentes efectivos también
necesitan ser líderes efectivos. Ya que el liderazgo implica capacidad de
seguimiento y que las personas tienden a seguir a aquellas que ofrecen medios
para satisfacer sus necesidades, anhelos y deseos, es comprensible que dirigir
incluye motivación, estilos y enfoques de liderazgo y comunicación.
1.4.5. Control
Es asegurar que las actividades reales se ajustan a las actividades planificadas.
Esta función entraña los siguientes elementos básicos: (1) establecer estándares
de desempeño; (2) medir los resultados presentes; (3) comprar estos resultados
con las normas establecidas, y (4) tomar medidas correctivas cuando se detecten
desviaciones. El gerente, gracias a esta función puede mantener a la organización
en el buen camino.
1.4.6. Inter relación entre las funciones
En la práctica real, las 4 funciones fundamentales de la administración están de
modo entrelazadas e interrelacionadas, el desempeño de una función cesa por
completo (termina) antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta
en una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situación. Al
establecer una nueva empresa el orden de las funciones será quizás como se
indica en el proceso pero en una empresa en marcha, el gerente puede
encargarse del control en un momento dado y a continuación de esto ejecutar y
luego planear.
14
La planeación, que es el primer paso del proceso administrativo establece un
esfuerzo coordinado, pues brinda dirección tanto a los administradores como a los
que no lo son. Por lo tanto todos los involucrados en la organización deben saber
hacia dónde está dirigida y así poder contribuir de manera eficaz y eficiente al
logro de los objetivos.
En realidad, la planeación está involucrada en el trabajo de organizar, ejecutar y
controlar. De igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear,
ejecutar
y
controlar
con
efectividad.
Cada
función
fundamental
de
la
administración afecta a las otras y todas están relacionadas para formar el
proceso administrativo, pues una siempre dependerá de la otra.
El gerente de la organización es el que principalmente debe saber como planear,
organizar, ejecutar y controlar las funciones que se llevan a caso dentro de una
organización y por esta razón el gerente se haya involucrado en muchos objetivos
y estará en diferentes etapas en cada uno, pero esto no quiere decir que esté
desatendiendo sus deberes sino que debe estar en varias cosas a la vez y tener la
fuerza de delegar acciones para no atrasar a la organización en el logro de sus
objetivos.
A la larga por lo general, el líder de la empresa coloca mayor énfasis en ciertas
funciones que en otras, dependiendo de la situación individual. Así como algunas
funciones necesitan apoyo y ejecutarse antes que otras puedan ponerse en
acción.
La ejecución efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o
hayan realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales, de
igual manera el debe de ejercerse el control en cada una de las actividades en se
estén llevando a cabo, pues a falta de control mayor desorden.
El propósito de llevar a cabo un adecuado proceso administrativo dentro de las
MiPyMES es que la planeación reduce el impacto del cambio, minimiza el
desperdicio y la redundancia, así como facilitar el control mediante la fijación de
los estándares.
15
La falta de este proceso puede dar lugar a un zigzagueo y así evitar que una
organización se mueva con eficiencia hacia sus objetivos.
La planeación es importante porque reduce la incertidumbre. También aclara la
consecuencia de las acciones que podrían tomar los administradores en respuesta
a cualquier cambio y con esto ayuda a reducir la superposición y desperdicios de
actividades.
En resumen los propósitos más específicos al llevar adecuadamente este proceso
administrativo en las MiPyMES son los siguientes:
1. Disminuir el riesgo del fracaso.
2. Evitar los errores y asegurar el éxito de la empresa.
3. Administrar con eficiencia los recursos de la empresa.
4. Asegurar el éxito en el futuro.
1.5. Ventajas y desventajas de las micro, pequeñas y medianas
empresas
En este apartado, se muestran las ventajas y desventajas que normalmente
presentan las micro, pequeñas y medianas empresas, ya que es de vital
importancia conocer las fuerzas y debilidades que muestran, que según su tamaño
determinan algunas de sus ventajas o desventajas para su desarrollo como
empresa.
Para esto el siguiente cuadro nos muestra de una manera global y simplificada las
ventajas y desventajas de este tipo de empresas:
16
Tabla 1.2. Ventajas y desventajas que presentan las pequeñas empresas
VENTAJAS
DESVENTAJAS
Capacidad
generación de empleos.
y
adaptación de tecnología.
suscitan
Contribuyen
regional
establecimiento
(por
en
de
su
largos de crisis en los cuales
diversas
Flexibilidad al tamaño
disminución
(aumento
de
su
o
oferta
cuando se hace necesario).
y
facilitando
trabajadores,
resolver
los
problemas que se presentan
(por
la
baja
ocupación
de
personal).
soportar
períodos
disminuyen las ventas.
a
la
Son más vulnerables
fiscalización
gubernamental,
y
control
siempre
se
encuentran temerosos de las
visitas de los inspectores.
Fácil conocimiento de
empleados
Viven al día y no
pueden
mercado
entorno
al
regiones).
el
la devaluación.
consumo básico.
desarrollo
en
económico como la inflación y
Producción local y de
Les afecta con mayor
facilidad los problemas que se
Asimilación
de
La falta de recursos
financieros los limita, ya que no
tienen fácil acceso a las fuentes
de financiamiento.
Tienen pocas o nulas
posibilidades de fusionarse o
y
absorber a otras empresas; es
organización no requiere de
muy difícil que pasen al rango
mucho capital.
de medianas empresas.
de
La
planeación
Mantiene una unidad
mando
Mantienen una gran
una
tensión política ya que los
adecuada vinculación entre las
grandes empresarios tratan por
funciones
todos los medios de eliminar a
operativas.
permitiendo
administrativas
y
estas empresas, por lo que la
17
Producen y venden
artículos a precios competitivos
libre competencia se limita o de
plano desaparece.
(ya que sus gastos no son muy
Su administración no
grandes y sus ganancias no son
es especializada, es empírica y
excesivas).
por lo general la llevan a cabo
los propios dueños.
Fuente: Elaboración propia tomada de Rodríguez (1996).
Tabla 1.3. Ventajas y desventajas que presentan las medianas empresas
VENTAJAS
DESVENTAJAS
Cuentan con buena
organización,
permitiéndoles
de operación.
ampliarse y adaptarse a las
condiciones del mercado.
Tienen
movilidad,
una
Mantienen altos costos
No se reinvierten las
utilidades para mejorar el equipo y
gran
las técnicas de producción.
permitiéndoles
Sus ganancias no son
ampliar o disminuir el tamaño de
elevadas; por lo cual, muchas
la planta, así como cambiar los
veces se mantienen en el margen
procesos técnicos necesarios.
de
Por
tienen
su
dinamismo
posibilidad
crecimiento
y
de
llegar
operación
y
con
muchas
posibilidades de abandonar el
de
mercado.
a
No contrataran personal
convertirse en una empresa
especializado y capacitado por no
grande.
poder pagar altos salarios.
Absorben una porción
importante
de
la
población
La
calidad
de
producción no siempre es
la
la
económicamente activa, debido
mejor, muchas veces es deficiente
a su gran capacidad de generar
porque los controles de calidad
18
empleos.
son mínimos o no existen.
Asimilan
y
adaptan
No pueden absorber los
nuevas tecnologías con relativa
gastos
facilidad.
actualización del personal, pero
establecen
capacitación
y
en
cuando lo hacen, enfrentan el
diversas regiones del país y
problema de la fuga de personal
contribuyen al desarrollo local y
capacitado.
regional
Se
de
por
sus
multiplicadores.
efectos
de
son reducidas o nulas.
administración; algunos casos
por
posibilidades
fusión y absorción de empresas
Cuentan con buena
influenciada
Sus
la
opinión
personal del dueño del negocio.
Algunos
como:
ventas
debilidad
problemas
insuficientes,
competitiva,
mal
servicio, mala atención al público,
precios altos o calidad mala,
activos
fijos
excesivos,
mala
ubicación,
descontrol
de
inventarios,
problemas
de
impuestos,
y
de
financiamiento
falta
adecuado
y
oportuno.
Fuente: Elaboración propia tomada de Rodríguez (1996).
De lo siguiente se puede observar que, las ventajas de las pequeñas empresas se
caracterizan por su facilidad administrativa, pero, sus desventajas, se debe a
razones de tipo económico, como son la inflación y devaluaciones; viven al día de
sus ingresos, le temen al fisco, falta de recursos financieros, por lo tanto se les
dificulta crecer, y estas mismas razones ponen en peligro su existencia.
19
Todo esto resultado de una administración empírica por parte del dueño, que
afecta el rendimiento general de la empresa.
En el caso de las medianas empresas, padecen de los mismos problemas que las
pequeñas empresas, pero, a niveles más complicados, por ejemplo, en el caso de
sus ventajas, estas son de mejor calidad administrativa, pero sus desventajas,
también son de tipo económicas, como; altos costos de operación, falta de
reinvención en el equipo y maquinaria, no obtiene ganancias extraordinarias, por
sus altos costos, no pueden pagar altos salarios, por lo tanto, no cuentan con
personal especializado, no cuentan con controles de calidad óptima, etc.
Todo lo antes mencionado, también se aplica a las micro, pequeñas y medianas
empresas que se dedican a exportar, ya que, el hecho de que estas empresas
exporten, no cambia su entorno general, sólo cambia su entorno en los procesos
productivos, ya que se exigen ciertas normas para la exportación de mercancías,
como lo es la calidad, pero, en cuestión de características generales, ventajas y
desventajas, son aplicables a todo tipo de empresa.
1.6. Enfoque sistemático del proceso administrativo
Una empresa organizada, por supuesto, no existe en un vacio. Más bien, depende
de todo su ambiente externo; es parte de sistemas más grandes, como a la
industria a la que pertenece, el sistema económico y la sociedad. Así, la empresa
recibe insumos, los transforma y exporta los resultados al ambiente. Esta función
necesita extenderse y desarrollarse en un modelo de administración del proceso, u
operacional, que indique como los diversos insumos se transforman a través de
las funciones gerenciales de planear, organizar, integración de personal, dirigir y
controlar, ya que es de suma importancia que para que el ambiente interno de una
empresa funcione satisfactoriamente debe incluir las interacciones entre la
empresa y su ambiente externo.
20
Los insumos del ambiente externo pueden incluir personas, capital, habilidades
gerenciales y habilidades técnicas. Además, varios reclamantes, que son grupos
de personas que hacen demandas a la empresa.
1.6.1. Proceso de trasformación gerencial
Los gerentes tienen la tarea de transformar los insumos en resultados de manera
efectiva y eficiente. Por supuesto, el proceso de transformación se puede ver
desde perspectivas distintas. Así, podemos enfocarnos en funciones de la
empresa tan diversas, como finanzas, producción, personal y marketing.
Es esencial la comunicación para todas las fases del proceso gerencial por dos
motivos. Primero integra las funciones gerenciales. Por ejemplo, los objetivos
establecidos al planear son comunicados para que la estructura de organización
apropiada se pueda diseñar. El segundo propósito del sistema de comunicación es
enlazar la empresa con el ambiente externo, donde están muchos reclamantes.
Por ejemplo, nunca se debe olvidar que los clientes, motivo de la existencia de
virtualmente todos los negocios, están fuera de la compañía. Es por medio del
sistema de comunicación que se identifican los deseos y necesidades de los
clientes; este conocimiento permite a la empresa proporcionar productos y
se3rvicios con una utilidad.
21
CAPITULO II. EL LIDERAZGO
2.1. ¿Qué es liderazgo?
Es la capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas. La base de
esta influencia es formal, como la que confiere un rasgo gerencial en una
organización. Como estos puestos incluyen alguna autoridad formalmente
asignada, las personas que los ocupan asumen el liderazgo solo por el hecho de
estar con ellos. Sin embargo, no todos los líderes son jefes ni todos los jefes son
líderes. El que una organización confiera derechos formales a sus gerentes, no es
garantía de que ellos sepan ejercer el liderazgo, (Robbins,E. Comportamiento
organizacional. pag.314.).
Los líderes actúan para ayudar a un grupo a alcanzar los objetivos a partir de la
aplicación máxima de sus capacidades. No se colocan detrás de u n grupo para
empujar e impulsar, se colocan ante el grupo para facilitar el progreso e inspirar el
logro de las metas organizacionales. Un buen ejemplo es el líder de una orquesta,
cuya función es producir un sonido coordinado, al tiempo correcto, mediante el
esfuerzo integrado de los músicos. La ejecución de la orquesta dependerá de la
calidad del liderazgo del director, que genere pasión en cada uno de los músicos.
Eso hará la diferencia entre una bonita pieza o un concierto excepcional.
Casi cada rol en una empresa organizada se hace más satisfactorio para los
participantes y más productivo para la empresa si unos pueden ayudar a otros a
cumplir su deseo de cosas como dinero, estatus, poder y orgulloso del logro. El
principio fundamental del liderazgo es: ya que las personas tienden a seguir a
aquellos que, desde su punto de vista, les ofrecen un medio para satisfacer sus
metas personales. Cuanto más comprendan los administradores que motiva a sus
subordinados y cómo operan estos motivadores, y cuando más reflejan
esta
23
comprensión a realizar sus acciones gerenciales, más probable es que sean
líderes efectivos.
2.2. Características de un líder
De acuerdo con Robbins E., 2004, se manejan las siguientes características:
a. El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo
que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y
significados que ahí existen.
b. Cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más
brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo,
más santo o más bondadoso.
c. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal
único para todos los grupos.
d. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a
determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga.
Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma.
e. Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad
de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá
demostrar su capacidad de líder.
Estas son algunas de las características con las que debe de contar un buen líder,
pero para poder llegar a ser un excelente líder visionario hay que tomar en cuenta
las siguientes cualidades que nos menciona Robbins E., 2004,
Interactivo: Observar a la organización y el entorno como que actúan sobre, se
adaptan a y se alteran mutuamente.
Perspicaz: Distingue diferencias, aísla elementos clave y toma decisiones
reflexivas.
Especulativo: Trabaja con incertidumbre, datos contradictorios e información
incompleta.
24
Imaginativo: Rellena los espacios entre lo que actualmente sucede y lo que
podría o debería suceder
2.3. Tipos de funciones del liderazgo
Dentro de una organización no solo es tener un líder, sino que cada una de estas
personas que tratan de llevar a la empresa por el mejor camino para lograr sus
objetivos debe llevar a cabo algunas funciones que son específicas e importantes
para el desarrollo pleno de la empresa. A continuación se muestran algunas de
estas funciones:
2.3.1. Funciones administrativas del liderazgo
De acuerdo con Mintzberg,H. 1998, identifico 10 funciones administrativas que los
líderes realizan para alcanzar los objetivos en las organizaciones. Mintzberg define
una función como un conjunto de expectativas de la forma en que una persona se
conducirá para desempeñar un trabajo. También agrupó estas funciones en tres
categorías, las cuales son: actividades de naturaleza interpersonal, informativa y
decisoria.
2.3.2. Funciones interpersonales
Estas comprenden las funciones siguientes:
Función de representación: los líderes representan la función de representación
cuando actúan en actividades legales, ceremoniales y simbólicas en nombre de la
organización o del departamento que dirigen.
Función de líder: De acuerdo con Mintzberg, la función del líder es desempeñar
las labores administrativas para que operen en forma eficaz la unidad que tiene a
su cargo el director o gerente. Por lo tanto, la función del líder domina todo el
comportamiento administrativo. Esta función influye en el desempeño del líder en
otras funciones.
25
Función de enlace: los líderes desempeñan esta función al interactuar con
personas externas a la organización. Ser enlace significa crear toda una red de
contactos para fomentar las relaciones y obtener información y aceptación.
2.3.3. Funciones informativas
Estas funciones comprenden las siguientes acciones:
Función de supervisión: los líderes desempeñan esta función cuando obtienen
información. La mayor parte de información se analiza para detectar problemas y
oportunidades, y para entender sucesos externos a la unidad organizacional parte
de esta información se transmite a otras personas de la unidad (función de
difusión) o gente externa (función de portavoz).
Función de difusión: Esta función los líderes la llevan a cabo al enviar información
al resto del personal de su unidad en la organización. Los administradores tienen
acceso a información restringida a sus subordinados. Parte de ésta, proveniente
de instancias superiores, se transmite a los empleados, ya sea en su forma
original o parafraseada, y en cualquiera de estas dos formas:
• De manera oral, mediante correo de voz, platicas personales y reuniones de
grupo.
• Por escrito, mediante correo electrónico y servicio postal.
Función de portavoz: esta función se lleva a cabo cuando rinden informes a
personas externas a su unidad en la organización. Los administradores deben
informar a su jefe. Los líderes fungen como representantes de relaciones públicas
de su unidad en la organización.
2.3.4. Funciones decisorias:
Estas funciones incluyen las acciones que se mencionan a continuación:
Función de emprendedor: El líder desempeña la función de emprendedor al
innovar e iniciar mejoras. Los líderes frecuentemente reciben ideas de
mejoramiento mediante la función de supervisión, como los siguientes:
26
3. Crear nuevos productos y servicios, o mejorar los existentes.
4. Idear nuevas formas de procesar productos y servicios
5. Adquirir equipo nuevo.
Función de manejo de problemas: los líderes llevan a cabo esta función cuando
realizan acciones correctivas durante situaciones de crisis o conflictos. El manejo
de problema es una reacción a un hecho imprevisto, que genera una dificultad.
Los líderes suelen dar prioridad a esta función sobre los demás.
Función de asignación de recursos: Esta función se realiza cuando se programa,
se solicita autorización y se realizan actividades presupuestarias. A continuación
se muestran algunos ejemplos de este tipo de función.
6.
Decidir lo que debe hacerse ahora, decidir o no hacerse.
7.
Determinar quien necesita tiempo extra o un aumento salarial por méritos.
8.
Programar la utilización de material o equipo por los empleados.
Función de negociador: Esta función representa a su unidad de organización en
transacciones rutinarias y extraordinarias sin límites fijos, como fijar un solo precio
o términos para la venta o adquisición de un producto o servicio.
2.4. Rasgos de los líderes eficaces
De acuerdo con Lussier, R. 2005, no existe una “lista” de rasgos aceptada por
todos los estudiosos, y que no todos los líderes eficaces poseen todos estos
atributos.
Dominio (emocional): Los buenos líderes desean ser directivos y asumir
responsabilidades, aunque no son demasiado autoritarios ni usan un estilo
intimidatorio. Si una persona no desea ser líder es probable que no sea un
directivo eficaz; para alcanzar un potencial de liderazgo pleno, uno debe desear
ser líder, trabajar para desarrollar sus habilidades y disfrutarlo.
27
Gran energía (escrupulosidad): Son resistentes y toleran la tensión; son
entusiastas y no claudican; enfrentan pero no se derrotan ante la adversidad;
tienen gran tolerancia a la frustración, pues se esfuerzan por superar los
obstáculos merced a su preparación. Toman la iniciativa y crean mejoras sin pedir
permiso; no hay que decirles lo que deben hacer.
Confianza en sí mismo (escrupulosidad): Los líderes manifiestan seguridad en
sus capacidades y fomentan la confianza en sus seguidores, y a medida que se
ganan su respeto, también influyen en ellos; la confianza en sí mismo influye en
las metas, las tareas y la persistencia del individuo.
Locus de control (apertura a la experiencia): Los que asumen el control de su
destino (los líderes) controlan su suerte y opinan que su comportamiento influye
en forma directa en su desempeño; los lideres asumen la responsabilidad de lo
que son, de su conducta, productividad, y del desempeño de su unidad en la
organización. Tiene confianza en sí mismo y aprenden de sus errores, en lugar de
culpar a los demás o atribuirlos a la mala suerte.
Estabilidad: se asocia con la eficacia y el avance administrativo; los líderes
estables controlan sus emociones, son seguros y positivos. Por desgracia,
también hay inestables – como Adolfo Hitler – que hacen mal uso del poder.
Algunas investigaciones demuestran que la gente que tiene conciencia de su
persona y desea mejorar hace mayores progresos que los carecen de ese
conocimiento. Los buenos líderes saben cuando dirigir, y cuando seguir;
compensan sus debilidades dejando que otros lleven la batuta en ámbitos en los
que ellos no son tan competentes.
Integridad. (Escrupulosidad): Se refiere a un comportamiento regido por la
honestidad y la ética, virtudes que hacen a una persona digna de confianza. La
capacidad para influir se basa en la integridad. Para que un líder lo vean como
alguien digno de confianza tiene que ser honesto, apoyar a sus seguidores.
28
Inteligencia. Con la palabra inteligencia aludimos a la capacidad cognoscitiva de
razonar en forma crítica, resolver problemas y tomar decisiones. Las empresas
invierten mucho en cultivar su capital intelectual y, para tal efecto, capacitan a los
empleados a fin de que piensen en forma crítica y creativa, pues de esta forma
uno mismo como trabajador y como empresa
se seguirá un buen camino al
cumplimiento de los objetivos planteados.
Inteligencia emocional: Una derivación del Coeficiente Intelectual (CI), te da el
empleo, es el Coeficiente Emocional (CE), te consigue los asensos. El coeficiente
emocional es la habilidad para trabajar bien con la gente y tiene 5 componentes
que son: la autoconciencia, el manejo de emociones, motivarse uno mismo, la
empatía y las habilidades sociales.
Flexibilidad (apertura a la experiencia): Es la capacidad para ajustarse a
diferentes situaciones. Ya que los líderes establecen objetivos y tienen habilidad
de influir en los demás son los que generan el cambio. Por lo tanto los buenos
líderes son flexibles y se adaptan a las circunstancias
Sensibilidad a los demás (empatía): Consiste en considerar a los integrantes de
un grupo como individuos, entender su posición en los problemas y la mejor
manera de comunicarse e influir en ellos. La falta de sensibilidad es parte del
origen de muchos fracasos entre los ejecutivos. Uno necesita tener y mostrar
interés en los demás. Significa no anteponer los intereses propios. La sensibilidad
es esencial cuando se desempeña la función de liderazgo negociador, ya que el
objetivo del líder es influir en la contraparte.
2.4.1. Tipos de liderazgo
Toda organización debe de poseer algún tipo de liderazgo, pues las personas
piensan y se comportan diferente y buscan diversos objetivos que van de la mano
con los de su empresa. A continuación se mencionan los tipos de liderazgo más
importantes:
29
2.4.1.1.
Liderazgo carismático
Tienen 5 peculiaridades que los distinguen de los otros: tienen una visión, están
dispuestos a correr riesgos, son sensibles a las restricciones del ambiente y a las
necesidades de sus seguidores y muestran un comportamiento que se sale de lo
ordinario.
La influenza de estos líderes en sus seguidores comienza cuando articulan una
visión atractiva que ofrece a los seguidores una sensación de continuidad en la
que se vincula el presente con un futuro mejor en la organización. Éste líder
comunica expectativas de un desempeño sobresaliente y expresa su confianza en
que los seguidores pueden lograrlo, con lo que fortalece su autoestima y su
seguridad personal. Este líder hace sacrificios personales y muestra una conducta
poco convencional para demostrar su valor y su convencimiento de la visión.
De acuerdo con las investigaciones de Max Weber, el carisma es una atribución
que los seguidores realizan basándose en ciertas conductas del líder,
estableciendo una relación emocional entre el líder y seguidores, además la
capacidad de trasmitir emociones de manera no verbal. Para que un líder sea
considerado carismático debe producir grandes efectos sobre sus seguidores y
llegar a alcanzar niveles de rendimiento mucho mayor de lo esperado aun en
circunstancias adversas. La dominación carismática, supone un proceso de
comunicación de carácter emotivo.
Las principales acciones del líder que producen la atribución de carisma por parte
de sus subordinados son:
a) Discrepancia con lo establecido y deseos de cambiarlo
b) Propuesta de una alternativa que ilusione y convenza a los seguidores
c) El uso de medios no convencionales e innovadores para alcanzar este cambio
d) Ser capaces de asumir altos riesgos personales y dañar sus propios intereses
con tal de conseguir sus objetivos.
30
El líder carismático es capaz de transformar la organización o la entidad social de
la que forma parte a través de cuatro etapas:
1. El líder carismático es capaz de percibir las deficiencias en la situación
existente, sentir la necesidad del cambio y formular una nueva visión. Se entiende
por visión una nueva imagen del futuro de la organización formulado por el líder.
2. El líder carismático debe ser capaz de trasmitir a los miembros de la
organización la organización la importancia de su visión y de inculcar en sus
seguidores la necesidad del cambio en el sentido por él indicado para ello es
necesario que el líder carismático sea un buen comunicador.
3. El líder carismático debe ser capaz de inspirar e los miembros de su
organización una gran fe y confianza tonto en él, como en la visión que sostiene.
Esto puede lograrlo de varias maneras: asumiendo riesgos personales, mostrando
que no hace las cosas buscando un beneficio personal demostrando una total
dedicación a la acusa y demostrando que es el que más sabe en los asuntos
relacionados con la visión.
4. Finalmente y una vez cubiertas la etapas anteriores el líder carismático
consigue que su visión sea asumida por los miembros de la organización y, a
través de su ejemplo personal y de la fuerte identificación producida, logra que los
seguidores adquiera una gran confianza en si mismos y en definitiva, que la visión
inicial se cumpla.
2.4.1.1.1. Efectos del liderazgo carismático
Una característica importante del liderazgo tiene que ver con las atribuciones que
hacen los seguidores acerca de las características de los líderes y sus efectos.
Dentro de este tipo de liderazgo se encuentra se encuentra el elemento de la
emoción implica sentimientos de cumplimiento y satisfacción derivados de la
prosecución de actividades y metas que se consideran valiosas, y tener creencias
y valores positivos acerca de la vida. De modo implícito, el seguidor visualiza al
líder
carismático
como
objeto
de
identificación,
por
lo
cual
imita
su
31
comportamiento. En consecuencia, un efecto del liderazgo carismático, es hacer
que los seguidores imiten la conducta, valores, autoconcepto y conocimientos del
líder.
Otro efecto del liderazgo carismático sobre los seguidores es hacer que se fijen o
acepten metas más elevadas y tengan mayor confianza en su habilidad para
alcanzarlas. Al observar que el líder demuestra confianza en si mismo, los
seguidores también desarrollan autoconfianza.
La relación entre el líder carismático y sus seguidores es comparable a la de los
discípulos con su maestro. El seguimiento se da por amor, devoción apasionada y
compromiso. Este vínculo es tan fuerte debido al efecto que tiene el líder
carismático de provocar un cambio radical en virtud de una visión trascendente
contraria al status quo.
2.4.1.2. Liderazgo transformacional
Este se centra en las capacidades transformadoras de los líderes, más que en sus
características personales y en sus relaciones con los seguidores. Se conoce a los
líderes transformacionales por mover y cambiar cosas “a lo grande” al comunicar a
sus seguidores, aprovechando los más altos ideales y motivos de éstos, una visión
especial del futuro. Como sucede con los líderes carismáticos, los seguidores
confían, admiran y respetan al líder transformacional. Hay una confianza colectiva
de los seguidores en la visión del líder respecto a la organización y, en
consecuencia, están dispuestos a realizar un esfuerzo excepcional para alcanzar
las metas organizacionales. El líder transformacional influye para lograr el cambio
de enfoque de los intereses propios hacia los intereses colectivos.
2.4.1.2.1. Liderazgo transaccional y transformacional
Administrar
supone
la
eficaz
y
eficiente
realización
de
las
funciones
administrativas. Una de estas funciones se refiera a la dirección en general y al
liderazgo en particular. Cabe distinguir entonces entre líderes transaccionales y
transformacionales. Los líderes transaccionales identifican qué necesitan sus
subordinados
para
cumplir
sus
objetivos.
Aclaran
funciones
y
tareas
32
organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian al desempeño
y toman en cuenta las necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan
intensamente e intente dirigir a la organización con toda eficiencia y eficacia.
Los líderes transformacionales articulan una visión e inspiran a sus seguidores.
Poseen así mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional
y de crear un ambiente favorable para el cambio organizacional. Compañías como
IBM y AT&T cuentan con programas para promover el liderazgo transformacional
con el propósito de renovar rápidamente sus organizaciones a fin de que sean
más sensibles a los veloces cambios en sus condiciones. Existen muchas
semejanzas entre los líderes transformacionales y los carismáticos, aunque los
primero se distinguen particular por promover el cambio y la innovación. Cuando
se piensa en líderes carismáticos, vienen de inmediato a la mente personas como
Winston Churchill, Martín Luther King y la Madre Teresa. Quien inspiró a muchas
personas gracias a sus desinteresados servidos en favor de los pobres.
2.4.1.3. Líder autocrático
Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia
las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se
centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz
de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces
de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida
posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La
obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de
desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que
puedan presentarse con respecto a sus directrices.
2.4.1.4. Líder democrático o participativo
Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta con los
subordinados sobre acciones y decisiones propuestas y alienta su participación en
33
el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices
específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas
decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y
analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones
siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de
decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y
maduras.
Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y
los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un
líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin
embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
2.4.1.5. Líder de rienda suelta
Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad
para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que
hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder
espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación,
guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este
estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.
Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que
este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se
analizaron tres de las posiciones más definidas .En una época, algunos autores y
administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovían como
la panacea para todas las necesidades de supervisión. La mayoría dio énfasis a la
administración participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que
lo promovían como la única técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del
estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las
tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el
34
uso de los estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno solo
de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinámica actual son raros los
administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales
y los trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades. Y casi nunca
hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos. Debido a esto, por
lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de
factores para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada situación.
En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen
determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más útil si
los factores cambian.
2.4.2. La rejilla gerencial
Un enfoque bien conocido para definir
los estilos de liderazgo es la rejilla
gerencial (figura 2.1.), desarrollada hace decenios por Robert Blake y Jane
Mouton (El concepto de la rejilla se ha refinado en Blake, Robert R. y Jane S.
Mouton, The versatile Manager: A Grid Profile, Homewood, III.: Richard D. Irwin,
1981; y por los mismos autores, The Managerial Grid III, Houston, Tex.: Gulf
Publishing Company, 1985). Construyeron sobre investigaciones anteriores que
mostraron la importancia de la preocupación de un gerente por la producción y por
las personas, Blake y Mouton desarrollaron un ingenioso dispositivo para
dramatizar esta preocupación. Esta rejilla, presentada a continuación, se ha
utilizado en todo el mundo como un medio para capacitar a los gerentes e
identificar varias combinaciones de estilos de liderazgo.
2.4.2.1. Dimensiones de la rejilla
La rejilla tiene dos dimensiones: preocupación por la gente y preocupación por la
producción. Como Blake y Mouton resaltan, su uso de la frase “preocupación por”
tiene el propósito de transmitir como los gerentes se preocupan por la producción,
o como les preocupan las personas y nada como “cuánta” producción les
preocupa sacar de un grupo.
35
Figura 2.1. La rejilla gerencial
Fuente: Harold K., Heinz W., Administración, una perspectiva global.
La preocupación por la producción incluye la actitud de un supervisor hacia una
amplia variedad de temas, como la calidad de las decisiones de
política,
procedimientos y procesos, creatividad de la investigación, calidad del servicio,
eficiencia en el trabajo y volumen de la producción. La preocupación por las
personas es igualmente interpretada de forma amplia. Incluye elementos como el
grado de compromiso personal hacia la consecución de metas, el mantenimiento
de la autoestima de los trabajadores, la colocación de la responsabilidad con base
en la confianza, más que de la obediencia, provisión de buenas condiciones de
trabajo y mantenimiento de relaciones interpersonales satisfactorias.
36
2.4.2.2. Los cuatro estilos extremos
Blake y Mouton, 1964, reconocen cuatro estilos extremos. En el estilo 1.1
(conocido como “administración empobrecida”), los administradores se preocupan
muy poco por las personas o la producción, ya que tienen una participación
mínima en sus trabajos: para todos los efectos, han abandonado sus trabajos y
sólo marcan el paso o actúan como mensajeros que comunican información de los
superiores a los subordinados. En el otro extremo se encuentran los
administradores 9.9, quienes muestran en sus acciones la mayor dedicación
posible tanto hacia le personal como hacia la producción. Son los verdaderos
“administradores de equipo” que pueden armonizar las necesidades de la
producción de la empresa con las necesidades de los individuos.
Otro estilo es la administración 1.9 (que algunos denominan “administración de
club campestre”), en la que los adiestradores tienen poca o ninguna preocupación
por la producción y sólo se preocupan por las personas. Fomentan un ambiente en
el que todos se encuentran relajados, amistosos y felices y nadie se preocupa por
aplicar un esfuerzo coordina- do para alcanzar las metas de la empresa. En el otro
extremo se encuentran los administradores 9.1 (conocidos en ocasiones como
“administradores autocráticos de tarea”), a quienes sólo les preocupa desarrollar
una operación eficiente, que tiene poca o ninguna preocupación por el personal y
que son sumamente autocráticos en su estilo de liderazgo.
Si se utilizan estos cuatro extremos como puntos de referencia, cualquier técnica,
enfoque o estilo administrativo, se puede ubicar en algún lugar en la rejilla. Es
evidente que los administradores 5.5 tienen una preocupación media por la
producción y por el personal. Logran una moral y producción adecuadas, pero no
sobresalientes. No fijan metas demasiado altas y suelen tener una actitud
benévolamente autocrática hacia las personas.
La rejilla o grid gerencial es un dispositivo útil para identificar y clasificar los estilos
administrativos, pero no explica por qué un administrador se ubica en una u otra
parte de la rejilla. Para determinar la razón se deben observar las causas
37
subyacentes, como son las características de personalidad del líder o de los
seguidores, sus aptitudes y capacitación, el ambiente de la empresa y otros
factores situacionales que influyen sobre la forma de actuar de los líderes y sus
seguidores.
2.5. Teorías del liderazgo por contingencia
Las teorías son planteamientos generales en que abundan explicaciones sobre
las variables y los estilos del liderazgo
que se utilizan en una determinada
situación contingente.
La palabra contingencia es definida por (Bueno Campos, 1996, p.168) como "toda
variable externa, característica ambiental, factor circundante o fuerza influyente
que afecta el diseño efectivo de la organización y a su comportamiento de forma,
en principio no controlable directamente", por medio de una relación si (causa)…
entonces (efecto). No Obstante (Morera Cruz, 2006, p. 8) dice que es "algo incierto
y eventual que puede suceder o no, suele representar una proposición cuya
verdad o falsedad puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por
la razón". Es por esto que los teóricos de este enfoque afirman que los modelos
organizacionales adecuados surgen al conocerse las características del entorno
externo de la empresa, y no a partir de consideraciones teóricas previas.
Los lideres muestran diversos comportamientos en distintas situaciones porque el
liderazgo esta moldeado principalmente por factores contextuales que no solo
determinan las fronteras dentro de las cuales interactúan los lideres y los
seguidores, sino que también establecen las demandas y restricciones que
enfrenta el líder.
2.5.1. Teorías de liderazgo según Fiedler
No existen estilos únicos de liderazgo, sino que el éxito se encuentra en aplicar el
estilo adecuado para el grupo en el momento adecuado. Se hace necesario por
38
tanto conocer al grupo y en base a ello aplicar el estilo adecuado, pues de acuerdo
con Fiedler, 2007, contamos con las siguientes:
2.5.1.1.
Teoría por contingencia
Este se emplea para determinar si el estilo de liderazgo de una persona se orienta
a la tarea o las relaciones, y si la situación (relación entre líder y miembro,
estructura de la tarea y poder por posición) corresponde al estilo del líder para
maximizar el desempeño.
2.5.1.2.
Teoría del continuo liderazgo
Este se emplea para determinar cuál de los siete estilos debe elegirse, en función
del ejercicio de un liderazgo centrado en el jefe o enfocado en los subordinados y
según la situación (jefe, subordinado, situación o tiempo) a fin de maximizar el
desempeño.
2.5.1.3.
Teoría del liderazgo de camino-meta
Esta teoría se utiliza para determinar el estilo de liderazgo (directivo, de apoyo,
participativo u orientado al logro) adecuado a la situación (subordinados y entorno)
para maximizar tanto el desempeño como la satisfacción en el trabajo.
Este enfoque establece que la misión del líder consiste en ayudar a sus
seguidores a alcanzar sus metas y proporcionarle suficiente dirección y apoyo
para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del
grupo u organización. La expresión “camino - meta” deriva de la creencia de que
un buen líder aclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus
objetivos de trabajo y recorran el camino con menos dificultades, al reducir las
desviaciones y errores. La iniciación de la estructura sirve para aclarar el camino y
la consideración facilita el recorrido
39
2.5.1.4.
Teoría del liderazgo normativo
Es un árbol de decisiones impulsadas por el tiempo y por el desarrollo, que
permite que el usuario elija uno de los cinco estilos de liderazgo (decisorio,
consulta individual, consulta al grupo, facilitador y delegador) adecuado para la
situación para maximizar las decisiones.
2.5.1.4.1. Estilos de participación en el liderazgo
Vroom, 2003, identificó cinco estilos de liderazgo basados en el nivel de
participación de los seguidores en la toma de decisiones, quien lo adoptó del
modelo del continuo del liderazgo, que va desde el estilo autocrático hasta el estilo
participativo.
El líder toma la decisión y la anuncia o promueve entre los seguidores. El líder
puede recabar información de otros fuera y dentro del grupo, sin tener que
especificar el problema.
Consulta individual: el líder les plantea el problema en forma individual a los
seguidores, obtiene su información y sugerencias, y luego toma la decisión.
Consulta al grupo: el líder reúne al grupo y plantea el problema, obtiene su
información y sugerencias, y luego toma la decisión.
Facilitador: el líder reúne al grupo y actúa como facilitador para definir el problema
y los límites dentro de los cuales se debe tomar la decisión. El líder busca la
participación y el consenso sin imponer sus ideas.
Delegador: el líder deja que el grupo diagnostique el problema y tome la decisión
dentro de los límites establecidos. Su función es la de responder pregunta y
proporcionar estímulos y recursos.
2.5.1.5. Teoría de los sustitutos del liderazgo
Los sustitutos del liderazgo incluyen las características del subordinado, de la
tarea y de la organización, que eliminan la necesidad de un líder o neutralizan su
40
comportamiento. Así, los sustitutos del liderazgo hacen que sea innecesario o
redundante un cierto estilo de liderazgo.
2.6.
Enfoques situacionales o de contingencia del liderazgo
Cuando aumentó la desilusión con los enfoques del "gran hombre" y de rasgos
para la comprensión de liderazgo, la atención se volcó en el estudio de las
situaciones y de la sospecha de que los administradores son producto de
situaciones dadas. Se han efectuado ya numerosos estudios sobre la premisa de
que el liderazgo se ve fuertemente influido por la situación en la que el líder
emerge y opera. Se trata sin duda de que un enfoque persuasivo, como lo indica
en Estados Unidos el ascenso de Franklin Delano Roosevelt en la gran depresión
de los años treinta y en China el de Mao Tse-Tung en el período posterior a la
Segunda Guerra Mundial. En este enfoque del liderazgo se admite la existencia de
una interacción entre grupo y líder. Esto apoya la teoría de los seguidores en el
sentido de que los individuos tienen a seguir a aquellos en quienes perciben (ya
sea acertada o desacertadamente) el ofrecimiento de medios para el cumplimiento
de sus deseos personales. Así pues, el líder es la persona que identifica esos
deseos y hace lo necesario (o emprende de los programas) para satisfacerlos.
Es evidente que los enfoques situacionales, o de contingencias, poseen enorme
significado para la teoría y práctica administrativas.
2.6.1. Enfoque de contingencias del liderazgo de Fiedler
Aunque su enfoque de la teoría del liderazgo es de carácter esencialmente
analítico del estilo de liderazgo, Fred E. Fiedler y sus colaboradores en la
Universidad de Illinois propusieron una teoría de contingencia del liderazgo. Esta
teoría sostiene que los individuos se convierten en líderes no sólo por sus
atributos de personalidad, sino también por varios factores situacionales y por las
interacciones entre líderes y miembros de los grupos.
41
2.6.2. Enfoque del camino-meta para la eficacia del liderazgo
En la conducta propia del liderazgo de apoyos toman en consideración las
necesidades de los subordinados, se muestra interés por su bienestar y se crea un
ambiente organizacional agradable. Esto ejerce el mayor impacto sobre el
desempeño de los subordinados en caso de que se sientan frustrados o
insatisfechos.
El liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las decisiones de
sus superiores y puede resultar en mayor motivación.
El liderazgo instrumental ofrece a los subordinados orientación más bien
específica y aclara lo que se espera de ellos; incluye aspectos de planeación,
organización, coordinación y control por parte del líder.
El liderazgo orientado a logros implica el establecimiento de metas ambiciosas, la
búsqueda de mejores del desempeño y la seguridad en que los subordinados
alcanzarán elevadas metas. Más que sugerir una preferencia por cierta modalidad
de liderazgo, esta teoría propone que seleccionar un estilo u otro como el más
apropiado depende de la situación. Situaciones ambiguas e inciertas pueden ser
frustrantes para los subordinados y demandar un estilo más orientado a las tareas.
Los subordinados pueden ver en esas acciones un deseo de ejercer un control
excesivo, lo que a su vez puede resultar insatisfactorio. Para decirlo de otra
manera, los empleados deseen que el líder no se interponga en su camino, porque
la ruta a seguir ya es suficientemente clara.
Esta teoría propone que la conducta del líder es aceptable y satisfactoria para los
subordinaos en la medida en que éstos la conciban como una fuente de
satisfacción.
1. Otra propuesta de la teoría es que la conducta del líder induce a los
(subordinados a incrementar sus esfuerzos) estos es, resulta motivador para
(ellos siempre y cuando) haga depende la satisfacción de las necesidades de
los subordinados de un desempeño eficaz.
42
2. favorezca del ambiente de los subordinados por medio de la asesoría,
dirección, apoyo y retribución.
La clave de esta teoría es que el líder influye en la ruta entre conducta y metas. Lo
hace definiendo puestos y funciones, eliminando obstáculos al desempeño,
integrando la participación de los miembros del grupo en el establecimiento de
metas, promoviendo la participación de los miembros del grupo en el
establecimiento de metas, promoviendo la cohesión grupal y el esfuerzo en
equipo, incrementando las oportunidades de satisfacción personal en el
desempeño
laboral,
reduciendo
tensiones
y
controles
externos,
fijando
expectativas claras y haciendo todo lo posible por satisfacer las expectativa de los
individuos.
La teoría del camino-meta tiene enorme importancia para los administradores en
ejercicio. No obstante, es preciso constatar al mismo tiempo la necesidad de
pruebas adicionales del modelo antes de emplearlo como guía específica para la
acción administrativa.
43
CAPÍTULO III. LA IMPORTANCIA QUE TIENE EL
LIDERAZGO DENTRO DE LAS MICRO, PEQUEÑAS
Y MEDIANAS EMPRESAS
Este último capítulo habla de la importancia que tiene el liderazgo dentro de las
micro, pequeñas y medianas empresas, pues la calidad de un líder siempre ha
sido un factor importante en la vida humana, pero conforme pasa el tiempo se ha
acrecentado la necesidad de líderes en la dirección de las empresas y la dificultad
de hallar líderes para éste puesto, pero ¿porqué es importante el liderazgo dentro
de estas organizaciones?
3.1. Importancia del liderazgo en estas organizaciones
La importancia del liderazgo dentro de las micro, pequeñas y medianas empresas
es igual de importante que para las grandes empresas, pues un buen liderazgo te
lleva al éxito empresarial y una buena estrategia te lleva al logro óptimo de los
objetivos.
Es difícil encontrar un líder adecuado para cada una de las organizaciones, pues
la visión que debe tener éste debe ser ambiciosa, pero honesta y de repente
existen cambios que se presentan en los negocios donde se pueden beneficiar o
afectar por el tipo de liderazgo que se debe aplicar.
Algunos de los cambios son los siguientes:
Cambios de intensidad competitiva: Este cambio se refiere al aumento de
competencia, ya que poderosas empresas extranjeras han invadido las empresas
nacionales de otras empresas. La aparición de nuevas tecnologías produce un
efecto similar.
Este cambio está llevando a las empresas de casi todo el mundo a replantearse
sus estrategias, políticas y métodos rutinarios de actuar en el mundo de los
negocios. Como consecuencia las empresas están pidiendo a sus gerentes y
ejecutivos que desarrollen nuevos productos, canales de producción, métodos de
comercialización, etc., esto exige algo más que experiencia técnica, capacidad
45
administrativa y conocimientos de gestión tradicional, esto es que, lo que se exige
es: liderazgo.
Un buen liderazgo conduce a las empresas a una dirección que es la que
realmente conviene a Largo Plazo, pues aseguran su futuro y de esta forma
pueden alcanzar sus objetivos planteados al comienzo de las actividades.
3.2. Descubrimientos de líderes
Para comenzar se explicará de manera detallada como elegir a la persona
correcta para el puesto más importante en una organización: el líder tomando de
base a algunos autores como Fournies, Siliceo, Aguilar Alfonso, J Bonache, y
Ángel Cabrera.
a)
Selección:
Todo proceso que recorren las organizaciones para ocupar los puestos
administrativos se reduce al ejercicio de identificar a quienes serán lideres
eficaces. La búsqueda puede comenzar con un repaso de los requisitos del puesto
que está vacante. Los exámenes son útiles para identificar y seleccionar líderes.
Los exámenes de personalidad sirven para detectar características de liderazgo:
ambición y energía, deseo de dirigir, honestidad e integridad, confianza,
inteligencia y conocimientos del trabajo. También es razonable aplicar exámenes
para aplicar la puntuación de supervisión personal de un candidato al liderazgo.
Quienes más se supervisan tienen más posibilidades de superar el desempeño de
otros porque son mejores para interpretar las situaciones y adaptar su
comportamiento. También cabe evaluar la inteligencia emocional de los
candidatos. Dada la importancia de las destrezas sociales para la eficacia
gerencial, los candidatos con más inteligencia emocional tendrán una ventaja
sobre todo en situaciones en las que se requiere un liderazgo transformacional.
Las entrevistas dan la oportunidad de evaluar a los candidatos al liderazgo. Por
ejemplo, sabemos que la experiencia no es muy buena para pronosticar la eficacia
46
del líder, pero si es importante la experiencia en una situación concreta. En las
entrevistas se puede determinar si la experiencia del candidato concuerda con la
situación del puesto vacante. Del mismo modo, la entrevista es un vehículo
razonablemente bueno para identificar el grado al que un candidato posee
características de liderazgo como ambición, confianza, una visión, facilidad de
palabra para contextualizar los temas o una presencia física carismática. Se
conoce la importancia de los factores situacionales para el éxito del liderazgo, y
debemos aprovechar este conocimiento para hacer corresponder a los líderes con
la situación.
b)
Capacitación
En conjunto, las organizaciones gastan miles de millones de dólares, yenes y
euros en capacitaciones y en un buen desarrollo del liderazgo. Estos esfuerzos
adoptan muchas formas: de los programas de liderazgo para ejecutivos que
cuesten.
Tal vez sea demasiado optimista el pensar que se puede enseñar a “crear
visiones”, pero se puede enseñar a aplicar destrezas, capacitar a las personas
para que “comprendan los contenidos eficaces”, así como enseñar habilidades
como el fomento de la confianza y el trabajo de mentor. Asimismo, es posible
enseñar a los líderes las técnicas del análisis situacional. Pueden aprender a
evaluar situaciones, como modificarlas para que adapten mejor su estilo y como
evaluar los comportamientos de liderazgo que sean mejores para cada una.
c)
Confianza y liderazgo
Cuando los seguidores confían en su líder, están dispuestos a hacerse
vulnerables a los actos de este, seguros de que no abusará de sus derechos e
intereses. Es poco probable que los empleados admiren o sigan a alguien que
consideran deshonesto o a quien crean que puede aprovecharse de ellos. Por
ejemplo, la honestidad suele aparecer en los primeros lugares de las listas de las
características que mas admiran los trabajadores de sus líderes. La honestidad es
47
absolutamente esencial para el liderazgo. Si las personas van a seguir a alguno de
buen grado, sea al campo de batalla o a la sala de juntas, primero quieren estar
seguras de que es digno de su confianza.
En las relaciones que se dan en las organizaciones se distinguen tres tipos de
confianza: por disuasión, por conocimiento y por identificación.
Confianza por disuasión: Esta forma de confianza parte del miedo a las represalias
si ésta se retira. Los individuos que se encuentran en esta relación hacen lo que
dicen porque temen las consecuencias de no cumplir con sus obligaciones. La
confianza por disuasión sólo funciona en la medida en que es posible aplicar un
castigo, las consecuencias están claras y se aplica efectivamente el castigo
cuando la confianza se rompe. La mayoría de las relaciones nuevas comienzan
sobre la disuasión.
Confianza por conocimiento: La mayoría de las relaciones en una organización se
basan en la confianza por conocimiento, es decir, en la previsibilidad del
comportamiento después de un tiempo de trato. Se da cuando uno tiene
información suficiente sobre alguien para entenderlo bien y ser capaz de
pronosticar acertadamente su conducta.
Confianza por identificación: El plano superior de confianza se alcanza cuando hay
una conexión emocional entre las partes. Permite que uno actúe como agente del
otro y lo sustituya en las transacciones con los demás.
3.3. Liderazgo e iniciativa empresarial
El tipo de liderazgo efectivo que se necesita en las empresas de hoy es en cierto
modo similar y en cierto modo diferente de que se ha considerado como “iniciativa
empresarial”. Pero al revés de lo que ocurre con los líderes efectivos, los
empresarios de éxito suelen ser personas muy independientes, poco tolerantes y
muy competitivas y esto está bien mientras se limiten a estar al frente de sus
propios negocios independientes. Quizá la razón por la que algunas personas no
48
pueden imaginarse una empresa en la que docenas o centenares de trabajadores
actúen como líderes es porque su idea de líder coincide con la que se ve en
algunos empresarios.
3.4. El líder dentro de su cultura organizacional
Si una organización pretende conocer sus fortalezas y debilidades y tomar
decisiones inteligentes basadas en una evaluación realista de los factores
externos e internos, debe estudiar y comprender su propia cultura.
No se puede negar, que las empresas que participan en los actuales escenarios
tienen que tener su propia cultura organizacional de acuerdo a las exigencias de
estos, para ello deben contar con un buen líder, gerente, capaz de propiciar esa
cultura organizacional que integre adecuadamente sus recursos y conlleven a
obtener resultados positivos en pro de la organización.
Sabemos que el liderazgo es un desafío en cualquier época, pero en tiempos de la
globalización, la turbulencia de los cambios generados por la nueva economía
multiplicó los interrogantes y las opciones de las empresas. Los líderes son
hombres y mujeres persiguiendo sus sueños, y por eso suelen ser inquietos,
innovadores, apasionados y disciplinados, con el deseo de hacer lo que les gusta
como premisa. Los líderes pueden encabezar grandes transformaciones, siempre
que cuenten con un equipo capaz de acompañarlos, que usen su tiempo con
inteligencia, que confieran a ese equipo la posibilidad de intercambiar impresiones
con su jefe (incluso disentir con este) y de sentirse útil siendo parte de la tarea que
están llevando a cabo.
El líder al hacerse cargo de la dirección de la empresa sabe que tiene bajo su
cargo al recurso humano que necesita estar compenetrado con sus labores en pro
de alcanzar las metas que se han propuesto.
Desde ese mismo momento, se da inicio a una cultura organizacional en donde se
manifiestan
los
conocimientos
administrativos
modernos
necesarios
para
49
garantizar resultados, competitividad, productividad y sobre todo, un buen clima
garante del comportamiento organizacional de toda empresa exitosa.
Por supuesto, es válido considerar que donde hay líderes el trabajo es estimulante
y divertido. Nadie se siente “empujado” a lograr los objetivos, sino “instado” a
hacerlo.
El liderazgo motiva por la identificación, no por el castigo o la recompensa.
El líder necesita alinear a la organización, fundamentalmente al factor humano de
esta, alrededor de objetivos compartidos que sean merecedores de su apoyo y
dedicación.
En una organización bien liderada, todo el mundo siente que su aporte es vital
para el éxito.
El liderazgo puede hacer cambiar o destruir las políticas, (arreglos implícitos y
explícitos que rigen y orientan el comportamiento organizacional para llevar a cabo
la estrategia), como también ayudar al proceso de cambio profundo en una
organización. Las empresas necesitan de personas que lleven adelante las ideas,
la estrategia, la visión.
En el nuevo juego de los negocios la noción de liderazgo está cambiando
rápidamente: de la idea de un líder que motiva a los empleados para llegar a la
meta que él proponía, teniendo siempre presente la necesidad de control, hacia un
líder orientado a desarrollar nuevas habilidades en el grupo y a actuar como
facilitador del cambio, preparándose para vivir en un contexto de paradojas y
ambigüedades.
A todo ello hay que considerar el rol de la cultura y justamente al respecto, pues
es considerado como el factor educativo y cohesionador por excelencia en una
empresa, es un conjunto de maneras de pensar, de sentir y de actuar que se
aprende y comparte y que sirve objetiva y simbólicamente para hacer a una
organización sea particular y distinta.
50
La cultura es un factor educativo y cohesionador pues el dueño o director de una
empresa no puede solo llevar a cabo la estrategia requiere el apoyo, los
conocimientos y la energía del grupo de gente que lo acompaña ya que la cultura
es un generador invisible de energía , de cambio , capacitación y educación
continua de la organización , es un conjunto de creencias y valores , estos valores
se relacionan mucho con el marco estratégico en el proceso de formación de una
visión compartida que es la piedra fundamental para conseguir el propósito de la
organización.
La estructura es el modelo que los diseñadores crean para poder conducir una
empresa, está compuesta por la comunicación, influencia, información y control.
La nueva organización cuántica se debe basar en estructuras más naturales, con
autocontrol, basadas en la interdependencia, donde todos dependen de todos de
alguna forma. El trabajo en equipo es clave y la búsqueda del consenso será la
base de la integración y el buen funcionamiento. Como podemos apreciar la
relación cultura estructura es profunda y fundamental para el desarrollo de una
organización.
La cultura de una empresa tiene que ver con las costumbres, los ritos internos y
los valores compartidos. Las micro, pequeñas y medianas empresas tienen su
vida propia, su personalidad, a partir de la integración de los individuos que la
componen y su relación con el exterior. Esa personalidad es única y está muy
relacionada con la de su dueño o director, éste, no puede, solo, llevar a cabo la
estrategia. Requiere del apoyo, los conocimientos y la energía de un grupo de
personas que lo acompañe, con valores compartidos, con ideales comunes, más
allá de las diferencias que inevitablemente existirán.
El nuevo líder deberá ser idóneo para rodearse de gente capaz y con autonomía
para poder manejarse y aportar criterio e impronta personal a las decisiones.
Sin un liderazgo claro, moderno, que contagie, la organización no va a poder
adecuar su comportamiento organizacional a las necesidades del entorno actual.
51
Un liderazgo basado en las personas, en equipos, en redes, en estructuras
diferentes. Un liderazgo que debe desarrollar dinámicamente los principios mental,
emocional y físico. Un liderazgo que considera la visión y el posicionamiento
deseados con coraje para remover las estructuras existentes, donde la base es la
comunicación y la integración entre las personas y entre las organizaciones,
buscando relaciones ganar-ganar.
3.5. Dimensiones críticas de la situación del liderazgo
Con base en sus estudios, Fiedler detectó tres dimensiones críticas de la situación
de liderazgo que contribuyen a determinar qué estilo de liderazgo es el más eficaz:
Poder otorgado por el puesto. Es el grado en que el poder otorgado por un puesto
(en oposición a otras fuentes de poder, como personalidad o experiencia) le
permite a un líder conseguir que los miembros del grupo sigan sus instrucciones;
en el caso de los administradores, es el poder que procede de la autoridad
organizacional. Como señala Fiedler, un líder a quien su puesto le concede un
claro poder y considerable puede obtener más fácilmente buenas respuestas de
sus seguidores que uno carente de ese poder. Estructura de las tareas. Fiedler
entiende por esta dimensión el grado en que es posible formular claramente las
tareas y responsabilizar de ellas a los individuos. Si las tareas son claras (no
vagas ni desestructuradas), será más fácil controlar la calidad del desempeño y
responsabilizar más definidamente de él a los miembros del grupo. Relaciones
líder-miembros. Fiedler consideró a esta dimensión como la más importante desde
el punto de vista del líder, ya que es probable que el poder otorgado por le puesto
y la estructura de las tareas de hallen en gran medida bajo control de la empresa.
Esta dimensión tiene que ver con el grado en el que los miembros del grupo se
sienten satisfechos con el líder, confían en él y están dispuestos a seguirlo.
El modelo de contingencia del liderazgo de Fiedler, es una figura que en realidad
da una síntesis de las investigaciones de Fiedler, en las que determinó que el líder
orientado a las tareas sería el más efectivo en condiciones "desfavorables" o
"favorables. En otras palabras, cuando su puesto le otorga al líder un poder débil,
52
la estructura de las tareas es poco clara y las relaciones líder-miembros son más
bien deficientes, la situación es desfavorable para el líder y el líder más eficaz será
el orientado a las tareas. (Cada punto de la gráfica representa hallazgos de un
estudio de investigación, véase el extremo inferior derecho en referencia al líder
orientado a las tareas,) en el otro extremo, en el que le poder otorgado por le
puesto es fuerte, la estructura de las tareas clara y buenas las relaciones lídermiembros (lo que significa una situación favorable para el líder. Fiedler dedujo que
también el líder orientado a las tareas será el más eficaz. Sin embargo, si la
situación es apneas moderadamente desfavorable, el más eficaz será el líder
orientado a las relaciones humanas.
En una situación altamente estructurada, como la propia de un ejército durante
una guerra, en la que le líder posee fuerte poder de puesto y buenas relaciones
con los miembros, priva una situación favorable, lo que a punta a la orientación a
las tareas como más apropiada. El otro extremo, una situación desfavorable con
relaciones moderadamente deficientes, tareas desestructuradas y débil poder del
puesto, también apunta a la orientación a las tareas por parte del líder, el cual
puede reducir la incertidumbre o ambigüedad susceptible de surgir de una
situación laxamente estructurada. Entre estos dos extremos se propone el método
de subrayar la cooperación y las buenas relaciones con las personas.
3.6. El liderazgo estratégico, el manejo de la crisis y el cambio
Lograr buenos resultados organizacionales no es algo fortuito. En gran medida
depende de las decisiones que tomen los líderes. Es responsabilidad de la alta
dirección vigilar el contexto interno y externo de la organización, proyectar las
tendencias de la industria y de la competencia, detectar las oportunidades del
mercado que van surgiendo, identificar las amenazas de negocios y desarrollar
una visión creíble para los seguidores. Esta serie de actividades construye lo que
los investigadores llaman liderazgo estratégico. Por lo tanto el liderazgo
estratégico es el proceso de ofrecer la dirección e inspiración para crear e
implementar una visión, una misión y las estrategias para lograr y respaldar los
53
objetivos organizacionales. Es más probable que las organizaciones con un buen
liderazgo estratégico adopten el enfoque estratégico correcto; cuenten con un
equipo fuerte, comprometido y apoyador; identifiquen y se centren en los
mercados meta; desarrollen y sostengan sus capacidades; y tengan excelentes
relaciones con clientes y consumidores.
En el mundo actual, que cambia con rapidez, los líderes son bombardeados con
tanta información, a menudo contradictoria, que la toma de decisiones efectivas se
convierte en un reto para ellos. La complejidad del entorno y la incertidumbre
respecto al futuro dificultan la tarea del liderazgo estratégico. Se dice que los
buenos lideres estrategas
tienen principalmente cuatro responsabilidades: 1)
conceptualizar la visión, misión y valores medulares de la organización; 2)
supervisar la formulación de objetivos, estrategias, políticas y estructuras que
traduzcan la visión, misión y valores medulares en decisiones de negocios; 3)
crear un ambiente y cultura para el aprendizaje organizacional e intercambio
mutuo entre individuos y grupos, y 4) servir como apoyo y modelo de función para
el resto. Es evidente que todas estas actividades se pueden acomodar en el
proceso de administración. El liderazgo estratégico se asegura de que el proceso
de administración estratégica se realice con éxito y lleve a los resultados
deseados para la organización. Así, se define la administración estratégica como
el conjunto de decisiones y acciones empleadas para formular e implementar
estrategias especificas para lograr una correspondencia competitivamente
superior entre la organización y su ambiente para enfrentar a la competencia de
modo que se alcancen las metas organizacionales, (Lussier, R. y Achua, C., 2005,
p. 375).
54
Figura 3.1. Marco de la Dirección Estratégica
Análisis del ambiente interno
Análisis del ambiente externo
Visión/ Misión
Metas estratégicas
Formulación de la estrategia
Retroalimentación
Implementación de la
estrategia
Retroalimentación
Evaluación de la estrategia
Competitividad estratégica y
rendimientos por arriba del promedio
Fuente: Lussier, R. y Achua, C., 2005, p. 376
Los objetivos definen los resultados específicos que una organización trata de
lograr mediante el cumplimiento de su misión. La formulación de la estrategia
proporciona los medios que permitirán alcanzar los objetivos. La implementación
de la estrategia se da a lo largo de la arquitectura básica de la organización
(estructura, políticas, procedimientos, sistemas, incentivos y gobierno) con lo cual
se logra que las cosas sucedan. La fase final, la evaluación de la estrategia
consiste en comprar los resultados esperados con los reales después de la fase
de implementación
.
55
Análisis del entorno
Dentro de las actividades más importantes del liderazgo se encuentra la fijación de
la dirección, pues debemos anticiparnos y crear un futuro para la organización.
Con el fin de establecer una correcta dirección para el futuro, el líder debe
proyectarlo o anticiparlo correctamente y de esta forma evitar problemas y quizá
evitar pérdidas de algún recurso de la empresa.
La interpretación correcta d y oportuna de los cambios ambientales desempeña un
papel importante en las acciones futuras y la efectividad continua de una
organización. Como estos cambios a menudo son ambiguos, los buenos líderes
estratégicos deben respaldarse en múltiples fuentes de información para llegar a
interpretaciones correctas. Esto es básico, porque el grado de ajuste entre las
capacidades/recursos
internos
de
la
organización
y
sus
oportunidades
ambientales.
Visión estratégica
Una visión estratégica es un punto de vista ambicioso del futuro, en el que todo
mundo en la organización puede creer y que no es fácilmente alcanzable, pero
que ofrece condiciones considerablemente mejores que los actuales.
El líder debe tener una idea clara de lo que desea realizar y la fortaleza para
persistir frente a inconvenientes y hasta fracasos.
De acuerdo con Lussier, R. y Achua, C. una visión clara e inspiradora cumple
diversas funciones importantes:
•
Facilita la toma de decisiones, pues ayuda a la gente a determinar que es
bueno o malo, importante o trascendente.
•
Inspira a los seguidores a apelar su necesidad humana fundamental de
sentirse importantes, útiles y parte de algo grande.
•
Vincula el presente con el pasado al racionalizar la necesidad de modificar
el viejo modo de hacer las cosas.
56
Da sentido al trabajo, pues explica no solo que hace la gente, sino por qué
lo hace.
Declaración de misión
Para poder saber cuál es la misión se debe de plantear la pregunta ¿Cuál es
nuestro negocio?, es sinónimo ¿Cuál es nuestra misión? El declarar la visión
proporciona la base para desarrollar la misión organizacional, que describe el
propósito general de la empresa. La declaración de la misión es el propósito
fundamental y razón de ser de una organización. Los dos componentes que por
frecuencia se destacan en el planteamiento de la misión son los valores y
propósitos fundamentales. Los valores fundamentales resumen los principios
rectores y normas éticas que la empresa conducirá, sin importar las
circunstancias.
El propósito fundamental no sólo describe bienes y servicios, sino también las
necesidades generales (inmediatas y anticipadas) de la gente a la que sirve la
organización.
Las empresas con una declaración de la misión formal poseen el doble del
rendimiento promedio sobre el capital contable de los accionistas que las
empresas sin una declaración de la misión formal. El grado de participación de los
gerentes y empleados en la elaboración de las declaraciones de la visón y misión
marca la diferencia en el éxito de la empresa.
Por ejemplo la misión de Pepsi Cola es: “Incrementar el valor de la inversión de
nuestros accionistas. Esto lo logramos a través de las ventas, los controles de
costos y la inversión inteligente de los recursos. Creemos que nuestro éxito
comercial depende de proporcionar calidad y valor a nuestros consumidores y
clientes; ofrecer productos seguros, saludables, eficientes económicamente y
sólidos en el aspecto ambiental; y proporcionar un rendimiento justo a nuestros
inversionistas al mismo tiempo que nos adherimos a las normas de integridad más
elevadas”.
57
Objetivos de la organización
Los objetivos son los resultados que una organización trata de alcanzar desde que
inicia sus operaciones. Los objetivos financieros pueden incluir medidas como el
rendimiento de la inversión, ventas, ganancias, utilidades por acción o rendimiento
sobre el capital.
Los objetivos son esenciales pues ayudan a toda persona, ya sea en la vida
personal o empresarial a enfocarse en lo que uno desea, en lo que uno busca y en
lo que uno mismo se propone conseguir en determinado tiempo; son la meta
contra la cual se compara el desempeño real para la evaluación de la estrategia;
crean sinergia; son los medios por los cuales las organizaciones revelan sus
prioridades
y son la base para realizar solidas actividades de planeación,
organización, dirección y control.
Formulación de la estrategia
Con una misión, una visión y objetivos bien planteados una organización de
cualquier tamaño debe formular una estrategia o plan de acción para realizar la
misión y alcanzar los objetivos estratégicos. De acuerdo con Robert N. Lussier la
estrategia se define como un curso de acción general que describe la forma en
que una organización logrará sus objetivos. La estrategia representa actividades
para aprovechar las oportunidades del entorno como la diversificación, riesgos
compartidos, fusiones y adquisiciones, desarrollo de nuevos productos e ingreso a
nuevos mercados.
Los líderes efectivos deben desarrollar estrategias que:
•
Aumenten el valor para los clientes
•
Creen oportunidades de sinergia y
•
Partan de la competencia central de la empresa.
Dentro de cualquier estrategia es necesario tomar en cuenta el valor al cliente,
pues gracias al cliente es que nuestra empresa crece dentro del mercado y
58
gracias a la aceptación del cliente que tiene con nuestros servicios y productos es
que seguiremos creciendo como organización.
El valor es la proporción entre los beneficios que recibe y el costo en que incurre el
cliente. Una estrategia sin esta cualidad está destinada al fracaso.
Implementación de la estrategia
Todo proceso de dirección estratégica cuenta esencialmente de tres fases, la
planificación o formulación, la implementación y el control, en el presente artículo
abordaremos la implementación de las estrategias de manera teórico práctica,
teniendo en cuenta su importancia para lograr el desarrollo sostenido de nuestras
empresas ante los retos que enfrentan para satisfacer las necesidades y
exigencias de un mercado cada vez más competitivo.
La implementación de las estrategias involucra a todas las funciones y personas
de la empresa, pero al ápice estratégico le corresponde evaluar y liderar los tres
elementos esenciales de este proceso: el cambio estratégico, la estructura formal
e informal y la cultura. Por lo antes expuesto se considera que el papel del
liderazgo es decisivo en esta fase de la dirección estratégica ya que los resultados
positivos o negativos dependen de ello.
Los líderes efectivos deben conocer a su personal lo suficientemente bien para dar
respuesta apropiada a las demandas que las habilidades, siempre cambiantes de
los mismos, exigen en todo momento. También establecer y fortalecer los valores
de estos que garanticen la unidad y cohesión del colectivo, así como su
sentimiento de pertenencia a los mismos y su fidelidad a éstos.
El líder debe recordar que a lo largo del tiempo, los seguidores como individuos y
como grupos desarrollan sus propios patrones de conducta y formas de operar.
Ejemplo: normas, costumbres, hábitos, etc. Los que deben ser tenidos en cuenta
pues de omitirse pueden surgir conflictos incluso de tipo disfuncionales.
59
El buen líder para evitar lo antes expuesto debe crear un clima que induzca a los
trabajadores a alcanzar ciertos resultados objetivos y de la organización. Lo que
significa lograr en los mismos la motivación. Crear un clima de gran familia donde
se desarrollen patrones de conductas positivos, para influir en el comportamiento
de los demás el líder debe tener poder que le ayude a implementar de manera
correcta la estrategia en la organización que lidera.
Evaluación de la estrategia
La evaluación de la estrategia es la última fase, pues en esta etapa uno se da
cuenta si lo que se realizó previamente fue positivo o negativo para el crecimiento
de la organización, ya que por desgracia solemos olvidar que el mercado siempre
está en un avance continuo, que las condiciones se modifican constantemente y
que es necesario estar alerta para no ser desplazados. Por ello tener una
estrategia competitiva no es más que tener claro cuál es la forma en la que
nuestros productos o servicios se posicionan en el mercado, de acuerdo a nuestra
competencia, clientes o proveedores y controlarlos sistemáticamente para no
perder de vista su posición.
3.7. Actividades del liderazgo en la implantación estratégica
Se considera más importante la implicación activa del liderazgo en el proceso
tanto de formulación como de implantación de la estrategia. El papel que se
asigna a quien ejerce de líder en una organización se puede concretar a través de
tres actividades esenciales:
Fijar la orientación básica de la empresa: Supone la creación de visiones y
estrategias claramente articuladas y fácilmente comprensibles que describen el
negocio, una tecnología o una cultura corporativa en términos de lo que debería
llegar a ser la empresa a muy largo plazo. El liderazgo debe crear la visión de la
empresa, concepto muy próximo al de propósito estratégico. Si a visión está bien
definida por un líder y es aceptada permite dotar a la empresa de una clara
60
orientación de futuro en el más largo plazo que se pueda considerar, definir de
forma útil la misión y los objetivos básicos de la empresa y facilitar la participación,
la comunicación y el compromiso por parte de los empleados. La creación de una
visión estratégica requiere por parte del liderazgo la habilidad para explotar el
entorno.
Diseño de la organización: El liderazgo también debe estar implicado con el
diseño de la organización en un sentido genérico. Esto supone evaluar el
funcionamiento general de la organización y, cuando sea necesario, cambiar las
estructuras organizativas, los sistemas y los procesos de modo que se asegure
una implantación con éxito de la visión y estrategias elegidas. Esta actividad
implica elegir las estructuras, sistemas y procesos adecuados para la estrategia
elegida, así como evaluar la congruencia general de todos ellos.
Inculcar una cultura comprometida con la excelencia y el comportamiento
ético: Esta actividad de liderazgo va encaminada a lograr el compromiso de todos
los miembros de la organización en al consecución de la visión de la empresa. La
instauración de una cultura empresarial adecuada es una de las labores más
difíciles del liderazgo.
Es necesario señalar las dificultades a las que se enfrenta la función de liderazgo
para llevar a cabo las actividades anteriormente mencionadas. Si bien se atribuye
generalmente un papel clave al líder en el éxito de una organización, éste tiene
que hacer frente a un conjunto de presiones y restricciones tanto externas como
internas que modulan su papel. Estas presiones y restricciones no son sólo
técnicas o ambientales sino que muy especialmente proceden de los distintos
grupos de participantes en la empresa, tales como accionistas, trabajadores,
proveedores, clientes, organismos públicos, consumidores, etc.
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CONCLUSIONES
De acuerdo con lo visto en esta monografía se concluye que tanto las micro,
pequeñas y medianas empresas como el liderazgo son universales y que existen
desde los inicios
de la humanidad y que en la actualidad el liderazgo se ha
convertido en el punto clave de toda organización, institución, sistema,
comunidades y naciones.
Las micro, pequeñas y medianas empresas son base de cualquier empresa, sea
grande o pequeña, pues una necesita apoyo de la otra para poder subsistir, una
empresa por sí sola no podría lograr lo que se plantea sin ayuda de las demás que
les brindan bienes o servicios que éstas necesitan.
Dentro de cualquier organización se necesita estar bien orientados y guiados en la
búsqueda de objetivos para alcanzar metas propuestas en la visión, y es así que
se toma al liderazgo como una función social, antes que como un rasgo de
personalidad, pues todo ser humano es un líder potencial y en la medida que
desarrolla sus habilidades podrá desempeñar esa función adecuadamente.
El crecimiento de una micro, pequeña y mediana empresa se verá reflejado sobre
todo en el buen liderazgo que se tenga y en las estrategias que en éste se planten
para cumplir los objetivos empresariales, pues muchas de las empresas fracasan
precisamente por una mala dirección estratégica y una ausencia de liderazgo,
para esto se debe tomar en cuenta el llevar a cabo una buena planeación
estratégica y así poder aplicar estrategias positivas para el crecimiento optimo de
la empresa, maximizar sus ingresos y reducir el costo, pero la formulación eficaz
de la estrategia no garantiza por completo la implantación exitosa de ésta.
Aunque son dependientes entre sí, la formulación y la implantación de la
estrategia tienen características diferentes. En otras palabras, la implantación de
la estrategia significa cambio. Se acepta de manera general que “el trabajo real
comienza después de formular las estrategias”. La implantación con éxito de la
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estrategia requiere el apoyo, así como la disciplina y el trabajo arduo de
empleados y gerentes motivados.
Dentro del liderazgo la formulación de estrategias eficaces no es suficiente porque
los gerentes y empleados deben estar motivados para implantar dichas
estrategias.
Dentro de las micro, pequeñas y medianas empresas un buen liderazgo es la
esencia del liderazgo una buena formulación de la estrategia, ya que ésta se
convierte en la evaluación de cómo opera una empresa y en qué forma puede ser
más eficaz en lo que hace. Toda empresa debe evitar convertirse en prisionera de
su propia estrategia porque aun las mejores estrategias se vuelven obsoletas
tarde o temprano. Los objetivos y las estrategias que plantea un buen líder dentro
de la organización se deben establecer y coordinar de manera consciente y no
surgir simplemente de las decisiones operativas diarias.
Una empresa sin un
buen liderazgo y por consiguiente sin una estrategia
coherente se dirige hacia su propia desaparición. Cuando una empresa no sabe a
dónde ir, termina por lo general en algún lugar donde no desea estar. Toda
empresa necesita establecer y comunicar de manera consciente objetivos y
estrategias definidos.
El atractivo principal de la buena función del líder de la empresa es la expectativa
de que mejorará el rendimiento de la empresa. A través de la participación en
actividades de dirección estratégica, los gerentes y empleados adquieren una
mejor comprensión de las prioridades y las operaciones de una empresa.
En un ambiente organizacional los líderes deben ser capaces de concentrarse en
aquello que más le conviene a la empresa, sintiendo con pasión lo que vendrá,
aceptando lo no conocido como una rutina, considerando los pequeños errores
como algo natural, enfrentando los valores con conflicto, buscando respuestas
positivas a las cosas difíciles, teniendo la premisa de que continuamente hay que
aprender a aprender.
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Cada persona emprende o lidera en forma diferente. En las empresas sucede lo
mismo, transformándose en un proceso de intercambio de liderazgo, de
conocimiento, comportamientos y de valores que se comparten en toda la
organización, dando lugar a la cultura de la misma.
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FUENTES DE INFORMACIÓN
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(10ª. Edición). Colombia: Norma
Bueno Campos, E. (1996). Organización de empresas: estructura, procesos y
modelos. (1ª. Edición). Madrid: Ediciones Pirámide.
Blanchard, K; Zigarmi P y Zigarmi D. (1990): El líder ejecutivo al minuto. (10ª.
Edición). Barcelona: Griljalbo.
Blake, R. y Mouton, J, (2003). La rejilla gerencial: La llave a la excelencia del
liderazgo. (3ª. Edición). México: Trillas
Fiedler. (2007). Liderazgo y administración efectiva. (8ª. Edición). México: Trillas.
Fred D. (2003). Conceptos de administración estratégica. (9ª. Edición). México:
Trillas
Freeman, E. (1995). Administración. (11ª. Edición). México: Prentice Hall.
Koontz H, Weihrich H. (2000). Administración, una perspectiva global. (12ª.
Edición). México: Mc Graw Hill.
Lussier R., Achua C. (2005). Liderazgo. Teoría, aplicación y desarrollo de
habilidades. (2ª. Edición). México: Thomson.
Robbins, E. (2004). Comportamiento Organizacional. (10ª. Edición). México:
Pearson
Vroom, (2003).Motivación y alta dirección. (3ª. Edición.) México: Trillas
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ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 2.1. La rejilla gerencial…………………………………………………………..36
Figura 3.1. Marco de la administración estratégica………………………………….55
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ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1.1. Clasificación por número de trabajador………………………….…………8
Tabla 1.2. Ventajas y desventajas que presentan las pequeñas empresas………17
Tabla 1.3. Ventajas y desventajas que presentan las medianas empresas………18
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