EL RETO DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN LAS EMPRESAS

EL RETO DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN LAS EMPRESAS:
COMO ACABAR CON EL caducado ORGANIGRAMA Piramidal
Sumario
1. El planteamiento
2. ¿En qué consiste el cambio
3. Los valores del proyecto: libertad, confianza y autocontrol
3.1. Una organización nización pr eparada para la innovación
3.2. Algunas acciones más para un proyecto común
3.3. La implicación en el proyecto, la clave de bóveda
4.
El organigrama dinámico, la estructura del cambio
4.1. El objeto del nuevo oro organigrama
4.2. El nuevo organigrama
5. A modo de conclusión
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1. - Introducción
El libro "Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente "1
supone una revolucionaria guía de management para la empresa que se quiere adaptar a
el actual entorno transformador, complejo y flexible en que se ha convertido el mercado. Koldo
Saratxaga propone acabar con la estructura piramidal clásica en la organización de las
empresas, como medida para garantizar su futuro. El cambio, sin embargo, se plantea una
manera constante y diaria. Así, la única forma de lograr esta dinámica de trabajo con
éxito es a través de la participación y de la implicación de las personas trabajadoras en el
proyecto.
A la hora de establecer una metodología, Koldo Saratxaga prefiere, previamente, hablar de
filosofía, de concepción y de formas de comportamiento. La primera idea fundamental,
pues, es la de creer en las personas. Este concepto el contrapone a los métodos y
los instrumentos de gestión prefabricados como estructuras funcionales del organigrama
humano de la empresa. La clave se encuentra en las personas y sólo es cuestión de darles
oportunidades, facilitar espacios, para que puedan desarrollar sus
conocimientos y su creatividad. Por ejemplo, en alguna de sus entrevistas,
Koldo Saratxaga ha afirmado que "El correo electrónico es un cáncer para las
organizaciones "2. La crítica no se fundamenta tanto en las potencialidades de esta herramienta,
sino en sus efectos perversos: personas que se encuentran en contacto diario, poco
más de tres metros de distancia, se comunican por correo, sin hablar ni verse las
caras, sin captar la intensidad de la palabra, la orientación, el tono, la gestualidad, la
priorización, etc. Las personas y su hábitat social, la comunicación, son el elemento
central en la nueva organización de Koldo Saratxaga. Como se ha dicho, este planteamiento
cuenta con el aval del éxito, a través de la gestión del cambio, que se ha llevado a cabo en
Irizar, empresa de autocares de la que era director. Irizar pasó de ser la última
empresa en resultados económicos de Mondragón Corporación Cooperativa a situarse en el
frente de todo el grupo. Consiguiendo, incluso que The Economist la considerase
"La empresa fabricante de autobuses más eficiente del mundo" 3. La propuesta de Koldo
Saratxaga pasa por el éxito. Si se habla de confiar en las personas es porque sus
resultados son más enriquecedores, saludables, e innovadores: "Sed egoístas, eche
oportunidades a su gente para que por el mismo costo os aportarán mucho más valor.
Dadles espacios, déjelos soñar! " (Saratxaga, 2007:53).
2. - ¿En qué consiste el cambio?
Se trata de dejar de ver la empresa como un cuerpo jerárquico y empezar a entender
como un proyecto compartido y participativo. "Las capacidades, la inteligencia y los valores de
las personas no directamente relacionadas, en principio, con su titulación, ni
con su posición funcional dentro de la estructura organizativa. Las personas somos
portadoras de valores y capacidades: sin embargo, el modelo centenario imperante las clasifica y
decide quién es quién piensa, quién ordena, quién controla y quién realiza. Lo malo es que,
en todos los casos, independientemente de la clasificación jerárquica, el sistema nos lleva
a la repetición en el trabajo, a la falta de motivación, a la falta de creatividad ... " (Saratxaga,
2007:36), afirma Koldo Saratxaga.
1
Saratxaga, Koldo. (2007). Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente.
Pearson Educación, S.A. Madrid.
2http :/ / artesaniaenred.blogspot.com/2007/11/koldo-saratxaga-un-tipo-especial.html
3http :/ / eadminblog.net/post/2008/01/07/koldo-saratxaga-un-nuevo-estilo-de-relaciones
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Esta problemática aparece en todo tipo de empresas, independientemente de la forma
jurídica. Desde este punto de vista, pues, la participación de las personas es la
principal vía para dar la vuelta a la situación. En este sentido, la comunicación se convierte en un
elemento auténticamente imprescindible. Acostumbrarse a escuchar opiniones diferentes,
dispares, aprender a ceder, siempre por el logro de unos objetivos comunes, son
aptitudes que la empresa debe ir adoptando. El vehículo de trabajo de esta nueva
organización es el trabajo en equipo, creador de redes de acción y de comunicación,
instrumento básico para el cambio, para la implicación, para la liberación de tareas aburridas
o repetitivas y que tampoco aportan valor. "Los equipos permiten que las personas
se ilusionen y disfruten con sus nuevos retos, que surjan nuevas personas con
capacidad de liderar y de tomar decisiones, que nuestra organización crezca en
conocimiento al crear redes de comunicación y de información que facilitan construir un
proyecto común y compartido " (Saratxaga, 2007:39). Estos equipos son multidisciplinares y
están autogestionados, son los mismos equipos, los que se marcan los retos y
objetivos.
2.1. - Los valores del proyecto: libertad, confianza y autocontrol
La libertad de las personas y, en consecuencia, la responsabilidad de la organización para
generar espacios de desarrollo de este valor, son ejes básicos, también. Si
realmente se quiere empezar a transformar la organización esquemática que aún
mantienen muchas empresas, cooperativas incluidas, hay que tener en cuenta la libertad de
las personas. Relacionado con esto, Koldo Saratxaga incorpora dos connotaciones
más: la confianza y el control.
Un equipo, por ser responsable y capaz de autogestionarse, participativo y abierto, necesita
confianza. "Las personas son responsables cuando se confía en ellas" (Saratxaga,
2007:46). La confianza es dar oportunidades, fomentar iniciativas y aprender a convivir
con el error. La otra vertiente de la moneda es el control: "No podemos seguir dedicando
esfuerzos, con gastos tremendas y visión a corto plazo, para controlar lo que
pasando " (Saratxaga, 2007:54). En Irizar, por ejemplo, se ha abandonado el control
de horarios, cada uno es responsable y sabe cuáles son los objetivos a alcanzar. Si realmente
se quiere desarrollar un proyecto de personas, el aspecto psicológico es un punto básico que
se debe aprender a mimar, a trabajar ya educar. La apuesta por las personas pasa por
tanto, por la libertad, por la confianza y por la disminución de control como métodos que
facilitan el progreso del equipo, la responsabilidad de cada persona y la participación en un
proyecto común. Desde este punto de vista, pues, "Cada vez nos sirven menos
las experiencias del pasado y la cultura empresarial vigente " (Saratxaga, 2007:63).
Koldo Saratxaga afirma, por ejemplo, que en los procesos de transformación las
personas que le han causado más problemas han sido, precisamente, "Aquellas que
han creído y han ejercido de imprescindibles " (Saratxaga, 2007:70). En este sentido, el
trabajo en equipo supone fomentar la generación de conocimiento y experiencia de manera
compartida, evitando tendencias más personalistas. La socialización del conocimiento es
la socialización del poder. El conocimiento desempeña como instrumento de poder cuando
se individualiza, se concentra y aparecen las figuras que se resisten a la evolución. Es
en la medida en que se comparte que se dinamiza la organización, que se crean
personas más seguras porque conocen más y que está más adaptado y preparado por
cambio.
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2.2. - Una organización preparada para la innovación
Desde la libertad, la confianza y la comunicación, es como se crea la situación óptima para
a la innovación. Una innovación, sin embargo, que se percibe como un conjunto de "Procesos
creativos, que no entienden de estándares, de reglas precisas, ni de plazos, y que
dependen sobre todo del entorno social, la libertad de acción, de la confianza y del flujo
de ideas e información útil que circula entre las personas " (Saratxaga, 2007:97). Buscar la
innovación supone está abierto, libre, capaz de absorber del entorno todo lo que llega. Es
de esta manera que se pasa a un estado de innovación permanente y abandona la
innovación estática, mucho más costosa y temporal.
2.3. - Algunas acciones más para un proyecto común
En este proceso de transformación, Koldo Saratxaga, introduce de nuevo otro
concepto esencial: la idea de compartir la información económica de la empresa con
todas las personas que forman parte. Ocultar información, por motivos y tópicos habituales
como: "¿Por qué tenemos que mostrar los resultados económicos si a la gente no le interesa? Por
a que lo expliquen fuera? Si no lo entienden ... "(Saratxaga, 2007:106) ha desembocado en
unos hábitos que se consideran normales, pero que resultan ser auténticos obstáculos a la
implicación de las personas en el proyecto. Todo ello sin olvidar que: "Todo lo que no se
mide y analiza, no se mejora, y todo lo que no se mejora, se pudre " (Saratxaga,
2007:106), es pura lógica, cuantas más personas inteligentes puedan disponer de la
información, ésta más bien estudiada y analizada será y, por tanto, también podrá
disponer de más ideas y propuestas para ser mejorada.
2.4. - La implicación en el proyecto, la clave de bóveda
Koldo Saratxaga da una elevada importancia a que una persona se sienta
orgullosa de formar parte de un proyecto. Lo considera como un factor imprescindible. Por
empezar, el orgullo alimenta si el proyecto logra el éxito, si los resultados son
positivos, pero, especialmente, si todo esto se asume por el conjunto del equipo. El proyecto
siempre debe entenderse como un objetivo compartido, en el momento de la siembra y en el
momento de la cosecha, en la planificación, en la ejecución y en los resultados. Será en la
medida en que ello se logre que la persona responderá con más implicación y
más sentido de identificación con el proyecto. Este proceso revoluciona también el
concepto clásico del trabajo, establecido en la igualdad: "Trabajo = Salario", para introducir un
proceso más innovador: "Creación = Resultados = Cosecha" (Saratxaga, 2007:131).
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3. - El organigrama dinámico, la estructura del cambio
3.1. - El objeto del nuevo organigrama
En su libro, Koldo Saratxaga habla también del organigrama que se corresponde, en
coherencia, el nuevo estilo de relaciones que propone. El concepto es el de "El organigrama
dinámico " (Saratxaga, 2007:154) en contraposición a "El organigrama piramidal"
(Saratxaga, 2007:154) que se sigue aplicando en buena parte de empresas, y que aún
se enseña en las universidades. Aunque todavía es predominante, el organigrama piramidal
tiene numerosos inconvenientes para los objetivos de cambio que se pretenden. Por ejemplo,
instaura un jefe supremo, en la cúspide, una persona que reparte y delimita poder, que
define muy bien, ¿quién depende de quién. Esto provoca que la persona siempre enfoque su
trabajo hacia su jefe respectivo, y de esta manera, pirámide arriba. En este
organigrama es clara la visión hacia el poder interno ascendente. No hay ningún tipo de
visualización hacia el cliente, relación, ninguna focalización de la persona a la que se debe
servir y facilitarle la vida.
En el organigrama dinámico, la idea, el objetivo, es conocido y compartido por todos los
integrantes. "Damos por hecho que estamos en un mundo global y que, por tanto, todo el mundo ha
de estar con las antenas puestas para captar todas las oportunidad que ofrece un entorno
tan amplio, cambiante y complejo. Esto nos lleva a ser flexibles y polivalentes ya responder
como un todo. Los mercados y los clientes son algo que nos afecta a todos, sin
excepción " (Saratxaga, 2007:155). El enfoque a los clientes está presente en el día a día de
la empresa, de hecho, los clientes "Son la garantía de futuro" (Saratxaga, 2007:155).
Por tanto, es el mercado el que indica hacia dónde hay que ir, por eso el organigrama acerca
el cliente en la empresa. No son los jefes los que dicen que hay que hacer, es el mercado, el
cliente al que se quiere servir, quien lleva la voz cantante.
Esto repercute en un trabajo en equipo, en unos valores compartidos ("Calidad, Servicio,
Coste e Innovación ") (Saratxaga, 2007:155).
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3.2. - El nuevo organigrama (Saratxaga, 2007:155-156)
A partir de aquí, estaría el siguiente organigrama compuesto por varios equipos
coordinados entre ellos. El concepto dominante es el de la orientación al cliente.
Equipos de Satisfacción a Clientes (ESC): "tienen la misión (...) de liderar la estrategia,
definir objetivos cualitativos y cuantitativos del cliente, de conectar y arrancar el mejor
del PELC (Proceso Equipo Línea Cliente), comunican y comparten las necesidades
del cliente con el objetivo de lograr la estrategia por medio de la visión ". Estos
equipos son vitales para lograr el cambio organizativo, son los primeros impulsores
de un nuevo estilo de relación y de la conexión del cliente con las tripas de la empresa. "No
se trata de producir: se trata de entusiasmar al cliente ".
Servicios Tecnológicos: como equipo y en función de las necesidades, responden a la
innovación de productos, desarrollos y adaptaciones de productos, procesos,
mantenimiento, etc. También habría el personal directo que forma los Equipos Línea
Cliente (ELC).
Otros Servicios (AS) en PELC: concentran los servicios administrativos y de apoyo con
polivalencia y flexibilidad.
Área de post-venta: cercana al PELC, se encuentra integrada por los colaboradores
externos, los proveedores.
Equipo de Pilotaje (EP): sustituye el clásico Consejo de Dirección. La EP el
componen el Coordinador General del Proyecto y aquellas personas que se
consideran críticas, en cada momento, para pilotar el proyecto. Esta es la
principal novedad de la EP: las personas no son fijas de por vida, se da entrada a
aquellas personas que lideran equipos de importancia estratégica o crítica en
períodos puntuales, ofrece experiencia en diferentes personas, y trata de tener una
visión más a largo plazo. Con todo, habría una composición básica de perfiles
(Aunque haya rotación de personas) de manera que el EP estaría compuesto por
responsables de las relaciones con los clientes, con los proveedores, con las plantas
del exterior, con la visión tecnológica, el área económico-financiera, ...
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4. - A modo de conclusión
Como ya se ha dicho más arriba, Koldo Saratxaga asegura que la principal dificultad viene de
las personas que tienen cargos de responsabilidad y una trayectoria dilatada dentro
la empresa, que se oponen al cambio y se aferran a la silla con perseverancia. No es fácil
cambiar actitudes sedimentadas y asentadas en una cultura y estilo de hacer implementado
durante muchos años. Y, aunque, sólo sea un problema mental y cultural, no
de aptitudes, se debe tener siempre en cuenta.
Es por este motivo que para lograr el cambio es importante facilitar la comunicación entre
las personas. La idea se centra en obtener una visión compartida, orientada al futuro, no
exprimida por las urgencias y en la que es muy nítido que se busca y cómo se relaciona.
En este sentido, Koldo Saratxaga sostiene que no es necesario copiar nada, es
imprescindible tener claros los planteamientos y los valores. Por ejemplo, no es clave
disponer de un plan estratégico que defina el futuro de la empresa en números y resultados;
es más importante tener claras las ideas que queremos compartir y cómo hacer de ellas los
nuestros valores de futuro. Esto es lo que de verdad garantiza el éxito en este mundo cada
vez más imprevisible. "En la cultura organizativa de Irizar, más allá de las
revisiones de los Pensamientos Estratégicos, se prepara el llamado Plan de Ideas y Objetivos
(PIO) de cada año, que se comparte en la asamblea de invierno y que es realizado para
todas las áreas y equipos. Esto supone una gran participación que permite definir las grandes
ideas que se seguirán y los cuadros de mando que se tendrán que analizar "
(Saratxaga, 2007:157). En resumen, proyecto común = éxito compartido.
Elaborado a partir de las siguientes fuentes de información:
Saratxaga, Koldo. (2007). Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio
organizacional pendiente. Pearson Educación, S.A. Madrid.
http://www.galder.net/2007/11/24/libro-koldo-saratxaga/
http://artesaniaenred.blogspot.com/2007/11/koldo-saratxaga-un-tipo-especial.html
http://eadminblog.net/post/2008/01/07/koldo-saratxaga-un-nuevo-estilo-derelaciones
El Departamento de Empresa y Empleo de la Generalitat de Catalunya y Barcelona Activa SPM-SA velarán
para asegurar la exactitud y fidelidad de esta información y de los datos contenidos en los
informes.
Estos informes se publican para proporcionar información general. El Departamento de Empresa y Empleo
de la Generalidad de Cataluña y Barcelona Activa SPM-SA no aceptarán bajo ninguna
circunstancia ninguna responsabilidad por pérdidas, daños o perjuicios o de otras decisiones
empresariales basadas en datos o informaciones que se puedan extraer de este informe.
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