L_08_E_04_Las_asociaciones

Las asociaciones
Empresas de riesgo compartido y sociedades estratégicas
Las empresas de riesgo compartido por lo común suponen la fundación de una
nueva entidad corporativa, propiedad de los socios, mientras que las
sociedades estratégicas representan un convenio de colaboración que por lo
general puede darse por terminado en el momento en que alguno de los socios
así lo decida.
En la mayoría de las empresas compartidas intervienen dos socios e,
históricamente, se formaban casi siempre para buscar oportunidades hasta
cierto punto periféricas para los intereses estratégicos de los socios; muy pocas
compañías han usado las empresas de riesgo compartido para diversificarse
en nuevas industrias centrales para la estrategia corporativa.
En años recientes, las sociedades o alianzas estratégicas han sustituido a las
empresas de riesgo compartido como el mecanismo favorito para unir fuerzas
con el objeto de buscar oportunidades de diversificación estratégicamente
importantes porque pueden dar cabida con facilidad a varios socios, además de
ser más flexibles y adaptables al veloz ritmo de cambio de condiciones
tecnológicas y de mercado que una empresa de riesgo compartido formal.
Una sociedad estratégica o una empresa de riesgo compartido son una manera
útil de obtener acceso a un nuevo negocio en por lo menos tres tipos de
situaciones. En primer lugar, una alianza estratégica o empresa de riesgo
compartido es una buena manera de seguir una oportunidad que es demasiado
compleja, poco económica o arriesgada para una sola organización.
En segundo término, las alianzas estratégicas o empresas de riesgo
compartido convienen cuando las oportunidades en una nueva industria
requieren una gama más amplia de competencias y conocimientos que la que
una organización puede reunir en lo individual.
Muchas de las oportunidades en las telecomunicaciones vía satélite,
biotecnología y sistemas basados en redes que combinan hardware, software y
servicios exigen el desarrollo coordinado de innovaciones complementarias y la
integración de una gran cantidad de factores financieros, técnicos, políticos y
reglamentarios. En tales casos, la agrupación de recursos y competencias de
dos o más organizaciones independientes es esencial para generar las
capacidades necesarias para alcanzar el éxito.
Tercero, las empresas de riesgo compartido son en ocasiones la única forma
de ingresar a un mercado extranjero deseable donde la entrada está restringida
por el gobierno y las compañías deben conseguir un socio local para lograr el
ingreso; por ejemplo, el gobierno chino cerró el ingreso a la industria automotriz
a todos los fabricantes de autos, salvo a unos cuantos seleccionados, y en la
industria de los ascensores permitió solamente que Otis, Schindler y Mitsibushi
establecieran empresas de riesgo compartido con socios locales. (Aunque esta
cifra se amplió después, los tres participantes desde el principio pudieron
conservar su ventaja de mercado sobre los participantes tardíos). Las
empresas de riesgo compartido con socios locales también son una manera útil
de vencer las barreras arancelarias y las cuotas de importación. Las alianzas
con socios locales se han convertido en el mecanismo favorito de las
compañías globales para afianzarse en mercados extranjeros deseables, ya
que los socios locales ofrecen a las compañías externas los beneficios del
conocimiento local sobre las condiciones del mercado, costumbres regionales,
factores culturales y hábitos de compra de los clientes; también representan
una fuente de personal ejecutivo y de marketing y proporcionan acceso a los
canales de distribución.
La función del socio extranjero es por lo general aportar habilidades
especializadas, conocimientos tecnológicos y otros recursos necesarios para
penetrar el mercado local y atenderlo con eficiencia.
Sin embargo, dichas sociedades no carecen de dificultades y a menudo
plantean preguntas complicadas acerca de cómo dividir los esfuerzos entre los
socios y quién tiene el control efectivo. Es posible que surjan conflictos entre
socios extranjeros y nacionales respecto a si deben contratar proveedores
locales de los componentes, cuánta producción exportar, silos procedimientos
de operación deben ajustarse a las normas del socio local o a las de la
compañía extranjera y el grado hasta el cual el socio local tiene derecho a
hacer uso de la tecnología y propiedad intelectual del socio extranjero. A
medida que el socio extranjero adquiere experiencia y confianza en el mercado
local, su necesidad del socio local generalmente disminuye, lo que plantea el
problema estratégico de decidir si la alianza o empresa de riesgo compartido
debe disolverse. Esto suele ocurrir en alianzas entre fabricantes globales y
distribuidores locales.’8 Los fabricantes japoneses de autos han abandonado a
sus socios de distribución europea y establecido sus propias redes de
concesionarios; BMW hizo lo mismo en Japón. Por otro lado, varios socios
locales ambiciosos han usado sus alianzas con compañías globales para
dominar tecnologías y adquirir las habilidades competitivas fundamentales para
emprender su propio ingreso en el ámbito internacional. Acer Computer Group
de Taiwán usó su alianza con Texas Instruments como piedra de toque para
ingresar al mercado mundial de computadoras de escritorio y portátiles.
Un obstáculo para incursionar en industrias atractivas por medio de la
adquisición es la dificultad de encontrar una compañía adecuada a un precio
que satisfaga la prueba de costo de ingreso.
Los mayores obstáculos para incursionar en una industria mediante la
formación de una nueva compañía interna son los costos de superar las
barreras de ingrese y el tiempo adicional que se requiere para crear una
posición competitiva fuerte y rentable.
Arthur A. Thompson, Jr. y A. J. Strickland III (2006). Administración Estratégica.
México, D.F.: McGraw-Hill Companies, Inc.