Innovación y creatividad: arte y disciplina

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO EN LAS
ORGANIZACIONES
código 693- Materia electiva
Profesora: Lic. Graciela Gelaf
Innovación / Creatividad : arte y disciplina
“La innovación como herramienta para el
desarrollo de una estrategia”.
2003
Lic. Graciela Gelaf
1
CAPACITACION Y DESARROLLO EN LAS ORGANIZACIONES
Lic. Graciela Gelaf
Introducción:
El presente trabajo presenta ciertas consideraciones sobre las cuales "alguna vez"- de
una manera u otra- todos nos pusimos a pensar...
No debe entenderse como una "receta", más bien corresponde que sea pensado y
elaborado con el propósito de lograr una verdadera comunidad laboral, donde sus
integrantes se sientan satisfechos de pertenecer y participar, marchando hacia "una
gerencia de alta calidad" donde el cliente externo e interno se sirvan de la
"excelencia" como práctica y ejemplo.
Más que dar respuestas debemos hacernos preguntas constantemente. Preguntas que
algunas veces podemos contestar y en otras ocasiones nos llevarán a nuevos
interrogantes...
Qué es una organización? Cómo se inserta un individuo dentro de ella? Qué hacemos
con las restricciones concretas de recursos humanos ( a veces restricciones propias del
individuo, otras de la institución) y la relevancia creciente de nuevas tecnologías de
información con sus aspectos múltiples? Qué administración se requiere? Cómo
lograr que sea eficiente? Cuáles serán los rasgos de un perfil del empleado del futuro?
Pasamos -en muchos casos- de un sistema estacionario-“ausencia de auténtica cultura
gerencial”- a un sistema abierto y dinámico -“de incertidumbre creativa”...
Qué medios posee la organización para asegurar a los clientes o usuarios, una efectiva
y rápida respuesta a sus requerimientos? Refleja el ambiente de trabajo y las acciones
individuales y grupales de sus miembros, una actitud de adelanto como valor básico
de la calidad? Ha flexibilizado la organización sus sistemas para un proceso de mejora
continua de una manera inteligente, informada y eficaz? Cómo se utiliza la
información disponible, tanto interna como externa para mejorar los métodos,
procesos y a la organización en su conjunto? Cómo funciona la planificación
estratégica y operativa? Existe un sistema de evaluación que permita realizar un
seguimiento del sistema de calidad? En qué se han mejorado los productos y
servicios?, etc.
Lic. Graciela Gelaf
2
" Lo que se va a requerir son cualidades y actitudes totalmente diferentes, como la
intuición, el espíritu de innovación, la acusada capacidad de respuesta ante situaciones
nuevas o imprevistas, sensibilidad, negociación, iniciativa, disposición para asumir
responsabilidades, y además, la reflexión, la prudencia, conocimientos que ayuden a la
toma de decisiones. Se trata de un sistema que encare y supere situaciones
problemáticas y anacrónicas. Un sistema en el que fluya energía "un intercambio de
energía entre sus integrantes.... y también con el contexto”.
La institución vista no como algo estático y sí... como una forma general e integral
que produce y reproduce las relaciones sociales.
Somos “actores institucionales”, y esto nos plantea un trabajo interdisciplinario...
somos “protagonistas” y esto implica un elevado nivel de compromiso, de identificación
con los objetivos y tareas, con el sistema y su principio de integración ( o coherencia) y
esto hace a la CALIDAD.
Marchamos hacia una organización como un todo integrado... Y el hombre es el factor
"esencial". Los "medios" que la dirección emplea para reclutar y ubicar el personal
determinan la supervivencia y el alcance de los objetivos de la institución.
Lic. Graciela Gelaf
3
Innovación/ Creatividad : arte y disciplina
La innovación como herramienta para el desarrollo de una estrategia.
Una organización puede ser una “fábrica de ideas”. Pero la innovación y la
generación de nuevas propuestas es un objetivo hacia el que debe estar orientada toda
la institución.
Podemos ejemplificar que, la gerencia no debe escribir la partitura... Toda la
compañía debe ponerse a tono e incorporar sus propios acordes – como en una sesión
de jazz- en la que los músicos improvisan, buscando un equilibrio.
Estamos en la era de la creatividad, marcada por importante tecnología, por el
conocimiento, y la necesidad de reinventarse para crecer, la demanda de la gente de
realizar tareas creativas y de diseño. Y ello está además, relacionado con el Liderazgo
estratégico.
Cómo definir la creatividad? Es mucho más que la definición tradicional, donde tiene
que ver con el brainstorming, el pensamiento lateral, etc. Más bien es un proceso que
comienza con una idea y continúa con el desarrollo de esa idea y luego la “creación de
valor”. Es todo el proceso, llámese innovación, creatividad o visión empresaria; que
sucede a nivel de los individuos, grupos y organizaciones y que conduce a la
generación de ideas dentro de un marco institucional.
Cuál es el vínculo entre la creatividad y la estrategia? La creatividad es necesaria
para establecer una estrategia. Si consideramos a esta última, como algo que permite
acceder a nuevos recursos más que como una oportunidad conocida, entonces
necesitamos la creatividad. Por otra parte, la creatividad en una organización tiene
que moldearse de acuerdo con cierto sentido de la estrategia como para tener una
dirección.
Cómo vinculamos ésto con el concepto de “jamming” o improvisación, que es la
manera en que las organizaciones pueden desarrollar su potencial creativo?
Generalmente, la mayoría de las personas tienen una concepción errónea de la
improvisación, como si se tratase de hacer lo que a uno le da la gana. Cuando los
Lic. Graciela Gelaf
4
músicos improvisan, cuando un gran músico de jazz está en el escenario no está
haciendo lo que se le ocurre en ese momento. La ejecución tiene principios, la música
tiene ciertas reglas...Hay notas, ritmos, armonías que son apropiados y otros que no lo
son, en el sentido de cómo suenan al oído. La improvisación siempre parte de algún
punto dentro de un contexto y es en ese punto, en el cual elementos aparentemente
contrarios encuentran un equilibrio. Se conjuga lo que se sabe y no se sabe; lo que se
puede predecir y lo que no se puede predecir; lo planificable y aquello que no se puede
planificar; tiene que ver con una disciplina racional, pero también con una necesidad
emocional. Es el punto donde todo esto confluye, y es metódico para sustentar una
buena estrategia para el siglo XXI.
Actualmente, estamos evolucionando hacia una nueva economía donde las ventajas
son más intangibles y están más vinculadas con las ideas y con la capacidad de crear,
de ser más perceptivos, más ingeniosos y más flexibles. La estrategia está relacionada,
con la interacción de toda la gente de la organización entre sí, también con los clientes
y la gente de afuera (relación con el contexto).
Podemos decir que todos somos creativos. Todos tenemos la capacidad de producir
ideas nuevas y las organizaciones inteligentes son aquellas cuyas culturas estimulan a
la gente y aceptan esas innovaciones.
Todos los integrantes de una organización, deben comprender cuáles son los
problemas que tienen que enfrentar ...porque es la única manera que ellos se puedan
mejorar.
Entonces...cuáles son las características de un buen manager de gestión creativa? Es
aquel que promueve un ambiente de trabajo en el que la gente que realiza tareas
creativas puedan hacer mejor su tarea.
Nos preguntamos...se puede ser más creativos?
Para ésto, es importante tratar de adquirir nuevos conocimientos e información y
cultivar relaciones con todo tipo de personas dentro y fuera de la organización. Tratar
de ver las cosas de distintas maneras. En definitiva se trata de adquirir tres
habilidades. Primero, encontrar nuevos intereses. Luego, concebir un entorno
adecuado para uno de manera que la creatividad pueda surgir, tratar de tener “un
espacio”, tercero, tener expectativas y encontrar la forma que se hagan realidad.
Lic. Graciela Gelaf
5
Es importante despejar la mente....esto no significa sentarse debajo de un árbol para
pensar.
Hay muchas cosas que necesitamos conocer más, abrirnos a descubrimientos nuevos,
experimentar, etc.
Existen algunos métodos : la creatividad no existe en la mente de una persona de
manera independiente, siempre depende de un contexto.
Por ejemplo: también es importante la “ausencia de ideas preconcebidas”- esto nos
lleva a pensar que es raro saber, de antemano, quién estará involucrado en un acto
creativo, cuál será ese acto, ni cuándo o cómo ocurrirá. Otra manera es reforzar el
brainstorming usado desde 1930 en la toma de decisiones.
El tema de la creatividad fue considerado siempre por el Romanticismo como un don
reservado a unos pocos privilegiados, o genios.... Hoy todo se ve más simple;
cualquiera puede ser creativo en cualquier momento, sin gran esfuerzo en algunos
casos.
Es necesario crear incentivos: la sabiduría tradicional decía que esto debilitaba la
motivación intrínseca, pero no es así porque se comprobó que aumenta la autoestima
y contribuyen a que las personas se sientan libres de intentar experimentos para los
que, de otra manera, carecerían de medios.
Otra forma es enriquecer el contexto. “Fertilizar el ambiente laboral”, entre un 60 y un
70 por ciento de la creatividad emana del entorno laboral.
Podemos mencionar también las “iniciativas propias” y actividades “no oficiales”;
aprovechamiento de lo casual; diversidad de estímulos, etc.
Por supuesto, nada garantiza siempre el surgimiento de ideas innovadoras, pero el
proceso de impulsar la creatividad de un modo sistémico da muy buenos resultados.
Citando a Edward de Bono en “ Seis sombreros para pensar” nos recuerda “Si usted –
se pone- un sombrero, puede centrar, enfocar
el pensamiento. Si “cambia” de
sombrero puede redirigir su pensamiento. Si su pensamiento se precisa, su
argumentación resulta más centrada y productiva.
El Dr. De Bono separa el pensamiento en seis modos distintos que identifica como
“seis sombreros para pensar”
Así... el sombrero, según su color significa:
Lic. Graciela Gelaf
6
Blanco: hechos, cifras, información objetiva
Rojo: emociones y sensaciones, sentimientos.
Negro: lógico, negativo
Amarillo: positivo, constructivo.
Verde: creatividad, ideas nuevas.
Azul: control de los demás sombreros y pasos para pensar.
Mediante situaciones de la vida real puede llevar el pensamiento a ser más creativo,
enfocar y enmarcar con claridad el pensamiento, mejorar la comunicación y así la
toma de decisiones.
Cinco Mitos sobre la Creatividad:
Mito 1: la creatividad existe fuera del tiempo y de las circunstancias. Es el ideal del
Romanticismo, pero la mayoría de los ejemplos no se ajusta a este patrón. Por el
contrario, “la creatividad está muy vinculada con los dominios del pensamiento
simbólico”. Los cambios se producen por la “interacción entre los pensamientos de
una persona y el contexto sociológico”.
Mito 2: A mayor inteligencia, mayor creatividad. Falso: la inteligencia se correlaciona
con la creatividad hasta un cierto punto. Una vez que uno tiene la inteligencia
suficiente para hacer su trabajo, la relación no se sostiene.
Mito 3: Los jóvenes son más creativos que los mayores. La edad no es un claro
indicador del potencial creativo. De hecho, la experiencia que trae consigo la edad
parece ser importante para el trabajo creativo. Por supuesto, a veces, a algunas
personas maduras les resulta difícil ver o pensar fuera de los patrones establecidos.
Mito 4: las personas creativas están demasiado a la vanguardia. La voluntad de correr
riesgos y pensar en forma no tradicional se relacionan con la creatividad. Tanto en los
negocios como en las humanidades es importante, la experiencia que trae la edad para
Lic. Graciela Gelaf
7
el trabajo creativo. “En la vida real -dice Peter Drucker-, la mayoría de los
innovadores no son románticos, y es más probable que dediquen muchas horas a la
proyección de un cash- flow que a correr en busca de riesgos.
Mito 5: el acto creativo está, esencialmente, desprovisto de esfuerzos. La investigación
identificó cuatro pasos en el proceso de descubrimiento: preparación ( se abre un
período de perplejidad, de dudas... pero también de expectativas y de deseo de
aventura) ; incubación ( hay concentración, meditación, conciencia vigilante y
asimilación intensa), iluminación (cuando aparece la idea como un rayo, aparecen
analogías, intuiciones de una posibilidad, de concebir una hipótesis) y verificación
(verificar la hipótesis o realización de la obra, dominio de la lógica, de la técnica). La
iluminación tiende a aclarar toda la atención, pero la mayoría de las innovaciones
ocurren sólo después de mucho trabajo.
Así.... los escenarios para una nueva estrategia (uso del pensamiento complejo)
demuestran que las instituciones deben definir dónde quieren ir, cómo llegar y sobre
todo, hacerlo antes que la competencia.
Cabe destacar que “siempre” para desarrollar una estrategia hay que entender qué
pasa con nuestro contexto.
Este “retorno” de la estrategia es un momento fundamental en el pensamiento del
management, no es.....una moda, es un imperativo.
Seguramente, hasta el “cambio” ha cambiado. El cambio no es un programa externo,
el cambio es, hoy, intrínseco a la organización , una expresión integral de su
funcionamiento.
Debemos tener en cuenta que la estrategia del “virus del cambio” enseñó muchas
lecciones: (las 10 leyes del cambio según experiencias de Maletz que fueron
seleccionadas por Charles Fishman)
Cambiar por cambiar, no sirve.
Los cambios deben relacionarse con lo que realmente importa en la organización.
Cada persona de la organización, cada candidato a agente de cambio debe tener un
Lic. Graciela Gelaf
8
proyecto “fuerte” explícitamente ligado a las metas del sistema, y con un “sentido”,
estos serán los gerentes innovadores...objetivos concretos y asumir la responsabilidad
de cómo lograrlo.
La clave está en las personas.
En el mundo del cambio, los líderes se alejan, sus aliados más leales los abandonan, y
sus oponentes más acérrimos pueden llegar a ser sus seguidores más fieles. En otras
palabras, cuando las emociones son fuertes, las apuestas, el compromiso y el riesgo
son grandes, las personas actúan como personas.
La importancia es que “las
diferentes personas se acostumbren a una cultura en la que es posible tener
diferencias entre equipos, y aprender de ellas”.
La resistencia es información.
Así como una ley de física de las organizaciones, cuando la gente oye que alguien va a
“cambiarla” la reacción es instintiva : resistencia. Siempre hay algo de información
en la resistencia. Debemos escuchar a la oposición, cada una de estas personas posee
un conocimiento de cómo funcionan los equipos, o como hacer las cosas de una
manera posible.
La red informal es poderosa.
Todas las empresas tienen un organigrama oficial y, paralelamente, está la manera en
que realmente se hacen las cosas. Esa red informal es la fuente de influencia del
agente de cambio.
Es imposible forzar el cambio.
El cambio no es un ejercicio compulsivo. Si tratamos de forzar el cambio entraremos
en nuestra peor pesadilla. La clave es crear un ambiente en que las personas graviten
en la dirección que el líder quiere que sigan. “Hay que atraer, no empujar”...
El cambio empieza por uno
Quien debe cambiar primero es uno mismo. Cuando alguien comienza a trabajar
como agente de cambio, está sujeto a un nivel de escrutinio más alto y a un standard
de juicio más estricto, tanto de los jefes como de los subordinados.
Lic. Graciela Gelaf
9
El cambio es un negocio
El cambio no es como una religión, supone además de tener razón recordar que es un
negocio. El cambio interrumpirá rutinas, revelará problemas, puede crear más
trabajo mientras tratan de reducir... Cuando se trata de cambiar, a veces es necesario
dar un salto de fe para que las cosas sigan funcionando. Pero no hay que confundir un
salto de fe con una misión religiosa.
Hay que generar tensiones
“ La mayoría de la gente se incomoda frente a lo desconocido” sin embargo “los
líderes del cambio trabajan así todo el tiempo, en un mundo que cambia a una
velocidad increíble, la ambigüedad es una constante”...no es un equilibrio cómodo,
sino una tensión dinámica entre fuerzas opuestas. Los agentes de cambio consideran
su trabajo en términos de polaridades, a veces son personal interno, y otras veces
personal externo. “En ambas modalidades hay ventajas y desventajas”...”Puedo
moverme hacia delante y hacia atrás, beneficiándome de ambas formas”.
Nadie debe morir por el cambio
El problema es de “criterio”. Cuando la palabra o la integridad de un agente de
cambio está en peligro, queda la opción de adoptar una postura principista “si usted
personalmente anunció que nadie sería echado de la empresa como consecuencia de su
programa, y la gerencia opta por los despidos, debe aceptar los disparos” (esto ocurrió
con reformas realizadas en Xerox).
Es un desafío personal
Es cierto que la mayoría de los esfuerzos de cambio fracasan. Y que casi todos los
agentes de cambio se sienten, a diario, exprimidos empujados y atraídos al realizar la
tarea de llevar a su equipo, al grupo y a la organización fuera de sus respectivas zonas
de confort. Y también es cierto, que los agentes de cambio capaces de dominar estas
habilidades se creen los más valiosos de los empleados. “Las organizaciones saben,
intuitivamente, que es muy difícil contar con una persona que pueda ayudarlas a
atravesar el período más turbulento del cambio”. Si lo que le promete semejante
desafío no lo convence, considere la alternativa de que “usted no es un agente de
cambio”, sino un gerente que se hace cargo de la gerencia de proceso; cuando sepa
manejar el proceso, su aprendizaje terminará. Después de 10 años en ese puesto, usted
Lic. Graciela Gelaf
10
no tendrá 10 años de experiencia, tendrá un año de experiencia repetido 10 veces. Y
entonces, un agente de cambio llegará a su oficina para tratar de enseñarle como
empezar a aprender todo de nuevo; en otras palabras, para que su carrera no
termine. Finalmente, es así, es como ... “cambiar o morir”.
“Sólo sobrevivirán las instituciones que logren transformarse, a partir de un proceso
que involucre a toda la organización”.
“Puedo aprender a ser real”, Tom Baxter
(personaje ficticio de “La rosa púrpura del Cairo”,
por Woody Allen)
Lic. Graciela Gelaf
11
Síntesis de la nueva conceptualización de la organización basada en los cambios
producidos y en sus subsistemas.
Nueva conceptualización de la estrategia
En un contexto altamente turbulento, inestable y en continuo cambio, la organización
debe otorgar prioridad al pensamiento estratégico para crear una cultura
organizacional válida y así poder enfrentar los desafíos del presente y del futuro.
No sólo deben aprovecharse las oportunidades, sino que se ha de inventarlas. Acción
continua de búsqueda e innovación en todos los niveles.
Nueva conceptualización de la misión de la organización
El concepto de misión de la organización, con sus connotaciones de carácter místico e
ideas fuerza, representa el primer paso para la formulación de la estrategia
empresaria. Cada participante en todos los niveles, tiene “puesta la camiseta” de la
organización y actúa con “espíritu empresarial”.
Nueva conceptualización del cambio, incertidumbre y riesgo
El cambio, la incertidumbre y el riesgo deben asumirse como estado normal de la
organización y son casi deseables, dado que implican adoptar una actitud anticipativa
e innovadora.
Nueva conceptualización de la estructura
La configuración estructural consecuente de la situación de cambio, incertidumbre y
riesgo debe ser necesariamente flexible con un grado de descentralización que permita
la toma de decisiones estratégicas en un mayor número de niveles y siempre con el
espíritu empresarial” necesario.
Lic. Graciela Gelaf
12
Nueva conceptualización de la toma de decisiones
La toma de decisiones se efectúa en forma consensuada. Se pasa de una situación de
conflicto latente o declarado a un consenso para el logro, por parte de los empleados,
de los objetivos comunes de la organización. Se pasa de un régimen autocrático o
consultivo a un régimen participativo.
Nueva conceptualización del sistema de control
Esto implica crear sistemas de control específicos para cada centro de decisiones y de
actividades.
Con la teoría de sistemas se produce una apertura al relacionar las organizaciones con
el contexto en donde actúan.... y además con los sistemas del exterior.
Lic. Graciela Gelaf
13
Bibliografía
Peter Senge, “Danza del cambio”
“ La Quinta Disciplina”
De Bono Edward, “Cuando la clave es la creatividad” Revista gestión 2001
“El pensamiento lateral”
“Seis sombreros para pensar”
Drucker Peter; “Las nuevas realidades”.
Kao John, “Innovación y creatividad”
Gary Loren, “Desarrollo de Personal”-Aumentando la creatividad
Guerrero Ariel, “Curso de Creatividad”
Schein Edgar, “Psicoanálisis en la Organizaciones”
Toffler Alvin, “La Empresa Flexible”
Gelaf Graciela, “Manual de Relaciones Humanas” 1982
“Los Recursos Humanos en el marco de la reforma de la
administración financiera gubernamental” San Miguel de Tucumán- octubre 1994
“La Cultura Organizacional en el marco de la Reforma de la
administración financiera” Resistencia-Chaco- Junio 1997.
“Los Recursos Humanos en la Organización” – Chubut- noviembre
2000
“Capacitación” Ficha de Cátedra- Psicología del Trabajo- UBA-1999
Fishman Charles, “Las diez leyes del cambio”
Kreps Gary L.; “La comunicación en las organizaciones”
Allen Woody, “La rosa púrpura del Cairo” (film)
Lic. Graciela Gelaf
14