anatomia del ultimo lanzamiento global de gillette

CASO GILLETTE MACH 3 (1 )
ANATOMIA DEL ULTIMO LANZAMIENTO GLOBAL DE GILLETTE
¿Puede lanzarse un producto a nivel mundial en poco tiempo? Sí, se destina el tiempo
y los recursos suficientes a la planificación
En mayo de 1994, meses antes de que Gillette Company lanzara su exitosísima
máquina de afeitar Sensor Excel en los Estados Unidos, ya estaban en marcha los
planes de marketing para su siguiente producto. Ese mismo mes, cuatro ejecutivos de
marketing de Gillette se reunieron con su agencia de publicidad, B.B.D.O., para fijar la
agenda de marketing para el producto que convertiría en obsoleta a la Sensor Excel.
La nueva afeitadora, que recibiría después el nombre de Mach 3, fue lanzada con
bombos y platillos a mediados de 1998.
En Gillette, no existe el concepto de que un producto supere a otro: cada nuevo
producto comienza a diseñarse de cero hasta una década antes de su lanzamiento,
por lo que es seguro que cuando la Mach 3 llegó a las góndolas de los minoristas, la
Mach-4 o la Mach-Excel, o como quiera que se llame su próxima revolución en
máquinas de afeitar, ya estaba en una etapa avanzada de su ciclo de desarrollo.
En lo que hace a hojas y afeitadoras, a Gillette no le alcanza con lanzar un producto
verdaderamente innovador. La empresa hasta logró convertir al marketing en una
ciencia cuantitativa, asignándole tiempo y recursos a sus planes con una precisión y
una implementación propias del ámbito militar.
Desarrollar el sistema de afeitar Mach 3, que combina tecnología de vanguardia con
implacables pruebas a nivel del cliente, llevó varios años. El primer diseño industrial de
esta nueva máquina superdelgada ya existía en 1993. Su bautismo llegó dos años
antes del lanzamiento y los esfuerzos se mantuvieron en secreto con tal esmero que
sus directores, incluido el multimillonario y principal accionista Warren E. Buffett, recién
tuvieron acceso al producto nueve meses antes de su llegada al mercado.
Gillette invirtió otros US$ 300 millones en la comercialización del nuevo producto –
convirtiendo a la Mach 3 en la única afeitadora del mundo que cosechó mil millones de
dólares- y los resultados ya superan todo lo conocido. Las ventas sobrepasan con
creces a las de la Sensor y la Sensor Excel, que dominaron el mercado en su
momento y superaron ampliamente las expectativas más optimistas de Gillette. A
pesar del escepticismo que reinaba en buena parte de la prensa financiera -que la
consideraba demasiado cara y engañosa- en sólo seis meses la Mach 3 se ha
convertido en la máquina de afeitar más vendida en América del Norte y Europa. Si el
éxito tiene un nombre, ese nombre es Gillette.
Para ninguna otra empresa afeitarse es un negocio tan serio. Este gigante de los
productos de consumo con sede en Boston y valuado en US$ 10.100 millones,
también vende pilas Duracell, electrodomésticos Braun y lapiceras Parker. Sin
embargo, son las hojas y afeitadoras el bastión fundamental de la indomable marca
global de Gillette.
( 1 ) Por Glenn Rifkin cubre la sección tecnología de The New York Times y escribe para Harvard Business
Review y Fast Company. Es coautor de “Radical Marketing”, publicado por Harper Business en febrero de
1999.
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Al igual que otros grandes, Gillette conoce a sus clientes mejor que la competencia.
Prueba, mide y califica incesantemente los productos y preferencias en todo el mundo.
Cuando un italiano o una australiana cumplen con su ritual de higiene matinal, Gillette
sabe qué máquina usarán y por qué. La empresa ha logrado traducir su precisa
orientación al mercado y su inigualable capacidad para predecir lo que habrán de
comprar hombres y mujeres en un market share del 72 por ciento tanto en Estados
Unidos como en Europa. Este dominio tiene su origen en la permanente búsqueda de
mejores tecnologías para afeitarse, la tendencia a invertir lo que haga falta para
fabricar sus productos con eficacia y una estrategia de marketing integrada y científica
que funciona en todas partes.
El legado de la afeitada perfecta
Desde 1901, cuando King Camp Gillette inventó la afeitadora segura, Gillette ha
desarrollado toda una cultura empresaria en torno a encontrar la manera más
confiable y lucrativa de que los seres humanos le digan adiós al vello indeseable.
Durante gran parte de este siglo, Gillette -junto a Campbell Soup y Coca-Cola- ha sido
la expresión máxima del estilo de vida norteamericano. Ya en 1939, el primer juego de
béisbol televisado contó con avisos de afeitadoras Gillette.
En 1971, la empresa revolucionó el mercado cuando lanzó la Trac II, la primera
afeitadora de dos hojas paralelas alojadas en un solo cartucho. En 1977, con la Atra
mejoró su desempeño cuando incorporó el cabezal móvil y perfeccionó su mito de
“una afeitada más suave y más al ras”. Y para esa misma época, sumida en la batalla
entablada por Bic con las afeitadoras descartables, lanzó Good News, la primera
descartable de doble hoja.
Para mediados de la década del 80, estas afeitadoras descartables se habían
apoderado ya de un 50 por ciento del mercado, por lo que los ejecutivos de Gillette
decidieron romper con lo que era una estrategia sin salida. Esta característica había
convertido a la afeitadora en un producto indiferenciado y la decisión de compra se
basaba exclusivamente en el precio y la conveniencia. Esta situación debilitaba sin
duda a una empresa como Gillette. Lo que necesitaba era un producto que la
diferenciara, sobre el que pudiera hacer crecer su marca y su participación de
mercado. Por lo tanto, en lugar de competir en el campo de juego existente, Gillette
decidió crear una nueva categoría - el sistema de afeitar- de la que se convirtió en líder
indiscutido, consiguiendo al mismo tiempo erosionar el market share de la categoría de
afeitadoras descartables.
En 1990, después de diez años de investigación y desarrollo, Gillette lanzó su sistema
Sensor de hojas delgadas. Con la Atra, los cartuchos eran descartables. Pero eso no
fue todo. Con hojas montadas sobre resortes capaces de adaptarse a la cara, la
Gillette Sensor creó un concepto revolucionario en la técnica de afeitarse. El resultado
era superior –significativamente superior-. El diseño no sólo derivó en una afeitada
mucho más al ras sino que sacó a Gillette de la ciénaga de las descartables y
recuperó para ella su posición de imbatible liderazgo.
Pero Gillette nunca se duerme en los laureles. Si dos hojas podían producir una
afeitada más al ras, ¡de lo que no serían capaces tres hojas! Durante gran parte de
esta década, los científicos del laboratorio de Gillette, en Reading, Inglaterra,
estudiaron metalurgia, la piel y el vello y así llegaron a nuevos bordes para sus hojas –
los primeros desde los años 60- diseñados para que el hombre pudiera afeitarse con
menos esfuerzo y menor irritación. Para asegurar que los consumidores no se
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limitaran a encogerse de hombros pensando que se trataba de otra artimaña más del
marketing, la afeitada tenía que ser ostensiblemente mejor.
“Cuando usted se acerca al directorio para pedirle US$ 750 millones para invertir en
desarrollo tiene que ofrecerles un producto perfecto”, dijo William J. Flynn, director
comercial de máquinas y hojas de afeitar Gillette. “El cliente debe considerar que es
superior a lo que está usando”.
Al igual que otras grandes empresas de marketing, Gillette reconoce que la calidad del
producto es la propuesta de valor central en torno a la cual gira todo lo demás. “Si
usted puede demostrar que su producto o servicio es ostensiblemente superior, esto
adquiere un valor significativo”, dijo Benson P. Shapiro, consultor en marketing de
Concord, Massachusetts. “Procter & Gamble se apoya en este principio desde hace
años. Cuando lanza un mejor producto, realmente es un producto nuevo y superior. Y
de verdad resuelve un problema personal. Lo que ha hecho Gillette es desarrollar una
nueva tecnología que funcionó. Lo más difícil es lograr que la gente la pruebe”.
En realidad, muchas tecnologías superiores pasaron inadvertidas y no recibieron la
recompensa que merecían en la historia de los productos de consumo. En Gillette,
saber lo que está pensando el cliente es una forma de arte. Y la estrategia para lograr
que prueben un producto nuevo y ofrecerles una “razón para creer” nunca ha sido
mejor orquestada que con la Mach 3. El primer paso, y el más importante, es crear una
propuesta de valor para el consumidor.
Para la Mach 3, la propuesta de valor tenía que ser atractiva, sucinta y de fácil
comprensión para una vasta gama de consumidores de todo el mundo. Y, como
cualquier otra etapa de un proceso de desarrollo, fue un esfuerzo arduo. En verdad,
redactar la declaración de valor llevó dos años enteros, incontables reuniones e
innumerables grupos de análisis (focus groups). El valor tenía que ser tangible para
una amplia muestra representativa de clientes, que incluía de los usuarios del sistema
a los adoradores de las afeitadoras descartables. Tenía que funcionar tanto para el
trabajador de Des Moines como para el ejecutivo de Milán.
Después de haber probado el producto con miles de hombres, Gillette era consciente
de lo que realmente importaba. Afeitarse evoca algunas reacciones clave en los
hombres: lleva tiempo, irrita y, con frecuencia, es desagradable. Frente a esta
conclusión, no puede sorprendernos que los hombres del mundo entero deseen
exactamente lo mismo: una afeitada limpia, suave y sin cortes ni tajos. La mayoría de
los hombres, dijo Flynn, necesitan entre 100 y 500 pasadas cuando se afeitan,
volviendo a recorrer la misma zona de la cara una y otra vez. Por lo tanto, había que
construir un puente de conexión entre una afeitada al ras y una afeitada que no
causara irritaciones. Si a todo esto le sumamos la rapidez, atributo central que
conquista al usuario de las descartables, llegamos a la propuesta de valor de la Mach
3: “la afeitada más al ras, con menos pasadas y menor irritación”.
Todo esto, que puede parecer tan simple y tan obvio, fue un verdadero descubrimiento
dentro de Gillette. Con esta frase, todos los esfuerzos de marketing tendrían una base
común de sustentación. Gillette no sólo podía lograr que sus propios clientes de la
Sensor Excel subieran un peldaño más, sino apoderarse de la participación de
mercado entre los usuarios de las afeitadoras descartables. “Si usted no traduce todo
esto a un lenguaje que prometa algo mejor, la gente no estará dispuesta a probar el
producto”, dijo Flynn. “Pero si logra que lo hagan, el producto se venderá solo”.
Globalizándose
La admirada máquina de marketing de Gillette es la suma de muchas piezas, unidas
indisolublemente por tradiciones ancestrales vigentes en la compañía. Por ejemplo, el
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Comité de Horizonte está encargado de vislumbrar el futuro y trata de imaginarse qué
significará eliminar el vello dentro de un plazo de cinco a veinte años. Incluso hoy,
Gillette ya está mirando más allá de la afeitada húmeda y analizando el láser y otras
formas de tecnología para sus potenciales productos.
El grupo que planificó la Mac 3, conocido como Fuerza de Tareas 225, trabajó durante
cinco años con la gente de investigación y desarrollo para producir y orquestar su
exitoso lanzamiento. Apuntaron tanto a la creación de una nueva marca de
envergadura como al desarrollo de un gran producto. Estos cinco años se
caracterizaron por continuas mejoras, pruebas permanentes entre los consumidores
de todo el mundo y, finalmente, la creación de una estrategia de marketing destinada
no sólo a subrayar la nueva propuesta de valor sino también a fundamentar los
argumentos.
Alfred M. Zeien, CEO de Gillette, dice que la empresa mira al mundo como si fuera
“una sola nación”; en consecuencia, el posicionamiento global del producto es un
imperativo. Para mediados de 1996, durante la gestión de John Darman,
vicepresidente del área comercial de afeitadoras masculinas, la fuerza de tareas
comenzó a dar forma a los planes específicos para un lanzamiento global. Con la
Mach 3, Gillette tenía una ventaja distintiva: hacía tiempo que la empresa circulaba por
este terreno. La experiencia ganada con la Sensor y la Sensor Excel había creado las
bases par la fabricación, el marketing global y la promoción de un sistema de afeitar.
Sensor había tenido tanto éxito que fijó un nuevo rumbo en términos de utilidades,
hasta tal punto que la empresa cosechó 32 períodos rentables consecutivos.
Las lecciones aprendidas eran claras:

Dado que el producto iba a lanzarse de inmediato, fabricación tenía que garantizar
la capacidad suficiente como para evitar su escasez en los primeros tiempos.

Para facilitar un lanzamiento global sin tropiezos, todo el material para el
packaging, los puntos de venta y las restantes herramientas promocionales debía
ser igual y traducirse a 30 idiomas para otras regiones geográficas.

En este mismo terreno, el marketing y la publicidad debían estar basados en una
única campaña que habría de salir en todos los mercados, una vez más con
mínimos ajustes locales y su correspondiente traducción.

La política de precios debía ser elástica pero, al probar el producto con sumo
cuidado entre los consumidores, Gillette pudo fijarle un precio rentable basado en
la cantidad prevista de hojas que habría de utilizar cada usuario por año.
Los planes deben ser minuciosos, coordinados y super secretos. En una etapa
temprana, John Darman reunió a ejecutivos de oficinas satélites de Gillette en todo el
mundo con los ejecutivos de B.B.D.O., la agencia de publicidad de la empresa desde
1988 que lanzara el slogan que caracterizó a la marca a fines de la década del 80:
“Gillette: la mejora afeitada que un hombre puede esperar”??. La agencia fue también
parte integral del equipo de desarrollo de la Sensor y la Mach 3.
Siguiendo el estilo de un ataque militar, el éxito del lanzamiento global dependía de
una planificación y una implementación cuidadosas. Gillette había lanzado la Sensor
en todos sus mercados en sólo 18 meses. Pero la Mach 3 sería lanzada en todo el
planeta en menos de un año. El nuevo producto ingresaría al mercado de América del
Norte en julio de 1998, en Europa y Rusia el 1 de septiembre, en Japón en febrero de
1999 y en el resto de Asia, América latina y Australia a mediados de año.
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“Queremos acelerar las ventas y el crecimiento de nuestras ganancias”, dijo Flynn. “Y
un lanzamiento global es el medio para lograrlo”. Cuanto antes llega un producto al
mercado global, antes se inclinarán por él los actuales clientes y más fácil resulta
ganarle clientes a la competencia. Ese concepto de ataque rápido no sólo produce
mejores resultados financieros, agrega Shapiro, ex profesor de marketing de la
Escuela de Negocios de Harvard, sino que impide que la competencia frustre los
esfuerzos de Gillette en mercados distantes antes de que se comience a comercializar
el producto.
El proceso para bautizar a la afeitadora comenzó en julio de 1995, tres años antes de
su salida al mercado. Las computadoras de B.B.D.O. aportaron algunas sugerencias
como Vector, Synchro y Triad. Pero el nombre debía ser atractivo en Alemania y
América latina, además de los Estados Unidos. Miles de entrevistas personales con
consumidores de todo el mundo confirmaron que Mach 3 era el nombre apropiado.
Para mantenerlo en secreto fue necesario montar una operación similar a las de la
CIA, que exigió a todos los ejecutivos firmar acuerdos de confidencialidad –estaba
estrictamente prohibido contárselo al esposo o esposa- y no hubo excepciones.
Para 1996, comenzaron a diseñarse planes específicos. La fuerza de tareas elaboró
presupuestos de publicidad, costos de capital, costos de muestreos y fórmulas para
lograr una mayor rentabilidad anual por usuario. Así se elaboraron los planes
estratégicos para 1997 y finalmente para 1998.
Gillette había rastreado con sumo cuidado toda la información sobre el uso de las
hojas de afeitar. Con la máquina Atra, los hombres utilizaban un promedio de 30 a 32
hojas por año. Esa cantidad cayó a algo más de 25 con la Sensor y era esperable que,
por su rendimiento superior, cayera aún más con la Mach 3. Partiendo de estos
cálculos, la empresa fijó la estrategia de precios. Y, dado el éxito de la Sensor, que
valía un 25 por ciento más que la oferta previa, Gillette fue sumamente agresiva en la
determinación del precio de la Mach 3. Sería un 35 por ciento superior al de la Sensor
Excel –US$ 6,49 a US$ 6,99 para la afeitadora y un aumento similar para las hojas- y,
una vez más, los consumidores ni siquiera chistaron.
“En nuestras pruebas de uso por parte del consumidor, les preguntamos cuánto
estarían dispuestos a pagar por el producto”, dijo Flynn. “Y cuando aumentamos el
precio, las preferencias mejoraron. Esto fue algo inédito para nosotros”.
Para que el producto llegara al mercado con todo éxito, Gillette siguió pautas estrictas
sobre publicidad, marketing y promoción. Todo -del packaging a los exhibidores de los
puntos de venta pasando por las ventas minoristas- se creó teniendo en mente un solo
público y no individualidades regionales.
Por lo tanto, el packaging, los exhibidores y el material de promoción son los mismos
en todo el mundo. El color -verde agua-, los tipos de letra y los elementos de diseño
también coinciden. Los paquetes de la Mach 3 de España, Alemania, Gran Bretaña e
Italia son idénticos excepto por el idioma que llevan en el envase. Intencionalmente, la
empresa redujo la cantidad de palabras del frente del envase al mínimo posible para
evitar toda modificación de diseño en el packaging. Para países como Italia y España,
donde muchos comercios son pequeños, Gillette creó un exhibidor especial para la
Mach 3. Durante los seis primeros meses posteriores al debut se vendieron más de
100.000 exhibidores de este tipo.
Hasta la publicidad de radio y televisión es igual. En todos los países se está utilizando
el mismo comercial de la Mach 3. Aunque en algunos mercados fue necesario realizar
un poco de producción local, el comercial es en esencia el mismo en todas partes –los
modelos masculinos deben tener un rostro “aceptable” en todas las regiones.
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Al crear una sola imagen para toda la campaña global, la Mach 3 tuvo presencia de
marca casi instantáneamente. Como empresa que cree fervientemente en los grandes
presupuestos de publicidad, Gillette busca rodear al consumidor con su mensaje,
cubriendo todos los medios, de la televisión a los billboards de Internet. Redobló sus
esfuerzos de relaciones públicas y, con la Mach 3, tuvo 10 veces más menciones en
los medios –lo que se conoce con el nombre de share of voice- que con la Sensor.
Gillette sigue la evolución de los medios tan de cerca como lo hace con sus clientes.
Flynn describe así una visita que hiciera a España poco después del lanzamiento de la
nueva afeitadora. Dijo que caminaba por las calles de Madrid, inundadas de carteles
de Mach 3 y que, al entrar a un comercio, lo recibió un exhibidor de la máquina de
afeitar que era copia fiel de la publicidad que había visto en la vereda. E
inmediatamente después, escuchó el aviso preparado para la radio por los parlantes
del local. “Comprendí por qué la marca está funcionado tan bien en todos los
mercados”, dijo.
Flynn señala que la Mach 3 estará orientada a la publicidad durante los dos primeros
años y luego, cuando el producto se arraigue en el mercado, los esfuerzos de
publicidad se desacelerarán mientras comienza la campaña de muestras. Señala que
el 75 por ciento de las ventas de la Mach 3 corresponden a usuarios de la Sensor
Excel que están optando por el nuevo producto. Para quedarse con los usuarios de las
afeitadoras descartables, las muestras son cruciales “porque es un método
sumamente eficaz”, dijo Flynn. “Fui gerente de marketing de la Sensor Excel y asistí a
un focus group de Nueva Jersey. Uno de los integrantes admitió que era usuario del
sistema pero que había sido un acérrimo defensor de la máquina descartable hasta
que recibió la Sensor por correo. De lo contrario, nunca habríamos conquistado a ese
cliente”.
Otro ganador
Para principios de 1999, Gillette pudo declarar la victoria sin temor a equivocarse. La
Mach 3 barrió con todos los escépticos y se convirtió en ese éxito arrollador con el que
sueñan los estrategas de un producto y los expertos en marketing. La Mach 3 ha
reemplazado con facilidad a la Sensor Excel como marca Nro. 1 del mercado. En
verdad, dijo Flynn, a la Sensor le llevó dos años alcanzar el nivel de ventas que la
Mach 3 consiguió en sólo seis meses.
En los Estados Unidos solamente, las afeitadoras Mach 3 superaron cuatro a uno en
ventas a la Sensor si comparamos los primeros seis meses de esta última en el
mercado, y con respecto a las hojas de afeitar Sensor la relación es tres a uno. La
Mach 3 le aportó a Gillette US$ 60 millones durante los primeros seis meses,
comparados con los US$ 15 millones de la Sensor durante sus primeros seis meses.
Las hojas Mach 3 generaron ventas por US$ 68 millones durante los primeros seis
meses, mientras que las Sensor habían cosechado sólo US$ 20 millones en el mismo
período comparable. Las afeitadoras Mach 3 ya tienen el 15 por ciento del mercado
norteamericano y el 17 por ciento del italiano (Véase la Tabla 1). La afeitadora Sensor
necesitó dos años enteros para captar ese market share.
Gillette está feliz, pero no satisfecha. La empresa espera que las afeitadoras Mach 3
alcancen una participación de mercado de entre el 20 y el 30 por ciento y aspira a
vender mil millones de hojas Mach 3 por año en todo el mundo. Y aunque guarda
absoluto silencio sobre los futuros productos, no hay duda de que está analizando la
posibilidad de llevar a la Mach 3 al mercado de la mujer, tal como hiciera con la
Sensor.
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Cuando lo haga, si es que se concreta, seguramente adoptará también un enfoque
relámpago. En una economía global competitiva, dijo Shapiro, Gillette comprende que
cuanto antes consiga que un consumidor pruebe un nuevo producto, menor será la
posibilidad de perderlo.
La campaña europea
La capacidad de Gillette para lanzar nuevos productos a nivel global se basa en una
serie de mejores prácticas desarrolladas por la empresa durante décadas y muy
especialmente para su exitosa línea Sensor. Entre esta línea y la nueva Mach 3,
Gillette inició otros emprendimientos con notable éxito. Pero, a pesar de la precisión
militar con la que ataca el mercado global, existen algunas cuestiones propias de
determinadas regiones geográficas a las que debe prestarse la debida atención.
William J. Flynn, director comercial de hojas y afeitadoras Gillette, conversó con Glenn
Rifkin sobre el impacto de la Mach 3 en Europa.
S&B: Usted fue realmente el artífice del lanzamiento de la Sensor Excel, antecesora
de la Mach 3, en Europa antes que América del Norte. Y luego hizo exactamente lo
opuesto con la Mach 3. ¿Por qué?
William Flynn: Desembarcamos primero en Europa con la Sensor Excel porque es un
mercado de mayor envergadura que el norteamericano. Es un 20 por ciento más
grande. En ese momento, estamos hablando de 1991, analizamos la economía de
Europa que estaba a la zaga y no crecía al ritmo de la norteamericana y sentimos que
el mercado europeo necesitaba un estímulo. Hacía falta que la energía comenzara a
circular y pensamos que lanzar el producto primero allí tendría precisamente ese
efecto y, al mismo tiempo, serviría para demostrar que éramos una empresa
internacional. Con la Mach 3, la idea era lanzar el producto en julio de 1998 pero nos
dimos cuenta de que agosto no es el mejor momento para hacer publicidad en Europa.
Todo el mundo se va para su casa de veraneo. En verdad, el factor tiempo no era tan
importante, porque el lanzamiento en Europa se produjo sólo dos meses después.
S&B: ¿Cómo evalúa usted a cada mercado?
William Flynn: Analizamos en detalle cada mercado. Sabemos que el principal motor
del crecimiento está en los medios, por lo tanto tenemos que asegurarnos de que
estamos invirtiendo nuestro dinero con inteligencia. ¿Dónde está la mejor oportunidad
para el crecimiento de las ganancias? ¿Cómo es el entorno competitivo? Creamos un
modelo de inversión en los medios basado en cosas tales como las ganancias por
país, la cantidad de menciones en los medios, el potencial de crecimiento que genera
un producto innovador, las ganancias incrementales por encima de las de la
competencia. Repetimos esto en 17 mercados de Europa. Cuando lanzamos la
Sensor, creamos el llamado Modelo de Derivación, que en esencia indicaba cómo
invertíamos los recursos y qué share of voice obteníamos. Por lo tanto, nos
preguntamos qué podía suceder si repetíamos el lanzamiento de la Sensor.
S&B: ¿Qué les dijo el modelo sobre el lanzamiento de la Mach 3? ¿Cómo elabora
usted el “share of voice”?
William Flynn: Supimos, por ejemplo, que gastamos más en Italia que en Alemania. El
mercado italiano prefiere las afeitadoras descartables, por eso tuvimos que concentrar
más esfuerzo de medios en Italia. Todo esto ayuda a crear el plan final. Pero con la
Mach 3, tuvimos que superar esto también. Con la Sensor, todo consistió básicamente
en un plan para televisión, invertimos mucho en los comerciales. Con la Mach 3, en
cambio, hicimos publicidad en la vía pública, en los medios gráficos, en la radio y en
Internet. Fue un esfuerzo de medios multifacético. Y fue necesario incorporar todo esto
al Modelo de Derivación de la Sensor.
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S&B: ¿Qué les permite lograr el modelo?
William Flynn: El modelo es la base de nuestro plan de inversiones en los medios.
Teníamos que llegar a todas las regiones geográficas y diseñar un principio
fundamental que sería nuestra recomendación para cada mercado. Basamos nuestros
planes en puntos de rating brutos, conocidos con la sigla G.R.P., que equivalen a la
cantidad de avisos que pasamos por televisión. Y esto nos brinda una perspectiva del
peso que tiene la publicidad que hacemos. Encontramos la manera de equiparar todo
con esos puntos de rating. Entonces, tomamos todos los medios y podemos llegar a
una presunción que equivale a un comercial de televisión de 30 segundos. Así
podemos decir, por ejemplo, que necesitaremos 3.500 GRPs en Alemania, y sólo
3.000 en España porque el costo de los medios no es tan alto allí. Es un modelo y
también un punto de partida desde el cual ponernos a trabajar.
S&B: Entonces queda muy poco librado al azar.
William Flynn: Así es. Contamos con estudios que rastrean la publicidad y miden, por
ejemplo, a la TV con respecto a la radio y ésta con respecto a los medios gráficos.
Sabemos por experiencia cuál es el medio más efectivo. Nuestro principal objetivo es
rodear al consumidor con todos los medios. La televisión puede tener un mayor
impacto que la radio pero si optamos por los dos, los resultados son mejores. Y todo
esto debe ser analizado minuciosamente en términos del objetivo global del plan. El
plan se propone convertir a la Mach 3 en parte del paisaje –ponerla en todas partes-.
Lograr que esté en el vocabulario de la gente.
S&B: ¿Varía su capacidad para lograr este objetivo de país en país?
William Flynn: Sí. Desde una óptica competitiva, somos más fuertes en Alemania, el
Reino Unido y Francia. Y no somos tan fuertes en Italia. Existe una gran diferencia
entre los productos a los que consideramos sistemas, como las afeitadoras Sensor y
Mach 3, y las máquinas descartables. Alemania es un gran mercado para los sistemas
y en él los productos descartables sólo tienen un 20 por ciento del mercado. En
cambio, en Italia y España, llegan al 50 por ciento.
S&B: ¿Qué hace usted en esos casos?
William Flynn: Los medios siempre han funcionado bien en Italia. Esa es la razón por
la cual invertimos más allí que en cualquier otro país. Uno de los éxitos más rotundos
de la Sensor fue precisamente Italia. La gente de Gillette Italia realizó un trabajo
realmente fabuloso. Desarrollaron el negocio de los sistemas allá por 1991 y lo
hicieron mejor que todos los demás. Trabajaron bien con los medios, el merchandising
y el sector minorista. Antes de la Sensor, el mercado estaba 60 a 40 a favor de las
afeitadoras descartables y ellos lograron captar un 10 por ciento de esos usuarios y
volcarlos a los sistemas.
S&B: ¿Cómo hace para ganar un porcentaje todavía mayor?
William Flynn: Todavía seguimos invirtiendo mucho en los medios, y apuntando a los
principios básicos del plan. En verdad, todo se reduce a un “aparejo de poleas”, es
decir, a aplicar fuerza y resistencia. Es necesario venderle el programa al sector
minorista y conseguir todo su apoyo. Con la Mach 3, el trabajo con los exhibidores ha
sido enorme. Entre a cualquier comercio de Italia, busque una Mach 3, y seguramente
no tendrá problemas en encontrarla. Hay enormes exhibidores por todas partes,
absolutamente visibles. Es casi como buscar una Coca-Cola. Se la ve por todas
partes.
S&B: ¿Están viendo ya los resultados de todo esto?
William Flynn: Sin duda. Ya hemos logrado un 16 por ciento de participación en
dólares en Italia, que representa el share más alto en hojas de afeitar de todos los
mercados de Gillette en el Atlántico norte. Y como la distribución no es un tema
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sencillo en Italia, esta cifra es todavía más impresionante. Con la Mach 3 logramos en
Europa en tres meses lo que con la Sensor nos llevó 18.
S&B: ¿Qué otros factores contribuyeron a lograr una aceptación tan rápida?
William Flynn: Son muchas las cosas que pueden suceder en cada mercado. En Italia,
la dimensión del esfuerzo realizado durante el año previo al lanzamiento fue
sorprendente. Analizan el lanzamiento de la Sensor y dicen: “Esto es lo que ustedes
lograron con la Sensor. Vamos a conseguir volúmenes que equivalgan o superen esas
cifras y no queremos quedarnos sin stock”. Por lo tanto, el sector fabricación debe
ajustar sus proyecciones. Queremos que el producto esté en el punto de venta y
queremos estar en condiciones de satisfacer la demanda. Entonces, el equipo trabaja
con cuentas individuales y mucho antes del lanzamiento van y reorganizan la góndola
correspondiente. Antes de comenzar a enviar el producto, la fuerza de ventas de
Gillette o los contratistas externos van al punto de venta minorista y reorganizan el
sector de hojas y afeitadoras para dejar espacio para la Mach 3. Había carteles que
decían: “Este lugar será ocupado por la Mach 3”. Cuando la gente de Procter &
Gamble vio esto en los comercios, se sorprendió al comprobar la forma en que se
había dispuesto el espacio para el producto y la coordinación entre los exhibidores y la
publicidad. Hubo mucha planificación previa para asegurarnos de que la Mach 3
asumiera una posición de liderazgo desde el principio y de que la falta de stock fuera
mínima.
S&B: ¿Cómo logran que los minoristas acepten esto con agrado?
William Flynn: Asegurándonos de que haya coordinación entre las cosas. Otra vez, el
aparejo de poleas. Y cuando la gente de relaciones públicas crea el ámbito propicio,
los resultados son mejores. Los minoristas ven que llega otra Sensor y que la fuerza
de ventas no estaba bromeando.
S&B: Ese trabajo inicial es fenomenal.
William Flynn: Eso es algo que Gillette sabe hacer muy bien, desde la óptica de la
ejecución. La empresa está orgullosa de esto. Un año antes del lanzamiento, la gente
de fabricación ya tenía en claro cuántos cartuchos y afeitadoras podía fabricar: entre
50 y 70 millones de afeitadoras y 400 millones de repuestos. Pudieron decirlo con un
año de anticipación. Para lograr esto, hace falta gente extraordinaria.
S&B: ¿Entonces otras regiones se pueden subir a bordo rápidamente porque tienen
las respuestas antes de que formulen las preguntas?
William Flynn: Tiene que quedarles claro que todo ha sido plenamente examinado y
probado, que hemos hecho nuestra investigación y probamos todo minuciosamente en
todos sus mercados. Probamos el nombre en toda América latina y Europa y los
resultados obtenidos demuestran que Mach 3 fue incluso más contundente que
Sensor. Obtuvimos resultados de diagnóstico y de impacto y mediciones que nos
dijeron por qué las cosas eran diferentes en Alemania con respecto a España o Italia.
Hicimos pruebas con respecto a la pronunciación del nombre en los diferentes países.
Tomamos la propuesta de valor y creamos una campaña publicitaria. Y las pruebas de
nuestro comercial demostraron que era el mejor que habíamos hecho en toda nuestra
historia.
S&B: ¿Pero sirve esto como garantía de que los gerentes de país lo aceptarán?
William Flynn: Lo aceptaron porque teníamos pruebas de los excelentes resultados
obtenidos durante los ensayos. Tenían que estar convencidos de que era
absolutamente creíble. Cuando les mostramos por primera vez a los directores de
marketing y gerentes generales el packaging que teníamos previsto, les dijimos que
necesitábamos que participaran de las traducciones y la publicidad local. Primero nos
cuestionaron pero terminaron convencidos de que lo que teníamos entre manos era
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otra Sensor. Es necesario que todos estén a bordo a partir de los resultados de las
pruebas.
S&B: Ahora que el lanzamiento ha sido sorprendentemente exitoso, ¿cómo mantienen
el ímpetu?
William Flynn: No volvemos a la forma habitual de hacer negocios. Contra eso
estamos luchando ahora. ¿Cómo seguimos adelante después del lanzamiento de la
Mach 3? ¿Cómo convencemos a los gerentes de país de que gasten el dinero en esta
marca? ¿Cuánto dinero debe asignarse a cada unidad individual? Necesitamos que
ellos destinen la cantidad de dinero que recomendamos el año pasado. No podemos
sacar el pie del acelerador. Tenemos que invertir una cantidad específica durante los
próximos dos a tres años para que todo siga su marcha. Las cifras con las que
contamos son convincentes. Tenemos que continuar con los enormes esfuerzos en los
exhibidores de los puntos de venta, por ejemplo, y asegurarnos de que tengan todas
las herramientas necesarias para continuar con el programa por el cual el cliente
compra una afeitadora y recibe un paquete gratis de otros productos para afeitar.
Hemos fijado pautas de marketing para el año 2000. Con la Sensor Excel, creamos un
excelente programa de cooperación con la radio. Eran avisos radiales humorísticos y
trabajamos con los mercados locales para desarrollar la publicidad que la gente
escucha cuando va en el auto a trabajar. Lo hicimos mediante un acuerdo de
cooperación con los minoristas. Lo llamamos el programa Challenge (Desafío) y decía
así: “Pruebe una Sensor Excel y no querrá dejarla”. Creemos que podemos hacer lo
mismo con la Mach 3.
Tabla 1
Market share de la Mach 3 después de su lanzamiento
País
Market share de
las hojas
Estados Unidos
14,6%
Francia
13,6%
Alemania
13%
Italia
16%
España
15%
Gran Bretaña
16%
Fuente: The Gillette Company
Meses después del
lanzamiento
5
3
3
3
3
3
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