PAPEL DE LA ALTA DIRECCIÓN EN EL SGC

PAPEL DE LA ALTA
DIRECCIÓN EN EL SGC
- REVISIÓN GERENCIAL -
MP-22B-V3
PAPEL DE LA ALTA DIRECCIÓN EN EL SGC
– REVISIÓN GERENCIAL –
Normas Aplicadas
8 horas
Requisitos
Conocimientos en ISO 9001
‰ Desarrollar habilidades en los participantes para asegurar la
mejora de los resultados del SGC implementado en la
organización a través de una revisión coherente del
desempeño del mismo.
‰ Reconocer la importancia de la revisión gerencial para el
mejoramiento empresarial y la importancia de la
participación de la dirección en este proceso.
‰ Explicar los beneficios económicos generados a partir del
mantenimiento y mejora del SGC.
‰ Simular la revisión SGC por parte de la dirección.
‰ Papel de la alta dirección en el sistema de gestión de
la calidad.
‰ Beneficios económicos del sistema de gestión de la
calidad.
‰ Evaluación de la conveniencia, adecuación y eficacia
del sistema.
‰ Directivos y representantes de la
dirección de organizaciones que
cuenten o estén implementando
sistemas de gestión de la calidad.
‰ Personas responsables de la
coordinación
y
desarrollo
de
actividades relacionadas con la
implementación y control de sistemas
de gestión de calidad.
‰ Profesionales,
tecnólogos
y/o
técnicos interesados en el tema.
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2
1. PAPEL DE LA ALTA
DIRECCIÓN EN EL SISTEMA
DE GESTIÓN DE LA
CALIDAD
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3
¿Cuál es la percepción común
actualmente?
El sistema
sistema de
de gestión
gestión de
de la
la calidad
calidad sólo
sólo trae
trae más
más
El
burocracia,
no
hay
valor
agregado
para
mi
empresa.
burocracia, no hay valor agregado para mi empresa.
Las auditorías
auditorías internas
internas entregan
entregan sólo
sólo información
información ya
ya
Las
conocida
¡Perdida
de
tiempo!
conocida ¡Perdida de tiempo!
Los auditores
auditores internos
internos yy externos
externos sólo
sólo buscan
buscan
Los
documentos,
datos
y
firmas.
documentos, datos y firmas.
Las auditorías
auditorías internas
internas yy las
las revisiones
revisiones por
por la
la dirección
dirección
Las
se realizan
realizan 22 oo 33 semanas
semanas antes
antes de
de la
la siguiente
siguiente
se
auditoría externa
externa yy sólo
sólo para
para hacer
hacer felices
felices aa los
los
auditoría
auditores.
auditores.
El sistema
sistema de
de gestión
gestión de
de la
la calidad
calidad son
son sólo
sólo papeles.
papeles.
El
La
idea
es
solamente
tener
todo
documentado
ya!
La idea es solamente tener todo documentado yy ya!
Bob Alisic. ¿Cómo lograr el compromiso de la alta gerencia en la sostenibilidad del sistema de gestión?.
Foro Internacional. Cartagena de Indias. Septiembre 3, 4 y 5 de 2008.
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4
¿Cuál es el comportamiento común actual?
“¿Una entrevista
entrevista de
de auditoría
auditoría conmigo?
conmigo? ¿Acerca
¿Acerca de
de
“¿Una
qué?”
(Gerente
General).
qué?” (Gerente General).
“ISO 9001;
9001; eso
eso es
es algo
algo para
para mi
mi gerente
gerente de
de calidad,
calidad,
“ISO
mi
responsabilidad
es
nuestro
negocio”.
mi responsabilidad es nuestro negocio”.
“¡Revisión de
de gestión!
gestión! ¿Podemos
¿Podemos arreglar
arreglar esto
esto en
en
“¡Revisión
los
próximos
10
minutos?”.
los próximos 10 minutos?”.
“OK, esta
esta es
es nuestra
nuestra revisión
revisión gerencial;
gerencial; bueno,
bueno, yy
“OK,
ahora
seguimos
con
nuestros
asuntos
de
negocios”.
ahora seguimos con nuestros asuntos de negocios”.
Bob Alisic. ¿Cómo lograr el compromiso de la alta gerencia en la sostenibilidad del sistema de gestión?.
Foro Internacional. Cartagena de Indias. Septiembre 3, 4 y 5 de 2008.
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5
Pongámonos en los zapatos del Gerente de
Calidad
Percepciones
Expectativas
Experiencias
Bob Alisic. ¿Cómo lograr el compromiso de la alta gerencia en la sostenibilidad del sistema de gestión?.
Foro Internacional. Cartagena de Indias. Septiembre 3, 4 y 5 de 2008.
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6
¿Qué espera un Gerente de Calidad de la
alta dirección?
Bob Alisic. ¿Cómo lograr el compromiso de la alta gerencia en la sostenibilidad del sistema de gestión?.
Foro Internacional. Cartagena de Indias. Septiembre 3, 4 y 5 de 2008.
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7
Pongámonos en los zapatos de la alta
dirección
Percepciones
Expectativas
Experiencias
Bob Alisic. ¿Cómo lograr el compromiso de la alta gerencia en la sostenibilidad del sistema de gestión?.
Foro Internacional. Cartagena de Indias. Septiembre 3, 4 y 5 de 2008.
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8
¿Qué espera la alta dirección de un gerente
de calidad?
Bob Alisic. ¿Cómo lograr el compromiso de la alta gerencia en la sostenibilidad del sistema de gestión?.
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9
¿Cómo lograr el cambio?
Querida Alta
Alta Dirección:
Dirección:
Querida
•
El
SGC
es
una herramienta
herramienta para
para lograr
lograr sus
sus objetivos.
objetivos.
• El SGC es una
Úselo!
Úselo!
Hágase responsable
responsable de
de su
su sistema.
sistema. Usted
Usted es
es el
el máximo
máximo
•• Hágase
líder del
del mismo.
mismo.
líder
Usted es
es el
el ejemplo
ejemplo aa seguir.
seguir. Su
Su comportamiento
comportamiento es
es el
el
•• Usted
de
sus
colaboradores.
de sus colaboradores.
Su gerente
gerente de
de calidad
calidad y/o
y/o representante
representante de
de la
la dirección
dirección
•• Su
es
su
aliado.
Converse
con
él
permanentemente.
es su aliado. Converse con él permanentemente.
Comuníquele sus
sus expectativas
expectativas yy percepciones.
percepciones.
Comuníquele
•
Alíese
con
un
Gerente
de
Calidad
y/ Representante
Representante de
de la
la
• Alíese con un Gerente de Calidad y/
dirección
muy
competente.
dirección muy competente.
•
Siempre pregúntese
pregúntese ¿Para
¿Para qué
qué me
me está
está sirviendo
sirviendo el
el
• Siempre
sistema de
de gestión?
gestión?
sistema
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10
2. BENEFICIOS ECONÓMICOS
DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE
LA CALIDAD
Corre
cción
Dete
n
enció
Prev
$
$
Mo
Mt
Mq
cción
$
ENTRADAS
SALIDAS
INSUMOS
RESULTADO
PROVEEDOR
PRODUCTO
Mp
Ma
CLIENTE
M
m
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11
Elementos internos de la competitividad
Perspectiva financiera
Perspectiva del
talento humano
Perspectiva
del cliente
Perspectiva de procesos
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12
La gestión de la calidad y la función financiera
• COSTOS DE
PREVENCIÓN
COSTOS DE
LA CALIDAD
MEDICIÓN
DEL
SISTEMA
DE
CALIDAD
COSTOS DE
NO CALIDAD
SE JUSTIFICA EL
SISTEMA DE
CALIDAD EN LA
EMPRESA?
• COSTOS DE
DETECCIÓN
Y
EVALUACIÓN
•COSTOS DE
FALLAS
INTERNAS
•COSTOS DE
FALLAS
EXTERNAS
INVERSIÓN
EN EL
SISTEMA
DE CALIDAD
•REDUCCIÓN
DE LAS
PERDIDAS POR
MALA CALIDAD
RELACIÓN
COSTO -BENEFICIO:
MEDICIÓN DEL
RENDIMIENTO
SOBRE LA
INVERSIÓN
•RESULTADOS
DE LOS
OBJETIVOS DE
MEJORAMIENTO
Pagina 28. Álvaro Perdomo Burgos. Administración de los costos de la calidad.
Segunda edición. ICONTEC.
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13
CALCULO
CALCULO DE
DE LA
LA UTILIDAD
UTILIDAD Y
Y LA
LA RENTABILIDAD
RENTABILIDAD
SIN
SIN SISTEMA
SISTEMA DE
DE COSTOS
COSTOS DE
DE LA
LA CALIDAD
CALIDAD (UN
(UN EJEMPLO)
EJEMPLO)
PRECIO DE VENTA
$1.300
- COSTOS DE PRODUCCIÓN
$ 850
- COSTOS INDIRECTOS
$ 150
= UTILIDAD
$ 300
RENTABILIDAD = UTILIDAD / INVERSIÓN
$300 / $1000 = 30%
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14
CALCULO
CALCULO SIMPLE
SIMPLE DEL
DEL COSTO
COSTO DE
DE PRODUCCIÓN
PRODUCCIÓN
SIN
SIN
SISTEMA
SISTEMA DE
DE COSTOS
COSTOS DE
DE LA
LA CALIDAD
CALIDAD
COSTO DE PRODUCCION =
MANO DE OBRA
$300
+ MATERIA PRIMA
$330
+ GASTOS DE FABRICACIÓN
$220
+ COSTOS INDIRECTOS
$150
= COSTOS TOTALES
$1000
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15
1.
1. COSTOS
COSTOS DE
DE LA
LA CALIDAD:
CALIDAD: IDENTIFICAR
IDENTIFICAR LOS
LOS
COSTOS
COSTOS DE
DE PREVENCIÓN
PREVENCIÓN Y
Y DETECCIÓN
DETECCIÓN O
O
EVALUACIÓN
EVALUACIÓN
COSTO DE PRODUCCION:
MANO DE OBRA
+ MATERIA PRIMA
$300 - $70
$330 - $70
+ GASTOS DE FABRICACIÓN
$220 - $60
+ COSTOS INDIRECTOS
$150
= COSTOS TOTALES
Costos de
Prevención +
Costos de
detección
Costos de
Prevención +
Costos de
detección
Costos de
Prevención +
Costos de
detección
$1000
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16
2.
2. COSTOS
COSTOS DE
DE LA
LA CALIDAD:
CALIDAD: SEPARAR
SEPARAR LOS
LOS COSTOS
COSTOS DE
DE
PREVENCIÓN
PREVENCIÓN Y
Y DETECCIÓN
DETECCIÓN
COSTOS DE PRODUCCION:
MANO DE OBRA
$230
+ MATERIA PRIMA
$260
+
$160
GASTOS DE FABRICACIÓN
+ COSTOS DE PREVENCIÓN
+ COSTOS DE DETECCIÓN
+
COSTOS INDIRECTOS
= COSTOS TOTALES
SEPARACIÓN
DE LOS COSTOS
DE PREVENCIÓN
Y DETECCIÓN
$120
$ 80
$150
$1000
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17
3.
3. COSTOS
COSTOS DE
DE LA
LA CALIDAD:
CALIDAD: IDENTIFICAR
IDENTIFICAR LOS
LOS
COSTOS
COSTOS DE
DE FALLAS
FALLAS INTERNAS
INTERNAS Y
Y EXTERNAS
EXTERNAS
COSTOS DE PRODUCCION:
$230 - $60
Costos de
Fallas
+ MATERIA PRIMA
$260 - $60
Costos de
Fallas
+
$160 - $60
Costos de
Fallas
MANO DE OBRA
GASTOS DE FABRICACIÓN
+ COSTOS DE PREVENCIÓN
+ COSTOS DE DETECCIÓN
+
COSTOS INDIRECTOS
= COSTOS TOTALES
$120
$ 80
$150
$1000
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18
4.
4. SEPARAR
SEPARAR LOS
LOS COSTOS
COSTOS DE
DE FALLAS
FALLAS =
= COSTO
COSTO
REAL
REAL CON
CON SISTEMA
SISTEMA DE
DE CALIDAD
CALIDAD
COSTOS DE PRODUCCION:
MANO DE OBRA :
$170
+ MATERIA PRIMA:
$200
+
$100
GASTOS DE FABRICACIÓN
+ COSTOS DE PREVENCIÓN
+ COSTOS DE DETECCIÓN
+ COSTOS DE FALLAS
$ 80
+
$150
COSTOS INDIRECTOS
= COSTOS TOTALES
SEPARACIÓN
DE LOS COSTOS
DE FALLAS
$120
$180
$1000
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19
5.
5. CALCULO
CALCULO DEL
DEL COSTO
COSTO DEL
DEL PRODUCTO
PRODUCTO
CON
CON CERO
CERO FALLAS
FALLAS
COSTOS DE PRODUCCION:
MANO DE OBRA :
$170
+ MATERIA PRIMA:
$200
+
$100
GASTOS DE FABRICACIÓN
+ COSTOS DE PREVENCIÓN
+ COSTOS DE DETECCIÓN
- COSTOS DE FALLAS
+
COSTOS INDIRECTOS
= COSTOS TOTALES
$120
$ 80
$180
$150
$820
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20
6.
6. CALCULO
CALCULO SIMPLE
SIMPLE DE
DE LA
LA UTILIDAD
UTILIDAD Y
Y LA
LA
RENTABILIDAD
RENTABILIDAD CON
CON CERO
CERO FALLAS
FALLAS
PRECIO DE VENTA
$1.300
- COSTOS DE PRODUCCIÓN
$ 670
(CERO FALLAS)
- COSTOS INDIRECTOS
= UTILIDAD
$ 150
$ 480
RENTABILIDAD = UTILIDAD / INVERSIÓN
$480 / $820 = 58%
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21
3. EVALUACIÓN DE LA
CONVENIENCIA,
ADECUACIÓN Y EFICACIA
DEL SISTEMA DE GESTIÓN
ón
aci
u
c
e
Ad
ia
c
ca
i
f
E
ia
nc
e
i
ven
n
Co
MANAGEMENT
Input E
PROCESS E
Ouput E
SUPPORT
MANAGEMENT
Input A
PROCESS A
SUPPORT
AP
CD
Outp
ut A
AP
CD
Input C
PROCESS C
SUPPORT
MANAGEMENT
SUPPORT
Outp
ut B
Input D
Output C
PROCESS D
Internal
Customer
AP
CD
Input F
PROCESS F
Ouput D
SUPPORT
AP
CD
MANAGEMENT
PROCESS B
Input B
MANAGEMENT
MANAGEMENT
AP
CD
Internal
Output FCustomer
SUPPORT
A
P
C
D
AP
CD
Feedback
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22
CONCLUSIONES
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23
Conclusiones. Responsabilidades de la
dirección en el sistema de gestión de la calidad
Compromiso de
de la
la dirección.
dirección.
Compromiso
Enfoque al
al cliente.
cliente.
Enfoque
Política de
de la
la calidad.
calidad.
Política
Objetivos
de
la
calidad.
Objetivos de la calidad.
Planificación de
de la
la calidad.
calidad.
Planificación
Responsabilidad yy autoridad.
autoridad.
Responsabilidad
Representante de
de la
la dirección.
dirección.
Representante
Comunicación interna.
interna.
Comunicación
Revisión por
por la
la dirección.
dirección.
Revisión
Provisión de
de recursos.
recursos.
Provisión
Capítulo 5 y 6.1. NTC ISO 9001:2008
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24
Conclusiones. ¡Señor alta dirección! ¿Qué
desea saber de su sistema de gestión? –
Revisión por la dirección ¿Ya es hora de cambiar
la Política o los Objetivos?
¿Dónde debemos Mejorar?
¿Se requieren Recursos?
Desempeño de
la organización
y Comportamiento
del entorno
Alta Dirección
Capítulo 5.6 NTC ISO 9001:2008
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25
BIBLIOGRAFÍA
Francisco José
José López
López Carrizosa.
Carrizosa. ISO
ISO 9000
9000 yy la
la
Francisco
planificación de
de la
la calidad.
calidad. ICONTEC,
ICONTEC, 2008.
2008.
planificación
Álvaro Perdomo
Perdomo Burgos.
Burgos. Administración
Administración de
de los
los
Álvaro
costos
de
la
calidad.
Segunda
edición.
ICONTEC.
costos de la calidad. Segunda edición. ICONTEC.
Bob Alisic.
Alisic. ¿Cómo
¿Cómo lograr
lograr el
el compromiso
compromiso de
de la
la alta
alta
Bob
gerencia
en
la
sostenibilidad
del
sistema
de
gerencia en la sostenibilidad del sistema de
gestión?. Foro
Foro Internacional.
Internacional. Cartagena
Cartagena de
de Indias.
Indias.
gestión?.
Septiembre
3,
4
y
5
de
2008.
Septiembre 3, 4 y 5 de 2008.
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26
PAPEL DE LA ALTA
DIRECCIÓN EN EL SGC
- REVISIÓN GERENCIAL -
“TALLERES”
MP-22B-TALLERES-V3
1
TALLER
Caso de aplicación
OBJETIVO
OBJETIVO
Simular la
la revisión
revisión por
por la
la dirección
dirección de
de una
una
Simular
empresa.
empresa.
METODOLOGÍA
METODOLOG
ÍA
Leer, analizar
analizar yy resolver
resolver los
los ejercicios
ejercicios
Leer,
presentados en
en el
el caso.
caso.
presentados
Simular la
la revisión
revisión por
por la
la dirección
dirección yy diligenciar
diligenciar
Simular
el acta
acta de
de revisión
revisión gerencial.
gerencial.
el
Concluir sobre
sobre el
el ejercicio
ejercicio de
de acuerdo
acuerdo aa las
las
Concluir
indicaciones del
del docente.
docente.
indicaciones
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2
TALLER – Parte 1
Concepto
Pregunta a
realizarse
Conveniencia
¿El SGC me sirve?
¿Me permite lograr
propósitos?
Adecuación
Eficacia
¿Estoy cumpliendo
los requisitos?
¿Estoy logrando
resultados?
MP-22B-TALLERES-V3
Información que da respuesta a la
pregunta
3
TALLER – Parte 2
Procesos de Dirección
Gestión
Gerencial
Gestión de
Calidad
Preparación de
alimentos
Servicio
Cliente
Cliente
Procesos Misionales
Procesos de Apoyo
Gestión
Humana
MP-22B-TALLERES-V3
Proceso de
Compras
Proceso de
Mantenimiento
4
TALLER – Parte 3
Revisión de la planificación estratégica de la calidad
VISIÓN
POLÍTICA DE GESTIÓN
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Despliegue
PLANES Y PROGRAMAS DE GESTIÓN
PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN
Mercadeo
Finanzas y costos
Crecimiento
Desarrollo recurso humano
Planes de investigación y
desarrollo
Satisfacción del cliente
Higiene, seguridad, medio
ambiente
Desempeño operacional
Indicadores internos de
calidad
…
Revisión
MISIÓN
INDICADORES
MP-22B-TALLERES-V3
5
TALLER – Parte 3
Revisión de la planificación estratégica de la calidad
Política de la calidad
Objetivos de la calidad
Requisitos
Política de la calidad
Propósitos organizacionales
Política de la calidad
MP-22B-TALLERES-V3
¿La política
política sigue
sigue siendo
siendo
•• ¿La
coherente con
con los
los propósitos
propósitos
coherente
de la
la empresa
empresa yy con
con los
los
de
requisitos de
de las
las partes
partes
requisitos
interesadas?
interesadas?
¿Los objetivos
objetivos son
son coherentes
coherentes
•• ¿Los
con la
la política
política de
de la
la calidad?
calidad?
con
6
TALLER – Parte 3
Revisión de la planificación estratégica de la calidad
Objetivos de la calidad
Indicadores
Procesos de la
organización
Objetivos de la calidad
¿Cómo le
le aportan
aportan los
los procesos
procesos
•• ¿Cómo
de la
la organización
organización aa los
los
de
objetivos de
de la
la calidad?
calidad?
objetivos
¿Cómo le
le aportan
aportan los
los
•• ¿Cómo
indicadores aa la
la medición
medición de
de
indicadores
los objetivos
objetivos de
de la
la calidad?
calidad?
los
MP-22B-TALLERES-V3
7
TALLER – Parte 3
Proceso analizado:
analizado: _______________
_______________
Proceso
MP-22B-TALLERES-V3
8
TALLER – Parte 3
Proceso analizado:
analizado: _______________
_______________
Proceso
MP-22B-TALLERES-V3
9
TALLER – Parte 3
Proceso analizado:
analizado: _______________
_______________
Proceso
MP-22B-TALLERES-V3
10
TALLER – Parte 3
Proceso analizado:
analizado: _______________
_______________
Proceso
MP-22B-TALLERES-V3
11
TALLER – Parte 3
Acta de
de Revisión
Revisión Gerencial
Gerencial #
# ________
________
Acta
Fecha de
de la
la revisión:
revisión: _______________
_______________
Fecha
Asistentes: _________________________________
_________________________________
Asistentes:
_________________________________
_________________________________
_________________________________
_________________________________
_________________________________
_________________________________
Temas programados:
programados:
Temas
___________________________________________
___________________________________________
___________________________________________
___________________________________________
___________________________________________
___________________________________________
___________________________________________
___________________________________________
___________________________________________
___________________________________________
Pág. 11 de
de ___
___
Pág.
MP-22B-TALLERES-V3
12
TALLER – Parte 3
Acta de
de Revisión
Revisión Gerencial
Gerencial #
# ________
________
Acta
Desarrollo de
de la
la reunión:
reunión:
Desarrollo
Pág. 22 de
de ___
___
Pág.
MP-22B-TALLERES-V3
13
TALLER – Parte 3
Acta de
de Revisión
Revisión Gerencial
Gerencial #
# ________
________
Acta
Desarrollo de
de la
la reunión:
reunión:
Desarrollo
Pág. ___
___ de
de ___
___
Pág.
MP-22B-TALLERES-V3
14
TALLER – Parte 3
Acta de
de Revisión
Revisión Gerencial
Gerencial #
# ________
________
Acta
Mejoras aa implementar:
implementar:
Mejoras
Pág. ___
___ de
de ___
___
Pág.
MP-22B-TALLERES-V3
15
TALLER – Parte 3
Acta de
de Revisión
Revisión Gerencial
Gerencial #
# ________
________
Acta
Mejoras aa implementar:
implementar:
Mejoras
Pág. ___
___ de
de ___
___
Pág.
MP-22B-TALLERES-V3
16
TALLER – Parte 3
Acta de
de Revisión
Revisión Gerencial
Gerencial #
# ________
________
Acta
Conclusiones de
de la
la reunión:
reunión:
Conclusiones
Pág. ___
___ de
de ___
___
Pág.
MP-22B-TALLERES-V3
17
MP-22B-CASO-V3
RESTAURANTE
EL BUEN COMER
Ejercicio para simular una Revisión por la Dirección
Parte 1
Ya han pasado 3 años desde la certificación del sistema de gestión de la
calidad del Restaurante El Buen Comer y desde la percepción de Pedro Pérez,
Gerente General, son muchos los beneficios que se han generado a partir de la
implementación del sistema.
Pedro es el hijo mayor de David Pérez fundador del restaurante y desde sus
inicios el pensamiento de su padre siempre fue generar comodidad y
satisfacción a sus clientes. Hace 7 años el restaurante está bajo la dirección de
Pedro ha mantenido desde entonces la idea de su padre. Por esta razón,
convencido que debe mantener la competitividad a través de una buena
gestión de sus colaboradores, de sus procesos, de sus clientes y de sus
resultados financieros, Pedro tomó la decisión hace 4 años de implementar el
Sistema de Gestión de la Calidad y certificarse con ISO 9001.
El restaurante está ubicado en una ciudad intermedia del departamento cuyo
desarrollo económico por el ecoturismo ha crecido de una manera interesante.
Cuenta con una capacidad para 100 comensales y un área de 120 m2. Tiene
cuatro personas en el área administrativa y 15 en el área operativa. Su
especialidad es la comida de la región.
Actualmente desea ampliar su portafolio incluyendo el servicio de eventos con
lo cual se espera incrementar los clientes y por lo tanto las ventas.
Estamos en el mes de julio y en 15 días está programada la próxima revisión
por la dirección donde Pedro espera sacar conclusiones sobre el desempeño
de su empresa en el primer semestre del año, a través de la evaluación de la
conveniencia, adecuación y eficacia del sistema de gestión.
Ejercicio
De acuerdo a las definiciones dadas, listar algunas evidencias que demuestren
la conveniencia, adecuación y eficacia del sistema de gestión de la calidad en
el restaurante.
Concepto
Conveniencia
Adecuación
Eficacia
Pregunta a realizarse
Información que da respuesta a la
pregunta
¿El SGC me sirve?
¿Me permite lograr mis
propósitos?
¿Estoy cumpliendo los
requisitos?
¿Estoy logrando
resultados?
ICONTEC INTERNATIONAL
1 de 18
Derechos reservados de autor1
Restaurante “El buen comer” – Caso de aplicación
Parte 2
Por lo anterior en reunión con la gerencia, Andrés Patilla Representante de la
Dirección y Jefe de Calidad del restaurante indagó sobre las expectativas del
gerente con respecto a la revisión por la dirección. Pedro es una persona muy
interesada en la mejora y siempre desea “sacarle el jugo” al Sistema de
Gestión de la Calidad, por esta razón solicitó a su equipo de dirección informes
sobre los siguientes temas:
a) Cumplimiento de los objetivos de la empresa (incluyendo la política de la
calidad y los objetivos de la calidad).
b) Los resultados de auditorías.
c) La retroalimentación del cliente.
d) El desempeño de los procesos.
e) La conformidad en el servicio.
f) El estado de las acciones correctivas y preventivas.
g) Las acciones de seguimiento de revisiones por la dirección previas.
h) Los cambios que podrían afectar al sistema de gestión de la calidad.
i) Las recomendaciones para la mejora.
Ejercicio
Asigne a cada proceso la responsabilidad por la información solicitada. En cada
recuadro del mapa de procesos ubique la letra que representa esta
información.
Procesos de Dirección
Gestión
Gerencial
Gestión de
Calidad
Preparación de
alimentos
Servicio
Cliente
Cliente
Procesos Misionales
Procesos de Apoyo
Gestión
Humana
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Proceso de
Compras
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Proceso de
Mantenimiento
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Parte 3
Cada líder de proceso y su equipo de trabajo cuentan con la información
necesaria para realizar el análisis del desempeño del sistema de gestión de la
calidad.
Ejercicio
Analice y concluya respecto a la información suministrada por cada proceso.
Luego presente propuestas para la mejora y necesidades de recursos en cada
caso.
Recuerde que la revisión por la dirección no debe verse cómo un evaluación de
cada proceso por separado, sino un análisis del desempeño de todo el Sistema
de Gestión de la Calidad
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Grupo 1
Proceso “Gestión Gerencial”
Pedro está decidido en posicionar al restaurante como uno de los mejores de la
región. Por lo cual decidió redefinir su direccionamiento estratégico en este
sentido cambiando algunos aspectos de su misión, visión, política de calidad y
objetivos.
Ahora necesita saber si sus objetivos son coherentes con este nuevo
direccionamiento y si realmente reflejan sus intereses.
Ejercicio
Analice y concluya sobre la coherencia del direccionamiento estratégico de la
empresa. Use la metodología de análisis de coherencia explicada por el
docente.
Misión
Nuestra misión es generar una sensación de placer durante su visita ofreciendo
las delicias de nuestra región.
Visión a 6 años
Ser reconocidos en Colombia por la exquisitez de nuestros platos y el servicio.
Nueva Política de la calidad
Nuestro compromiso es satisfacer permanentemente a nuestros clientes con
los platos de nuestra región. Basados en:
- La amabilidad y cordialidad de nuestros colaboradores por su
compromiso y competencia.
- Instalaciones adecuadas para generar sensaciones de placer.
- La oportunidad en la atención.
- La mejora continua.
Nuevos Objetivos del sistema de gestión
Perspectiva Financiera
Lograr los resultados financieros esperados por la empresa.
Perspectiva Cliente
Cumplir el presupuesto de ventas.
Aumentar la satisfacción de nuestros clientes.
Perspectiva Procesos Internos.
Disminuir los no conformes.
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento (Recurso Humano)
Mejorar el desempeño de los colaboradores.
Mejorar el clima organizacional.
La organización desplegó sus objetivos de la siguiente manera:
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Despliegue de los Objetivos - Año 2
Perspectiva
Financiera
Cliente
Objetivos
Indicador
Lograr los resultados financieros
esperados por la empresa.
Indicadores financieros
Cumplir el presupuesto de ventas.
Ver presupuesto del año
Nivel de satisfacción de los
clientes
Aumentar la satisfacción de nuestros
clientes.
Porcentaje de quejas
Costos de las quejas
Procesos
Internos
Aprendizaje
y
Crecimiento
Disminuir los no conformes.
Mejorar el desempeño de los
colaboradores.
Mejorar el clima organizacional.
Costos de no conformes
Desempeño del personal
Cumplimiento del plan de
formación
Puntaje resultado de las
encuestas
Meta
Plan de acción
- Implementación del
Ver
servicio de eventos
presupuesto Gestión gerencial
- Plan de reducción
del año
de costos
Mínimo
97%
Gestión gerencial
80% - 85%
Todos los
0,5% - 0,9% procesos
Mínimo
25%
70% del
- Servicio
costo total - Preparación de
de NC
alimentos
90% - 80%
Gestión humana
97% - 90%
* SAC: Solicitud de Acción Correctiva
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Proceso
relacionado
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de autor
5 de 18
80 puntos
Gestión humana
Implementación del
servicio de eventos
Plan de mejora en
servicio
Plan de reducción
de quejas
SAC* # 023
SAC* # 024
Plan de mejora de la
competencia
Plan de mejora del
clima organizacional
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Cambios en el sistema de gestión
En su interés por crecer el negocio, el gerente está liderando la implementación
del servicio de eventos, para lo cual se han requerido realizar algunos cambios
de infraestructura. Por ejemplo, se adquirió una casa vecina y se han realizado
adecuaciones para ampliar la cocina y los baños. Para mejorar la presentación
del lugar se construyó además una fuente en la mitad del salón y se mejoraron
las luces a través de la adquisición de lámparas nuevas. Está programada la
compra de mobiliario adicional para ampliar la capacidad instalada.
El servicio debe iniciar en dos meses y tiene con costo total presupuestado de
82 millones de pesos. Para cumplirlo en el tiempo establecido se han realizado
recortes de presupuesto en áreas como formación y nómina, y se han aplazado
además otras inversiones.
El plan se está cumpliendo en un 95% de acuerdo al tiempo estimado y en un
110% se está superando el presupuesto de la inversión.
En la última auditoría interna se presentó un hallazgo por parte del auditor
debido a que no se realizó un análisis del impacto de este proyecto en el
Sistema de Gestión de la Calidad. La sugerencia del auditor es que cuando se
presenten cambios tan relevantes, estos deben considerar la evaluación del
impacto en el desempeño del sistema.
Revisiones por la dirección previas
La conclusión general de la revisión por dirección anterior realizada 6 meses
atrás arrojó en general resultados favorables en todos los indicadores del
sistema de gestión de la calidad. Se llegó a la conclusión que era necesario
implementar el servicio de eventos y que el líder de este proyecto era el
gerente por su conocimiento en el tema y la disponibilidad de recursos que
requería.
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MP-22B-CASO-V3
Grupo 2
Proceso “Gestión de Calidad”
El líder de este proceso es Andrés Patilla, Representante de la dirección y Jefe
de Calidad. Su proceso se encarga de coordinar las auditorías internas,
coordinar la gestión documental, administrar las quejas y reclamos, evaluar la
satisfacción del cliente y coordinar el proceso de acciones y correctivas,
además de las funciones como representante de la dirección.
Ejercicio
Analice y concluya sobre los datos suministrados. Preparar las conclusiones
para ser presentadas en la revisión por la dirección.
Retroalimentación del cliente
Quejas y reclamos
Este gráfico representa el comportamiento de las quejas en el último año. Por
los buenos resultados logrados en el año 1, donde la meta era 1,4% - 0,8%, la
meta se redujo para el año 2 a 0,9% - 0,5%.
Comportamiento de las quejas y los reclamos
Segundo semestre Año 1 - Primer semestre Año 2
Meta
ICONTEC INTERNATIONAL
Porcentaje de Quejas
7 de 18
Ju
ni
o
M
ay
o
ril
Ab
M
ar
zo
re
ro
Fe
b
er
o
En
Ag
os
Se
to
pt
ie
m
br
e
O
ct
ub
re
N
ov
ie
m
br
e
D
ici
em
br
e
Ju
lio
4,5%
4,0%
3,5%
3,0%
2,5%
2,0%
1,5%
1,0%
0,5%
0,0%
Límite de advertencia
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Los gráficos a continuación representan la distribución de las quejas por motivo
de las mismas para el segundo semestre del año 1 y para el primer semestre
del año 2.
Motivo de las quejas
Sem estre 2 Año 1
0,5%
Demoras en el
servicio
Pedido equivocado
1,5%
3%
8%
31%
Cobros
equivocados
Presentación
15%
Cantidad
Sabor
Temperatura
17%
24%
Material extraño en
alimentos
Motivo de las quejas
Sem estre 1 Año 2
1%
Demoras en el
servicio
Pedido equivocado
1%
1%
7%
15%
41%
Cobros
equivocados
Presentación
Cantidad
Sabor
15%
Temperatura
19%
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Material extraño en
alimentos
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El interés del gerente además de trabajar sobre las quejas para aumentar la
satisfacción de sus clientes, es la reducción de las perdidas financieras que se
genera a raíz de éstas. A continuación se presenta información del costo de las
quejas.
Relación Ventas - Costos de Fallas
6,0%
5,0%
4,0%
3,0%
2,0%
1,0%
Ju
ni
o
M
ay
o
Ab
ri l
o
M
ar
z
Fe
br
er
o
En
er
o
Ag
os
to
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m
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e
O
ct
ub
re
N
ov
ie
m
br
e
D
ic
ie
m
br
e
Ju
li o
0,0%
Costos de las quejas por motivo
$ 1.400.000
$ 1.200.000
$ 1.000.000
$ 800.000
$ 600.000
$ 400.000
$ 200.000
Sem. 2 Año 1
Material
extraño en
alimentos
Temperatura
Sabor
Cantidad
Presentación
Cobros
equivocados
Pedido
equivocado
Demoras en
el servicio
$-
Sem. 1 Año 2
La variación de los costos relacionados con las quejas y los no conformes se
presenta a continuación:
Mes
Total Semestre
2 Año 1
Total Semestre
1 Año 2
Variación
Ventas
Costos de
Fallas
Relación
Ventas
Costos de
fallas
0,6%
$ 200.712.000
$ 4.154.793
2,5%
$ 124.239.100
--
-38%
Porcentaje
de Quejas
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Costos de
Quejas
Costos de
No
conformes
Otros
Costos de
fallas
2,1%
$ 2.592.326
$ 1.146.988
$ 415.479
$ 5.732.811
4,6%
$ 3.273.837
$ 1.719.843
$ 739.131
38%
--
26%
50%
78%
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Evaluación de la satisfacción del cliente
El interés del gerente por conocer la percepción de sus clientes respecto al
servicio recibido en el restaurante llevó a que se tomara la decisión de evaluar
su satisfacción cada trimestre.
A continuación se presenta los resultados consolidados y por ítem de la
encuesta usada. La meta para el año 2 se aumentó de 85% - 80% a 95% 90%, dado los buenos resultados del año 1.
Nivel de satisfacción de los clientes
100%
90%
80%
70%
60%
Trim. 3 Año 1
Trim. 4 Año 1
Porcentaje de clientes satisfechos
Trim. 1 Año 2
Meta aceptable
Trim. 2 Año 2
Meta satisfactoria
Nivel de satisfacción por ítem evaluado
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
90%
95%
89% 90%
83% 82%
85% 86%
77%
80%
75%
65%
Producto
Trim 3 Año 1
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Servicio
Trim 4 Año 1
10 de 18
Trim 1 Año 2
Instalaciones
Trim 2 Año 2
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Auditorías internas
Andrés Patilla, Representante de la Dirección y Jefe de Calidad, programa dos
ciclos de auditoría al año. Antes de cada ciclo tiene una reunión con Pedro,
Gerente de la empresa, con el fin de conocer los intereses de la dirección
respecto a las auditorías y con ello definir los objetivos de las mismas. La
última auditoría fue completada satisfactoriamente hace un mes y los
resultados generales respecto al ciclo de auditoría anterior son los siguientes.
El número de no conformidades levantas por proceso es:
Proceso
Gestión gerencial
Gestión de calidad
Servicio
Preparación de
alimentos
Gestión humana
Proceso de compras
Proceso de
mantenimiento
Ciclo 2 Año 1
0
1
0
Ciclo 1 Año 2
1
1
1
2
1
2
0
5
0
0
0
El número de no conformidades de acuerdo al requisito del Sistema de Gestión
de la Calidad afectado es:
No conformidad
Competencia del
personal
Toma de acciones
correctivas
Toma de acciones
preventivas
Control de no
conformes
Planificación de los
cambios del SGC
Ciclo 2 Año 1
Ciclo 1 Año 2
2
4
1
2
1
1
1
1
0
1
Acciones correctivas y preventivas
En “El Buen Comer” cada líder de proceso es responsable por la mejora de su
proceso; por esta razón, previo a la revisión por la dirección, cada uno realizó
un análisis de sus acciones correctivas y preventivas y las presentaron a
Andrés Patilla con el objeto de consolidarla y generar una visión general de la
mejora en la empresa.
El procedimiento de acciones correctivas y preventivas establece que la
empresa cuenta con diferentes fuentes de información usadas para la mejora.
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Presentamos la distribución consolidada de las SAC (Solicitud de Acción
Correctiva) y SAP (Solicitud de Acción Preventiva) levantadas por cada fuente.
Fuente de Acciones
Correctivas
Auditorías internas
Análisis de datos
Quejas del cliente
Reporte del personal
Total
Semestre
2 Año 1
63%
25%
13%
0%
100%
# SAC
levantadas
5
2
1
0
8
Semestre
1 Año 2
69%
15%
8%
8%
100%
# SAC
levantadas
9
2
1
1
13
Fuente de Acciones
Preventivas
Informes del sector
Auditorías internas
Análisis de datos
Reporte del personal
Total
Semestre
2 Año 1
50%
25%
25%
0%
100%
# SAP
levantadas
2
1
1
0
4
Semestre
1 Año 2
40%
20%
20%
20%
100%
# SAP
levantadas
2
1
1
1
5
Para cada una de estas SAC y SAP se realizaron análisis de causas y
posteriormente se tomaron acciones para prevenir la ocurrencia de las fallas.
Las causas más comunes de falla y de mayor impacto en los resultados de los
procesos según este análisis son las siguientes:
•
•
•
•
Incumplimiento al programa de formación.
Incumplimiento a la inducción de personal.
Sobrecarga laboral.
Poco personal para la ejecución de las tareas.
Antes de la revisión por la dirección todas las acciones de mejora se cerraron al
haberse ejecutado los planes de acción totalmente por los procesos.
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Grupo 3
Proceso “Servicio” y “Preparación de alimentos”
El restaurante cuenta con un Jefe de meseros como líder del proceso “Servicio”
y una Chef como Líder del proceso “Preparación de alimentos”.
Ejercicio
Analice y concluya sobre los datos suministrados. Preparar las conclusiones
para ser presentadas en la revisión por la dirección.
Proceso “Servicio”
Indicadores del proceso – Desempeño del proceso
El proceso cuenta con un indicador que busca controlar los tiempos de
atención. Para esto, mes a mes se toman muestras de tiempo y se promedian
para generar un resultado consolidado del mes evaluado. El indicador tiene una
meta o valor máximo de 15 minutos y un límite de advertencia de 12 minutos
que ayuda a tomar acciones preventivas.
Tiempos medios de atención
Tiem pos m edios desde la recepción del pedido hasta que se
entrega al cliente
20
18
16
14
12
10
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Ju
ni
o
M
ay
o
Ab
ri l
o
M
ar
z
Fe
br
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o
En
er
o
Ag
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N
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m
br
e
D
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m
br
e
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8
Derechos reservados de autor
Restaurante “El buen comer” – Caso de aplicación
No conformes – Conformidad del servicio
Igualmente las fallas en el servicio se cuantifican por frecuencia y por costos.
Estos son los costos:
No conforme
Reprocesos en facturación
Cobro de precios por debajo
Mala presentación de los platos
Temperatura del plato
Total
Semestre 2
Año 1
$
268.395
$
149.682
$
72.260
$
25.807
$
516.145
Semestre 1
Año 2
$
352.568
$
218.592
$
70.514
$
63.462
$
705.136
Esta es la frecuencia:
NC en Servicio
Sem estre 2 Año 1
7%
Reprocesos en
facturación
8%
Cobro de precios por
debajo
51%
Mala presentación de los
platos
Temperatura del plato
34%
NC en Servicio
Sem estre 1 Año 2
5% 3%
Reprocesos en
facturación
Cobro de precios por
debajo
Mala presentación de los
platos
36%
56%
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14 de 18
Temperatura del plato
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Restaurante “El buen comer” – Caso de aplicación
Proceso “Preparación de alimentos”
Desempeño del proceso
El proceso no cuenta con indicadores de gestión puesto que el seguimiento se
desarrolla a través de la medición de los no conformes generados en el
proceso.
En la cocina se hace control de la temperatura de los equipos de refrigeración y
de los hornos. Para esto se cuenta con gráficos de control que son
responsabilidad del personal del área, con el objeto de evitar desviaciones en
las variables del proceso.
No conformes – Conformidad del servicio
Igualmente las fallas en el servicio se cuantifican por frecuencia y por costos.
Estos son los costos:
No conforme
Productos vencidos
Alimentos dañados
Reprocesos en la preparación de
alimentos
Incumplimiento a las recetas
Producto no cumple
especificaciones para la entrega
a restaurante
Total
Semestre 2
Año 1
$
246.029
$
119.860
Semestre 1
Año 2
$
355.148
$
223.236
$
100.935
$
182.647
$
94.627
$
101.471
$
69.393
$
50.735
$
630.843
$
1.014.708
Esta es la frecuencia:
NC en Cocina
Sem estre 1 Año 2
NC en Cocina
Sem estre 2 Año 1
Productos vencidos
Productos vencidos
6%
Alimentos dañados
13%
2%
Alimentos dañados
12%
44%
17%
Reprocesos en la
preparación de
alimentos
38%
Incumplimiento a las
recetas
21%
Producto no cumple
especificaciones para la
entrega a restaurante
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22%
Reprocesos en la
preparación de alimentos
Incumplimiento a las
recetas
25%
Producto no cumple
especificaciones para la
entrega a restaurante
Derechos reservados de autor
Restaurante “El buen comer” – Caso de aplicación
Grupo 4
Proceso “Gestión humana”, “Proceso de mantenimiento” y “Proceso de
compras”
El restaurante cuenta con una Jefe Administrativa como líder del proceso
“Gestión humana” y “Compras” y un Técnico mecánico como Líder del proceso
“Mantenimiento”.
Ejercicio
Analice y concluya sobre los datos suministrados. Preparar las conclusiones
para ser presentadas en la revisión por la dirección.
Proceso “Gestión humana”
Indicadores del proceso – Desempeño del proceso
El proceso cuenta con dos indicadores. Para esto, trimestralmente se evalúa el
desempeño de las personas a través del resultado de inspecciones realizadas
por los líderes de proceso y con los resultados de la retroalimentación del
cliente. El indicador de desempeño del personal tiene una meta o valor mínimo
de 80% y un límite de advertencia de 90% que ayuda a tomar acciones
preventivas.
Desempeño del personal
Personas con desem peño optim o / Total de personas evaluadas
100%
90%
80%
70%
60%
Trim 3 Año 1
Trim 4 Año 1
Trim 1 Año 2
Trim 2 Año 2
La idea con el indicador de cumplimiento del plan de formación es cumplirlo al
100%. Cuenta con un límite de advertencia de 90% que ayuda a tomar
acciones preventivas.
Cumplimiento del plan de formación
Horas cum plidas / Horas program adas
100%
90%
80%
70%
Trim 3 Año 1
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Trim 4 Año 1
16 de 18
Trim 1 Año 2
Trim 2 Año 2
Derechos reservados de autor
Restaurante “El buen comer” – Caso de aplicación
Proceso “Compras”
Indicadores del proceso – Desempeño del proceso
El indicador de cumplimiento presupuestal cuenta con un límite mínimo de
105%, para no afectar los resultados financieros, y un límite máximo de 95%
para no afectar la calidad de los recursos comprados.
Cumplimiento del presupuesto
Presupuesto ejecutado / Presupuesto program ado
110%
100%
90%
80%
Trim 3 Año 1
Trim 4 Año 1
Trim 1 Año 2
Trim 2 Año 2
El indicador de calidad y oportunidad evalúa el cumplimiento del proceso a sus
clientes internos. Considera el cumplimiento por parte del proveedor. El
indicador tiene una meta (o valor mínimo) y un límite de advertencia que ayuda
a tomar acciones preventivas.
Cumplimiento en calidad y oportunidad
Entregas conform es y a tiem po / Entregas totales
100%
90%
80%
Trim 3 Año 1
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Trim 4 Año 1
17 de 18
Trim 1 Año 2
Trim 2 Año 2
Derechos reservados de autor
Restaurante “El buen comer” – Caso de aplicación
Proceso “Mantenimiento”
Indicadores del proceso – Desempeño del proceso
Este proceso cuenta con dos indicadores relacionados con el cumplimiento del
plan de mantenimiento de infraestructura y equipos y el plan de aseo y
desinfección.
El primero cuenta con un límite mínimo que no debe ser superado de 90% y un
límite de advertencia de 95% que ayuda a levantar acciones preventivas
cuando el dato sea menor que este. Este es su comportamiento:
Cumplimiento del plan de mantenimiento
Mantenim ientos cum plidos / Mantenim ientos program ados
100%
90%
80%
Trim 3 Año 1
Trim 4 Año 1
Trim 1 Año 2
Trim 2 Año 2
El segundo no debe ser menor al 98% de cumplimiento, que es el límite de
advertencia. La idea es cumplir al 100%. En el siguiente gráfico se presenta su
comportamiento:
Cumplimiento del plan de aseo y desinfección
Actividades cum plidas / Actividades program adas
100%
98%
96%
Trim 3 Año 1
Trim 4 Año 1
Trim 1 Año 2
Trim 2 Año 2
Nota final:
Este caso, los nombres y eventos son ficticios y fueron desarrollados para fines
netamente académicos. Cualquier parecido por la realidad es mera
coincidencia.
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