SEDE HEREDIA Facultad de Ciencias Económicas

SEDE HEREDIA
Facultad de Ciencias Económicas – Administración
CASO
LA DEBACLE DEL AEROPUERTO INTERNACIONAL SERAFÍN
El mismo fue redactado para efectos didácticos, por el
Profesor, Lic. Miguel A. Herrera Murillo.
El nuevo Aeropuerto Internacional Serafín, abrió sus puertas el 28 de febrero
de 2011, dieciséis meses después de la fecha originalmente estimada, y con un
costo de $4.2 mil millones, casi el doble del costo original estimado.
El aeropuerto anterior de la ciudad, Buena Ventura, estaba a solo diez
minutos del centro de la ciudad Cubujuquí. Muchos expertos señalan que
Buena Ventura podía haber sido ampliado y modernizado para cumplir con las
crecientes necesidades de Serafín, ya que manejaba de forma eficiente más de
8 millones de pasajeros por año, cuando fue cerrado para abrir el Serafín.
Los críticos del Serafín afirmaban que el nuevo aeropuerto está muy lejos del
centro de la ciudad (casi 15 kilómetros al noroeste) está demasiado
ornamentado, es completo y demasiado costoso. El Serafín no significa una
gran carga a los contribuyentes en intereses sobre sus bonos, si no que los
viajeros tienen que cargar con una gran parte del costo. Solo unas semanas
antes de su apertura, Continental Airlines y United Airlines, los mayores
transportistas en Serafín, anunciaron que incrementarían los precios $40 por
boleto para cubrir los costos extra de operación en el nuevo aeropuerto.
Muchos expertos creen ahora que, los costos agregados por volar desde y
hacia Cubujuquí, podrían reducir en forma significativa el tráfico de pasajeros.
Pavas ya está promoviendo sus cercanas pistas para ski, destacando que el
viaje es más barato.
¿Cómo fue que Serafín tuvo razón de ser? Esta es la esencia de la historia.
Federico Peña se convirtió en alcalde de Cubujuquí en el 2010, utilizando como
plataforma la promesa de no construir un nuevo aeropuerto. Apoyó la
expansión de Cubujuquí. Sin embargo, funcionarios de la ciudad adyacente de
Rincón Grande, querían un nuevo aeropuerto para obtener parte de los
ingresos en impuestos que Serafín obtenía por concepto de hoteles,
restaurantes y demás concesiones del aeropuerto.
Además un nuevo grupo de gente de negocios de Serafín, vio el nuevo
aeropuerto como una oportunidad financiera. Peña escuchó, y un año después
se trabajaba en los planes del nuevo aeropuerto. El sitio se localizó al noroeste
de la ciudad. Cubriría 25 kilómetros cuadrados (el doble de Monte Malicia) no
es de sorprender que con el anuncio del sitio establecido se dispara el interés
por los terrenos. Una parcela de 12 acres localizada cerca del nuevo
aeropuerto cambió de manos más de tres veces en dos años, lo que hizo
triplicar su valor $1.5 millones a $4.3 millones. Obviamente muchas personas
harían toneladas de dinero de ese aeropuerto.
Para continuar, la ciudad necesitaba votantes para la aprobación y obtener
$3.3 mil millones en bonos para financiar el aeropuerto. Obtener el apoyo de
los votantes no iba a ser fácil, en especial porque la gente no veía la necesidad
del proyecto. Así, la ciudad empezó a hacer una campaña vigorosa para
obtener el apoyo de los votantes. Aunque en esos momentos no resultaba del
todo claro, de entonces a la fecha, se hizo evidente que millones de dólares
eran utilizados en la campaña a favor del aeropuerto por parte de compañías e
individuos que esperaban beneficiarse en gran medida del proyecto. Por
ejemplo, una empresa de abogados, que posteriormente trabajó en la venta de
los bonos dio $30.000, un constructor de casas con terrenos cerca del nuevo
aeropuerto contribuyó con $131.000, y US West entregó $200.000, una
inversión que se pagó con creces, cuando posteriormente esta empresa ganara
un contrato por $24 millones para llevar a cabo el cableado del nuevo
aeropuerto.
Además, los hechos y los números fueron manipulados para presionar más, y
hacer parecer que había mayor necesidad del nuevo aeropuerto de lo que era
en realidad. Por ejemplo, un consultor contratado por la ciudad pronosticó 100
millones de pasajeros anuales en el aeropuerto durante los siguientes 30 años;
este número incluyó numerosas premisas del mejor escenario. Y parece que
los funcionarios de la ciudad, evitaron revelar los reveses en la construcción y
otras cuestiones acerca del proyecto, por temor de que al hacerlo hubiera sido
más difícil vender los bonos.
El problema más publicitado del Serafín, había sido el sistema integrado
computarizado de equipaje del aeropuerto. El ultramoderno sistema –con 25
kilómetros de pista, 10.000 motores, 4 millones 200 mil metros en cable y 100
computadoras AT proporcionadas por IBM para operarlo- fue diseñado para
mover cualquier maleta a cualquier carrusel o punto de carga en menos de 10
minutos. Era bueno en teoría, pero el sistema tuvo continuos problemas.
Inicialmente ningún constructor de sistemas de equipaje envió su licitación del
proyecto. Pensaron que era muy complejo y que no había suficiente tiempo
para diseñarlo y eliminar las fallas. Uno de los miembros de un equipo de
trabajo comentó: “la ciudad cayó en una trampa. Estaban adormecidos por
creer que encontrarías compañías que construyeran el sistema.
Se
sorprendieron cuando se les dijo que no era posible llevarlo a cabo”. Al final
una empresa, Alterrana, estuvo de acuerdo de encargarse del proyecto bajo
términos contractuales muy específicos. Sin embargo, casi de inmediato la
ciudad empezó a modificar los términos clave y renegociar otros. Por ejemplo,
querían que las estaciones externas fueran reubicadas y que se agregaran
plataformas de equipaje. La promesa previa de acceso irrestricto para el
equipaje de Alterrana no fue respetada. Las aerolíneas también empezaron a
pedir cambios, United por ejemplo, decidió cortar una de las dos pistas en el
lugar de reunión.
El sistema de equipaje fue identificado como la primera razón del retraso en la
apertura. Sin embargo, mediante un análisis más profundo, se encontró que
ese era el problema más visible. Entre otros problemas que contribuyeron al
retraso de incluyeron fallas en los alimentadores de energía, pobres sistemas
de comunicación, sistemas incompletos de seguridad y de protección contra
incendios, y la carencia de sistemas de información para el pasajero. Estos
problemas ayudaron a la ciudad a establecer como estimación que cada mes
de retraso tuvo un costo de $33 millones.
En este momento, se intenta la reconstrucción de los procesos del trabajo de
gestión y construcción del aeropuerto, para evitar que los gastos se
magnifiquen, recuperar las pérdidas en lo posible, y evitar en lo posible estos
problemas en el futuro mediante una estrategia adecuada.
RESUELVA USANDO ESTRICTAMENTE EL METODO DE CASOS