Pie de página para casos

Nuevas estrategias para una organización que brinda nuevas tecnologías
Introducción
Un emprendimiento comercial se desdobla en una iniciativa sin fines de lucro para posibilitar
la inserción de nuevas tecnologías en el campo social. En este trabajo se le propone al
equipo fundador de la iniciativa un ordenamiento estratégico de sus funciones, el desarrollo
de un órgano de gobierno que aporte valor y una línea de trabajo que permita aprovechar
las oportunidades que brinda un contexto de demanda creciente del servicio provisto y con
poca competencia.
Descripción de la organización y su estado actual.
La Asociación Civil Los más chicos(1) fue constituida en el año 2002 con el objetivo de
implementar proyectos educativos utilizando Internet como medio de comunicación de
amplio alcance.
La visión enunciada por la Asociación es “El acceso equitativo a las nuevas tecnologías de
la información y la comunicación para la mejora de la calidad de vida de las personas.” Ha
enunciado su misión como “Promover, generar y estimular iniciativas de carácter social,
educacional y cultural a través de Internet y las nuevas tecnologías para la comunidad en
general y para niños y jóvenes en particular.”
Desde 1998 el sitio Los más chicos (www.losmaschicos.org) se propuso demostrar al mundo
las múltiples posibilidades de las nuevas tecnologías para consolidar comunidades, brindar
información, comunicar y entretener.
Luego de cuatro años desarrollando un portal líder para niños de habla hispana, dentro de la
figura legal de Sociedad Anónima, las responsables de Los más chicos decidieron
conformar la Asociación Los más chicos para expandir los beneficios de la utilización de la
red a grupos interesados en infancia y educación y, por otro lado a entidades que buscan
llegar de manera creativa e interactiva a sus propias comunidades.
Hasta la fecha, la asociación civil ha recibido subsidios de fundaciones donantes nacionales
para el desarrollando de varios programas destinados a niños enfermos que asisten a
escuelas domiciliarias y hospitalarias, escuelas rurales, alumnos de escuelas comunes y
docentes.
También ha sido contratada por algunas organizaciones interesadas en promover el uso de
Internet entre sus usuarios o beneficiarios, ya sea para comunicar sus actividades o como
herramienta de acceso a diferentes recursos.
La estructura de la organización es pequeña y funcional a los proyectos que desarrolla. No
tiene un staff rentado estable, sino que contrata personal en función de las necesidades de
los proyectos.
(1)El presente trabajo ha sido desarrollado en base a un nombre de fantasía.
Este trabajo fue escrito en el año 2004 por Rodrigo Kon; Elsa Lebram y Andrea Urbas en el marco del curso Gobierno y Dirección Estratégica de Entidades sin Fines de
Lucro dictada por el Posgrado en Organizaciones sin Fines de Lucro (CEDES, UdeSA, UTDT).
El trabajo ha sido editado en el año 2005 para el sitio www.gestionsocial.org. Los trabajos incluidos en www.gestionsocial.org se proponen difundir descripciones y análisis
de los desafíos de gestión que enfrentan entidades sin fines de lucro. Su publicación no constituye un respaldo a personas u organizaciones por parte del sitio, no ilustran
el manejo efectivo o inefectivo de una situación administrativa, ni debe considerarse fuentes primarias de información.
Los trabajos de la Colección Gestión Social pueden ser reproducidos libremente sin alterar, en todo o en parte, su formato original, citando autor y www.gestionsocial.org
como sitio de publicación.
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Losmaschicos.org está conformada por un equipo multidisciplinario integrado por
profesionales especializados en diseño, programación, elaboración de contenidos y
pedagogía que desarrollan estrategias y material interactivo digital para favorecer las
comunicaciones institucionales.
Las actividades que lleva adelante son:
•
•
•
Desarrollo de programas y proyectos educativos utilizando las nuevas tecnologías de la
información y comunicación.
Capacitación para la utilización de Internet como medio de comunicación
Desarrollo de servicios web para organizaciones y empresas.
Análisis de la historia y mandatos y sus implicancias para el plan estratégico
La formación de la Asociación Civil ha sido impulsada por las tres personas responsables
de Los más chicos S.A., que venían desarrollando programas educativos y contenidos en
Internet para niños. Dada la concepción social brindada a los programas y las aspiraciones
no lucrativas de los mismos, decidieron crear la entidad sin fines de lucro, como figura
jurídica que absorba y desarrolle los programas sociales del emprendimiento.
La presidenta de Los más chicos S.A. tomó el cargo de presidenta de Los más chicos.org
Asociación Civil, como principal líder. Las otras fundadoras decidieron no tomar cargos en la
Comisión Directiva y la misma se constituyó con el nombramiento formal de personas
allegadas a las responsables, que no desempeñan un rol activo en la organización.
Las tres fundadoras comparten las tareas de gobierno y distribuyen entre ellas las tareas de
gestión y operativas, debido a la falta de personal rentado para destinar a tales fines.
Si bien de esta manera las decisiones claves son tomadas en un ámbito pequeño y por las
personas genuinamente interesadas en llevar adelante el proyecto, no se está
aprovechando la oportunidad de contar con la participación de personalidades que podrían
ser de gran valor para ampliar la visión, asesorar en las modalidades de desarrollo,
contribuir a la vinculación con el contexto y aportar conocimientos específicos.
El funcionamiento de la organización se basa en la implementación de proyectos que tienen
un financiamiento acotado y restringido. No se han desarrollado fuentes de recursos no
restringidos que sirvan para sostener la estructura y de hecho Los más chicos S.A. termina
en muchas ocasiones cubriendo los costos de estructura de la asociación civil.
La dinámica adoptada y las múltiples responsabilidades y tareas emprendidas por las
responsables atentan contra la posibilidad de planificar de manera estratégica, con una
visión a futuro y estableciendo metas y estrategias que se puedan alcanzar
sistemáticamente.
Algunos temas centrales que tienen implicancias en el plan estratégico:
•
•
El gobierno y la gestión de la organización se encuentran en manos de las mismas personas.
El gobierno de la entidad está escindido de la comisión directiva, constituida como una mera
formalidad.
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•
•
Las responsables de la organización están desbordadas por las tareas de gestión, por lo cual
pierden de vista y descuidan la planificación, la vinculación con el contexto que les permitiría
atraer posibles colaboradores y les resulta difícil “hacer tiempo” para reuniones enfocadas en
perspectivas más globales y de largo plazo.
La organización se encuentra limitada en su desarrollo en la medida en que no cuenta con
personal rentado técnico y profesional en forma estable, que, por otra parte permitiría también
coordinar voluntarios.
Análisis de amenazas y oportunidades, fortalezas y debilidades
Amenazas
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Inestabilidad económica: afecta el financiamiento de fundaciones donantes que derivan sus
fondos a cubrir programas que se ocupan de necesidades básicas.
Mercado nacional donante acotado.
Altos costos de equipamiento tecnológico para los beneficiarios.
Disminución de las donaciones de equipamiento por parte de las empresas por altos costos al
tipo de cambio.
Oportunidades
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•
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Baja competencia de otras organizaciones que brinden los mismos servicios.
Nicho de mercado en crecimiento, por el avance de las nuevas tecnologías en el campo
educativo y social.
Mercado donante internacional interesado en proyectos tecnológicos/culturales /educativos
Crecimiento del interés de los medios y empresas en la “responsabilidad social empresaria”
Receptividad de los medios de comunicación para difundir acciones vinculadas a nuevas
tecnologías y educación.
Sinergia de la misión con las nuevas tendencias que hacen a la globalización.
Debilidades
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•
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Falta de desarrollo del órgano de gobierno y baja discriminación entre funciones de gobierno y de
gestión.
Falta de desarrollo de un área de “recaudación de fondos”.
Falta de recursos humanos para afianzar la gestión operativa, entre ellos desarrollo de
voluntariado.
Sustentabilidad acotada y restrictiva, basada en la implementación de proyectos.
Falta desarrollo de fondos irrestrictos para fortalecimiento institucional.
Proyectos de baja incidencia para resultar interesantes a entidades financiadoras (empresas o
fundaciones).
Fortalezas
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Proyectos innovadores en el área educativa, de fácil implementación y bajo costo (si se cuenta
con la tecnología necesaria).
Reconocimiento a la labor por algunas fundaciones donantes, entidades nacionales (Ministerio de
Educación) y cámaras empresarias (Premios Mate.ar a “mejores sitios en Internet de Argentina”)
Alto compromiso del equipo con la misión.
Actitud abierta al contexto, atenta a las oportunidades y adaptaciones requeridas.
Capacidad de comunicación de las acciones realizadas.
Siguiendo la metodología de la Matriz FODA(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas) – que propone el cruce de la información entre estos cuatro cuadrantes–,
podemos deducir ciertas dimensiones que dan origen a cuatro nuevos cuadrantes,
enriqueciendo el análisis estratégico:
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Así en el cuadrante de lo DESEABLE se encuentran:
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•
Baja competencia en el mercado- Los proyectos desarrollados son reconocidos por las entidades
donantes y entidades estatales.
Apertura a los cambios que se producen en el contexto- crecimiento de la temática sobre
“responsabilidad social empresaria” y oportunidades internacionales de subsidios a programas
vinculados a utilización de nuevas tecnologías.
Dentro del cuadrante de lo PROBLEMÁTICO:
•
Falta de un área especializada en recaudación de fondos- Optimizar las fuentes de recursos
internacionales.
Dentro del cuadrante de lo PREOCUPANTE:
•
•
Los proyectos desarrollados requieren de equipamiento costoso para los beneficiarios.
La inestabilidad económica atenta contra el desarrollo de los proyectos que no implican la
satisfacción de necesidades básicas.
Dentro del cuadrante de lo CRITICO tendremos en cuenta:
•
Escaso desarrollo organizacional (gobierno, gestión, recursos humanos) sumado a un bajo
desarrollo de fondos, ponen en situación de alto riesgo a la organización frente a la inestabilidad
económica y un mercado donante acotado.
Temas y desafíos estratégicos principales
1. Lograr eficacia y eficiencia en el gobierno y la gestión de la organización.
2. Alcanzar a más beneficiarios para lograr mayor incidencia.
3. Diversificar las fuentes de financiamiento restrictivo y no restrictivo.
1. Lograr eficacia y eficiencia en el gobierno y la gestión de la organización.
Importancia estratégica: Diferenciar responsabilidades de gobierno y gestión optimiza
ambas funciones y permite al cuerpo de gobierno reflexionar sobre la misión y los valores de
la organización más allá de la urgencia de las demandas operativas.
Oportunidad: Considerando el espíritu innovador y emprendedor de las fundadoras y la
respuesta positiva del contexto, este es un momento de fortalecimiento y diferenciación de
funciones, así como de revisión de los alcances de la misión, que permitirá el crecimiento a
la organización.
Fuerzas y tendencias: Los responsables de conducir la organización se encuentran
abocados a temas administrativos y operativos que van en desmedro de las tareas
estratégicas, de planeamiento y de vínculo con el contexto.
Prospectiva:
•
•
•
Peor escenario: La organización se torna débil e inoperante, sin poder afrontar los compromisos
asumidos en tiempo y forma.
Tendencia actual: Sobrecarga de las responsables de la organización para cubrir la falta de
recursos humanos voluntarios o rentados dedicados a la implementación de los proyectos. Falta
de tiempo para realizar un trabajo de planificación y para llevar adelante estrategias de
crecimiento.
Mejor escenario: Posibilidad de llevar adelante estrategias de crecimiento. Mayor diferenciación
de roles y personal operativo.
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Desafíos de planeamiento:
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•
•
Conformar un órgano de gobierno que cumpla con sus funciones para direccionar las acciones de
la organización, vincularse con el contexto y crear valor.
Conformar un órgano ejecutivo diferenciado del órgano de gobierno, que desarrolle las tareas de
gestión.
Conformar un programa de voluntariado o pasantías.
Estrategias seleccionadas:
Cultivo: A través de la constitución de un Consejo Asesor o de la redefinición de la
Comisión Directiva, se logrará un crecimiento en valor que permitirá un nuevo
posicionamiento de la organización.
Especializarse, focalizar: La estructura actual demanda un cambio en la asunción de
responsabilidades y en la ejecución de tareas específicas, es decir en los roles asumidos
por cada integrante de la organización para hacerla más eficiente y eficaz.
Rever el foco de la misión.
2- Alcanzar a más beneficiarios para lograr mayor incidencia
Importancia estratégica: A mayor cantidad de beneficiarios, aumenta la masa crítica
atendida y los programas resultan más atractivos para los financiadores.
Oportunidad: Baja competencia para el tipo de producto ofrecido por la organización.
Utilización cada vez más difundida de las nuevas tecnologías.
Fuerzas y tendencias: Los proyectos abarcan poblaciones muy pequeñas o delimitadas, por
lo cual son exitosos pero de baja incidencia.
Prospectiva:
•
•
•
Peor escenario: No poder cubrir los requerimientos de proyectos que abarcan a mayor número de
beneficiarios. Fracaso en la implementación.
Tendencia actual: Proyectos acotados, de baja incidencia.
Mejor escenario: Lograr implementar proyectos de alta incidencia.
Desafíos de planeamiento:
•
•
•
Revisión de la misión.
Planificación de proyectos de alta incidencia
Lograr acuerdos para captar más recursos humanos (pasantes, voluntarios)
Estrategias seleccionadas:
Crecer y diversificarse: Lograr desarrollar programas de mayor incidencia para alcanzar a
más beneficiarios. Generar volumen (aumento de masa crítica) .
Conveniar: Crear convenios para obtener “pasantes” y conformar un grupo de voluntarios
que permita tomar proyectos de mayor incidencia.
3- Diversificar las fuentes de financiamiento restrictivo y no restrictivo.
Importancia estratégica: La sustentabilidad depende de la diversificación de las fuentes de
financiamiento. Garantizar la estabilidad económica de la organización.
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Oportunidad:
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Mercado Donante internacional interesado en proyectos tecnológicos/culturales /educativos
Incidencia en los medios y en el mundo empresario del concepto de responsabilidad social
empresaria.
Fuerzas y tendencias: La organización se encuentra en situación de riesgo por no contar
con fondos para sostener su estructura ni imprevistos.
Prospectiva:
•
•
•
Peor escenario: Tener que cerrar la organización por falta de fondos para subvencionar la
estructura.
Tendencia actual: Esfuerzo importante para sostener la estructura y el desarrollo de las
actividades.
Mejor escenario: Obtener fondos para ampliar la estructura y poder desarrollar más programas.
Desafíos de planeamiento:
•
•
Crear un área de Recaudación de Fondos.
Fortalecer a la organización integrando miembros que agreguen valor y permitan atraer fondos.
Estrategias seleccionadas:
Volverse empresarial: Mejorar análisis de costos por prestación brindada. Mejorar
comercialización de los productos ofrecidos. Desarrollar la venta de servicios a terceros y la
organización de eventos para recaudar fondos no restrictivos.
Diversificar fuentes de financiamiento: Resguardar y fortalecer la sustentabilidad de la
organización para no depender de unos pocos financiadores.
Cultivo: Fortalecer los lazos con financiadores actuales, posibles donantes y desarrollo de
nuevos mercados donantes.
Requerimientos principales para la implementación de los planes de acción
propuestos y riesgos potenciales para su implementación
1- Integración de planeamiento con otros procesos gerenciales
Dado que Los más chicos nació como una empresa y luego creó una asociación civil,
existen disyunciones que se están evaluando, como por ejemplo por dónde canalizar
algunos servicios determinados. También se requiere un proceso de reasignación de los
recursos humanos necesarios para el buen funcionamiento de la organización.
2- Propiedad y responsabilidad sobre el planeamiento:
Esta tarea estará centrada en las líderes de la organización. Se sugiere evaluar la utilidad de
contar con asesoramiento externo para su desarrollo.
3- Gerenciamiento de dilemas estratégicos organizacionales en lugar de intentar
abarcar todos los aspectos que hacen a la organización.
La organización está en un momento de replanteo de sus funciones, su misión y su alcance.
Por lo tanto, sin descuidar los proyectos en marcha, se encuentra abocada a clarificar sus
objetivos, alcances deseados y su posibilidad de sustentabilidad económica.
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4- Planeamiento y gerenciamiento para la transformación organizacional.
Coincide con la comprensión por parte del liderazgo de que hay que sostener un proceso de
planeamiento adecuado para un buen gerenciamiento, que obtenga resultados a largo
plazo.
5-Atención al proceso político, a la resistencia al cambio y a la implementación desde
el inicio del proceso.
Dado que es una entidad pequeña, prácticamente sustentada con el trabajo de sus líderes,
la necesaria ampliación del plantel humano, consejo asesor, personal
rentado y voluntario demandará un esfuerzo de acomodamiento, apertura y delegación de
responsabilidades.
Algunas sugerencias para el diseño del proceso a utilizar para formular el plan
estratégico
Además de la participación de la Presidenta y las dos responsables ejecutivas, sería clave
invitar a algunas personas estratégicas que aporten valor y que estén interesadas en
sumarse a la actividad de la organización.
Un buen momento para hacerlo pueden ser los meses de verano, que son los de menor
actividad en los proyectos específicos.
Para garantizar la productividad del proceso es bueno que los participantes puedan analizar
previamente a las reuniones:
•
•
•
•
•
•
•
Resultados e incidencia de los proyectos realizados en el tiempo de operatividad de la
organización.
Proyectos en marcha.
Proyectos “en carpeta” a implementar cuando se obtengan fondos.
Estado financiero de la organización.
Mercado de donantes o fuentes posibles de financiamiento.
Experiencias llevadas a cabo por otras organizaciones similares, nacionales e internacionales.
Análisis del contexto y de la competencia.
Es importante definir los objetivos a alcanzar con la realización de este proceso y asumir el
compromiso de dedicación del tiempo asignado al mismo.
Se sugiere que la presidenta de la organización lidere y conduzca este proceso, aunque
puede resultar valioso evaluar la posibilidad de un asesoramiento externo. Las tres
fundadoras deberían participar de todas las sesiones de planeamiento y realizar reuniones
específicas con personas claves interesadas en participar de las actividades de la misma, o
con actores directamente vinculados a proyectos específicos
Se propone una frecuencia trimestral de revisión del proceso, con reuniones para determinar
la coincidencia de las metas planteadas con los mecanismos puestos en marcha para
alcanzarlas. Se hará en forma semestral una evaluación de resultados.
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Descripción de la organización luego de implementar el plan estratégico
De llevarse adelante el plan establecido, se espera obtener una organización donde se
encuentren deslindadas las funciones de gobierno de las de gestión.
También se creará un Consejo Asesor conformado por personas que aporten experiencia,
conocimientos, asesoramiento, contactos y ayuden a la construcción de una buena imagen y
credibilidad. Este espacio será una fuente de “reclutamiento” de personas claves para
formar una nueva Comisión Directiva en el futuro.
Las funciones administrativas y operativas estarán a cargo de personal que se contratará
para cubrir las necesidades de la organización. Se dará continuidad a los programas con
personal voluntario. De esta manera las responsables de la organización podrán ocuparse
de las tareas de dirección ejecutiva, la recaudación de fondos y el aprovechamiento de las
oportunidades que brinde el contexto.
La dirección ejecutiva se concentrará en el fortalecimiento institucional a través de la
diversificación de los proyectos y productos ofrecidos.
La población atendida aumentará a partir del crecimiento del equipo de voluntarios que dará
seguimiento y monitoreo a los proyectos de mayor impacto.
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Planes de acción para implementar las estrategias seleccionadas
Tema
1-Lograr
eficacia y
eficiencia en
el gobierno y
la gestión de
la
organización
Estrategia
Especializars
e/focalizar
Metas
Diferenciar órgano de
gobierno y órgano de
gestión
Responsable
Las tres
miembros
responsables de
la entidad
Plazo
12
meses
Recursos
Propios de la
entidad
Monitoreo
Definición de una
nueva estructura
de gobierno y
gestión.
Revisión de la misión
Cultivo
2-Aumentar
Crecer y
la estructura diversificarse
en recursos
humanos
para alcanzar
a
más
beneficiarios.
Conveniar
Conformar un
Consejo Asesor
Desarrollar
programas de mayor
incidencia para
alcanzar a más
beneficiarios.
Asesor externo
(opcional)
Responsable de
proyectos
Consolidar un equipo
de personal
voluntario (50) y/o
Responsable de
pasantes (10) a fin de recursos
poder brindar
humanos
servicios a más
beneficiarios
Conveniar con
escuelas técnicas
para reparación y
puesta a punto de
equipamiento
Crear alianzas con
empresas donantes
Responsable
ejecutivo
Modificaciones en
la misión.
18
meses
18
meses
Alianzas con
escuelas,
organizaciones
comunitarias,
empresas
interesadas en
responsabilidad
social, etc.
Fuentes de
convocatoria de
voluntarios y/o
pasantes
(medios, sitios
web, contactos)
Consolidación de
un CA.
Nuevos horizontes,
contactos ,
negocios,
vinculados a su
orientación.
Crecimiento en la
tasa de
beneficiarios
alcanzados
Consolidación de
un grupo de 50
voluntarios y 10
pasantes.
Convenio con
Ministerio de
Educación,
Gobierno de la
Ciudad, escuelas
privadas, etc.
Convenio con al
menos 3 escuelas
Empresas
técnicas.
interesadas en
responsabilidad
social empresaria
Consolidación de
alianzas con al
menos 3 empresas
donantes regulares
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3-Diversificar
las fuentes de
financiamient
o restrictivo y
no restrictivo
Diversificar
fuentes de
financiamient
o
Cultivo
Lograr un mecanismo
de fortalecimiento
institucional con
fondos no restrictivos
Continuar recibiendo
fondos de los
donantes actuales y
nuevos para
programas
específicos
Presidenta y
Responsables
ejecutivos,
Consejo Asesor
12
meses
Presupuesto
para desarrollo
institucional
Fondos de
fundaciones
donantes
Presidenta y
Responsables
ejecutivos,
Consejo Asesor
6
meses
Fondos de
fundaciones
donantes
Al menos 3
servicios y
productos
ofrecidos que
contribuyen a la
sustentabilidad
Al menos un
evento realizado.
Fondos recibidos
de fundación
donante para
fortalecimiento
institucional
Consolidar al
menos 1 programa
en marcha
Autores:
Kon, Rodrigo
Lebram, Elsa
Urbas, Andrea
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