13. BPO

COMPILACIÓN BIBLIOGRÁFICABUSINESS PROCESS OUTSOURCING (BPO)
Presentado por:
Astrid Vannessa Castro Cortes
Presentado a:
Ing. Carlos Hernán Gómez Gómez
Materia:
Auditoría Informática
UNIVERSIDAD DE CALDAS
FACULTAD DE INGENIERÍAS
INGENIERÍA EN SISTEMAS Y COMPUTACIÓN
MANIZALES CALDAS
OCTUBRE DE 2010
INDICE
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 3
MARCO TEÓRICO ....................................................................................................... 4
CAPITULO 1. DEFINICIONES Y CONSIDERACIONES ............................................. 6
CAPITULO 2: OUTSOURCING .................................................................................... 8
2.1 TIPOS DE OUTSOURCING ............................................................................... 8
2.2 OUTSOURCING COMO DECISION ESTRATÉGICA ....................................... 8
CAPITULO 3. PROCESO DE OUTSOURCING ........................................................ 11
3.1 Identificación de las competencias clave ......................................................... 11
3.2 Evaluación de Oportunidades........................................................................... 13
3.3 Selección del modelo de outsourcing y de los proveedores ............................ 15
3.4 Diseño del Contrato .......................................................................................... 17
3.5 Monitorización del proceso de transición. ........................................................ 18
3.6 Gestión de la relación de outsourcing. ............................................................. 19
CAPITULO 4. FASES DE LA METODOLOGÍA ......................................................... 21
CAPITULO 5. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING ....................... 23
5.1 Ventajas de Outsourcing................................................................................... 23
5.1.1 Ventajas tácticas ........................................................................................ 23
5.1.2 Ventajas estratégicas................................................................................. 23
5.2 DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING........................................................... 24
CAPITULO 6. BUSINESS PROCESS OUTSOURCING (BPO) ............................... 26
CAPITULO 7. FACTORES CONDICIONALES PARA EL BPO ................................. 28
CAPITULO 8. AREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A BPO ............... 30
CAPITULO 9. ESTRATEGIAS DE BPO: CLAVES PARA DESARROLLARLO DE
MANERA EFECTIVA. ................................................................................................. 32
CAPITULO 10. PUNTOS BÁSICOS PARA LOGRAR UN BPO EXITOSO. .............. 34
10.1
Revisar la estructura de la empresa......................................................... 34
10.2 Determinar a cuáles actividades aplicar Outsourcing y a cuáles no. ............ 34
10.3 Seleccionar al proveedor. ............................................................................... 35
CAPITULO 11. LOS RIESGOS DEL BPO. ................................................................ 37
CAPITULO 12 .EL CONTRATO DE OUTSOURCING............................................. 38
12.1 Aspectos esenciales del contrato. .................................................................. 38
RESUMEN DEL TRABAJO ........................................................................................ 41
CONCLUSIONES Y OBSERVACIONES ................................................................... 55
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................... 57
INTRODUCCIÓN
Actualmente, las empresas de alto rendimiento están recurriendo al Outsourcing de
Procesos de Negocio (BPO) para poder adaptarse a las condiciones actuales del
mercado y a la necesidad de cambiar rápida y radicalmente.
Los ejecutivos de hoy en día se enfrentan a una gran cantidad de cambios y
tendencias sin precedentes. Estos cambios incluyen la necesidad de ser globa les, la
necesidad de crecer sin usar más capital, la necesidad de responder a las
amenazas y oportunidades de la economía, el envejecimiento de la fuerza laboral, la
reducción de costos y batallar por el pensar del consumidor.
Parte de estas tendencias actuales es el Outsourcing que es cuando una
organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. Se
basa en el desprendimiento de alguna actividad (proceso), que no forme parte de
las habilidades principales de una organización, a un tercero especializado. Por
habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades
(procesos) que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen
ventajas competitivas con respecto a la competencia.
A continuación se desarrollaran aspectos importantes como algunas definiciones de
Outsourcing de Procesos de Negocios, razones por las cuales llevarlo a cabo,
ventajas y desventajas del mismo así como las estrategias y riesgos involucrados en
dichos procesos.
MARCO TEÓRICO
Después de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en si
mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender de
proveedores. Sin embargo, esta estrategia, que en principio resultó efectiva, fue
haciéndose obsoleta con el desarrollo de la tecnología ya que los departamentos de
una empresa no podían mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacían
las agencias independientes especializadas en un área, además su capacidad de
servicio para acompañar la estrategia de crecimiento era insuficiente.
El concepto de outsourcing empieza a ganar credibilidad al inicio de la década de
los setenta, enfocado sobre todas las áreas de información tecnológica en las
empresas.
El outsourcing es un término creado en 1980 para describir la creciente tendencia
de grandes compañías, que estaban transfiriendo sus sistemas de información a
proveedores.
Hasta, aproximadamente, la última década del siglo XX, las organizaciones
establecidas normalmente contaban con el tiempo suficiente para adaptarse a todos
los cambios en las circunstancias empresariales, salvo las más catastróficas. Por
ejemplo, si las ventas de una compañía aumentaban o decrecían de forma
inesperada, el cambio invariablemente se producía a un ritmo que, en términos
corporativos, era controlable y no solía considerarse razón para una preocupación
excesiva.
En muchos casos se trataba simplemente de un asunto de ajuste de números de
empleados y las grandes organizaciones establecidas contaban con la suficiente
experiencia en el manejo de problemas de este tipo.
Tras realizar las correcciones necesarias, lo normal era esperar que no fuera
necesario realizar ningún cambio adicional en esa área durante el siguiente año
aproximadamente.
Algo esencial fue la creación de estructuras o funciones empresariales que se
desarrollaban en función de cada tipo de organización. Por ejemplo, las
organizaciones del sector público se dividirían en funciones administrativas y las
empresas fabricantes se dividirían en fabricación, finanzas, ventas. Etc. lo anterior
para facilitar la dirección.
Hasta a mediados del siglo se desarrollo una cierta “igualdad” entre organizaciones
de áreas empresariales e industriales similares. Por ejemplo, hasta los años setenta
los fabricantes de alimentos tendían a contar con las mismas áreas funcionales y la
misma estructura de funciones, independientemente de su tamaño o del país de
fabricación.
Ante estas circunstancias, era normal que los cambios se realizaran en una función
de modo aislado con respecto a partes de la organización. Incluso cuando los
consultores para la organización acudían para intentar mejorar los resultados solían
buscar formas de ahorrar en la función importante sin atender a que esto pudiera
causar un fuerte impacto en otras partes de la organización.
Durante los años noventa todo esto comenzó a cambiar y la presión competitiva
cobró tanta fuerza que la existencia continua de todas las cosas y las personas que
componían la organización pronto se vio amenazada.
Los desarrollos tecnológicos cambiaron algunos procesos, hicieron que otros
quedaran obsoletos y que otros diferentes pasaran de una función a otra; por
ejemplo, de las finanzas a la función informática. Los teóricos de la dirección
empresarial comenzaron a asegurara que había llegado la hora de derribar los
muros jerárquicos y crear una estructura administrativa favorecedora y más
competitiva mediante la eliminación de mandos medios.
En los últimos años, las estructuras directivas habían favorecido a muchas
organizaciones, mientras que muchos de los mandos medios superfluos se
utilizaban en funciones nuevas, y a menudo con especialización técnica, que
reflejaban las circunstancias cambiantes de las organizaciones.
Una serie de factores fue la responsable de esta situación, entre las que se
encuentran la globalización del comercio, el benchmarking, una mejora repentina en
las comunicaciones y una serie de desarrollos tecnológicos que solían emerger en
forma de software.
Si se unen estos cambios y amenazas se puede resumir en una conclusión: en el
futuro la responsabilidad principal de cada directivo será lograr y mantener la
competitividad de los procesos que se encuentran bajo su control. Obviamente la
presión competitiva siempre ha existido en la mayoría de las organizaciones, pero
en los años noventa hubo que enfrentarse a un nuevo momento y significado,
simplemente porque su importancia cada vez era más obvia.
“Ahora debemos aceptar que existe tanto una amenaza como una oportunidad
continuamente presentes en cada función y en todas las organizaciones. Dirija bien
la función y obtendrá un margen competitivo; enfoque mal y tendrá problemas si
dirigiera mal una función en los años noventa tendría problemas. Que si hubiese
ocurrido en los años ochenta, y si esto hubiese ocurrido en el nuevo milenio,
entonces en su grupo corporativo se encontraría bajo presión con mucha más
rapidez”.
En los años noventa algunos teóricos de la administración expusieron que el factor
más importante para mantener la competitividad era diferenciar entre las funciones
centrales y secundarias, y después transferir las ultimas a un especialista en dicha
función. Esta idea dio origen al outsourcing.
Se puede afirmar que la externalización de funciones no básicas en las compañías
hasta estos momentos se viene presentando con mayor frecuencia, y cada vez los
ejecutivos deciden contratar los servicios con despachos y asesores externos en la
resolución de problemas de carácter cotidiano en las empresas.
CAPITULO 1. DEFINICIONES Y CONSIDERACIONES
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las
decisiones administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel
mundial.
Outsourcing ha sido definido de varias maneras:
1. Es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de
negocio a un suplidor. La clave de esta definición es el aspecto de la
transferencia de control.
2. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades
tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una
estrategia de administración por medio de la cual una empresa delega la
ejecución de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.
3. Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para un
negocio, a un proveedor más especializado para conseguir una mayor
efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compañía a
las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión.
4. Acción de recurrir a una agencia externa para operar una función que
anteriormente se realizaba dentro de la compañía.
5. Es el método mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad,
que no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero
especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas
aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las
que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.
6. Consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos,
mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón o actividad
básica de su negocio.
7. Productos y servicios ofrecidos a una
independientes de cualquier parte del mundo.
empresa
por
suplidores
8. El Outsourcing es más que un contrato de personas o activos, es un
contrato para resultados.
En un contexto de globalización de mercados, las empresas deben dedicarse a
innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing
ofrece una solución óptima.
Básicamente se trata de una modalidad, según la cual determinadas
organizaciones, grupos o personas ajenas a la compañía son contratadas para
hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La
compañía delega la gerencia y la operación de uno de sus procesos o servicios a un
prestador externo (Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o
reducir sus costos.
Transfiere así los riesgos a un tercero que pueda dar garantías de experiencia y
seriedad en el área. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la
empresa, pero sin incorporarse formalmente.
La metodología del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la
misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluación, planeación y
ejecución, ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e indica aquellas áreas
donde se necesitan conocimientos especializados para realizar las distintas
actividades de la organización.
Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que consiste
en un conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los bienes y servicios
que la compañía requiere para su operación de fuentes internas o externas a una
visión estratégica enfocada a aumentar el valor y la calidad de los productos de la
empresa.
Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y
contratación, ya que en éstas últimas el contratista es propietario del proceso y lo
controla, es decir, le dice al suplidor qué y cómo quiere que se desempeñen y se
fabriquen los productos o servicios comprados por lo que el suplidor no puede variar
las instrucciones en ninguna forma. En el caso de Outsourcing el comprador
transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo en como
desempeñar una tarea sino que se enfoca en la comunicación de qué resultados
quiere y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos. Ejemplos:

Contratación: Si se contrata una empresa para hacer el servicio de
limpieza de una compañía, la empresa que solicita el servicio es quien
determina que tipo de equipos y detergentes (químicos) utilizar para
hacerlo, de que forma, cuántas personas serían necesarias y cuándo se
realizaría.

Outsourcing: En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a
la compañía proveedora, el servicio de limpieza. Entonces es el suplidor
quien determina cuándo y cómo debe realizar la limpieza, cuáles
detergentes va a utilizar y cuántas personas se necesitan para ello.
CAPITULO 2: OUTSOURCING
2.1 TIPOS DE OUTSOURCING
Los tipos de objetivos fundamentales que se persiguen al implementar
outsourcing en una empresa, son tres: Reducir costos, mejorar el servicio,
transformar el negocio. Cada uno de estos tipos de objetivos lleva aparejado un
tipo diferente de externalización:
1
Soporte: Es un outsourcing de la infraestructura tecnológica y las tareas
asociadas, que se mide fundamentalmente por rendimiento y coste.
2
Mejora: Se busca la realización de tareas en un proceso, en base a
estándares e indicadores del negocio.
3
Transformación: En este tipo de outsourcing, el proveedor se
responsabiliza de procesos completos, por lo que la evaluación ha de
basarse en indicadores del negocio..
2.2 OUTSOURCING COMO DECISION ESTRATÉGICA
Una posible forma de definir el termino de Outsourcing es atendiendo a su
etimología. La traducción de la expresión inglesa outsourcing hace referencia al
recurso a fuentes externas para lograr el fin deseado, En este sentido, el
outsourcing se presenta como una oportunidad para incorporar a la empresa una
serie de capacidades de la que no se dispone. Así, mediante el outsourcing los
directivos tratan de configurar un mapa de competencia que le permita mantener y
mejorar su posición competitiva.
La empresa que acomete un proceso de outsourcing deja de gestionar internamente
la operativa de una serie de funciones o procesos, que no están relacionados con
sus competencias nucleares, para adquirirla a un proveedor externo. Este ha
desarrollado su ventaja competitiva en dichas funciones y, consecuentemente,
puede ofrecer un mejor servicio que el que se obtiene internamente. Ahora bien, la
empresa cliente mantiene el control y la gestión estratégica del servicio que contrata
fuera y es responsable, junto con el proveedor, de establecer las directrices que
permiten alinear las características del servicio con sus objetivos estratégicos.
Es posible afirmas que el outsourcing es una forma de transformar un proceso o una
función interna en un servicio proactivo con unos niveles de cumplimiento
predefinidos El carácter proactivo de la relación de outsourcing se materializa en la
mejora continua del citado servicio, ya que el cliente y el proveedor trabajan día a
día para adaptarse a las nuevas exigencias del mercado.
Claramente, la utilización de l outsourcing permite a las compañías potenciar sus
recursos para afianzar su ventaja competitiva. Sin embargo, dicha concepción no ha
estado desde siempre en la mente de los gestores. Así, el concepto de outsourcing
ha ido evolucionando desde un enfoque táctico, que busca la consecución de
resultados a corto plazo, hacia otro enfoque de caracteres más estratégico que
pretende afianzar la ventaja competitiva a lo largo plazo (ver Figura 1).
Figura 1.
Inicialmente, las empresas acometían procesos de outsourcing con el objeto de
liberar recursos y aligerar sus estructuras de costes. Sin embargo, ante el nuevo
entorno cada vez más competitivo, las compañías han abandonado el enfoque
táctico y han optado por concentrarse en sus competencias nucleares y realizar el
outsourcing de aquellas actividades de las que la empresa no tiene necesidad
estratégica crítica.
La adopción de este último enfoque ha permitido comprobar que el outsourcing
consigue el desarrollo de la ventaja competitiva de las empresas ya que:
 Proporciona a la organización mayor flexibilidad, tanto en capacidad de
respuesta, por estar menos integrada verticalmente, como en costes, por
existir un aclara variabilización de los costes fijos al ser trasladado, en parte,
a la empresa proveedora.

Permite aprovechar las capacidades de proveedores especialistas y obt ener
de ellos un servicio de alta calidad que difícilmente podría desarrollarse
internamente.
 Liberar tiempo de la dirección y le permite concentrarse en el desarrollo de
aquellas actividades claves que afianzan la posición en el mercado y cuyo
desarrollo consigue levantar claras barreras para los competidores.
La conjunción de todos estos factores consigue la potenciación de los recursos
de toda compañía y su concentración en el desarrollo de aquellas actividades
básicas de su negocio permitiendo así, afianzar y mejorar su posición
competitiva.
CAPITULO 3. PROCESO DE OUTSOURCING
El proceso a seguir en el momento en el que la dirección de una empresa se plantea
la posibilidad de acometer un proyecto de outsourcing de una determinada función
de negocios, consta de las siguientes etapas básicas:






Identificación de las competencias clave.
Evaluación de oportunidades.
Selección del modelo de outsourcing y de los proveedores
Diseño del contrato
Monitorización del proceso de transición.
Gestión de la relación de outsourcing.
Hay que destacar que para que un proceso de este tipo tenga éxito, es fundamental
que la alta dirección esté involucrada en él y lo impulse desde el principio. De este
modo, el compromiso de la dirección es el primer paso que toda compañía debe dar.
3.1 Identificación de las competencias clave
Antes de acometer un proceso de outsourcing, la empresa debe desglosar la
cadena de valor de su negocio en término de actividades que pueda ser
desarrollada tanto internamente cómo externamente por un tercero. Dichas
actividades se clasificarán en te aquellas que se basan en competencias
clave par el negocio y las que no están.
Las actividades clave de una compañía se fundamentan en una serie de
competencias que desarrolla la empresa y que le permiten posicionarse en el
mercado en mejores condiciones que sus competidores afianzando su
ventaja competitiva.
Al hablar de competencias claves se debe pensar en elementos distintos a
las funciones tradicionales de la empresa tales como la fabricación, las
ventas o la financiación. Las competencias clave implican actividades como
el diseño de un producto o servicio, la creación de tecnología o el servicio a
los clientes, que tienden a basarse en conocimientos y no en la posesión de
activos o en la propiedad intelectual. No son estáticas, sino que varían a lo
largo del tiempo, y permiten realizar mejor que los competidores aquellas
actividades que más valora el cliente.
Normalmente, los directivos tienen claro cuales son sus competencias clave
y consecuentemente cuales deben ser las actividades a desarrollar
internamente. Sin embargo, cabe preguntarse si todo lo demás debe
adquirirse aun tercero. La respuesta no es siempre positiva, ya que existe un
amplio abanico de actividades no claves que son críticas para el éxito del
negocio y cuya gestión requiere profundos conocimientos internos del
negocio, lo que no siempre permite su externalización.
Ahora bien, ésta última consideración suele entenderse erróneamente. Con
frecuencia se opina que si determinada actividades se han desarrollado y
gestionado tradicionalmente en la empresa, independientemente de que no
formen parte de sus actividades estratégicas, no deben contratarse en el
exterior.
Sin embardo, en al gran mayoría de estos casos, estas actividades sueñes
ser funciones o procesos de apoyo que consumen gran cantidad de tiempo
de gestión y de recurso. Por ello, y como norma general, no existe ningún
proceso que no pueda ser considerado objeto de outsourcing, siempre que
éste no forme parte de las competencias esenciales de la empresa.
En este sentido, existen dos factores principales que permiten a las
compañías identificar la conveniencia de abordar un proceso de outsourcing
(ver Figura 2):
1. El nivel de competencia de la organización en dicha función.
2. EL nivel de contribución de la función al propósito estratégico de la
empresa.
Figura 2.
Más en concreto, a la hora de considerar qué procesos se pueden contratar
a un tercero, se suelen considerar aquellos:
1. Con un alto contenido e impacto en las tecnologías de la información.
2. De carácter masivo que exigen la dedicación intensa de recursos.
3. De nueva creación e implantación en lo que la gestión total o parcial a
un tercero favorece la rapidez o la puesta en marcha.
Así, y aunque es difícil generalizar, ya que cada sector y por supuesto cada
empresa posee sus propias peculiaridades, actividades como la contabilidad,
la logística, la facturación, la distribución, los back-office bancarios, los
sistemas de información y los servicios de atención al cliente suelen ser
funciones o procesos típicos para el outsourcing.
3.2 Evaluación de Oportunidades
Una vez que los directivos de una empresa se plantean la posibilidad de
contratar algún proceso o función a un tercero, se deben comparar los costes
en los que se incurre así como la calidad del servicio interno, con el nivel de
costes y la calidad del servicio de los competidores para esas mismas
funciones y/o procesos. En aquellas ocasiones en las que las condiciones
del servicio realizado internamente sean inferiores a los de los competidores,
la empresa deberá considerar seriamente la posibilidad de contratar a un
tercero dicho servicio.
Pero más aún, en aquellas ocasiones en las que las condiciones del servicio
interno sean similares a los de los competidores e incluso superiores, si la
empresa puede obtener dicho servicio en mejores condiciones en el exterior,
está debe pensar en realizar un proceso de outsourcing con el proveedor en
cuestión.
Ahora bien, numerosas ocasiones calcular los costes y evaluar la calidad del
servicio desarrollado internamente no resulta fácil. Por una parte, es difícil
estimar todos los costes en los que se incurre o se podría incurrir por la
prestación de un servicio determinado. Por otra, la valoración de aspectos
mas cualitativos, como la calidad de servicio, que no tienen ningún tipo de
métrica asociada dificulta seriamente la valoración. En este sentido, se
pueden citar a modo de ejemplo los siguientes indicadores: Componentes
del servicio entregados en el plazo convenido, nivel de quejas y su evolución
o encuestas de percepción del nivel del servicio.
Una vez que la dirección dispone de la información que le permite evaluar el
servicio interno, es conveniente recopilar esa misma información sobre
competidores. Sin información fiable respecto a los competidores la
compañía difícilmente podrá evaluar la situación competitiva de sus procesos
o funciones. Por otra parte, la consideración de las condiciones de precio y
calidad de servicio ofrecidos por los proveedores externos es otro de los
elementos que no debe olvidarse para realizar una evaluación objetiva de lo
que se está realizando internamente.
Recogidos todos los posibles elementos de valoración es conveniente
elaborar una matriz de costes y calidad donde se posicione la situación
relativa de los procesos y funciones considerados para el outsourcing
respecto a competidores y proveedores externos (ver Figura 3).
La evaluación de la oportunidad de realizar un proceso de outsourcing debe
considerar además, y como ya se ha citado anteriormente, la importancia
estratégica de la función o proceso, y el riesgo o la vulnerabilidad en el que
se incurre al contratarlo fuera (ver Figura 4). En este sentido, en aquellos
casos en los que la vulnerabilidad y potencial de obtención de una ventaja
competitiva sean altos la empresa deberá ejercer un mayor grado de control,
lo que conllevará unos costes adicionales que habrá que valorar y considerar
a la hora de evaluar un proceso de outsourcing.
Figura 3.
Figura 4.
Cuando se plantea alternativas al desarrollo interno de una determinada
función o proceso, además de la evaluación de los criterios de cose/calidad y
de vulnerabilidad/importancia estratégica conviene considerar la evaluación
de los costes extraordinarios que implican las operaciones de búsqueda y
contratación de proveedores.
3.3 Selección del modelo de outsourcing y de los proveedores
Cuando se valora la posibilidad de contratar un proceso a un tercero, antes
de poder escoger al proveedor del servicio, es necesario definir la relación de
outsourcing, ya que no todos los proveedores pueden cumplir con los
requisitos que impone cada uno de los modelos.
En la elección del modelo de outsourcing intervienen dos factores
fundamentales, como son el grado de flexibilidad que se desea alcanzar y el
nivel de control que se desea ejercer. En función de los mismos, se pueden
distinguir cinco modelos de outsourcing:
1. Traspaso del personal y de los activos al proveedor del servicio.
2. Mantenimiento de la propiedad de los activos y traspaso del personal
al proveedor.
3. Contratación y cesión del control del proceso a un tercero,
manteniendo los activos y el personal.
4. Contratación del proceso a un proveedor que además preste el
servicio a otras compañías. Este modelo puede no implicar la cesión
de personal ni de ningún tipo de activos.
5. Diferentes tipos de alianzas estratégicas en cualquier de los
escenarios que implica al traspaso de personal y/o de activos.
Una vez definido el modelo de outsourcing, la empresa cliente debe solicitar
ofertas a los proveedores que puedan satisfacer las condiciones del modelo.
Al evaluar las ofertas, la empresa debe considerar, en primer lugar, si estás
se adaptan al modelos de outsourcing requerido y si cumplen con los
objetivos pretendidos.
Así mismo, debe tener en cuenta otra serie de criterios adicionales que le
permitan evaluar al proveedor del servicio. Entre otros, se pueden citar los
siguientes criterios de selección:












Experiencia y credenciales.
Adecuación cultural
Enfoque de Integración.
Presencia global.
Flexibilidad
Conocimiento de la Industria.
Experiencia en el diseño de acuerdos.
Experiencia en el desarrollo de alianzas.
Pericia técnica y de reingeniería de procesos.
Pericia en la gestión de procesos.
Solvencia económica.
Dimensión para estar al día en los últimos avances de gestión y
tecnología.





Credibilidad. Debe de comentar la experiencia que cuenta, el
tiempo que lleva en el mercado y con cuantos clientes cuenta,
esto le da más confiabilidad al cliente.
Fiabilidad. El proveedor como punto primordial es satisfacer las
necesidades de los clientes, para que estos alcancen sus metas.
Flexibilidad. El proveedor del servicio debe tener la capacidad de
complacer las inquietudes de los clientes
y ajustarse a sus
necesidades.
Ahorro significativo. El proveedor podrá ofrecer gastar menos
capital.
Servicio. Deberá demostrar la calidad en el servicio que se brinda
para poder realizar una comparación con el de otros
proveedores, para demostrar los beneficios que puede tener.
Debido al fuerte impacto de un proceso de outsourcing en todos los
elementos que configuran una organización, el proveedor del servicio
escogido debe ser líder en los distintos ámbitos que abarca un proceso de
transformación global de la empresa:



Gestión del cambio.
Reingeniería y gestión de procesos y servicios.
Diseño, implantación y gestión de las tecnologías de la
información.
Una vez definido el modelo de la colaboración, los objetivos pretendidos con
la relación de outsourcing, y los requisitos exigidos a los proveedores, es
necesario determinar las condiciones específicas de cada oferta de
outsourcing. En este sentido, habrá que especificar:






El nivel de serbio requerido y la forma de medirlo.
La contraprestación por el servicio y sus penalizaciones o
premios en caso de incumplimiento o sobre cumplimiento.
Las infraestructuras necesarias para prestar dicho servicio.
La definición de roles y responsabilidades de ambas partes.
La manera de establecer las base de colaboración adecuada
entre el proveedor del servicio y el cliente que permitan alinear
continuamente los objetivos del nuevo centro de servicio con la
estrategia del cliente.
La gestión del periodo de transición y del contrato.
Una vez seleccionado el proveedor socio del outsourcing, éste debe
colaborar con su cliente a determinar las bases sobre as que se va a asentar
la relación entre ambos.
3.4 Diseño del Contrato
El diseño del contrato de outsourcing debe permitir sentar las base de una
autentica relación de asociación entre el cliente y el proveedor. Por ello, debe
reflejar la confianza en la que dicha relación debe basarse.
Cuando se pasa del outsourcing táctico al estratégico, la relación cambia y
pasa de una mera relación cliente-proveedor a una relación entre socios
mucho mas profunda. Esta relación, que aumenta a medida que avanza el
propio proceso de outsourcing, se cimienta sobre las bases de un contrato
que implícitamente considera como factor determinante la mutua confianza
entre ambas partes y que difícilmente puede redactarse en términos
contractuales.
A pesar de ello, la formulación del contrato es de suma importancia y su
elaboración no es obvia en ningún sentido. Por ello es conveniente contratar
a expertos externos a la compañía para que ayuden y colaboren en la
formulación y diseño del mismo. Dichos expertos deben cubrir dos vertientes,
la técnica y la legal.
Los expertos técnicos participarán en el proceso de definición de las
necesidades del cliente desde el primer momento, Conviene contratar a
personas ajenas a la empresa y no utilizar al propio personal técnico, ya que
muchos de ellos se van a ver afectados por el acuerdo de outsourcing en
cuestión.
En relación a los expertos jurídicos, que se contratarán en las etapas finales
de la negociación, estos ayudarán a plasmar en el contrato todas las
necesidades identificadas por los expertos técnicos.
En el diseño del contrato se debe completar, entre otros, los siguientes
elementos:







La perfecta definición de las actividades que van a permanecer dentro
de la empresa y las que van a ser contratadas al exterior.
La definición de los servicios y condiciones en los que se van a
materializar las actividades contratadas.
La identificación clara de los distintos niveles de clientes internos y
sus necesidades.
La especificación y cuantificación de los parámetros que determinen
los niveles operativos y de servicio.
La designación clara de responsabilidades con la finalidad de que
éstas no queden diluidas.
El establecimiento del proceso de seguimiento y control que se
realizará durante la prestación del servicio. Así se debe determinar
que informes se deben elaborar y con qué periodicidad, que
información deben contener, etc.
El acceso a la información interna que se concederá al proveedor.




El establecimiento de un procedimiento de resolución de conflictos
que enmarque la forma de solucionar los problemas en los casos en
los que le cliente o el proveedor incumplan con las condiciones
acordadas. En este sentido, y para el caso de incumplimiento por
parte del proveedor, puede ser interesante clasificar los servicios no
críticos.
La designación de los canales de documentación y de los
interlocutores entre amabas organizaciones.
La especificación de las sanciones que se van a utilizar en los casos
de incumplimiento de las condiciones, tanto por parte del proveedor
como por parte del cliente. Así mismo, deben establecerse los
mecanismos de incentivos que se aplicará cuando se presten los
servicios por encima de las condiciones acordadas.
El establecimiento de una cláusula de rescisión del contrato,
especificando las condiciones en cuanto a tiempo de antelación con
el que debe notificarse la rescisión, así como las penalizaciones en
las que se incurrirá en los casos en los que se incumplan con alguna
de las condiciones establecidas a causa de la rescisión.
3.5 Monitorización del proceso de transición.
Realizar un proceso de outsourcing requiere un fuerte esfuerzo por parte de
la compañía que ha tomado la decisión de acometerlo. Dicho esfuerzo es
especialmente crítico durante el proceso de transición, periodo en el que la
prestación del servicio pasará desde la propia compañía al nuevo proveedor,
quien se encargará finalmente de la gestión operativa del mismo.
Cuando se acomete un proceso de outsourcing, sea del tipo que sea, esta
afecta de una forma u otra a los empleados de la empresa.
Independientemente de que la relación implique o no traspaso de personal a
la empresa proveedora, el contenido del trabajo y la forma de realizarlo van a
ser distintas. El hecho cierto es que se van a producir toda una serie de
cambios por los que le personal se va a ver afectado.
Debido a la resistencia al cambio del personal, y a la complejidad intrínseca
de toda relación de outsourcing, el proceso de transición es clave en el éxito
del desarrollo de este tipo de relaciones. Por ello, resulta vital planificar la
implantación del proceso de outsourcing mediante un programa de transición
que permita gestionar dicho proceso de forma adecuada.
En primer lugar, es necesario que los empleados acepten y se comprometan
con el cambio. Por ello, tienen que entender su razón de ser, participar en él,
y poder así asumirlo como idea propia.
Todo ello pasa por el diseño de n plan de comunicación que, además de
explicar la necesidad del cambio, recoja las implicaciones del mismo. Esto
exigirá haber definido previamente no solo unas claras políticas de personal,
sino también un diseño organizativo y de asignación de recursos, apropiado
al nuevo esquema de centro de servicios.
Las políticas de personal van a establecer, entre otros muchos aspectos, las
políticas retributivas y de incentivos, los planes de formación y de desarrollo
de la carrera profesional, los elementos para la evaluación del desempeño,
etc.
De todos los elementos a establecer a través de las políticas de personal. El
plan de desarrollo de la carrera profesional es especialmente crítico, sobre
todo en aquellos casos en lo que se haya acordado la transferencia de
personal de la empresa a la compañía proveedora.
La incorporación a la nueva empresa puede ser percibida por los empleados
como una oportunidad al integrarse a una compañía que es experta en el
ámbito de su especialidad. Ahora bien, en otros caos, aunque el personal
entienda y acepte la necesidad de cambio, puede que las condiciones que se
hayan establecido en el contrato de outsourcing no les resulten interesantes.
Por ello, será absolutamente necesario ofrecer al personal afectado
soluciones alternativas a su incorporación en plantilla del proveedor del
servicio.
Por otra parte, se habrá definido una estructura organizativa con una
dotación suficiente de recursos que permita asegurar el abastecimiento de
un determinado nivel de servicio puede hacer necesario la contratación de
nuevos empleados además de los transferidos a los del propio proveedor.
Paralelamente a la definición de la estructura organizativa, habrá que realizar
un análisis y redefinición de los roles de la empresa y del proveedor, definir
la nueva estructura de responsabilidades, y establecer los mecanismos de
rendición de cuenta en los casos en los que resulte necesario, de forma que
se pueda atender adecuadamente los niveles de servicio comprometidos.
3.6 Gestión de la relación de outsourcing.
Tal y como ya se ha mencionado, el papel de la empresa cliente en la
relación de outsourcing, no se limita a la elección del proveedor y a la
monitorización del proceso de transición, sino que además debe extenderse
al desarrollo continuo de la relación de futuro entre ella y su proveedor.
A medida que el proceso de outsourcing avanza, la interdependencia entre
ambas partes aumenta substancialmente y la empresa cliente debe ser
capaz de aprovechar dicha interdependencia para que el proveedor del se
introduzca dentro de la organización y cree los vínculos necesarios para que
su gestión operativa consiga los mejores resultados.
Por otra parte, a medida que se adquiera experiencia en al relación, los
beneficios potenciales acostumbran a aumenta. Así por ejemplo, muchas
compañías empiezan con el outsourcing de los servicios informáticos y
posteriormente, y gracias a mantener la gestión estratégica del servicio y a
aprovechar al máximo las capacidades de su proveedor, pasan al
outsourcing de la función administrativa o de la financiera, funciones que
están íntimamente relacionada con los servicios informáticos.
En definitiva, la gestión de la relación de outsourcing debe enfocarse a
establecer una relación de cooperación entre el proveedor y la empresa que
conlleve, no solo a la mejora continua del servicio contratado, sino el
establecimiento de un vínculo a largo plazo en el que se compartan todos los
riesgos y los beneficios derivados de la relación.
CAPITULO 4. FASES DE LA METODOLOGÍA



Fase 0: Inicio.
Fase 1: Evaluación.
Fase 2: Planeación.



Fase 3: Contratación.
Fase 4: Transición.
Fase 5: Administración.
A continuación se menciona cada fase realizando un pequeño análisis a cada una:
Fase 0: Inicio.
Tiene como objetivo identificar el alcance y los beneficios de lo que se está
considerando para el outsourcing.
Establece los criterios, las marcas
importantes iniciales y los factores para las decisiones iníciales. Asigna
recursos para iniciar el proyecto.
Normalmente esta fase puede ir desde dos a cuatro semanas y esta fase es
iniciada por el gerente ejecutivo o un miembro del consejo que esté
patrocinando el estudio de factibilidad.
Fase 1: Evaluación.
Examina la factibilidad del outsourcing; define el alcance y los límites del
proyecto e informa en que grado el proyecto cumplirá con los criterios
establecidos. El tiempo de ejecución de esta fase es de cuatro a seis
semanas. Aquí participan un equipo encabezado por el patrocinador, por lo
menos un gerente de una función que no se vea personalmente afectado
por el resultado de la evaluación; los cuales serán los encargados de tomar
la decisión acerca de proceder o no.
Fase 2: Planeación.
Establece los criterios para la licitación, define los detalles para los
requisitos; puede llevar desde ocho a diez semanas.
Fase 3: Contratación
Es aquí donde se selecciona a un contratista preferido como resultado de un
proceso de licitación además de identificar a un proveedor de respaldo; para
tomar esta decisión se requieren hasta de tres a cuatro meses. El equipo
central de la fase de planeación. Puede incluir asesores externos.
Fase 4: Transición
Establece los procedimientos para la administración de la función
subcontratada, transfiere la responsabilidad formal de las operaciones, el
personal y los activos según se haya acordado. Esta fase puede durar dos
a tres meses; en esta fase debe quedar bien asentado el procedimiento de
terminación y la fecha de entrega del servicio.
Fase 5: Administración
En esta fase se revisa el contrato en forma regular, comparándolo contra los
niveles de servicios acordados, se plantean las negociaciones para tomar en
cuenta los cambios y requerimientos adicionales. Puede durar desde uno
a cinco años, dependiendo de la duración del contrato. Debe realizarse una
verificación anual de la validez de la evaluación original.
Como se ha venido mencionando, en el proceso de evaluación dependerá de
la actividad que la empresa desee subcontratar para así diseñar un
programa con las características mismas de esta.
Porque en sí se va analizar como su nombre lo dice desde el inicio, que
elementos intervienen para la selección del proveedor los tiempos, procesos
que se lleven a cabo, la actividad que se va a subcontratar, el proveedor ya
seleccionado, la administración y control del servicio para ver si se c umplen
los objetivos planteados en un plazo establecido.
Este programa debe ser especial para cada empresa que externalice el
servicio de outsourcing debiendo tomar en cuenta las necesidades de la
empresa la actividad que desempeña y el proveedor del servicio.
CAPITULO 5. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING
Hasta hace un tiempo el outsourcing era considerado como un medio para reducir
los costos; sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil
para el crecimiento de las empresas por razones tales como:
1. Es más económico. Reducción y/o control del gasto de operación.
2. Concentración de los negocios y disposición más apropiada de
los fondos de capital debido a la reducción o no uso de los mismos en
funciones no relacionadas con al razón de ser de la compañía.
3. Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos
del cliente al proveedor.
4. Manejo más fácil de las funciones difíciles o que están fuera de control.
5. Disposición de personal altamente capacitado.
6. Mayor eficiencia.
Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos empresariales,
tener acceso a capacidades y materiales de clase mundial, acelerar los beneficios
de la reingeniería, compartir riesgos y destinar recursos para otros propósitos.
5.1 Ventajas de Outsourcing
Son muchas las ventajas que puede obtenerse de la utilización del outsourcing
como herramienta de gestión en una compañía. Atendiendo a la diferenciación entre
el outsourcing táctico y el estratégico, dichas ventajas se clasifican en dos
categorías básicas; aquellas que buscan la consecución de resultados a corto plazo
y aquellas que permiten afianzar la ventaja competitiva a largo plazo.
5.1.1 Ventajas tácticas
1. Reducción de los costes o, al menos, del grado del control necesario
que requiere la operativa de procesos.
2. Flexibilidad del coste del servicio contratado, puesto que éste pasa de
ser un servicio interno con unos costes fijos, a ser un servicio externo
trasladando los costes fijos a un tercero.
3. Mejora continua medida en términos de calidad y coste.
4. Acceso a los recursos necesarios de forma rápida y sin inversión
5. Reducción de riegos gracias a su gestión compartida con el
proveedor.
6. Incremento del rendimiento de los factores empleados al ser
gestionados por especialistas en cada actividad.
7. Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo
se reduce.
5.1.2 Ventajas estratégicas
1.
Incremento del tiempo de la dirección para concentrarse en lel
desarrollo de las aptitudes que afianzan la ventaja competitiva y que,
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
consecuentemente, proporcionan barreras contra los competidores
presentes y futuros.
Acceso a capacidades de primera línea y el valor añadido de
experiencia relevantes, así como a los últimos avances tecnológicos
gracias a la especialización de los proveedores de servicios.
Posibilidad e beneficiarse de la reingeniería de procesos son
necesidad de acometer dicha reingeniería internamente.
Oportunidad para el personal involucrado: Trabajar con una empresa
de primera línea en el desarrollo del servicio objeto de outsourcing,
brindándole oportunidades de desarrollo profesional.
Transformación de un centro de coste interno en un centro de
servicio que puede responder de forma más proactiva a las
exigencias de la empresa ante los retos del mercado.
Alineación de los objetivos del nuevo centro de servicio con los de la
compañía.
Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del
entorno.
Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
Ayuda a construir un valor compartido.
Ayuda a redefinir la empresa.
Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un
cambio de reglas y un mayor alcance de la organización
Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que
permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la información
para las decisiones críticas.
Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la
necesidad de entrenar personal de la organización para manejarla.
Permite disponer de servicios de información en forma rápida
considerando las presiones competitivas.
Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas
claves.
Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus
costos fijos.
5.2 DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING
Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del
mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad.
Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing:




Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo.
La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen
oportunidades para innovar los productos y procesos.
Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestión
existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se
convierta de suplidor en competidor.
El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.




Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades
que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.
Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no
resulte satisfactorio.
Reducción de beneficios
Pérdida de control sobre la producción.
CAPITULO 6. BUSINESS PROCESS OUTSOURCING (BPO)
Business Process Outsourcing (BPO) es la subcontratación de funciones de
procesos de negocios a proveedores de servicios, ya sean internos o externos a la
compañía, usualmente en lugares de menores costos. BPO en español se traduce
como "Externalización de Procesos de Negocios".
La tecnología de la información y las comunicaciones han permitido que parte del
trabajo de las empresas se pueda realizar en diferentes lugares, y más aún, que sea
hecho por otras empresas especializadas a un coste menor.
Hoy muchas de las funciones comunes de las empresas se externalizan, de modo
que esta se pueda concentrar en su negocio y la estrategia. Es común que la
atención al cliente sea contratando a una empresa especializada en recibir y realizar
llamadas telefónicas (centro de contacto o de llamado). Otra área que comúnmente
se delega en un tercero es la administración de recursos humanos (pago de
sueldos, contratación y selección, entre otras actividades). Otras áreas de la
empresa que son susceptibles de sacar son la contabilidad y finanzas, y la
administración de la tecnología.
Principales áreas objeto de BPO
Algunas grandes consultoras ofrecen diversos servicios de BPO a grandes
empresas. Las áreas del BPO que tradicionalmente han obtenido una mayor
demanda y desarrollo son:
 BPO de Administración y Finanzas: Incluye el análisis financiero,
reporte y planeamiento financiero, contabilidad gerencial, gestión de
tesorería y caja, pago y recibo de cuentas, administración de riesgo
e impuestos.
 BPO de Recursos Humanos: especialmente centrado en servicio
de captación de candidatos.
 BPO de Servicios de Customer Contact: Call centers, servicio de
atención al cliente, de reclamaciones, etc.
 BPO de Servicios de Gestión de la Información: control del flujo
de la información, de los medios de soporte (hardware, software),
así como todo lo relacionado con tecnologías de la información y la
comunicación.
El outsourcing de un proceso de negocio consiste en la externalización de la gestión
de alguna área o actividad de una organización a un proveedor especializado, en
base a un contrato plurianual. Este acuerdo le garantiza una calidad de la prestación
a través de indicadores de servicio.
Esto implica un cambio de paradigma en los clientes: delegar la gestión de los
medios en beneficio de la gestión de los niveles de servicio.
La evolución de la práctica empresarial del outsourcing ha sido, claramente,
creciente a lo largo de los últimos años, fundamentalmente en el terreno de los
sistemas de información. Sin embargo, un nuevo fenómeno emerge en las
actuaciones estratégicas de las organizaciones: la externalización de un proceso de
negocio, en el que los Sistemas de Información son uno de los soportes, una de las
dimensiones del negocio.
A los tradicionales motivos que han potenciado la externalización (concentrarse en
las actividades principales del negocio y reducir los costes y convertir los fijos en
variables) se han añadido otros que configuran un nuevo escenario de relación con
los proveedores; un escenario con mayor compromiso y creatividad:




La necesidad de crear estructuras de servicio muy dinámicas y adaptables a
los entornos cambiantes en las formas de hacer negocio y prestar servicios.
La garantía de disponibilidad de recursos y tecnología especializada a unos
costes predecibles.
La mejora de la eficiencia global y no sólo de determinadas tareas.
Los diversos estudios realizados al respecto reflejan que, tanto en España
como en el resto de Europa, se está produciendo un cambio de cultura
respecto a los procesos de externalización basado, principalmente, en la
búsqueda de una aportación de mayor valor añadido estratégico en los
servicios.
CAPITULO 7. FACTORES CONDICIONALES PARA EL BPO
Podemos considerar, de una forma amplia y general, una serie de factores que
condicionan la implantación de la tercerización en las empresas:
 Ambiente estratégico: La necesidad natural de un conocimiento amplio por
parte de los funcionarios sobre el nuevo sistema de gestión implica la
difusión en toda la organización de la estrategia, visión, misión, objetivos y
metas de la empresa para lo correcta aplicación del proceso de
tercerización.
Igualmente, se deben revisar los objetivos, políticas y directrices para que la
empresa, en caso de conflicto, se encuentre apta para establecer una
relación de confianza entre todos los niveles jerárquicos y puestos de
trabajo.
 Ambiente organizacional: Debido a los cambios en la estructura funcional
se producen alteraciones significativas del espacio físico que ocupa la
organización, variaciones en la actividad funcional y en la delegación de
autoridad y cambios en los organigramas departamentales y en el general.
Por lo expuesto, se producen también alteraciones en las normas, sistemas y
métodos operacionales, los cuales deberán ser revisados frecuentemente
para soportar los cambios que produce la tercerización.
Consecuentemente la organización se verá inmersa en un proceso de
adaptación al nuevo de control interno de los sistemas de información
gerencial, a través de un mayor soporte y calificación de datos para la toma
de decisiones.
 Ambiente económico: Bajo esta perspectiva, la tercerización requiere una
adaptación de la estructura de costos internos a este nuevo sistema
definiendo sus situaciones a un nivel contable y operacional. Así, los datos
obtenidos a través del sistema de costos de las actividades tercerizadas en
relación con los costos de las actividades internas.
A partir de la implantación de la tercerización, se necesita de una revisión
continua de los costos de los procesos de producción, de distribución,
comercialización y, en general, de los costos de muchas actividades
administrativas internas, pues repercuten directamente en la estructura
administrativa operacional de la empresa.
De igual manera, debe existir un ambiente encaminado a la revisión de los
precios y tarifas de los productos o servicios de la organización,
considerando la participación e influencia, directa o indirecta, de las
actividades tercerizadas para la determinación final de los mismos.
En muchos casos, dependiendo de las áreas tercerizadas y según la
flexibilidad de manejo implantado en las mismas, puede existir variaciones
significativas en la planificación del nivel de inversiones en activos por parte
de la empresa o en la planificación del rendimiento de los activos existentes.
 Ambiente social: Las circunstancias especiales del momento político y
social nos llevan a hablar sobre el empleo. Este tópico se debe analizar
tomando en cuenta dos aspectos:
 Apertura de los nuevos negocios: En este sentido, los ejemplos
internacionales de la tercerización, algunos de los cuales serán expuestos
más adelante, nos llevan a pensar en la formación rápida de nuevas
empresas en varios segmentos del mercado en el sector de los servicios.
 Revisión de las funciones: Con la implantación de la tercerización, la
transformación de las estructuras funcionales es inevitable en las empresas.
Le corresponde a la alta gerencia, partiendo de la visión estratégica,
delimitar las consecuencias internas de tal proceso: El aspecto social de los
despidos cuando ocurren, procurando facilitar el proceso junto a los
funcionarios, e intentando siempre y en la medida de lo posible, a través de
negociaciones con el proveedor de los servicios que será contratado, el
acogimiento, en una forma parcial o total, de estos funcionarios que se
convertirán en colaboradores de la nueva empresa.
El movimiento interno funcional enseñará al administrador la posibilidad de
aprovechar la mano de obra disponible en las áreas tercerizadas. Esta
situación se facilita, ya que, los ex empleados conocen la empresa, su
cultura y filosofía. Este enfoque es extremadamente importante pues, con la
implementación de la tercerización, la tendencia empresarial es despedir
empleados, lo cual en un determinado momento hace que la empresa por el
énfasis en las áreas que componen las actividades principales del negocio.
CAPITULO 8. AREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A BPO
En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones
están tomando la decisión estratégica de poner parte de sus funciones en las manos
de especialistas, permitiéndoles concentrarse en lo que mejor saben hacer maximizar el rendimiento minimizando los costos.
El proceso de Outsourcing no sólo se aplica a los sistemas de producción, sino que
abarca la mayoría de las áreas de la empresa. A continuación se muestran los tipos
más comunes.
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

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

Outsourcing de los sistemas financieros.
Outsourcing de los sistemas contables.
Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.
Outsourcing en el área de Recursos Humanos.
Outsourcing de los sistemas administrativos.
Outsourcing de actividades secundarias.
Outsourcing en el sistema de transporte.
Outsourcing en las actividades del departamento de ventas y distribución.
Outsourcing en el área de Seguridad industrial.
Outsourcing en el Servicio telefónico.
Outsourcing de actividades secundarias, que se definen como aquellas que
no forma parte de las habilidades principales de la compañía por ejemplo
Servicios generales: Comedores, Limpieza, Jardinería, Vigilancia.
Grafica 1. Principales áreas en las que se implementa el outsourcing
Aquí es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte
de las habilidades principales de la compañía. Dentro de este tipo de actividades
están la vigilancia física de la empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento
de papelería y documentación, el manejo de eventos y conferencias, la
administración de comedores, entre otras.

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

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
Outsourcing de la producción.
Outsourcing del sistema de transporte.
Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribución.
Outsourcing del proceso de abastecimiento.
Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial.
Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes,
operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.
Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos
anteriores.
Áreas de la empresa que no deben pasar a outsourcing:
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están:






La Administración de la planeación estratégica.
La tesorería
El control de proveedores
Administración de calidad
Servicio al cliente
Distribución y Ventas
CAPITULO 9. ESTRATEGIAS DE BPO: CLAVES PARA
DESARROLLARLO DE MANERA EFECTIVA.
Cuando una compañía decide llevar a cabo un proceso de Outsourcing debe definir
una estrategia que guíe todo el proceso. Hay dos tipos genéricos de estrategia de
Outsourcing: la periférica y la central.
La periférica ocurre cuando la empresa adquiere actividades de poca relevancia
estratégica de suplidores externos. La central ocurre cuando las empresas contratan
actividades consideradas de gran importancia y larga duración para obtener el éxito.
Dicha estrategia debe definirse claramente de manera que asegure que el proceso
esté regido por las guías de Outsourcing de la empresa. La misma debe ser
conocida por los empleados envueltos en este proceso y apoyada por la alta
gerencia. Una estrategia de este tipo permite conocer a los empleados las razones
por las cuales se debe subcontratar y cuándo hacerlo.
Otro aspecto a definirse es el tipo de relación entre la compañía que contrata y el
suplidor. En esta relación existen dos componentes: Uno interpersonal que
establece como interaccionan el equipo responsable dentro de la empresa con el
equipo del suplidor y el componente corporativo que define las interacciones a
nivel directivo entre ambas partes.
Las empresas están reevaluando y cambiando las relaciones entre las partes de
una subcontratación. En la actualidad las organizaciones buscan relaciones más
formales y a largo plazo donde el equipo interno asume un rol de
socio estratégico lo que permite un mejor entendimiento del desarrollo de la
estrategia del suplidor.
La ventaja de este tipo de relación es que permite a ambas partes familiarizarse con
el personal y el estilo operativo de la otra empresa y ayuda a que el suplidor pueda
satisfacer las expectativas del contratante de manera más efectiva en términos de
comunicación y frecuencia en los reportes. Todo esto resulta en una relación más
llevadera y beneficiosa ya que a largo plazo se pueden lograr consideraciones en
cuanto a precios como respuesta a un volumen de trabajo anual garantizado.
Otra clave es la medición del desempeño del suplidor seleccionado en términos de
tiempo, adherencia al presupuesto y al éxito del proyecto medido en base al logro
de los objetivos planteados. Si los niveles de desempeño no pueden medirse
numéricamente se pueden crear escalas de medición subjetivas con un rango que
abarque desde pobre hasta excelente.
Es recomendable compartir los resultados obtenidos con el suplidor especialmente
si se desean tener relaciones de largo plazo. Hay que hacerle saber al suplidor que
cuando se comparten estos resultados no es una forma de castigo o reclamo sino
más bien con el fin de buscar áreas de mejoras. De igual forma
es beneficioso pedirle al suplidor como la empresa contratante puede ser mejor
cliente de manera que haya una ayuda mutua y se demuestre que el contratante
quiere la mejora en ambas partes.
La estrategia de Outsourcing debe definir el equipo de Outsourcing, estableciendo
las habilidades mínimas necesarias. Un equipo de este tipo generalmente esta
compuesto por personas de áreas comerciales, técnicas, financieras, entre otras, sin
embargo la composición del equipo varía dependiendo del alcance del proyecto.
Por último se debe finalizar la estrategia haciendo partícipes de la misma no sólo a
los directores generales sino los gerentes experimentados en proyectos de
Outsourcing que puedan proporcionar los aspectos operacionales de la estrategia.
CAPITULO 10. PUNTOS BÁSICOS PARA LOGRAR UN BPO EXITOSO.
Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar tres
aspectos principales: La revisión de la estructura de la empresa, la determinación de
las actividades a outsource y la selección de los proveedores.
10.1
Revisar la estructura de la empresa.
Se pueden identificar cuatro puntos básicos para que una empresa cuente con
la estructura adecuada.








Contar con una buena administración del proceso de abastecimiento.
EL proceso de Outsourcing debe tener una misión definida: aumentar el
valor del producto percibido por los consumidores. Un diseño exitoso de la
estrategia del proceso de abastecimiento consiste en aprovechar al máximo
las ventajas o habilidades principales de la organización y subcontratar todo
lo demás.
Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella.
Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de
Outsourcing exitoso es identificar cuáles de las actividades que realiza son
las centrales o principales para el negocio. Estas generalmente son aquellas
en las que tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya sea mejor
tecnología, mejor calidad, menores costos, etc.
Cambiar la cultura organizacional.
Un paso importante dentro de proceso de Outsourcing es lograr que los
integrantes de las organizaciones entiendan los fundamentos de esta
separación de actividades, así como los motivos que llevan a ella y los
beneficios que puede traer para la compañía.
Contar con la tecnología de información adecuada.
Una vez que se han establecido los puntos básicos para el Outsourcing es
importante que la empresa cuente con la tecnología necesaria para poder
mantener una relación de este tipo.
10.2 Determinar a cuáles actividades aplicar Outsourcing y a cuáles no.
Dentro de una organización existen diversos tipos de actividades que dependiendo
de su naturaleza pueden o no someterse a un proceso de Outsourcing. Dentro de
las actividades de una empresa se tienen las actividades estratégicas, las altamente
rentables y las rutinarias y/o de apoyo. Las dos primeras actividades deben
conservarse internamente mas, la última es recomendable que se subcontrate.
Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a subcontratar,
estos son:
1. Mediante esta técnica las compañías pueden entrar en un
nuevo mercado sin la necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones
considerables de equipo. Algunas utilizan esta técnica buscando aumentar
su eficiencia y reducir los costos.
2. Actividades que hacen uso intensivo de recursos.
3. La subcontratación ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus sistemas,
ya que pueden contar con el apoyo de un tercero especializado que pueda
adaptarse mejor a los cambios del mercado.
4. Actividades que usan servicios especializados.
5. Actividades relativamente independientes.
Una forma de identificar actividades que no formen parte de las habilidades
centrales de una empresa, es observar aquellas tareas que tienen una relativa
independencia con respecto a las demás funciones del as compañía.
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están: la Administración
de la planeación estratégica, la tesorería, el control de proveedores, administración
de calidad y la supervisión de la satisfacción del cliente y de reglamentos como:
responsabilidad
del
producto,
calidad,
regulaciones
ambientales,
higiene, seguridad del personal y seguridad pública.
10.3 Seleccionar al proveedor.
Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la selección de un proveedor.

Analizar la relación costo / beneficio. Si se obtiene un resultado positivo,
es decir que el proveedor puede realizar a un costo menor y con igual o
mayor calidad dicha actividad, quiere decir que la empresa ha logrado
identificar una actividad que no forma parte de sus habilidades principales.
Cuando el resultado es negativo, es decir, que un proveedor presente un
costo generalizado mayor que el que obtiene la empresa, se
pueden deducir dos cosas:

La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sus
habilidades centrales y/o

La selección del proveedor, es deficiente y éste no tiene las capacidades
suficientes para ofrecer el servicio a la empresa o la actividad no forma parte
de sus habilidades principales.

Seleccionar cuidadosamente a los proveedores. Al seleccionar un
proveedor las empresas deben buscar proveedores que se enfoquen en la
industria en la que ellos se encuentran, además ellos deben comprender el
manejo de los productos que se van a subcontratar.

Elaborar un contrato escrito y estricto. Por más atractivo y beneficioso
que pueda parecer, no se debe olvidar que la subcontratación
es delicada, se están colocando actividades importantes para la empresa en
manos de terceros que pueden perjudicar los intereses de la compañía si no
se ajustan a sus necesidades. Es por esto, que uno de los puntos básicos al
buscar subcontratar es el contar con un contrato por escrito, que sea claro en
establecer todos los puntos necesarios para que el tercero cumpla con la
entrega del producto y/o servicio así como con las características requeridas
por la empresa. Una vez escogido el proveedor adecuado para la
desintegración, la empresa debe establecer las metas y los costos del
proyecto de subcontratación.
CAPITULO 11. LOS RIESGOS DEL BPO.
Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser
riesgos operacionales a riesgos estratégicos.

Los riesgos operacionales afectan más la eficacia de la empresa.

Los riesgos estratégicos afectan la dirección de la misma, su cultura, la
información compartida, entre otras.
Los principales riesgos de Outsourcing son:







No negociar el contrato adecuado.
No adecuada selección del contratista.
Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista.
Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
Inexistente control sobre el personal del contratista.
Incremento en el costo de la negociación y monitoreo del contrato.
Rechazo del concepto de Outsourcing
Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas están permitiendo que
éste se de cuenta de cómo sacarle partida al mismo y se quede con las ganancias.
Uno de los riesgos más importantes del Outsourcing es que el proveedor
seleccionado no tenga las capacidades para cumplir con los objetivos y estándares
que la empresa requiere.
Toda empresa asume peligros como pueden ser:
1. Riesgo que el cliente no pague las facturas.
2. Riesgo de que un empleado, que es de capital importancia para la
empresa, abandone la compañía.
3. Riesgo de que aumenten las tarifas de la electricidad por encima de
lo calculado.
4. Riesgo de que el ahorro que suponíamos que íbamos a tener al
implantar la solución de gestión del almacén salga mas cara.
5. Riesgo de tener una huelga por que hemos tenido que despedir a dos
empleados que tenían un absentismo descomunal.
CAPITULO 12 .EL CONTRATO DE OUTSOURCING.
Un contrato de outsourcing se divide habitualmente en dos partes separadas: Una
primera, el Contrato Marco en la que quedan fijados los puntos básicos del acuerdo;
y una segunda, los llamados Anexos, en los que se describen con todo detalle la
forma en que cumplirá el contrato a lo largo de sus años de vigencia.”
El Contrato Marco, es un documento fijo, el cual no puede ser cambiado; se puede
decir que es la base de la relación entre la empresa y el proveedor de servicio, debe
contener forzosamente cuatros aspectos: el alcance de los servicios prestados, es
decir la delimitación específica de las actividades que se han de realizar, el ámbito
geográfico que se refiere al lugar donde se efectuará el trabajo; el sis tema de
adaptación a los futuros cambios, o sea que se deben definir todas las posibilidades
futuras para que el proveedor del servicio esté preparado y por último el sistema de
cancelación del contrato, que como su nombre lo indica, no es nada más que el
procedimiento de cancelación del contrato y en que casos se hará efectiva dicha
cancelación.
Por otro lado, los Anexos están abiertos a la posibilidad de modificaciones según
vayan cambiando las circunstancias de la empresa. Incluye la descripción del
servicio que se va a realizar, las condiciones, horarios, tiempo de respuesta y la
manera en como se medirá la calidad en lo que se está realizando. Algo muy
importante es lo que se refiere a la transferencia del personal ya que cuando una
empresa traspasa una función al outsourcer suele también transferirle algunos
empleados. Y por último lo que respecta a las ganancias y / o ahorros ya que tiene
que existir siempre un ahorro para quien contrata el servicio.
12.1 Aspectos esenciales del contrato.
Muchos acuerdos comienzan con un contrato limitado. Por ejemplo, la fase inicial de
trabajo puede implicar estudios de aspectos como el cálculo de elementos de riesgo
y ahorros, cuyos resultados tiene una relación directa con el modo que se llevan
acabo las últimas fases. En circunstancias ideales estos estudios deberían llevarse
acabo antes de la negociación del contrato, pero si esto no fuera posible, entonces
el contrato debe incluir la posibilidad de poder llegar a un acuerdo sobre estos
aspectos.
El contrato normalmente incluye la siguiente información:
1. Los nombres y las direcciones de ambas partes, las fechas en que el
contrato comienza y finaliza, una descripción precisa de aquellas áreas de la
organización del cliente a las que se refiere el acuerdo de outsourcing.
2. Directrices y, si fueran aplicables, reglas para la gestión del servicio
trasferido, junto con una descripción de las responsabilidades de cada
directivo clave. Además, deben preverse desacuerdos por ambas partes en
cuanto a la dirección y se creará un marco para tratar con dichas
situaciones.
3. Una descripción detallada, con todas las explicaciones técnicas, de todos los
servicios afectados por el acuerdo tanto los trasferidos como los retenidos.
4. Una explicación detallada de cualquier cláusula negociada junto con
cualquier período de finalización a mitad del contrato acordado por
adelantado.
5. Detalles de cualquier acuerdo para que el cliente realice un benchmarking
del servicio y la fecha en que va a llevarse a cabo. La fecha en que deben
haber comenzado las conversaciones de renovación antes de la finalización
del período de contrato.
6. Detalles de cualquier acuerdo para compartir los riesgos y
gratificaciones que se generen durante la prestación del servicio.
las
7. Una previsión de los factores externo que podrían afectar el contrato y las
medidas para tratar con cualquier problema que pueda surgir como
resultado.
8. Una explicación de cualquier indemnización tanto para el proveedor como
por el cliente.
9. Confidencialidad: Todas las partes del acuerdo deben respetar la
confidencialidad de los elementos del contrato, esto promoverá un ambiente
de tranquilidad para la empresa que externaliza.
10. Condiciones de pago: El servicio al que se refiere el contrato y el cargo que
se efectuara por ese servicio debe determinarse detalladamente, con
claridad y sin ambigüedades, junto con la fecha de comienzo;
los
procedimientos de facturación deberán estar asentados claramente, junto
con cualquier acuerdo que permita aumentos en los cargos durante el
período de contrato.
11. Procedimientos: El contrato incluye una cláusula donde se solicita que el
proveedor intente, en la medida de sus posibilidades, soportar cualquier
aumento imprevisto en la carga de trabajo y los cambios en las fechas
objetivo que pueden surgir. En esta cláusula se pretende demostrar que el
proveedor debería reaccionar a cambios en las circunstancias del mismo
modo en que el personal del cliente lo habría hecho, y teniendo en mente los
intereses del cliente; es decir que se estará comprometiendo a que sus
servicios tengan flexibilidad. La mayoría de los contratos también contendrán
el reconocimiento de las circunstancias cambiantes a lo largo del tiempo del
contrato, que suele ser de 5 años aproximadamente, afectarán naturalmente
al nivel y al tipo de servicio requerido.
12. Obligaciones legales y otras obligaciones: Deberá contar con una cláusula
obligando a ambas partes a cumplir con toda la normatividad legal, las leyes
nacionales e internacionales aplicadas y cualquier regla previamente
impuesta por el cliente.
13. Posibilidad de presentar reclamaciones: Dicho contrato deberá tener todos
los acuerdos relacionados con el procedimiento y lineamientos para
establecer reclamaciones de ambas partes afectadas para evitar que alguno
tenga pérdidas financieras.
En conclusión con los puntos anteriores, se considera importante que la
organización que subcontrata, comprenda la importancia de la flexibilidad en el
contrato; además que es básico que detalle todos los alcances y procedimientos
para que no quede lugar a dudas. Y se elimine cualquier circunstancia que
pueda provocar entorpecimiento de las actividades.
RESUMEN DEL TRABAJO
Tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas
de los últimos años en todas las empresas a nivel mundial. Este ha sido definido de
varias maneras, pero la más clara es la que dice que BPO es cuando una
organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor.
Básicamente se trata de una modalidad, según la cual determinadas
organizaciones, grupos o personas ajenas a la compañía son contratadas para
hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La
compañía delega la gerencia y la operación de uno de sus procesos o servicios a un
prestador externo (Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o
reducir sus costos.
Transfiere así los riesgos a un tercero que pueda dar garantías de experiencia y
seriedad en el área. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la
empresa, pero sin incorporarse formalmente.
Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y
contratación, ya que en éstas últimas el contratista es propietario del proceso y lo
controla, es decir, le dice al suplidor qué y cómo quiere que se desempeñen y se
fabriquen los productos o servicios comprados por lo que el suplidor no puede variar
las instrucciones en ninguna forma. En el caso de Outsourcing el comprador
transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo en como
desempeñar una tarea sino que se enfoca en la comunicación de qué resultados
quiere y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos. Ejemplos:

Contratación: Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de
una compañía, la empresa que solicita el servicio es quien determina que tipo de
equipos y detergentes (químicos) utilizar para hacerlo, de que forma, cuántas
personas serían necesarias y cuándo se realizaría.

Outsourcing: En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la
compañía proveedora, el servicio de limpieza. Entonces es el suplidor quien
determina cuándo y cómo debe realizar la limpieza, cuáles detergentes va a
utilizar y cuántas personas se necesitan para ello.
TIPOS DE OUTSOURCING
Los tipos de objetivos fundamentales que se persiguen al implementar
outsourcing en una empresa, son tres: Reducir costos, mejorar el servicio,
transformar el negocio. Cada uno de estos tipos de objetivos lleva aparejado un
tipo diferente de externalización:
11 Soporte: Es un outsourcing de la infraestructura tecnológica y las tareas
asociadas, que se mide fundamentalmente por rendimiento y coste.
12 Mejora: Se busca la realización de tareas en un proceso, en base a
estándares e indicadores del negocio.
13 Transformación: En este tipo de outsourcing, el proveedor se
responsabiliza de procesos completos, por lo que la evaluación ha de
basarse en indicadores del negocio.
BUSINESS PROCESS OUTSOURCING (BPO)
Es la subcontratación de funciones de procesos de negocios a proveedores de
servicios, ya sean internos o externos a la compañía, usualmente en lugares de
menores costos. BPO en español se traduce como "Externalización de Procesos de
Negocios". La tecnología de la información y las comunicaciones han permitido que
parte del trabajo de las empresas se pueda realizar en diferentes lugares, y más
aún, que sea hecho por otras empresas especializadas a un coste menor. Hoy
muchas de las funciones comunes de las empresas se externalizan, de modo que
esta se pueda concentrar en su negocio y la estrategia. Es común que la atención al
cliente sea contratando a una empresa especializada en recibir y realizar llamadas
telefónicas (centro de contacto o de llamado). Otra área que comúnmente se delega
en un tercero es la administración de recursos humanos (pago de sueldos,
contratación y selección, entre otras actividades). Otras áreas de la empresa que
son susceptibles de sacar son la contabilidad y finanzas, y la administración de la
tecnología.
PRINCIPALES ÁREAS OBJETO DE BPO
Algunas grandes consultoras ofrecen diversos servicios de BPO a grandes
empresas. Las áreas del BPO que tradicionalmente han obtenido una mayor
demanda y desarrollo son:
 BPO de Administración y Finanzas: Incluye el análisis financiero, reporte
y planeamiento financiero, contabilidad gerencial, gestión de tesorería y
caja, pago y recibo de cuentas, administración de riesgo e impuestos.
 BPO de Recursos Humanos: especialmente centrado en servicio de
captación de candidatos.
 BPO de Servicios de Customer Contact: Call centers, servicio de
atención al cliente, de reclamaciones, etc.
 BPO de Servicios de Gestión de la Información: control del flujo de la
información, de los medios de soporte (hardware, software), así como todo
lo relacionado con tecnologías de la información y la comunicación.
 Outsourcing de los sistemas financieros.
 Outsourcing de los sistemas contables.
 Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.
 Outsourcing en el área de Recursos Humanos.
 Outsourcing de los sistemas administrativos.
 Outsourcing de actividades secundarias.
 Outsourcing en el sistema de transporte.
 Outsourcing en las actividades del departamento de ventas y distribución.
 Outsourcing en el área de Seguridad industrial.
 Outsourcing en el Servicio telefónico.
 Outsourcing de actividades secundarias, que se definen como aquellas que
no forma parte de las habilidades principales de la compañía por ejemplo
Servicios generales: Comedores, Limpieza, Jardinería, Vigilancia.
A los tradicionales motivos que han potenciado la externalización (concentrarse en
las actividades principales del negocio y reducir los costes y convertir los fijos en
variables) se han añadido otros que configuran un nuevo escenario de relación con
los proveedores; un escenario con mayor compromiso y creatividad:




La necesidad de crear estructuras de servicio muy dinámicas y adaptables a
los entornos cambiantes en las formas de hacer negocio y prestar servicios.
La garantía de disponibilidad de recursos y tecnología especializada a unos
costes predecibles.
La mejora de la eficiencia global y no sólo de determinadas tareas.
Los diversos estudios realizados al respecto reflejan que, tanto en España
como en el resto de Europa, se está produciendo un cambio de cultura
respecto a los procesos de externalización basado, principalmente, en la
búsqueda de una aportación de mayor valor añadido estratégico en los
servicios.
FACTORES CONDICIONALES PARA EL BPO
Podemos considerar, de una forma amplia y general, una serie de factores que
condicionan la implantación de la tercerización en las empresas:
 Ambiente estratégico: La necesidad natural de un conocimiento amplio por
parte de los funcionarios sobre el nuevo sistema de gestión implica la difusión
en toda la organización de la estrategia, visión, misión, objetivos y metas de la
empresa para lo correcta aplicación del proceso de tercerización. Igualmente,
se deben revisar los objetivos, políticas y directrices para que la empresa, en
caso de conflicto, se encuentre apta para establecer una relación de confianza
entre todos los niveles jerárquicos y puestos de trabajo.
 Ambiente organizacional: Debido a los cambios en la estructura funcional se
producen alteraciones significativas del espacio físico que ocupa la
organización, variaciones en la actividad funcional y en la delegación de
autoridad y cambios en los organigramas departamentales y en el general.
 Ambiente económico: Bajo esta perspectiva, la tercerización requiere una
adaptación de la estructura de costos internos a este nuevo sistema definiendo
sus situaciones a un nivel contable y operacional. Así, los datos obtenidos a
través del sistema de costos de las actividades tercerizadas en relación con los
costos de las actividades internas.
 Ambiente social: Las circunstancias especiales del momento político y social
nos llevan a hablar sobre el empleo. Este tópico se debe analizar tomando en
cuenta dos aspectos:
 Apertura de los nuevos negocios: En este sentido, los ejemplos
internacionales de la tercerización, algunos de los cuales serán expuestos más
adelante, nos llevan a pensar en la formación rápida de nuevas empresas en
varios segmentos del mercado en el sector de los servicios.
 Revisión de las funciones: Con la implantación de la tercerización, la
transformación de las estructuras funcionales es inevitable en las empresas. Le
corresponde a la alta gerencia, partiendo de la visión estratégica, delimitar las
consecuencias internas de tal proceso: El aspecto social de los despidos
cuando ocurren, procurando facilitar el proceso junto a los funcionarios, e
intentando siempre y en la medida de lo posible, a través de negociaciones con
el proveedor de los servicios que será contratado, el acogimiento, en una forma
parcial o total, de estos funcionarios que se convertirán en colaboradores de la
nueva empresa.
PUNTOS BÁSICOS PARA LOGRAR UN BPO EXITOSO.
Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar tres
aspectos principales: La revisión de la estructura de la empresa, la determinación de
las actividades a outsource y la selección de los proveedores.
1. Revisar la estructura de la empresa.
Se pueden identificar cuatro puntos básicos para que una empresa cuente con
la estructura adecuada.








Contar con una buena administración del proceso de abastecimiento.
EL proceso de Outsourcing debe tener una misión definida: aumentar el
valor del producto percibido por los consumidores. Un diseño exitoso de la
estrategia del proceso de abastecimiento consiste en aprovechar al máximo
las ventajas o habilidades principales de la organización y subcontratar todo
lo demás.
Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella.
Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de
Outsourcing exitoso es identificar cuáles de las actividades que realiza son
las centrales o principales para el negocio. Estas generalmente son aquellas
en las que tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya sea mejor
tecnología, mejor calidad, menores costos, etc.
Cambiar la cultura organizacional.
Un paso importante dentro de proceso de Outsourcing es lograr que los
integrantes de las organizaciones entiendan los fundamentos de esta
separación de actividades, así como los motivos que llevan a ella y los
beneficios que puede traer para la compañía.
Contar con la tecnología de información adecuada.
Una vez que se han establecido los puntos básicos para el Outsourcing es
importante que la empresa cuente con la tecnología necesaria para poder
mantener una relación de este tipo.
2. Determinar a cuáles actividades aplicar Outsourcing y a cuáles no.
Dentro de una organización existen diversos tipos de actividades que dependiendo
de su naturaleza pueden o no someterse a un proceso de Outsourcing. Dentro de
las actividades de una empresa se tienen las actividades estratégicas, las altamente
rentables y las rutinarias y/o de apoyo. Las dos primeras actividades deben
conservarse internamente mas, la última es recomendable que se subcontrate.
Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a subcontratar,
estos son:
6. Mediante esta técnica las compañías pueden entrar en un
nuevo mercado sin la necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones
considerables de equipo. Algunas utilizan esta técnica buscando aumentar
su eficiencia y reducir los costos.
7. Actividades que hacen uso intensivo de recursos.
8. La subcontratación ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus sistemas,
ya que pueden contar con el apoyo de un tercero especializado que pueda
adaptarse mejor a los cambios del mercado.
9. Actividades que usan servicios especializados.
10. Actividades relativamente independientes.
Una forma de identificar actividades que no formen parte de las habilidades
centrales de una empresa, es observar aquellas tareas que tienen una relativa
independencia con respecto a las demás funciones del as compañía.
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están: la Administración
de la planeación estratégica, la tesorería, el control de proveedores, administración
de calidad y la supervisión de la satisfacción del cliente y de reglamentos como:
responsabilidad
del
producto,
calidad,
regulaciones
ambientales,
higiene, seguridad del personal y seguridad pública.
3 Seleccionar al proveedor.
Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la selección de un proveedor.

Analizar la relación costo / beneficio. Si se obtiene un resultado positivo,
es decir que el proveedor puede realizar a un costo menor y con igual o
mayor calidad dicha actividad, quiere decir que la empresa ha logrado
identificar una actividad que no forma parte de sus habilidades principales.
Cuando el resultado es negativo, es decir, que un proveedor presente un
costo generalizado mayor que el que obtiene la empresa, se
pueden deducir dos cosas:

La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sus
habilidades centrales y/o

La selección del proveedor, es deficiente y éste no tiene las capacidades
suficientes para ofrecer el servicio a la empresa o la actividad no forma parte
de sus habilidades principales.

Seleccionar cuidadosamente a los proveedores. Al seleccionar un
proveedor las empresas deben buscar proveedores que se enfoquen en la
industria en la que ellos se encuentran, además ellos deben comprender el
manejo de los productos que se van a subcontratar.

Elaborar un contrato escrito y estricto. Por más atractivo y beneficioso
que pueda parecer, no se debe olvidar que la subcontratación
es delicada, se están colocando actividades importantes para la empresa en
manos de terceros que pueden perjudicar los intereses de la compañía si no
se ajustan a sus necesidades. Es por esto, que uno de los puntos básicos al
buscar subcontratar es el contar con un contrato por escrito, que sea claro en
establecer todos los puntos necesarios para que el tercero cumpla con la
entrega del producto y/o servicio así como con las características requeridas
por la empresa. Una vez escogido el proveedor adecuado para la
desintegración, la empresa debe establecer las metas y los costos del
proyecto de subcontratación.
LOS RIESGOS DEL BPO.
Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser
riesgos operacionales a riesgos estratégicos.

Los riesgos operacionales afectan más la eficacia de la empresa.

Los riesgos estratégicos afectan la dirección de la misma, su cultura, la
información compartida, entre otras.
Los principales riesgos de Outsourcing son:







No negociar el contrato adecuado.
No adecuada selección del contratista.
Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista.
Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
Inexistente control sobre el personal del contratista.
Incremento en el costo de la negociación y monitoreo del contrato.
Rechazo del concepto de Outsourcing
Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas están permitiendo que
éste se de cuenta de cómo sacarle partida al mismo y se quede con las ganancias.
Uno de los riesgos más importantes del Outsourcing es que el proveedor
seleccionado no tenga las capacidades para cumplir con los objetivos y estándares
que la empresa requiere.
Toda empresa asume peligros como pueden ser:
1. Riesgo que el cliente no pague las facturas.
2. Riesgo de que un empleado, que es de capital importancia para la
empresa, abandone la compañía.
3. Riesgo de que aumenten las tarifas de la electricidad por encima de
lo calculado.
4. Riesgo de que el ahorro que suponíamos que íbamos a tener al
implantar la solución de gestión del almacén salga mas cara.
5. Riesgo de tener una huelga por que hemos tenido que despedir a dos
empleados que tenían un absentismo descomunal.
PROCESO DE OUTSOURCING (BPO)
El proceso a seguir en el momento en el que la dirección de una empresa se plantea
la posibilidad de acometer un proyecto de outsourcing de una determinada función
de negocios, consta de las siguientes etapas básicas:






Identificación de las competencias clave.
Evaluación de oportunidades.
Selección del modelo de outsourcing y de los proveedores
Diseño del contrato
Monitorización del proceso de transición.
Gestión de la relación de outsourcing.
Hay que destacar que para que un proceso de este tipo tenga éxito, es fundamental
que la alta dirección esté involucrada en él y lo impulse desde el principio. De este
modo, el compromiso de la dirección es el primer paso que toda compañía debe dar.
1. Identificación de las competencias clave
Antes de acometer un proceso de outsourcing, la empresa debe desglosar la
cadena de valor de su negocio en término de actividades que pueda ser
desarrollada tanto internamente cómo externamente por un tercero. Dichas
actividades se clasificarán en te aquellas que se basan en competencias clave par
el negocio y las que no están. Al hablar de competencias claves se debe pensar en
elementos distintos a las funciones tradicionales de la empresa tales como la
fabricación, las ventas o la financiación. Las competencias clave implican
actividades como el diseño de un producto o servicio, la creación de tecnología o el
servicio a los clientes, que tienden a basarse en conocimientos y no en la posesión
de activos o en la propiedad intelectual. No son estáticas, sino que varían a lo largo
del tiempo, y permiten realizar mejor que los competidores aquellas actividades que
más valora el cliente.
Existen dos factores principales que permiten a las compañías identificar la
conveniencia de abordar un proceso de outsourcing:
3. El nivel de competencia de la organización en dicha función.
4. EL nivel de contribución de la función al propósito estratégico de la empresa.
Más en concreto, a la hora de considerar qué procesos se pueden contratar a un
tercero, se suelen considerar aquellos:
4. Con un alto contenido e impacto en las tecnologías de la información.
5. De carácter masivo que exigen la dedicación intensa de recursos.
6. De nueva creación e implantación en lo que la gestión total o parcial a un
tercero favorece la rapidez o la puesta en marcha.
2. Evaluación de Oportunidades
Una vez que los directivos de una empresa se plantean la posibilidad de contratar
algún proceso o función a un tercero, se deben comparar los costes en los que se
incurre así como la calidad del servicio interno, con el nivel de costes y la calidad del
servicio de los competidores para esas mismas funciones y/o procesos. En aquellas
ocasiones en las que las condiciones del servicio realizado internamente sean
inferiores a los de los competidores, la empresa deberá considerar seriamente la
posibilidad de contratar a un tercero dicho servicio. Pero más aún, en aquellas
ocasiones en las que las condiciones del servicio interno sean similares a los de los
competidores e incluso superiores, si la empresa puede obtener dicho servicio en
mejores condiciones en el exterior, está debe pensar en realizar un proceso de
outsourcing con el proveedor en cuestión.
Una vez que la dirección dispone de la información que le permite evaluar el servicio
interno, es conveniente recopilar esa misma información sobre competidores. Sin
información fiable respecto a los competidores la compañía difícilmente podrá
evaluar la situación competitiva de sus procesos o funciones. Por otra parte, la
consideración de las condiciones de precio y calidad de servicio ofrecidos por los
proveedores externos es otro de los elementos que no debe olvidarse para realizar
una evaluación objetiva de lo que se está realizando internamente. Recogidos todos
los posibles elementos de valoración es conveniente elaborar una matriz de costes y
calidad donde se posicione la situación relativa de los procesos y funciones
considerados para el outsourcing respecto a competidores y proveedores externos.
3.3 Selección del modelo de outsourcing y de los proveedores
Cuando se valora la posibilidad de contratar un proceso a un tercero, antes de poder
escoger al proveedor del servicio, es necesario definir la relación de outsourcing, ya
que no todos los proveedores pueden cumplir con los requisitos que impone cada
uno de los modelos. En la elección del modelo de outsourcing intervienen dos
factores fundamentales, como son el grado de flexibilidad que se desea alcanzar y
el nivel de control que se desea ejercer. En función de los mismos, se pueden
distinguir cinco modelos de outsourcing:
1. Traspaso del personal y de los activos al proveedor del servicio.
2. Mantenimiento de la propiedad de los activos y traspaso del personal al
proveedor.
3. Contratación y cesión del control del proceso a un tercero, manteniendo los
activos y el personal.
4. Contratación del proceso aun proveedor que además preste el servicio a
otras compañías. Este modelo puede no implicar la cesión de personal ni de
ningún tipo de activos.
5. Diferentes tipos de alianzas estratégicas en cualquier de los escenarios que
implica al traspaso de personal y/o de activos.
Una vez definido el modelo de outsourcing, la empresa cliente debe solicitar ofertas
a los proveedores que puedan satisfacer las condiciones del modelo. Al evaluar las
ofertas, la empresa debe considerar, en primer lugar, si estás se adaptan al modelos
de outsourcing requerido y si cumplen con los objetivos pretendidos. Así mismo,
debe tener en cuenta otra serie de criterios adicionales que le permitan evaluar al
proveedor del servicio. Entre otros, se pueden citar los siguientes criterios de
selección:

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














Experiencia y credenciales.
Adecuación cultural
Enfoque de Integración.
Presencia global.
Flexibilidad
Conocimiento de la Industria.
Experiencia en el diseño de acuerdos.
Experiencia en el desarrollo de alianzas.
Pericia técnica y de reingeniería de procesos.
Pericia en la gestión de procesos.
Solvencia económica.
Dimensión para estar al día en los últimos avances de gestión y tecnología.
Credibilidad.
Fiabilidad.
Flexibilidad
Ahorro significativo.
Servicio.
3.4 Diseño del Contrato
El diseño del contrato de BPO debe permitir sentar las base de una autentica
relación de asociación entre el cliente y el proveedor. Por ello, debe reflejar la
confianza en la que dicha relación debe basarse. Cuando se pasa del outsourcing
táctico al estratégico, la relación cambia y pasa de una mera relación clienteproveedor a una relación entre socios mucho mas profunda. Esta relación, que
aumenta a medida que avanza el propio proceso de outsourcing, se cimienta sobre
las bases de un contrato que implícitamente considera como factor determinante la
mutua confianza entre ambas partes y que difícilmente puede redactarse en
términos contractuales.
En el diseño del contrato se debe completar, entre otros, los siguientes elementos:

La perfecta definición de las actividades que van a permanecer dentro de la
empresa y las que van a ser contratadas al exterior.










La definición de los servicios y condiciones en los que se van a materializar
las actividades contratadas.
La identificación clara de los distintos niveles de clientes internos y sus
necesidades.
La especificación y cuantificación de los parámetros que determinen los
niveles operativos y de servicio.
La designación clara de responsabilidades con la finalidad de que éstas no
queden diluidas.
El establecimiento del proceso de seguimiento y control que se realizará
durante la prestación del servicio. Así se debe determinar que informes se
deben elaborar y con qué periodicidad, que información deben contener, etc.
El acceso a la información interna que se concederá al proveedor.
El establecimiento de un procedimiento de resolución de conflictos que
enmarque la forma de solucionar los problemas en los casos en los que le
cliente o el proveedor incumplan con las condiciones acordadas. En este
sentido, y para el caso de incumplimiento por parte del proveedor, puede ser
interesante clasificar los servicios no críticos.
La designación de los canales de documentación y de los interlocutores
entre amabas organizaciones.
La especificación de las sanciones que se van a utilizar en los casos de
incumplimiento de las condiciones, tanto por parte del proveedor como por
parte del cliente. Así mismo, deben establecerse los mecanismos de
incentivos que se aplicará cuando se presten los servicios por encima de las
condiciones acordadas.
El establecimiento de una cláusula de rescisión del contrato, especificando
las condiciones en cuanto a tiempo de antelación con el que debe notificarse
la rescisión, así como las penalizaciones en las que se incurrirá en los casos
en los que se incumplan con alguna de las condiciones establecidas a causa
de la rescisión.
3.5 Monitorización del proceso de transición.
Realizar un proceso de outsourcing requiere un fuerte esfuerzo por parte de la
compañía que ha tomado la decisión de acometerlo. Dicho esfuerzo es
especialmente crítico durante el proceso de transición, periodo en el que la
prestación del servicio pasará desde la propia compañía al nuevo proveedor, quien
se encargará finalmente de la gestión operativa del mismo. Cuando se acomete un
proceso de outsourcing, sea del tipo que sea, esta afecta de una forma u otra a los
empleados de la empresa. Independientemente de que la relación implique o no
traspaso de personal a la empresa proveedora, el contenido del trabajo y la forma
de realizarlo van a ser distintas. El hecho cierto es que se van a producir toda una
serie de cambios por los que le personal se va a ver afectado. Es necesario que los
empleados acepten y se comprometan con el cambio. Por ello, tienen que entender
su razón de ser, participar en él, y poder así asumirlo como idea propia. Las
políticas de personal van a establecer, entre otros muchos aspectos, las políticas
retributivas y de incentivos, los planes de formación y de desarrollo de la carrera
profesional, los elementos para la evaluación del desempeño, etc.
3.6 Gestión de la relación de outsourcing.
Tal y como ya se ha mencionado, el papel de la empresa cliente en la relación de
outsourcing, no se limita a la elección del proveedor y a la monitorización del
proceso de transición, sino que además debe extenderse al desarrollo continuo de
la relación de futuro entre ella y su proveedor. A medida que el proceso de
outsourcing avanza, la interdependencia entre ambas partes aumenta
substancialmente y la empresa cliente debe ser capaz de aprovechar dicha
interdependencia para que el proveedor del se introduzca dentro de la organización
y cree los vínculos necesarios para que su gestión operativa consiga los mejores
resultados.
En definitiva, la gestión de la relación de outsourcing debe enfocarse a establecer
una relación de cooperación entre el proveedor y la empresa que conlleve, no solo a
la mejora continua del servicio contratado, sino el establecimiento de un vínculo a
largo plazo en el que se compartan todos los riesgos y los beneficios derivad os de la
relación.
FASES DE LA METODOLOGÍA:
Fase 0: Inicio: Tiene como objetivo identificar el alcance y los beneficios de lo que
se está considerando para el outsourcing. Establece los criterios, las marcas
importantes iniciales y los factores para las decisiones iníciales. Asigna recursos
para iniciar el proyecto.
Normalmente esta fase puede ir desde dos a cuatro semanas y esta fase es iniciada
por el gerente ejecutivo o un miembro del consejo que esté patrocinando el estudio
de factibilidad.
Fase 1: Evaluación: Examina la factibilidad del outsourcing; define el alcance y los
límites del proyecto e informa en que grado el proyecto cumplirá con los criterios
establecidos. El tiempo de ejecución de esta fase es de cuatro a seis semanas. Aquí
participan un equipo encabezado por el patrocinador, por lo menos un gerente de
una función que no se vea personalmente afectado por el resultado de la
evaluación; los cuales serán los encargados de tomar la decisión acerca de
proceder o no.
Fase 2: Planeación: Establece los criterios para la licitación, define los detalles
para los requisitos; puede llevar desde ocho a diez semanas.
Fase 3: Contratación: Es aquí donde se selecciona a un contratista preferido como
resultado de un proceso de licitación además de identificar a un proveedor de
respaldo; para tomar esta decisión se requieren hasta de tres a cuatro meses. El
equipo central de la fase de planeación. Puede incluir asesores externos.
Fase 4: Transición: Establece los procedimientos para la administración de la
función subcontratada, transfiere la responsabilidad formal de las operaciones, el
personal y los activos según se haya acordado. Esta fase puede durar dos a tres
meses; en esta fase debe quedar bien asentado el procedimiento de terminación y
la fecha de entrega del servicio.
Fase 5: Administración: En esta fase se revisa el contrato en forma regular,
comparándolo contra los niveles de servicios acordados, se plantean las
negociaciones para tomar en cuenta los cambios y requerimientos adicionales.
Puede durar desde uno a cinco años, dependiendo de la duración del contrato.
Debe realizarse una verificación anual de la validez de la evaluación original.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING
Hasta hace un tiempo el outsourcing era considerado como un medio para reducir
los costos; sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil
para el crecimiento de las empresas por razones tales como:
7. Es más económico. Reducción y/o control del gasto de operación.
8. Concentración de los negocios y disposición más apropiada de los fondos de
capital debido a la reducción o no uso de los mismos en funciones no
relacionadas con al razón de ser de la compañía.
9. Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del
cliente al proveedor.
10. Manejo más fácil de las funciones difíciles o que están fuera de control.
11. Disposición de personal altamente capacitado.
12. Mayor eficiencia.
Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos empresariales,
tener acceso a capacidades y materiales de clase mundial, acelerar los beneficios
de la reingeniería, compartir riesgos y destinar recursos para otros propósitos.
VENTAJAS DE OUTSOURCING
Son muchas las ventajas que puede obtenerse de la utilización del outsourcing
como herramienta de gestión en una compañía. Atendiendo a la diferenciación entre
el outsourcing táctico y el estratégico, dichas ventajas se clasifican en dos
categorías básicas; aquellas que buscan la consecución de resultados a corto plazo
y aquellas que permiten afianzar la ventaja competitiva a largo plazo.
Ventajas tácticas
8. Reducción de los costes o, al menos, del grado del control necesario que
requiere la operativa de procesos.
9. Flexibilidad del coste del servicio contratado, puesto que éste pasa de ser un
servicio interno con unos costes fijos, a ser un servicio externo trasladando
los costes fijos a un tercero.
10. Mejora continua medida en términos de calidad y coste.
11. Acceso a los recursos necesarios de forma rápida y sin inversión
12. Reducción de riegos gracias a su gestión compartida con el proveedor.
13. Incremento del rendimiento de los factores empleados al ser gestionados por
especialistas en cada actividad.
14. Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se
reduce.
Ventajas estratégicas
18. Incremento del tiempo de la dirección para concentrarse en lel desarrollo de
las aptitudes que afianzan la ventaja competitiva y que, consecuentemente,
proporcionan barreras contra los competidores presentes y futuros.
19. Acceso a capacidades de primera línea y el valor añadido de experiencia
relevantes, así como a los últimos avances tecnológicos gracias a la
especialización de los proveedores de servicios.
20. Posibilidad e beneficiarse de la reingeniería de procesos son necesidad de
acometer dicha reingeniería internamente.
21. Oportunidad para el personal involucrado: Trabajar con una empresa de
primera línea en el desarrollo del servicio objeto de outsourcing, brindándole
oportunidades de desarrollo profesional.
22. Transformación de un centro de coste interno en un centro de servicio que
puede responder de forma más proactiva a las exigencias de la empresa
ante los retos del mercado.
23. Alineación de los objetivos del nuevo centro de servicio con los de la
compañía.
24. Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
25. Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
26. Ayuda a construir un valor compartido.
27. Ayuda a redefinir la empresa.
28. Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de
reglas y un mayor alcance de la organización
29. Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que
permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la información para las
decisiones críticas.
30. Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad de
entrenar personal de la organización para manejarla.
31. Permite disponer de servicios de información en forma rápida considerando
las presiones competitivas.
32. Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas claves.
33. Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
34. Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus costos
fijos.
DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING
Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del
mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad.
Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing:


Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo.
La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen
oportunidades para innovar los productos y procesos.






Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestión
existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se
convierta de suplidor en competidor.
El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.
Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades
que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.
Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no
resulte satisfactorio.
Reducción de beneficios
Pérdida de control sobre la producción.
CONCLUSIONES Y OBSERVACIONES

El portafolio integral de servicios de Outsourcing de Procesos de Negocio
brinda soluciones específicas por industria y también soluciones
intersectoriales de BPO que permiten a las empresas de una forma
inmediata y sostenida, reducir los costos, mejorar su flujo de caja y fomentar
un crecimiento de primera línea, las cuales son prioridades claves en la
economía actual.

BPO ayuda a las compañías a centrarse en las capacidades que las
diferencian, permitiéndoles disponer de los mejores recursos para Reducir
sus costos operativos, y mejorar sus resultados de negocio

La empresa que comete un proceso de outsourcing deja de gestionar
internamente la operatividad de una serie de funciones o procesos que no
están relacionados con sus competencias nucleares, para adquirirlas a un
proveedor externo.

El término outsourcing está hoy en día en la mente de muchos empresarios y
gestores pero la utilización del mismo sigue siendo escasa. Recurrir al
outsourcing es una decisión estratégica de la empresa que permite, entre
otras muchas cosas, reducir costes, mejorar la calidad, compartir riesgos e
incrementar el tiempo disponible de la dirección de la empresa para
centrarse en los asuntos nucleares de la misma.

La subcontratación de procesos empresariales (Business Process
Outsourcing) se ha convertido en nuestros días en un fuerte impulsor de
rendimiento para diferentes departamentos de muchas empresas,
independientemente de su tamaño o sector. Empresas de todo el mundo
están descubriendo los beneficios de la externalización de las actividades no
básicas a empresas especializadas.

BPO permite contratar a las empresas SERVICIOS en vez de personal, por
lo que se accede a utilizar un servicio basado en métricas y entregables que
se esperan y se realizan las operaciones, ya sea en tus instalaciones o vía
remota en ambiente seguro y controlado.

El outsourcing tiende hacia la construcción de una relación basada en la
asociación, en compartir riesgos y en la búsqueda de resultados comunes
más allá de la reducción de costes.

Esta práctica tiene una serie de inconvenientes que pueden ser insalvables a
la hora de realizarla: De carácter organizativo de la actividad, como el
traslado de personal, reorganización de actividades, coordinación de
equipos, etc.; o por la naturaleza de la institución, siendo un ejemplo de ello
la falta de flexibilidad para aplicarlo en el contexto de las administraciones
públicas.

El outsourcing no conlleva, por sí solo, la mejora de productividad y
rendimientos de las unidades de información. Se requiere un esfuerzo de
adaptación y de trabajo común con otras organizaciones.

La evaluación de la actividad externalizada debe tener unos valores positivos
respecto a los costes (eficiencia) y tiempos y eficacia (calidad).

Debemos saber cuáles son las funciones y actividades básicas o nucleares
antes de llevar a cabo outsourcing y valorar si verdaderamente es viable.

Hay que conocer bien las ventajas que ofrece a nuestra organización el
outsourcer seleccionado.

Es conveniente estudiar y establecer un contrato outsourcing con el mayor
número de especificaciones posibles.
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