La Reserva Federal tiende otra trampa

www.pulso.cl • Miércoles 14 de enero de 2015
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OPINION 9
Tribuna Libre
La Reserva Federal tiende otra trampa
Los bancos centrales del mundo deben normalizar lo antes posible las políticas inducidas por la crisis y que ya cumplieron su rol.
STEPHEN S.
ROACH
L
A RESERVA Federal se ha
internado por una senda conocida y muy peligrosa.
Empeñada en negar sus errores del
pasado, está aplicando el mismo
método gradual que contribuyó a
preparar el terreno para la crisis
financiera del período 2008-2009.
Las consecuencias podrían ser igualmente catastróficas. Pensemos en la
reunión de diciembre del Comité de
Operaciones de Mercado Abierto
(FOMC, por su sigla en inglés), donde
los debates sobre el aumento del tipo
de interés de referencia de los fondos
federales abundaron en adjetivos en
lugar de medidas explícitas.
En consonancia con una orientación anterior en el sentido de que se
mantendría el tipo de interés oficial
próximo a cero durante un tiempo
“considerable” después de que en
octubre la Reserva Federal dejara de
comprar activos a largo plazo, el
FOMC declaró que ahora podía permitirse el lujo de mostrarse “paciente” en espera de las condiciones idóneas para aumentar el tipo de interés. Esta situación presenta un parecido sobrecogedor al guion del período 2004-2006, cuando el método
gradual de la Reserva Federal propi-
ció el error casi fatal de justificar los
excesos en aumento en los mercados
financieros y la economía real.
Después de situar el tipo de interés
de los fondos federales en el 1%, el
más bajo en 45 años, a raíz del desplome de la burbuja de acciones de
comienzos del decenio de 2000, la
Reserva Federal retrasó la normalización normativa durante un período desmesuradamente largo y,
cuando por fin empezó a aumentar
el tipo de interés, lo hizo con una
lentitud espantosa.
En los 24 meses desde junio de
2004, el FOMC aumentó el tipo de
interés de los fondos federales del
1% al 5,25% en 17 incrementos de 25
puntos básicos cada uno. En tanto,
las burbujas inmobiliaria y crediticia
fueron desarrollándose rápidamente, alimentando un consumo excesivo de los hogares, una reducción
profunda de los ahorros personales
y un déficit de cuenta corriente sin
precedentes.
Naturalmente, la Fed se ha absuelto a sí misma de culpa alguna por
haber tendido una trampa a la economía de EEUU y a la mundial que
acabó en la “gran crisis”. No fue
culpa de la política monetaria, arguyeron los dos presidentes de la
Reserva Federal, Alan Greenspan y
Ben Bernanke; si acaso, se debió insistieron- a la falta de supervisión
de los reguladores. Ese argumento
ha resultado convincente en los círculos normativos y políticos, con lo
que los funcionarios principales
adoptaron un nuevo planteamiento
centrado en los llamados instrumentos macroprudenciales, incluidos los
requisitos mínimos de capital y los
coeficientes de endeudamiento,
para frenar a los bancos, que estaban
arriesgándose excesivamente. Si
bien ese planteamiento no carece de
utilidad, es incompleto, pues no
aborda el enorme error de cálculo en
materia de riesgos provocado por
una política monetaria excesivamente acomodaticia y los bajos tipos
de interés sin precedentes.
L
A FED parece dispuesta a
cometer un error similar y posiblemente más grave aun en la
situación actual. Para empezar, en
vista de las preocupaciones constantes sobre las vulnerabilidades y el
riesgo de deflación del período posterior a la crisis, parece probable que la
Reserva Federal encuentre cualquier
excusa para prolongar su normalización gradual, al adoptar un ritmo
aun más lento que el de hace un
decenio. Entretanto, ha pasado el
testigo de la relajación cuantitativa al
Banco de Japón y al Banco Central
Europeo, que crearán aún más liquidez en un momento en que los tipos
de interés están más bajos que
nunca. Los banqueros centrales han
perdido el rumbo. Atrapados en un
lodazal posterior a la crisis de tipos
de interés cero y balances inflados,
los más importantes bancos centra-
Mente Ágil
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En un escenario donde las proyecciones del mercado no traen las mejores expectativas y que
los desafíos por delante son grandes, es un buen momento para pensar en los roles gerenciales.
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PULSO EDITORIAL
Versión ampliada de esta columna en
www.pulso.cl y en edición para iPad.
Habilidades ejecutivas y proyecciones
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El autor es profesor Universidad de
Yale y ex presidente Morgan Stanley
Asia. Copyright: Project Syndicate.
Mirada Global
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les no tienen una estrategia eficaz
para recuperar el control de los mercados financieros o de las economías
reales que deben gestionar. Si bien
ese método ha logrado impulsar los
mercados financieros, ha fracasado a
la hora de curar unas economías
desarrolladas maltrechas, que permanecen enfangadas en recuperaciones insuficientes y plagadas de
riesgos deflacionarios. Además,
cuanto más dure el fomento por
parte de los bancos centrales de la
agitación de los mercados financieros, más dependientes resultarán sus
economías de dichos mercados precarios y menores serán los incentivos
para que los políticos y las autoridades fiscales aborden la necesidad de
reparar los balances y hagan reformas estructurales.
Es necesario un nuevo planteamiento. Los bancos centrales deben
normalizar lo antes posible las políticas inducidas por la crisis.
Naturalmente, los mercados financieros se opondrán ruidosamente,
pero ¿para qué sirven los bancos centrales independientes, si no están
dispuestos a afrontar los mercados e
imponer las opciones rigurosas y disciplinadas que una gestión económica responsable exige? La ingeniería
financiera sin precedentes aplicada
por los bancos centrales durante los
seis últimos años ha sido decisiva
para la recuperación de los precios
de los activos en los mercados más
importantes, pero ahora es el
momento de que la Fed y sus homólogos de otros países abandonen la
ingeniería financiera y comiencen a
utilizar los instrumentos que necesitarán para abordar la próxima crisis
inevitable. Con unos tipos de interés
cero y balances inflados, de eso es de
lo que carecen exactamente. P
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C
ADA VEZ que comienza un nuevo
año se abre la posibilidad de evaluar lo realizado en el año anterior
y mejorar aquellas cosas que deseamos
tomar como banderas de los nuevos desafíos a enfrentar.
b Un reto que se encuentra permanentemente sobre la mesa se relaciona
con las habilidades que tienen las personas que dirigen equipos y organizaciones, quienes desde posiciones ejecutivas no siempre logran acertar en la
dosis justa que los transforme en los
líderes necesarios.
b Por ello un momento como este, en
que las proyecciones del mercado no
traen las mejores expectativas y que los
desafíos por delante son grandes, puede
ser el mejor momento para pensar en
aquellas cosas clave que se pueden abordar para potenciar las habilidades gerenciales en el Chile de hoy.
b Liderar basados en la autoridad que
otorgan los cargos y el estatus es una
estrategia que ya no brinda los resultados esperados, o al menos no lo hace de
forma sostenida en el tiempo; por ello,
una cualidad importante de potenciar
es el denominado “liderazgo centrado
en valores”, es decir, más que decir lo
que hay que hacer, encarnar un proyecto con el ejemplo y una misión que trascienda al propio ejecutivo. Dicho de
otra manera, hay comenzar a vivir lo
que usualmente se predica.
b Esta manera de conducir a los equipos infunde respeto, credibilidad y
ISAÍAS SHARON
compromiso, lo que lleva a las personas que nos rodean a avanzar junto
con nosotros hacia las metas que se
han trazado y poner lo mejor que tienen para lograrlas.
b Otra cualidad fundamental en el
proceso de desarrollo de habilidades
se centra en aprender a preguntar.
Muchas veces ocurre que quienes
ejercen posiciones de mayor responsabilidad se acostumbran a decir lo
que se debe realizar, pero no son buenos consultando al resto, por el riesgo
que pudieran generar el disenso o la
oposición.
b Sin embargo, cuando sabemos preguntar adquirimos la capacidad de comprender más allá de nuestra única visión,
damos una señal de integración y respeto
hacia la experiencia de los demás, y podemos calibrar de mejor manera las acciones, tomando en cuenta en este proceso
dimensiones que quizá antes no habíamos considerado.
b Finalmente, saber ordenar a nuestros equipos tendrá un efecto de alto
impacto en los resultados que nos
hayamos propuesto para este año que
inicia. No todas las personas deben ser
goleadores, o arqueros o defensas, hay
quienes tienen mejores cualidades
para diferentes labores dentro de una
cadena de proceso o de un proyecto.
b Cuando le damos a cada uno de
nuestros colaboradores la oportunidad
de desempeñarse en aquello que les
hace sentido y donde tienen competencias, estaremos motivando a nuestro equipo y obteniendo resultados
más eficientes y eficaces. No es necesario que todos hagan de todo, sino que
los justos hagan lo necesario.
b Este 2015 es una gran oportunidad
para repensar qué tipo de ejecutivos queremos ser, hacia dónde queremos encaminar nuestra carrera, avanzar en los
desafíos y liderar a nuestro entorno.
Entonces, hacernos cargo de algunas
cosas fundamentales para hacerlo mejor
en este año está simplemente en nuestras manos. P
El autor es coach internacional y director
ejecutivo de Smart Coach.