Introducción al caso Time Warner.

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He preparado este caso con Kyle Anderson y Dong Chen para utilizarlo como herramienta didáctica más que
para ilustrar la resolución eficaz o ineficaz de los difíciles retos directivos de Time Warner Inc. La información
incluida en el caso se basa en información pública que se ha recopilado de diversas fuentes de la industria. Los
memorandos incluidos al final del caso (así como los que se incluyen en el CD de aprendizaje) han sido redactados
por los autores para utilizarse únicamente como herramienta didáctica; no representan memorandos reales de la
empresa. Cualquier relación entre estos memorandos y los memorandos enviados por el personal de Time Warner o
de cualquier otra empresa es pura coincidencia.
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TITULAR
En enero de 2003, AOL Time Warner Inc. anunció que publicaría una pérdida de 98.700
millones de dólares para el año que terminó el 31 de diciembre de 2002, la mayor pérdida
de una empresa en la historia estadounidense. Aunque los ejecutivos de la empresa describieron la pérdida como resultado de variaciones en la contabilidad, más que de problemas
de sus operaciones actuales, es evidente que el conglomerado mediático tenía importantes
retos ante sí. La cotización de sus acciones cerró el mes de enero en 11,66 dólares, desde
los 71 dólares de enero de 2000, cuando anunció su fusión con America Online (AOL).
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Antecedentes
Time Warner Inc. se creó en 1990 con la fusión de la editorial de la revista Time, Inc. y
Warner Communications, dedicada fundamentalmente a la producción de películas y
programas de televisión. Para reducir su deuda, Time Warner vendió el 25 por ciento de
Time Warner Entertainment (que incluía HBO, Warner BROS, y parte de Time Warner
Cable) a Media One Group. En 1996, Time Warner adquirió Turner Broadcasting
Systems, ampliando su red de programación por cable significativamente. Al final de
1999, Time Warner tenía unos ingresos superiores a 27.000 millones de dólares y unos
ingresos netos de casi 2.000 millones.
En enero del 2000, AOL y Time Warner anunciaron su intención de fusionarse,
la fusión se culminó un año más tarde. La fusión era la más importante de la historia empresarial estadounidense, siendo el valor anterior al anuncio de la fusión de
AOL de 163.000 millones de dólares, y el de Time Warner de 100.000 millones de
dólares. Sin embargo, cuando se culminó la fusión, el valor de la empresa combinada había caído hasta 165.000 millones de dólares. Ambas empresas esperaban que la
combinación de los contenidos de Time Warner y de la base en Internet de AOL ofrecería mayores oportunidades de crecimiento para la empresa fusionada. Se ofrecieron muchas ideas de cómo ambas empresas podrían combinar sus operaciones
mediáticas y en Internet para aumentar el valor de la entidad combinada.
En 2003, AOL Time Warner había tenido pocos éxitos en la fusión de los productos. La cooperación entre las divisiones de ambas empresas era inexistente, y se perdieron oportunidades de publicidad debido a los conflictos internos. La caída del
valor de las acciones tecnológicas y la débil economía obligaron a AOL Time Warner
a asumir una pérdida de 98.700 millones de dólares en 2002, debido fundamentalmente a la caída del valor de AOL. Gerald Levin, Presidente y Consejero Delegado
de Time Warner antes de la fusión, dimitió como Consejero Delegado de AOL Time
Warner en 2002. Steve Case, anterior Presidente y Consejero Delegado de AOL,
dimitió como Presidente de AOL Time Warner a principios de 2003. Richard Parsons
fue promocionado, de Director de Operaciones de Time Warner, al cargo de
Consejero Delegado de la empresa. Parsons, que también había sido nombrado
Presidente del Consejo cuando dimitió Case, promocionó a varios altos ejecutivos de
Time Warner y aceptó la dimisión de algunos altos ejecutivos de AOL.
Varios comentaristas y numerosos inversores de Time Warner consideraron que
la fusión con AOL era un error, algunos incluso la denominaron la “peor transacción
de la historia”. Muchos creían que AOL había engañado a Time Warner antes de la
fusión sobre sus previsiones de publicidad online, y había sobrestimado sus ingresos.
En 2003, la Securities & Exchange Commission anunció una investigación sobre las
acusaciones de que AOL había utilizado métodos agresivos e ilegales para calcular
sus ingresos antes de la fusión. A principios de 2003, la perspectiva de volver a dividir AOL y Time Warner, deshaciendo la mayor fusión de la historia estadounidense,
era una posibilidad real.
Sin embargo, Parsons optó por no deshacerse de AOL y se centró, por el contrario, en reducir la deuda de la empresa y en integrar las actividades. La empresa anunció acuerdos para vender sus operaciones de grabaciones musicales y de publicaciones, Warner Music Group, por 2.600 millones de dólares, y su negocio de producción y distribución de CDs y DVDs, Warner Manufacturing, por 1.050 millones de
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dólares. También alcanzó acuerdos para vender las operaciones de Time Life, un
negocio de marketing directo con unas pérdidas de explotación netas en 2003 de 82
millones de dólares, y sus equipos de deportes de invierno Turner (el Atlanta Trashers
de la NHL, y el Atlanta Hawks de la NBA) con unas pérdidas de explotación de 37
millones de dólares. En septiembre de 2003, la empresa suprimió el nombre de AOL
y reinició sus actividades con el nombre de Time Warner, Inc.
Aunque 2003 permitió la mejora de las actividades y un regreso a la rentabilidad
(véanse los Cuadros 1a y 1b del Apéndice), los ejecutivos de Time Warner siguen
teniendo que superar numerosos retos para dirigir la mayor empresa mediática del
mundo. America Online sigue viendo cómo disminuyen sus ingresos, Time Warner
Cable tiene unos mercados saturados y una creciente competencia, y la industria editorial está débil debido al bajo nivel de contratación de publicidad. El único punto de
esperanza proviene de las películas y las redes de programación por cable.
Visión general de la industria y de las actividades de Time Warner
Tras la fusión con AOL, Time Warner Inc., es la mayor empresa mediática del mundo,
con unos ingresos superiores a 38.000 millones de dólares. Sin embargo, Disney,
Viacom, News Corp. y Sony son todas enormes competidoras en los medios, con
diversos activos en los sectores de la televisión, la editorial, la música, Internet y
las películas. (Véase el Cuadro 2 para una visión general de los principales competidores en la industria mediática). En 2004, General Electric acordó la fusión de NBC
con Universal, propiedad de la empresa francesa Vivendi, para crear NBC Universal.
La nueva entidad pertenece al 80 por ciento a General Electric y al 20 por ciento
a Vivendi. En la actualidad se especula con la posibilidad de que Sony intente adquirir MGM.
Se espera que prosiga la consolidación de los medios debido a la reciente revisión de las restricciones de propiedad de los medios que ha realizado la Federal
Communications Commission (FCC). En 2003, la FCC relajó varias normativas que
restringían el número de medios que podía poseer una empresa en cualquier mercado local y aumentó la audiencia nacional a la que podía llegar una única empresa. La
normativa sobre propiedad de los medios está diseñada para impedir que una sola
empresa controle demasiados medios; constituye un esfuerzo para garantizar cierto
grado de diversidad en los medios. Los defensores de normativas más estrictas sobre
los medios temen que una mayor concentración provoque una mayor homogeneidad
en el contenido que ofrecen los medios, lo que no beneficiará a los consumidores.
Los que están a favor de flexibilizar estas líneas directrices afirman que el rápido
ritmo de cambio tecnológico hace imposible que una única empresa pueda controlar
el flujo de información a los consumidores. La situación de los cambios de la normativa ha sido sometida a una gran incertidumbre ya que el Congreso está analizando la posibilidad de aprobar leyes que afectarían a las reglas de propiedad de los
medios de comunicación.
Las actividades de Time Warner Inc. incluyen cinco áreas principales: AOL, películas, editoriales, redes de programación y sistemas de cable. La Figura 15-1 ofrece
una imagen fija de cómo contribuían estas áreas de negocio a los ingresos netos y a
las ventas de Time Warner, Inc. en 2003. A continuación, se analizan estas actividades con más detenimiento.
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FIGURA 15-1
Contribuciones por área de negocio a los ingresos netos y ventas
totales de Time Warner, 2003
AOL
11%
21%
Péliculas
y TV
20%
27%
% Ingresos netos
Editorial
% Ventas
11%
13%
Redes de
programación
Sistemas de cable
31%
20%
26%
19%
Fuente: Hoover Online, informes de la empresa, y elaboración propia.
America Online
Creada en 1989, America Online (AOL) fue una de las primeras empresas de Estados
Unidos que ofrecía servicios de Internet a los particulares. AOL no sólo ofrecía una
conexión a Internet, sino también importantes contenidos en Internet. A principios y
mediados de la década de 1990, la world wide web era una industria naciente y era difícil de encontrar gran parte de los contenidos de Internet o no eran fiables. Los contenidos exclusivos de AOL ofrecían un gran valor a los nuevos usuarios que no estaban
familiarizados con la nueva tecnología de Internet. AOL se convirtió en la vía legal de
los servicios de marketing de Internet en masa, distribuyendo millones de discos con su
programa y ofreciendo minutos gratuitos de acceso a los nuevos usuarios.
A finales de 1995, AOL tenía casi 5 millones de suscriptores y había puesto en marcha AOL Europe en asociación con Bertelsmann AG, un conglomerado mediático alemán. En 1996 AOL empezó a cobrar una tarifa fija por su servicio, lo que elevó la popularidad en gran medida, pero también provocó señales de línea ocupada y atascos de
conexión. Ese mismo año, AOL creó la filial AOL Canadá y, mediante una joint venture, se expandió hasta Japón. El rápido crecimiento de los suscriptores se mantuvo a finales de la década de 1990, y AOL tenía más de 20 millones de suscriptores al final del año
2000. En 2003 parece que el número de suscriptores de AOL había alcanzado su máximo; de hecho, se redujo de 24,7 millones a 24,3 millones durante el cuarto trimestre.
CONDICIONES DEL MERCADO
Los hogares estadounidenses tienen varias opciones para obtener servicios de acceso a
Internet. Pueden utilizar un servicio tradicional de marcado de toda una serie de proveedores, incluyendo AOL. Alternativamente, pueden contratar una conexión de banda
ancha, que normalmente se provee a través de una empresa de cable con un modem de
cable, o mediante una conexión DSL a través de su empresa telefónica. Aproximadamente
el 63 por ciento de los hogares estadounidenses utilizó una conexión de marcado a
Internet, mientras que el 37 por ciento restante tiene una conexión de banda ancha.
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El mercado de los proveedores de servicios de Internet (ISP) ha disfrutado de un
increíble crecimiento durante su breve historia de una década. Las empresas estadounidenses como AOL, Prodigy y CompuServe fueron las primeras grandes proveedoras. El cuadro 3 del Apéndice muestra datos sobre suscripciones de los mayores ISPs
tradicionales.
Debido a varios factores, AOL está padeciendo ahora una caída del número de
suscriptores. Primero, el crecimiento de Internet y el número de servicios gratuitos
disponibles han reducido el valor del contenido exclusivo de AOL. Segundo, los ISPs
con descuento, como las marcas de United Online y Earthlink, han competido con
éxito con AOL en el sector de las conexiones vía línea telefónica reduciendo las tarifas mensuales y ofreciendo menos contenido. Los consumidores también se están
pasando a las conexiones de banda ancha para aumentar la velocidad a la que pueden acceder y descargar información de Internet. A medida que más consumidores
se pasan a la banda ancha, los encargados del desarrollo de los sitios web y los proveedores de contenidos han aumentado la cantidad de gráficos y contenidos diseñados para los usuarios con banda ancha. En 2003, 3,5 millones de hogares estadounidenses estaban conectados a Internet mediante un servicio de banda ancha.
Los ingresos de AOL se derivan de los servicios de suscripciones y de la publicidad. Los suscriptores pueden elegir diversos sistemas, pero el más popular incluye
acceso a través de la línea telefónica con un número ilimitado de minutos por 23,5
dólares al mes. Los ingresos de la publicidad provienen, tanto de los anuncios que se
muestran en la pantalla, como de las comisiones que tienen que pagar las empresas
para que los usuarios sean dirigidos a sus sitios web.
Los ingresos por publicidad de AOL disminuyeron un 40 por ciento entre 2002 y
2003. Debido a la debilidad de las condiciones económicas, muchas grandes empresas redujeron sus presupuestos de publicidad general, especialmente la publicidad
online. Además, muchas empresas de Internet que anteriormente habían ofrecido
importantes ingresos por publicidad y por visitas para AOL redujeron la publicidad
o desaparecieron por completo.
Para combatir el declive del número de suscriptores, AOL ha estado trabajando
para ofrecer varios productos nuevos, incluyendo el sistema “bring your own access”
(BOYA), que permite a los usuarios conectarse a Internet con otros medios y después
utilizar los contenidos y servicios de AOL. Este plan ofrece normalmente tarifas más
bajas porque los consumidores tienen que pagar por separado su propia conexión a
Internet. Sin embargo, AOL ha intentado aumentar su valor para los usuarios de
banda ancha aumentando su contenido de banda ancha (por ejemplo, música y vídeos).
No está claro cuántos consumidores están dispuestos a pagar por separado la conexión
a Internet y suscribirse a los contenidos de AOL.
OPERACIONES DE AOL
Además de su servicio online con su propia marca, las operaciones de AOL incluyen
CompuServe, Netscape, Moviefone, Mapquest y AOL Instant Messenger.
CompuServe, adquirida por AOL en 1998, ofrece un producto descontado de ISP
mediante su propia marca y a través del Wal-Mart Connect Internet Service.
Netscape ofrece una diversidad de productos, incluyendo servicios de búsqueda,
correo electrónico en la Red, y oportunidades de comercio electrónico. AOL adquirió Netscape en 1999 por aproximadamente 10.000 millones de dólares. El software
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de Netscape fue en su momento la herramienta dominante en el mercado de software de navegadores de Internet, pero el programa Internet Explorer de Microsoft se ha
quedado con el mercado. En 2002, Netscape era utilizado por menos del 4 por ciento de los usuarios de Internet. En enero de 2002, Netscape interpuso una demanda
contra Microsoft por violación de la legislación antitrust después de la sentencia de
un tribunal federal que afirmaba que Microsoft había realizado prácticas anticompetitivas. La demanda se resolvió mediante un acuerdo en mayo de 2003 cuando
Microsoft aceptó pagar a AOL 750 millones de dólares y permitir que AOL utilizara
al navegador Internet Explorer en AOL sin tener que pagar durante siete años.
AOL creó su popular servicio de mensajería instantánea AOL Instant Messenger
(AIM) en 1996. Los servicios de mensajería instantánea permiten que los usuarios
envíen breves mensajes instantáneos a otros usuarios, facilitando una “conversación”
online por correo electrónico. Inicialmente, la utilización del sistema AIM estaba
restringida a los suscriptores de AOL pero, al final, la competencia de otros servicios, primero de ICQ y finalmente de otros como Yahoo! y Microsoft, obligó a AOL
a permitir que cualquier usuario de Internet pudiera utilizar su servicio de mensajería sin pagar. En 1999, Microsoft intentó que su servicio de mensajería MSN fuera
compatible con el sistema AIM, pero AOL bloqueó a Microsoft cambiando la configuración de sus servidores. AOL citó motivos de seguridad para bloquear el sistema,
aunque Microsoft afirmó que AOL estaba intentado impedir que los consumidores
del sistema de mensajería de Microsoft pudieran comunicarse con los usuarios del
sistema AIM. El desacuerdo se resolvió en 2003 como parte del acuerdo relativo a
Netscape, y ambas empresas acordaron hacer compatibles ambos sistemas.
AOL EUROPE
AOL Europe se creó en 1996 en asociación con Bertelsmann, AG, que obtuvo el 49,5 por
ciento de la propiedad de la entidad. El crecimiento en Europa fue mucho más lento que
en Estados Unidos. Las diferencias culturales e idiomáticas en Europa hacían más difícil
que AOL pudiera crear contenidos que tuvieran un atractivo general. Además, AOL experimentó dificultades para lograr el acceso porque los consumidores europeos tenían que
pagar normalmente a su empresa telefónica por cada minuto de conexión online, además
de tener que pagar a AOL. Estos mayores costes dieron lugar a un menor porcentaje de
hogares con acceso a Internet en Europa que en Estados Unidos. Las empresas de telecomunicaciones nacionales que compiten con AOL, como Deutsche Telekom, France
Telecom, Telefónica de España, y Telecom Italia, están ofreciendo ahora servicios combinados de teléfono y acceso a Internet y han logrado una ventaja sobre AOL.
En 2001, AOL Europe tuvo unas pérdidas de 600 millones de dólares en ingresos y 2,5 millones de suscriptores. Para empeorar aún más las cosas, se vio obligada
a comprar Bertelsmann por 6.750 millones de dólares, un precio significativamente
elevado, debido a problemas antitrust entre los grupos editoriales y musicales de
Time Warner y Bertelsmann. En Time Warner había un importante debate sobre si
AOL Europe era una entidad viable.
Sin embargo, tras la adquisición de Bertelsmann, AOL Europe ha logrado significativas ganancias. El número de suscriptores ha aumentado hasta 6,4 millones, con
unos ingresos anuales de 1.500 millones de dólares (en parte debido al tipo de cambio favorable). Estas ganancias derivaron de varios movimientos estratégicos.
Primero, AOL Europe presionó políticamente para que se aprobaran leyes de acceso
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abierto y garantías de paridades de precios de los servicios de banda ancha en Gran
Bretaña, Francia y Alemania. Estas garantías han mejorado la capacidad de la empresa para competir con las empresas de telecomunicaciones nacionales europeas.
Segundo, AOL Europe alcanzó un acuerdo con el grupo Dixons (el minorista de PCs
más grande de Gran Bretaña) para ser el socio de marketing exclusivo de la empresa. Finalmente, AOL Europe se ha esforzado mucho para particularizar sus contenidos a las costumbres e idiomas de los países y regiones de la Unión Europea.
Películas y televisión
A principios de la década de 1900, los cuatro hermanos Warner, Jack, Abe, Harry y Sam,
crearon una empresa que terminó convirtiéndose en Warner Bros. Entertainment.
Empezaron con un cine a principios de la década de 1900 en New Castle, Pennsylvania,
y rápidamente se extendieron a la producción y distribución de películas. Su empresa,
llamada Warner Bros. Studio, tuvo primero su sede en Nueva York y después se trasladó
a Burbank, California. Warner Bros. fue la productora de la primera película con sonido,
El Cantante de Jazz, en 1927. Prosiguió con una serie de grandes éxitos en las décadas
de 1930 y 1940, incluyendo Casablanca (1942). Como otros grandes estudios de cine de
la época, la empresa también tenía importantes activos en las cadenas de cines.
El decreto Paramount Decree de 1948 ilegalizó que los estudios de cine tuvieran
sus propios cines, lo que terminó provocando la caída de Warner Bros. En 1966 la
empresa fue vendida a Seven Arts Productions y fue renombrada Warner BrothersSeven Arts, que poco después fue adquirida por el empresario Steven Ross y se convirtió en Warner Communications. El negocio de la producción de películas se recuperó y la empresa produjo grandes éxitos como Superman (1978) y El Color Púrpura
(1985), ganadora de los Óscar.
En 1990, Warner Communication se fusionó con Time Inc. y se convirtió en parte
de Time Warner Inc. Los negocios de producción y distribución de películas se llevaron
desde Time Warner Entertainment, una asociación limitada entre Time Warner y AT&T
(cuya participación fue adquirida posteriormente por Comcast). Desde principios de la
década de 1990 hasta la reestructuración de la empresa en 2003, la empresa produjo
algunas de las películas de más éxito de la industria. Entre éstas cabe destacar El
Fugitivo (1993), Twister (1996) y las películas de Batman (1989-97).
En marzo de 2003 Time Warner culminó su reestructuración. Con la nueva
estructura, Time Warner obtuvo la propiedad total del negocio de contenidos de Time
Warner Entertainment, incluyendo la producción y distribución de películas. En la
actualidad, esta parte del negocio depende de Warner Bros. Entertainment Inc.
PRODUCCIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE PELÍCULAS
La producción y distribución de películas son los principales negocios de Time
Warner y se realizaba fundamentalmente a través de Warner Bros. Entertainment,
Inc., una filial de propiedad exclusiva de la empresa. New Line Cinema Corporation
es el otro brazo productor y distribuidor de películas de Time Warner, y pertenece
totalmente a la empresa a través de Turner Broadcasting System (TBS).
En la actualidad, Warner Bros. Entertainment, Inc., es uno de los principales distribuidores de películas del mundo. Cada año saca al mercado unas 20 películas,
algunas financiadas por Warner Bros. Entertainment, otras producidas y financiadas
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Espectadores e ingresos de los cines estadounidenses, 1983-2003
FIGURA 15-2
1800
10.000$
1600
9.000$
8.000$
1400
7.000$
1200
6.000$
1000
5.000$
800
Espectadores
4.000$
Ingresos
3.000$
600
400
2.000$
200
1.000$
Ingresos (millones)
Espectadores (millones)
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0$
0
1983
1985
1987
1989
1991
1993
1995
1997
1999
2001
2003
Fuente: Motion Picture Association (2003) y elaboración propia.
por terceros. Entre los grandes éxitos de taquilla se incluye la trilogía Matrix (19992003), la serie de películas de Harry Potter (2001-04), Scooby Doo (2002) y El último samurai (2003).
New Line Cinema Corporation es un productor y distribuidor líder independiente de
películas. Sus actividades se realizan a través de dos divisiones: New Line Cinema y
Fine Line Features. New Line Cinema distribuyó la trilogía de gran éxito El señor de los
anillos (2001-03), Sobre Schmidt (2002), galardonada con los premios de la Academia,
y éxitos de taquilla como Rush Hour 2 (2002) y Elf (2003). Fine Line Features se especializa en la producción y distribución de películas artísticas. Ha producido películas
ganadoras de los Óscar como Shine (1996) y Dancer In the Dark (2000).
La industria cinematográfica
En 2003, los ingresos de los cines nacionales en Estados Unidos alcanzaron 9.450
millones de dólares. Como se muestra en la Figura 15-2, los ingresos de taquilla de
los cines estadounidenses han crecido continuamente durante los últimos 20 años.
Además de los ingresos de taquilla, las películas también generan ingresos de las
ventas posteriores de vídeos y DVDs, licencias de televisión, de otro tipo de medios
y por merchandising. De media, estas fuentes representan más del 50 por ciento de
los ingresos totales de una película.
La mayoría de los ingresos de los cines en Estados Unidos proviene de las películas de los siete grandes estudios, conocidos colectivamente como los “Estudios
de Hollywood”. Estas empresas pertenecen a la Motion Picture Association of
America (MPAA) e incluyen Buena Vista Pictures Distribution (The Walt Disney
Company), Sony Picture Entertainment Inc., Metro-Goldwyn-Mayer Studios Inc.
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(MGM), Paramount Pictures Corporation, Twentieth Century Fox Film Corporation,
Universal City Studios LLP, y Warner BROS. Entertainment Inc.
Estas siete empresas dominan la producción y distribución de las grandes películas. De las 459 nuevas películas inauguradas en 2003, los grandes estudios distribuyeron 194 películas. Los ingresos medios de taquilla de una película producida por
uno de los grandes estudios ascendían a 41,6 millones de dólares, comparados con
los 8,21 millones de dólares de las películas distribuidas por los estudios más pequeños. De las 20 películas que más ingresos de taquilla generaron en 2003, 16 fueron
distribuidas por los grandes estudios (véase el Cuadro 4).
Los estudios cinematográficos actúan como distribuidores de las películas. Al
ofrecer servicios de financiación, distribución y marketing, son los que definen en
gran medida las estrategias sobre las películas, como el tipo de película que se va a
producir, su presupuesto y el momento de su estreno. El estudio cinematográfico
puede producir la película u ofrecer financiación a productores independientes. En
ambos casos, el estudio tiene un elevado grado de control en la producción. A veces,
el estudio puede comprar películas producidas por terceros.
Los estudios no sólo distribuyen las películas a los cines, sino que suelen quedarse con los derechos de otras formas de distribución de las películas. Asumen la responsabilidad de negociar los contratos con las salas de cine, realizar las campañas de
marketing y distribuir las películas en DVD y otros tipos de medios.
Los distribuidores independientes también participan en este mercado. Aunque los
estudios independientes distribuyen conjuntamente más películas cada año que los
principales estudios, individualmente suelen estrenar menos películas al año y las películas que estrenan suelen ser películas de bajos presupuestos dirigidas a mercados
nicho. Sin embargo, unos pocos estudios independientes han adquirido un tamaño considerable. Entre éstos hay que incluir New Line Cinema, Miramax y Dreamworks. Sin
embargo, como se ha señalado anteriormente, algunos de estos estudios independientes están, de hecho, relacionados con los principales distribuidores. Por ejemplo, New
Line Cinema y Fine Line Features son filiales de propiedad exclusiva de Time Warner;
Miramax es propiedad de Walt Disney.
En 2003, las siete grandes distribuidoras acapararon aproximadamente el 75 por
ciento de los ingresos de taquilla. Disney tenía la mayor parte (17 por ciento) seguida de
Sony y Warner Bros. (13 por ciento cada una), Universal (12 por ciento), Twentieth
Century Fox (9 por ciento), Paramount (7 por ciento) y MGM (4 por ciento). Las principales independientes son New Line Cinema (con una cuota del 10 por ciento de todo
el mercado) Miramax (4 por ciento) y DreamWorks (3 por ciento). Como se muestra en
la Figura 15-3, cuando se tiene en cuenta el hecho de que dos de estas tres independientes son filiales de Time Warner y Disney, Time Warner tenía la mayor cuota de mercado en 2003, (23 por ciento) seguida de cerca por Disney (21 por ciento).
Competencia
A diferencia de muchas industrias en las que las empresas compiten mediante precios, las empresas de la industria cinematográfica compiten fundamentalmente mejorando la calidad del producto. Los estudios pagan cantidades cada vez mayores para
obtener los servicios de grandes guionistas, directores y actores. También incurren en
mayores costes para crear escenarios más espléndidos y efectos especiales más realistas. Durante los 15 años transcurridos entre 1988 y 2002, el coste de producción
medio de una película en Estados Unidos creció más de un 312 por ciento, signifi-
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FIGURA 15-3
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Cuotas de mercado basadas en los ingresos brutos de taquilla
de 2003 de las empresas y sus filiales
Otros
10%
MGM
4%
Disney
21%
Paramount
7%
20th Century Fox
10%
Sony
13%
Universal
12%
Time Warner
23%
Fuente: Informes anuales, Motion Picture Association (K2003), Box Office Mojo, y elaboración propia.
cativamente más que el 262 por ciento de crecimiento de los ingresos medios de
taquilla. El Cuadro 5 ofrece datos históricos más detallados sobre los costes e ingresos medios de las nuevas películas.
La demanda de películas en los cines varía drásticamente a lo largo de un año y
tiende a seguir patrones estacionales. En Estados Unidos, la demanda de películas es
mayor durante el verano y las Navidades. La temporada de verano empieza aproximadamente el Memorial Day y termina sobre el Labor Day, alcanzando un máximo
en torno al 4 de julio. La temporada navideña es más corta, empezando en torno al
día de Acción de Gracias y terminando a principios de enero.
La demanda en los cines también varía durante el ciclo de vida de una película.
Por ejemplo, para las 20 películas de mayor taquilla de 2003, los ingresos medios de
taquilla del primer fin de semana representaron aproximadamente el 30 por ciento de
los ingresos totales de taquilla. El porcentaje es aún mayor para las películas de
menos éxito. La estacionalidad de la demanda, junto con el hecho de que gran parte
de los ingresos se obtienen al principio del ciclo de vida de una película, hacen que
la fecha del estreno sea especialmente importante.
Los agentes de este mercado actúan a veces de forma estratégica para evitar estrenar una película con una temática parecida al mismo tiempo. Esto se consigue fundamentalmente anunciando públicamente los planes de producción en revistas especializadas y otros canales antes de que se estrene la película. Sin embargo, la coordinación
y el compromiso no suelen ser perfectos; inevitablemente, se produce una colisión
entre las fechas de estreno de películas dirigidas a segmentos parecidos del mercado.
PROGRAMACIÓN DE TELEVISIÓN
Time Warner también es un proveedor líder de programación de televisión. Esta parte
del negocio se lleva a través de Warner Bros. Television, que ha producido algunas
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Economía de empresa y estrategia empresarial
de las series de televisión más populares de la historia estadounidense. Entre éstas se
incluyen la ganadora de los Premios Emma Friends y la serie The West Wing.
DISTRIBUCIÓN DE VÍDEOS
Time Warner distribuye películas, series de televisión, acontecimientos deportivos y
otros materiales de entretenimiento en vídeo y DVD. La programación puede ser producida, o adquirida de alguna otra manera, por las diversas filiales receptoras de contenidos de Time Warner, como Warner Bros. Pictures, Warner Bros. Television, HBO
o New Line Cinema. O pueden ser producidos por otros productores de contenidos,
como la BBC, PBS o National Geographic. En 2003, los ingresos totales de Time
Warner provenientes de las ventas de vídeos (incluyendo películas y series de televisión) alcanzaron los 425 millones de dólares en todo el mundo.
El negocio de distribución de vídeos de Time Warner se hace fundamentalmente
a través de Warner Home Video. Warner Home Video ha publicado casi 2.000 títulos
en DVD, incluyendo la serie de grandes ventas de Harry Potter. Las ventas de Harry
Potter y la Piedra Filosofal y Harry Potter y la Cámara Secreta han superado los 40
millones de copias en todo el mundo.
Negocio editorial
Time, Inc., la filial editorial de Time Warner, tiene aproximadamente 135 revistas,
incluyendo Time, People, Sports Illustrated, Money, Fortune y Entertainment Weekly.
Además, Warner Books y Little, Brown and Company ofrecen una amplia gama de
libros publicados, incluyendo 50 títulos incluidos en la lista de máximas ventas del
New York Times en 2003. Time, Inc., generó unos ingresos de 5.500 millones de dólares, y unos ingresos netos de 664 millones de dólares en 2003.
PUBLICACIÓN DE REVISTAS
Aunque Time, Inc., publica un gran número de revistas, 4 títulos (People, Time,
Sports Illustrated y Fortune) representan aproximadamente el 80 por ciento de los
ingresos por publicidad de Time, Inc. En conjunto, las ventas de revistas de Time,
Inc., representan casi el 25 por ciento de los ingresos de la industria, convirtiéndola
en la líder por cuota de mercado en Estados Unidos.
Hay varias editoriales con revistas generales que compiten con Time, Inc. Advance
Publications posee Conde Nast Publications (17 revistas entre las que se incluyen Vogue,
Wired y The New Yorker), Fairchild Publications (Details), y Golf Digest Companies.
Hearst Magazines publica 19 títulos, incluyendo Good Housekeeping, Cosmopolitan,
Esquire y Popular Mechanics.
El declive económico a principios de la década de 2000 afectó negativamente a
los ingresos publicitarios de la industria y, en menor medida, redujo la tirada de la
mayoría de las revistas en Estados Unidos. Además, las grandes editoriales se han
visto afectadas por una serie de tendencias recientes. Los consumidores tienen una
mayor elección para obtener noticias e información, incluyendo una gran cantidad de
contenidos gratuitos en Internet y en la televisión. Esta mayor competencia contribuyó a un declive del 6,5 por ciento de las ventas de las revistas en 2003. En la actualidad, se venden aproximadamente 4.000 revistas distintas en los quioscos de Estados
Unidos, incluyendo más de 900 nuevas revistas en tan sólo 2003. Dado este gran
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número de revistas, es muy difícil conseguir espacio en las estanterías de los quioscos para una nueva revista o una revista dirigida a un mercado nicho.
Las demandas civiles de grupos de consumidores, así como las acciones legales
de los fiscales de diversos Estados sobre prácticas de marketing ilegales y engañosas, han dañado la capacidad de la industria de obtener suscriptores con los medios
tradicionales de “promociones editoriales” que permitían generar entre el 25 y el 50
por ciento de las suscripciones a las nuevas revistas. Además, la legislación de “prohibición de llamadas de promoción” limita la capacidad de vender suscripciones
recurriendo al telemarketing. Hasta ahora, la industria editorial no ha encontrado una
manera de sustituir estos mecanismos para lograr nuevos suscriptores.
Algunos agentes de la industria de las revistas se muestran preocupados porque
los canales de cable como Home & Garden Television (HGTV) pueden terminar convirtiéndose en la principal fuente de información de los consumidores que, de lo contrario, se hubieran suscrito a diversas revistas de jardinería y cuidado del hogar. De
la misma manera, los múltiples canales de cable dedicados a los deportes, las noticias y el entretenimiento pueden terminar teniendo un efecto duradero sobre las tiradas de revistas como Time, Sports Illustrated y Entertainment Weekly.
Durante los últimos años se ha estado reduciendo el espacio reservado en los
comercios para las revistas. Los supermercados utilizan el espacio que antaño estaba reservado para las revistas para crear más cajas para pagar y para experimentar
con distintos artículos cerca de las cajas (por ejemplo, pollos asados). Aunque la
mayoría de las revistas depende más de las suscripciones que de las ventas en
los quioscos, los márgenes de las ventas en los quioscos son significativamente
mayores debido a la naturaleza impulsiva de las decisiones de compra de los consumidores.
Además de un menor número de lectores, la industria editorial se ha visto perjudicada por las acusaciones de que las cifras de la tirada no son precisas. En otoño de
2003, una disputa legal entre una pequeña editorial, Gruner + Jahr, y la directora de
una de sus revistas, Rosie O’Donnell, dio lugar a acusaciones de que las editoriales
suelen exagerar su tirada. La oficina de auditorías de las tiradas está analizando estas
acusaciones en la actualidad, y los anunciantes están exigiendo cada vez más información a los editores sobre la tirada y las ventas de cada número de una revista.
A pesar de estas malas noticias, algunas cuestiones permiten ser optimistas. Los
ejecutivos de la publicidad han expresado su preocupación sobre la productividad de
la publicidad en televisión debido al crecimiento estimado de la utilización de los
grabadores de vídeo. Muchos temen que los televidentes siempre avanzarán rápidamente los anuncios, lo que hace que la televisión sea una fuente de publicidad menos
fiable. Aunque esto podría afectar negativamente a las redes de programación de las
televisiones de cable, puede otorgar a los editores de revistas una ventaja.
REVISTAS ONLINE
Muchas revistas publican sus contenidos en Internet. Con unas pocas excepciones
notables, el contenido suele ser gratuito para cualquiera que acceda a través del sitio
web de la revista. Consumer Reports ha conseguido crear un sitio web de pago; sin
embargo, sus contenidos tienen datos que no se pueden encontrar en ninguna otra
parte. Otras revistas que han intentado limitar el acceso a los usuarios de pago han
tenido un éxito limitado.
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En mayo de 2003, Time, Inc., anunció que iba a restringir el acceso a sus sitios
web de 13 títulos, incluyendo People y Entertainment Weekly¸ a los suscriptores de
pago y a los suscriptores de AOL. Aunque el tráfico en el sitio web de People disminuyó entre un 30 y un 40 por ciento, el número de suscriptores a la revista online
aumentó considerablemente. AOL promueve el acceso a la revista a través de sus
contenidos y paga a cambio a Time Inc. 40 millones de dólares. A cambio, AOL
puede vender publicidad en el contenido de la revista, y los usuarios que acuden al
sitio web de la revista reciben una oferta de suscripción de prueba a AOL. Time
Warner espera ampliar este tipo de promociones cruzadas en toda la empresa.
PUBLICACIÓN DE LIBROS
Time Warner publica libros con las editoriales Warner Books y Little, Brown and
Company. Los ingresos del grupo editorial ascendieron a aproximadamente 400
millones de dólares en 2002. Por el contrario, las ventas de Random House (una filial
de Bertelsmann, AG) eran superiores a 2.200 millones de dólares. Análogamente,
Harper Collins (una filial de News Corp.) publicó unos ingresos de 1.100 millones
de dólares durante el mismo periodo. En 2003, los ingresos totales de las 20 primeras editoriales de Estados Unidos ascendieron a más de 5.500 millones de dólares,
un 5 por ciento más que el año anterior.
Los canales de distribución de las editoriales de libros incluyen las librerías tradicionales y online (48 por ciento) mayoristas (42 por ciento), ventas especiales (6 por ciento) y ventas directas al consumidor (4 por ciento). Según la mayoría de las estimaciones,
aproximadamente el 10 por ciento de los libros se venden a través de Internet. Sin
embargo, las ventas de libros directas en los sitios web de las editoriales sólo representan el 0,1 por ciento de las ventas totales. Time Warner Books no vende libros directamente a los consumidores en su sitio web, sino que remitía a los consumidores a un
minorista online. Las ventas de libros electrónicos (libros que se pueden descargar a un
PC) aumentaron un 27 por ciento en 2003 alcanzando 7,3 millones de dólares.
Redes de programación
La división de redes de programación de Time Warner está dividida en tres unidades:
Turner Broadcasting System, Home Box Office y WB Network. Las redes de programación por cable generaron conjuntamente 8.400 millones de dólares en ingresos, y
Turner y HBO generaron aproximadamente el 54 y el 37 por ciento respectivamente.
Turner se centra, fundamentalmente, en sus redes de programación de cable básicas, incluyendo redes de interés general (como TNT y TBS), redes de noticias (la red
de la CNN) y redes de interés especial (como Cartoon Network y Turner Classic
Movies). Incluyendo sus redes internacionales, Turner tiene más de 20 redes.
Además, dispone de los sitios web de noticias de la CNN y es propietaria del equipo
de baloncesto Atlanta Braves Major League Baseball Team.
Home Box Office (HBO) opera 18 redes de programación de cable a través de las
marcas HBO y Cinemax. Además, HBO produce películas, miniseries y programas.
Aproximadamente el 75 por ciento de los ingresos provienen de los suscriptores. El resto
de los ingresos se obtiene de las ventas de contenidos, incluyendo ventas de vídeos
de series de éxito como The Sopranos y Sex and the City. A pesar de la popularidad
y aclamación popular de la programación de HBO, el número de suscriptores se ha esta-
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bilizado durante los dos últimos años, debido en parte al hecho de que HBO ha aumentado sus precios aproximadamente un 5 por ciento al año. Los ingresos de explotación
de la división de redes de cable cayeron un 2 por ciento en 2003.
Las redes de programación básica de cable tienen dos principales fuentes de
ingresos: los ingresos de los suscriptores y la publicidad. Las tarifas de suscripción
se cobran mensualmente por suscriptor, y van desde un dólar para las redes de programación de gran demanda como ESPN hasta tan sólo 0,03 dólares para las redes
más pequeñas. TBS tiene la mayor tarifa media de cualquiera de las redes de programación básica de Time Warner con 0,61 dólares por suscriptor y mes. Los ingresos
de la suscripción representan aproximadamente la mitad de los ingresos de las redes
de programación de Turner; los ingresos por publicidad representan aproximadamente el 40 por ciento. Durante los últimos años los telespectadores han pasado de la
televisión gratuita a las redes de cable. Este cambio, especialmente de los jóvenes
televidentes, objetivo de los anunciantes, contribuyó a un incremento del 10 por ciento de los ingresos de publicidad de Turner en 2003.
Cada año surgen docenas de nuevas redes de programación y unas pocas quiebran.
En 1994 sólo había 106 redes de programación que emitían a través de los satélites
nacionales de Estados Unidos, comparado con casi 340 redes en la actualidad (véase el
Cuadro 6). Aunque los sistemas de cable han invertido mucho durante la última década
para actualizar sus infraestructuras, el incremento de la capacidad de canales no ha igualado el número de programas disponibles. Por ello, las redes de programación de cable
tienen que competir para ser emitidas por un sistema de cable. Es posible que un sistema de cable tenga que eliminar una red de programación para poder emitir otra. Time
Warner se ha beneficiado del hecho de que la mayoría de las empresas de cable considera que sus redes de programación TNT y TBS son “ofertas esenciales”. Las comisiones de suscripción que se cobran a las empresas de cable y satélite han aumentado a una
tasa de aproximadamente el 5 por ciento al año durante los últimos años.
Las redes de programación de cable de Time Warner (como TBS, CNN y HBO)
están integradas verticalmente con sus sistemas de cable (sus operaciones de Time
Warner Cable). En toda la industria, aproximadamente el 32 por ciento de todas las
redes de programación de cable están integradas verticalmente con operadores de
múltiples sistemas (multiple system operators, MSOs). (Véase el Cuadro 6). Las
relaciones verticales entre las redes de programación de cable y los MSOs han planteado dudas sobre una potencial exclusión. En muchos mercados, los sistemas de
cable son monopolios, y es posible que, al asignar el limitado espacio de canales, los
sistemas de cable tiendan a favorecer a sus redes de programación afiliadas a costa
de otras redes. Sin embargo, los operadores de cable afirman que esta práctica no es
frecuente y que, cuando se produce, se hace por razones de eficiencia más que por
razones estratégicas.
Sistemas de cable
Las operaciones de sistemas de cable de Time Warner constituyen el centro de sus ofertas de servicios tales como la televisión por cable analógica y digital, el acceso de alta
velocidad a Internet, y los servicios telefónicos. Las unidades de sistemas de cable de
Time Warner afrontan una serie de retos que derivan de las presiones competitivas así
como de los cambios tecnológicos y de la normativa. Muchos de estos retos son comu-
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nes a toda la industria del cable. El que Time Warner sea capaz de superar estos retos y
adelantar a sus rivales determinará la situación futura de estas unidades.
TELEVISIÓN POR CABLE ANALÓGICA Y DIGITAL
El crecimiento de la industria de los servicios analógicos tradicionales de cable se ha
estabilizado en los últimos años y el mercado está casi saturado. (Véase el Cuadro 7).
En diciembre de 2003, los sistemas de Time Warner Cable atendían a aproximadamente 18,8 millones de hogares en 27 Estados. Entre estos hogares, 10,9 millones estaban
suscritos al servicio básico, lo que representa una tasa de penetración del 58 por ciento.
Dado el estancamiento de los servicios analógicos tradicionales de cable, Time
Warner Cable está buscando el crecimiento de los ingresos con nuevos productos, como
los servicios digitales. Debido a la utilización más eficiente del espectro, a una mayor
resistencia al ruido, y a la flexibilidad, la tecnología digital permite a los operadores de
cable ofrecer toda una gama de nuevos servicios. Aunque la tecnología analógica tradicional permite sólo una comunicación de un único sentido, las redes digitales permiten
comunicaciones de doble sentido. Esto ha abierto las puertas a servicios interactivos
como la programación a demanda y los servicios de Internet de alta velocidad.
Time Warner Cable empezó a actualizar sus infraestructuras a principios de la
década de 1990. Las mejoras incluyen la utilización de fibra óptica como columna vertebral de las redes, que mejora en gran medida tanto la calidad como la capacidad de
la transmisión de programación y permite que la empresa ofrezca servicios de banda
ancha. En 1994 Time Warner Cable fue la primera empresa que recibió un Premio
Emma por su sobresaliente consecución del desarrollo tecnológico. La actualización se
culminó en 2001, tras una inversión total de más de 5.000 millones de dólares. A finales de 2003, el 99 por ciento de los sistemas de cable de Time Warner podía ofrecer servicios de banda ancha de doble sentido. Por ello, la empresa es capaz ahora de ofrecer
cable digital, programación a demanda, televisión de alta definición (HDTV), Internet
por cable y telefonía digital en la mayor parte de las áreas a las que atiende.
Time Warner cobra tarifas adicionales para actualizarse al servicio digital, y es
capaz de utilizar servicios digitales adicionales (como la oferta pay-per-view) para generar ingresos adicionales. La tasa de penetración de las organizaciones digitales será el
principal motor del crecimiento de los ingresos. Además, puesto que las redes digitales
son diez veces más compactas, las empresas de cable liberarán una parte significativa
del ancho de banda cuando conviertan a todos sus consumidores a receptores digitales.
SERVICIOS DE INTERNET DE ALTA VELOCIDAD
En la actualidad, aproximadamente el 63 por ciento de los hogares estadounidenses
con una conexión a Internet utiliza servicios de acceso telefónico para acceder a
Internet. La utilización del acceso de banda ancha a Internet está creciendo rápidamente, sobre todo en las grandes ciudades. El número total de suscriptores al servicio de alta velocidad de Internet en Estados Unidos era de 23,5 millones en 2003, un
incremento del 45 por ciento respecto al año anterior.
El acceso por cable es el método más popular para tener un acceso de banda ancha
y representa el 58 por ciento de todas las conexiones particulares de Internet de alta
velocidad. Sin embargo, los proveedores de banda ancha por cable afrontan una creciente competencia de los proveedores DSL (digital subscriber line), que representan
aproximadamente el 33 por ciento del mercado de conexiones de banda ancha a
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Internet. (Véase el Cuadro 8). En el verano de 2003, varios proveedores de servicios
DSL pusieron en marcha una agresiva campaña de marketing en un intento de acaparar una mayor cuota del mercado. Una de las principales tácticas utilizadas por los proveedores de DSL es el precio. Version Communications, SBC Communications y
EarthLink ofrecieron una tarifa de introducción de 29,95 dólares por su servicio DSL,
frente a las tarifas cobradas por los proveedores de cable que iban de los 40 a los 45
dólares. Durante el segundo semestre de 2003, el número de suscriptores de DSL
aumentó un 27 por ciento, frente al 24 por ciento de los modems por cable y el 33 por
ciento de la industria de banda ancha en su conjunto. (Véase el Cuadro 8).
En 2003, Time Warner Cable era el segundo mayor operador de banda ancha de
Internet en Estados Unidos, detrás de Comcast. Time Warner Cable incluye múltiples
ISPs en su red, incluyendo su propia marca Road Runner y otros servicios como
EarthLink y otros pequeños ISPs regionales. La cuota del mercado de banda ancha
de Time Warner Cable es aproximadamente del 14 por ciento.
Históricamente, el principal servicio de AOL fue el acceso por línea telefónica
(banda reducida). Por consiguiente, cuando Time Warner Cable empezó a comercializar
agresivamente su servicio de banda ancha Road Runner, se convirtió en una competencia directa de AOL. AOL perdió casi medio millón de suscriptores tan sólo en el cuarto
trimestre de 2003. En un intento para superar este problema, Time Warner Inc. puso en
marcha su plan de promoción conjunta de AOL-Road Runner en abril de 2004.
SERVICIOS TELEFÓNICOS
La tecnología Voice over Internet Protocol (VoIP) permite transmitir llamadas telefónicas a través de Internet. En 2003, Time Warner puso a prueba su producto VoIP,
Digital Phone, en Portland Maine. Las tasas de penetración superaron todas las
expectativas y, en un año, Time Warner había logrado que casi el 10 por ciento de sus
suscriptores de servicios básicos de cable se suscribieran al servicio telefónico. Para
promover su expansión, Time Warner ha firmado un acuerdo de varios años con MCI
y Sprint. Las compañías telefónicas ofrecerán conexión del tráfico de voz a la red de
telefonía, a los números de emergencia y a los servicios de asistencia de la operadora, así como acceso a números locales y servicios a larga distancia. A finales de 2004,
Time Warner prevé introducir Digital Phone en todos sus mercados del cable.
Digital Phone cobra un precio de 44,95 dólares al mes con llamadas locales
y a larga distancia ilimitadas, e incluye servicios populares como el servicio de llamada en espera y el servicio de identificación de llamadas. Está disponible para
todos los consumidores que se suscriban a los servicios de Internet de alta velocidad
o a los servicios de cable de Time Warner, con instalación gratuita y un descuento
de 5 dólares para los consumidores que se suscriban a los tres servicios. Aunque ha
habido unas pocas quejas sobre el servicio, como dificultades de acceso a números
gratuitos o de conexiones de fax, la mayoría de los consumidores no ha observado
una diferencia en la calidad de la conexión de las llamadas a través de Internet comparadas con las llamadas a través de los servicios tradicionales.
Las estimaciones de las tasas de penetración del mercado de los servicios de telefonía VoIP varían mucho. Sin embargo, si Time Warner consigue lograr una tasa de
penetración del 10 por ciento, los ingresos de los servicios de telefonía promoverán
significativamente sus ingresos anuales. Sin embargo, en la actualidad hay más de 20
empresas que ofrecen, o prevén ofrecer, estos servicios. Muchas de estas empresas
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no ofrecen ningún tipo de conexión a Internet; los consumidores tienen que disponer
de su propio acceso de banda ancha.
COMPETENCIA
Operadores de transmisiones directas vía satélite
Time Warner Cable compite en el mercado de la distribución de programación televisiva con los operadores de transmisión directa vía satélite (direct broadcast satellite, DBS), como DirecTV y EchoStar. Los costes de los equipos DBS han caído drásticamente durante los últimos años, permitiendo que estos operadores ofrezcan servicios a precios atractivos. En 1999, los operadores DBS obtuvieron el derecho legal
de enviar sus señales por el aire desde las emisoras de televisión local a sus suscriptores. Muchas de estas emisoras locales están afiliadas a redes de retransmisión
nacionales como la ABC, CBS, Fox y la NBC. Estas redes están consideradas entre
los canales “indispensables” debido a la gran calidad de su programación y a sus contenidos locales. La inclusión de las emisoras locales ha fortalecido significativamente la posición competitiva de los operadores DBS. Esto, junto con las estrategias de
fijación de precios reducidos de los operadores DBS, ha dado lugar a un rápido crecimiento de las suscripciones de los servicios DBS (véase el Cuadro 9).
Los precios de los servicios de televisión por cable han aumentado un 53,1 por ciento desde 1993, frente al incremento del 25,5 por ciento del índice de precios al consumo
(IPC). Dada esta diferencia, los operadores DBS han conseguido utilizar con éxito estrategias de fijación de precios reducidos para atraer a los consumidores. Frente a una tarifa media de suscripción de 85 dólares por el servicio básico de cable, Dish Network (propiedad de EchoStar Communication) ofrece su paquete básico por menos de 25 dólares.
El principal operador DBS de Estados Unidos (DirecTV, con más de 12 millones
de suscriptores) fue adquirido por News Corp. en 2003. Uno de los conglomerados
de medios más grandes del mundo, News Corp. tiene intereses en la industria editorial, las películas, la retransmisión de televisión, y la distribución por cable. Es propietaria de Fox Entertainment Group, controla la red de retransmisión de televisión
Fox, Twentieth Century Fox, y otros intereses en el mundo del entretenimiento. La
adquisición de DirecTV por parte de News Corp., ofreció a DirecTV un fuerte respaldo financiero y la extensa programación de la cadena.
Recientemente, las empresas telefónicas han reaccionado al movimiento de
entrada de Time Warner en los servicios de telefonía asociándose con los proveedores DBS para ofrecer su propio paquete integrado de vídeo, Internet y servicios de
telefonía. Verizon, Qwest y Bell South son socios de DirecTV en marketing y tienen
relaciones de promociones cruzadas. SBC y EchoStar tienen relaciones más complejas, por las que SBC asume todas las actividades de instalación, mantenimiento y facturación de los suscriptores de Dish Network en los 13 estados a los que atiende.
Nuevos entrantes
En algunos mercados, Time Warner Cable también afronta la competencia de nuevos
entrantes que crean su propia infraestructura independiente de la de la empresa existente. Cuando surgió la televisión por cable, los sistemas de cable locales recibían
franquicias exclusivas, basándose fundamentalmente en los supuestos de “monopolio natural”. Se creía que, debido a los importantes costes fijos, no era viable permitir que hubiera más de un sistema de cable que operase en un único mercado local.
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A cambio, los operadores de cable estaban sometidos a fuertes normativas gubernamentales. Los operadores de cable siguieron siendo monopolios locales hasta 1992,
cuando se aprobó el Cable Television Consumer Protection and Competition Act.
Esta ley prohibía a las autoridades responsables que se negaran de forma irracional
a conceder nuevas franquicias. Además, el 1996 Telecommunication Act permite
ahora que las empresas telefónicas y suministradoras de electricidad entren en el
mercado de la televisión para competir con los operadores de cable existentes.
En varios mercados destacados, Time Warner Cable tiene que competir con otras
empresas de cable. Por ejemplo, en la ciudad de Nueva York, Time Warner compite
duramente con RCN, empresa que entró en el mercado en 1996 mediante la adquisición de Liberty Cable. Paradójicamente, cuando Time Warner inauguró su Time
Warner Center en Manhattan en febrero de 2004, el servicio de Internet de banda
ancha y la televisión por cable del nuevo edificio eran provistos por RCN. De la
misma manera, Time Warner Cable compite con Everest Connection (una filial de
la empresa energética Aquilia Inc.) en Kansas City, Missouri.
A diferencia de los operadores de cable existentes cuyas redes lograron capacidades digitales mediante la actualización, los nuevos entrantes suelen crear sus
infraestructuras desde cero. Esto les permite diseñar una arquitectura de redes con la
idea de la “convergencia digital” desde el principio: ofreciendo televisión por cable,
Internet de alta velocidad y telefonía digital en una misma oferta. Por ello, algunos
nuevos entrantes pueden ofrecer una banda ancha más dedicada y un mejor rendimiento a menores precios. A pesar de estas ventajas, los nuevos entrantes no se han
extendido a la mayoría de los mercados estadounidenses. La caída de las cotizaciones de las empresas de telecomunicaciones ha reducido el capital que necesitan las
empresas para crear nuevas redes. Además, la potencial competencia de los operadores DBS hace que estos nuevos entrantes duden a la hora de entrar en los mercados
para competir con los actuales operadores. De las más de 10.000 áreas de franquicias
de cable en Estados Unidos, sólo un 2 por ciento tiene más de un operador de cable.
AGRUPACIÓN
Los operadores de sistemas de cable han agrupado múltiples servicios de programación desde los inicios de la televisión por cable. Por lo general, las redes de programación que distribuyen los sistemas de cable se pueden incluir en tres categorías. La
primera son las redes de retransmisión. Entre éstas hay que incluir las principales
redes nacionales como ABC, CBS, NBC y Fox, así como la programación de televisión local. Las señales de estas redes se transmiten a través del aire, son recogidas
por el sistema de cable y después son distribuidas a los suscriptores del sistema. El
segundo tipo son las redes de cable respaldadas por la publicidad (o básicas). Éstas
incluyen cadenas de televisión bien conocidas como MTV y ESPN. El tercer tipo son
las redes de cable de pago que incluyen HBO, Cinemax y Showtime. Normalmente,
las redes de cable básica y de retransmisión se ofrecen en un sistema de cable como
un grupo (llamado el paquete básico) y las redes de pago se ofrecen a la carta.
Recientemente se ha criticado mucho las prácticas de agrupación de las empresas de
cable. Los defensores de los consumidores afirman que los consumidores tendrían que
tener el derecho de comprar únicamente aquellos programas que quieren comprar, en vez
de verse obligados a pagar por canales que nunca ven. Puesto que las redes de cable no
están sometidas a las mismas reglamentaciones de la FCC que las redes de retransmisión
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por aire, muchos sistemas de cable ofrecen contenidos de adultos en su programación.
Los grupos conservadores defienden que las familias no tendrían que estar obligadas a
pagar por material que consideran obsceno o inadecuado. Estas opiniones han sido respaldadas por funcionarios del Gobierno. En mayo de 2004, varios miembros clave del
Comité de Comercio de la Cámara de Representantes, liderados por el Presidente Joe
Barton, votaron a favor de que el Presidente de la FCC Michael Powell solicite a su agencia que analice esta cuestión y evalúe la viabilidad de la fijación de precios a la carta.
Los grupos minoritarios, por su parte, han afirmado que sin la agrupación la
diversidad de la programación disminuiría, ya que las nuevas redes y las redes dirigidas a las minorías no serían capaces de atraer suficientes espectadores y anunciantes y, por tanto, no podrían sobrevivir. Por ello, las actuales prácticas de agrupación
de las empresas de cable han sido respaldadas por grupos como el Minority Media
& Telecommunications Council (MMTC), así como por las minorías en el Congreso.
Aunque los operadores de cable se oponen a la fijación de precios a la carta,
algunas empresas de cable han empezado a prepararse ante los posibles cambios de
la normativa. Comcast está previendo la puesta a prueba de una variante de la programación a la carta en su mercado de Washington-Baltimore. Varios otros operadores están analizando planes análogos.
CUESTIONES RELATIVAS A LA NORMATIVA
Antes de la aprobación del 1996 Telecommunication Act, los operadores de cable eran
fundamentalmente monopolios locales. A cambio de su posición monopolista, los operadores de cable estaban sometidos a estrictas normativas. En concreto, las autoridades
que concedían las franquicias regulaban las tarifas de suscripción. La regulación de los
precios se relajó en 1984 con la aprobación del Cable Communication Policy Act. El
1996 Telecommunication Act eliminaba paulatinamente toda la normativa sobre los precios de los servicios básicos ampliados antes de marzo de 1999.
Sin embargo, debido al fuerte incremento de las tarifas de los servicios de cable de
los últimos años, muchos grupos de consumidores han empezado a presionar a favor de
una nueva regulación de las tarifas, así como de la fijación de precios a la carta. Desde
la desregulación, los precios de los servicios de cable han crecido entre dos y tres veces
más deprisa que la tasa de inflación. Los críticos utilizan este tipo de estadísticas para
demostrar que los operadores de cable tienen poder de monopolio y han sido capaces de
aumentar sus precios sin perder consumidores. Los operadores de cable afirman que las
mayores comisiones que tienen que pagar a las redes de cable, sobre todo a las redes
dedicadas a los deportes, han provocado estos incrementos de precios.
CUESTIONES RELATIVAS A LA TECNOLOGÍA
Televisión de alta definición (HDTV)
El crecimiento de la industria de la televisión de alta definición ha sido lento, y tan
sólo unos 6 millones de hogares estadounidenses tienen televisores de alta definición. El principal factor que limita el crecimiento es el elevado coste de los televisores, que va desde 1.000 hasta 7.000 dólares. Además, menos de una tercera parte de
todas las redes de cable ofrecen programación de alta definición. Los consumidores
no han estado dispuestos a gastar una importante cantidad de dinero en televisores
nuevos de alta definición cuando hay poca programación que justifique sus gastos.
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De la misma manera, los productores de programas y redes se han mostrado reacios
a incurrir en los elevados costes de la retransmisión de alta definición cuando sólo
un pequeño porcentaje de hogares posee televisores de alta definición.
Debido a la mayor calidad, la televisión de alta definición irá probablemente
avanzando a lo largo de los próximos años. La televisión de alta definición ofrece
una resolución de pantalla mucho mayor (de al menos 1280 ⫻ 720 pixels) que la televisión analógica convencional en formato National Television System Committee
(NTSC) (525 ⫻ 427 pixels). Además, la televisión de alta definición se retransmite
en una ratio de 16:09, la misma que las películas de pantalla ancha, frente a la ratio
4:03 de la televisión convencional. Finalmente, las señales de la televisión de alta
definición son digitales y no analógicas y, por tanto, contienen mucha más información. Combinado con el sistema Dolby Digital Surround, la televisión de alta definición ofrece al telespectador una experiencia mucho más rica de ver la televisión.
La tecnología de alta definición apareció por primera vez a principios de la década de 1980, aunque su desarrollo y aplicación se retrasaron significativamente debido a la inexistencia de un estándar. En 1996, la FCC aceptó un estándar de tecnología de la televisión digital a partir del consenso de la industria alcanzado por todos
los agentes implicados en las industrias de retransmisión, fabricación de equipos e
informática. En mayo de 1999 la FCC exigió a todas las principales redes de retransmisión de televisión (ABC, CBS, Fox y NBC) que empezarán a emitir programas en
formato de televisión de alta definición en 10 mercados que representaban aproximadamente el 30 por ciento de los hogares estadounidenses.
Time Warner Cable fue de las primeras empresas que exploró la tecnología de
televisión de alta definición y, en 2003, emitía más programación de televisión de
alta definición que cualquier otra operadora de cable de Estados Unidos. Además de
sus redes de retransmisión, también emitió en formato de alta definición en algunas
áreas las redes de cable como HBO, ShowTime, PBS, WB, UPN, Discovery HD
Theater, y Fox Sports sin ningún cargo adicional. Time Warner también ofreció canales emitidos en alta definición a un cargo adicional.
Aunque los principales operadores DBS, como DirecTV y EchoStar, ofrecen
programación de alta definición, debido a las limitaciones del ancho de banda no
suelen incluir canales locales en formato de alta definición. Las limitaciones del
ancho de banda pueden provocar que las señales digitales se congelen o queden en
blanco cuando se transmiten muy pocos paquetes de datos. La explotación de la frustración de los consumidores por los problemas de la retransmisión vía satélite es una
de las principales tácticas de marketing de las empresas de cable.
Digital Video Recorders (DVRs)
Los DVRs permiten a los consumidores grabar programas de televisión y verlos en
otro momento. Los DVRs tienen una mayor funcionalidad que los tradicionales equipos de vídeo y son más fáciles de utilizar. Estos equipos permiten que los consumidores graben múltiples programas de manera simultánea, graben toda la temporada
de una serie, y permiten pausar, avanzar rápidamente o retroceder rápidamente en
acontecimientos retransmitidos en directo. Algunos DVRs (por ejemplo, los ofrecidos por TiVo), memorizan los gustos de los consumidores y graban los programas de
forma automática a partir de los patrones de visión del telespectador.
Las empresas de cable rehuyeron inicialmente los grabadores de vídeo digital. La
idea generalizada es que si un gran número de consumidores empezaba a saltarse los
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anuncios, los ingresos por publicidad caerían. Sin embargo, por diversas razones, los
operadores de cable han empezado a aceptar estos grabadores. Primero, los operadores DBS empezaron a ofertar los grabadores de vídeo digital en 1999. Segundo, estos
grabadores representan una fuente potencial de ingresos; se suelen alquilar por aproximadamente siete dólares por aparato al mes, y los consumidores que los utilizan
tienen que actualizar su suscripción al cable digital para poder utilizar el grabador.
Time Warner Cable fue la primera gran empresa en la industria del cable que ofreció y promovió los grabadores de vídeo digital a sus clientes. Introdujo el servicio de
grabación de vídeo digital en julio de 2002 y, a finales de 2003, se habían instalado casi
370.000 grabadores. Time Warner Cable fue seguida rápidamente por otras grandes operadoras como Comcast, Cox y Charter. Las empresas de cable están empezando a perder su preocupación por la posibilidad de que la tecnología permita saltarse los anuncios, citando estudios que demuestran que un significativo número de consumidores no
utiliza esta posibilidad, y que otros son capaces de recibir la información incluso si están
avanzando los anuncios rápidamente. Además, los estudios sugieren que los consumidores dedican más tiempo a ver la televisión gracias a este producto.
Retos
Aunque Time Warner ha sobrevivido a sus pérdidas récord, sigue teniendo que afrontar una serie de retos. No ha conseguido realizar las sinergias anticipadas de su combinación de AOL y de los medios tradicionales de Time Warner. AOL está asistiendo a
un declive de su número de suscriptores y tiene un modelo de empresa que tal vez no
sea sostenible. El negocio de la producción de películas es volátil, y el éxito depende
de poder producir películas de éxito en un mercado voluble. Aunque Time, Inc., es líder
del mercado en la publicación de revistas, la industria está asistiendo a una disminución del número de lectores y a un incremento de la competencia. Las redes de programación de la empresa, como TNN y CNN, han tenido cierto éxito pero tienen una creciente competencia de Fox News y de otras redes de programación. Las unidades de
sistemas de cable de Time Warner se encuentran ante un mercado saturado y una competencia creciente. La forma en que Time Warner gestione sus actividades cotidianas,
desarrolle estrategias para superar estas amenazas, y desarrolle nuevas oportunidades
determinará si sobrevivirá como una gran empresa mediática en el mundo.
Ejercicios basados en el caso
Los elementos adjuntos a los que se hace referencia en los siguientes memorandos
se encuentran en el directorio CASE_DATA del CD que acompaña a este manual.
Este directorio también incluye datos adicionales que pueden ser útiles para su análisis del caso, así como memorandos adicionales que su profesor puede decidir poner
como ejercicios para la resolución de problemas.
Memorandos
Lea los siguientes memorandos y utilice los archivos adjuntos en el directorio
CASE_DATA del CD de aprendizaje que se incluye con el manual para obtener la
información necesaria.
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MEMORANDO 1
Para:
Director de Fijación de Precios, Región 1
De:
Director Regional, Sistemas de Cable Región 1
Asunto: Ingresos de STARZ
Recientemente hemos incorporado la Red STARZ a nuestra oferta
superior de cable. En la actualidad, 852 de los suscriptores del servicio
básico han adquirido este servicio. Al precio actual de 10,5 dólares, los
ingresos de este nuevo canal ascienden a 8.946 dólares al mes.
Como sabe, la tasa de penetración de STARZ no es tan elevada como
esperábamos. Comparado con los otros dos servicios de pago que ofrecemos (HBO y ShowTime), el número de suscriptores de este nuevo
canal sigue siendo bastante bajo. Algunos de nuestros consumidores
nos han informado de que la principal razón por la que no lo han contratado es el precio.
Para aumentar los ingresos, estoy pensando que tal vez podemos ofrecer un precio de promoción de la nueva cadena a partir de julio. Puesto
que esta oferta será parte de nuestra promoción del verano y estará
muy anunciada, hay que ofrecer la misma oferta a nuestros suscriptores actuales. La principal preocupación es que las suscripciones adicionales generadas por el precio más bajo tal vez no compensen los ingresos perdidos de los suscriptores actuales.
El Departamento de Marketing ha ofrecido los datos adjuntos sobre la
demanda y los costes de este canal para nuestra Región 1. Por favor,
evalúe la actual estrategia de precios del canal a partir de estos datos.
Me interesa, en particular, (1) si la reducción del precio generará mayores ingresos y (2) tener una estimación de los ingresos mensuales máximos que podemos lograr con este canal.
Adjunto: Starz.xls
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MEMORANDO 2
Para:
Director de Fijación de Precios, Kansas City
De:
Vicepresidente, Marketing
Asunto: ¿Cuánto podemos bajar los precios y seguir siendo rentables?
Los informes recientes revelan que Everest ha iniciado una nueva fase
de construcciones en la zona de la ciudad de Kansas, tras haber detenido su expansión hace un año. Su situación financiera parece haber
mejorado en el último año, permitiéndole expandir su red de fibra más
allá de las actuales zonas que atiende. Aunque todavía no está claro si
la nueva expansión está limitada a unos pocos vecindarios o forma
parte de un esfuerzo más general de abarcar toda la zona metropolitana, estoy intentando prepararme para el peor escenario posible.
Cómo sabrá, hemos invertido más de 500 millones de dólares para
actualizar nuestras infraestructuras en la zona de la ciudad de Kansas.
Esto nos permite ofrecer toda una gama de servicios, incluyendo televisión por cable, Internet de banda ancha y telefonía digital. Así pues, si
Everest se expande por toda la zona, tendríamos que ser capaces de
competir ofreciendo también servicios agrupados. En la actualidad, en
los vecindarios en los que está presente Everest, nuestro competidor
ofrece servicios agrupados a partir de 84,95 dólares al mes. Actualmente,
hay aproximadamente 321.000 hogares en toda la zona de la ciudad de
Kansas y queremos fijar los precios para poder mantener una cuota de
mercado de, aproximadamente, el 65 por ciento.
Además de los costes mensuales asociados con los 500 millones de dólares (que se están amortizando en un periodo de 20 años al 8,7 por ciento)
estos acuerdos con los proveedores de programas estipulan que les pagamos una tarifa de programación mensual de 32,5 dólares por suscriptor.
Además, estos costes mensuales de mantenimiento, servicios y facturación ascienden a, aproximadamente, 7,6 dólares por suscriptor.
Me preocupa que, si entramos en una guerra de precios con Everest, la
fijación de precios en el mercado pueda llevarnos a niveles no rentables.
Si se produce el peor escenario, necesitamos una estrategia de salida.
¿Hasta cuánto podemos reducir los precios antes de que lo más sensato sea salir del mercado de Kansas?
Por favor, conteste lo antes posible. Gracias.
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MEMORANDO 3
Para:
Director Nacional de Ventas, Operaciones de Cable
De:
Vicepresidente, Operaciones de Cable
Asunto: Promoción de la televisión de alta definición
La provisión del servicio de televisión de alta definición es un elemento
importante de nuestra estrategia de cable digital. Como sabrá, ofrece
importantes mejoras en la calidad visual y del audio frente a la televisión
tradicional por cable, y el valor añadido es una prometedora nueva fuente de ingresos para la empresa.
En la actualidad ofrecemos programación de alta definición con una
contrapartida en definición estándar de manera gratuita a nuestros suscriptores del servicio digital. En algunas zonas también ofrecemos un
paquete independiente dedicado especialmente a la programación en
alta definición por un precio mensual de 5,99 dólares. Aunque no cobramos precios adicionales por algunos canales en alta definición, seguimos beneficiándonos gracias a los mayores ingresos por publicidad que
generan. Según las estimaciones de nuestra división de desarrollo de
productos, los ingresos de la publicidad adicional que aporta cada suscriptor de la televisión de alta definición nos ofrecen aproximadamente
10 dólares al mes, frente al consumidor de televisión tradicional.
El desarrollo de nuestro negocio de televisión de alta definición sigue
siendo lento. Según la reciente encuesta realizada por el Departamento
de Desarrollo de Productos, hay dos grandes factores que explican este
mercado débil. El primero es el elevado precio de los televisores de alta
definición. En la actualidad, el típico televisor de alta definición cuesta
bastante más de 1.000 dólares y esto impide que muchos consumidores actualicen sus equipos. El segundo factor es la falta de programación en alta definición. Los consumidores indican que tienen una fuerte
preferencia por ver acontecimientos deportivos (como partidos de la liga
de fútbol nacional y de la NBA) en formato de alta definición. Esperamos
que una mayor programación en alta definición promueva las ventas de
televisores de alta definición y que, a su vez, esto estimule las suscripciones a nuestros servicios de televisión de alta definición.
Mi objetivo es que, en el plazo de tres años, un porcentaje significativo
de nuestros suscriptores de cable digital estén equipados con televisores de alta definición y se suscriban a nuestra nueva oferta de programación en alta definición. Por favor, diseñe un plan que nos permita
lograr este objetivo de forma rentable.
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MEMORANDO 4
Para:
Vicepresidente, Estrategia Globa
De:
Presidente, División de Redes de Televisión
Asunto: Posible adquisición
Para ayudar a fortalecer nuestra posición en Estados Unidos y en el
extranjero, estamos analizando la posibilidad de adquirir la cadena Fox
News. Como sabrá, nuestra división CNN es el mayor servicio de noticias por cable en Estados Unidos, con más de 87,5 millones de suscriptores y más de 900 millones de dólares en ingresos. Fox News nos ofrecería 83,6 millones de suscriptores más. Tal vez más relevante sea que
Fox News logró un impresionante incremento del 67,8 por ciento de los
ingresos el año pasado, frente al crecimiento del 12,5 por ciento de
nuestra división CNN.
Las sinergias potenciales son fenomenales, y la adquisición de Fox
News nos pondría en una excelente posición para hacer crecer nuestros
mercados europeos y asiáticos.
Adjunto la hoja de cálculo pertinente. Espero recibir pronto su opinión
sobre el tema. ¡Gracias!
Adjunto: Networks.xls
MEMORANDO 5
Para:
Director Adjunto, Estrategia
De:
Director, Estrategia
Asunto: Análisis estratégico
Como comentábamos la semana pasada durante la comida, estoy
haciendo un análisis estratégico de nuestras líneas del negocio. Para
ayudar en este proceso, por favor, ofrezca un análisis competitivo detallado de nuestras cinco principales líneas de negocio. En concreto, me
interesa responder a las siguientes preguntas:
•
¿Cuáles de nuestras líneas de negocio ofrecen las mejores
oportunidades de crecimiento de la rentabilidad de la empresa?
•
¿Qué líneas del negocio son más susceptibles de ser
sometidas a presiones competitivas o es improbable que
mantengan el actual crecimiento de la rentabilidad?
•
¿Qué movimientos estratégicos recomienda para posicionar a
nuestra empresa en una senda de crecimiento a largo plazo?
Como siempre, justifique sus recomendaciones. ¡Gracias!
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Los retos de Time Warner
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Referencias y lecturas recomendadas
Angwin, J., “Road Runner, America Online Wage Unsisterly Rivalry.” The Wall Street Journal,
November 21, 2002, p. B1.
Angwin, J., “Road Runner, AOL Are to Cooperate after Barrier Lifts.” The Wall Street Journal,
April 23, 2004, p. B4.
Angwin, J., “Time Warner Considers Return to Acquisitions.” The Wall Street Journal, April 28,
2004, p. C1.
Angwin, J.; Grant, P.; and Wingfield, N., “In Embracing Digital Recorders, Cable Companies Take
Big Risk—Viewers Flock to the Devices, but Advertisers May Flee; Debating Ad-Skip
Feature—Time Warner’s ‘Meteorite’.” The Wall Street Journal, April 26, 2004, p. A1.
Ahrens, F., “FCC Asked to Examine À la Carte Cable TV.” BizReport.Com, May 20, 2004.
Barnhart, A., “Everest Mounts a Cable Takeover in Kansas City.” Electronic Media, October 14, 2002.
Barnhart, A., “Everest Emerges as Competitor for Area Cable, Phone and Web Providers.” Kansas
City Star, October 27, 2002.
Bates, R. J., Broadband Telecommunications Handbook. Boston: McGraw-Hill, 2002.
Belson, K. and Richtel, M., “Hoping to Attract Callers to the Internet.” New York Times, May 3,
2004, p. 10.
Consumers Union, “Cable ‘À la Carte’ Amendment Major Step in Giving Consumers Choice and
Control over Bills, Programming.” Consumer Union News Release, April 28, 2004.
Consumers Union, “Consumers Union Tells Senate Panel ‘A la Carte’ Option Needed for Lower
Cable TV Bills, Real Choice.” Consumer Union News Release, March 25, 2004.
Earthlink, Inc., Annual Report 2003.
Eggerton, J., “MMTC Opposes À la Carte.” Broadcasting & Cable, May 13, 2004.
Everly, S., “Everest Restarts Area Expansion: With Financial Condition Improving, Aquila
Subsidiary Sees Brighter Future.” Kansas City Star, November 19, 2003.
Fabrikant, G., “Looking Past Cable’s Profits to the Rivals on Its Heels.” New York Times, May 3,
2004. p. C 10.
Federal Communication Commission, Annual Assessment of the Status of Competition in the
Market for the Delivery of Video Programming. 2004.
General Accounting Office, Subscriber Rates and Competition in the Cable Television
Industry. March 25, 2004.
General Accounting Office, Wire-Based Competition Benefited Consumers in Selected Markets.
February, 2004.
Grant, P., “What’s On? The Battle among Broadband Providers Has Moved to a New Arena:
Content.” The Wall Street Journal, March 22, 2004, p. R5.
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September 8, 2003.
Latour, A. and Grant, P., “Verizon May Set Off Price War—Decision to Cut DSL Rates May Put
Pressure on Cable Firms.” The Wall Street Journal, May 5, 2003, p. B2.
Love, B. “Time Inc./AOL Restrict Access to Magazine Sites: A Breakthrough?” Circulation
Management. May 1, 2003.
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Motion Picture Association, US Entertainment Industry: 2003 MPA Market Statistics.
Parker, A., “Comcast Asks Government to Forgo Cable-TV Regulation.” Philadelphia
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Pasztor, A. and Lippman, J., “Finally, Murdoch Wins DirecTV, but His Prize Has Pitfalls.” The Wall
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Economía de empresa y estrategia empresarial
Reuters News Service, “AOL, Time Warner Cable to Launch Cable Channel,” April 22, 2004.
Sayre, A., “Time Warner Chief Doubts Price Controls.” Associated Press Newswire, March 3,
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Shook, D., “AOL Europe: Well, It’s Not America.” Business Week Online. February 1, 2002.
SBC Communications Inc., Annual Report 2003.
Time Warner Inc., Annual Reports, 1993–2003.
Time Warner, Inc., “Time Warner Cable and Fox Sports Net Team Up to Bring High-Definition
NBA and NHL Games throughout the Season to Major Markets From Coast to Coast
Beginning Dec. 5”. Time Warner News Release, November 24, 2003.
Time Warner, Inc., “Pioneer & Time Warner Cable Launch National HDTV Retail Promotion.”
Time Warner News Release, November 24, 2003.
Time Warner, Inc., “Time Warner Cable Partners with MCI and Sprint for Nationwide Rollout of
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Waterman, D., Hollywood’s Road to Riches. (forthcoming, 2005, Harvard University Press).
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APÉNDICE: CUADROS
CUADRO 1A
Time Warner, Inc. Extractos consolidados para el año acabado
el 31 de diciembre (en millones excepto cantidades por acción)
2003
2002
2001
20.448 $
Ingresos:
Suscripciones
Publicidad
Contenidos
Otros
Total ingresos
Coste de los ingresos
Ventas, general y admin..
18.959
15.657
6.182
6.299
6.869
11.446
10.216
8.654
1.489
1.840
2.327
39.565
37.314
33.507
(23.285)
(22.116)
(18.789)
(7.486)
(9.862)
(8.835)
Fusiones y costes de reestructuración
(109)
(327)
(214)
Amortización de activos intangibles
(640)
(557)
(6.366)
Consolidación fondo del comercio
(318)
(44.039)
14
6
5.365
(38.554)
652
(1.844)
(1.758)
(1.316)
1.210
(2.447)
(3.458)
(214)
(278)
46
(1.371)
(412)
(145)
(713)
Ganancia neta de desafectación de activos
Beneficio (pérdida) de explotación
Gastos por intereses, netos
Otros ingresos (gastos)
Ingresos (gastos) por intereses minoritarios
Provisión por impuestos
–
–
Operaciones suprimidas (netas de impuestos)
(495)
(1.012)
Efecto acumulado de cambio de contabilidad
(12)
(54.235)
–
2.639
(98.696)
(4.934)
4.623,7
4.454,9
4.429,1
(22,15)
(1,11)
Beneficio (pérdida) neto
Acciones comunes medias diluidas
Ingreso neto diluido por acción
0,57 $
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CUADRO 1B
Time Warner Inc. Balance consolidado para el año acabado
el 31 de diciembre (millones)
2003
2002
2001
Activos
Efectivo y equivalente
3.040$
1.730$
Cuentas a cobrar, menos descuentos
4.908
4.846
6,054
Inventarios
1.390
1.376
1.791
Gastos desembolsados y otro activo circulante
1.255
1.130
1.687
Activo circulante de actividades suprimidas
1.675
1.753
–
12.268
10.835
10.251
4.465
3.739
3.490
Total activo circulante
Inventarios no corrientes y costes de las películas
Inventarios
719$
3.657
5.094
6.886
Edificios, fábricas y equipos
12.559
11.534
12.669
Activos intangibles
43.885
40.544
44.997
Fondo de comercio
39.459
36.986
127.420
Otros activos
2.858
2.418
2.791
Activo no circulante de actividades suprimidas
2.632
4.368
121.783$
115.518$
Total activos
–
208.504$
Pasivo y capital social
Cuentas a pagar
1.629$
2.244$
2.266$
Participaciones a pagar
1.955
1.689
1.253
Royalties y costes de programación a pagar
778
600
1.515
Ingresos diferidos
1.175
1.159
1.451
Deuda circulante
2.287
155
48
Otro pasivo circulante
6.120
5.887
6.443
Pasivo circulante de las operaciones suprimidas
1.574
1.730
–
Total activo circulante
Deuda a largo plazo
15.518
23.458
13.464
27.354
12.976
22.792
Impuestos diferidos
13.291
9.803
11.231
Ingresos diferidos
1.793
1.839
1.048
Acciones preferentes convertibles
1.500
–
–
Otros pasivos
3.883
3.867
4.839
Intereses minoritarios
5.401
5.038
3.591
901
1.336
–
Pasivo no circulante de las actividades suprimidas
Capital social
Acciones ordinarias
46
45
44
155.578
155.134
155.172
(291)
(428)
49
Déficit acumulado
(99.295)
(101.934)
(3.238)
Total capital social
56.038
52.817
152.027
121.783$
115.518$
Capital desembolsado
Otras pérdidas acumuladas, netas
Total pasivo y capital social
208.504$
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Los retos de Time Warner
CUADRO 2
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Time Warner y otros competidores: visión general
Datos financieros
Ingresos (millones $) Ingresos netos (millones $)
Empresa
2003
2002
2003
2002
Principales áreas
Disney
27.061$
25.329$
1.267$
1.236$
Redes de televisión (ABC, ESPN, Disney, A&E),
Producción de películas/televisión (Beuna Vista,
Miramax), Parques temáticos (Disney World), Emisoras
de televisión local (10 ABC affiliates)
Viacom
26.585$
24.606$
1.417$
726$
News Corp.
19.848$
16.221$
948$
(8.269$)
Comcast
18.348$
12.460$
3.240$
(274$)
Cable (Comcast), Sports Teams (Philadelphia 76ers [NBA])
NBC Universal*
13.000$
3.000$
na
na
Broadcast/Cable Networks (NBC, Bravo, USA),
Producción de películas/televisión (NBC, Universal
Studios), Theme Parks (Universal Studios), Emisoras de
televisión local (14 NBC affiliates)
Sony
12.657$
11.993$
521$
419$
Film (Sony Pictures, Columbia Pictures, Tristar), TV
Production (Columbia Tristar), Music (Columbia, Sony,
Epic Records)
Redes de televisión (CBS, UPN, MTV, BET, Nick,
Showtime), Producción de películas/televisión
(Paramount), Publishing (Simon & Schuster)
Broadcast/Cable Networks (Fox, Fox News),
Producción de películas/televisión (Fox, 21st Century
Fox), Newspapers (New York Post, The Times [UK]),
Satellite Television
Fuente: Informes anuales de las empresas
*NBC Universal es el resultado de una fusión realizada en 2004 entre las operaciones de NBC, propiedad de General Electric, y las operaciones de
Universal, propiedad de la empresa francesa Vivendi. GE posee el 80 por ciento de la empresa, Vivendi el 20 por ciento. Las estimaciones de los ingresos
de 2003 parten de los activos conjuntos de las dos empresas. La cifra mostrada para los ingresos netos refleja una estimación del EBITDA y no es
comparable a las demás cifras.
CUADRO 3
Número de suscriptores e ingresos de algunos ISPs en 2003
Proveedor de servicios
Número de
Ingresos
de Internet (ISP)
suscriptores
(millones de $)
(miles)
AOL
24.300
8.600$
MSN
9.000
1.953$
Earthlink
5.500
1.400$
United Online (Juno, Netzero)
2.900
185$
Fuente: Informes anuales de la empresa
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Películas con mayores ingresos en taquilla, 2003*
CUADRO 4
Puesto
Título
Distribuidor
Ingresos brutos
en taquilla
2003
(millones de $)
Porcentaje
durante
el primer fin
de semana
1.
Buscando a Nemo
Buena Vista
340$
20,7%
2.
Piratas del Caribe
Buena Vista
305$
15,3
3.
El señor de los anillos:
el regreso del rey
New Line
290$
25,0
4.
The Matrix Reloaded
Warner Bros.
282$
32,6
5.
Bruce Almighty
Universal
243$
33,7
6.
X2: X-Men
Fox
215$
39,8
7.
Elf
New Line
171$
18,2
8.
Chicago
Miramax
161$
**
Terminator 3: Rise of the Machines
Warner Bros.
150$
29,3
10.
Bad Boys II
Sony
138$
33,6
11.
The Matrix Revolutions
Warner Bros.
138$
34,6
12.
Anger Management
Sony
134$
31,5
13.
Bringing Down the House
Buena Vista
133$
23,5
14.
The Hulk
Universal
132$
47,0
15.
2 Fast 2 Furious
Universal
127$
39,7
16.
Seabiscuit
Universal
120$
17,4
17.
S.W.A.T.
Sony
117$
31,8
18.
Spy Kids 3-D: Game Over
Miramax
112$
29,9
19.
Freaky Friday
Buena Vista
110$
20,1
20.
Scary Movie 3
Paramount
110$
43,9
9.
Fuente: Motion Picture Association (2004).
* Los ingresos de taquilla sólo reflejan ingresos brutos de 2004.
** Estrenada antes de 2003.
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CUADRO 5
Costes medios de producción e ingresos medios de los nuevos
estrenos, 1988-2002
Año
Nº de
películas
estrenadas
1988
202
1989
277
1990
Coste medio
de producción
(millones de $)
Ingresos medios
en taquilla
(millones
de dólares)
Índice
de precios
al consumo
10,3
16,4
118,3
10,2
14,7
124
192
15,9
22,3
130,7
1991
197
16,1
21,4
136,2
1992
174
18,3
24,9
140,3
1993
149
16,6
25,4
144,5
1994
141
23,3
30,7
148,2
1995
163
23,7
29,4
152,4
1996
179
23,6
26,6
156,9
1997
170
29
33,7
160,5
1998
168
30,9
34,1
163
1999
216
30,3
37,7
166,6
2000
167
36,1
44,6
172,2
2001
151
38,4
52
177,1
2002
118
42,4
59,4
179,9
Fuente: Motion Picture Association (2004); Bureau of Labor Statistics (CPI – Series CUUSOOOOOOSAO).
CUADRO 6
Número de redes nacionales vía satélite, número de redes
integradas verticalmente, y porcentaje de redes integradas
verticalmente, 1994-2003
Año
Número
total
de redes
1994
106
56
52,8%
1995
129
66
51,2%
1996
145
64
44,1%
1997
172
68
39,5%
1998
245
95
38,8%
1999
283
104
36,7%
2000
281
99
35,2%
2001
194
104
53,6%
2002
2003
308
339
92
110
29,9%
32,4%
Fuente: Federal Communications Commission (2004).
Número
de redes
integradas
verticalmente
Porcentaje
de redes
integradas
verticalmente
Caso
21/12/05
578
21:20
Página 578
Economía de empresa y estrategia empresarial
Crecimiento de la industria de cable, 1994-2003
CUADRO 7
Año
1994
1998
1999
2000
2001
2002
2003****
Hogares
con TV*
95,4
99,4
100,8
102,2
105,4
106,7
106,7
Hogares
capacitados**
91,6
95,6
97,6
99,1
100,6
102,7
103,5
Suscriptores
básicos
59,5
65,1
65,9
66,6
66,9
66,1
65,9
Penetración
del cable***
0,65
0,681
0,675
0,672
0,665
0,644
0,637
* Número de hogares estadounidenses con, al menos, un televisor
** Número total de hogares capaces de recibir televisión por cable
*** Ratio del número de suscriptores de servicio básico de cable respecto al número de hogares capacitados
**** A junio de 2003
Fuente: Federal Communications Commission, 2004.
CUADRO 8
Número de suscripciones de Internet de banda ancha en Estados
Unidos por tipo de conexión, 2001-2003
2001
2002
2003
DSL
2.693.834
5.101.493
7.675.114
Otra línea
1.088.066
1.186.680
1.215.713
Cable coaxial
5.184.141
9.172.895
13.684.225
Fibra
455.593
520.884
575.613
Satélite
194.707
220.588
309.006
Totales
9.616.341
16.202.540
23.459.671
Fuente: Federal Communications Commission, 2004.
CUADRO 9
Cable
Tecnologías competitivas, porcentaje de hogares atendidos por
distribuidores de programación de vídeo multicanal (MVPD),
algunos años
1993
1998
2003
94,89%
85,34%
74,87%
DBS
0,12%
9,40%
21,63%
Otros MVPDs
4,99%
5,26%
3,50%
Fuente: Federal Communications Commission, 2004.