MIOPINA DEL MERCADEO Toda industria fue alguna

Revista: Harvard Business Review
Tema: Marketing
Autor(es): Theodore Levitt
MIOPINA DEL MERCADEO
Toda industria fue alguna vez una industria en crecimiento. Muchas, sin
embargo, después de disfrutar de la “ola” de crecimiento, cayeron en la sombra
del declive. La razón por la cual el crecimiento es amenazado, desacelerado o
detenido, no es porque el mercado se satura – es culpa de la miopía de la
gerencia.
Considere dos ejemplos:
- La industria de ferrocarriles: los ferrocarriles no dejaron de crecer porque
disminuyó la necesidad de transporte de personas o carga; por el contrario, la
necesidad creció. Su problema tampoco fue que otros medios de transporte
(automóviles, aviones, incluso teléfonos) llenaron esta necesidad. El verdadero
problema fue que las empresas ferrocarrileras no llenaron la necesidad,
dejando que las otras se llevaran a sus clientes. Asumieron que estaban en el
“negocio de ferrocarriles”, en lugar de en el “negocio del transporte”.
- Hollywood: todas las empresas de cinematografía tuvieron que re-organizarse
drásticamente (algunas desaparecieron) por culpa del surgimiento de la TV. El
problema no fue el avance mismo de la TV, sino la miopía de los estudios, que
definiéndose en el “negocio de las películas” en lugar del “negocio del
entretenimiento”, la atacaron y rechazaron en lugar de verla como una gran
oportunidad de expandirse.
Para asegurar el crecimiento continuado, las empresas deben definir, en
términos amplios, la industria en la que se encuentran, de manera que puedan
aprovechar las oportunidades de seguir creciendo, aún cuando las obvias se
han agotado.
No existe tal cosa como una industria en crecimiento. Sólo existen empresas
organizadas y operadas para crear y capitalizar las oportunidades de
crecimiento.
La historia demuestra que las empresas en supuestas industrias de crecimiento
pasan por un ciclo auto-decepcionante de expansión y declive imperceptible.
Este ciclo es sostenido por cuatro condiciones:
1) El mito del crecimiento de la población. La expansión y mejores condiciones
económicas de la población garantizarían el crecimiento de la industria.
2) La creencia de que no existe un sustituto competitivo para su principal
producto. Si la propia empresa no hace al producto obsoleto, seguramente otra
lo hará.
3) Demasiada fe en la producción masiva. Las empresas tienden a intentar
producir todo lo que puedan; al enfocar toda su energía en la producción, el
mercadeo pierde importancia.
4) La preocupación por productos que se prestan a experimentación, mejoras o
reducciones de costo controladas. La gerencia está tan preocupada con las
posibilidades de la investigación y desarrollo, que están orientados a
desarrollar productos en lugar de a satisfacer clientes
Para evitar caer en el ciclo, la empresa debe estar completamente orientada al
cliente. No se trata de simples buenas intenciones, o de trucos promocionales.
Requiere cambios profundos en el liderazgo y en la organización humana. En
cuanto al liderazgo, una empresa necesita un líder vigoroso con un contagioso
deseo de tener éxito y una visión de grandeza, que produzca un vasto número
de seguidores (clientes). En cuanto a la organización, la corporación entera
debe verse a si misma como un organismo que crea y satisface clientes, y no
uno que crea productos.
Comentario retrospectivo
El artículo original fue publicado en 1960. Su gran éxito, la cantidad de
referencias al mismo, y la continua validez del mensaje, llevaron a Harvard
Business Review a publicarlo nuevamente en 1975. En ese momento, el autor
agregó un comentario retrospectivo.
Según Levitt, el artículo tuvo dos grandes consecuencias positivas:
1) La forma como muchas empresas, por primera vez, consideraran seriamente
en qué industria se desempeñaban. Por ejemplo, el cambio de “empresa de
petróleo” a “empresa de energía” generó beneficios espectaculares.
2) En el nivel operativo, se vieron muchos cambios en la sensibilidad ante el
cliente. Los departamentos de investigación y desarrollo han cultivado una
orientación “externa” hacia los usos, usuarios y mercados, para equilibrar el
anterior enfoque “interno” hacia los materiales y métodos.
También tuvo sus resultados negativos. Muchas empresas han caído en la
“mercadeo-manía”, respondiendo exageradamente ante cualquier cambio del
cliente, por minúsculo que sea. Otras han expandido sus líneas de producto y
de negocio, sin establecer mecanismos de control para operaciones tan
complejas. Algunas compañías han pasado de estar organizadas
funcionalmente, a ser organizaciones basadas en producto, marca o mercado,
esperando resultados milagrosos; las consecuencias, en muchos casos, fueron
frustración, confusión y pérdidas.
Comentario retrospectivo
El artículo original fue publicado en 1960. Su gran éxito, la cantidad de referencias al mismo, y
la continua validez del mensaje, llevaron a Harvard Business Review a publicarlo nuevamente
en 1975. En ese momento, el autor agregó un comentario retrospectivo.
Según Levitt, el artículo tuvo dos grandes consecuencias positivas:
1) La forma como muchas empresas, por primera vez, consideraran seriamente en qué
industria se desempeñaban. Por ejemplo, el cambio de “empresa de petróleo” a “empresa de
energía” generó beneficios espectaculares.
2) En el nivel operativo, se vieron muchos cambios en la sensibilidad ante el cliente. Los
departamentos de investigación y desarrollo han cultivado una orientación “externa” hacia los
usos, usuarios y mercados, para equilibrar el anterior enfoque “interno” hacia los materiales y
métodos.
También tuvo sus resultados negativos. Muchas empresas han caído en la “mercadeo-manía”,
respondiendo exageradamente ante cualquier cambio del cliente, por minúsculo que sea. Otras
han expandido sus líneas de producto y de negocio, sin establecer mecanismos de control para
operaciones tan complejas. Algunas compañías han pasado de estar organizadas
funcionalmente, a ser organizaciones basadas en producto, marca o mercado, esperando
resultados milagrosos; las consecuencias, en muchos casos, fue frustración, confusión y
pérdidas.