Refleja su informe anual la capacidad de crear valor de su

KPMG INTERNATIONAL
¿Refleja su informe anual la capacidad de crear
valor de su empresa?
El informe integrado sienta las bases para que las compañías presenten la capacidad de generación
de valor a los mercados capitales de una forma más eficaz.
Argumentos a favor del cambio
Cada vez son más aquellos que reconocen que la generación
de valor empresarial a largo plazo incluye cuestiones y
oportunidades más allá de las reflejadas en los informes
financieros. Por ello, se hace necesario que estos incluyan una
visión más global, para justificar la asignación de capital por
parte de inversores.
Los informes integrados proporcionan la base para abordar
esta cuestión, al centrar la información reportada en el modelo
de negocio de la compañía y en sus prioridades operativas.
El objetivo es reflejar las oportunidades y retos decisivos
que afectan al negocio. Los mismos que, a diario, gestiona la
dirección dentro de la organización.
Si bien este nuevo enfoque ha sido diseñado para respaldar
la preparación de informes integrados, cualquier compañía
puede aplicarlo tanto a la elaboración de su informe anual,
como a otros elementos de la información corporativa.
Ante el aparente “cortoplacismo” de los inversores, el
informe integrado se configura como una oportunidad
única de mostrar una imagen más completa del valor de
las compañía. Se busca también explicar cómo el valor se
vé influido por los hechos presentes y futuros y qué hace la
dirección para crearlo y mantenerlo.
En definitiva, se trata de que la compañía presente su historia
de modo que sea más atractiva para el mercado de capitales.
El objetivo es acortar distancias entre la visión de la dirección
sobre la creación de valor y como los inversores evalúan el
valor y la prudencia y cuidado en la gestión, lo que en inglés se
denomina “stewardship”.
Informes integrados
“Los informes integrados reúnen información material
sobre la estrategia, el gobierno corporativo, el desempeño
y las perspectivas de una organización, reflejando el
contexto comercial, social y medioambiental en el que
opera. Ofrecen una representación clara y concisa de cómo
una organización demuestra su prudencia y cuidado en la
gestión y cómo crea y mantiene el valor”
Documento de consulta del IIRC Towards Integrated
Reporting (“Hacia el Informe Integrado”)
Una imagen más completa del valor y de la prudencia y
cuidado en la gestión
Los informes integrados combinan información financiera y no
financiera, desde una perspectiva de largo plazo, diseñada para
ayudar a los lectores a entender todos los componentes del valor
empresarial y la forma en la que éste puede verse afectado por
los riesgos y oportunidades futuras.
2. Promover una evaluación más informada del valor
Todas estas características combinadas ofrecen una perspectiva
más completa del valor y del desempeño empresarial de una
organización:
Identificar el contenido necesario para explicar cómo afectan al
valor empresarial diferentes circusntancias y oportunidades de
negocio y estas dependerán de cuestiones específicas de cada
compañía. Los siguientes dos pasos ofrecen una base
importante:
La volatilidad del entorno empresarial en los ultimos cinco años,
ha hecho mas evidente el desajuste entre los informes
corporativos actuales y el valor empresarial. Centrarse en el
desempeño del ejercicio actual puede ayudar a los lectores a
entender el business as usual, pero no es suficiente para ofrecer
una imagen completa del valor a largo plazo.
1. Explicar cómo se crea valor
Es preciso reducir la diferencia existente entre lo que hacen las
compañías y lo que comunican. El informe integrado permite a las
organizaciones explicar su razón de ser en sus propios términos.
De este modo, esta responsabilidad recae en la persona encargada
la elaboración de los informes, no en un conjunto de normas.
Esto supone un cambio cultural, desde un enfoque centrado en el
cumplimiento, hacia un enfoque dirigido por la actividad
empresarial y las necesidades de los usuarios. Los pasos que
pueden ayudar a lograr ese cambio son:
• E
ntender cómo los asuntos y oportunidades de negocio que
se comunican afectan a la evaluación del valor empresarial
realizada por los inversores. Debe facilitarse información que
respalde esta evaluación. Algunas cuestiones son relevantes
porque podrían cambiar el negocio; otras podrían tener un
impacto más inmediato, como un cambio radical en la
capacidad productiva. El tipo de información que necesitan los
lectores para cada uno de estos aspectos será diferente.
• Facilitar un contexto (así como el desempeño y las medidas
en materia de gestión de riesgo) para que los lectores
puedan formar sus propias opiniones sobre los posibles
efectos en el valor. De este modo, si la estrategia depende
del desarrollo de un mercado particular, será necesario
ayudar a los lectores a entender su tamaño actual y potencial,
en lugar de explicar simplemente la estrategia.
• Elaborar un informe en torno al modelo de negocio de la
empresa, el contexto en el que opera y la estrategia
corporativa que aborda las oportunidades y retos a los que se
enfrenta la compañía. Éstos son los tres primeros elementos
de un informe integrado.
• Demostrar un “pensamiento integrado” al determinar un
contenido detallado. Las cuestiones relacionadas con el
modelo de negocio y el contexto en el que se opera, deben
incorporarse en la estrategia empresarial y, en última
instancia, en la rendición de cuentas sobre el desempeño y
el buen gobierno. Esta conexión resulta fundamental para
explicar qué hace la dirección y por qué. Adicionalmente, es
necesario ofrecer una base para garantizar que el informe
sigue centrado en las cuestiones importantes para el
negocio.
Explicar el business as usual no basta. Los propietarios necesitan
la información para evaluar el impacto en el valor que tendrán los
planes de negocio y los cambios en el entorno de negocio.
Las empresas que invierten en el futuro de su negocio deben
aprovechar la oportunidad para explicar cómo crean y mantienen
el valor empresarial.
Combinación de las tres perspectivas sobre
el valor y el desempeño empresarial
Evaluación
del valor
INVERSORES
Evaluación informada
del valor de negocio
y administración
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DIRECCIÓN
Explicar cómo crea
valor la empresa
INFORME INTEGRADO
Un informe que aborda el
valor empresarial a corto,
medio y largo plazo
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DEPENDENCIAS DE
LOS GRUPOS DE INTERÉS
Dependencia del negocio
en capital no financiero
Fuente: KPMG
3. Abordar los principales factores de creación de valor
La influencia de los grupos de interés sobre el valor empresarial y
sobre la viabilidad no puede pasarse por alto en el actual entorno
de negocio.
Un pequeño número de cuestiones relativas a los grupos de
interés podrían tener un efecto fundamental en el valor
empresarial. Estos asuntos pueden representar amenazas, como
una posible pérdida de la licencia de operación, u oportunidades,
como la creación de nuevos mercados. Los informes deben tratar
estas cuestiones para ofrecer una imagen más completa del valor
de la compañía.
Los informes de responsabilidad corporativa, a veces hacen
demasiado hincapié en el coste de gestionar estas cuestiones y
no en todos los beneficios que generan para la entidad. Por ello,
es preciso mostrar una imagen más completa. Los responsables
de elaborar los informes deben priorizar las cuestiones más
relevantes:
• Las cuestiones con gran impacto deben formar parte de la
información incluida en el informe, al igual que otros asuntos
de negocio relevantes desde el punto de vista estratégico.
• E
n el caso de cuestiones de menor impacto, es posible que
los lectores sólo necesiten ver el indicador de riesgo
pertinente y entender que la compañía gestiona el riesgo.
Para muchas entidades, estos asuntos, que impulsan grandes
cambios, representarán un amplio segmento del valor total,
aunque no centrarse en lo importante puede llevar a los inversores
a volver a caer en generalizaciones sectoriales.
Enfoque en la integración de información para comunicar el valor empresarial
NECESIDADES
DE LOS LECTORES
Elementos de contenido
del informe
Enfoque propuesto
Gobierno corporativo y remuneración
Perspectivas de futuro
Desempeño
Estrategia
Contexto en el que se opera
Organización y modelo de negocio
EL INFORME
Impacto en
el valor
VALOR EMPRESARIAL
Cuestiones que cambian
las reglas del juego
(largo plazo)
Planes de la dirección
(medio plazo)
Evaluación de
la administración
Business as usual
(corto plazo)
INFORME ANUAL
• Está estructurado en torno a los elementos de contenido de los informes integrados
• Mantiene componentes tradicionales (declaración del presidente, etc.) dentro del marco
de información integrada
• Incorpora los datos financieros y no financieros necesarios para entender todos los componentes
del valor empresarial
• No hay cambios directos en informes de soporte como los estados financieros o el informe de
responsabilidad corporativa (aunque podría ser una oportunidad de eliminar lo superfluo de ambos)
ESTADOS
FINANCIEROS
RESPONSABILIDAD
CORPORATIVA
OTROS INFORMES
Fuente: KPMG
Cumplir las necesidades de los lectores: explicar el valor
empresarial
El enfoque retrospectivo de muchos informes corporativos
conlleva que la mayoría de ellos se centren en explicar el
elemento del valor correspondiente al business as usual. Esto
sólo es parte de la historia. En general, existen tres elementos
diferenciados (véase el diagrama):
1.Business as usual: Refleja el desempeño operativo y el
negocio actuales. Los lectores tienen que entender en qué
medida esta información representa la situación actual de la
entidad.
2.El efecto probable de los planes de la dirección, cuestiones
externas y oportunidades. Los lectores estarán interesados
en entender su contexto, así como la magnitud y las
incertidumbres que los afectan para formarse una opinión
sobre cómo van a afectar al valor.
3.El valor a largo plazo del negocio más allá de su horizonte
operativo detallado. A este nivel son las amenazas y las
oportunidades, que pueden impulsar grandes cambios,
las que influirán en la evaluación. Para muchas compañías,
estas cuestiones representarán un amplio segmento del
valor total. No centrarse en lo importante puede llevar a los
inversores a volver a caer en generalizaciones sectoriales.
Contactos
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de KPMG en España
T: 91 456 34 86
E: [email protected]
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Socio responsable de Risk Consulting
de KPMG en España
T: 91 456 38 71
E: [email protected]
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Socio responsable de Servicios de
Cambio Climático y Sostenibilidad
de KPMG en España
T: 91 456 35 92
E: [email protected]
Etienne Butruille
Director de Servicios de Cambio
Climático y Sostenibilidad
de KPMG en España
T: 91 456 59 53
E: [email protected]
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