LA CADENA DE VALOR

LA CADENA DE VALOR
Armando Melgar
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------INTRODUCCION
El enfoque estratégico en las organizaciones ha constituido una herramienta bastante útil
para empresarios y funcionarios, tanto del sector privado como del sector público. En este
enfoque estratégico se han venido aplicando una serie de herramientas adicionales, por
cierto muy valiosas, que ayudan a las organizaciones a planificar su futuro con bastante
objetividad. Esta objetividad que es objeto de maniobras sin sustento por muchos
profesionales, que no profundizan en algo que es y será sumamente importante para las
organizaciones, como lo es, trabajar y subsistir en ambientes cada día más difíciles de
entender y conducir. Hoy por hoy, afortunadamente se ha venido cambiando la manera de
actuar, de tomar decisiones, de asesorar, o simplemente de planificar el futuro de las
empresas.
Estos cambios han traído, como se mencionó anteriormente, una serie de herramientas, que
han ayudado mucho para lograr esa objetividad que empresarios, funcionarios y gerentes
están aplicando en las organizaciones que tienen a cargo. Entre esas herramientas
estratégicas, se ha venido utilizando la Cadena de Valor, la cual se explicará más adelante.
El documento que aquí se presenta, pretende ser un aporte para el entendimiento de esa
herramienta valiosa, pero aplicada en el sector público. Lo anterior, podría parecer
imprudente, insólito o atrevido, pues la herramienta se ha venido utilizando en el sector
privado, sin embargo el autor de este documento tiene la firme convicción de que, cuando
los conceptos son explicados, bien pensados y adaptados a las realidades existentes, se
logran resultados valiosos, sin importar su origen. Se maneja el principio de que si funciona
adecuadamente en el sector privado, por qué no debe funcionar en el sector público, eso sí,
con las adaptaciones pertinentes.
La Cadena de Valor es una herramienta de análisis de todo el engranaje de las
organizaciones, y su forma sistémica de relacionamiento con su entorno económico y
social. Esta se debe aplicar en principio, en la parte de Análisis Estratégico en un ejercicio
de planificación estratégica. Su utilidad se verá reflejada en el tiempo y en la distancia. Por
la dinámica del funcionamiento de los mercados y de la sociedad en general, La Cadena de
Valor debería ser parte del proceso activo institucional de las organizaciones. La figura 1
ubica la aplicación de la Cadena de Valor en la parte de Análisis Estratégico, aunque podría
revalidarse en la fase de Formulación Estratégica, después de su aplicación, como también
utilizarse en la parte de Implementación Estratégica como punto de salida en la ejecución
de estrategias. Además de ser una herramienta valiosa de análisis y diagnóstico estratégico,
la Cadena de Valor también es un instrumento valioso de seguimiento, que sirve para
corroborar los cambios sugeridos en el inicio, así como también evidencian el alcance de
los resultados de la implementación de estrategias, lo que de seguro va a dar lugar a una
reformulación, no solo de las estrategias aplicadas, sino de los cambios hechos en las
diferentes acciones planificadas.
1
Si el Análisis Estratégico consiste en indagar y obtener información acerca del entorno
competitivo, en donde se analizan las tendencias esenciales, tanto generales como
específicas del sector y su efecto en diferentes escenarios posibles, que mejor entonces que
usar una herramienta que, en principio ayudará a conocer y evaluar el estado de situación
de las relaciones sistémicas, que evidenciarán las fortalezas y las debilidades de la
organización, obligando a hacer movimientos internos de cambio.
CADENA
DE
VALOR
Figura 1. Aplicación de la Cadena de Valor en la ruta estratégica de una organización.
El propósito de este documento es proporcionar a los estudiantes del programa de maestría,
una visión comparativa de la utilización de la Cadena de Valor, tanto en el sector privado
como en el sector público. Para ello, se hacen ciertas aproximaciones de su uso en ambos
sectores. También es importante aclarar que, se tuvo a la mano el documento clásico del
fundador del concepto el señor Michael Porter, el cual es citado repetidas veces en el
documento, con el fin de reforzar los conceptos aquí vertidos.
CONCEPTO DE VENTAJA COMPETITIVA
Todas las organizaciones en general, tienen una forma de trabajar, de acuerdo a ciertos
patrones administrativos y operacionales, y de conducta humana. La razón de su quehacer y
el quehacer mismo, inciden enormemente en la forma de cómo llevan a cabo sus acciones
comerciales y de servicio en el sector económico y social que les compete. Estas formas de
actuar originan algunas especialidades, las cuales pueden resultar tan peculiares que son
difíciles de imitar por sus competidores. A estas especialidades Michael Porter le llama
“Ventaja Competitiva”, la que aparte de difícil de imitar, le da a la organización, la
posibilidad de mantenerse netamente superior a sus competidores, en variadas situaciones,
basándose en esas características especiales. 1
Debido a que el concepto de Ventaja Competitiva es aplicado a organizaciones privadas,
cuyo fin es la obtención de utilidades, surge la siguiente interrogante: ¿Cómo se aplica y
cómo se interpreta la Ventaja Competitiva en el Sector Público? La respuesta no es sencilla,
sin embargo ya existen algunos ejemplos valiosos que han demostrado la validez de su
aplicación en lo público.
1
Ver la obra de Michael Porter: VENTAJA COMPETITIVA. México. Editorial CECSA. 2006
2
Como todos sabemos, el fin fundamental de las organizaciones públicas es otorgar un buen
servicio a la comunidad; aunque la idea de “buen servicio” también es aplicable al sector
privado, en el cual una organización podría basar su ventaja competitiva. La diferencia
radica en los fines.
Las actividades fundamentales en una organización privada le generan utilidades. La figura
de utilidades en el sector público no existe como tal, es decir, desde el punto de vista
económico; sin embargo, también se puede hablar de utilidades en el Sector Público, pero
de orden social, tal como curar una enfermedad; salvar una vida; otorgar licencias de
conducir a tiempo a quienes las necesitan para ganarse la vida; educar a un número de niños
en cantidades superiores año con año, a fin de reducir las tasas de analfabetismo en una
localidad; capacitar a servidores públicos para que tengan más capacidad de respuesta a las
demandas sociales, y para que tengan más sensibilidad por las necesidades de la
comunidad; dar acceso a los servicios públicos a los necesitados, reduciendo también los
altos índices de desigualdad; generar fuentes de trabajo en mayor número, comparado con
años anteriores, coadyuvando a la disminución de la pobreza en una localidad, etc.
Michael Porter sostiene que la ventaja competitiva es preciso estudiarla, e identificarla en
los procesos cotidianos, y que una vez localizada buscar su sostenimiento a fin de utilizarla
como medio para ampliar el margen de utilidades. Porter propone que la única manera de
estudiar esa Ventaja Competitiva es a través de la Cadena de Valor, la cual es un
instrumento de análisis relacional de actividades, que contribuye a identificar las fuentes de
Ventaja Competitiva.
Las organizaciones privadas deben hacerlo como una obligación, pues éstas se
desenvuelven en un entorno altamente competitivo, en donde otras organizaciones harán lo
mismo, de tal forma que si no lo hacen corren el riesgo de ser eliminados del mercado.
Las organizaciones públicas, por el contrario, competir con organizaciones no es su razón
de ser. (Aunque en algunos casos se podría considerar que hay una competencia indirecta
de algunas organizaciones públicas con empresas privadas. Por ejemplo, un hospital
nacional, frente a un hospital privado). Lo que si es cierto, es que al igual que las empresas
privadas, las organizaciones públicas se desenvuelven en un entorno bastante complejo, al
cual ambas necesitan controlar. En este punto se puede decir que, la característica del
entorno de las organizaciones públicas presenta características más complicadas. Este
comienza con comentarios estereotipados, emitidos por los usuarios, quienes
constantemente las critican y se mofan de su actuación. A esto hay que sumarle la escasez
de recursos con los que normalmente debe funcionar. La ventaja competitiva para las
organizaciones públicas en ese ambiente se hace mucho más difícil de lograr, y lo que es
peor, mucho más difícil de identificar las especialidades, a las que se refiere Porter, pues se
dan muchos factores que lo impiden, como son por ejemplo, la costumbre de hacer lo
mismo y la resistencia pasiva de muchos trabajadores a querer pensar y actuar en forma
diferente.
Al margen de lo anterior, se puede afirmar que la Ventaja Competitiva en las
organizaciones públicas se puede llevar a cabo en la misma forma que se lleva en las
organizaciones privadas, pero, como se afirmó antes, las utilidades que va a generar son de
carácter social, no lucrativas. Estas utilidades se podrían enmarcar en dos clases: una es, la
3
satisfacción del usuario y por ende la solución a sus problemas; y dos, como consecuencia
de lo anterior, el elevamiento del grado de legitimidad de la organización.
Las organizaciones públicas, para saber qué es lo que les podría generar Ventaja
Competitiva, también deben (al menos deberían) analizar sus procedimientos internos, y
conocer cuál o cuáles de éstos producen beneficios que son aprovechables por los usuarios.
En cuyo caso, al igual que las organizaciones privadas, se deberán utilizar en forma
objetiva, así como cuidarlos, fortalecerlos y mantenerlos a toda costa.
La Ventaja Competitiva de las organizaciones solo puede entenderse al analizar la relación
específica que guardan ciertas actividades tradicionales de la organización. Esta no puede
entenderse en todo su conjunto, ya que nace de actividades discretas que se llevan a cabo en
los procesos de fabricación, comercialización, entrega, y otras relacionadas. 2. Cada una de
las actividades contribuye, a que se sienten las bases de diferenciación. Las actividades
importantes en una organización pública, pueden venir de la conjunción de varias
actividades que tienen diferente origen. Para analizar esta relación, Porter propone la
utilización de la Cadena de Valor.
LA CADENA DE VALOR
La Cadena de Valor según Porter, está compuesta por dos tipos de actividades (según la
figura anterior) que ayudarán a identificar las actividades de valor en la vida interna de una
organización. Estas son: las Actividades Primarias, y las Actividades de Soporte o de
Apoyo. A continuación se da una explicación de todas éstas.
Fig. 2 Cadena genérica de valor, según Porter.3
A. Actividades Primarias
Estas actividades son aquellas que directa o indirectamente hacen contacto con los
clientes al momento de venta o entrega de servicios. Su adecuado funcionamiento va a
depender de las actividades de apoyo, que se explicarán más adelante. Se agrupan en
2
3
Ver Porter, op. cit. pp 32..
Porter op cit pp 37
4
cinco categorías: 1. Logística de Entrada, 2. Operaciones, 3. Logística de Salida, 4.
Mercadeo y Ventas, y 5. Servicios.

Logística de Entrada
Son todas las actividades relacionadas con la recepción, almacenamiento y distribución
de los insumos del producto o del servicio. Por ejemplo: el manejo de materiales, el
almacenaje, control de inventarios, programación de vehículos, devoluciones a
proveedores, cuidado de los vehículos y de equipos especiales, etc. Estas actividades
son importantes pues es a través de éstas, que se garantiza la conservación de los
insumos, y su disponibilidad al momento de su requerimiento por los interesados.

Operaciones
Representan la transformación de los insumos para obtener el producto final. Estas
operaciones pueden ser procesos de ensamblaje, de empaque, de mantenimiento,
pruebas, operaciones de planta, etc. En el Sector Público las operaciones van a depender
del tipo de organización que se trata, lo que hará más fácil su identificación y análisis.
Por ejemplo, si se habla de una organización pública telefónica, o bien de una compañía
nacional de aviación, la identificación de las operaciones se hace más viable. Contrario
a si el análisis se lleva a cabo en un Ministerio, o un organismo de defensa de derechos
humanos, en los cuales los analistas deberán hacer una relación de lo que realmente se
produce en estas instituciones, y cuáles son los insumos que se utilizan.

Logística de Salida
Estas actividades son aquellas que, previo a la entrega de productos a los consumidores,
se almacenan como productos terminados. Como resultado de estas actividades, se
contemplarán aquí la programación de la salida de vehículos de reparto, procesamiento
de pedidos, programación en general. Nuevamente los analistas deberán ser muy
duchos en la identificación de este tipo de actividades en organizaciones públicas.

Mercadeo y Ventas
Se definen como actividades que permiten la acción de compra y venta en un mercado
cualquiera. La publicidad, la promoción, las fuerzas de ventas, cotizaciones, canales de
distribución, fijación de precios, son los elementos más comunes a estudiar en esta
actividad. Las actividades de mercadeo se relacionan directamente con la obtención de
utilidades. En las organizaciones públicas, la publicidad podría ser un elemento clave
para dar a conocer las bondades del servicio, así como las condiciones para obtenerlo.
La medios que las organizaciones públicas usan para informar a la comunidad acerca de
aspectos sociales importantes, tal como: la prevención de enfermedades, en un
ministerio de salud; los requisitos para el pago de impuestos, en un ministerio de
finanzas; los derechos de los ciudadanos, en una oficina de defensa de los derechos
humanos, para mencionar algunos ejemplos. Todos estos ejemplos marcan la
importancia que tiene la publicidad en las organizaciones públicas.

Servicios
Son todas aquellas actividades por medio de las cuales se da atención al usuario. Las
organizaciones privadas han aprendido que en el mundo de hoy, entregar productos de
calidad, ya no basta. Se debe tener una visión de servicio. Leonard L. Berry mantiene
que, si los líderes asumen la excelencia en el servicio como la fuerza impulsora de la
5
empresa, eso los distinguirá de sus competidores, lo que a la postre les dará la
diferencia esencial que buscan para sacar ventaja sobre sus competidores. 4
En las organizaciones públicas la historia es la misma; el servicio es tan o más
importante que en las empresas del sector privado (al menos así debería ser), dado que,
mientras en el sector privado se atiende a clientes, buscando que en esa acción se
generen utilidades, en el sector público lo que se busca es lograr la satisfacción de una
necesidad del usuario, que puede estar atada a su buena salud, o a la conservación de la
vida (una excepción podría ser un hospital privado, en donde el servicio al paciente
también tendrá los mismos principios que en un hospital público. La diferencia estriba
en el pago final que el cliente debe hacer por los servicios adquiridos).
En la actividad de servicios, la gran diferencia entre una organización pública y una
privada, es que la segunda enfatiza en dar un servicio adecuado, como un medio de
ganar más clientes y generar así más ingresos para la organización, mientras que para la
primera su único fin es lograr una utilidad de orden social, la cual es que la gente se
sienta bien tratada. La organización privada gana utilidades, la organización pública
gana prestigio y legitimidad.
B. Actividades de Apoyo
Son todas aquellas actividades que por su naturaleza representan el respaldo de las
actividades Primarias, sin las cuales difícilmente podrían funcionar. Se dividen en
cuatro, que son: Infraestructura Organizacional, Administración de Recursos Humanos,
Desarrollo Tecnológico, y Adquisiciones o Compras.

Infraestructura Organizacional
Contiene a la administración en general, entre las que se cuentan: la planeación, las
finanzas, la contabilidad, los aspectos legales, asuntos de Gobierno, y la
Administración de la Calidad, entre otras. Una característica de estas actividades es
que da soporte a todas las actividades de la organización. Su aplicación va a
depender del diseño organizacional. Estructuras corporativas, matriciales, o de otro
tipo, pueden dar lugar a que estas actividades se lleven a cabo en forma seccionada y
expedita. Las organizaciones de corte vertical podrían entorpecer el traspaso de estas
actividades de apoyo con los consecuentes recursos que proveen a los lugares que
los requieren.

Administración de Recursos Humanos
Representan los procesos de reclutamiento, selección, contratación, entrenamiento,
así como todas las acciones del desarrollo de los recursos humanos, que lo hacen el
recurso más valioso de todos los que existen, en la organización. La motivación, así
como el diseño de los puestos que edifican la satisfacción de las personas en el
trabajo, son importantes en esta sección. La calidad de los recursos humanos, en
términos de sus conocimientos, habilidades, y calidad humana que se contraten, así
como la forma de adaptarlo a las posiciones de trabajo, la forma de tratarlo y
desarrollarlo, son una fuente de generación de valor. En realidad, la mayor fuente de
ventaja competitiva que una organización pueda obtener está precisamente en el
4
Leonard L. Berry UN BUEN SERVICIO YA NO BASTA: Más allá de la excelencia en el servicio.
Barcelona. España. Editorial Deusto. 2004. Pág.: 26.
6
personal que contrate. El creciente ritmo de cambio en los productos significa que
una vez que se logra una ventaja técnica, ésta disminuirá con rapidez y por lo tanto
tendrá que renovarse. La necesidad de innovación continua y respuesta rápida a los
cambios tecnológicos y del mercado, requiere de una fuerza de trabajo que
proporcione un desempeño superior. 5Los conceptos de competencias, así como las
habilidades personales, tendrán mucha importancia en el análisis de esta actividad.

Desarrollo Tecnológico
La tecnología utilizada por la organización, el tipo de procedimientos para procesar
la elaboración de los productos y los servicios entran en juego en el análisis de esta
actividad. La tecnología utilizada puede ser variada, según el producto o servicio que
se prepare. El fin principal de la tecnología es preparar productos y servicios de
calidad. La tecnología también es una fuente valiosa de ventaja competitiva, si es
que los competidores de una organización utilizan otra, que no esté a la altura de la
que nuestra organización utiliza. El desarrollo tecnológico apoyará grandemente a
aquellas organizaciones que dan servicio. Son los usuarios quienes reciben el
beneficio del correcto desarrollo tecnológico de las organizaciones.

Adquisiciones
Estas contemplan todas las compras de materias primas, suministros, combustibles,
activos como maquinarias, equipos de apoyo a las actividades de la organización en
la producción como en la prestación de servicios, etc. La fuente de ventaja
competitiva en este caso podría recaer en la calidad de los productos adquiridos,
especialmente cuando estos son la base para la manufactura de los productos finales.
Si a esto se le suma el bajo costo de adquisición, se tendría un margen de ganancia
más elevado que el de la competencia.
En el caso de organizaciones públicas, el valor también recae en la calidad de los
productos adquiridos, especialmente cuando esos productos van a representar un
beneficio al usuario, tal el caso de los medicamentos, jeringas, y cualquier otro
material médico-quirúrgico, que al momento de su uso facilitará al médico o a la
enfermera, dar una adecuada prestación de servicio al paciente. Llevada a otras
esferas de servicio, a la agricultura por ejemplo, la calidad de los pesticidas, los
vehículos de trabajo cuando el personal de agricultura se traslada al interior del país
para asesorar a los agricultores como parte de su trabajo, representan también una
ventaja de apoyo para los trabajadores, creando un gran valor a sus actividades.
Entre los aspectos fundamentales que generan valor en las organizaciones públicas,
cuando se habla de Adquisiciones, está la oportunidad de la entrega de insumos.
Aquellas personas que tienen el contacto directo con los usuarios, van a agradecer
mucho tener los insumos a tiempo al momento de hacer su trabajo.
EL CONCEPTO DE VALOR
El valor es un concepto económico, que representa lo que la gente está dispuesta a pagar
por lo que se le está ofreciendo. Se mide por los ingresos totales, que se originan del precio
utilizado para cobrar por un producto, y la cantidad de las unidades vendidas. De aquí se
5
Pffefer, Jeffrey VENTAJA COMPETITIVA A TRAVES DE LA GENTE, editorial CECSA, México, 1997.
7
origina el concepto de Rentabilidad, la que se representa cuando los ingresos son mayores
que los costos. La meta de una organización es generar valor para ofrecerlo a sus clientes, y
por ende generar más ingresos en concepto de utilidades. Reducir costos y generar más
ingresos como producto de la ejecución de acciones específicas que generan valor,
constituye el momento de donde se genera ventaja competitiva. Estratégicamente, los
conductores de organizaciones deben enfatizar en todo lo que les genera ventaja, y evitar
todo lo que aumenta sus costos.
El mismo principio deberá ser aplicado a las organizaciones públicas, lo que redundaría en
una mejor utilización de los recursos asignados.
El análisis anterior conduce a proponer que, el uso de la Cadena de Valor, mediante el
análisis de procesos, va a permitir la identificación de procesos que no son productivos, y
por tanto que deben suprimirse, cambiarse, o reinventarse, así como los procesos
productivos que deben mantenerse y fortalecerse.
LOS NEXOS DE LA CADENA DE VALOR
La relación y el soporte que las actividades de apoyo o secundarias den a las actividades
primarias representan los nexos en la cadena de valor. Es a través de éstos como se genera
valor y por ende ventaja competitiva en las organizaciones. Obviamente, éstas dependerán
también de las acciones individuales que generan optimización y coordinación de
actividades.
El error más frecuente que cometen nuestros funcionarios públicos es pasar por alto la
importancia que tienen los nexos, considerándolos a veces como sutiles, o como afirma
Porter “pasan inadvertidos”. Solamente imaginemos que pasaría con un médico al
momento de brindar atención a un paciente (actividad primaria) si carece de material
quirúrgico (actividad de apoyo) o si el material que se le asigna es de mala calidad. En este
caso, no estaríamos hablando de costos económicos (en una organización privada), sino de
costos sociales que se podrían generar si el resultado de la atención al paciente tuviera
resultados desastrosos, como ha sucedido en algunos casos en la realidad.
La excelente relación de nexo entre las actividades de apoyo y las primarias puede ser tan
beneficiosa que no solo da lugar a una ventaja competitiva, sino que además logra la
“diferenciación”. Es decir, la forma como la organización bajo estudio se diferencia de las
demás de su competencia, la que a la postre le representa liderazgo en un mercado. (Ver
figura 3, donde los nexos están representados por líneas punteadas y flechas que indican la
variada relación entre actividades de apoyo y las primarias).
Para la organización pública, el concepto de diferenciación le preocuparía solamente si
estuviera en competencia con otras del sector privado. Por ejemplo un hospital nacional
frente a un hospital privado. Sucede que muchas veces, los hospitales nacionales tienen
equipo más sofisticado que cualquier hospital del sector privado, lo que hace al hospital
nacional más preparado para la atención, que un hospital privado, y a un costo social
mucho más bajo. Aquí hay una ventaja competitiva del hospital nacional sobre el privado.
La diferencia de la interpretación del concepto de diferenciación en este caso, es que el
hospital nacional no usa su ventaja competitiva o diferenciación en este caso, para obtener
8
utilidades, o destruir al hospital privado a través de su ventaja, sino la usa solamente para
ganar legitimidad, pues esa es su meta final, la cual obtendrá mediante una mejor respuesta
a la demanda de parte de los usuarios. Si a este hecho, se le suma que el hospital nacional
se esmera en el servicio a los usuarios, utiliza medicamentos de calidad, material e
instrumentos quirúrgicos de calidad, estaríamos hablando de un hospital altamente
legitimado en la sociedad demandante. A esto apunta el estudio y aplicación de la Cadena
de Valor.
La relación de los Nexos entre actividades de apoyo y las actividades primarias, va a
depender mucho de las habilidades de los trabajadores a cargo de cuidar bien esas
relaciones, así como también va a depender mucho del quehacer de la organización, lo que
no solo tipificará a la organización, sino que además le permitirá conocer sus fortalezas y
debilidades en el ejercicio de sus funciones.
Su relación, análisis y posterior fortalecimiento va a depender mucho de la capacidad,
conocimientos, y competencias del personal operativo, administrativo, y técnico, así como
de la gerencia. Pero lo más importante es del grado de responsabilidad, conciencia, e
identificación que los funcionarios de todos los niveles tengan con la razón de ser de la
organización para aplicar concienzudamente el análisis de la Cadena de Valor. El doctor
Braulio Mejía del hospital Infantil Lorencita Villegas de Santos de Bogotá, Colombia,
propone la creación de un “Gerente de la Cadena de Valor”, el cual debe estar involucrado
en todos los procesos que se realizan en el hospital/clínica.6 El anexo 3 muestra un ejemplo
de cadena de valor aplicado en el hospital que dirige el doctor Mejía.
ADMINISTRACION
DE RECURSOS
HUMANOS
CALIDAD DEL
PERSONAL
DESARROLLO
TECNOLOGICO
ADQUISICION
DISEÑO DE
PRODUCTO
COMPRAS
COSTOS
DE
MANUFACTURA
CALIDAD
DE INSUMOS
SERVICIO
COSTOS DE
PRODUCCION
CALIDAD DEL
BIEN
Figura 3. Ejemplo de Nexos de la Cadena de Valor los cuales originan Diferenciación y
Ventaja Competitiva.
6
Braulio Mejía García GERENCIA DE PROCESOS para la organización y el Control interno de Empresas
de Salud. Quinta Edición. ECOE EDICIONES. Bogotá, Colombia 2007. Pagina 49.
9
EL SISTEMA DE VALOR
Las organizaciones actúan en un entorno competitivo y plagado de mucha complejidad e
incertidumbre, donde habrá otras organizaciones que proveen insumos a otras
organizaciones, otras que compiten por un mercado, y también están los clientes o usuarios
en forma individual, pero también clientes en forma de organizaciones, que usan los
servicios o insumos que nuestra organización produce. Todas estas, al igual que nuestra
organización, tienen su propia cadena de valor. A este conjunto de cadenas de valor, Porter
le denomina “El Sistema de Valor”7
En este sistema de valor, como lo describe Porter en la figura 4, algunas de las
organizaciones enlazarán con nuestra organización sus cadenas de valor, tal el caso de los
proveedores, de quienes se dependerá en cuanto a la calidad y precio de los insumos que
proveen. Los clientes por su parte, también tienen su cadena de valor. Ellos cifrarán
esperanzas en nuestra organización para la satisfacción de sus necesidades, presentadas de
diferente forma. Sus necesidades son demandas que influenciarán enormemente todo el
engranaje interno de la organización.
EMPRESA DE UNA SOLA INDUSTRIA
CADENA DE VALOR
DE LOS
PROVEEDORES
CADENA DE VALOR
DE LA EMPRESA
CADENA DE VALOR
DE LOS CANALES DE
DISTRIBUCION
CADENA DE
VALOR DE LOS
CLIENTES
EMPRESA DIVERSIFICADA
Cadena de valor de la empresa
CADENA DE VALOR
DE LA EMPRESA
CADENA DE VALOR
DE LOS
PROVEEDORES
CADENA DE VALOR
DE LA UNIDAD DE
NEGOCIOS
CADENA DE VALOR
DE LOS CANALES DE
DISTRIBUCION
CADENA DE VALOR
DE LA UNIDAD DE
NEGOCIOS
CADENA DE VALOR
DE LA UNIDAD DE
NEGOCIOS
Figura 4. Sistema de Valor según Porter 8
Las organizaciones que compiten con nuestra organización se supone que manejan también
sus cadenas de valor similares. La diferencia en estas radica en la forma de cómo se llevan
a cabo las acciones. Es aquí en donde surgen las fuentes de “diferenciación” entre empresas
7
8
Michael Porter OP CIT, pagina 33
Tomado de la obra de Porter, op cit Pp 35
10
similares. Por ejemplo, dos restaurantes que además del servicio tradicional proveen
servicio de comida a domicilio, podrían tener diferentes políticas de atención. Una podría
enfatizar en la presentación de la comida, a precios más bajos que los de la competencia,
mientras que el otro restaurante podría dar más importancia al servicio de comida a
domicilio. ¿En dónde están las fuentes de mayor valor, que los haga diferentes al momento
de servir la comida o de la entrega a domicilio? A simple vista no se puede saber. Es
necesario analizar los procesos internos, y para ello utilizar la Cadena de Valor.
En cuanto al sector público, encontrar la similitud de las cadenas de valor es más difícil,
dado que no hay organizaciones que compitan o que hagan las mismas actividades. La
similitud entonces recaería en algunos aspectos comunes en cuanto a la pura gestión como
empresas públicas, tal el caso de la gestión de sus presupuestos, las formas de contratación
de personal permanente 011, o personal por contrato 029, y otras que podrían mencionarse,
que son exactamente igual para las organizaciones del gobierno central, como para las
empresas públicas. ¿En donde radican entonces las diferencias de sus cadenas de valor? La
respuesta está en las decisiones que se tomen, en cuanto a la calidad del personal que se
contrate por ejemplo, sea personal para atención al público, como personal con cierto grado
de competencias que vendrá a enriquecer los procesos de planificación y toma de
decisiones de la organización.
Si hablamos de Adquisiciones, aun cuando todas las organizaciones públicas utilizan los
mismos sistemas de compras, la diferencia caería en la calidad de lo que se compra. Dos
hospitales públicos por ejemplo, conducen los mismos sistemas de contrato abierto. Su
diferencia podría recaer en la política de compras de medicamentos, donde un hospital
decide que se enfatice más en la compra de genéricos, mientras que el otro hospital decide
comprar medicamentos de marca.
En la parte de Desarrollo Tecnológico, dos ministerios podrían diferenciarse en la
utilización de tecnología. Uno podría usar tecnología de punta en la presentación de
informes a la presidencia de la república, o en informes a la población por ejemplo,
mientras que otro sigue utilizando tecnología tradicional.
En la Infraestructura Organizacional, las diferencias podrían marcarse en cuanto a la
presentación de sus oficinas, especialmente aquellas organizaciones orientadas al servicio y
atención al público; en los parqueos, en las salas de atención, en las salas de conferencias; o
bien en las formas de llevar la contabilidad, la cual produce informes detallados y seguros,
para mencionar algunos ejemplos.
Todo lo mencionado anteriormente no produce ningún valor aparentemente. Pero cuando se
habla de eficiencia y eficacia, nos damos cuenta que en esas actividades, por simples que
parezcan, sí hay un valor agregado encerrado en ellas, y que van a beneficiar a alguien o a
muchos, en la cadena de procesos administrativos y técnicos.
Cadena de Valor de los Proveedores
Los proveedores ejercen un valor significativo en las organizaciones, pues estos crean y
entregan insumos que la organización va a utilizar. En estos casos se tiene una relación de
interés de doble vía, dado que la organización va a confiar en la calidad de los insumos que
le entrega el proveedor, y el proveedor se verá beneficiado por la preferencia de su cliente
(la organización). Nuestra organización va a depender de la prioridad que el proveedor le
11
asigne, no solo en la preparación de los insumos, sino en la entrega de los mismos. Esta
relación de doble vía, para nuestra organización podría ser un elemento diferenciador que
resulte en la obtención de valor. En el sector privado, esto se da muchas veces, cuando las
organizaciones hacen pedidos con características especiales, para la elaboración de
productos que son sus marcas exclusivas.
Puesto que no existe competencia entre empresas del Estado, la comparación de procesos
deja de ser importante. El punto a analizar entonces es en la forma como la organización
pública se relaciona con los proveedores, y como gana un servicio bueno y adecuado para
la población usuaria.
Es de suyo importante mencionar que la relación de los proveedores con las organizaciones
públicas, en muchas ocasiones está marcada por situaciones especiales que no resultan en
situaciones positivas, tal como la queja constante de la forma de pago. Esto ha dado como
resultado un juego viciado en donde se dan situaciones de corrupción como son pagos
informales, sobornos, regalos, alteraciones tanto de calidad, contenido, y numero de
entregas, y muchos aspectos propios de un ambiente poco transparente.
De cualquier manera, al margen del comentario anterior, los proveedores representan un
aspecto importante en la cadena de valor de la organización pública. La influencia de un
proveedor puede verse reflejada tanto en las actividades primarias, como en las actividades
de apoyo. Serán las autoridades quienes se encargarán de darle a los insumos, el uso
adecuado para que se reflejen finalmente en las utilidades sociales o económicas de la
organización.
Cadena de valor de los clientes o usuarios
Es intuitivamente fácil entender las cadenas de los clientes industriales, comerciales e
institucionales, debido a sus semejanzas con las de la empresa. Es menos fácil entender las
de las familias, pero no por ello deja de ser importante9. Un tractor, una podadora, un
automóvil, tienen funciones específicas que ayudan a los usuarios a llenar sus expectativas,
tanto para el trabajo como para la diversión.
En la figura 5 se muestran algunas posibilidades del destino final de los productos
fabricados. En la primera línea, la empresa produce el producto que llega al cliente pasando
previamente por un proceso de manufactura. El cliente usa el producto y obtiene
satisfacción, momento en el cual se genera una ventaja competitiva para la organización, y
por lo tanto se retorna un beneficio indirecto para la empresa productora en forma de valor
diferenciado, que la hace sobresalir sobre sus competidores.
La figura muestra otras posibilidades que son: una de transformación y otra de reventa de
productos. En ambos casos, si se diera una satisfacción en el usuario final, se tendrían dos
retornos de beneficios diferenciados, tanto para el que ejecuta un proceso de
transformación, como para el que ejecuta un proceso de reventa. A la postre, también se va
a dar un beneficio para la organización que produjo los bienes desde el inicio en esa
cadena.
En la figura 6 se muestra el mismo proceso, pero en una organización pública.
9
Porter op cit pp 52
12
EMPRESA
PRODUCE
INSUMO
INSUMO
INSUMO
A
B
C
PRODUCTO
FINAL
CLIENTE
USA EL
PRODUCTO
CLIENTE
SATISFACCION
FUENTE DE
VENTAJA
COMPETITIVA
RETORNO DE
BENEFICIOS
CLIENTE
FINAL
TRANSFORMA PRODUCTO
ADQUIRIDO
CLIENTE
INTERMEDIO
A
B
C
USA EL
PRODUCTO
PRODUCTO
FINAL
RETORNO DE
BENEFICIOS
CLIENTE
FINAL
SATISFACCION
FUENTE DE
VENTAJA
COMPETITIVA
REVENTA DEL PRODUCTO
CLIENTE
INTERMEDIO
SATISFACCION
RETORNO DE
BENEFICIOS
FUENTE DE VENTAJA
COMPETITIVA
Figura No. 5 Ejemplos de posibles cadenas de valor, donde se crea ventaja competitiva en
un proceso de venta, transformación y reventa de productos.
Aunque, como afirma Porter, es difícil construir una cadena de valor para los clientes, esto
no será el caso de los usuarios en el sector público, en donde el destino del servicio final es
entregado a un único usuario (usuario cautivo). Por ejemplo, el usuario de una consulta
externa, o en un servicio de hospitalización, el usuario en la ventanilla de un banco, el
usuario agricultor en la plantación de sus productos agrícolas, el usuario de una carretera o
de un puente, el usuario que paga sus impuestos en finanzas o en una municipalidad, el
usuario que compra una calcomanía para la circulación de su vehículo, el usuario que pago
los derechos de construcción en una municipalidad, etc. Todos ellos, son usuarios finales,
que juzgan y califican los servicios que reciben de la organización pública a su propio
entender.
USUARIO
INSUMO
ORGANIZACIÓN
PRODUCE SERVICIO
A
INSUMO
B
INSUMO
C
SERVICIO
FINAL
SATISFACCION
RETORNO DE
BENEFICIOS
FUENTE DE
VALOR
Figura No. 6 Creación de valor, en una cadena de valor en el servicio público.
13
TIPOS DE NEXOS
Con el fin de entender la forma de aplicación de la Cadena de Valor en el proceso de
generación de legitimidad (ventaja competitiva) en las organizaciones públicas, nos
atrevemos a dar una clasificación de los nexos.
a. Nexos Verticales
b. Nexos con el usuario
c. Nexos Horizontales
a. Nexos Verticales
Porter propone los nexos verticales como la relación de interdependencia entre las
organizaciones bajo estudio y las cadenas de sus proveedores.10 Un ejemplo típico, es
el que aparece en la figura 7 que aparece adelante.
En las organizaciones públicas, los nexos con los proveedores tendrán un grado de
importancia, que va en relación directa con el tipo de actividad que se trate. Los
proveedores en el sector salud, por ejemplo, juegan un papel importante por la
naturaleza de las actividades de salud. Las organizaciones bajo estudio, van a
depender, de los proveedores, especialmente de aquellos que manejan ciertos
productos en forma monopólica. La organización de salud en estos casos, no
solamente depende de la existencia, sino de la calidad de los mismos. Por ejemplo, de
ciertos medicamentos que solamente son manufacturados por laboratorios que han
logrado diferenciarse de sus competidores en la manufactura de estos medicamentos.
El tipo de enfermedad que esté tratando la organización de salud hará más crítica esta
relación de nexo.
No todos los proveedores son tomados en cuenta en los procesos de compra, como es
natural, pues no todos ofrecen la misma calidad de productos. En estos casos, las
organizaciones tendrán más opciones y por ende la dependencia está más del lado del
proveedor que de la organización.
Los insumos que ofrecen los proveedores, pueden tener incidencia en forma directa,
como en el caso de los servicios de salud en los hospitales, o bien en forma indirecta,
cuando estos sean importantes en las actividades de desarrollo tecnológico como una
actividad de apoyo. Los expertos en el análisis de los procesos internos, sabrán en que
actividades los insumos de los proveedores hacen su efecto, y cuál es el grado de
importancia que esos efectos tienen en las actividades de la organización.
La importancia del análisis de los nexos de proveedores radica no solamente en
conocer su impacto en la organización, sino además proponer cambios en las
transacciones, haciendo a los proveedores más responsables de la relación comercial
con la organización.
10
Para Porter, los nexos con los proveedores tienden a centrarse en las características de diseño de productos,
en el servicio, los procedimientos de aseguramiento de calidad, el empaquetado, los procedimientos de
entrega y procesamiento de pedidos.
14
CADENA DE VALOR DEL PROVEEDOR
VENTAS
MOVIMIENTOS EN
LA CADENA DE
VALOR DE LA
ORGANIZACION
ADQUISICIONES
OPERACIONES
SERVICIO
TECNOLOGIA
SERVICIO
•NECESIDADES
•EXPECTATIVAS
CADENA DE VALOR DEL USUARIO
Figura No. 7 Esquema que describe la relación de un Nexo Vertical (proveedor) al
momento de vender un insumo a la organización, y luego ésta, por medio de su
relación interna de procesos, traslada un servicio al usuario, afectando así la cadena de
valor de este último.
b. Nexos con el Usuario
Así como en una empresa privada, el grado de diferenciación va a depender de la
forma como la cadena de valor de la empresa se relacione con la de su cliente, en el
sector público la relación va a depender del grado de capacitación, conciencia y
sensibilidad que tenga la organización al dar servicio a sus usuarios. ¿Cómo crear
valor en el servicio al usuario? Es una pregunta que todo servidor público debería
plantearse, previo a otorgar un servicio.
A finales de los años 80 y principios de los 90, el Ministerio de Finanzas Públicas de
Guatemala, enfrentaba serios problemas en la parte baja de su edificio en donde se
daban grandes aglomeraciones, como producto de las largas colas del público en las
diferentes ventanillas. Los especialistas en Organización y Métodos habían
determinado que un usuario para llevar a cabo una gestión en ese ministerio, no
solamente le llevaba grandes colas y largas horas de espera, sino además, era
trasladado a otras oficinas dentro del edificio, para completar sus trámites. Lo que era
peor, en algunas ocasiones eran enviados a otras oficinas fuera del edificio del
ministerio, para conseguir o tramitar otros papeles, necesarios para completar sus
trámites, como son por ejemplo, boletos de ornato, pagos de fianzas, o cualquier otro
documento que se requería como un requisito principal. Los especialistas
determinaron que los usuarios, para completar sus trámites, llegaban a caminar unos
20 kilómetros entre los trámites en ventanillas, otras oficinas internas del ministerio,
y otras oficinas externas al ministerio, hacia donde éstos eran enviados.
15
Las autoridades del Ministerio de Finanzas determinaron que era importante crear
una “ventanilla única” en donde se ubicaran todas aquellas instancias administrativas
que permitiera a los usuarios mayor facilidad para hacer sus trámites y conseguir lo
que buscaba.
La criticidad de la relación entre la organización y sus usuarios es doblemente crítica
que la de los proveedores. También va a depender mucho del tipo de servicio que se
vaya a analizar. No es el mismo grado de criticidad de un trámite en la SAT o en otro
ministerio, que un servicio de atención en salud en un hospital. Dentro del mismo
servicio del hospital, también se dan grados de criticidad, por ejemplo entre un
servicio de Consulta Externa o un servicio de Hospitalización, o un servicio en
Emergencias, se dan niveles de criticidad.
Mencionar este grado de criticidad no es para pensar que la atención debería ser dada
por el grado de éstas, lo cual sería contradictorio a los propósitos de este documento.
Más bien es para hacer pensar al lector que los servicios en las organizaciones
públicas tienen bastante importancia, y que en algunos casos, de su correcta ejecución
podría depender la vida de los usuarios. En todo caso, es preciso manifestar que el
mismo sentido de atención, entrega, y sensibilización se requerirá en cualquier tipo
de atención, de parte de quienes hacen contacto con los usuarios.
Es importante insistir en que, los usuarios de los servicios públicos, de cualquier tipo,
tendrán no solo una expectativa que quieren satisfacer, sino además que su cadena de
valor, se verá altamente afectada por la ejecución de la cadena de valor de la
organización; afección que va a ir indirectamente a su trabajo, a su negocio, o a su
misma familia, que son algunos de los elementos importantes de la cadena de valor
del usuario.
La causal de “costos” que en la relación con los clientes se da en un servicio, va a
recaer en el precio de compra de los insumos, y también en su correcta aplicación. En
general los funcionarios públicos no prestan atención a los costos de los insumos,
pues los recursos que tendrán para la compra de estos, no vendrán como producto de
actos de venta de sus productos o servicios, como en el caso de las organizaciones
privadas. Vendrán del presupuesto que el Estado le asignó. Pero hay que recordar que
el Estado no es dueño de los recursos que le asignó a la organización, sino son los
usuarios. Esos usuarios que pagan impuestos, los que están frente al médico,
recibiendo un servicio médico en un centro hospitalario, o aquellos que están frente al
receptor de pagos de impuestos en una ventanilla, o los que pasan frente al policía
que está organizando el tráfico en la ciudad. Esos son los verdaderos dueños.
c. Nexos Horizontales
El tercer tipo de los nexos a los que nos referiremos ahora, son los horizontales, que
Porter denomina como los “Nexos de la Cadena de Valor”11 Estos nexos, que son los
más numerosos en la vida de la organización, se dan entre las actividades de apoyo y
las actividades primarias. Sin embargo, por la dinámica de la organización, también se
dan nexos entre las actividades de apoyo, y entre las actividades primarias,
dependiendo del tipo de servicio de que se trate. En todos los casos posibles, los
11
Porter op cit pp 77
16
encargados del análisis de la Cadena de Valor, con propósitos estratégicos, deberán
ser muy acuciosos para identificar las fuentes de valor entre estas relaciones, que les
resulte en el incremento de su legitimidad.
PROVEEDOR
Insumos
CADENA DE VALOR
ADQUISICIONES (actividad
DESARROLLO
TECNOLOGICO
de apoyo)
SERVICIOS
OPERACIONES
(Actividad Primaria)
(Actividad Primaria)
(Actividad de apoyo)
Fig. 8. Distribución de insumos hacia actividades “primarias” y “de apoyo” por
parte de la actividad de apoyo Adquisiciones, después de recibir insumos de un
proveedor, y de la actividad de apoyo Desarrollo Tecnológico a la actividad
primaria Operaciones.
Relaciones entre Unidades Productivas
El concepto de “Unidades Productivas”, viene a ser lo que Porter denomina “Unidades de
Negocio” en las empresas privadas. Las relaciones entre unidades de negocio o unidades
productivas para el sector público, son parte de la “estrategia horizontal” que Porter define
como: el conjunto coordinado de metas y políticas entre unidades de negocios distintos,
pero interrelacionados.12 Cada unidad productiva (unidad de negocio) en la organización
pública seguramente tendrá sus propias metas y objetivos, y de seguro manejará una
especialidad interna que la hace diferente de las del resto de la organización, pero que en
términos de misión organizacional, mantienen (al menos así debe ser) la misma ruta de
valores institucionales.
Para garantizar que se den interrelaciones entre unidades productivas se necesitan varias
condiciones. Primero, que exista un conocimiento pleno de la misión de la organización, el
cual consta de valores y del mismo quehacer de ésta. Segundo, que exista un dominio pleno
del conocimiento del quehacer de la unidad productiva en cuestión, es decir, que se conozca
el rol y cómo se produce el servicio público desde su área de acción. Tercero, es el
conocimiento total de los recursos económicos con los que se cuentan, así como del tipo de
insumos que se utilizan en la producción de los servicios a su cargo. Y por último, pero no
menos importante, el rol de la unidad en el contexto general del servicio que brinda la
organización a la comunidad. Estos cuatro aspectos, son necesarios para saber cómo llegar
a una relación con otra unidad productiva de la organización.
A continuación se muestra una aproximación de la idea de unidades de producción en un
hospital. Cada unidad contiene su propia generación de costos y sus procesos técnicos
internos para la producción de un servicio. Por tanto, cada una tendrá su propia cadena de
valor.
12
Porter op cit pp 322
17
HOSPITAL
HOSPITALIZACION
LABORATORIO
Y
DIAGNOSTICO
CONSULTA
EXTERNA
EMERGENCIAS
FARMACIA
Figura 9. Unidades de Producción de un hospital
Según Porter, las interrelaciones entre las unidades productivas se dan en tres (3)
categorías: 1. Tangibles, 2. Intangibles, y 3. de Competidores. Aquí, discutiremos
únicamente de las dos primeras.
1. Interrelaciones Tangibles.
Se dan cuando se comparten actividades de valor.13 Tal es el caso de las Actividades de
Apoyo con las Actividades Primarias Por ejemplo, la compra conjunta de materias
primas, se puede compartir también el desarrollo tecnológico de procesos. Compartir
actividades puede crear (si se manejan racionalmente bien) ventaja competitiva, la que
puede verse traducida en varias formas: reducción en costos, lo que para cualquier
unidad productiva sería de mucha utilidad. El desarrollo tecnológico puede colocar a dos
unidades productivas en considerable ventaja sobre otros competidores en la atención de
sus clientes.
Las interrelaciones tangibles son beneficiosas si y solo si en su conjugación se generan
beneficios para la organización. Las interrelaciones tangibles pueden ser en las Compras,
en la Infraestructura, en la Tecnología, en la Producción y en la Comercialización.
2. Interrelaciones Intangibles
Son las transferencias de habilidades y conocimientos entre unidades productivas. Estas
crean valor (ventaja competitiva) cuando el mejoramiento de los costos (reducción) de la
unidad que recibe los conocimientos y habilidades, supera los costos de transferencia. Es
preciso entender que los conocimientos y habilidades de una unidad productiva ya
fueron pagados, de ahí que los costos de transferencia sean pocos, al compararlos con
los de transferencia (Porter). La utilidad de la transferencia debe verse reflejada en la
reducción de costos (aun cuando no hay que olvidar que siempre hay algún costo de
adaptación de esos conocimientos y habilidades a la unidad receptora. Si estos fueran
más altos, no convendría ejecutar la transferencia) 6 o en francas utilidades en la unidad
receptora para que refleje ventaja competitiva.
13
Muchas veces se dan situaciones en donde transferir a un profesional a otra unidad requiere un aumento de
salarios, o pagos por horas extras o alguna bonificación, lo cual haría inoperante la transferencia, por tanto no
se generaría valor alguno.
18
Cambios en la Cadena de Valor
El propósito fundamental para la utilización de la Cadena de Valor no se limita únicamente
a conocer el grado de interrelación entre las diferentes actividades manifestadas en los
nexos descritos anteriormente, o en las interrelaciones que se dan entre las Unidades
Productivas en una organización, buscando identificar las fuentes de valor diferenciado que
realcen su ventaja sobre sus competidores (en las organizaciones privadas) o con el fin de
aumentar su grado de legitimidad (en organizaciones públicas). Puesto que su aplicación
está incluida en el enfoque estratégico, descrito al principio de este documento, que ayuda a
encontrar debilidades y fortalezas internas en esos procesos de interrelación, su propósito se
extiende a un factor eminentemente correctivo de todas las debilidades encontradas,
llevando a las unidades productivas a elaborar cambios sustanciales, que sumados en las
cadenas estudiadas, provocarán cambios organizacionales. Obviamente, estos cambios van
a variar, de acuerdo al tipo de organización que se trate. También es muy probable que, por
las magnitudes de las ventajas a obtener, las decisiones gerenciales sean proclives al
cambio inmediato, como parte del proceso estratégico, y que también deberán decidir en
hacer inversiones significativas para lograr procesos afinados y fortalecidos.
La Cadena de Valor posee una ventaja sobre otros instrumentos de análisis, que como el
FODA se queda solamente en generalizaciones encasilladas, que pueden servir más para el
inicio de una discusión que describe una lista de atributos de la organización, dándole a los
directivos materia prima necesaria para llevar a cabo un análisis en profundidad, pero que
no le da los elementos clave para identificar las ventajas competitivas reales, pues aún las
fortalezas definidas, pueden no ser capaces de lograr ventajas competitivas en los
mercados.14
Cambios en la Organización
Hasta acá, hemos visto a la Cadena de Valor como un elemento clave para el análisis
estratégico interno de los procesos organizacionales, que servirán a la organización para
ganar espacios importantes en el contexto económico, y específicamente como unidad de
servicio ganar legitimidad. Pero también puede ayudar en la tarea de diseñar la
organización.
La Cadena de Valor puede agrupar actividades claves y formar unidades productivas
diferentes, acordes al desempeño que la organización determine como el más adecuado.
Estas agrupaciones de actividades para formar unidades productivas, van a depender mucho
del quehacer de la organización, así como de la flexibilidad legal y presupuestaria que se
puedan dar en la organización para permitirlas, dado que en el sector público, como todos
14
Gregory Dess y G.T. Lumpkin en su libro “Dirección Estratégica”, mantienen que las fortalezas y
capacidades de una empresa pueden no ser capaces de conseguir ventaja competitiva en un mercado. Según
ellos, esto puede asimilarse al hecho de que un grupo de ladrones contraten a un pianista, aunque su capacidad
sea muy rara y valiosa “difícilmente ayuda a la organización a lograr sus metas y objetivos”. O bien
continúan, las habilidades de un diseñador de productos creativos aportará poco a una ventaja competitiva a
una empresa que fabrica productos genéricos de bajo costo. Para ellos, el FODA se trata de un análisis
estático, que centra demasiado la atención de la empresa en un momento concreto.
Para mayor información consultar el libro DIRECCION ESTRATEGICA, editorial McGraw Hill, España
2003 de estos autores.
19
sabemos, se dan muchas limitaciones formales que entorpecen el funcionamiento dinámico
de ciertas áreas de trabajo.
ESTRUCTURA
INVESTIG
DESARR
O
MERCAD
PRODUC
COMPR
ADMON
DESARROLLO
TECNOLOGICO
ADQUISICIONES
LOGISTICA OPERACIONES
INTERNA
LOGISTICA
EXTERNA
MERCADEO SERVICIO
Y VENTAS
Figura No. 10 Cadena de Valor y Estructura Organizacional15
La figura 10 mostrada arriba, es una aproximación general de lo que podría representar una
estructura organizacional, a partir de la agrupación de procesos productivos en un ejercicio
de análisis de cadena de valor.
La integración de los procesos de las unidades de producción analizadas es el producto de
la relación de los nexos que se manejen en el proceso de análisis de la cadena de valor. Es
evidente que este análisis va a depender mucho de la creatividad de los encargados de
llevar a cabo la aplicación de la cadena de valor en las organizaciones.
15
Para una mayor información consultar Porter Michael, op cit. Pp 58-60
20
Conclusiones
Se entiende que el enfoque estratégico de abordaje, es para mejorar el rumbo de las
organizaciones, en beneficio de la comunidad. Pero se debe aclarar que las organizaciones
no son fines en sí mismas, sino más bien instrumentos de apoyo para el cumplimiento de
políticas y metas nacionales. Por eso, su cambio y enriquecimiento humano, tecnológico, y
procedimental es obligatorio.
La Cadena de Valor, desde el punto de vista gerencial, más que un instrumento valioso,
representa una filosofía de querer hacer bien las cosas. Es una obligación gerencial,
especialmente porque en su aplicación se deben involucrar a los diferentes niveles
administrativos, lo que implicaría una gerencia participativa e incluyente.
En ese sentido, la Cadena de Valor también es un instrumento que de su aplicación se
derivaran acciones de concientización en cuanto a la utilización adecuada de los recursos,
especialmente en el sector público. La duplicidad de acciones, el derroche de recursos
económicos, la inadecuada utilización de los activos y los insumos, el conformismo, la falta
de visión en cuanto a lo que cada quien hace en su espacio de trabajo, por mencionar
algunos aspectos negativos, no solo se podrán evidenciar, sino también combatir en aras de
hacer las cosas como deben ser para dar servicios adecuados a la comunidad.
Finalmente se puede decir que, la elaboración, análisis e interpretación de las cadena de
valor en el sector público, va a ser un desafío y también un arte, que requiere creatividad,
buena disposición, y conocimiento de los que se embarcan voluntariamente en este trabajo,
o a los que se les asigna la función de hacerlo, pero quizás los más importante es la firme
convicción de que su uso tendrá beneficios para la organización.
21
ANEXO 1
Cadena de Valor de un fabricante de copiadoras
ADMINISTRACION
DE RECURSOS
HUMANOS
RECLUTAMIENTO
CAPACITACION
Diseño de
Componentes
DISEÑO DE UN
DESARROLLO
SISTEMA
TECNOLOGICO AUTOMATIZADO
RECLUTAMIENTO
RECLUTAMIENTO
Diseño de
maquinaria
Desarrollo de un
sistema de
información
Procedimiento de
Prueba
Investigación de
Mercado
Ventas
Ayudas literatura
técnica
Servicio
Manuales y
Procedimientos
Diseño de Administración de
Ensamblado
Energía
ADQUISICION
Materiales
Energía
Partes eléctricas
SERVICIOS DE
TRANSPORTE
Manejo de
Materiales de
Entrada
Fabricación de
Componentes
Inspección de
Entrada
Servicio de
computación
Servicios de
transporte
Servicios y
Medios Agencias
Suministros
Refacciones
Viajes y
Subsistencia
Representantes
de Servicio
Publicidad
Procesamiento
de pedidos
Sistemas de
Refacciones
Promoción
Ensamblado
Perfeccionamiento y
pruebas
Recepción y
Entrega de
Partes
Envíos
Fuerza de Ventas
Mantenimiento
Operación de
Instalaciones
LOGISTICA DE
ENTRADA
OPERACIONES
LOGISTICA DE
SALIDA
MERCADOTECNIA
Y VENTAS
MANTENIMIENTO
ANEXO 2
Cadena de Valor de una Parcela, en Agricultura16
Infraestructura organizacional
Ruta de llegada a la parcela
Administración de Recursos Humanos
Agricultor, Jornadas de trabajo
Desarrollo Tecnológico
Técnicas de siembra, mantenimiento y cosecha
Adquisiciones
Semilla, Fertilizantes, Pesticidas
Logística
Interna
Operaciones
Preparación de
Almacenamiento la tierra
Siembra
de productos y
Fumigación
semillas
Cosecha
Almacenamiento
de pesticidas
Logística de
Salida
Transporte al
punto de venta
Carga y
Descarga
Mercadeo y
Ventas
Venta en punto
de venta
Autoconsumo
Servicio
Limpieza del
producto
Productos
16
Tomado de la presentación en Power Point del curso “Desarrollo Local” del licenciado Armando Melgar,
programa de cursos especiales del INAP, Guatemala.
22
ANEXO 3
Cadena de Valor de un hospital/clínica (Braulio Mejía op cit Pagina 50)
Actividades de soporte
Administración y Gerencia:
Sistemas de mensaje
Talento Humano
Sistemas de planeación para el manejo del talento humano.
Tecnología:
Diseño de sistemas y ayuda computarizada.
Procuraduría.
Sistemas computarizados de compras.
Hospital/clínica
Cadena de Valor agregado
Actividades primarias
Logística Interna
Sistemas automáticos en las
bodegas.
Operaciones:
Sistemas de
Control
Ventas y Mercadeo
Sistemas de órdenes computarizados.
Servicio:
Sistemas de Mantenimiento.
Logística externa:
Sistemas automáticos de entrega de servicio/producto.
Sistemas de
Compra
Proveedor de
proveedor
Sistemas de manejo de
clientes
Hospital/clínica
Proveedor
Distribuidor
Médico/enfermera
Paciente/usuario
23