Presentación de PowerPoint - Area Metropolitana del Valle de Aburra

Medellín ,Caldas, La Estrella,
Itagüí, Sabaneta, Bello,
Copacabana, Girardota,
Barbosa
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GESTIÓN DE PROYECTOS
AUTOR: JUAN JOSE MIRANDA MIRANDA
Contenido:
Prologo (Ruben Dario Utria) - el ciclo del proyecto –
identificación de proyectos (marco lógico)- el proyecto la unidad
operativa del desarrollo – el mercado – consideraciones
tecnológicas- la organización – marco legal e institucional –
estructura financiera – evaluación financiera – evaluación
económica y social – evaluación ambiental – fuentes de
financiación – la inflación y la evaluación – proyectos de
investigación y desarrollo tecnológico – plan de negocios - lista de
comprobación – glosario- bibliografía – a manera de colofón
EL DESAFIO DE LA GERENCIA DE PROYECTOS
AUTOR: JUAN JOSE MIRANDA MIRANDA
Contenido:
Prologo (Russell Archibald) - visión panorámica de la gerencia de
proyectos – el plan de ejecución – la organización y la estructura
administrativa - programa de ejecución- administración de recursos y
el presupuesto – adquisición de bienes y servicios para el proyecto –
monitoreo- administración de la construcción - sistema de
información y comunicación – administración financiera para la
ejecución – administración del riesgo – control y aseguramiento de la
calidad - glosario
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Tres ejes temáticos fundamentales
 La “gestión de proyectos” como un ejercicio profesional de
alto nivel y especial responsabilidad social, más allá de una
certificación o la obtención de un título a nivel de
posgrado;
 Identificación de fallas y errores en los diferentes eslabones
de la cadena de valor del ciclo del proyecto;
 La
responsabilidad que le cabe al Área Metropolitana
del Valle de Aburrá en la estrategia de desarrollo del
Departamento de Antioquia y del país, donde buena
parte de las posibilidades están condicionadas al éxito
de proyectos de infraestructura vial y social, además
del fortalecimientos de las entidades públicas
pertinentes.
Contexto
Desarrollo
INVERSION
Bienestar
No desarrollo
INVERSION
No bienestar
Los administradores públicos (llámense alcaldes, gobernadores,
funcionarios) que no hacen suficientes esfuerzos para la construcción
de acueductos, alcantarillados, distritos de riego, infraestructura social
en salud, educación, recreación y cultura, la puesta en marcha de
políticas claras en recaudo de impuestos acompañadas de instituciones
sólidas y bien diseñadas para cumplir con eficacia sus tareas, no
podrán alcanzar metas satisfactoria de desarrollo y no podrán mejorar
la calidad de vida de su comunidad.
INVERSIÓN
Inversión vs Tasa de crecimiento
Tasa de crecimiento
7% al 10%
Singapur
Malasia
3,5%
Corea
América
Latina
Tailandia
17 % al 18%
32% al 39%
Nivel de inversión (%PIB)
ARMONÍA DE LAS SEIS P’s
POT
PLAN
Políticas
PROGRAMA
SALUD
PROGRAMA
INFRAESTRUCTURA
Presupuesto
PROGRAMA
EDUCACIÓN
OTROS
PROGRAMAS
Proyecto 1
Proyecto 1
Proyecto 1
Proyecto 1
Proyecto 2
Proyecto 2
Proyecto 2
Proyecto 2
Proyecto n
Proyecto n
Proyecto n
Proyecto n
Es difícil encontrar una herramienta más universal que la
“planeación” y su desagregado principal el “proyecto”, cuya
aplicación se extiende, sin excepción, a todas las actividades
humanas. Sin duda alguna, los logros de la civilización son el
resultado del oficio permanente y natural por parte del individuo
de concebir, estructurar, negociar, ejecutar, poner en marcha y
garantizar la sostenibilidad de nuevos proyectos.
Niveles de profundidad en los estudios de preinversión
IDEA
PERFIL (fase 1)
PREFACTIBILIDAD (fase 2)
FACTIBILIDAD (fase 3)
POSTERGAR
DISEÑO
EJECUCION
OPERACION
ABANDONAR
A mayor profundidad mayores costos
y más tiempo
Factibilidad
Perfil
Prefactibilidad
Idea
TIEMPO
A menor incertidumbre, mayor costo y más tiempo......
Incertidumbre
100%
Idea
50%
Perfil
Prefactibilidad
Factibilidad
Costos y tiempo
Juan José Miranda M
Gestión de Proyectos
Recursos naturales y ambientales
Son limitados
Elegir la mejor forma de hacer uso de ellos
Máximo bienestar
Fuentes de Riqueza
Visión del pasado
(HARDWARE)
Café
 Petróleo
 Metales preciosos
 Sedas
 Especias
 Níquel, cobre,
 Textiles
 Dos mares
 Amazonía
 Etc.

Fuentes de Riqueza
Visión del presente y futuro
(SOFTWARE)
 Recurso humano calificado.
 Talento, creatividad, innovación.
 Investigación científica y desarrollo
tecnológico.
 Programas informáticos, red de
fibra óptica, banda ancha.
 Algoritmos complejos
 Tecnologías de la comunicación,
Conectividad, Centros de atención
distante, Protocolos de transmisión
 Nanotecnología, microrobótica
 Defensa del medio ambiente
 Infraestructura básica y social.
 Valor agregado.
 Fortlecimiento institucional.
CALIDAD DE INVERSION
Equidad
CORRECTA
ASIGNACION DE
RECURSOS
Eficiencia
Que se
requiere
para
asignar
mejor
los
recursos?
Mayor y mejor
información
sobre rentabilidad
financiera, económica, social y
ambiental de los proyectos
Crea y aumenta
“valor”
BENEFICIOS
VPN
INGRESOS
PROYECTO
COSTOS
Ciclo del Proyecto
El ciclo del proyecto
PREINVERSION
Identificación
Selección
Formulación
Evaluación
Negociación
INVERSION o
EJECUCIÓN
Gerencia
del
Proyecto
OPERACION
Administración
de la
operación
EVALUACION EX - POST
Inicio
Planeación
Ejecución
Control
Finalización
Planeación
Operación
Control
Revisión
El profesional encargado de
recorrer todo el ciclo y acompañar a
los involucrados en las diferentes
etapas se denomina “gestor
o
estructurador de proyectos”.
Sin duda se trata de un Profesional o una
Organización de altas calificaciones técnicas y
éticas, además de una formación sólida con
conocimiento y enlaces en el sector o región
donde se inserta el proyecto.
No obstante , la racionalidad del “ciclo del proyecto”, existe
en la práctica grandes dificultades para conciliar los
estudios de preinversión y específicamente la etapa de
“negociación” con los rigores propios de la ejecución del
proyecto.
Duendes perversos de diferente origen se enquistan en la
Administración Pública desviando y desvirtuando los intereses sociales
legítimos, por esa razón se precisa la presencia de verdaderos
“gestores o estructuradores de proyectos”, idóneos desde el punto de
vista técnico y ético.
Cadena de valor
Se crea valor mediante el comportamiento
exitoso de cada eslabón de la cadena, si un
anillo falla se pone en peligro la posibilidad de
creación de valor.
Flujo de información en los
estudios de preinversión
Estudio del
entorno
Estudio
técnico
Estudio
de mercado
Estudio
organizativo
Estudio
jurídico
institucional
Estudio
ambiental
Estudio
financiero
(flujo de caja)
Evaluación
financiera
económica
social y ambiental
Profundización
Aprobación
Ejecución
Operación
Aplazamiento
o rechazo
Dimensión
Social
Admisible
Equitativa
Sostenible
Dimensión
Económica
Viable
Dimensión
Ambiental
Criterios de evaluación ex-ante
Evaluación
financiera
Criterio de
Eficiencia
Precios de mercado
Evaluación
económica
Criterio de
Equidad
Precios
sombra
Evaluación
social
Precios
sombra
Evaluación ambiental
Horizonte del proyecto
HORIZONTE
Ejecución
ESTUDIO
DE
PREINVERSION
Liquidación
Inversiones
Operación
Gastos de operación
Ingresos o beneficios
Desinversión
Estudio de preinversión
Plan de Negocios
Compromisos y
Contratos
Estructuración técnica,
financiera y jurídica de
contratos
Ejecución
Al principio la idea se presenta vaga, imprecisa, dudosa e
indefinida, pero a medida que se conoce más información
aparece más clara, comprensible, patente y obvia. El
“enfoque del marco lógico” nos facilita ese tránsito.
Planificar no improvisar
Pálpito, corazonada, malicia, intuición, etc.
JUAN JOSE MIRANDA M
DE PROYECTOS
GESTION
Cuando un fracaso de percibe o denuncia, las
instituciones a través de sus funcionarios, los
diseñadores, los constructores, los interventores,
los proveedores, los contratistas, las compañías de
seguros, todos se suelen poner de acuerdo para
inculpar a los demás. Pero ninguno aplaza el cobro
de sus honorarios.
Otros fracasos ?
El diseño de una política
pública de “buenas
prácticas” se convierte
en el mejor antídoto
para cerrar las puertas a
los pliegos que se
confeccionan a la
medida de los intereses
corruptos o particulares.
Tenemos la convicción de que las causas de los
conflictos de la contratación pública, no tienen
origen en la Ley sino en la actitud de los gerentes
públicos deshonestos o ignorantes e intermediarios
apócrifos, ficticios y deleznables. También a la
actitud negligente e indolente de interventores.
La corrupción disfrazada…..
 La puerta giratoria: que permite a funcionarios aceptar por
anticipado y sin condiciones las atractivas ofertas laborales de las
transnacionales (tan cargadas de capital y tan escasos de escrúpulos)
 El “lobismo”: actividad de acercamiento a los organismos de poder
para hacer prevalecer los beneficios de algunas empresas y
organizaciones, y conspirar contra los intereses de la Nación y sus
asociados.
Comisionistas de éxito: personaje nefasto que transita con solvencia
por los corredores y oficinas de los organismos del Estado, que no son
otra cosa que “zánganos” cuya tarea no es facilitar dentro de las
reglas de juego establecidas para la gestión de los proyectos, sino
acomodar sus viles intenciones a intereses espurios o ilegítimos y
llenar sus bolsillos en una labor estéril e infecunda que no aporta
nada de valor.
Porque es cierto que el desfalco generalizado
dentro de las esferas oficiales, a través de la
“mordida”, la “coima” y el “serrucho”, el
“CVY”, ha logrado consolidarse en connivencia
con empresarios de dudosa procedencia.
No se precisa ningún mérito, basta con ser
hermano, pariente, amigo o relacionado, y
buscar contactos con la burocracia oficial en
reuniones sociales, cocteles y almuerzos, y
mimetizarse en disfraces de singular audacia y
cinismo en ropajes de “gestores o
estructuradores de proyectos”.
Quizá todos estos vocablos tan frecuentes
en el lenguaje coloquial, han abierto el
camino a obscenas formas de relación
entre entes privados y públicos, lo cual ha
determinado que grandes compañías de
ingeniería privilegien en sus nóminas
equipos jurídicos fuertes y de prestigio e
intermediarios lobista bien remunerados,
sobre la capacidad de su andamiaje
tecnológico.
Ausencia de Gestores o Estructuradores de Proyectos
Las entidades responsables de promover proyectos de
inversión a nivel nacional, departamental o local no
parecen tener las habilidades requeridas para
estructurar los proyectos.
Demoras en los proyectos; sobrecostos; diseños de
ingeniería deficientes e insuficientes; contratos mal
estructurados; criterios caprichosos de selección de
contratistas; además de problemas en el saneamiento
de predios; gestión deficiente de licencias ambientales;
negociaciones incompletas con comunidades, entre
otras.
Desafíos para abordar múltiples proyectos
para apuntalar la competitividad y
por ende el desarrollo (triple alianza)
Sector Público
Sector Privado
Educación
Ejecutivo sectorial y territorial
Legislativo (seguridad jurídica)
Judicial, De control
Financiación, Tecnología
Mejores prácticas,
Interventoría, Consultoría
Primaria , Secundaria,
Universitaria, Posgrados,
Investigación, Divulgación
Consultoría
Hace un año entró en
vigencia el Tratado de Libre
Comercio (TLC) entre
Colombia y Estados Unidos,
un acuerdo que le ofrece al
país un mercado potencial de
310 millones de habitantes,
con un ingreso per capita
seductor en grado sumo.
También se han firmado tratados similares
con Suiza, Canadá, Corea del Sur, Costa
Rica, la UE, por lo menos 13 estarán vigentes
próximamente.
Si Colombia desea beneficiarse de los TLC, debe
implementar un sistema de transporte multimodal eficiente y
competitivo.
Cabe anotar por ejemplo, que el transporte de un kilo de
mercancía desde el interior hacia el puesto de Cartagena
cuesta us $.97, en tanto que el mismo kilo transportado de
Cartagena a Nueva York tiene un costo de us$.18.
Un camión transporta una tonelada a través de 23 km con
un galón de gasolina, mientras que una barcaza transporta
esa tonelada a lo largo de 250 km, con el mismo galón de
gasolina.
Trasladar un contenedor de 40 pies
cúbicos de un puerto chino a
Buenaventura Cuesta
aproximadamente US $1,800 ( $3,4
millones), el costo de traslado de ese
mismo mismo contenedor de
Buenaventura a Bucaramanga
cuesta $6 millones de pesos.
Se debe impulsar una política sana que proscriba
licitaciones de proyectos con niveles precarios de
estudios y diseños. No cabe duda que el nivel
adecuado de la “preinversión” reducirá el volumen
de conflictos jurídicos que gravitan alrededor de
los contratos y evitará también la frustración de
las obras fallidas, inconclusas o desfinanciadas.
Al mismo tiempo se espera una política
presupuestal generosa para la “preinversión”, lo
que a su vez servirá para reivindicar el papel tantas
veces menospreciado de la ingeniería de consulta.
Estructuración de proyectos
 Cierre financiero
 Diseño técnico y jurídico
 Fuentes y modalidades de financiación
Alianza público – privada (APP)
 Project finance
Contrato BOT (Build, Operate, Transfer)
construir, operar y transferir.
PROJECT FINANCE
Según Fedesarrollo (2012), Colombia está muy
atrasada en infraestructura en comparación
con América Latina y más del 87% de los
países del mundo están mejor
Señala el documento de Fedesarrollo (2012)
que para reducir el atraso, la inversión en
transporte no urbano, de aquí al año 2020,
debe ser de $20 billones anuales, que
corresponden a un 3,1 del PIB.
Alianza público – privada (APP)
No obstante, esta variedad de asociación públicoprivada sólo funciona adecuadamente bajo condiciones
muy singulares: el sistema judicial, las instituciones
reguladoras y los mecanismos de resolución de
controversias deben ser lo suficientemente sólidos y
confiables para minimizar la probabilidad de que surjan
comportamientos oportunistas más adelante. Estas
condiciones por lo general no existen en ciertos países,
donde los contratos se incumplen, se cambian
arbitrariamente y, con cierta frecuencia, se renegocian.
Por qué fracasan los proyectos ?????
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Escasa participación de usuarios finales
Requerimientos y especificaciones incompletas
Cambios frecuentes en los requerimientos y especificaciones
Incompetencia tecnológica
Expectativas no realistas
Cronogramas irreales
Aparición de nuevas tecnologías
El rol del gerente no está bien definido
Falta de comunicación y coordinación para trabaja en equipo
Rotación excesiva de personal
Controles inapropiados
No realizar informes de avance periódico
El gerente pierde visión de conjunto al concentrarse en detalles
No comparar el estado de avance con el cronograma original
No planificar la administración de los riesgos potenciales
16. Problemas de propiedad con los predios afectados
17. No incluir los recursos necesarios para cumplir con el objetivo
18. No dar participación a los implementadores y beneficiarios
19. Objetivos y agendas irreales en términos de alcance, tiempo y costo
20. Carencia de métricas de ejecución y desempeño con relación a
costo y tiempo
21. Los objetivos no están claros.
22. La no identificación de los interesados (stakeholders)
23. Una planificación pobre o ausente
24. Un seguimiento y control débil
25. Equipos de trabajo poco motivados
26. No existe un procedimiento robusto para la gestión de cambios
27. Deficiente comunicación
28. No saber decir “NO” (tomar la decisión de cancelar).
29. Ausencia de compromiso de la alta dirección
30. El Gerente del proyecto carece de competencias blandas.
31. El Gerente del proyecto carece de capacidad de liderazgo
32. El Gerente del proyecto carece de capacidad para resolver conflictos
33. El Gerente del proyecto carece de capacidad para negociar.
34. El alcance del proyecto es difuso.
35. Mala estimación de tiempos y costos
36. Mala gestión de contratos con terceros.
37. Informes de avances inadecuados.
38. Vigilancia o interventoría insuficiente
39. Incapacidad de comprensión de la tecnología por parte del equipo.
40. Insuficiencia de destrezas administrativas por parte del equipo.
41. Carencias de destrezas personales por parte del equipo.
42. Destrezas de comunicación por parte del equipo.
43. Relaciones deficientes con beneficiarios
44. Falta de espíritu de trabajo en equipo
45. Recursos insuficientes.
46. Deficiencias en la elaboración de “términos de referencia”
Conclusiones
 Un “Gestor de Proyectos” debe tener una preparación
sólida para participar con éxito en cada etapa del ciclo
(preinversión, ejecución, operación y evaluación expost).
Buena parte de los proyectos que fracasan se debe a
debilidades en la preinversión.
Colombia necesita un amplio contingente de “gestores de
proyectos” idóneos y de juiciosa formación para atender
los múltiples proyectos derivados de los TLC.
 Las fuerzas vivas del “Área Metropolitana del Valle de
Aburrá” deben comprometerse en su propio desarrollo
creando e impulsando una “cultura de gestión de
GESTIÓN DE PROYECTOS
AUTOR: JUAN JOSE MIRANDA MIRANDA
Contenido:
Prologo (Ruben Dario Utria) - el ciclo del proyecto –
identificación de proyectos (marco lógico)- el proyecto la unidad
operativa del desarrollo – el mercado – consideraciones
tecnológicas- la organización – marco legal e institucional –
estructura financiera – evaluación financiera – evaluación
económica y social – evaluación ambiental – fuentes de
financiación – la inflación y la evaluación – proyectos de
investigación y desarrollo tecnológico – plan de negocios - lista de
comprobación – glosario- bibliografía – a manera de colofón
EL DESAFIO DE LA GERENCIA DE PROYECTOS
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Prologo (Russell Archibald) - visión panorámica de la gerencia de
proyectos – el plan de ejecución – la organización y la estructura
administrativa - programa de ejecución- administración de recursos y
el presupuesto – adquisición de bienes y servicios para el proyecto –
monitoreo- administración de la construcción - sistema de
información y comunicación – administración financiera para la
ejecución – administración del riesgo – control y aseguramiento de la
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