Concepto y Alcance de la Metodología AVAR

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Aprendizaje Vinculado a Resultados
Aplicado al Mejoramiento de la Gestion Municipal
Socio mundial para
un futuro común
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Aprendizaje Vinculado a Resultados
Aplicado al Mejoramiento de la Gestion Municipal
Socio mundial para
un futuro común
A V A R
Publicado por el Programa de Desarrollo Local
y Transparencia Fiscal – PRODELFISde la Cooperación Tecnica Alemana, GTZ, en Nicaragua
Dr. Ricardo Gómez Pomari
Director Agencia de la GTZ y
Coordinador del Programa PRODELFIS
Autor
Aldemar Puentes A.
Asesor Principal Componente Desarrollo Municipal,
PRODELFIS/GTZ
Revisión:
Guadalupe Wallace
Asesora Local en Reforma del Estado y Descentralización,
PRODELFIS/GTZ
Colaboración en Aplicación de la Metodología
en el Tema Gestión de Servicios
Josef Ising,
Coordinador PRODELFIS/GTZ
Hasta Julio 31 del 2006
Neftalí Sequeira,
Asesor PRODELFIS/GTZ
José Luís Martínez,
Responsable Servicios Municipales – INIFOMJuan Sandoval Torres,
Funcionario Servicios Municipales INIFOM Central
Jovan Guerrero,
Responsable Area Inversiones y Servicios Municipales, INIFOM Granada.
Marta García
Consultora, INIFOM, Granada.
Roberto García,
Funcionario AMUNIC
Funcionarios de los municipios participantes, relacionados en anexo 02
Diseño y Diagramación:
Maribel Juárez H.
4
Concepto y Alcance de la Metodología AVAR
Reconocimientos
Los elementos metodológicos expresados en el presente documento son fruto del trabajo y aporte
de ideas de muchas personas, que en forma directa o indirecta los hicieron posible, y por tanto la
autoría bien podría considerarse colectiva. Al autor de este documento corresponde tan sólo el mérito
de organizar el conocimiento y la experiencia así generada para ponerla al alcance de quienes trabajan en el ámbito del desarrollo de organizaciones públicas.
En concordancia con lo expresado, detallaré algunas de las principales contribuciones recibidas y
pido disculpas por las omisiones involuntarias:
•
El documento toma, en primer lugar, elementos conceptuales del enfoque de “Desarrollo
Organizacional Programático”, construido por el autor de este ensayo conjuntamente con José
Díaz, Del Programa PROMODE, de la Cooperación Técnica Alemana GTZ en el Ecuador.
•
Se tomaron en cuenta, de otro lado, las experiencias del proyecto FADES, de la cooperación
finlandesa en Nicaragua, en el cual se utilizó esta metodología, vinculada a la consultoría de
procesos, y aún con el nombre de proceso de autoformación para la mejor gerencia de los
servicios públicos municipales, entre el 2000 y el 2002.
•
En tercera instancia, se han tomado sugerencias hechas por Katharina Hübner en cuanto
a la necesidad de incorporar el concepto “Grupos de Aprendizaje”, antes que grupos de
autoformación. Ello en el marco del Programa PROMODE de la Cooperación Técnica Alemana
GTZ en Ecuador.
•
También del Ecuador sirvió de insumo muy importante la experiencia de la Maestría en
Descentralización y Desarrollo Local, implementada por la Universidad de las Américas de
Chile y Ecuador, con el apoyo de la GTZ, en la cual se introdujo el concepto de proyectos de
cambio y formación en el cargo con asistencia virtual.
•
Por último, el método se consolida en gran medida con la experiencia del Programa
PRODELFIS/GTZ, de la Cooperación Técnica Alemana en Nicaragua, en el cual se
está aplicando la metodología con los elementos señalados en este documento y con la activa
participación de funcionarios del INIFOM. En este caso cabe reiterar el liderazgo que
asumió el INIFOM en la aplicación de la metodología y la importancia que ha dado a la
misma colocándola como uno de los principales instrumentos para la asistencia técnica y
capacitación en los municipios.
A todas las personas de las instituciones y programas de cooperación mencionadas – y omitidas
involuntariamente –
GRACIAS POR SU CONTRIBUCION Y APOYO.
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Concepto y Alcance de la Metodología AVAR
Primera Parte
C o n c e p t o y A l c a n c e d e l a M e t o d o l o g í a AVA R
1.
Presentacion
2.
Marco conceptual del método AVAR
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
Concepto de desarrollo organizacional
Los problemas desde el enfque avar
Las causas de los problemas
Las soluciones
Influencia de otros enfoques
3.
Qué es el aprendizaje vinculado a resultados –AVAR-
4.
Pára qué sirve el AVAR
5.
Cuáles son los elementos básicos del método AVAR
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
Compromiso gerencial
Aprendizaje de nuevos comportamientos
Aprendizaje de nuevas capacidades técnicas
Asistenica tecnica durante todo el proceso
Generacion de resultados
Sistema de incentivos o premiación al desempeño
6.
Alcances o campos de aplicación del método AVAR
7.
Implementación de una estratégia de aprendizaje vinculado a resultados –AVAR7.1
7.2
Primera fase del proceso AVAR
Segunda fase del proceso AVAR
8.
En qué condiciones aplica el método AVAR
9.
Restricciones de la metodología AVAR
10.
Vinculación de entidades contrapartes
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Aprendizaje Vinculado a Resultados
Aplicado al Mejoramiento de la Gestión Municipal
Concepto y Alcance de la Metodológia AVAR
Primera parte
C o n c e p t o y A l c a n c e d e l a M e t o d o l o g í a AVA R
“Muchas cosas no se pueden averiguar pensando,
hay que vivirlas”.
Michael Ende
Primer grupo de participantes en el proceso AVAR pertenecientes
a municipio de la región sur oeste de Nicaragua
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Concepto y Alcance de la Metodología AVAR
1. Presentación
En este documento se explica el método de Aprendizaje Vinculado A Resultados – AVAR- como
una de las formas que se puede utilizar para propiciar cambios en las organizaciones públicas
con miras a alcanzar más altos estándares de desempeño. Es decir, el método surge como un
instrumento de la asistencia técnica para desencadenar procesos de desarrollo organizacional,
en este caso vinculados al mejoramiento de la gestión de los servicios públicos municipales.
Esta metodología se ha venido construyendo desde hace algunos años con aplicación tanto en
municipios como en otras instituciones públicas. En el caso de Ecuador, se hizo una primera
aproximación al método bajo la denominación de proceso de autoformación, en el marco de
los Programas PDM/PFM y PROMODE de la GTZ; y, con similar contenido pero limitado
alcance se utilizó en un municipio colombiano; en Nicaragua se probó este enfoque con la
cooperación Finlandesa para seis municipios de Chontales.
Desde el año 2005 se ha venido aplicando este enfoque en el Componente de Desarrollo
Municipal y Gestión de Servicios Públicos del Programa de Desarrollo Local y Transparencia
Fiscal – PRODELFIS- de la Cooperación Técnica Alemana GTZ en Nicaragua, conjuntamente
con el Instituto Nicaragüense de Fomento Municipal –INIFOM-, para un total de 22 municipios
en la Región Suroeste del país, organizados en dos grandes grupos.
En la RAAN, la metodología se está aplicando para tres temas simultáneos:
1. Servicios públicos,
2. Gestión tributaria y
3. Gestión forestal
que involucran a dos componentes del Programa PRODELFIS y uno del Programa MASRENACE,
además de la vinculación de la Universidad BICU/CIUM que acreditará el proceso con un
Diplomado.
Además de los casos señalados, el componente de Transparencia Fiscal del PRODELFIS
/ GTZ, conjuntamente con la DGI y el INIFOM, están utilizando esta metodología
para el tema de fortalecimiento de la gestión tributaria en 9 municipios de la misma región
mencionada y en 12 municipios del resto del país.
Finalmente, la ONG nicaragüense POPOL NA, con apoyo de la cooperación española, utilizó el
método aquí señalado, con asistencia de la GTZ, para municipios del Río San Juan.
Con los ejemplos señalados de aplicación de la metodología se quiere dejar constancia cómo ésta
ha sido fruto de la práctica y cómo a través de ésta se han ido haciendo las mejoras respectivas.
11
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Las experiencias referidas permiten concluir, entonces, que éste enfoque aplica para un buen
número de situaciones específicas de desarrollo organizacional y que las probabilidades de
éxito se verán aumentadas si se respetan los criterios básicos de aplicación detallados en esta
guía.
Los elementos aquí esbozados, de otro lado, constituyen la columna vertebral del método
AVAR pero se debe reiterar que este enfoque se debe complementar con conceptos del desarrollo
organizacional así como con un marcado énfasis en la formación de cuadros gerenciales. Es decir,
el método está concebido en especial para trabajar con niveles directivos de las organizaciones o
personal con responsabilidad decisoria. Con niveles operativos podría funcionar pero la temática
aquí mencionada tendría que cambiarse radicalmente.
2.
Marco conceptual del metodo AVAR
Durante los muchos años que las entidades de cooperación internacional e instituciones
nacionales han estado aportando al proceso de desarrollo institucional de los municipios de
América Latina, se han ensayado diversidad de estrategias de intervención, algunas de las cuales
arrojan los resultados esperados, otras no son tan exitosas y las más acusan cierto cansancio y
desgaste con el paso de los años.
Algunas de las mencionadas estrategias consisten en enviar expertos en determinados campo
del saber a instituciones para que propicien procesos de cambio desde el interior de las
mismas; en ocasiones se acude a la denominada consultoría de procesos y sólo se dejan tareas
a las instituciones y se las orienta para que las cumplan. Otras veces, el énfasis se pone en la
capacitación, bajo el supuesto que el bajo nivel de desempeño se debe a la baja capacidad
técnica.
Durante algunos años se combinaban recursos para inversiones con asistencia técnica
y capacitación; luego, se insistió en que los asesores hicieran milagros sólo con estudios y
recomendaciones, pero sin recursos para inversiones en equipamiento u obras. Por último,
algunas cooperaciones han iniciado la era de transferencias de fondos a los presupuestos de las
entidades bajo el supuesto que éstas harán buen uso de tales fondos.
Cada uno de los enfoques estratégicos mencionados, se asientan sobre conjuntos de paradigmas
y supuestos, no siempre explícitos, que reflejan la percepción que tienen las entidades de
cooperación sobre la realidad de ciertos países o sobre la realidad local de éstos, así como sobre
las mejores opciones para incidir en su transformación. Así por ejemplo, cuando enviamos un
asesor a una organización partimos del supuesto que éste tiene conocimientos o habilidades
que ningún miembro de la mencionada organización posee para emprender determinada
transformación o realizar ciertas tareas transitorias; cuando damos apoyo presupuestario
12
Concepto y Alcance de la Metodología AVAR
o transferimos recursos al presupuesto de una entidad, estamos aceptando, quizás, que la
principal causa de los problemas es la falta de recursos financieros y no la baja capacidad
técnica y gerencial.
De igual modo al mencionado en los párrafos precedentes, el método de Aprendizaje Vinculado
A Resultados –AVAR- está construido sobre un conjunto de supuestos interpretativos de la
realidad en cuanto al tipo de situaciones que pueden ser consideradas “problemas”; las
variables que son aceptables como causas de los mismos; las soluciones recomendables así
como el proceso de cambio o camino para incidir en la transformación de las instituciones
u organizaciones de tal modo que las habilite para la superación de sus problemas así como
para el aprovechamiento de sus potencialidades. Algunos de tales supuestos se explican en los
siguientes numerales.
2.1
Concepto de desarrollo organizacional
El método AVAR acepta que una de las vías principales de acceso al desarrollo organizacional es
mediante “un proceso planificado de cambio” con el propósito de alcanzar más altos estándares
de desempeño con la generación de mayor capacidad gerencial, mayor capacidad técnica y
modificaciones en el comportamiento de las personas o cultura organizacional.
El desarrollo organizacional, en el marco de la definición acogida, debe propiciar al mismo
tiempo cambios en el mundo de las ideas1 – y cambios en el mundo de las cosas, pero sin
dejar de perder de vista la razón de tales cambios cual es la de generar más altos estándares de
desempeño que satisfagan los requerimientos de un conjunto determinado de clientes.
El mundo de las ideas está constituido por el conocimiento de los individuos así como por la
forma como se comportan dentro y fuera de su organización.
El mundo de las cosas lo constituyen el conjunto de medios de los cuales disponen o a los
que pueden acceder las personas para lograr los propósitos propios de su organización. Por
ejemplo, los equipamientos, vehí culos, edificios, hardware, software, métodos e instrumentos,
etc. El mundo de las cosas también implica conocimiento o puede estar estrechamente ligado
al conocimiento pero aquí se lo separa sólo para mostrar la necesidad de actuar en los dos
planos. Tal enfoque del Desarrollo organizacional se resume en el esquema 01.
1
La parte interna del triángulo es asimilable al mundo de las ideas y la externa al mundo de las cosas. Ambas denominaciones
sugeridas por el poeta colombiano Javier Moscarella.
13
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Esquema 01
Enfoque de Desarrollo Organizacional
MAS
Mejor manejo
de gastos
CAP
ACI
DAD
CAMBIOS CULTURALES
Mejor manejo
de ingresos
GER
ENC
IAL
+ Desempeño:
más y mejores servicios
AD
MAS
ACID
CAP
ICA
N
TEC
Los procesos de cambio organizacional, tal como lo refleja el esquema, tienen que estar
sustentados, por otra parte, desde el inicio de los mismos en resultados o impactos tangibles
como pueden ser más y mejores servicios, más ingresos o al menos reducción o racionalización
de los gastos.
Esos resultados tangibles, se aclara, también se pueden obtener sin que necesariamente la
institución se desarrolle, contratando, por ejemplo, con terceros para que aborden las principales
tareas de la organización. En este caso es probable tener mejores servicios o mejorar los ingresos
e incluso reducir los gastos pero tales resultados no siempre se mantendrán. El supuesto aquí es
que las instituciones necesitan desarrollarse o evolucionar independientemente que involucren
o no a terceros en la gestión de los servicios que les competen.
2.2
Los problemas desde el enfoque AVAR
Con fundamento en el concepto de desarrollo organizacional propuesto en el esquema número
01, y dado el caso específico de los municipios y empresas responsables de servicios públicos,
los problemas organizacionales son definidos como:
1. Carencia parcial o total de los servicios públicos, y
2. Deficiencias en su calidad o déficit en su costeabilidad.
14
Concepto y Alcance de la Metodología AVAR
Ello permite centrar la atención en las afectaciones directas a los clientes de los servicios y
fijar objetivos, luego, en la reducción o eliminación de tales afectaciones. De esta forma no se
dispersan los esfuerzos atacando situaciones bautizadas como “problemas” pero que al ser
superadas no inciden en el mejoramiento de la gestión de los servicios.
El enfoque señalado para abordar la identificación de problemas es denominado aquí finalista,
en cuanto parte de precisar cuáles son los fines últimos para los cuales se crearon las entidades
o servicios y, a partir de allí, considera convencionalmente problema la negación del fin o
propósito mencionado. En palabras sencillas si una empresa fue creada para dar agua potable a
10.000 habitantes y sólo da a 5.000, el problema es ese déficit de cobertura. Es decir, la empresa
no está cumpliendo a cabalidad con el fin o propósito para el cual fue creada.
2.3
Las causas de los problemas
Siguiendo con el razonamiento esbozado en los dos numerales anteriores, las causas de los
problemas se sitúan en la parte interna del triángulo del desarrollo organizacional. Es decir,
las causas pueden ser la baja capacidad gerencial, la baja capacidad técnica o restricciones que
se derivan del comportamiento humano o la denominada cultura organizacional. Desde luego
que aparte de tales paquetes de causas de los problemas también las hay aquellas derivadas del
contexto. Sin ignorar éstas, la metodología aquí propuesta enfatiza en el abordaje de problemas
y causas internas que limitan el desempeño de las organizaciones pero con la convicción que se
deben generar capacidades para enfrentar tanto aquellos como los factores externos que limitan
o potencian el desempeño de nuestra organización.
La muy baja o a veces nula formación de cuadros gerenciales de las instituciones es considerada
una de las principales causas del bajo nivel de desempeño de las organizaciones públicas, tanto
en el caso de los municipios medianos y pequeños en los cuales se ha centrado la asistencia
técnica como en los grandes municipios. Esta hipótesis se apoya en comprobaciones empíricas.
Una de las principales evidencias de hasta qué punto el cambio gerencial hace la diferencia es
el notorio mejoramiento en el desempeño que han demostrado muchos municipios de América
Latina con el sólo cambio en los cuadros gerenciales y en el liderazgo: verbigracia el Distrito
Especial de Bogotá, los municipios de Azogues, Cuenca o Guayaquil en Ecuador, la ciudad de
Curitiba en Brasil, entre otras.
La baja capacidad técnica ha sido tratada tradicionalmente como problema. En nuestro
enfoque, por el contrario, agrupa un conjunto de causas que tienen que ver con bajos niveles
educativos, debilidades en la formación profesional, baja capacidad de retención de personal
capacitado en pequeños y medianos municipios, entre otras. La baja capacidad técnica se ha
tratado de enfrentar mediante la implementación de la carrera administrativa en algunos países
y el consiguiente acceso por mérito a los cargos burocráticos. Esta modalidad, sin embargo no
siempre ha dado resultados porque la estabilidad se ha hecho depender más de las respuestas
15
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que dan los subordinados a sus jefes que de los niveles de desempeño, medibles en términos de
satisfacción de la comunidad o de los clientes.
Por último, en esta parte, otro conjunto de causas de los bajos niveles de desempeño pueden
obedecer en gran medida a actitudes y comportamiento de quienes conforman las organizaciones
algunos de los cuales se pueden tipificar así:
•
Una forma letal de entender la administración pública y de hacer política, que parte del
supuesto que quienes pierden unas elecciones no tienen derecho a la atención del Estado
e incluso se les niega la vida misma y a su vez quienes ganan pueden disponer del Estado
como de un botín personal.
•
Una nula o muy baja visión del mediano y largo plazo en la forma de hacer política y de
tomar decisiones.
•
Una percepción errónea del papel y funciones del Estado o de la administración pública que
hace creer que los Estados producen dinero y que el rol del funcionario público es gastarlo
de cualquier forma sin rendir cuentas a nadie.
•
Unas costumbres o cultura gerencial que propicia la irresponsabilidad del funcionario frente
a sus comunidades.
•
Los funcionarios no se ven a sí mismos como servidores públicos si no como personas que
pueden negar u otorgar favores a la comunidad según sea su estado de ánimo, su relación
familiar o política.
•
Falta de presión e interés de las comunidades respecto a lo que hace el Estado. Unas veces
por decepciones reiteradas y otras porque, abusando de la ignorancia de las masas respecto
al rol y responsabilidades del Estado, se las margina e impide cualquier tipo de control o
exigencia popular.
2.4
Las soluciones
En concordancia con el enfoque del desarrollo organizacional programático2, esbozado en
los numerales anteriores, las soluciones se inscriben dentro de tres paquetes de acciones para
incidir en los 6 aspectos definidos en el triángulo del DOP dibujado en el esquema 01 de este
documento y que se resumen así:
2
Ver: Desarrollo Organizacional Programático. Modelo y Enfoque Aplicable a Entidades Públicas. Puentes, Aldemar y Díaz, José.
PROMODE/GTZ, Ecuador. Versión Octubre del 2004.
16
Concepto y Alcance de la Metodología AVAR
a. Estrategias y acciones para incidir en los impactos o resultados tangibles de la
organización:
Las estrategias o decisiones que se deben considerar en primer lugar, en cualquier
proceso de desarrollo organizacional, son aquellas que tienen que ver en forma directa
con el incremento de coberturas, mejoras en la calidad o aumento en la productividad
de los servicios o bienes que son responsabilidad de la entidad.
Tales acciones pueden configurar en cada caso uno o varios proyectos o programas y
entre ellas se destacan las siguientes:
1. Estrategias y acciones para generar más y mejores servicios:
Construcción de obras para ampliar coberturas, optimizar o mejorar la calidad de
un servicio; rediseño de procesos operativos; capacitación de personal operativo;
adquisición de equipamientos o herramientas para el área operativa; cambio del
modelo de gestión del servicio.
2. Estrategias y acciones para generar más ingresos:
Actualización de registros de contribuyentes o usuarios de servicios; rediseño de
sistemas de recaudación; adiestramiento del personal de recaudo; realización de
campañas para fortalecer la cultura de pago; actualización de estructuras tarifarias;
reformas de oficinas de recaudación.
3. Estrategias y acciones para reducir o racionalizar el gasto:
Organización de la comunidad o usuarios de un servicio para que participen en
proceso de planificación; formulación de planes, programas de inversiones y
presupuestos participativos; cambio del sistema de contabilidad de la institución;
introducción de la contabilidad separada de los servicios o por centros de costos,
establecimiento o mejora de los sistemas de control de los gastos.
b. Estrategia y acciones para incidir en la generación de capacidades:
En este bloque se agrupan las estrategias, acciones, decisiones o medidas que incidirán
en la calificación del recurso humano de la organización, con especial énfasis en los
niveles gerenciales. Entre ellas se destacan:
1. Estrategias y acciones para generar más capacidad gerencial:
Capacitación a los niveles gerenciales; introducción de sistemas de planificación;
manejo de indicadores de gestión; sistemas de seguimiento y monitoreo gerencial;
redefinición de roles gerenciales.
2. Estrategias y acciones para generar más capacidad técnica.
Capacitación a los niveles técnicos de acuerdo a debilidades encontradas durante
17
A V A R
el diagnóstico. Introducción de nuevos instrumentos técnicos informáticos, nuevas
metodologías de trabajo, nuevos procesos.
c. Estrategias y acciones para incidir en la cultura organizacional.
Las acciones que se programen tanto para generar resultados productivos como para
generar capacidades deben hacerse de tal forma que permitan la adopción nuevas
actitudes, o cambio de aquellas que inciden en forma negativa en la organización. Por
tal razón, la metodología AVAR incluye objetivos actitudinales, brindando elementos que
contribuyan a la reflexión y auto-transformación personal o de algunos comportamientos
de los participantes con miras a mejorar sus relaciones personales, su autoestima y su
rol de servidores del Estado comprometidos con el desarrollo de sus comunidades. Para
ello, se enfatiza en temas como el manejo del poder, negociación y manejo de conflictos,
actitudes versus desempeño laboral, el liderazgo, trabajo en equipos, funciones y roles
gerenciales, entre otros.
Con el enfoque de aprendizaje vinculado a resultados se busca, justamente, unir los tres
proceso que venimos explicando de tal manera que éstos se influencien y potencian en
forma mutua. De la anterior manera se estarían propiciando al mismo tiempo cambios en el
mundo de las cosas, produciendo impactos tangibles; así como en el mundo de las ideas, el
cual se caracteriza no sólo por la adquisición y manejo de nuevos conocimientos sino por la
adopción de nuevas pautas de comportamiento. Tales elementos mínimos son esenciales en
la aplicación la metodología AVAR que se explica en los numerales siguientes.
2.5
Influencia de otros enfoques
El conocimiento se construye, generalmente, sobre el conocimiento acumulado, e igualmente
una metodología se construye con el aporte de muchas otras y casi ninguna de ellas podría
jactarse de ser pura. Toma, por tanto, la metodología aquí resumida, entre otros, elementos de
la educación dual, en cuanto propone combinar la asimilación del conocimiento con la práctica;
del “aprender haciendo”3, porque se afianza en la necesidad de vincular el trabajo cotidiano
con el aprendizaje; y, de la consultoría de procesos, al facilitar que las organizaciones hallen su
propio camino al desarrollo con la mínima presencia posible de la consultoría externa.
Aparte de los elementos señalados, esta metodología acepta también conceptos y orientaciones
de la reingeniería de procesos en cuanto rescata la importancia de colocar el “producto” o
servicio de la organización como el faro orientador de los procesos de cambio; del enfoque
de mejoramiento continúo, la necesidad de concebir al cambio como una sucesión de
momentos y acciones reiteradas a través de las cuales se alcanzan cada vez más altos niveles de
desempeño.
3
Más conocida, quizás por su nombre en inglés: “Lerning by doing”.
18
Concepto y Alcance de la Metodología AVAR
Se nutre, además, este ensayo de otras tendencias y enfoques entre los cuales se destaca, a
manera de ejemplo, el pensamiento divergente propuesto por Arthur Zimmermann4 según
el cual, si aceptamos que hay diferentes formas de concebir una vida digna debemos por
tanto aceptar que hay múltiples alternativas de solución a un mismo problema. En síntesis,
“las soluciones organizacionales y gerenciales las encontramos siempre y cuando tomemos en
cuenta los modelos mentales de los actores, construidos de sus percepciones, sus intereses y los
incentivos que les motivan y guían”.
3.
Qué es el aprendizaje vinculado a resultados – AVAREl Aprendizaje Vinculado a Resultados –AVAR– puede ser definido como una estrategia y un
método a la vez, para intervenir con asesoría o asistencia técnica y capacitación en instituciones
públicas con el fin de apoyarlas en procesos de transformación organizacional con el propósito
último de alcanzar más altos estándares de desempeño.
El AVAR es estrategia en cuanto señala claramente un camino –de muchos alternativos- para
aproximarse a una realidad institucional y organizacional con el fin de propiciar cambios en la
misma. Este camino no es otro que el de la fusión de la asistencia técnica con el aprendizaje en
un proceso continuo mediante el cual se orienta a una institución para que alcance resultados
tangibles en su producción o entrega de servicios a la par que se hacen ajustes organizacionales
y se propicia la calificación de sus recursos humanos.
El AVAR, de otro lado, pretende ser método porque aglutina enfoques, técnicas e instrumentos
para abordar cada uno de los pasos del proceso de intervención propuesto. Es decir, señala no sólo
el gran camino a seguir si no la forma de abordar cada uno de los pasos hasta el logro del objetivo
superior cual es el de contribuir a que las instituciones públicas, en este caso, cumplan con su
responsabilidad de brindar servicios de óptima calidad a las comunidades a las cuales se deben
mediante el mejoramiento de las capacidades en las personas que conforman tales organizaciones.
4.
Para qué sirve el aprendizaje vinculado a resultados- AVAR
El Aprendizaje Vinculado a Resultados puede ser utilizado para intervenir con asistencia técnica
y capacitación en grupos de entidades o municipios mas o menos similares y para tratar temas
homogéneos entre los mismos: por ejemplo el mejoramiento de la gestión de los servicios,
mejoramiento de la gesitón financiera, desarrollo organizacional o institucional, entre otros
temas.
4
ZIMMERMANN, Arthur. La gestión de redes. Caminos y herramientas. Editorial Abya-Yala, Quito, Ecuador, 2004.
19
A V A R
También es factible utilizar esta metodología cuando se trata de municipios grandes, por ejemplo
los de más de cien mil habitantes, o instituciones complejas. En estos casos los Equipos de
Aprendizaje o de Cambio se organizan con personal de las diferentes un unidades gerenciales,
en lo posible correspondientes a un mismo nivel. En ambos casos se parte del supuesto que las
intervenciones son para períodos de uno a dos años. No se recomienda para períodos de menos
de un año porque en dicho lapso no siempre se garantizan resultados tangibles ni se alcanzan
a inducir nuevas actitudes en las personas.
Dadas las situaciones señaladas de utilización de la metodología AVAR, esta sirve, entre otras
cosas para propiciar cambios en los siguientes aspectos:
•
Potenciar el aprendizaje horizontal al agrupar a gerentes y técnicos de las entidades o los
municipios seleccionados en un proceso que implica al mismo tiempo aprender juntos y
actuar juntos en el logro de metas de mejoramiento. En los casos aplicativos de la metodología
AVAR se pudo constatar cómo las experiencias exitosas ejercieron una fuerte influencia
para iniciar procesos de cambio en otros municipios.
•
Motivar el mejoramiento de la gestión al generar condiciones de competencia entre los
participantes en los eventos de aprendizaje. Para ello se establecen algunos incentivos
que contribuyan al desarrollo de un sentido de sana competencia. El aprendizaje se hace
gratificante y divertido porque los participantes son incentivados a dejar en alto el prestigio
de su organización, a rescatar su sentido de orgullo y dignidad persdonal, a ser creativos
y, por sobre todo, a rescatar el compromiso indelegable que tienen con el desarrollo de sus
comunidades.
•
Abarcar a un mayor número de entidades o municipios, con menos recurso, porque con un
equipo básico de 2 a 3 expertos se pueden cubrir entre 10 y 15 municipios. De este modo
aumentan, además, las probabilidades de éxito ya que si algunos municipios fallan, siempre
existirá la posibilidad de obtener logros en aquellos que se mantengan dentro del proceso.
•
Construir sinergias entre los municipios participantes ya que esta dinámica de aprendizaje
y trabajo conjunto propicia la generación de nexos fuertes entre las personas con lo cual se
abona el terreno para futuras alianzas, la conformación de asociaciones, la suscripción de
convenios y demás sumatorias de esfuerzos entre instituciones.
•
Disminuir riegos de generar dependencia de la asistencia técnica porque todas las propuestas
de mejoramiento siempre serán impulsados por el equipo de cambio que se conforme en
cada municipio y es ante los altos niveles gerenciales del municipio o empresa de servicios
que rendirán cuentas.
Con esta modalidad de intervención se espera, además hacer frente a la restricción de los casos
demostrativos individuales y a la capacitación desvinculada de la acción.
20
Concepto y Alcance de la Metodología AVAR
5.
Cuáles son los elementos básicos del método AVAR
El método AVAR, sin que sea una receta, exige el cumplimiento de los siguientes criterios
mínimos de aplicación para que aumenten las probabilidades de éxito.
5.1
Compromiso gerencial
Rara vez los niveles gerenciales públicos – o autoridades - asumen el liderazgo de los procesos
de cambio organizacional, en los municipios y entidades públicas a las cuales brindamos
asistencia técnica. Dicha responsabilidad, la suelen dejar en manos de consultores o entidades
cooperantes y su rol se limita a los discursos de inicio y cierre de los eventos de capacitación
o talleres de planificación. Con esta forma de proceder, las más de las veces el fracaso está
garantizado.
El enfoque de aprendizaje vinculado a resultados – AVAR- parte entonces del supuesto que
no es posible ni recomendable iniciar procesos de cambio allí donde no hay un compromiso
consciente y activo de los diferentes niveles gerenciales de la institución. Para obtener tal
compromiso y respaldo gerencial los diferentes niveles directivos de la institución deberán tener
completamente claros y asimilados los siguientes aspectos:
1. En qué consiste el desarrollo organizacional y los diversos enfoques que existen para
abordar este tipo de procesos de cambio organizacional.
2. Cuál es el rol de los diferentes niveles gerenciales en general y en relación con los
procesos de cambio organizacional. En muchos casos el cambio esperado y necesario
es en la forma de gerenciar o dirigir la organización y no en lo técnico.
3. Cuáles son las funciones gerenciales principales y cómo se pueden optimizar.
Cómo se puede obtener una visión gerencial de su organización de tal forma que pueda
canalizar sus energías hacia las áreas y temas estratégicos.
4. Cómo planificar, organizar y dirigir un proceso de cambio organizacional.
Para lograr, entonces, un nivel de compromiso aceptable por parte de los niveles gerenciales,
durante el proceso de cambio organizacional, se tienen que dar al menos dos condiciones: i)
negociación del proceso en cascada, es decir desde la alta gerencia hasta los niveles operativos y
durante el cual se aborden los temas relacionados en el párrafo precedente; ii) Involucramiento
de los niveles gerenciales en el proceso de aprendizaje.
En los municipios medianos y pequeños lo ideal es que los Alcaldes y Alcaldesas participen
21
A V A R
en todo el proceso. Cuando ello no es posible, en cumplimiento de la premisa señalada, se
programan eventos estratégicos al inicio del proceso, durante la fase intermedia y al finalizar el
mismo en los que se compromete a la gerencia con la toma de decisiones y asunción del liderazgo
para sacar adelante las iniciativas preparadas por los restantes niveles de la organización.
5.2
Aprendizaje de nuevos comportamientos
La metodología AVAR exige que se incorporen temas, dinámicas e instrumentos que faciliten
la reflexión de los participantes en relación con su comportamiento, dentro y fuera de la
organización en la cual se desempeñen, de tal modo que decidan reorientarlo, reafirmarse en
determinados valores o al menos adoptar nuevas rutinas o nuevas costumbres. Se parte del
supuesto que la gente “no se resiste al cambio si no a ser cambiada” y por tanto durante el
proceso se busca generar un “ambiente propicio para el cambio”, sin forzarlo ni imponerlo.
En esta parte se intenta contribuir al forjamiento de un SER MEJOR al propiciar un ambiente
en el cual la gente pueda fortalecer o rescatar valores que contribuyan a su desempeño en forma
inteligente y responsable frente a la sociedad, a la familia, a las organizaciones a las cuales
pertenecemos, al municipio, al país y esencialmente a sí mismos.
5.3
Aprendizaje de nuevas capacidades técnicas
Otro supuesto del enfoque AVAR, tomado del Desarrollo Organizacional Programático, es
que los procesos de cambio organizacional son sostenibles mientras se contribuya a fortalecer
o a generar nuevas capacidades en las personas que conforman las organizaciones. Por tal
razón, durante todo el proceso de aprendizaje se hace énfasis en el dominio de instrumentos
de análisis y de trabajo así como en el incremento de la productividad de cada miembro de la
organización.
La esencia misma de la metodología AVAR gira en torno al logro de resultados y estos sólo son
posibles y sostenibles en la medida en que la gente sepa más, trabaje mejor porque está motivada
y permanezca suficiente tiempo en la organización. Por tales razones, tanto durante los talleres
de aprendizaje como en las fases de asistencia técnica se ponen al alcance de las participantes
nuevas formas, nuevos enfoques e instrumentos para desempeñarse mejor en el trabajo. Estos
elementos, además, se vinculan a proyectos o tareas concretas debidamente programadas de tal
modo que la gente pueda poner en práctica o hacer uso inmediato de aquellos instrumentos y
conocimientos recibidos o gestados durante el proceso.
22
Concepto y Alcance de la Metodología AVAR
5.4
Asistencia técnica durante todo el proceso
La asistencia técnica es el aceite que permite al proceso de aprendizaje avanzar. Esta se
traduce en visitas en sus municipios a cada uno de los equipos de trabajo conformados para
apoyarles y orientarles en el cumplimiento de las metas o tareas acordadas en cada taller de
aprendizaje. Con la asistencia técnica se busca reforzar el trabajo de los técnicos municipales
mas no reemplazarlos en sus tareas pues de esta forma los estaríamos debilitando y dificultado
su aprendizaje.
La asistencia técnica también se puede reforzar con intercambios o pasantías de los equipos
entre los municipios participantes o a otros municipios. Durante esta fase, además, los equipos
técnicos deben presentar las propuestas de cambio o avances en sus tareas a los niveles directivos
de la institución de tal modo que se vayan generando consensos o respaldos para el cambio.
5.5
Generación de resultados
La generación de resultados es requisito sine qua non y da nombre al método AVAR y por tanto
para garantizar que los haya se realizan acciones como las siguientes:
1. Se aportan elementos teóricos y prácticos a los participantes para realizar diagnósticos
sobre los servicios municipales o áreas funcionales bajo su responsabilidad.
2. Los participantes asumen el compromiso de elaborar diagnósticos de la entidad, de los
servicios que hayan sido priorizados por sus comunidades y autoridades, de los sistemas
o áreas funcionales utilizando los elementos recibidos y con la asistencia técnica de la
cooperación, para el caso nicaragüense de la GTZ y el INIFOM.
3. Los participantes reciben elementos teóricos y prácticos para la formulación de proyectos
de cambio o mejoramiento de la gestión de los servicios públicos municipales o para
cambios organizaciones en determinadas áreas de la organización.
Los participantes formulan proyectos de cambio o mejoramiento del municipio, de la
gestión de los servicios o de algunas áreas funcionales.
4. Los participantes ejecutan los proyectos y dan cuenta del avance de los mismos a los
Alcaldes y Alcaldesas así como en los restantes talleres de aprendizaje.
5. En los intervalos entre taller y taller se da asistencia técnica para el cumplimiento de
las metas previstas en cada proyecto de cambio o de mejoramiento de la gestión de los
servicios que hayan sido priorizados.
23
A V A R
5.6
Sistema de incentivos o premiación al desempeño
El séptimo elemento que identifica y distingue al método AVAR de otros enfoques es la previsión
de un sistema de incentivos o premiación que alimente la motivación de quienes participan en el
proceso de aprendizaje vinculado a resultados. Este tipo de reconocimiento, se ha demostrado,
se convierte en la piedra angular que estimula al cumplimiento de las metas acordadas con los
participantes.
El estímulo y reconocimiento al desempeño son costumbres ausentes de la gestión municipal
casi a nivel general. De allí que a los funcionarios les dé lo mismo producir poco o producir
mucho ya que en ambos casos ningún directivo hará la diferencia, excepto los usuarios que
sufren la ineficiencia pública.
Por la razón anotada, con el sistema de incentivos previstos en el método AVAR se pretende
no sólo alimentar la motivación de los participantes en el proceso si no sembrar la costumbre
gerencial de prever mecanismos de reconocimiento y premiación del desempeño así como de
sanción para quienes no rinden o cumplen con los objetivos y metas pactadas.
Los incentivos pueden consistir en pasantías de estudio, financiamiento de estudios, dotación
de equipos, medallas de reconocimiento público, etc. Es de suma importancia, además, el
reconocimiento público de las altos niveles gerenciales de cada municipio o institución ya que
de esta forma se ejemplifica para motivar el buen desempeño de otras áreas de la institución y
se da inicio a una costumbre gerencial. En el largo plazo, estas serían las bases para el diseño
de un sistema formal de evaluación y premiación del desempeño en cada institución.
6.
Alcances o campos de aplicación del método AVAR
El Aprendizaje Vinculado a Resultados –AVAR-, como tantas otras metodologías, no se precia de
ser pura, pues toma elementos de muchos enfoques y métodos ya probados; ni puede ser tomado
como panacea para tantas situaciones particulares ligadas a los procesos de asistencia técnica
para el desarrollo. Pretende si, con elevada dosis de humildad, mostrar un camino alternativo
para abordar procesos de cambio organizacional altamente participativos y cuyo interés sea el
de contribuir a generar capacidades en los miembros de las instituciones asesoradas.
El método AVAR, en principio, está probado para apoyar procesos de desarrollo organizacional
en entidades públicas tanto del nivel nacional como en municipios. Siempre ha sido utilizado
en el marco de la cooperación y por tanto para ser utilizado en otros contextos así como para
otras áreas del saber se tendrían que hacer los respectivos ajustes o adaptaciones.
El punto de arranque de un proceso de Aprendizaje Vinculado a Resultados dependerá, por
otra parte, del marco institucional de referencia dentro del cual éste pueda estar inscrito. Dicho
marco puede ser un Proyecto o Programa de Cooperación Internacional, un Programa Nacional
24
Concepto y Alcance de la Metodología AVAR
de Desarrollo Institucional o Iniciativa de una Institución Nacional o Regional, o incluso de un
solo Municipio. En cualquiera de los casos señalados lo importante, antes de iniciar el proceso,
es tener claridad respecto a algunas de las siguientes condicionantes:
a. Voluntad política plena y el consiguiente respaldo de las autoridades de la entidad
responsable del Proceso. En el caso de Nicaragua, la aplicación de la metodología AVAR
se dio con el auspicio de la Cooperación Técnica Alemana, Programa PRODELFIS de
la GTZ y teniendo al INIFOM como entidad nacional contraparte. Pero aparte de ello,
es imprescindible contar con la voluntad política cierta de quienes serán los actores
principales del proceso de cambio: las autoridades de los municipios o empresas de
servicios públicos.
b. Presupuesto cierto tanto para cada uno de los eventos que suponen esta metodología
como para las fases de asistencia téncia y de premiación. En esta parte es vital que estén
asegurados los recursos no sólo para los talleres y asistencia técnica en los intervalos
de cada uno de éstos sino para los premios o incentivos que se acuerden al inicio del
proceso.
c. Garantía de continuidad durante todo el período para el cual ha sido previsto el proceso
de aprendizaje. Se debe recordar que el perído ideal de un proceso de AVAR completo es
de dos años, en dos fases, y por tanto desde el inicio se deben hacer las correspondientes
previsiones para esas dos fases.
d. Tener claramente definidas las reglas del juego que serán aplicadas a las entidades o
municipios participantes en el proceso. En esta parte, si bien algunas de las reglas se
acuerdan con las entidades participantes, las condiciones básicas de funcionamiento
del Proceso de AVAR han de estar establecidas y ser divulgadas desde el inicio. A esta
publicación se anexa un ejemplo de reglamento.
e. Aplicación estricta de las reglas que hayan sido acordadas para todo el proceso de
aprendizaje. Este aspecto define en gran medida la marcha armoniosa del proceso. Si
los participantes observan que hay seriedad en el cumplimiento de las reglas acordadas
su confianza aumenta y tienden a contralarse entre sí.
En cuanto al alcance dentro de una institución, el método es más fácilmente utilizable para
abordar transformación de áreas específicas o incluso de toda la institución siempre y cuando
ello implique el involucramiento de los niveles gerenciales y haya los recursos tanto para los
incentivos como para el financiamiento de las iniciativas o proyectos que surjan del proceso de
cambio.
25
A V A R
7. Implementación de una estrategia
vinculado a resultados – AVAR-
de
aprengizaje
En este capítulo se dan los grandes pasos para la implementación de las dos fases prevista
para un proceso AVAR, omitiendo los detalles los cuales se detallan en la segunda parte de esta
publicación. Tales pasos son los siguientes:
7.1
Primera fase del proceso avar
a. Conformación de grupos de municipios con servicios similares en los cuales se trabajará
en forma simultánea tanto para los efectos de las capacitaciones como de la formulación
y seguimiento de proyectos de cambio o programas operativos de mejoramiento de la
gestión de los servicios. A los municipios preseleccionados se les debe hacer una línea
de base con la cual se negocia la intervención con las autoridades municipales.
b. Inducción y negociación con autoridades: Cumplido el paso previo, se convoca a las
autoridades de los municipios seleccionados a un evento introductorio de gerencia
pública durante el cual se negocia la estrategia de asistencia técnica a través del método
AVAR y se firma un acuerdo o compromiso entre las partes. La negociación se concreta
en el evento o taller 1 formalmente pero en verdad se inicia durante la conformación del
grupo de municipios y elaboración de las líneas de base.
c. Conformación de grupos de aprendizaje o equipos de cambio: Firmado el compromiso,
cada municipio designa equipos de cambio con no menos de 3 ni más de 5 personas con
las cuales se acordará y trabajará directamente la estrategia de mejoramiento de cada
servicio público seleccionado. Es recomendable que el tamaño total del grupo no sea
de más de 35 personas. En algunos casos puede ser deseable que el grupo de cambio
tenga no sólo representantes de la administración municipal sino de la sociedad civil
organizada en los Comités de Desarrollo Municipal u otras instancias de participación.
La conformación del grupo se realiza durante el primer evento o taller de aprendizaje
con las autoridades.
d. Acuerdo de un plan de trabajo: Organizados los grupos de aprendizaje por cada
municipio estos son convocados al segundo taller de aprendizaje – ya sin las autoridades
municipales – durante el cual se abordan entre otros los siguientes temas:
26
•
Explicación del objetivo del proceso AVAR
•
Explicación de la metodología AVAR
Concepto y Alcance de la Metodología AVAR
•
Acuerdo de servicios y temas de aprendizaje
•
Pautas e instrumentos para elaborar diagnósticos de los servicios
•
Acuerdo de un plan de trabajo para al menos un año de asistencia técnica.
Durante el taller número dos – que es el primero para los grupos de aprendizaje – les
debe quedar claro que el objetivo del proceso es lograr que ellos sean capaces de formular
y ejecutar proyectos para el mejoramiento de la gestión de los servicios y, en forma
paralela, aprender más sobre los ámbitos de trabajo en los cuales se desempeñan.
e. Asistencia técnica para el cumplimiento de metas: La primera tarea que deberán asumir
los grupos de aprendizaje – a partir del primer taller de aprendizaje – es la elaboración
de diagnósticos de los servicios que hayan sido priorizados. Para ello tendrán entre mes
y medio o dos meses máximo, lapso durante el cual la Cooperación - para el caso la GTZ
y el INIFOM- brindará la asistencia técnica necesaria.
f. Eventos Periódicos: Cumplida la meta de elaboración de los diagnósticos, en el taller
número 3 se presentarán en plenaria tales diagnósticos y con estos insumos, mas otros
elementos conceptuales sobre formulación de Proyectos de Cambio para el mejoramiento
de la gestión de los servicios, los equipos de aprendizaje asumen el reto de formular tales
proyectos de cambio en el siguiente lapso de dos meses. Cumplida esta tarea cada dos
meses se hará un taller de dos días, cada vez, durante los cuales se evalúa lo realizado, se
asumen nuevas metas y se amplían nuevos temas de aprendizaje, de acuerdo a las metas
o necesidades surgidas.
g. Reconocimiento o premiación: La primera fase del proceso de aprendizaje supone entre
6 y 7 talleres de dos días cada uno durante un año. Cumplido el lapso total, número de
talleres y metas convenidas, se realizará la premiación de los grupos de aprendizaje o
equipos de cambio conforme al puntaje obtenido. Esta premiación se deberá otorgar
en el último taller al cual se deberán invitar a las autoridades municipales para que sus
técnicos les rindan un informe sobre lo obtenido durante el proceso y además estos
últimos reciban el reconocimiento por parte de sus gerentes. Un ejemplo de reglamento
y criterios de evaluación se anexa a este documento.
7.2
Segunda fase del proceso avar
Durante la segunda fase del Proceso AVAR, que puede tener una duración de nueve meses a
un año, aproximadamente, se realiza el seguimiento y apoyo para el cumplimiento de cada
una de las metas acordadas en los proyectos de cambio o de mejoramiento de la gestión de los
servicios acordados por cada uno de los municipios participantes.
27
A V A R
Durante esta fase, también es posible y recomendable establecer un sistema de estímulos para
acrecentar el interés en el proceso. En la tercera parte de este ensayo se detallan los pasos de
esta segunda fase aquí resumida.
Es importante reiterar que después de una segunda fase no es recomendable extender el período
de vida del proceso AVAR. Ello porque los resultados esperados se deben haber generado y si ello
no ha sucedido no existirían suficientes razones para persistir. Además este tipo de asistencia
técnica perdería credibilidad.
8.
En qué condiciones aplica el método AVAR
El método y estrategia AVAR es aplicable como instrumento de asistencia técnica y capacitación
en programas o proyectos de apoyo al desarrollo institucional de entidades territoriales que
cumplan o compartan los siguientes criterios:
a. Entidades similares, con intereses o servicios comunes. Es decir para grupos de
Municipios, o grupos de Empresas de Servicios; Grupos de Departamentos u otras
entidades públicas que tengan similares finalidades.
b. Procesos de mejoramiento continuo. La metodología fue concebida para incidir en
procesos paulatinos y sostenidos de cambio organizacional y por tanto no es recomendable
para intervenciones puntuales o de corto plazo.
c. Uno a tres temas, servicios o productos por cada ciclo. La metodología AVAR funciona
mejor si se eligen no más de tres servicios o áreas funcionales estratégicas de una entidad.
Ello porque supone la realización de tareas claves entre taller y taller y si la temática
es muy amplia se dispersa la atención, se aumenta en exceso el trabajo adicional y se
dificulta la obtención de resultados demostrativos. No obstante lo anterior, cuando su
aplicación se hace en una sola entidad grande, puede cobijar todas las áreas claves de tal
institución, desde luego con un notable grado de adaptación en el contenido y dinámica
de cada taller.
d. Para períodos hasta de dos años. La metodología está concebida para ser utilizada en
dos fases que cubren un período total hasta de dos años. Tiempos más largos no son
recomendables porque se pierde el interés y dinámica del proceso. Tiempos más cortos
son posibles pero, en todo caso, menos de un año no es conveniente. En estos casos,
porque no se alcanzan a generar resultados en el campo de la cultura organizacional.
Como política de mejoramiento continuo en una institución si podría tener ciclos
sucesivos de dos años de manera indefinida.
28
Concepto y Alcance de la Metodología AVAR
e. Equipos Homogéneos. La metodología aplica mejor si los equipos son relativamente
homogéneos. Es decir, si pertenecen a similares niveles gerenciales. Por ejemplo sólo
mandos medios, sólo Alcaldes, etc. Ello porque de esta forma los equipos pueden
abordar temáticas que interesan a todos por igual y asumir tareas con similares ventajes
en cuanto a la posibilidad de tomar decisiones de cambio dentro de sus municipios.
9.
restricciones de la metodología AVAR
a. Es poco flexible. Es decir, una vez iniciado un proceso no es recomendable permitir el
ingreso de otros municipios o entidades o de personas diferentes a quienes iniciaron el
respectivo ciclo. Esta restricción se debe a que el proceso de aprendizaje es progresivo
y por tanto quienes entraran tarde estarían desactualizados y causarían retrasos. Aparte
de ello el AVAR está vinculado a un sistema de premiación al desempeño y por tanto
quienes ingresen tarde estarían descalificados.
b. Exige certeza y cumplimiento estricto en la programación. Parte del interés del proceso
de aprendizaje es incidir en el comportamiento de las personas y por tanto no se puede
dar el lujo de pecar por incumplimiento ni en la programación ni en los compromisos
adquiridos respecto a temas, estímulos, u otras ofertas realizadas. Ello demanda entonces
plena certeza en cuanto a la fuente y oportunidad de los recursos.
c. Demanda recursos para asistencia técnica, para el sistema de premiación al desempeño
y para cofinanciamiento. Aunque la metodología no depende en todos los casos de
los estímulos al desempeño, éstos si constituyen incentivos fuertes para mantener la
motivación durante todo el proceso de aprendizaje. De allí que, en lo posible, se debe
vincular el sistema de premiación a esta clase de iniciativas.
d. Exige disciplina y compromiso de todos los que participan en el proceso. Por último,
pero con no menos importancia, la metodología AVAR no tolera el incumplimiento
ya que parte de su éxito se deriva en la certeza que van adquiriendo los participantes
respecto a la seriedad del proceso. No cambiar fechas convenidas de los eventos, cumplir
estrictamente los horarios, etc., son hábitos que terminan agrandando a los participantes
y haciéndoles sentir orgullosos de sus logros en cuanto a puntualidad y respeto a las
normas acordadas por el grupo.
En últimas, las restricciones podrían ser consideradas también las virtudes o fortaleza del
método porque gracias a tales exigencias éste puede distanciarse de otros enfoques más laxos
y por ende mostrar finalmente resultados.
29
A V A R
10. Vinculacion de entidades contrapartes
Se parte del supuesto que la mayoría de las cooperaciones tienen por objetivo central contribuir a
generar capacidades para asumir tares de desarrollo, a diferentes niveles de gobierno. Por ende,
se reitera aquí que todo el proceso AVAR señalado se debe programar y ejecutar conjuntamente
con las entidades contrapartes del respectivo país, de tal modo que éstas puedan utilizarlo y
potenciarlo a futuro por sí mismas.
En el caso Nicaragüense la anterior premisa se cumplió ejecutando las diferentes experiencias
hombro a hombro con el Instituto Nicaragüense de Fomento Municipal – INIFOM-, con la
Secretaría de Asuntos Municipales y la Bluefields Caribbean & Indians University –BICU/
CIU- Corporación Universitaria Morava, en el caso de la Región Autónoma del Atlántico Norte
– RAAN-; con Popol Na, como ONG en los casos de los Municipios del Río San Juan.
El método AVAR, de otro lado, puede cobrar especial importancia para las universidades que
tengan dentro de sus propósitos incursionar en la formación de personal municipal o incluso
vincularse a la asistencia técnica a las entidades públicas territoriales, por intermedio de sus
centros de investigación.
Con base en la experiencia referida en el caso de los Municipios de la RAAN, se evidenció
la importancia de vincular a las universidades en esta clase de estrategias porque pueden
validarlas y darles respaldo; contribuir sistematizarlas y multiplicarlas y, aparte de ello, es una
forma de acercarlas a la realidad pública local con fin que mejoren su oferta educativa en este
ámbito.
30
Proceso aplicativo de la primera fase de la metodológia AVAR
Segunda Parte
P r o c e s o A p l i c a t i v o d e l a P r i m e ra Fa s e d e l a
M e t o d o l o g í a AVA R c o n l a E x p e r i e n c i a e n l o s
Municipios de Nicaragua
Orientaciones Generales para la aplicación de la Metodología
Fase inicial
Taller 1
Taller 2
Taller 3
Taller 4
Taller 5
Taller 6
Taller 7
31
A
V
A
R
Aprendizaje Vinculado a Resultados
Aplicado al Mejoramiento de la Gestión Municipal
Proceso aplicativo de la primera fase de la metodológia AVAR
Segunda Parte
P r o c e s o A p l i c a t i v o d e l a P r i m e ra Fa s e d e
l a M e t o d o l o g í a AVA R
“Sólo hay un tipo de personas que nunca comete errores :
Quien no emprende nada ”.
Joana A. Vidal
Equipos de Aprendiza AVAR en sesión de trabajo
A V A R
O r i e n t a c i o n e s G e n e ra l e s p a ra l a A p l i c a c i ó n d e l a
Metodología
En esta seguna parte se detallan cada uno de los pasos de implementación de la Primera Fase de
un Proceso de Aprendizaje Vinculado a Resultados –AVAR-, tomando como punto de referencia
las experiencias de aplicación de esta metodología en Nicaragua, en donde ha sido utilizada para
apoyar el mejoramiento de la gestión tributaria, forestal y de los servicios públicos municipales.
No obstante ello, como las experiencias de aplicación son diversas, se tratará de estandarizar u
homogenizar en torno al tema de gestión de servicios públicos de tal forma que no se genere
confusión. Para ello se tomará estrictamente la secuencia del proceso resumida en el esquema 02
siguiente:
Esquema 03
Información básica
Selección de Municipios
Visita de reconocimiento
FASE INICIAL
Elementos de Gerencia
Explicación Método AVAR
Negociación Asistencia Técnica
TALLER 1
A
T
Elementos de Gerencia
Explicación Método AVAR
Pautas elaboración diagnósticos
TALLER 2
A
T
Presentación diagnósticos
Pautas formulación proyectos
Tema Gerencial
TALLER 3
A
T
Presentación proyecto de cambio
Pautas programación inversiones
Tema Gerencial
TALLER 4
A
T
Avances en presupuesto
Tratamiento de residuos
Tema Gerencial
TALLER 5
A
T
TALLER 6
F A S E
1
D E L
P R O C E S O
A V A R
E N
M U N I C I P I O S
Aplicación de la Primera Fase del Método AVAR
34
A
T
TALLER 7
Área comercial de serv icios P.
Consolidación de proyetos
Tema Gerencial
Presentación de resultados
Evaluación del proceso
Premiación al desempeño
Proceso aplicativo de la primera fase de la metodológia AVAR
Durante la Primera Fase, como se ilustra en el esquema, se deberán realizar 7 talleres de aprendizaje.
De tales talleres, al menos tres de ellos deberían contar con la participación de los niveles gerenciales
más altos de la organización. Para el caso de los municipios nicaraguenses, los Alcaldes o Alcaldesas,
los Vicealcades o Vicealcaldesas, Concejales y concejalas. Cada una de estas etapas se detallan en
las páginas siguientes.
Fase Inicial
Programación del proceso de Aprendizaje
Vinculado a Resultados AVAR
Información básica
FASE INICIAL
Selección de Municipios
Visita de reconocimiento
1.
Informacion basica requerida
Para iniciar un proceso de AVAR, en el campo del mejoramiento de la gestión de los servicios
públicos municipales, es conveniente contar con la siguiente información mínima sobre
cada uno los municipios o entidadas candidatas a participar en esta clase de iniciativa:
•
Nombre del municipio
•
Departamento al que pertenece
•
Número de habitantes: total, en cabecera y en el área rural.
•
Nombre y profesión de sus autoridades y ojalá de sus mandos medios
•
Estructura general de la Administración Municipal
•
Servicios municipales que podrían ser potencialmente elegibles para un proceso
AVAR.
•
Indicadores básicos para los servicios que sean preseleccionados para un proceso
AVAR: Cobertura, calidad, continuidad y autocosteabilidad del respectivo servicio.
•
Iniciativas de desarrollo institucional que estén en proceso.
•
Entidades, ONG(S) y cooperaciones que tengan presencia en el municipio y el tipo
de iniciativa que están apoyando.
•
Si el municipio cuenta o no con plan de desarrollo y programas de inversiones.
35
A V A R
•
Monto del Prespuesto Municipal de Ingresos para la vigencia en curso con separación
de ingresos propios, versus ingresos por transferencias.
•
Monto del Presupuesto Municipal de Egresos con separación entre Gastos de Capital
o Inversiones y los Gastos Corrientes.
•
Organizaciones comunitarias vinculadas con la gestión de servicios públicas o
relacionadas con el tema que será objeto de la asistencia técnica.
•
Indicadores de pobreza y demás datos que puedan existir que permitan visualizar
aquellos problemas que más afectan a la comunidad, en relación con los servicos que
queremos contribuir a mejorar.
Con la información solicitada se podrá determinar la prioridad que se puede dar al municipio;
los servicios en los que potencialmente se podría proponer una asistencia técncia, las
sinergías que se pueden proponer con otras instituciones.
2. Selección de municipios.
El PRODELFIS/GTZ fue diseñado para atender a muncipios de los Departamentos de
Carazo, Granada, Masaya y Rivas así como de la Región Autónoma del Atlántico Norte
– RAAN - y por tanto su ámbito de acción inicial se enmarcó dentro del citado espacio
territorial.
Atendiendo a la citada restricción geográfica, se hizo una preselección de municipios con
base en una visita de reconocimiento durante la cual se sondeó: la voluntad política de las
autoriades municipales para involucrarse en un proceso de cambio institucional; la situación
general de los servicios públicos municipales e identificación de demandas de asistencia o
de cooperación para ideas específicas de proyectos o perfiles de proyectos existentes. En
relación con la selección de municipios surgen de todos modos la siguientes preguntas:
1. Cuántos municipios deben participar?
El número de municipios que pueden participar en un Proceso de Aprendizaje Vinculado
a Resultados puede variar grandemente dependiendo del tamaño de los mismos, de los
temas o servicios que sean abordados así como de los recursos dispon¡bles y tiempo para
abordar esta clase de procesos de cambio organizacional. En el caso de la experiencia
de la GTZ en Nicaragua se dieron las siguientes situaciones:
En el primer caso, se vincularon 11 municipios pequeños: de entre 5.000 y 15.000
habitantes. Por cada municipio participaron 3 funcionarios, ello significa que el grupo
total fue de 33 funcionarios.
36
Proceso aplicativo de la primera fase de la metodológia AVAR
En una segunda experiencia, liderada por el INIFOM, participaron 11 municipios, de
similar tamaño a los del primer grupo, con 2 funcionarios delegados en cada caso para
un total de 22 participantes.
En la experiencia liderada por la ONG Popol Na, participaron 3 municipios del Rio San
Juán pero en esta caso fueron delegados entre 3 y 4 funcionaros por cada municipio.
En las tres experiencias resumidas se nota la diversidad de situaciones que se pueden
presentar en la aplicación de esta metodología. También es aplicable a un solo municipio,
cuando por su tamaño es posible motivar la competencia entre diversas áreas o gerencias
de la Administración. Ello es recomendable en municipios de 50 mil o más habitantes en
los cuales el tamaño y complejidad de la administración municipal facilita la competencia
entre Gerencias o Departamentos.
2.
Cuáles municipios deben participar:
Cada Programa o Proyecto tiene su ámbito de acción y por tanto éste determina en
primer lugar los municipios o entidades que son elegibles para la oferta de servicios de
asistencia técnica. Teniendo en cuenta esta restricción, en un proceso AVAR pueden
participar aquellos municipios en los cuales esté expresa la voluntad política de su
Alcalde o Alcaldesa para intervenir en este proceso y previo conocimiento de las ventajas,
costos y limitaciones del mismo. En segundo lugar, pueden ser vinculados los que llenen
los criterios que hayamos acordado: con índices de pobreza extrema, deficiencias en la
prestación de servicios, etc. Se recomienda en lo posible hacer grupos con cercanía
geográfica para facilitar la implementación de la asistencia técnica.
3.
Quienes deben Conformar los Grupos o Equipos de Cambio:
La designación de los grupos o equipos de cambio de cada municipio debe hacerse
mediante mutuo acuerdo entre la primera autoridad municipal y sus mandos medios.
En principio esta metodología está dirigida a los Alcaldes o Alcadesas y mandos medios
de los municipios con algún nivel de poder o delegación para la toma de decisiones.
Ello porque, como resultado del proceso de aprendizaje se deben adoptar decisiones o
gestionarlas y por tanto si no existe el poder o el nexo fuerte con quienes lo tienen para
asumir tales decisiones, pues el ejercicio se torna en extremo académico..
Los grupos deben ser temáticamente homogéneos. Es decir deben estar conformados
en torno a un tema de interés común para todos. Así por ejemplo, el primer proceso
AVAR adelantado por la GTZ en Nicargaua abordó el tema “mejoramiento de la gestión
de los servicios municipales”. Otra experiencia adelantada por el PRODELFIS GTZ
versó sobre el fortalecimiento fiscal de los municipios.
37
A V A R
Definido el tema, servicio o foco de interés del proceso de aprendizaje vinculado a
resultados, las personas que deberán participar en el mismo son aquellas vinculadas en
forma directa o indirecta con el tema o servicio seleccionado y en lo posible, se reitera
mandos medios, pues el AVAR en esencia ha sido concebido para contriubir a generar
mayor capacidad gerencial.
La experiencia con personal de otras áreas o de fuera de la administración municipal no
fue positiva pues las personas al no estar dentro de la organización se marginaron de las
tareas o metas acordadas en cada fase y que son la parte práctica del aprendizaje.
A TENER CUENTA
•
No son recomendables grupos más allá de 12 municipios ni menos de 5. Una
regla sencilla es la siguiente: A mayor tamaño de municipio, menor número
de municipios y mayor número de participantes por cada uno de ellos.
•
No es cocomendable grupos de estudio de más de 35 personas. Este número,
es manejable con un liderazgo fuerte en la conducción del mismo y buen
soporte técnico.
• Tampoco es recomendable grupos demasiados pequeños. Menos de 15 personas
ya es cuestinable pues no se alcanza a generar una competencia fuerte entre
los participantes.
•
Para la conformación de los grupos es deseable que participen en primer lugar
los responsables o gerentes de los servicios o áreas de interés selecionadas.
3. Visita inicial de reconocimiento.
La visita de reconocimiento a cada municipio se hace, cuando ya se tiene una información
básica sobre los mismos y existe claridad sobre las principales líneas del proceso de AVAR
que se quiere apoyar. Los propósitos de esta visitan son los siguientes:
38
•
Examinar ls situación general de los servicios o temas sobre los que se espera estructurar
el proceso de aprendizaje vinculado a resultados. Esta actividad es vital en caso que no
haya sido posible obtener la informción de manera indirecta y debe preceder a la entrevista
con las autoridades de tal modo que contemos con elementos para la negociación de la
asistencia técnica.
•
Sondear la voluntad política de los gobernantes. Esa sólo es creíble cuado las autoridades
se comprometen aún conociendo los detalles operativos, riesgos y restricciones del
proceso.
Proceso aplicativo de la primera fase de la metodológia AVAR
•
Identificar los problemas y demandas prioritarias del municipio, esuchadas de sus
mandos, medios y si es el caso de algunos grupos comunitarios o líderes comunitarios.
Avizorar el nivel de capacidad gerencial y liderazgo en los servicios o áreas de interés.
Este aspecto se mide indirectamente según sea el tipo de información y forma de
presentación de la misma, hecha por los niveles gerenciales.
•
Identificar otras experencias de asistencia técnica o procesos de cambio organizacional
que puedan estar en marcha.
Taller 1
Introduccion a la Gerencia Pública y Negociación
de la Asistencia Técnica con el Método AVAR
Elementos de Gerencia
TALLER 1
Explicación Método AVAR
Negociación Asistencia Técnica
1. Duracion y participantes en el taller 1
El Primer Taller del proceso de Aprendizaje Vinculado a Resultados, dura un día y tiene por
finalidad principal concretar la voluntad política de los Alcaldes y Alcadesas municipales
para motivar su participación consciente y razonada en el proceso de mejoramiento de la
gestión de una parte o toda la administración municipal. De allí que a éste evento sólo deben
invitarse Alcaldes o Alcaldesas y en lo posible no aceptar delegaciones en otros cargos.
Para que esto sea posible, las más de las veces, se debe negociar personalmente con cada
autoridad municipal su participación en el evento.
En este primer taller se juega, en gran medida, el futuro de todo el proceso AVAR pues si
las autoridades municipales no entienden la filosofia y mecánica operativa del mismo o se
marginan del proceso o participan sin convicción en el mismo, tarde o temprano se retiran.
En el caso nicaraguense , al primer taller fueron invitados 15 alcaldes y Alcaldesas, asistieron
9 – los demás delegaron- se comprometieron 13 y finalmente participaron en todo el proceso
únicamente 11 municipios.
39
A V A R
2.
Objetivos del taller 1
Al finalizar el evento de aprendizaje se espera que los alcaldes y alcaldesas de los municipios
convocados así como sus mandos medios:
•
Hayan ampliado el conocimiento sobre el rol y funciones de los gerentes públicos así
como sobre la importancia de contribuir al fortalecimiento de las capacidades de los
mandos medios locales.
•
Conozcan los conceptos básicos, enfoques y procesos para abordar el desarrollo
organizacional de los municipios, incluido el mejoramiento de la gestión financiera
local.
•
Asuman el compromiso de participar activamente en el proceso de mejoramiento de la
gestión financiera y de los servicios municipales conformando el equipo de cambio y
asumiendo los costos de traslado para los eventos.
•
Hayan acordado los detalles operativos de todo el Proceso AVAR, como son las fechas de
los restantes talleres, los compromisos de las partes, los apoyos logísticos, los requisitos
académicos para inscribirse, etc.
3. Temas principales
40
•
Breve introducción a la Gerencia Pública Municipal: Visión gerencial del municipio;
enfoque sistémico de las organizaciones. Este tema se ajusta en cada caso al perfil de los
niveles gerenciales que participan en el evento.
•
Conceptos y enfoques de desarrollo organizacional. Se explican aquí algunas de las
metodologías más comunes para promover el desarrollo organizacional y los factores
indispensables para que sean más o menos exitosas.
•
Explicación de la metodología AVAR. Se resume en esta parte en qué consiste la
metodología AVAR, cómo se aplica, sus ventajas y restricciones así como los criterios
mínimos para que sea exitosa.
•
Explicación del reglamento de puntuación y premiación AVAR. Este se hace firmar de
los participantes para que haya transparencia y en el proceso.
•
Priorización de servicios públicos y temas de gestión financiera que serán abordados en
cada municipio para su mejoramiento.
Proceso aplicativo de la primera fase de la metodológia AVAR
Firma del convenio entre las autoridades municipales y las entidades responsables de
la asistencia técnica. Para el ejemplo en Nicaragua participaron en los diferentes casos:
La Cooperación Alemana GTZ, Programa PRODELFIS; el Instituto Nicaragüense de
Fomento Municipal – INIFOM; la Corporación Universitaria Morava BICU-CIUM; la
Dirección General de Ingresos –DGI-; y el Instituto Nicaragüense –INAFOR- entre
otras.
4.
Metodología del evento
Todo el proceso de aprendizaje está anclado en la posibilidad que los participantes
interactúen y aprenda de sus experiencias y además con una fuerte orientación práctica. De
allí que cada evento contiene el menor número de ponencias magistrales posibles y, por el
contrario se apoya en técnicas como las siguientes:
•
Lectura de pequeños ensayos comentario de los mismos en grupos pequeños
•
Dinámicas de grupos o juegos de los cuales se extraen lecciones.
•
Solución de casos o ejercicios en grupos.
•
Presentación y análisis de películas o vídeos
•
Presentación de tareas o trabajos previos
De esta forma se pretende, además, fortalecer las habilidades de los participantes para
resumir y plantear sus ideas ante un público especializado, de tal modo que aumente su
capacidad de gestión frente a sus subalternos, otros directivos o la comunidad.
5. Resultados o productos esperados:
•
Compromiso asumido y convenio firmado con los municipios que participarán en el
proceso.
•
Acuerdo del plan de trabajo para todo el tiempo que durará la Primera Fase del Proceso de
Aprendizaje Vinculado a Resultados. Lapso máximo de un año y mínimo de 10 meses.
41
A V A R
Taller 2
Introduccion al Mejoramiento de la Gestión Pública
Local
Elementos de Gerencia
TALLER 2
Explicación Método AVAR
Pautas Elaboración Diagnósticos
1.
Duracion y participantes en el taller 2
El segundo taller dura dos días y en él participan cada uno de los equipos de cambio
designados por los municipios y que, como se dijera, no puede ser modificado hasta la
finalización de todo el proceso de aprendizaje.
2.
Objetivos del taller 2
Al finalizar este evento se espera que los representantes de los municipios convocados:
3.
•
Hayan ampliado el conocimiento sobre el rol y funciones que deben asumir como
gerentes públicos municipales responsable de la gestión de los servicios públicos.
•
Conozcan los conceptos básicos sobre la gestión de los servicios públicos y sus áreas
funcionales
•
Dominen enfoques, procesos e instrumentos para levantar diagnósticos en los aspectos
operativos, comerciales, financieros y administrativos de los principales servicios
públicos que son competencia de los municipios.
Temas principales
a. Enfoque Gerencial de la Gestión Pública
En esta parte se repite en gran parte el contenido gerencial dado durante el primer taller,
partiendo del supuesto que los integrantes de estos grupos no estuvieron en el primer evento.
El énfasis se hará, entonces, en los siguientes temas:
42
Proceso aplicativo de la primera fase de la metodológia AVAR
•
Concepto de gerencia pública
•
Roles gerenciales
•
Funciones gerenciales
b. Introducción al Marco Normativo
•
Marco normativo y de competencias de los Municipios
•
Breve análisis en torno al marco legal, contenido y alcance de los servicios
públicos.
c. Pautas e instrumentos para el Levantamiento de Diagnósticos de los Servicios
Públicos
4.
•
Concepto y enfoques para el levantamiento de diagnósticos municipales
•
Proceso de diagnóstico y su vinculación con los procesos de planificación
•
Instrumentos de diagnóstico para los servicios de aseo y disposición de desechos,
mercados, rastros y cementerios.
Resultados o productos esperados:
Durante el taller número dos, les debe quedar claro a los participantes que el objetivo del
proceso es lograr que ellos sean capaces de formular y ejecutar proyectos para el mejoramiento
de la gestión de los servicios así como para el fortalecimiento financiero municipal y, en
forma paralela, aprender más sobre los ámbitos de trabajo en los cuales se desempeñan.
Los resultados del taller 2 serán por tanto los siguientes:
•
Acordados los servicios públicos que serán diagnosticados por los Equipos de
Cambio.
•
Entregados los instrumentos que servirán de apoyo para el levantamiento de los
diagnósticos.
•
Acordado el calendario de visitas de asistencia técnica o apoyos para el levantamiento
de los diagnósticos.
43
A V A R
•
Acordada la mecánica para la presentación de los diagnósticos a las autoridades
municipales así como durante el desarrollo del siguiente evento AVAR.
Se reitera aquí, que a partir de este evento los municipios recibirán asistencia técnica en
el intervalo temporal entre un taller y el siguiente y por tanto durante cada uno de ellos se
deberán acordar los calendarios de visitas a los municipios.
Durante las visitas de asistencia técnica, el equipo de apoyo de la cooperación y las entidades
contrapartes se centrarán en la orientación a los Equipos de Cambio o de Aprendizaje para
que puedan realizar las tareas que asumieron en el respectivo taller.
Taller 3
Formulación de Proyectos de Cambio o de
Desarrollo Institucional
Presentación de Diagnósticos
TALLER 3
Pautas formulación de proyectos
Tema Gerencial
1.
Duración y participantes en el taller 3
El tercer taller dura dos días y en él participan cada los mismos equipos de cambio que
participaron en el taller número dos y que se deberán mantener hasta la finalización de todo
el proceso de aprendizaje.
2.
Objetivos del taller 3
Al finalizar el evento de capacitación se espera que los Equipos de Cambio participantes en
el proceso AVAR:
44
•
Presenten el avance en la elaboración de los diagnósticos de dos servicios
municipales, utilizando los instrumentos y criterios recibidos durante el segundo
taller de aprendizaje.
•
Reciban las recomendaciones para realizar el ajuste o perfeccionamiento de los
diagnósticos presentados.
Proceso aplicativo de la primera fase de la metodológia AVAR
•
3.
Conozcan y manejen conceptos básicos, instrumentos y pautas para la formulación
de proyectos de mejoramiento de la gestión de los servicios públicos.
Temas principales
a.
b.
c.
4.
Presentación de Diagnósticos Elaborados
•
Presentación de tres a cinco casos de diagnósticos: La dinámica debe contribuir a
que los equipos desarrollen habilidades para resumir sus diagnósticos en público.
•
Pautas para el ajuste de los diagnósticos
Formulación de Proyectos de Mejoramiento de la Gestión de los Servicios
•
Contenido básico de los proyectos
•
Metodologías exigidas por las instituciones nacionales: perfil de proyectos
•
Ejemplos de proyectos de mejoramiento de la gestión de los servicios
Tema Gerencial: la Cultura Organizacional
•
Lecturas Reflexivas y Película
•
Cómo Identificar y Fortalecer los Rasgos Positivos de la Cultura Organizacional:
Este tema se abordar con miras a vencer algunas resistencias obstáculos que pueden
incidir en el bajo desempeño de los Equipos de Aprendizaje.
Resultados o productos esperados
a.
Diagnósticos presentados y pautas para su ajuste.
Los diagnósticos que elaboren los Equipos de Cambio o Grupos de Aprendizaje,
deberán ser presentados, en primer lugar a los Alcaldes y Alcaldesas e incluso a los
Concejos Municipales. A los Eventos se debe llevar una copia con certificación de
entrega a tales autoridades municipales. De esta forma se quiere afianzar o generar
la costumbre de rendición de cuentas entre los diferentes niveles gerenciales. De otro
lado, se intenta contrarrestar el sesgo que se da con la cooperación durante la cual los
funcionarios se habitúan a la rendición de cuentas hacia la cooperación – por cumplirpero poco les suele importar el impacto real de su trabajo.
45
A V A R
b. Pautas para la formulación de proyectos de cambio
Entregadas para cada uno de los servicios que hayan sido priorizados por los
participantes en el proceso de aprendizaje. En este campo se enfatiza en la necesidad
que los proyectos que sean formulados se enmarquen dentro de los formatos
exigidos por las entidades que financiarán tales proyectos. También es vital que
esta tarea se cumplan dentro del marco de la planeación municipal y los tiempos
exigidos para incorporar tales iniciativas en el programa o plan de inversiones
municipales. En algunos casos los municipios prefieren elaborar programas de
desarrollo organizacional, sea cual fuere el concepto utilizado lo importante es que
se programen acciones concretas para el mejoramiento de los servicios y que éstas
sean realizables dentro de un lapso razonable.
c. Compromiso de formulación de proyectos de cambio asumido
Para cada uno de los servicios que hayan sido priorizados para cada municipio. En
esta parte les debe quedar claro a los Equipos de Cambo o Grupos de Aprendizaje que
el compromiso es de todo el grupo –sin importar a qué dependencias pertenezcan
sus miembros-. La experiencia ha mostrado que si no se hace suficiente presión los
miembros del grupo que no están directamente relacionados con el servicio objeto
de estudio tienden a marginarse o dejar al responsable formal del servicio con todo
el trabajo a cuestas.
En esta parte el trabajo se refuerza con cartas a los Alcaldes y Alcaldesas donde se les recuerda las
tareas que asumieron sus equipos y la necesidad que realice el correspondiente seguimiento.
Taller 4
Programación de Inversiones y Presentación
de Proyectos de Cambio
Presentación proyecto de cambio
TALLER 4
Pautas programación inversiones
Tema Gerencial
1.
Duracion y participantes en el taller 4
El cuarto taller dura dos días y en él participan los mismos equipos de cambio que
participaron en el taller número tres y que se deberán mantener hasta la finalización de
46
Proceso aplicativo de la primera fase de la metodológia AVAR
todo el proceso de aprendizaje. Aparte de estos equipos es conveniente invitar a los Alcaldes
y Alcaldesas para que participen durante el primer medio día del taller. La finalidad es
que escuchen a sus Equipos de Cambio presentando las iniciativas de mejoramiento de
la gestión y avalen sus propuestas. De otro lado se les hace partícipes del tema gerencial
correspondiente a este evento, con miras a generar el ambiente positivo y de respaldo a los
proyectos de mejoramiento de la gestión.
2.
Objetivos del taller 4
Al finalizar el evento se espera que los participantes en el proceso AVAR:
3.
•
Presenten el avance en la elaboración de los Proyectos de Mejoramiento de la
Gestión de al menos un servicio municipal, de los dos seleccionados, utilizando los
instrumentos y criterios recibidos durante el tercer taller de aprendizaje.
•
Reciban las recomendaciones para realizar el ajuste o perfeccionamiento de los
proyectos formulados.
•
Conozcan y manejen conceptos básicos, instrumentos y pautas para la incorporación
de proyectos de mejoramiento de la gestión de los servicios públicos en los
presupuestos municipales para la correspondiente vigencia.
Temas principales
a. Presentación de Proyectos Elaborados
•
Presentación de tres a cinco Proyectos
•
Pautas para el ajuste de los Proyectos
b. Proceso de Inversiones y Presupuestario Municipal
•
Pautas para la incorporación de Proyectos a la Programación de Inversiones: PIM Y
PIA. Ello dado el supuesto que dichos perfiles no aparecieran en tales programas.
•
Estructura Presupuestaria Municipal: Clasificadores de cuentas; Ingresos y Egresos
•
Proceso Presupuestario: Calendario Legal, proceso de consultas y cabildos –
participación ciudadana-, programación financiera
47
A V A R
c. Tema Gerencial: Negociación y Manejo de Conflictos
La finalidad de la temática gerencial en este módulo es la de facilitar a los participantes en
el evento los conceptos e instrumentos básicos que les permitan mejorar sus habilidades
para sustentar y defender las iniciativas de cambio frente al Concejo Municipal, la
comunidad y el resto de la Administración Municipal o las entidades de financiamiento,
si fuere el caso. Con tal propósito los temas y dinámicas sugeridas en este campo son
los siguientes:
4.
•
Algunos elementos conceptuales sobre la negociación y manejo de conflictos.
•
Instrumentos para afrontar la negociación
•
Dinámica de grupos sobre negociación y manejo de conflictos
Resultados o productos esperados
•
Proyectos de cambio presentados
•
Pautas para ajuste de los proyectos presentados
•
Acuerdo sobre las metas del Proyecto de Cambio que serán ejecutadas con prioridad
durante el siguiente período, hasta el siguiente taller.
De igual modo que sucedió con los diagnósticos, los participantes deben demostrar que
los proyectos que entregarán a los tutores del proceso de aprendizaje, fueron presentados
previamente a sus respectivas autoridades municipales.
En principio los acuerdos que surjan de este evento deberán permitir que los participantes
en el proceso de aprendizaje logren, a su regreso a sus municipios:
48
•
La aprobación de sus proyectos por parte de las autoridades municipales, en caso
que aún no estuviesen aprobados.
•
La incorporación de los proyectos en la programación de inversiones y por consiguiente
en el correspondiente presupuesto de la vigencia.
•
El inicio en la ejecución de actividades para el cumplimiento de aquellas metas
o resultados esperados del proyecto que no demandan mayores recursos y que se
pueden hacer con la capacidad instalada del Municipio.
Proceso aplicativo de la primera fase de la metodológia AVAR
Taller 5
Profundización sobre Áreas Funcionales
Claves de la Gestión Pública
Avances en presupuestos
TALLER 5
Tratamiento de residuos
Tema Gerencial
1.
Participantes en el taller 5
El quinto taller dura dos días y en él participan los mismos equipos de cambio que
participaron en desde el inicio y que se deberán mantener hasta la finalización de todo el
proceso de aprendizaje.
2.
Objetivos del taller 5
Al finalizar el evento se espera que los participantes en el proceso AVAR:
3.
•
Conozcan con mayor profundidad las características de las áreas operativas de los
servicios públicos priorizados o más importantes para los municipios.
•
Conozcan con mayor profundidad las características de las áreas comerciales de los
servicios públicos priorizados o más importantes para los municipios.
•
Reflexionen sobre importancia de hacer un uso adecuado del poder y la autoridad
cuando se desempeñan posiciones gerenciales.
•
Refuercen conceptos e instrumentos que les permitan sustentar e impulsar la
aprobación y ejecución de los proyectos de mejoramiento de la gestión de los
servicios.
Temas principales
Los temas a partir de este taller están determinados por las necesidades de capacitación
identificadas a lo largo del proceso de Aprendizaje. Los temas a continuación sugeridos,
entonces, no necesariamente son aplicables a todas las situaciones y aquí se detallan sólo a
manera de ejemplo.
49
A V A R
a. Aspectos Operativos Claves De Los Servicios Priorizados
•
Infraestructura y equipamiento
•
Indicadores y estándares de cobertura
•
Indicadores y estándares de calidad
•
Indicadores y estándares continuidad y frecuencia
b. Aspectos Comerciales de los Servicios: Fijación de Tarifas y Actualización de
Registros de Usuarios de los Servicios
•
Cálculo de Tarifas
•
Aspectos Normativos de las tarifas: ordenanzas
•
Actualización de registros de los usuarios
c. Tema Gerencial: Liderazgo
4.
•
Dinámica para el análisis del liderazgo
•
Algunos elementos conceptuales y prácticos del liderazgo
Resultados o productos esperados
•
Pautas para superar problemas específicos en áreas funcionales asimiladas: Por ejemplo
elaboración de propuestas tarifarias; propuestas de ordenanzas, modelos de gestión, etc.
•
Aplicaciones para el establecimiento de sistemas de información para las principales
áreas funciones de los servicios municipales.
•
Acuerdo sobre las metas del Proyecto de Cambio que serán ejecutadas con prioridad
durante el siguiente período, hasta el siguiente taller.
Los resultados, al igual que los temas, dependerán de los acuerdos previos que se hayan
hecho respecto al contenido del taller. Como criterio orientador, se debe tener en cuenta
que los temas previstos en los talleres 5 y 6 deben estar en concordancia con las metas
principales establecidas en los proyectos presentados por los participantes y con miras al
aporte de insumos para que éstas se cumplan.
50
Proceso aplicativo de la primera fase de la metodológia AVAR
Taller 6
Evaluación de Metas de Mejoramiento de la Gestión
Área comercial de serv icios P.
TALLER 6
Consolidación de proyectos
Tema Gerencial
1.
Duración y participantes en el taller 6
El Sexto taller dura dos días, al igual que los restantes y en él participan los mismos equipos
de cambio que participaron en desde el inicio.
2.
Objetivos del taller 6
Al finalizar el evento se espera que los participantes en el proceso AVAR:
3.
•
Conozcan los elementos básicos de la toma de decisiones aplicables a la gestión pública
local que les permitan sustentar e impulsar la aprobación y ejecución de los proyectos
de mejoramiento de la gestión de los servicios.
•
Sean capaces de elaborar propuestas para el cambio o mejoramiento de los modelos de
gestión de los principales servicios municipales.
•
Refuercen el conocimiento sobre el uso de indicadores de gestión para la toma de decisiones
y la necesidad de manejar sistemas de información que permitan su actualización
permanente.
•
Hayan adquirido nuevos criterios y pautas para el manejo de los servicios de Rastros y
agua potable.
Temas principales
a. Gestión de otros Servicios Municipales
•
Aspectos Administrativos y Operativos del Servicio de Agua Potable
•
Aspectos Operativos y Administrativos de los Rastros Públicos
51
A V A R
•
Sistema de información e indicadores de gestión (Pautas con base a informe
gerencial)
•
Informe de Avance de Ultimas Tareas
b. Tema Gerencial: Toma de Decisiones
4.
•
Conceptos Básicos sobre toma de decisiones
•
Ejercicio de toma de decisiones
Resultados o productos esperados
•
Pautas asimiladas sobre toma de decisiones.
•
Modelos de gestión de servicios asimilados e identificados municipios en los cuales se
podrían implementar potencialmente nuevos modelos de gestión.
•
Identificados cuellos de botella en cumplimiento de metas y acordado plan de visitas
técnicas para apoyar cumplimiento de metas o logro de resultados.
Taller 7
Reconocimiento y Graduación
Área comercial de serv icios P.
TALLER 7
Consolidación de proyectos
Tema Gerencial
1.
Duración y participantes en el taller 7
Este último taller de la primera fase del proceso AVAR tiene sólo medio día de duración y
durante el mismo deben participar todos los equipos completos que participaron durante
del proceso y aparte de ello los Alcaldes y Alcaldesas de los respectivos municipios.
52
Proceso aplicativo de la primera fase de la metodológia AVAR
Es de vital importancia la participación de las primeras autoridades municipales porque
durante este evento se sella el compromiso para dar continuidad al proceso en una segunda
fase y por sobre todo porque con su presencia se aumenta el nivel de motivación e interés de
los participantes en todo el proceso de aprendizaje.
2.
Objetivos del taller
El último taller tiene singular importancia porque durante el mismo se hará el reconocimiento
al desempeño de los Equipos de Cambio y los Alcaldes y Alcaldesas municipales pueden
constatar hasta qué punto su equipo gerencial ha dado resultados. El impacto emocional para
los participantes suele ser fuerte porque quienes tuvieron bajo desempeño de hecho sufren
la sanción de sus mandatarios y quienes tuvieron los más altos logros se ven compensados.
Al finalizar el evento se espera que los participantes en el Diplomado y proceso AVAR:
•
Conozcan sus propios niveles de desempeño así como el de cada uno de los municipios
que participaron en el proceso y sean recompensados por su esfuerzo.
•
Se refuercen algunos conceptos y compromisos gerenciales de los gobiernos municipales,
para garantizar el logro de los objetivos y metas de mejoramiento de la gestión de los
servicios públicos municipales, previstos en los Proyectos de Cambio formulados y
aprobados por cada municipio.
•
Se suscriba el compromiso de todo el grupo de continuar con la Segunda Fase del proceso
de AVAR.
3.
Temas principales
•
Síntesis del contenido, alcance y enfoque de la metodología AVAR aplicada
•
Principales resultados obtenidos del proceso AVAR
•
Directrices Gerenciales y Perspectivas para la sostenibilidad del proceso AVAR
•
Premiación de los Equipos Municipales que Obtuvieron el Mejor Desempeño
53
A V A R
4.
Resultados o productos esperados:
•
Premiados los Equipos de Cambio que participaron en el proceso y sacaron los más
altos puntajes.
•
Graduados y entregados los respectivos títulos a cada uno de los participantes en el
Diplomado y proceso AVAR. Este resultado aplica en los casos en que el AVAR está
vinculado a un Diplomado como sucedió en el caso de los Municipios de la RAAN.
Acto de premiación a los municipios que obtuvieron el mejor
desempeñó en el proceso AVAR
54
Proceso aplicativo de la segunda fase de la metodología AVAR
Te r c e r a P a r t e
P r o c e s o A p l i c a t i v o d e l a S e g u n d a Fa s e d e l a
M e t o d o l o g í a AVA R
Orientaciones Generales para el Desarrollo de Esta Fase.
Taller 1 de la Segunda Fase
Taller 2. Medicion de Avance
Taller 3. Evaluacion y Cierre
55
A V A R
A
V
A
R
Aprendizaje Vinculado a Resultados
Aplicado al Mejoramiento de la Gestión Municipal
56
y Alcance
de la
la metodología
Metodología AVAR
AVAR
Proceso aplicadoConcepto
de la segunda
fase de
Te r c e r a P a r t e
P r o c e s o A p l i c a t i v o d e l a S e g u n d a Fa s e d e
l a M e t o d o l o g í a AVA R
“Las grandes ideas y v isiones son inútiles si no pueden se r
puestas en práctica rápida y eficientemente”.
D i a r i o Po r t a f o l i o
Visita de asistencia técnica y seguimiento a municipioS partipanteS en proceso AVAR
57
A V A R
Orientaciones generales para el desarrollo de esta fase
El enfoque metodológico AVAR prevé una segunda y última fase, de 9 meses a un año de
duración aproximadamente, durante la cual se hace seguimiento a la ejecución de los proyectos
formulados por los Equipos de Aprendizaje en cada municipio y se refuerza el proceso con
talleres de gerencia pública y, en algunos casos, talleres técnicos para temas muy puntuales o
especializados.
En esta tercera parte se detallan, entonces, los pasos de implementación de la Segunda Fase
de un Proceso de Aprendizaje Vinculado a Resultados –AVAR-, tomando como referencia, al
igual que en la primera fase, las experiencias en municipios nicaraguenses. Para ello se tomará
estrictamente la secuencia del proceso resumida en el esquema 03 siguiente:
FA S E 2 D E L P R O C E S O A V A R E N M U N I C I P I O S
Esquema 03
Proceso General de la Segunda Fase
del Método AVAR
Presentación de resultados
Evaluación del proceso
Premiación al desempeño
Compromisos segunda parte
TALLER 7
A
T
TA L L E R
A
T
Medición del avance
Modelos de gestión
Acuerdo compromisos
TA L L E R
A
T
TA L L E R
Medición de avance
Instrumentos de gestión
Acuerdo de compromisos
Evaluación y cierre del pro-
En relación con este esquema se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:
La primera fase se cerró con un taller de premiación durante el cual debió quedar claro
el compromiso de las autoridades municipales y sus equipos de cambio de continuar
ejecutando los proyectos formulados y aprobados durante dicha fase.
58
Proceso aplicativo de la segunda fase de la metodología AVAR
En el período comprendido entre el último taller de la primera fase y el primero de la segunda
fase, se debe brindar la correspondiente asistencia técnica y seguimiento con el fin que los
Equipos de Cambio se mantengan activos.
Por último, la intensidad de la segunda fase dependerá en gran medida de la dinámica que
haya tenido el proceso en su primera fase, la cantidad de tareas pendientes de ejecutar y la
disponibilidad de recursos para cofinanciar o apoyar se ejecución.
Taller 1
Medición de Avances y Modelos de Gestión
Medición del avance
TALLER 1
Modelos de gestión
Acuerdos compromisos
1.
Duracion y participantes en el taller 5
El primer taller, de la segunda fase del proceso AVAR, dura dos días y en él participan los
mismos equipos de cambio que participaron desde el inicio y que se deberán mantener
hasta la finalización de todo el proceso de aprendizaje. Aparte de ello, es recomendable que
en este primer taller de seguimiento participen los Alcaldes y Alcaldesas pues se trata de
rendición de cuentas para garantizar los resultados previstos en cada proyecto de cambio.
En caso que no sea posible vincular a los Alcaldes y Alcaldesas en este evento se deberá, en
lo posible, realizar un evento corto – un medio día- sólo para autoridades locales durante
el cual se les resuma el Estado de Avance y se aporten elementos que fortalezca la función
gerencial de seguimiento y control de la gestión.
2.
Objetivos del taller 5
a. Socializar el estado de avance de los proyectos de mejoramiento de los servicios de cada
uno de los municipios participantes.
b. Identificar dificultades en el logro de los objetivos y resultados de cada proyecto y analizar
alternativas de solución
59
A V A R
c. Socializar las experiencias de gestión de servicios conocidas durante la pasantía a
Colombia6 realizada por los dos Equipos de Aprendizaje ganadores en la primera fase
del Proceso AVAR. (Siempre será recomendable la socialización de estas experiencias).
d. Profundizar en el análisis de modelos de gestión de servicios públicos con estricta
aplicación a la realidad y marco legal del país – para el caso Nicaragua.
3.
Temas principales
a. Seguimiento de los proyectos de mejoramiento de los servicios en los municipios
que participan en el proceso avar
•
Presentación de tres a cinco experiencias de avance, preparadas por los Equipos de
Cambio que participan en el proceso AVAR.
•
Examen de dificultades y requerimientos de ajuste o alternativas de solución.
•
Recomendaciones para mejorar el seguimiento de los proyectos de mejoramiento de
la gestión de los servicios que están en ejecución.
•
Acuerdo de compromisos o nuevas tareas según sea la situación del proceso.
b. Modelos de gestion de servicios
Este tema puede variar entre una experiencia y otra pues depende de los proyectos de
cambio que fueron formulados en la primera fase así como de las grandes líneas de
acción propuestas por el Proceso de AVAR desde el inicio. También puede surgir como
demanda de los equipos durante el proceso de aprendizaje. En el caso nicaragüense, los
temas tratados en este primer taller de la segunda fase fueron los siguientes:
60
•
Modelos de gestión: Directo centralizado, empresa pública, empresa de economía
mixta, mancomunidad, concesión, tercerización.
•
Proceso legal y técnico: para la formulación e implementación de nuevos modelos de
gestión.
•
Ejemplos de modelos de gestión: con base en pasantía realizada por los Equipos de
Cambio Ganadores de la primera fase del proceso
Proceso aplicativo de la segunda fase de la metodología AVAR
4.
Resultados o productos esperados
Que los Equipos de Cambio de Cada Municipio hayan reasumido o reafirmado el compromiso
de seguir adelante con la ejecución de los respectivos proyectos de mejoramiento de los
servicios municipales que fueron formualdos durante le primera fase del proceso de AVAR.
Que los Equipos de Cambio hayan recibido las correspondientes recomendaciones y pautas
técnicas para superar las dificultades identificadas en el logro de los objetivos y resultados
programados.
Que los equipos de cambio haya recibido y asimilado los correspondietnes insumos téncios
que les pemitan formular propuestas para la elaboraciónd de propuestas de nuevos modelos
de gestión. En este caso ejemplificado con municipios se dio esta situación pero ete tema
puede ser totalmente diferente en otras circunstancias, como se dijera antes.
Compromisos de cumplimiento de las tareas pendientes y crongrama de visitas de asistencia
técnica demandadas con el fin de apoyar el cumplimiento de metas o la superaciónd de
cuelllos de botella.
Taller 2
Medición de Avances y Modelos de Gestión
Medición del avance
TALLER 2
Instrumentos de gestión
Acuerdos de compromisos
1.
Duración y participantes en el taller
El taller 2 dura dos días y en él participan los mismos equipos de cambio que participaron
en desde el inicio y que se deberán mantener hasta la finalización de todo el proceso de
aprendizaje. En esta parte no se requiere necesariamente la presencia de autoridades
municipales pero si hay la demanda se puede prever la participación de éstas durante el
primer medio día del evento para que escuchen el estado de avance de los proyectos.
61
A V A R
2.
Objetivos del taller
Al finalizar el evento se espera que los participantes en el proceso AVAR:
a. De nuevo resuman el estado de avance de los proyectos de mejoramiento de los
servicios de cada uno de los municipios participantes.
b. Identifiquen nuevas dificultades en el logro de los objetivos y resultados de cada
proyecto y analizar alternativas de solución
c. Profundicen en un nuevo tema de gestión o gerencia que, haya sido previsto dentro
del desarrollo del proceso AVAR.
2. Temas principales
a. Seguimiento de los proyectos de mejoramiento de los servicios en los municipios
que participan en el proceso AVAR
•
Presentación de tres a cinco experiencias de avance, preparadas por los Equipos de
Cambio que participan en el proceso AVAR.
•
Examen de dificultades y requerimientos de ajuste o alternativas de solución.
•
Recomendaciones para mejorar el seguimiento de los proyectos de mejoramiento de
la gestión de los servicios que están en ejecución.
•
Acuerdo de compromisos o nuevas tareas según sea la situación del proceso. Este
será el último esfuerzo durante el proceso y por tanto los Equipos de Cambio deberán
ser incentivados al logro de los resultados que estén pendientes.
b. Instrumentos de gestión de servicios
Este tema, igual que se mencionara para el primer taller, puede variar entre una
experiencia y otra pues depende de los proyectos de cambio que fueron formulados en
la primera fase así como de las grandes líneas de acción propuestas por el Proceso de
AVAR desde el inicio. También puede surgir como demanda de los equipos durante el
proceso de aprendizaje.
En el caso nicaragüense, los temas tratados en este primer taller de la segunda fase
fueron los siguientes:
62
Proceso aplicativo de la segunda fase de la metodología AVAR
•
Seguimiento de la gestión pública: planes de desarrollo, planes de ordenamiento
territorial, programación de inversiones, planes operativos o programación operativa,
programación presupuestaria, planes o proyectos de fortalecimiento institucional,
etc. En este punto se mostró la relación e interdependencia entre los procesos e
instrumentos vinculados al tema de la planeación. Es decir, no se ahondó en
el contenido de cada uno de tales temas porque se partió del supuesto que eran
conocidos.
•
Instrumentos de gestión: Elaboración de esquemas y mapas conceptuales, análisis
de indicadores, elaboración de sencillas aplicaciones para el manejo de información
o elaboración de cálculos.
•
Organización para el seguimiento de la gestión pública. Pautas para la reactivación
y adecuado funcionamiento de los Comités Técnicos o Consejos de Gobierno, como
instancias gerenciales en las cuales se discuten y toman las principales decisiones
técnico -operativas de la Administración Municipal.
En la parte final de este Ensayo se lista un menú de los denominados temas e instrumentos
gerenciales de tal modo que se tenga una idea de las múltiples opciones temáticas en este
campo y que se pueden consultar para efectos de reestructurar una agenda de cada taller.
4.
Resultados o productos esperados
Que los Equipos de Cambio hayan recibido las correspondientes recomendaciones y pautas
técnicas para superar las dificultades identificadas en el logro de los objetivos y resultados
programados.
Que los equipos de cambio haya recibido y asimilado los correspondietnes insumos que les
pemitan utilizar los instrumentos técnicos que hayan sido estudiados durante el taller. En
relación con este punto, lo ideal es que los instrumentos técnicos explicados sean fruto de la
demanda de los Equipos y de frecuente uso o real necesidad para los mismos.
Compromisos de cumplimiento de las tareas pendientes y crongrama de visitas de asistencia
técnica demandadas con el fin de apoyar el cumplimiento de metas o la superaciónd de
cuelllos de botella. Este es el último acuerdo y por tanto se deberá enfatizar en aquellos
municipios rezagados como su postrer oportunidad para mostrar logros.
63
A V A R
Taller 3
Evaluación y Cierre del Proceso de Aprendizaje
Vinculado a Resultados - AVAR-
TALLER 3
1.
Evaluación y cierre del proceso
Participantes en el taller
El Tercer taller dura medio día en él participan los mismos equipos de cambio que
participaron en desde el inicio acompañados de las respectivas autoridades municipales.
Este es un evento de cierre y por tanto reviste especial significado en cuanto a oportunidad
para mostrar logros y revelar restricciones de esta clase de procesos.
2.
Objetivos del taller
3.
•
Mostrar ante las autoridades municipales los logros obtenidos durante el proceso de
aprendizaje vinculado a resultados.
•
Reconocer el logro de los Equipos de Cambio a través de expresiones de sus autoridades
así como de los auspiciantes del proceso de aprendizaje.
•
Rescatar ante las Autoridades Municipales y sus mandos medios, aquellos factores de
éxito que contribuyeron a los logros presentados de tal modo se conviertan en pautas del
accionar de las diferentes áreas de la Administración Municipal.
•
Declarar concluido el proceso y mostrar una evaluación del mismo mostrando una
relación costo beneficio, desde el punto de vista de las entidades auspiciantes así como
de los municipios participantes. (Rendición de Cuentas).
Temas principales
a. Presentación de la experiencia y consolidación de resultados, hecha por los Equipos de
Cambio más destacados a lo largo del proceso.
b. Presentación de un informe consolidado de los resultados obtenidos por todos los
municipios participantes en el proceso.
64
Proceso aplicativo de la segunda fase de la metodología AVAR
c. Síntesis de factores de éxito del proceso y restricciones o elementos que impidieron un
mejor desempeño en aquellos casos en que los resultados fueron bajos o no se dieron.
d. Declaratoria de conclusión del proceso con informe de evaluación de las entidades
auspiciantes.
e. Reconocimiento. Aunque no necesariamente se concedan premios en especie, se puede
acordar con los municipios que tuvieron equipos más destacados un reconocimiento
sorpresa dado por sus autoridades a sus Equipos de Cambio: una medalla al mérito,
un pergamino, un libro con dedicatoria o una resolución con voto de aplauso, son
mecanismos sencillos que elevan la autoestima y avivan la motivación.
4.
Resultados o productos esperados
De este postrer evento sólo se espera que queden las correspondientes ayudas memoria que
sumadas a toda la documentación del proceso permitan sistematizar la experiencia.
En lo posible no se deben pactar terceras partes pues durante esta fase se deben haber
alcanzado los resultados programados y si ello no se logró es improbable que con más
tiempo se puedan alcanzar.
No obstante lo anterior, si es posible negociar nuevos proceso AVAR para nuevos temas,
siempre y caundo éstos reúnan las condiciones básicas aquí detalladas y las respectivas
entidades auspiciantes cuenten con los respectivos recursos.
Cultivo de papayas con abono organico
producido en la planta de tratamiento del
municipio el rosario
65
A V A R
66
Anexos
A N E XOS
ANEXO 1
Reglamento para la calificacion de los grupos participantes en el proceso de AVAR,
ejemplo con en el proceso para municipios de la RAAN / Nicaragua
ANEXO 2
Experiencia de aplicación del metodo AVAR en Municipios de la region IV de
Nicaragua
67
A V A R
Anexo 01
Reglamento para la Calificacion de los Grupos
P a r t i c i p a n t e s e n e l P r o c e s o d e A v a r,
Ejemplo con en Proceso
para Municipios de la RAAN / Nicaragua
1.
Presentacion
Este documento contiene los criterios para la calificación de los participantes en el proceso de
Aprendizaje Vinculado a Resultados –AVAR- y Diplomado en Gerencia Pública Local que se
adelantarán en los municipios de la Región Autónoma del Atlántico Norte –RAAN-, dentro
del marco de referencia de la Cooperación Técnica Alemana –GTZ-, a través de los Programas
PRODELFIS Y MASRENACE, los cuales se ejecutan con la participación de la Bluefields
Indian & Caribbean University – BICU-CIUM.
El proceso de AVAR se inició el 30 Marzo del 2006, con un taller de introducción a la Gerencia
Pública para los Alcaldes de los municipios de la RAAN durante el cual se firmó el compromiso
de asistencia técnica para el mejoramiento de la gestión financiera/tributaria y de los servicios
públicos, y se hizo el registro oficial de los participantes ante la BICU-CIUM para cursar
el Diplomado el cual está unido a la aplicación de la estrategia de aprendizaje vinculado a
resultados – AVAR-.
Durante el proceso AVAR y Diplomado en Gerencia Pública Local, los participantes recibirán
dos incentivos especiales: en primer lugar el respectivo cartón que les acredita haber cursado y
aprobado el Diplomado, siempre y cuando cumplan los requisitos académicos, y, en segundo
lugar, el método AVAR prevé la premiación de los tres equipos de aprendizaje que muestren los
más altos niveles de participación y desempeño en el proceso.
Para el segundo efecto, calificación de los equipos municipales se hará con base en los criterios
aquí acordados.
68
Anexos
2.
Criterios de Calificacion
2.1
2.2
Asistencia puntual a los talleres de aprendizaje
•
Los integrantes de los equipos deberán llegar a la hora convocada a cada uno de los talleres.
•
Los integrantes de los equipos deberán participar durante toda la programación sin
abandonar antes o a medio término los eventos.
•
Los integrantes de los grupos serán calificados en forma individual y grupal
Solidez de los grupos:
Los integrantes del Equipo de Cambio Municipal deberán ser los mismos desde el inicio del
proceso y se deberán mantener hasta el final del ciclo de aprendizaje. Se hará excepción sólo
para el primer evento realizado en virtud al desconocimiento del presente reglamento. En
caso que uno de los miembros del equipo faltare en forma reiterada o definitiva o se negare
a participar en las actividades de su equipo de trabajo perderá el derecho a la premiación
en caso que su equipo obtuviere el derecho a las pasantías. Dada esta situación, el jurado
calificador del proceso AVAR podrá dar el cupo de la pasantía a miembros destacados de
otros equipos de cambio participantes en el proceso7.
2.3
2.4
Cumplimiento de los compromisos adquiridos
•
Los equipos de trabajo deberán entregar a sus Alcaldes en las fechas convenidas cada
una de las tareas o productos asignados en cada taller de aprendizaje.
•
Los equipos de trabajo deberán entregar a la coordinación de los talleres de aprendizaje
copia de cada una de las tareas o productos entregados a sus Alcaldes en las fechas
convenidas.
Activa participación en los talleres de aprendizaje
•
Se medirá aquí las intervenciones de cada uno se los participantes en los eventos para
compartir experiencias, ampliar los temas expuestos o plantear nuevas inquietudes o
temas de aprendizaje.
69
A V A R
•
2.5
Se medirá, además, los aportes y participación de cada uno de los integrantes de los
grupos de trabajo que sean conformados en los talleres.
Nivel de involucramiento de la gerencia municipal
En esta parte se verificará que los equipos informen a sus autoridades municipales sobre los
temas vistos en el taller y sobre las tareas acordadas, así como también sobre las necesidades
de aplicación de las mismas al interior de la organización.
2.6
Nivel de vinculación de la comunidad en el proceso de cambio de los
servicios
Si para el diseño e implementación de las alternativas de mejoramiento de la gestión
financiera/tributaria o de los servicios, los equipos de trabajo municipal logran involucrar
a la comunidad organizada tendrán una puntuación adicional. Esta participación se deberá
demostrar mediante actas o ayudas memoria de las reuniones realizadas con participación
de la comunidad.
2.7
Resultados de mejoramiento de la gestionfinanciera/tributaria, de
servicios o en el campo ambiental forestal
En esta parte se calificarán los logros que demuestran avances en el mejoramiento de la
gestión financiera/tributaria y de los servicios, y que se obtengan durante el período que
dure el proceso de aprendizaje vinculado a resultados. Algunos ejemplos de logros son:
70
•
Aprobación de los proyectos de mejoramientote servicios presentados.
•
Incorporación de los proyectos en los planes anuales de inversiones del municipio
•
Asignación de recursos para los proyectos en el presupuesto de la vigencia.
•
Aprobación de nuevos reglamentos o instancias administrativas
•
Mejoras en la operación de los servicios: vg. Cambios en la frecuencia del servicio de
aseo para reducir, actualización de registros de usuarios.
•
Conformación organizacional y funcional de las áreas Administrativas-Financieras y de
Administración Tributaria de acuerdo a las NTCI
Anexos
3.
•
Cualificación del proceso de formulación y ejecución presupuestaria.
•
Actualización y ajuste de procedimientos administrativos financieros según las NTCI
•
Ampliación y actualización del Registro de Contribuyentes
Incremento en la recaudación de ingresos propios.
Jurado Calificador
El jurado calificador estará integrado por las siguientes personas o sus respectivos
representantes, previa delegación escrita:
Nombres y apellidos
Cargo
Entidad
Asesor Principal que dirija el proceso
Asesor del Componente
Asesores de Campo
Representante…
Nota: Como criterio orientador, el jurado deberá estar integrado por los tutores o asesores
que acompañarán todo el proceso para que pueda apreciar el desempeño de los grupos
participantes y puedan valorar adecuadamente las intervenciones, el cumplimiento de
tareas, el trabajo en equipo, etc.
4.
Tabla de Calificacion y Puntajes
El jurado calificador orientará sus decisiones con base en la siguiente tabla de calificación
y puntajes:
CRITERIOS GENERALES
1. asistencia puntual
2. solidez de los grupos
3. cumplimiento
compromiso
PUNTAJES
PARCIALES
PAUTAS ESPECIFICAS
1. Puntualidad
6
2. permanencia
6
Dos puntos por evento a equipos
completos
2 puntos por evento
1. Entrega a Alcaldes
6
2. Entrega en talleres
6
TOTAL
PUNTOS
12
12
12
71
A V A R
4. activa participacion
5. involucramiento
gerencia
6. vinculacion
comunitaria
7. resultados mejor
gestion
TOTAL PUNTAJE
1. Aportes en grupos
6
2. Aportes en plenaria
6
Dos puntos por evento o informes a
Alcaldes
2 puntos por evento/
informe
Evento participativo 1
5
Evento participativo 2
5
Evento participativo 3
5
Resultado 1
5
Resultado 2
4
Resultado 3
4
Resultado 4
4
Resultado 5
4
Resultado 6
4
12
12
15
25
100
(15 adic.)
Las calificaciones finales serán acordadas por el Jurado Calificador en el último taller
realizado y se darán a conocer mediante ayuda memoria firmada por todos los integrantes
del mismo.
5.
Premiación
Los tres equipos que obtengan los más altos puntajes, en su orden respectivo, tendrán
derecho a los siguientes incentivos:
a. Para los equipos que ocupen el primero y segundo lugar, se les otorgará una pasantía a
un país diferente a Nicaragua para conocer experiencias de buena gestión de servicios
públicos.
b. Para el equipo que ocupe la tercera posición se donará un equipo de computación con
su respectiva impresora con destino a la Unidad Responsable de Servicios Públicos del
respectivo municipio.
A las pasantías sólo tendrán derecho los miembros de los respectivos equipos que participaron
durante todo el proceso. Dicho derecho no se podrá ceder ni delegar.
72
Anexos
Anexo 02
E x p e r i e n c i a d e A p l i c a c i ó n d e l M e t o d o AVA R e n
Municipios de la Region IV de Nicaragua
1.
Quiénes Ejecutaron el AVAR.
El Componente de Gestión de Servicios Públicos del Programa PRODELFIS de la GTZ
en Nicaragua, conjuntamente con el Instituto Nicaragüense de Fomento Municipal –
INIFOM-, a través del área responsable de Servicios Públicos y la Delegación Regional IV
de Granada.
2.
Municipios Participantes:
22 de la Región IV en dos grupos así:
PRIMER GRUPO
SEGUNDO GRUPO
Altagracia
Catarina
Moyogalpa
Diriá
El Rosario
Dolores
Santa Teresa
La Concepción
Diriomo
La Paz de Carazo
Belen
Masatepe
San Juan del Sur
Nandasmo ( Se retiró )
Niquinohomo
Nindirí
Buenos Aires
Potosí
San Jorge
San Marcos
Tola
Tisma
Las áreas de las Alcaldías que participaron fueron: Responsables de Servicios Públicos,
de Proyectos y Medio Ambiente, Vice Alcades o Vice Alcaldesas y en algunos casos
Responsables Financieros. En el primer grupo iniciaron 13 municipios y terminaron 11; en
el segundo grupo iniciaron 11 y terminaron el proceso 10 municipios.
73
A V A R
3.
Aspectos Administrativos y Logisticos
a. Duración de la primera fase del Proceso: El primer grupo, 10 meses desde Abril del 2005
a Febrero del 2006; el segundo grupo 8 meses, entre Junio 2005 y Febrero del 2006.
b. Duración de la segunda fase: Están programados 10 meses para los dos grupos, esta vez
fusionados en uno sólo. A la fecha de este documento se había realizado el primer taller
de seguimiento.
c. Recursos GTZ: 2 técnicos de tiempo completo y aproximadamente 25.000 Dólares
invertidos en los talleres realizados así como en la premiación para los dos grupos.
d. Recursos INIFOM: 2 Técnicos de la Delegación IV, de tiempo completo y 2 del INIFOM
Central de tiempo parcial. No están contabilizados los gastos administrativos fijos de las
dos entidades.
e. Incentivos: Los municipios del Grupo uno que ocuparon la primera y segunda posición
recibieron una pasantía a Colombia, de una semana de duración, sobre el tema gestión
de servicios públicos; los municipios que ocuparon los puestos tercero, cuarto y quinto
fueron premiados con un computador cada uno, para el área de servicios públicos. Los
municipios del Grupo dos que ocuparon los tres primeros puestos recibieron también
un computador cada uno, para el área de servicios públicos.
4.
Resultados Parciales
Los resultados consolidados para los 11 municipios del primer grupo atendidos por PRODELFISGTZ / INIFOM, hasta la primera quincena de Febrero del 2006 son los siguientes:
74
•
23 actividades realizadas de participación ciudadana para presentación, negociación y
aprobación de proyectos de servicios municipales.
•
9 ordenanzas aprobadas del servicio de limpieza pública municipal.
•
2 ordenanzas aprobadas del servicio de Rastro Municipal
•
2 ordenanzas aprobadas del servicio de Mercado Municipal
•
3 ordenanzas aprobadas del servicio de Cementerio Municipal
•
16 diagnósticos de servicios públicos municipales elaborados.
Anexos
•
16 proyectos de mejoramiento de servicios públicos municipales formulados.
•
11 proyectos de mejoramiento de servicios públicos municipales incluidos en el PIA
2006.
•
Creadas y organizadas 6 nuevas áreas de Servicios Municipales.
•
Se han adquirido tres nuevos equipos de recolección de residuos sólidos y se están
gestionando la adquisición de 3 nuevas unidades.
•
7 municipios están en proceso de actualización del registro de usuarios del servicio de
Limpieza Pública y 3 ya han concluido.
•
Se inició en dos municipios la prestación del servicio de recolección de residuos
sólidos.
•
Se entregó concesión del servicio de recolección a una Cooperativa.
•
Se organizó a vendedores en el mercado municipal en dos municipios.
•
Dos proyectos formulados de Limpieza Pública se han presentado ante organismos de
cooperación y están en gestión.
Está pendiente la consolidación del grupo número dos que estaba liderado directamente por
el INIFOM, Delegación Granada, cuya evaluación está aún en proceso dado que iniciaron
dos meses más tarde.
«Dentro de veinte años usted estará defraudado más por lo que dejó de hacer que
por lo que hizo. Entonces, suelte ya sus amarras. Salga del puerto seguro, navegue.
Aproveche los vientos del cambio. Explore. Sueñe. Descubra» (Mark Twain)
75
A V A R
Anexo 03
G l o s ario de Siglas Utilizadas en el Documento
1. AVAR: Aprendizaje Vinculado a Resultados
2. BICU: Bluefields Indian & Caribbean University.
3. CIUM: Corporación Interuniversitaria Morava
4. DGI: Dirección General de Ingresos, de Nicaragua.
5. DOP: Desarrollo Organizacional Programático
6. FADES: Proyecto de Fortalecimiento de la Autogestión del Desarrollo Social, de la
Cooperación Finlandesa en Nicaragua. Ejecutado en el Departamento de Chontales.
7. GTZ: Cooperación Técnica Alemana
8. INIFOM: Instituto Nicargüense de Fomento Municipal
9. MASRENACE: Programa de Manejo Sostenible de Recursos Naturales y Fomento de
Competencias Empresariales.
10. PDM: Programa de Desarrollo Municipal – Ejecutado en Ecuador entre 1.990 y 1.998,
aproximadamente, con créditos del Banco Mundial y el BID y cooperación Técnica
Alemana, GTZ.
11. PFM: Programa de Fortalecimiento Municipal, Componente del PDM.
12. PRODELFIS: Programa de Desarrollo Local y Transparencia Fiscal, de la GTZ en
Nicaragua.
13. PROMODE: Programa de Modernización y Descentralización, de la Cooperación
Tècnica Alemana, GTZ en Nicaragua.
14. RAAN: Región Autónoma del Atlántico Norte, de Nicaragua.
76