Organització i Direcció d'entitats socials i culturals

ORGANITZACIÓ I DIRECCIÓ D'ENTITATS SOCIALS I
CULTURALS
PART 1: CREACIÓ D'UN PROJECTE ORGANITZATIU
PART I: CREACIÓ D'UN PROJECTE ORGANITZATIU
Ens organitzem degut a que no som capaços de satisfer necessitats personals sinó és a partir d'una organització
o un grup, mitjançant del qual rebem i oferim serveis que ens ajuden i ens omplen personalment.
Hi ha un paradigma relativament nou a la nostra societat que té com idea principal que la nostra societat és un
conjunt d'organitzacions que tenen com a finalitat donar resposta a les nostres necessitats individuals.
1. RAÓ DE SER DEL PROJECTE. DETECCIÓ DE NECESSITATS
Una associació o organització no té sentit sinó està en interacció amb el seu entorn. Aquest fet és així ja que al
nostre entorn existeixen tot una sèrie de necessitats i una associació es crea o neix per tal de donar resposta a
aquestes necessitats.
Tenint en compte aquest primer aspecte cal que prestem atenció a quines són les necessitats que mitjançant la
creació d'una associació o organització volem donar resposta.
La relació que s'estableix cap a fora per tal de satisfer necessitats és unidireccional. Es satisfan necessitats
exteriors a elles. Amb això volem dir que les activitats que s'ofereixen van adreçades a un col·lectiu específic
que no forma part de l'associació o organització.
També existeixen associacions que es dediquen a donar respostes a les seves necessitats de tal manera que no
tenen en compte les necessitats externes. Són associacions que realitzen activitats de teràpia adreçades als
components d'aquestes.
Cal fer una diferenciació entre NECESSITAT i DEMANDA.
A) NECESSITAT
És una creació per part de l'associació per tal de donar respostes al seu entorn.
• DEMANDES
Es tracta del que l'usuari espera de l'organització.
Davant la creació d'un projecte organitzatiu el primer que hem de tenir en compte es saber definir les
necessitats que hem de resoldre així com si aquestes necessitats responen a les demandes dels usuaris.
1.1 MISSIÓ: DEFINICIÓ I CARACTERÍSTIQUES
És el concepte que descriu la relació entre l'organització i l'entorn (transacció social).
Podríem dir que és allò que fa l'entitat i que justifica la seva existència.
1
La missió permet entendre l'existència de l'entitat i és el que la fa diferent a la resta d'entitats.
Una bona descripció de la missió ens simplifica molts problemes i ens facilitarà la nostra feina.
Fer transparent la missió de l'entitat ens facilitarà molt la nostra feina i els usuaris tindran facilitats per escollir
els serveis que busquen.
Seria interessant que tota missió es revises cada dos anys, ja que en moltes ocasions ens podem trobar que tot i
haver definit la missió de la nostra entitat correctament, després d'un temps ( normalment posterior als dos
anys ) aquesta podria estar duent a terme algunes activitats que no tenen res a veure amb la missió. Davant
d'aquest fet existeixen mecanismes per tal de redefinir la missió sempre que calgui.
Hem de tenir en compte que l'associació o organització es constitueix al voltant del que la missió diu i és per
aquest motiu que desprès d'un temps moltes d'aquestes es donen compte de que les seves activitats s'allunyen
de l'objectiu de la missió i és per aquest motiu que han de fer un nou plantejament per tal de poder apropar−se
a l'objectiu inicial i complir la seva missió.
Reformular una missió comporta que un part de la gent que formava part de l'associació o organització
desapareixerà, ja que la nova missió s'allunyarà dels seus interessos motivacionals. Podem observar d'aquesta
manera que reformular una missió comporta uns costos, no només econòmics sinó personals.
La missió és la tarja d'identitat d'una organització. És un aspecte d'identitat clau. Els serveis que s'ofereixen es
conseqüència de la missió.
Podem distingir diferents tipus de missions depenent de la ideologia i les demandes.
organitzacions
− − − − − − − − − − − − − − − − − − − − − − − − − − − − − − − − − − 90% ideològiques amb missions
10% IDEOLOGIA 10% demandes transformadores
− − − − − − − − − − − − − − − − − − − − − − − − − −− − − − − − − − ( A )
DEMANDES 90% 90% demandes
− − − − − − − − − − − − − − − − − − − − − − − − − − − − − − − − − − 10% ideològiques
organitzacions amb missions de
satisfer demandes . ( B )
• Organitzacions amb missions transformadores
Són aquelles entitats que volen transformar la realitat. Hi han més voluntaris i els valors són més importants
que els diners.
Jo defineixo la missió que vull dur a terme.
• Organitzacions amb missió de satisfer demandes
Es fan transaccions socials. El de fora defineix la meva missió.
2
Són aquelles entitats poc ideològiques i que tenen com a finalitat satisfer demandes de la gent. ( Ex. si la gent
demana pantalons curts, jo hem dedicaré a fer aquest tipus de pantalons). Es tracta de respondre la demanda
social.
INGREDIENTS QUE TOTA MISSIÓ HAURIA DE TENIR
1. Quin és el objectiu de l'organització.
• Quins valors assumeix i que marcaran la identitat de l'organització.
• Elements diferencials de la nostra organització que ens diferencia de la resta.
• Que és el que pot fer i que és el que no pot fer l'organització. Quins són els seus límits. (És molt important
tenir en compte que és el que no farem).
XERCICI PRÀCTIC AL VOLTANT DELS ASPECTES CLAUS QUE HA DE RECOLLIR TOTA MISSIÓ.
Entitat que s'encarrega de portar aliments a la gent impossibilitada.
1. Objectiu últim ( objectiu social ).
Cobrir les necessitats alimentaries de la gent impossibilitada ( gent gran, disminucions, etc. )
2. Valors principals.
Actitud favorable vers l'assoliment d'una dieta correcta i personalitzada.
3. Característiques diferencials.
La nostra és tracta d'una empresa que s'encarrega de preparar una dieta personalitzada que tindrà en compte
les necessitats de cada persona i es farà companyia a la persona durant tot el seu àpat ( esmorzar, dinar i sopar
) depenent de la demanda.
4. Que pot fer i que no pot fer.
• Es tindrà sempre en compte la franja horària.
• No es faran tasques que no siguin pròpies del servei que oferim.
• Existirà un compromís per part de l'empresa a aportar professionals en l'àmbit i no voluntaris.
Definició de la nostra missió
cobrir necessitats alimentaries a la ciutat de Barcelona d'aquella gent que pateix algun tipus d'impossibilitat, ja
sigui per l'edat o per disminució psíquica, física o sensorial, a partir d'uns professionals preparats en la matèria
i que proporcionaran una dieta personalitzada i equilibrada a les necessitats de l'usuari, gràcies a
l'acompanyament que es farà durant tot l'àpat, respectant sempre un horari concret i les tasques pròpies
d'aquest servei.
EXEMPLE REAL DE MISSIÓ
Promover la prevención de discapacidades y el apoyo e integración social en el entorno local de las personas
con disminución, en el contexto del colectivo de sus asociados y sus familiares directos. Gestionar los
recursos proporcionados por la empresa y los asociados con criterios de eficiencia y cualidad basada en el
bienestar, autonomia personal y satisfación de la persona con la disminución y dar respuesta universal y con
equitativa al conjunto de las necesidades específicas de este colectivo en esta materia.
3
Su actividad esta basada principalmente en los recursos proporcionados a partir de la solidaridad entre los
miembros de este colectivo, así como de los obtenidos en el entorno. Se orienta a la complementariedad y
coordinacion con las políticas y servicios públicos, fomentando la innovación, especialment en la aplicación
de las tecnologias de la comunicación del servicio de las personas con disminucion, la profesionalidad y la
promoción de los derechos de las personas con disminución en la política de servicios.
SÍNTESI DELS ASPECTES QUE HAURIA DE TENIR EN COMPTE TOTA MISSIÓ
El descriure una missió ha de donar resposta a tres preguntes fonamentals: QUE, PER A QUI i finalment
COM.
QUE
PER A QUI
COM
Aspectes relacionats amb
l'organització
Aspectes relacionats amb les
Necessitats de l'entorn
Aspectes relacionats amb els
valors
(A)
(B)
(C)
A) Que −− Organització
Hem d'anar molt em compte, ja que el que has de ser una descripció del que l'associació farà. Una descripció
que tocarà de peus a terra.
• Per a qui −− Necessitats de l'entorn
És molt important que durant la descripció de la nostra missió fem una acotació geogràfica i d'edat ( a ser
possible ) del col·lectiu al que va adreçat els nostres serveis.
• Com −− Valors
Tota missió ha de d'establir tot una sèrie de valors que caracteritzaran la seva feina diària i que facilitaran
l'assoliment dels seus objectius.
Finalment per tancar el tema de la missió, caldria dir que aquesta a de ser suficientment amplia per tal de que
no ens lligui de mans i peus en la nostra acció diària. No ha de ser ni molt utòpica ni molt objectiva.
Tota missió es tracta d'una declaració d'intencions. El descriure una missió no vol dir que es pugui tirar
endavant , ja que únicament es tracta d'una intenció. És per aquest motiu que tot seguit a aquesta descripció
cal dur a terme un anàlisi de l'entorn.
1.2 ESTRATÈGIA D'UNA ORGANITZACIÓ. OBJECTIUS
DEFINICIÓ DEL PLA ESTRATÈGIC
Modelo de decisión que revela las misiones, objectivos (1) o metas de la organización, así como las políticas
(2) o planes (3) esenciales para lograrlos, de tal forma que defina su posición competitiva en relación a en
que ámbito de actividad está o quiere estar y que clase de organización quiere ser.
( 1 ) Objectius
Els objectius donen forma a les decisions estratègiques i han de manifestar les intencions de l'organització o
empresa. D'altra banda representen un punt d'arribada.
4
( 2 ) Polítiques
Les polítiques són criteris de funcionament, línies estratègiques d'actuació que durem a terme en el nostre pla
estratègic. Aquestes polítiques ens posaran límits de com assolir els nostres objectius.
( 3 ) Plans
Es tracta d'una seqüència d'activitat aplicada. És una referència del conjunt d'activitats descrits de manera
global que l'organització realitzarà.
D'una manera més sintètica podríem dir que tot pla estratègic no és més que un conjunt de models de
decisions, o dit d'una altra manera estratègies.
Però que és una estratègia ?
Es tracta d'un model de decisions que ens facilitarà dur a terme la nostra missió. Són els camins que anirem
prenen per tal de poder assolir la missió.
La missió es podrà assolir amb estratègies diferents i en la mesura que preguem decisions estratègiques.
Qualsevol decisió estratègica consta de tot un seguit d'objectius. Hem d'anar molt en compte que aquests
objectius manifestin realment les nostres intencions, ja que representen un punt d'arribada.
ASPECTES QUE CAL TENIR ENCOMPTE EN EL DESENVOLUPAMENT DEL PLA
ESTRATÈGIC D'UNA ENTITAT
Són tres els eixos que caldrà tenir en compte en el desenvolupament d'un pla estratègic:
A) Anàlisi de l'entorn.
És tracta d'aquell estudi que ens facilitarà totes aquelles dades i aspectes més rellevats de l'entorn en el qual
situem la nostra entitat així com la intervenció que desenvoluparem i que indubtablement caldrà que tinguem
en compte ja que podem ser decisius en la nostra feina.
B) Anàlisi intern de l'organització o entitat.
És tracta de tenir en compte quines són les limitacions així com les facilitats de l'entitat alhora de dur a terme
la seva tasca diària. Cal tenir molt clar que es el que podem i el que no podem fer .
C) Missió de l'organització o entitat.
Declaració d'intencions que tota organització planteja com a punt de partida de tot projecte i que marcarà el
seu posterior treball. Tenint en compte que la missió és l'aspecte clau de tota entitat o organització caldrà toqui
de peus a terra, cal evitar les utopies extremistes per al de que els objectius posteriors es puguin assolir.
D'aquests tres eixos i a línies de treball acabarem definint la nostra estratègia, que en última instància serà el
nostre model de decisió.
Tant l'anàlisi de l'entorn com l'anàlisi intern de l'organització o entitat es durà a terme mitjançant el DAFO.
D'altra cal tenir en compte que aquest es desenvolupa tenint en compta la missió, ja que és el primer aspecte
que es treballa en qualsevol organització.
1.3 ANÀLISI DAFO: ANÀLISI INTERN. ANÀLISI EXTERN
5
En primer lloc i abans de dur a terme l'anàlisi DAFO, cal que tinguem molt clar quina serà la missió de
l'entitat, ja que aquesta constitueix l'eix més rellevant de tots, ja que sinó tenim clar quina és la missió que es
vol dur a terme, no podrem desenvolupar la resta d'eixos. Tot i així la missió ha de ser contrastada amb la
resta dels eixos.
D −−−−−−−− DEBILITATS Fan referència a l'anàlisi intern
A −−−−−−−− AMENACES de l'organització
F −−−−−−−− PUNTS FORTS
O −−−−−−−− OPORTUNITATS Fan referència a l'entorn
Per tal de poder fer l'anàlisi tant de l'entorn com l'anàlisi intern és molt important fer llistes on es podrà
apreciar quins són els factors negatius i positius tant de l'entorn com de l'organització o entitat.
ANÀLISI DE L'ENTORN
Llistat d'amenaces
Llistat d'oportunitats
ANÀLISI INTERN
Debilitats
Punts forts
Un cop tenim el quadre fet es tractaria de fer una revisió de la missió i a partir d'aquesta revisió es podria
començar a prendre decisions per tal de fer el pla estratègic.
És molt important fer aquesta revisió, ja que com que la missió es tracta d'una declaració d'intencions podria
ser que aquesta fos molt idealista i fos necessari una modificació per al de dur a terme una correcta
intervenció i no deixar−nos anar pels nostres desitjos i satisfaccions, ja que si és així ens trobarem amb una
intervenció fluixa al no centrar−nos en la realitat que ens envolta.
EXERCICI PRÀCTIC: Fer el DAFO a partir d'una determinada missió
Missió
Ocupar el temps lliure dels toxicòmans en procés de rehabilitació per prevenir recaigudes i integrar−los en
la comunitat a través d'activitats socioculturals promovent els valors de solidaritat i tolerància.
ANÀLISI DE L'ENTORN
ANÀLISI INTERN
Llistat d'amenaces
Debilitats
• Cert rebuig veïnal
• Manca d'ajuts
• Local lluny
• Inconstància dels
Usuaris
Llistat d'oportunitats
• Millora de l'entorn
• Molts usuaris
• No competència
• Local favorable
• Falta
d'experiència
• Manca
d'ingressos
• No saber captar
els
usuaris
• Requeriment
d'alta
Punts forts
• Molta voluntat
• Molts recursos
• Grup cohesionat
• Contactes amb els
Serveis socials
• Treballadors
experts
6
coordinació
Síntesi dels primers passos que calen donar quan comencem a crear un projecte a la nostra organització o
entitat
Anàlisi de Anàlisi
l'entorn intern
Missió
Alternatives ESTRATEGIA
Acció
Contínuament estem aportant noves alternatives en el desenvolupament dels nostres projectes. Però tot i
aquest fet cal que tinguem en compte que tota estratègia es durà a terme desprès d'un procés de decisió i
acceptació de diferents alternatives.
A partir de l'acció ( que es duu a terme desprès de l'elecció d'un seguit d'alternatives que configuren el nostre
pla estratègic ) es posa en marxa l'estratègia i amb ella comencen a aparèixer altres alternatives diferents a les
escollides inicialment. És per aquest motiu que diem que contínuament estem aportant noves alternatives als
nostres projectes.
Encara que no les utilitzem cal que fem un recull de totes les alternatives que van apareixen ja que en algun
moment pot ser que ens siguin de gran utilitat.
El pla estratègic igual que la missió cal revisar−lo cada dos anys.
La revisió de l'estratègia és un moment de participació per part de tot l'equip que configura la nostra
organització o entitat i que ajudaren a revisar les diferents alternatives que s'estan treballant així com les que
tenim en reserva o les que puguin aparèixer d'aquest treball grupal. Desprès d'aquest moment de participació
caldrà que l'equip s'organitzi i que posteriorment actuï per tal de poder assolir els objectius plantejats
anteriorment.
Tot pla estratègic consta d'uns components específics que són:
• Línies generals d'actuació ( criteris i priorització )
• Objectius generals del pla estratègic.
• Plans d'actuació o activitats o programes.
Tot i tenir molt clar quins són els components d'un pla estratègic que marcaran la línia a seguir davant d'un
projecte concret, els professionals en moltes ocasions han de prioritzar per que és molt difícil planificar i
preveure totes les possibilitats o situacions amb les que es poden trobar sense tenir cap incidència que els faci
haver de improvisar.
Quadre síntesi i necessari que cal tenir en compte davant la funció emprenedora
Descripció de ( D ): Punt ideal d'ubicació del pla estratègic
Hem d'anar en compte ja Oportunitats
7
que tot i que l'entorn que X X
ens envolta es positiu, la ( D ) ( A )
nostra organització Intern X
no és l'adequada, i
per aquest motiu Punts feble Punts forts Davant d'aquest
haurem d'intentar quadre ens trobem
millorar aquest aspecte ( C ) ( B ) que fem coses que
sabem fer bé i que
Entorn Amenaces a més són positives
per l'entorn.
( B ) Si treballem des d'aquest punt ens trobem amb que tenim que fer un molt bon treball, ja que l'entorn que
ens envolta no és l'adequat, però tenim com a punt a favor que els elements interns ( organització, equip,
persona, etc. ) són bons.
( C ) Hem de fugir treballar des d'aquesta part del quadre ja que segurament fracassarem.
Remarcar que cal centrar l'actuació de tota entitat en programes on es recolzin o es potenciïn les
oportunitats de l'entorn mitjançant els punts forts de l'entitat.
Desprès de la realització de tot aquest procés i portar un cert temps treballant cal fer una avaluació per tal de
poder establir quin es el grau d'èxit assolit per l'entitat o organització.
Avaluació estratègica
És important que cada cert temps ( encara que depèn molt de l'equip de treball ) es faci una avaluació del pla
estratègic.
L'avaluació és de gran importància, ja que ens permetrà esbrinar fins a quin punt el que hem obtingut en la
realitat correspon a la nostra programació. Cal avaluar cadascun dels passos que configuren el programa.
ETAPES DEL PLA ESTRATÈGIC TIPUS DE PLANIFICACIÓ
Identificació dels problemes
Establiment de prioritats Normativa i estratègia
Fixació de finalitats
Fixació d'objectius generals
Fixació d'objectius específics Tàctica / Estructura
8
Determinació d'activitats
Previsió dels recursos
Fixació d'objectius operatius
Operativa
Posada en marxa del programa
AVALUACIÓ
POSSIBLES PREGUNTES D'EXAMEN
• Què és el DAFO ?
• D'on surt el pla estratègic ?
• D'on surt la planificació d'un projecte ?
• Descriure com es formula en línies generals un pla estratègic ? (Caldria explicar el DAFO)
1.4 OBJECTIUS DE L'ESTRATÈGIA
Quan plantegem objectius hem de tenir en compte que primer hem d'establir els generals i posteriorment els
operatius.
La jerarquització dels objectius segons el nivell de planificació seria: objectius generals, objectius específics
i objectius operatius.
DEFINICIÓ D'OBJECTIU
Intenció de la nostra acció. Treballem amb un concepte d'objectiu que està molt lligat al nostre comportament
dins de l'entitat. No es tant important allò que trobem escrit sinó que allò que veritablement ens importa és
com treballa l'entitat.
TIPUS D'OBJECTIUS
A) OBJECTIUS FORMALS ( Allò que faré pels altres )
Són aquells objectius que estan escrits al paper, però que en última instància no són els realment importants.
Són els que estan aprovats pels òrgans de l'entitat.
B) OBJECTIUS IDEOLÒGICS ( Allò que farem per nosaltres )
Desenvolupen el poder portar a terme l'entitat. Són els que en última instància mouen el treball diari de
l'entitat.
C) OBJECTIUS DE SISTEMA
Tenen com a funció assegurar que l'entitat visqui, assegurar l'existència de l'entitat. La seva finalitat és la
d'aconseguir arrelar el projecte.
Actualment les organitzacions tendeixen a créixer com una forma per poder assegurar la seva existència.
9
El fet d'invertir en nous recursos ( eficiència: gestió acurada de recursos ), facilita a una entitat la seva
existència, ja que el potencial de treball creix considerablement.
D) OBJECTIUS PERSONALS ( Aquells que faré per mi )
Són aquells objectius que no es poden justificar a conseqüència del pla estratègic. La vida diària de l'entitat fa
que en el nostre quotidià apareguin tot un segui d'objectius que no apareixen el pla estratègic i que
condicionen la vida dels components del programa. Són objectius produïts per cada una de les persones.
Si volem ser uns bons gestors en la nostra entitat i si desitgem que els nostres usuaris es sentin motivats i
participin activament hem d'arribar a un equilibri entre els objectius personals i els objectius de l'entitat.
Objectius Objectius
de l'entitat personals
Punt d'equilibri i contacte
Objectius
personals ( 1 )
Objectius
formals ( 5 ) Objectius ( 6 )
Objectius de ( 3 ) ( 4 ) ideològics
sistema ( 2 )
( 1 ) Objectius personals: Són objectius que no pareixen en lloc, però formen part e la vida diària de l'entitat.
( 2 ) Objectius de sistema: Són objectius que no consten en lloc, no tenen cabuda des d'un punt de vista
formal, però que es donen. Són objectius adreçats a sobreviure, a creixer, a l'eficiència i al control de
l'organització.
( 3 ) Punt de contacte entre els objectius formals i els de sistema: Alguns dels objectius que apareixen
estan protegits i tenen com a principal finalitat protegir−nos.
( 4 ) Objectius formals: Són un conjunt d'objectius que compleixen una funció simbòlica, bàsicament es
tracta d'objectius decoratius.
( 5 ) Punt de contacte entre els objectius formals i els ideològics: Són objectius aprovats formalment per
l'organització i es compleixen.
( 6 ) Objectius ideològics: Són objectius ocults que es donen en les entitats, però que no apareixen en lloc, bé
perque no queden bé, o potser es il·legal fer−los constar, etc.
Molts d'aquest objectius són ocults. Podem parlar de dos tipus d'objectius ocults:
• Aquells que es donen en la nostra entitat i que gran part dels components d'aquesta no els tenen presents en
el seu treball diari, no saben que es donen.
10
• Aquells que no tenen constància en lloc, però que es donen en la nostra entitat a la llum de tots els
components. Cal remarcar que aquests no són els veritables objectius ocults, és una manera d'anomenar
aquell conjunt d'objectius que tal i com ja hem comentat no consten en lloc.
CRITERIS PER EL.LABORAR UN PROGRAMA D'ACTIVITATS
• Definir clarament objectius i metes realistes, viables i operatives.
• Jerarquitzar objectius.
• Seleccionar projectes inicials.
• Determinar recursos disponibles.
• Observar que els mitjans siguin adequats a les finalitats.
• Establir temps/ritme del programa.
• Concretar una estratègia per l'acció.
Per tal d'assolir els objectius plantejats per la nostra entitat cal que fem activitats.
Els programes són conjunts de projectes que tenen com a mínim un objectiu comú. El conjunt de programes
defineixen el pla estratègic de l'entitat.
Projecte
Programa Projecte
Projecte
DEFINICIÓ DE PROJECTE
Unitat menor en que es poden separar les accions concurrents per al compliment d'un programa, que involucra
un estudi específic que permet estimar les avantatges o desavantatges d'assignar recursos per a realitat aquesta
acció.
FORMULAR UN PROJECTE
Ordenar tota la informació i les decisions possibles conforme a un esquema lògic d'informacions sobre el que
es va a fer.
FASES: EL PROJECTE COM A PROCÉS
• Identificació de la idea. Elaboració
• Maduració de l'avantprojecte. i
• Formulació del projecte. planificació
• Inici de les operacions
És tracta d'una fase preparatòria. Preparació
Preparar el material, comprar mobles, etc. Pràctica
• Posada en marxa i funcionament de l'activitat. ( Activitat en si )
FASES DE L'ELABORACIÓ D'UN PROJECTE
• Naturalesa del projecte.
11
• Fundamentació ( Explicació, raó de ser del projecte ).
• Objectius.
• Metes ( objectius operacionals ).
• Localització ( on farem el projecte ).
• Metodologia ( Descripció del procés de treball ).
• Calendari ( Fa referència al temps ).
• Recursos humans.
• Recursos materials.
• Recursos econòmics ( és una relectura dels altres tipus de recursos ).
Referent as tipus de recursos cal comentar que no necessàriament ha de ser tres tipus de recursos els que
apareixeran en l'elaboració d'un projecte.
Podem trobar també recursos de coneixement, d'informació ( com fer les activitats plantejades a la nostra
entitat ) o tecnològics.
Projecte
Pla estratègic Programes Projecte
Projecte
CONFIGURACIÓ DEL PLA ESTRATÈGIC
Per tal de dur a terme els nostre projectes hem de tenir hem compte com el finançarem. Si l'administració
decideix subvencionar el nostre projecte ens trobarem amb dos possibles tipus de tracte:
• Contracte: l'administració pagarà per tal que realitzis una activitat determinada. Mitjançant el contracte
existeix un lligam amb l'administració, ja que has de fer les activitats que ells et demanin.
• Subvenció: L'administració donarà uns determinats diners per tal de que l'organització pugui dur a terme el
seu projecte. No existeix cap lligam, tu fas el projecte que vols.
ASPECTES QUE CAL TENIR EN COMPTE EN TOTA PLANIFICACIÓ ESTRATÈGICA.
Direcció de l'entitat
Emergència
d'estratègies
(A)Esquema de la confrontació ( B ) Esquema del paraigües
• Esquema de la confrontació
Es tracta d'un model que intenta dur a terme el pla estratègia. Des d'aquest model es dona per suposada
l'existència d'un pla estratègic, ja que si no existís cadascun aniria pel seu aire.
L'organització comença a treballar amb tots el seus recursos. L'organització quan comença a dur a terme el
seu programa s'anadona de la presencia d'alternatives que no havia tingut en compte, però tot i això durà a
terme el programa establert.
Model clàssic d'actuació. La direcció de manera subtil imposa les decisions preses. Aquesta evitarà que es
12
preguin alternatives ( tu fas el que jo et dic ).
B) Esquema del paraigües
Les persones encarregades de la gestió i direcció executiva del programa, es preocuparen per crear unes
condicions d'aixopluc que permetin el l'aparició d'experiències o estratègies volgudes dins del pla estratègic.
Als directius se'ls demana que facin direcció i gestió juntes.
Es produeix una retroalimentació constant del pla. La gestió té la funció de crear condicions per que sorgeixin
les estratègies del dia a dia però que tinguin relació amb l'objectiu de l'organització. tot i això és tracta d'un
model condicionant, però des d'un punt de vista molt indirecte i sense arribar a la confrontació.
És tracta d'un model afavoridor de les iniciatives, per tant ens fa sentir protagonistes, ens involucrem més, ens
impliquem més. D'aquesta manera també es pot condicionar molt l'estratègia de l'entitat però no entra en
confrontació amb aquesta.
És tracta d'un model més predictiu que no pas coercitiu, hi ha més desgast energètic, ja que si hi ha una
estratègia que no agrada es pot eliminar. Està obert a la participació.
El model del paraigües significa que el primer model implica un desgast energètic per que la gent ha d'acotar
el que s'ha acordat. En canvi en el model del paraigües la gent pot proposar estratègies. Les persones de
l'entitat són més protagonistes. També és un esquema manipulatiu però d'una forma més indirecta.
En una entitat poden donar−se els dos models. La vida d'una entitat pot trobar−se amb cicles en els que l'estil
de direcció sigui més directiu ( model 1 ) i cicles en els que l'estil de direcció sigui molt més participatiu i
obert a tothom. En un principi sembla que el segon model és molt més bo i enriquidor que el primer, però el
problema d'aquest segon model es saber qui controla el paraigües ( dirigent de l'entitat o bé qui és el que té el
control sobre les estratègies).
ESTRUCTURACIÓ ESTABILITAT PODER Vincle RRHH
RESULTAT Professionals
PARTICIPACIÓ CANVI ENTORN Voluntaris
INNOVACIÓ
Hi han moments en una entitat, que són més participatius i uns altres que són més d'acció.
Quan hi ha una estructuració, tenim estabilitat cosa que ens comporta una alta eficiència. Quan obrim la
participació de la gent se'ls convida a mostrar la seva activitat creativa ( si no estem cremats ). Al obrir la
participació no hi ha un alt rendiment de l'entitat. Vol dir que tot va com pot.
El fluxe a gestionar des de la direcció estratègica son la participació i el canvi.
Participació i canvi són antagònics a estructuració i estabilitat.
En una entitat pot haver−hi moments de participació o moments d'estructuració. Cal dir que no es gens fàcil
regular aquests dos cicles.
Podem abusar−ne en moments de trasbals, incentivant la participació. Quan s'obre l'aixeta de la innovació
13
s'arrossega tot, així hi ha rics i pobres.
Tot això provoca un canvi en el poder dins l'organització.
Aquestes estructures són cícliques (estabilitat a canvi ) i això provoca un trasbals en el poder, resultat i entorn.
En la mesura que estructurem l'organització creem un entorn d'estabilitat que facilita l'eficiència de la
producció del servei que oferim.
Quan obres l'estructura i facilites la participació es produeixen canvis i innovacions.
Quan obrim la participació estem donant lloc a l'aparició de canvis i innovacions però que en moltes ocasions
poden produir una baixada en l'estabilitat i en l'organització, fins arribar a un punt en el que arribem novament
a l'estructuració de la mateixa en aquest moment disminueix la participació i la innovació.
Aquest es tracta d'un cicle, una dinàmica que cal que sigui gestionat per tal de no arribar a una desetabilitat en
l'organització i no ens estanquem únicament en un dels nivells.
En les entitats on trobem voluntaris es tendeix a abusar de la participació i deixen de costat l'estructura.
Aquesta dinàmica cíclica sempre tindrà influències i afectaran als conceptes de poder, als resultats i a les
relacions que establirem amb l'entorn.
Qui fa les funcions d'avaluació a una entitat ? Com s'avalua ?
Les funcions d'avaluació dins d'una entitat les realitza el nivell societari.
Podem definir el nivell societari com l'òrgan màxim de poder que és l'encarregat de realitzar i/o configurar la
missió, fer la planificació estratègica, nomenar els directius i fer l'avaluació.
El nivell societari cons de dos òrgans de govern:
• La junta directiva o consell administratiu.
• L'assemblea de socis ( a les associacions), la junta general d'accionistes ( a les empreses ) o el patronat ( a
les fundacions ).
(B)
Assemblea de socis
Junta directiva
Nivell societari Junta general d'accionistes
Consell administratiu
Patronat
(A)
( A ) La junta directiva o consell administratiu
14
Es tracta d'un òrgan delegat de l'assemblea de socis que serà l'encarregat de vetllar per tal de que els objectius
de l'entitat es compleixin a la mida del possible. Aquesta junta directiva pot establir tot un equip de treball que
serà l'encarregat de desenvolupar els diferents projectes i que també actuarà d'òrgan gestor.
• Assemblea de socis, Junta general d'accionistes o patronat.
Es tracta d'un òrgan de caire executiu i obstenta la representació de l'entitat.
L'avaluació dels diferents projectes i programes les realitzarà la junta directiva mitjançant la informació que
aportin els òrgans de gestors.
En el moment de dur a terme l'avaluació d'un programa o projecte, l'ajuda dels avaluadors externs és molt
important, ja que facilitaran que l'avaluació sigui més objectiva.
Si l'avaluació es feta només per la junta directiva correm el risc de que només oferim a l'assemblea de socis
aquelles dades que més ens interessin ( d'una manera involuntària molt sovint ). Tenint en compte aquest
aspecte podem establir dos tipus d'avaluació:
A) Avaluació interna
Aquella que es realitzada pels propis membres de l'entitat o organització.
B) Avaluació externa
Aquella que està feta per uns avaluadors externs a l'empresa.
L'avantatge d'aquest avaluadors és que no coneixen molt la vida de l'entitat i gràcies a aquest distanciament
l'avaluació és més objectiva.
D'altra banda també ens trobem amb el problema de que al no conèixer la vida de l'entitat, no saben el perquè
es fan determinades coses. Aquesta avaluació la realitzen auditors.
Allò ideal seria que es pogués fer una avaluació als dos nivells.
La gestió es acció i busca poder assolir els desitjos que havíem plantejat amb els nostres objectius i que
intentem assolir mitjançant la nostra acció.
Quan avaluem el que fem es adonar−nos de quin és el grau d'eficàcia i d'eficiència.
Eficàcia
Seria la comparació entre els objectius i els resultats.
Des d'un punt de vista econòmic parlaríem d'eficàcia com la comparació entre els recursos utilitzats i els
recursos previstos.
Eficiència
Quocient que relaciona l'eficàcia dels resultats obtinguts amb els recursos utilitzats.
Allò ideal en una entitat lucrativa es gastar−se tots els recursos previstos, veient fins a quint punt tinc
resultats.
15
En una entitat no lucrativa allò ideal seria no gastar−se tots els recursos previstos, però que no sobrin diners.
D'altra banda cal tenir en compte que la qualitat dels recursos ha d'estar posada i marcada en els objectius.
Eficiència
Recursos utilitzats Resultats
La comparació Eficàcia
és l'avaluació Quocient que relaciona
l'eficàcia en el sentit
de resultats obtinguts
amb els recursos que
s'han utilitzat.
Visió economicista Planificació
( B ) Visió economicista ( A ) Planificació
Quan avaluació el que fem es una comparació entre ( A ) i ( B ).
( A ) Planificació, si els resultats obtinguts a partir de la nostra acció responen als nostres objectius.
( B ) Visió economicista, si els recursos utilitzats són aquells que havíem previst inicialment.
La planificació seria: en un primer moment establir objectius i recursos previstos, i posteriorment al cap d'un
temps obtindríem tot un seguit de resultats gràcies als recursos.
CAS PRÀCTIC: A.R.E.S ( Associació per la Rehabilitació i Reinserció Social )
1. Quin eren els autèntics objectius de A.R.E.S quan es va crear, i en quina mesura es corresponien amb la
creació i gestió de serveis professionals per part de la pròpia associació?
L'objectiu inicial d'aquesta associació era el de crear un marc institucional des d'on denunciar la situació a la
que s'enfrontaven com a pares que tenien fills drogodependents i que buscaven poder assolir la seva
rehabilitació i reinserció social.
La principal tasca ha estat de d'exigir dels poders públics una resposta més eficaç al problema de la droga i
també, recursos assistencials suficients per a la rehabilitació dels toxicòmans.
Creiem que els objectius de A.R.E.S. no es corresponen amb la creació i gestió de serveis professionals, ja que
trenquen amb la finalitat última de la seva constitució i no tenen una estructura establerta que els permeti
realitzar tasques com les d'un aula taller. Hem de recordar que les principals finalitats són les de denunciar la
situació amb la que s'enfronten i exigir dels poders públics.
2. Perquè l'ajuntament els concedeix inicialment la subvenció? Es va equivocar l'associació quan va
acceptar aquesta subvenció? Perquè?
16
L'Ajuntament va donar la subvenció a l'associació degut a les diferents accions reivindicatives, així com les
múltiples gestions dutes a termes des de l'associació i amb la finalitat de contenir alguns dels fills dels
membres de l'associació.
Creiem que l'associació es va equivocar acceptant la subvenció per part de l'ajuntament. Són diversos els
motius que ens fan pensar això:
• Acceptant la subvenció l'associació s'allunya de la seva finalitat i oblida la seva missió.
• Tenint en compta l'explicació del cas ens podem adonar de la gran dificultat alhora d'establir un òrgan
de govern concret i estables, que s'encarregui de vetllar pel compliment dels objectius establerts
inicialment.
• Es tracta d'una associació que no està capacitada ( a nivells laboral i formatiu ) per poder assumir un
repte com el que se'ls planteja, ja que tot plegat que fora del seu abast.
Finalment, volem aclarir que si aquesta associació en el moment d'acceptar la subvenció o si més no quan van
rebre la proposta, haguessin establert un marc constitucional adient, a partir d'una assemblea general en la que
s'escollís un òrgan de govern ( junta directiva ) adequat i s'haguessin modificat els objectius i missió
possiblement es trobarien en l'actual situació.
3. Existeix un organigrama clar que faciliti la identificació de funcions, especialment les de responsabilitat
de gestió econòmica−financera i de gestió de personal ?
Segons les explicacions del cas podem deduir que no existeix un organigrama clar que faciliti la identificació
de funcions.
Aquesta associació, ja des d'un principi hauria d'haver creat una junta directiva a partir de les decisions
establertes a partir d'una Assemblea constituent. Però el cert és que molts dels membres han desaparegut,
altres no participen fet que dificultat el bon funcionament de l'associació i sobretot el poder gestionar els
serveis que ofereixen.
4. Quin canvi significatiu es dóna a la vida de l'entitat, i quines mesures s'haurien d'haver adoptat per a
prevenir la crisi que es descriu ?
El canvi més significatiu que viu l'associació es la creació del centre taller i la contractació d'en Jordi.
En Jordi juga un paper molt important, ja que al no conèixer la situació de l'associació es dedicarà a redactar
projectes que fan créixer l'entitat i al mateix temps fomenten la crisis.
Creiem que l'actuació d'en Jordi es decisiva, ja que el fet de no formar part de la junta i la falta de coordinació
per part dels membres de la junta directiva provoca l'aparició de la crisi que es descriu.
Les mesures que s'haurien d'haver adoptat són:
• No acceptar la subvenció.
• Un cop acceptada la subvenció, ta i com ja hem comentat anteriorment, convocar una assemblea
general i establir un òrgan de govern a partir del qual es concreti un organigrama on quedi constància
de les funcions de cada membre i fer el pla estratègic
• Fer les modificacions adients de la missió i dels objectius establerts inicialment.
• Buscar assessorament extern per tal de poder resoldre tots els problemes que se'ls planteja inicialment.
5. Perquè el grup de professionals es veu com quelcom llunyà, no ben bé propi per a la majoria dels socis
de l'entitat ? És probable que els professionals
17
Es veuen llunyans perquè no formen par del col·lectiu, de l'associació.
No creiem que els professionals es puguin sentir identificats amb el projecte societari de l'entitat, ja que ells
no estan treballant per la filosofia inicial , sinó que a partir del projecte inicial han sorgit altres projectes que
són pels que treballen aquests professionals.
Aquests dos problemes fan que molt possiblement el seu treball diari estigui reformant el projecte inicial de
l'entitat, ja que ells troben en un altre nivell que dificulta el poder conèixer la veritable finalitat de l'associació.
6. La solució que apunten alguns dels professionals, quins punts forts i febles pot tenir a priori ? Quines
alternatives o recomanacions podria suggerir−se a aquesta entitat per a superar la crisi en la que es troba.
PUNTS FORTS
PUNTS FEBLES
• Són professionals de l'àmbit.
• Coneixen la problemàtica i els recursos
existents.
• No formen part de la junta directiva.
• Dificultat per superar el renom de l'associació.
• Dificultats econòmiques.
Suggeriments:
• Que intentessin establir−se correctament, al i com ja hem anat comentat anteriorment.
• Si volen continuar amb els projectes actuals caldria fer una reconversió. Revisar l'actual missió i quins
són els objectius que havien establert actualment i fer totes aquelles modificacions pertinents.
• Demanar assessorament extern.
• Definir un bon pla estratègic que tingues en compte:
• Qui són i que fan?
Aspectes que quedarien definits amb la nova missió.
• On són i on volen arribar ?
Mitjançant un anàlisi de l'entorn i un diagnòstic intern ( DAFO ), així com establir
quines són les seves prioritats. Finalment formular un pla estratègic que s'adeqüi a
l'actual situació de l'associació.
2. TIPOLOGIA DEL PROJECTE ORGANITZATIU: SERVEI
• EL CONTEXT: CARACTERÍSTIQUES DELS MERCATS PÚBLICS
Les principals característiques dels mercats públics són:
• L'entorn de la prestació de servei públic es més complexa, existeix més pressió social, hi ha més
competència, etc.
• L'estructura dels mercats públics, existeix un doble mercat, h també hi ha una relació individual/col·lectiva.
• Segmentació relativa, no es pot descuidar als altres.
• La necessitat de conèixer El No mercat.
• Tendència a la internalització del procés de decisió en la construcció de la oferta.
• Mercat polític i mercat de serveis.
18
No hi ha xarxes de serveis públics marcats per la competència i la pressió social, no com les empreses
privades.
Per augmentar l'eficiència ( per tal de que surti més rentable ) s'entra en competència artificial a les empreses.
L'administració tenia el monopoli en qüestions de prestació de serveis, ara hi ha més competència.
• La segmentació és fonamental a l'hora de crear un negoci. Cal segmentar la població a qui m'adreço, per tal
de tenir èxit si ho faig bé. Quan faig la segmentació no tinc en compte la població que queda exclosa.
L'administració tendeix a no deixar−te que concretis la segmentació, aquest fet comporta que acabis
escollint els més fàcils perquè així se que tindré èxit. La segmentació va a buscar el tipus de població amb
un nivell d'èxit més alt.
• El No mercat és el segment de població a qui no proveeixo el servei.
• Construïm l'oferta a base de canvis interns.
• Des del punt de vista de l'usuari el servei pot estar molt bé, però des del punt de vista de les necessitats no
és correcte, perquè la lògica política i de servei han de concordar. Hi ha altres necessitats que no cobrin en
determinats moments i que s'haurien de cobrir.
És més fàcil gestionar una empresa provada que no una pública.
2.2 EL MÀRKETING
NECESSITATS, DESITJOS, DEMANDES
NECESSITAT
Per parlar de servei cal tenir en compte el concepte de necessitat.
Podem definir la necessitat com l'estat de desequilibri que genera en les persones una tendència a l'acció per
tal de trobar fora quelcom que restableixi una situació d'equilibri pretès ( model adquirit ). La necessitat ens
permet sentar una base sobre el que fem a nivell individual o grupal.
El concepte de necessitat sorgeix de la persona, de l'investigador, del de fora. És una construcció de
l'observador.
DIFERENCIA ENTRE NECESSITAT, DESIG I DEMANDA
• DESIG: el que creu la persona que necessita.
• NECESSITAT EXPRESADA: el que realment es demana. És una construcció que faig de la
mancança o estat de desequilibri.
En moltes ocasions el desig és la necessitat sentida i la demanda la necessitat expressada.
Quan parlem de necessitat ens referim a l'objecte que hi ha al nostre entorn i que pot arribar a solucionar la
necessitat plantejada. La necessitat la descobreix el grup o l'observador.
NECESSITAT OBJECTE = ENTORN
Necessitat: ens referim a l'estat de desequilibri.
Desig: és allò que creiem que pot solucionar el desequilibri.
19
Descobrir les necessitats sentides és molt difícil, perquè aquestes són més indirectes, mentres que amb la
necessitat expressada ja coneixem que la manifesta.
El desig està més a prop de la demanda que no pas de la necessitat. És la fantasia que tindrà la persona del que
creu que li anirà bé o voldria. És la vivència interna de la demanda.
• DEMANDA: descriu l'objecte que es necessita.
• NECESSITAT: descriu l'estat de desequilibri.
• NECESSITAT SENTIDA: tinc consciència d'una necessitat però no l'expresso per por, vergonya
EXEMPLE: Tinc set ( necessitat expressada ), vull aigua ( demanda ).
Cal dir que les necessitats es creen. La clau està en la creació de possibilitats.
Les necessitats es creen en base a la creació de possibilitats com a quelcom referit a un subjecte.
Quan genero una nova possibilitat per l'objecte tinc possibilitats de generar una necessitat en el món intern.
Autorealització
PIRAMIDE DE LES
Estima o prestigi social NECESSITATS DE
MASLOW
Afectives
Seguretat
Fisiològiques
Quan un té satisfeta les necessitats fisiològiques anirà pujant de graó per anar satisfent les altres necessitats.
Alguns cops la piràmide s'inverteix i llavors ens troben davant situacions on es prioritza l'autorealització i en
últim terme trobaríem les necessitats fisiològiques.
Pel que fa a les organitzacions segons Mc. Leland, trobaríem:
CREIXEMENT Autorealització
Afectives
RELACIÓ SOCIAL
Estima social
Seguretat
SEGURETAT
Fisiològiques
20
Tots satisfem les nostres necessitats d'una manera o una altra. Cal que la gent satisfaci el major nombre de
necessitats dins les entitats a les quals pertanyen, així la persona estarà més motivat per participar.
SERVEI O PRODUCTE
Parlem d'allò que busquem per satisfer l'equilibri entre necessitat i entorn. Quan parlem de motivació ens
estem referim al procés de detecció i solució de necessitats. Procés comportamental que ens fa moure per
buscar solucions a l'exterior.
SERVEI
Un servei no és un objecte físic tangible. Es tracta de la realització d'un conjunt d'actes que satisfan les
necessitats.
Necessitat (1) Servei ( 1 ) Coincidència plena entre el que descrivim
descrivim com a necessitat, la demanda
que s'acobla millor a la necessitat i al ser −
Demanda vei prestat.. Potser que la demanda i el
servei no s'adeqüin a la necessitat.
DEMANDA : està centrada en la persona destinatària.
SERVEI : està centrat en la persona ofertant que provisiona.
NECESSITAT: està centrada en la persona destinatària o de l'observador extern.
NECESSITAT (3) SERVEI
(1)
(2)
DEMANDA
• ( 1 ) − ( 2 ) = Ens acoplen el servei a la demanda que rebem.
• ( 3 ) = És difícil la creació de serveis que simplement s'acoplin a una necessitat. Però
també és difícil fer−ho quan oferim el servei a la demanda.
• ( 1 ) − ( 2 ) − ( 3 ) = La gràcia és que tots 3 blocs es trobin, malgrat que aquest fet és molt
difícil, s'ha de pretendre aconseguir−ho.
EXEMPLE
Necessitat: drogadictes
21
Servei: Centra contra la droga.
Pot ser que no lliguin perquè el servei no s'acobla a les necessitats dels usuaris. Ells volen droga i el centre no
l'ofereix.
RELACIÓ ENTRE PRODUCTE I SERVEI
És erroni pensar que les organitzacions produeixen o be producte o be serveis. Cal dir que la realitat no és
dual.
El servei es produeix i es gasta al mateix moment, mentres que el producte es diferència en el fet de que tota
producció pot emmagatzemar−se i no es gasta al mateix moment.
El producte es quelcom tangible que té transformació i el servei és intangible i es basa en la relació.
Tal i com ja he comentat anteriorment el producte es pot emmagatzemar i el servei no, dons aquest últim neix
i es gasta al mateix moment, tant si surt bé com si surt malament.
Aquelles entitats que únicament es dediquen a fer o bé producte o bé servei, presenten diferencies substancials
en els seus fonaments.
La introducció d'elements materials al servei fa que aquests sigui més agradable.
Tot i que ens dedicarem majoritàriament a oferir serveis tindrem que aportar i donar suport material.
VALOR / COST / SATISFACCIÓ
COST
Càlcul dels recursos econòmics o energètics que utilitzarem per l'execució del servei.
VALOR
Percepció subjectiva del client i del mateix destinatari. Des d'aquesta assignatura ens interessa el valor que
dona el destinatari.
El valor és l'atribut que l'usuari dona del servei que se li ofereix.
El problema el trobem amb la percepció del valor per part de l'usuari. Davant d'aquest fet podem trobar−nos
amb problemes en el moment de dur a terme la nostra missió.
SATISFACCIÓ
En cada acta que existeix de servei, es lliga a la qualitat subjectiva.
Cal diferenciar entre:
• Qualitat tècnica: aquella que com a experts la podem mesurar.
• Qualitat de l'usuari: si es compleixen o no les expectatives respecte l'usuari.
El marqueting ens ajuda a desenvolupar la gestió.
22
MERCAT
La situació de mercat es dona quan hi ha una relació entre oferta i demanda. Per tal de que hi hagi mercat cal
que existeixin diferents ofertants i diferents destinataris.
En el mercat hi ha ofertes semblants i els destinataris tenen la llibertat d'escollir el seu proveïdor de servei.
Les condicions de mercat són constituïdes per tot aquell conjunt d'agents que tenen capacitat de comprar i el
conjunt d'agents que tenen capacitat de produir i competir serveis.
MARQUETING AMB CAUSA
El marqueting amb causa el desenvolupen les entitats com una estratègia d'aproximació als ciutadans. Les
organitzacions lucratives l'utilitzen ja que moltes d'elles han arribar a la conclusió de que una manera de
fidelitzar als seus clients es donant suport a projectes de canvi social que tenen prestigi. El marqueting amb
causa afegeix valor a la finalitat missional de l'organització.
FUND RAISING
Es tracta d'una captació de fons. Com acostar−se al món de les empreses per aconseguir diners parlant el
mateix llenguatge que les empreses ( el llenguatge és el marqueting ).
És una captació de fons que forma part del nostre marqueting com a entitat de serveis.
Una part del marqueting de la nostra associació és el Fund Raising. Aquest a de partir des del
desenvolupament estratègic que planteja l'entitat.
PATROCINI O ESPONSOR
És tracta de donar diners a canvi de vendre la imatge. Associar la imatge a una organització que contribueix a
donar prestigi a la seva marca. És un signe de contracte entre l'empresa i l'organització. Pot ser individual o
compartida.
MECENATGE
Estratègia de l'empresa. Es fa com una aposta sense retorn per la missió. No hi ha un retorn.
ORGANITZACIÓ I DIRECCIÓ D'ENTITATS SOCIALS I
CULTURALS
PART II: ORGANITZACIÓ
1. L'ORGANITZACIÓ COM A SISTEMA ( elements bàsics d'una organització )
En base a dos persones i a un objectiu comú es pot començar a parlar d'organització.
El problema d'una organització que és basa en dos persones és trobar l'objectiu comú. La percepció dels
individus és que una persona sola no pot, però organitzant−se es creu que es pot anar endavant. Ens
organitzem com a fet necessari per aconseguir determinats objectius.
Els objectius de les organitzacions són difícilment amovibles per una sola persona.
23
Ens organitzem perquè necessitem organitzar−nos, malgrat els riscos que hi ha. Però també hi ha oportunitats.
Els objectius comuns de l'organització són difícilment assolibles fora d'ella.
Un dels riscos de les organitzacions de dos persones és que una d'elles abandoni, doncs l'altre tot sola no
podrà continuar. Si són tres i una d'elles marxa no es tanca l'organització, doncs dos persones si que poden
continuar.
Quan són tres les persones sempre es poden fer més aliances i per tant tenen més joc potencial.
Hi ha un número aparentment amb un significat especial, el número nou. A partir de nou totes les possibilitats
de combinació són més semblants.
El numero nou és la frontera de les possibles combinacions, dons com el tres és el número fonamental, es
poden fer combinacions de tres dins arriba a nou. Tot es fa fent aliances.
Exemple
Tres equips de persones que estan en tres àrees diferents, totes elles dins una organització. Si s'ajunten dos
àrees diferents, una pot quedar sola i continuar treballant, encara que abandoni una.
Al món financer normalment treballen junts dos equips quedant−ne un de marginat. Però si els sumen tots fem
un nou triangle.
Fins al número nou es parla d'ell com un número que permet parlar de grups i a partir del nou es parla
d'organització.
El nou parla dels fets d'aliança o discriminació dons de l'organització. En organitzacions de tres es margina un
respecte dos.
X
X
Grup que queda discriminat X
1.1 TEORIA GENERAL DE SISTEMES I ORGANIZACIONS
A partir de les organitzacions primàries ( ex. família ) que tenen funcions bàsiques com la reproducció i la
satisfacció de necessitats afectives bàsiques, no sols estimació sinó també cultural, les quals tendeixen a ser
estables i on l'exercici de rols és flexible (en quant a valorar l'eficàcia del rol), arribem a les organitzacions
secundàries.
A les secundaries la pertinença a l'organització depèn de l'eficàcia del rol.
Exemple
Família: no fer pro bé de pare o mare no implica abandonar la família. Ningú et fa fora.
Organització: en el rol s'ha de tenir eficàcia. Si no treballes per l'eficàcia de l'objectiu no cal que continuïs
treballant. Si no serveixes et fan fora.
24
Hi han dues maneres de valorar el rol:
• A les organitzacions primàries
• A les organitzacions secundaries
• Organitzacions primàries
Quan l'empresa es familiar o bé amical, és mol difícil distingir des de quina posició del rol parlem a l'altra.
• Organitzacions secundaries
Volen uns fins específics. I el fet de pertànyer a elles et fa intentar aconseguir l'objecte i aporta quelcom de
valor des de la posició del rol que ocupes.
El món de les organitzacions comença a estudiar−se des de principis de segle.
El primer paradigma teòric posava molt èmfasi i partia del fet d'haver d'organitzar−se des de els procediments.
L'organització es basava en com es feia el treball, si això s'entenia sabries l'organització.
MODELS D'ORGANITZACIÓ
• Taylor. Model dels procediments.
Pensador amb una visió de l'organització basada en els procediments.
La seva teoria es basa en el coneixement científic del treball. Procediment analític que busca entendre com es
fa el treball. La feina i el treball és previsible. De l'estudi del treball i entendre les microaccions existeix la
possibilitat de simplificar més les tasques ( ex. en el treball en cadena cada persona es especialitzada en fer la
seva feina ).
Un cop saps fe això pots fer un altre projecte sobre els passos a fer en la feina i gràcies a aquest pas ens podem
plantejar si les accions són ben estructurades o s'haurien d'estructurar d'una altra forma ( Ex. model del es
accions en cadena ).
La intenció de Taylor era la d'oferir a la humanitat una teoria que li permetés alliberar−lo i poder tenir temps
lliure. Amb una organització científica del treball es permet tenir hores de temps lliure. Ex. Si fem una cadena
podem fer més producció amb el mateix temps. Però el que va resultar ser, és que en comptes d'alliberar els
treballadors, se'ls explotava fent molt més productes amb el mateix temps.
• Anys 30 − 40 ( Reacció basada en les limitacions del primer model aportat per Taylor).
Per tal de tenir èxit cal obtenir resultats més que no pas controlar la producció. Les organitzacions prosperen
en la mesura que són capaces de saber els diferents resultats tenint en compte els procediments.
En el primer model sols es posa la força perquè s'arribin a conèixer. En el segon model l'organització es
construeix quan les persones són capaces de fer el que li imposen.
Cal definir bé el resultat i tenir la màxima confiança amb les persones que lliurement han de poder arribar al
resultat esperat.
Aquest segon model dona més participació a les persones perquè vol exprimir la seva creativitat. Qui no
contribueix als resultats se'l fa fora. Aquí sols importar els objectius i els resultats. No importa els
25
procediments sinó els resultats on has d'arribar.
Des d'aquest segon model s'exprimeix el potencial personal de la gent. Només es controla si has o no
aconseguit els objectius i els resultats.
És tracta d'una teoria molt útil però també deixa al carrer molta gent que no arriba a fer els resultats esperats.
És com una selva on sols sobreviu aquell qui val.
• Anys 60. Model de les relacions humanes.
Model que sorgeix com a resposta a les teories anteriors. Planteja una visió humanista de les organitzacions.
L'important són les persones, no els resultats ni els procediments.
Les organitzacions són persones, no són feines. Si som capaços d'entendre com funcionen i es relacionen les
persones es podran entendre els seus resultats, i es podran augmentar. Si augmenta el rendiment, augmenta la
seva satisfacció personal.
Enfocament de satisfacció per les dos bandes a la que s'hauria d'arribar amb aquest model :
• Administració: té la producció feta.
• Treballador: està content pel que ha fet. Des d'aquesta perspectiva no només treballarà per diners. Si està
content amb l'organització produirà més i guanyarà més diners.
Amb aquest model hi ha una satisfacció de les necessitats de les persones i de l'organització.
• Anys 70. Teoria Sistèmica aplicada al món de les organitzacions.
Organització productiva com a sistema. No es pot entendre diferent un entorn que és el punt de referència.
Una organització neix a partir de les necessitats de l'entorn. L'atenció al client es tracte d'un dels elements més
importants.
L'organització es entesa com un món obert (relació entre persones i entorn ).
Amb aquesta teoria es passa de treballar a partir de la idea d'un món intern ( teoria que aporta el model de les
relacions humanes (3) a treballar des de la visió d'un món obert (teoria sistèmica).
L'organigrama és típic de les organitzacions Tayloristes (assignar trossos de feina per tal d'especialitzar−se ).
Tothom continua fent organigrames malgrat aquests no corresponen amb la realitat.
Es continua utilitzant elements de tots els models teòrics. El model més clar de l'Agència Tributària és el de
procediments, el primer model. En canvi la burocràcia del primer model aplicada a un hospital és un desastre,
malgrat tot és de l'Estat.
Els gestors són els que acaben conformant la cultura de les organitzacions i ho fan agafant elements de tots
tres models.
Finalment i com a resum dir que les teories de l'organització són:
1. El Model dels Procediments de Taylor.
• El Model dels Resultats.
26
• El Model del es Relacions Humanes.
• El Model Sistèmic.
Lectures recomanades
• Semper, J.: L'Explosió de les necessitats. De. 62
• Butlletí C.I.F.A. Nº9. 1992
1.2 TEORIA GENERAL DE SITEMES I ORGANITZACIONS APLICADA A L'ORGANITZACIÓ.
Idees claus que cal tenir en compte quan parlem de l'aplicació de la teoria general de sistemes i
organitzacions:
• Definició de sistema.
• Organització de sistema
A) Definició de sistema.
Sèrie de parts d'un tot interrelacionades entre si de manera que la interacció entre qualsevol d'elles afecta a la
resta. Allò més important d'aquesta definició és que qualsevol canvi afecta a la resta. En un sistema qualsevol
petit canvi en alguna de les seves parts, afecta a la resta.
B) Organització de sistema
Proposta de tipus teòric que afecta als fenòmens que es donen a una organització.
Una organització és un sistema perquè teòricament explica més coses que passen en ella. ¡La teoria de
sistemes s'aplica amb una formulació concreta que planteja l'organització com un sistema obert.
Sistema obert
Són aquells que tendeixen a reproduir−se a si mateixos especialment en base a l'intercanvi d'emergència de
l'exterior. Capten energia de l'exterior per enriquir−se i créixer.
Són oberts en la mesura que no poden entendre's, estudiar−se o descriure com a sistemes tancats, sinó que
existeix una relació amb l'entorn que facilita un intercanvi d'energia. L'energia es tota aquella informació que
existeix en les organitzacions i que es pot transmetre.
La teoria de sistemes aplicada a l'organització ofereix un marc teòric prou important que facilita entendre
l'existència d'una entitat i organització.
La teoria de sistemes s'aplica bastant a la gestió de canvi de les organitzacions. Una de les idees fonamentals
es que no hi ha cap barrera entre dins i fora. Ex. El client forma part de l'organització, com participa el client
en la elaboració dels serveis.
El fet de veure l'organització com un sistema obert implica l'existència de tres subsistemes:
A) Tècnic o d'operatiu
Com es fan les feines, com es fa el treball.
B) Administratiu
27
L'estructura de l'organització, les normes bàsiques que la regeixen i el sistema de premis i càstigs.
C) Humà
Els aspectes de satisfacció personals i el concepte de cultura organitzativa.
La cultura organitzativa es tracta de tot aquell conjunt de valors que caracteritzen la vida d'una organització.
Cada organització té una cultura específica que està formada per tot un seguit de valors que diferencien el
món intern de l'organització del de la resta d'organitzacions.
Qualsevol canvi que es produeixi en algun d'aquests subsistemes afecten a la resta. Es per aquest motiu que
hem de tenir en compte qualsevol variació que es produeixi en qualsevol
subsistema ja que la interrelació que hi ha entre ells fa que variïn tots, o que es trobin afectats directament.
Aquests tres subsistemes en el fons formen un únic sistema que es l'organització com a sistema obert.
Tècnic o d'operatiu
Organització Sistema obert Administratiu
Humà
Parts del sistema obert
Un organisme quan funciona com a sistema obert té tendència a reproduir−se amb si mateix i en relació amb
l'entorn i és per aquest motiu que els subsistemes oberts s'han d'entendre com a parts del sistema.
Els individus d'una organització participen d'altres sistemes i segons les relacions que mantinguin l'endemà es
sentiran i actuaran d'una forma o una altra.
1.3 CONCEPTES BÀSICS D'ORGANITZACIÓ
Entitats privades − Formes jurídiques ( mirar gràfic del full 41 )
Les principals entitats privades/ formes jurídiques que ens poden interessar són:
A) A un nivell general: Fundacions, Associacions i Corporacions
B) A un nivell més específic: Societats civils, Cooperatives i Societats mercantils
Cal dir que aquestes no són les úniques, però si que són les més representatives.
Possibles maneres de classificar les organitzacions segons diferents autors
• Segons BLAN I SCOTT les organitzacions es poden classificar en:
• Negocis: Aquelles que s'orienten vers el benefici econòmic.
• Serveis: Organitzacions de serveis públics d'interès general, ja siguin públics o privats.
• Benefici Mutu: són aquelles organitzacions d'autoajuda.
• Benefici pel Bé comú: Exercit, bombers
28
2. Segons la teoria de REHNAN ( anys 70 )
S'apropa a la teoria sistèmica en base a dos variables:
A) Qui defineix l'estratègia ?
B) Qui defineix la missió ?
Tipus d'organització
Marginals
Missió
INT
Estratègia
INT (3)
Empreses
INT
INT (4)
Apèndix / Subsidiàries (1)
EXT *
EXT* (5)
Institucions (2)
EXT
INT
( 1 ) Es tracta d'empreses filials.
( 2 ) Organitzar la missió és definida per l'entorn tot i que l'estratègia en gran part és definit
pels membres de l'organització.
( 3 ) Definit pels individus de l'organització. La definició de l'estratègia és més feble perquè
les entitats són més petites. Estan naixent.
( 4 ) També poden ser organitzacions de qualsevol tipus mentres tinguin la missió i
estratègia definides pels propis membres. No cal que siguin lucratives.
( 5 ) Són organitzacions que depenen de l'entorn i d'una altra organització.
3. Segons la teoria de ELTZIONI ( anys 60 ).
Ha d'existir una medi de control intern per tal de que s'arribi a complir la missió.
Segons Eltzioni les organitzacions poden ser:
A) Coactives: Hospitals mentals, presons. En aquestes organitzacions la coacció és el mitja de control
principal. Alienació de les persones subjectes d'intervenció i dels membres que hi participen. La coacció
s'imposa als usuaris i als treballadors.
B) Utilitaristes: Són organitzacions productives. Els vincles entre els membres estan calculats i els diners són
l'element regulador dels contractes dels membres participants.
Un fa un rol a canvi d'una recompensa econòmica i mitjançant un contracte es produeixen uns beneficis.
Podríem dir que es tracta en moltes ocasions de transaccions de diners.
C) Normatives: La ideologia o valor seria l'element de control intern. El mecanisme de control està en la
identificació moral que fa el treballador.
29
Entitats privades − Formes jurídiques ( continuació del full nº 39 )
Les seves missions són d'interès general
Entitats de dret privat, però fan
una funció bàsicament pública.
ASSOCIACIONS Gestionen una part de la missió
de l'Administració pública.
− Voluntariat
FUNDACIONS − Gran llibertat de normes COORPORACIONS
− Funcionament a partir
de majories − No voluntariat
− Capital no agrupat − Acadèmies
− No demandes − Col·legis professionals
− Cambres de comerç, indústria
i navegació.
COOPERATIVES
SOCIETATS CIVILS − Societat anònima
− Societat limitada
Acord entre parts per tal de dur a SOCIETAT
terme un projecte comú. MERCANTIL
− Es regeixen pel codi de comerç
− Hi han unes lleis especials
Les seves missions són més específiques i concretes
CULTURA ORGANITZATIVA
És tracta de la relació interactiva o sistema de característiques que influencien les respostes d'una
organització humana al seu ambient.
La cultura determina les característiques i actuacions d'una organització com la personalitat determina la
identitat i conducta d'una persona.
30
Quan parlem de cultura ens estem referint a quelcom, ja pot ser persona o cosa que influencia.
Es tracta de valors/ criteris de com ens relacionem internament que acaben influenciant i abordant el
compliment de la missió.
La cultura impregna com es farà el servei a l'organització.
És un fenomen de qualsevol procés organitzatiu i que pot ser gestionat.
En determinades ocasions cal introduir canvi culturals dins de l'organització. Aquests canvis poden ser
traumàtics, ja que pot acabar amb na cultura funcional.
IDEA GENERAL
Les organitzacions tenen cultura i això fa que es diferenciïn les unes de les altres.
D'altra banda cal tenir en compte que a tota organització es poden produir canvis culturals. Aquests canvis
venen determinats per tot un seguit de factors que poden produir més o menys crisis i traumes davant la
situació de canvi cultural.
PODER
Perspectiva que ens ajuda a entendre les relacions internes de l'organització i les externes.
Podríem definir el poder com la capacitat de A ( persona o grup ) per influenciar a un altra B de tal manera
que aquest faci ( o no ) quelcom que del cas contrari no es realitzaria.
És la capacitat d'influir en els altres de tal manera que si no existís aquesta influència no s'actuaria. Aquest fet
suposa l'existència de ( allò què hi ha darrera del procés d'influència social ) :
A) Potencial ( exercit o no )
B) Relació de dependència basada en que el que posseeix poder sigui:
− Important ( valorat ).
− Escàs
− Insubstituïble
C) Certa llibertat de l'altra.
L'altra ha d'acceptar la influència que s'exerceix sobre ell o ella. Si no existeix llibertat de l'altra no es pot
parlar de poder. Totes les relacions de poder deixen un marge de llibertat.
En determinades ocasions no ens adonem del poder que arribem a tenir, ni com utilitzar−lo.
El tema del poder està mal vist des del punt de vista de les relacions interpersonals.
Des d'un punt de vista ètic és important conèixer quin és el procés de creació i de gestió del poder.
TIPUS DE PODER EN EL MARC D'UNA ORGANITZACIÓ ( J.French, B. Raven )
31
A) Legítim
Aquell que està determinat des de les normes de l'entorn. És basa en un marc legal que està fora de
l'associació. És la capacitat d'atorgar uns càrrecs a un conjunt de persones que formen part de l'associació.
Aquestes persones tindran un poder legítim que es permetrà actuar d'una determinada manera. Cal dir que
aquest poder portat a l'extrem es excloent.
B) Retributiu
És tot allò que pugui reforçar positivament a un altre. Poder satisfer les necessitats d'un altre.
C) Coerció
Capacitat de castigar en acció. Es tracta de negar el poder.
D) Expert
Tenir unes certes habilitats i una certa informació i formació ( saber fer ). Quan parlem de saber fer ens estem
referint a saber aplicar els coneixements adequats donada una certa situació. El poder expert el té cadascun
dels professionals.
E) Persona ( identificació, afecte, acceptació ... )
Aquell que es genera pel fet que la resta atribueixen tot un seguit de factors que pensen que tu tens i pots dur a
terme.
Si utilitzem els poders legítim o el coercitiu ens podem trobar amb situacions excloents.
Els poders retributiu, expert i persona són els més favorables per tal d'establir una bona relació amb els altres.
Finalment cal dir que la construcció del poder expert està de moda des de fa uns quants anys.
LLIBRE RECOMANAT
• Ivan Illich. Las profesiones inavilitantes. Ed. Blumen
Algunes recomanacions per tal d'evitar que s'instaurin en l'organització comportaments polítics ( entès el
terme polític com la manera d'obtenir més poder que els altres ) són:
• Apostar clarament per la comunicació oberta.
• Reduir les incertesa ( si hi ha incertesa hi ha comportament polític ).
• Posar de manifest que hi ha un jo polític a l'organització. Tot i que correm el risc de que s'acabi
instaurant aquest jo polític.
ALTERNATIVES DINS D'UNA ORGANITZACIÓ EN FRONT DEL PODER
1. El silenci
Acceptar la relació de poder ( seguir als altres, fer el que els altres volen ).
2. Veu
32
Inici d'una posició de poder. És un contrapoder. És fa el contrari de l'altre. Possicionar−se sobre el que creus
correcta. Negociar.
3. Sortida
Davant d'una situació de poder dins d'una organització la sortida seria el marxar de l'organització, ja que et
trobes davant d'una situació en la que no n'hi ha possibilitat de canvi.
En una organització autoritària l'opció de veu comporta directament l'opció de sortida.
FACTORS QUE AFAVOREIXEN UN COMPORTAMENT POLÍTIC A LES ORGANITZACIONS O
ASSOCIACIONS.
Quan parlem de factors ens estem referint al comportament que desenvolupa cada persona dins de
l'organització i que no correspon al seu rol.
Per rol entenem el paper que es demana que desenvolupi la persona dins d'una organització. Quan no el
desenvolupa està manifestant un comportament polític. La finalitat del comportament polític es guanyar
poder.
Els factors que afavoreixen un comportament polític a les organitzacions o associacions poden ser:
• INDIVIDUALS
• ESTIL AUTORITARI
Està correlacionat amb un comportament polític per part d'aquells que desenvolupen un estil autoritari ( tenen
un cert poder formal ). Obtenen més poder del que seria lògic pel seu rol i del que tenen assignat.
• NECESSITAT D'INCREMENTAR EL PODER, VARIAR L'ESTATUS.
Podem dir que es genera un comportament polític per part de les persones que configuren una organització o
associació quan es necessita guanyar poder o estatus.
• ORGANITZACIONALS
• MANCA DE CONFIANÇA
Dins de l'organització la manca desconfiança vers algun membre, ( desconfiança entre les persones ) fa
augmentar el comportament polític.
2. AMBIGUETAT DE ROLS
El no saber que fa cadascun. Hi ha un ajustament mutu. No hi ha un sistema que clarifiqui que s'espera dels
altres. Si la distribució de rols es ambigua es donarà una situació afavoridora de l'aparició de comportament
polític.
3. DIFICIL AVALUACIÓ DE LA FEINA
Quan no sabem si el que s'espera de nosaltres és el que realment està succeint. Com l'avaluació que se'n fa es
nul·la, de tal manera que es té la llibertat de fer més o menys del que en un principi se'm podria demanar.
• CULTURA DEL SUMA ZERO
33
Hi ha situacions on les decisions que hem de prendre comporta que uns guanyin i uns altres perdin.
Les organitzacions on es possible el creixement no es dona la cultura del suma zero, i per tant es pot evitar
l'aparició del comportament polític.
El que una organització o associació pugui créixer vol dir que es pot treballar amb més subvencions, recursos,
etc. de tal manera que es podrà evitar moltes vegades el fet de perdre o guanyar. ( Ex. En una organització hi
han 4 places, una d'educador i tres d'auxiliar. Davant d'aquesta situació podem dir que existirà una lluita per
tal d'aconseguir la plaça d'educador ).
LECTURA RECOMANADA
• La subjectividad de la organización. El poder más allà de las estructuras. Javier Uniz.
Ed. Siglo 21.
2. PARTS FUNAMENTALS DE L'ORGANITZACIÓ
En aquest tema ens parlarem a partir d'un enfocament estructural que intenta analitzar les parts d'una
organització i observar com es comporten les persones ( depenen del lloc on es trobin ).
Les cinc parts estructurals d'una organització segons Minverg són:
• Vèrtex estratègic
• La tecnoestructura
• La línia operativa
• La estructura de suport
• La línia de comandaments intermedis
Vèrtex estratègic
eEd
sse
Ttt
e r Comandaments r
c u intermedis u s
ncco
ottp
uuo
rrr
a Línia operativa a t
• VÈRTEX ESTRATÈGIC
34
Són figures anomenades per un entorn especial i determinats, són els propietaris o socis els que voten a
aquells que configuren el vèrtex estratègic.
El vèrtex estratègic està configurat per un president executiu, i una sèrie de consellers nomenats des de fora.
Ex. A una empresa el vèrtex està configurat pel consell d'administració anomenat per la junta d'accionistes.
Podem dir dons que tot vèrtex estratègic està format per uns consellers i un director general, que depenent del
tipus d'organització rebran un nom o un altre.
Els consellers representen als de fora, que són els socis o propietaris.
El Director General és qui té la responsabilitat individual, es per aquest motiu que està inclòs dins del vèrtex
estratègic.
Consellers i Director General prenen decisions conjuntament.
• TECNOESTRUCTURA
Són llocs de treball que tenen a veure amb planificació, gestió, etc.
És tracta d'aquells aspectes més monòtons i que al mateix temps són de gran importància pel bon
funcionament de l'organització.
• LINIA OPERATIVA O OPERANTS
Són els que realment fan el treball. Porten a terme la missió de l'organització.
En el camp dels serveis a les persones ( social, sanitari, etc. ) el 80% de que funcioni el servei o no depèn
d'aquests operants.
• ESTRUCTURA DE SUPORT
Són funcions que tenen a veure amb les relacions de l'organització, amb l'entorn.
Servei de comunicació. La seva funció es la de treballar les relacions amb l'entorn. Estudiar l'entorn per poder
veure les oportunitats qui hi han.
• LINIA DE COMANDAMENTS O DIRECTIUS INTERMEDIS
Són els caps de programa. Són llocs molt estressants, llocs que creixen molt quan la cultura de l'organització
és molt estricte, o bé són organitzacions molt grans, perquè la direcció no ho pot controlar tot i busca aquests
directius que controlin l'organització. Actualment hi ha la tendència de reduir al màxim aquestes directrius.
3. CONFIGURACIONS ESTRUCTURALS
3.1 FORMES CULTURALS DE CONFIGURACIÓ ESTRUCTURAL
Les principals formes culturals de configuració estructural són:
• Estructura simple.
• Burocràcia maquinal.
35
• Burocràcia professional.
• Estructura divisional.
• Adhocràcia.
• ESTRUCTURA SIMPLE
Tipus d'estructura per organitzacions petites. Depenen d'una sola persona i els altres es relacionen amb aquest.
No hi ha nivells. Quasi totes les organitzacions quan neixen són així.
És tracta d'una estructura molt eficient fins que la magnitud de l'organització augmenta i canvia aquesta
configuració.
La tecnoestructura i el servei de suport pràcticament no existeix. A vegades com a tecnoestructura apareix un
comptable.
ESTRUCTURA SIMPLE
• BUROCRÀCIA MAQUINAL
El procés de treball es dona a la base i és seqüencial. El treball és una concepció d'ajuntar vàries feines
simples. Es diu burocràcia perquè la norma de descriure la feina és molt important. La norma descriu el
funcionament del desvinculació del treball. Aquesta divisió del treball fa augmentar la producció i el
funcionament millora. ( Ex. Hisenda ).
Necessiten parts i directius intermedis perquè aquesta divisió necessita molt control. Quanta més
especialització del treball més anirem cap a la burocràcia maquinal.
BUROCRÀCIA MAQUINAL
• BUROCRÀCIA PROFESSIONAL
El professional es a baix i ja és autosuficient. El treball es complex i molt difícil de separar amb parts simples
i a la vegada necessita d'una adequació específica als requeriments que en cada cas se li fan. És un servei a la
mida. La tecnoestructura és important i la funció de suport depèn dels nivells intermedis. ( Ex. professionals
de l'educació ).
Se li diu burocràcia perquè també hi ha hagut una norma. Aquesta s'aplica segons el que haguem après en la
nostra formació. Hi ha múltiples respostes i no buscarem respostes fora d'aquests coneixements.
( Ex. Educació social, línies de resposta a partir dels coneixements que tenim ).
Establir uns criteris comuns d'aplicació i intervenció, seria la norma, per tant burocràcia.
BUROCRÀCIA MAQUINAL
• ESTRUCTURA DIVISIONAL
Organitzacions grosses dividies o bé territorialment o bé fan serveis diferents. Cada una d'aquestes parts
funcionen autònomes, però amb un nexe comú, unes mateixes línees d'actuació.
ESTRUCTURA DIVISIONAL
• ADHOCRÀCIA COM A FORMA ESTRUCTURAL
36
No respon a cap criteri específic. Es tracta d'estructurar−se com cal en cada moment. Dotar−se de
l'estructura que creiem oportuna per tal d'assolir l'objectiu final.
No adquireix una forma estable, hi ha una manca d'estabilitat ( Ex. Fòrum 2004, passa i passarà per diferents
estructures polítiques. Es configura en funció dels requeriments que calguin en el moment de dur a terme
algun tipus d'esdeveniment ).
Són fenòmens organitzatius especials. Organitzacions que tenen una finalitat molt concreta i amb una data
límit ( Ex. les olimpíades, una acta de graduació ).
L'adhocràcia es caracteritza per una motivació ràpida en la formació estructural i en l'organització que segueix
aquesta estructura té una vida limitada ( acaba en el temps ).
És tracta d'una configuració estructural canviant en funció dels projectes. No n'hi ha unes regles establertes i
concretes.
3.2 EVOLUCIÓ EN EL TEMPS DE LES ORGANITZACIONS
(5)
( 4 ) Funcionament
TAMANY autònom
( 3 ) Coordinació
Nº persones ( 2 ) Delegació
Volum de les ( 1 ) Direcció única i personalitzada
activitats
Entre tots ho fem tot
TEMPS
Una de les variables que cal tenir en compte quan parlem d'evolució en el temps d'una organització és el
tamany d'aquesta.
Cal parlar de diferents fases en l'evolució d'una organització, encara que no necessàriament s'han de passar per
totes elles, tot i que habitualment la majoria de les organitzacions fan aquesta evolució.
• ENTRE TOTS HO FEM TOT
Fase de grans il·lusions, es van provant diferents iniciatives, implicar−se molt en tot allò que es fa i que es
proposa fer. D'altra banda els rols no estan classificats, però això no és un problema en aquesta primera fase.
No hi ha gaire estructuració, fins al punt de que la planificació no s'acaba de creure, s'ha de provar. Aquesta
primera fase finalitza amb una crisi de direcció. Una crisis que es deguda al tamany, encara que la maduració
també juga un paper molt important. Quan estem parlant de Crisi de direcció ens referim a que arriba un
moment en el que s'ha d'establir uns rols de direcció, cal buscar uns directius i estructurals els rols. Es planteja
un ordre que farà que l'organització sigui més àgil.
37
• FASE DE DIRECCIÓ ÚNICA O PERSONALITZADA.
És concreta el poder en unes persones determinades. Quan s'entra en aquesta segona fase els rols ja estant
definits i cada membre de l'organització ja sap quin es el seu paper i la seva tasca. Aquesta fase dona de si un
cert temps i finalitza amb una crisi de delegació.
La consolidació dels rols i l'estructuració de l'organització fa que les persones directives assoleixin un rodatge
força important i amb uns aprenentatges i una autonomia que donen lloc a la necessitat de delegació de
tasques. L'organització no pot créixer més si no hi ha una delegació de poder per part de la direcció. És per
aquest motiu que apareix la crisi de delegació.
• FASE DE DELEGACIÓ.
Amb la delegació aprenen a ser autònoms i les diferents parts existents semblen que no formin part de
l'organització. Aquest fet dona lloc a la falta de coordinació i aquest factor donarà lloc a la crisi de dispersió
o disgregació.
• FASE DE COORDINACIÓ.
Fase que està basada en la coordinació i que planteja una nova crisis. Una crisis que està relacionada amb
l'autonomia de les parts. Es a dir amb els diferents grups, comissions, àmbits, etc., de treball que poden existir
dins d'una organització. Aquesta fase es tanca amb la crisi d'autonomia.
• FASE DE FUNCIONAMENT AUTÒNOM.
L'organització es disgrega en altres organitzacions o sub−organitzacions autònomes que tenen vida pròpia.
Aquestes tenen una autonomia independent de l'organització inicial.
EXEMPLE REAL DE COM S'ORGANITZA UNA ENTITAT ( CÀRITES )
Si observem l'organigrama de l'organització de Càrites podrem apreciar tot un seguit de detalls com poden ser:
QUÈ FAM
Promoure / Potenciar
Coordinar
Realitzar
Acció caritativa i social
COM HO FAM
Càrites es tracte d'una entitat sense ànim de lucre que actua mitjançant l'església.
La seva es tracta d'una organització de treball on qualsevol persona que està en un departament, depèn de dos
departaments a la vegada, la qual cosa complica l'organigrama.
Ex. Una persona que fa dos programes a la vegada / una organització on hi ha diferents delegacions territorials
i a la vegada unes persones que vetllen pels programes.
38
S'ha de saber conviure amb això. No n'hi ha una línia jeràrquica que determini molt el treball, si no estaríem
en una burocràcia maquinal.
Què s'entén per necessitat d'ajuda ?
En aquest camp no es parla de demandes d'ajuda, sinó que són necessitats d'ajuda.
Hi han molt pocs elements del Com. Però dient església ja s'entén que hi ha tot un rerafons al darrera.
La tecnoestructura està relacionada amb la planificació i l'avaluació.
ORGANITZACIÓ I DIRECCIÓ D'ENTITATS SOCIALS I
CULTURALS
PART III: ELS RECURSOS HUMANS
1. MOTIVACIÓ I ORIENTACIÓ PROFESSIONAL.
La motivació és el motor que permet que les persones sostinguin una conducta en el temps.
Cal tenir−la present perquè des de la perspectiva del temps pot ser útil.
La gestió dels recursos humans es basa en tres conceptes, gràcies als quals podem fer prediccions:
• Les capacitats
Té a veure amb un potencial que tenim com a ésser humans que som, i que ens permet resoldre problemes.
Les capacitats són innates i adquirides per un procés d'aprenentatge generalista.
Depenen molt de les relacions socials (ex. si som extravertits o no ). Es poden tenir capacitats pel càlcul
numèric, per les arts, per la música .
• Les habilitats
Rendiment concret que obtenim quan apliquem les capacitats a determinades activitats, davant determinades
situacions. S'adquireixen en base a l'experiència.
• Les motivacions
Estan relacionades amb una esfera emocional a un nivell emocional. Està sentada en valors que a les persones,
els ha fet distingit entre el que agrada i el que no, el que els mobilitza i el que no. Es parla del fons energètic.
De vegades en un servei sols es mira la motivació, oblidant les capacitats i les habilitats que pot ser són els
pilars fonamentals.
En la gestió dels recursos humans interessen els tres nivells, no sols la motivació perquè l'objecte és predir el
rendiment dels altres.
D'altra banda, la satisfacció professional es tracta sense cap tipus de dubte d'un dels conceptes claus quan es
parla de motivació i orientació professional.
39
Aquest es tracta d'un terme que fa referència a allò que cadascun de nosaltres entén per realització
professional. Tenir èxit professional en vers un mateix.
Ens considerem satisfets quan es realitza la feina des del punt de vista que nosaltres volem que es realitzi.
La nostra identitat professional està molt relacionada amb la nostra identitat personal i arriba a formar part
d'ella. És un element bàsic de la nostra identitat personal.
Els professionals tenen un codi motivacional propi i es motivarà en funció de tenir o no les condicions
adequades per desenvolupar el seu rol de professional.
Edgar Shein a partir d'uns estudis empírics al voltant de la vida professional, va fer una proposta en la que
diu, que la nostra manera de prioritzar la nostra carrera professional esta condicionada per tot un seguit de
preferències, eixos o interessos motivacionals:
• Tècnica
Aquella preferència que té com a puntal el fet d'una formació acurada i especialitzada. Aquella persona que fa
molts cursos, tallers, post−graus ( quan més cursos tingui millor, més sabres i més especialista d'un àmbit seré
).
• Directiva
Aquells que opten per un eix directiu es plantegen el seu itinerari professional a partir de com actuen els
altres.
Es tracte d'un desenvolupament que té com a finalitat el control, el condicionar i la direcció dels altres.
• Independència
Opció que té com a finalitat cercar la independència de la resta de professionals. Persones que prioritzen el fet
de ser autònoms de la resta. Són tots aquells que tenen feines en les que el grau de dependència amb els altres
es mínim.
D) Seguretat
Opció escollida per tots aquells que busquen una estabilitat i una seguretat laboral. No busquen tant una
especialització o professionalització específica i concreta, sinó que aposten per tenir una feina que els permeti
viure mitjanament bé i sense tenir molts problemes a nivell laboral.
• Dedicació de servei
És un dels eixos més rellevats en el camp de les ciències socials. Són aquells tipus de feina que requereixen
que et donis als altres. Ofereixes tot un seguit de serveis que t'obliguen a relacionar−te amb els altres.
• Competició
Són aquelles persones que aconsegueixen el seu prestigi o el concepte que tenen de prestigi, situant−se per
sobre dels altres. Ex.− esportistes, comercials
• Satisfacció d'un determinat estil de vida privat
40
Són tots aquells que busquen que partir de la seva professionalització puguin mantenir el seu propi estil de
vida. La seva prioritat es viure tal i com ells volen i busquen. Hi ha una adaptació de la feina a la seva vida i
no al revés.
• Seguretat geogràfica
Opció en la que es posa per damunt de tot el poder treballar a la ciutat d'origen sense haver de traslladar−se a
un altre. Actualment, hi ha molta gent que prefereix estar a l'atur abans d'anar−se a treballar a un altre ciutat o
país.
• Ser emprenedors
Aquella gent que partint de zero, són capaços de fer algun projecte i tirar−lo endavant.
El perill d'aquest eix es que no es pot donar−se per si mateix, hi ha d'haver alguna cosa més, ja que sinó és
així la persona després d'un o dos anys acaba cremant−se.
La satisfacció es calcula des d'un zero fins a un hipotètic 100 i cadascú estarà en un punt o un altre. Podríem
dir que la satisfacció es refereix a fer la feina adequadament.
No es pot parlar de satisfacció sinó hi ha una certa identitat professional que és el que determina una feina ben
feta.
Dins de l'àmbit laboral sempre hi ha una quota de satisfacció i una d'insatisfacció perquè són els que
determinen certs paràmetres laborals. Aspectes com l'horari, el sou les condicions ambientals poden provocar
una situació d'insatisfacció laboral.
Quan fen alguna reivindicació sempre barregem elements dels dos conceptes ( satisfacció i insatisfacció ) .
Insatisfacció Satisfacció Són els mateixos una
cosa o una altra
Raons extrínseques Raons intrínseques
No hi ha satisfacció professional quan fas una feina que no t'agrada, quan no et sents identificat amb ella o bé
quan treballes només pel que guanyes ( Ex. treballar en una mina ).
• LA FUNCIÓ DIRECTIVA
2.1 EL DIRECTIU
La seva funció és estar per a que l'organització faci el que ha de fer, que és la Missió. Assegurar que
l'organització porta a terme la seva missió.
Aquest terme implicarà renúncies i acceptacions. El debat al voltant d'aquest tema es troba en les diferents
maneres de realitzar la funció directiva. Aquesta no és alternativa com a fruit d'una mala experiència.
Quan més es separa l'assignació de la funció directiva de les altres funcions, estem creant una nova figura, la
del director.
En determinades ocasions hi ha frustració quan no es pot assumir la funció directiva correctament.
41
L'especialització del treball és necessària per a que les organitzacions siguin eficaces. De la combinació de
diferents especialistes fem un tot definit.
La funció directiva resol la coordinació de feines variades.
El sector serveis cada cop reclama més una funció directiva més participativa. Una forma de ser àgils és no
crear estructures més jerarquitzades.
CARÀCTER DEL TREBALL DIRETIU
• Alta quantitat i ritme de treball.
• Activitats, que poden ser: breus, variades i fragmentades.
• Accions Vs reflexió:
• Tendència a l'estil reactiu ( reacció a altres accions)
• No són planificadors ( tractadors d'informes ), tenen una base de poder important.
• Necessitat de tecnoestructura ( gent que els ajuda a planificar, executar i avaluar ).
• Mitjans de treball.
• reunions, cites, entrevistes ( programades o no programades ).
• gires ( observació directa, contacte directa amb la gent ).
• trucades telefòniques
• treball d'oficina ( correu, informes )
• Distribució de contactes
• Interacció entre drets i deures ( el que la gent demana i el que la gent li toca fer ).
La majoria de les funcions directives, estan relacionades amb les accions, no amb les de reflexió. Reflexionem
poc, perquè sinó actuem nosaltres ho faran uns altres. No hi ha temps per pensar, però si per actuar. Si tu no
els doncs marxa, ells et donen marxa a tu.
MOTIVACIÓ EN EL TREBALL ( qüestionari )
Si fos en l'àmbit personal utilitzaríem la piràmide de Maslow. El qüestionari està pensat per avaluar
necessitats d'ordre superior que estam molt relacionades amb la necessitat de creixement. Autoexigència per
créixer.
CREIXEMENT −−−−−−−− RELACIÓ −−−−−−− EXISTÈNCIA (SUBSISTÈNCIA)
CARÀCTER DEL DIRECTIU ( perfil de competències genèriques )
• Integrar capacitats / habilitats (persones formades per poder escollir les persones adequades a cada feina ).
• Assumir responsabilitats delegables. Responsabilitats que m'han delegat i les assumeixo.
• Auto−responsabilitat.
• Certa capacitat/habilitat d'anàlisi, per saber interpretar què està passant.
• Capacitat/habilitat de relació amb els altres.
• Resistir la incertesa i les ambigüitats. Resoldre aquestes situacions per a que els altres puguin treballar.
• Capacitat de reacció davant dels fracassos o en situacions d'estrès. Si el directiu no és capaç de reaccionar
ràpid en una determinada situació, l'organització no se'n sortirà.
• Flexibilitat per a distribuir poder ( saber estirar i afluixar ).
• Visió generaliste. Entendre una mica de tot. No s'ha d'especialitzar, simplement cal entendre una mica de
42
les altres professions per poder coordinar i ser integrador.
• Desig de triomfar.
ROLS O FUNCIONS DEL DIRECTIU SEGONS MINSBERG
• Rol o funció basada principalment en les relacions interpersonals
• Enllaç. Connectar amb la gent de fora de l'organització i relacionar les persones amb els recursos
mitjançant espais informals.
• Representatius. Representar l'organització mitjançant un anagrama i una persona diferent.
• Líder. Manera de resoldre els processos d'influències respecte als altres, basada en la influència, es
poc traumàtica. El directiu ha d'aspirar a liderar.
• Rol o funció basada en la transmissió d'informació
• Monitor. Rol de xuclar i informar. Cal tenir en compte quin tipus d'informació demana i té el
directiu. Cal que reculli la informació necessària per l'organització. Aquesta arriba a partir d'informes
i cal que es seleccioni, ja que tota no es necessària.
• Difusor. Informar ca a dins. Quina necessitat es pot difondre i quina no. Es difon la rellevant
mitjançant uns criteris: quina informació s'ha de difondre/ a qui s'ha de donar/ quan s'ha de donar.
• Portaveu. Donar informació cap a fora. Cal seleccionar la informació que es dona, així com saber
quan es dona i a qui es donarà.
• Rol o funció basada en la presa de decisió
• Gestor d'anomalies. La gent acudirà a ell quan es produeixi alguna anomalia o problemàtica.
• Innovador. Fer propostes de canvi, millorar. Reformular la planificació estratègica.
• Negociador. Quan el poder està molt repartit, la clau és ser un bon negociador per arribar a un pacte
entre les diferents parts.
• Assignador de recursos. És el més habitual. Donar més diners per la reconfiguració dels equips
humans.
Els rols permeten participar en la funció directiva de les organitzacions obertes i horitzontals i així saber què
fan els directius.
Aquesta és la descripció del treball directiu en 10 rols, però és possible que gairebé tots es facin, tot i que el
més important és poder detectar els rols que predominen en aquells llocs directius on estem treballant.
Normalment n'hi han dos o tres que ressalten per sobre dels altres.
TIPUS DE CÀRREC DIRECTIU
Tipus de càrrec directiu
• Home de contacte
• Directiu Polític
• Empresari
• Figura interna
• Directiu temps real
• Cap d'equip
• Directiu expert
• Nou directiu
Principals rols
• Enllaç representació o cap visible
• Portaveu, negociador
• Innovador, negociador
• Assignador de recursos
• Gestor d'anomalies
• Líder
• Monitor, portaveu
• Enllaç, monitor
43
• Home de contacte: s'encarrega que l'empresa estigui present on calgui, conèixer l'àmbit que representa El
seu rol es el d'enllaç, representació o cap visible. El rol d'enllaç és molt important per una entitat, doncs pot
arribar a obrir moltes portes (ex. president d'una associació).
• Directiu polític: Hi ha un contacte amb les persones, ciutadans, entitats (ex. regidor d'un Ajuntament.
• Empresari: Dur a terme una funció d'innovació, ser creatiu, tenir idees noves, però que siguin viables.
• Figura interna: és aquell directiu que intenta assegurar els resultats d'aquells projectes plantejats per les
figures externes (ex. empresari, directiu ).
• Cap d'equip: té un funció de lideratge dins del grup és tracta d'una persona important i amb un cert
prestigi. És un càrrec que requereix saber molt de la feina.
• Directiu expert: tasca que requereix una precisió molt important. És tracte de persones amb un cert nivell
d'especialització. El rol que desenvolupen és de monitoratge, és a dir, estar informat de tot allò que envolta
a la seva feina i informar a la resta del grup. Fa una tasca de lectura d'informació i traspàs d'informació (ex.
cap de serveis d'un hospital ).
6 )Nou directiu: aquesta no és una funció estable, no apareix als manuals. Quan s'accedeix per primera
vegada a un càrrec directiu és de gran importància que durant els dos o tres primers mesos la seva tasca sigui
la d'enllaç i monitoratge, es a dir conèixer àmpliament la realitat que l'envolta, l'entorn, donant−se a conèixer a
la resta d'associacions o entitats amb les que té contacte i d'aquesta manera que el coneguin a ell també.
7 ) Posteriorment ja podrà prendre decisions, en un principi no, doncs molt possiblement s'equivoqui. Primer
cal conèixer molt bé l'àmbit d'intervenció.
ESTIL DE DIRECCIÓ
Tipus de decisions que prens respecte un grup de treball. Decisions que es prenen alhora de dur a terme un
projecte amb un grup. Plantejament de quin estil direcció treballarem davant d'una tasca directiva. Aquest estil
dependrà de la situació que és requereixi o bé de la nostra preferència
Hi han uns factors que intervenen alhora de determinar un cert estil de direcció:
Factors propis del director
Sistemes de valors, confiança de la resta de l'equip, tendència personal a fomentar la participació, donar
ordres, tolerància a ambigüitat (no patir gaire si la situació que es dona en el grup deixa moltes qüestions a
respondre, doncs mica en mica tot s'anirà fent). El fet de tenir tolerància a l'ambigüitat fomentarà la
participació activa de l'equip.
Factors propis de la resta de l'equip
Necessitat d'independència, disposició per responsabilitzar−se en la pressa de decisions, tolerància a
l'ambigüitat, interessats en el problema, tasca a fer, comprensió i identificació amb els objectius de
l'organització, suficient coneixement i experiència, saber i voler participar (referint−nos a la motivació dels
diferents membres del grup)
Cal tenir present el coneixement i experiència del grup, doncs si estem davant d'un grup molt format, el
director no podrà participar molt, doncs estaria frustrant les expectatives del grup, degut a que no poden
desenvolupar un adequat rol.
Factors propis de la situació
Cultura organitzativa, efectivitat del grup, característiques del problema−tasca, influència del temps
disponible
44
Ex. Estar en una entitat on les idees van de a dalt a baix i no es tenen en compte noves alternatives. Hi ha
dificultats en l'estil participatiu. Els bombers, hi ha un líder que s'encarrega de determinar tasques a la resta de
l'equip, davant d'un incendi. La situació porta a dur a terme aquest estil de direcció.
SINTESI DEL TIPUS DE PARTICIPACIÓ DIRECTIVA
L'equip és més directiu.
Grau d'autoritat per El director deixa que els
part del director seus treballadors actuïn
Àrea reservada als dins d'uns límits definits
components del grup pel superior.
Estil autoritari.
El director pren les decisions i informa.
Els diferents nivells en la direcció és concretarien en:
• Autoritari, informador de decisions.
• Venedor. El director intenta vendre decisions que ja ha pres anteriorment.
• El director presenta idees e invita a fer preguntes.
• El director presenta un projecta de decisions que es susceptible de canvi
5. El director presenta el problema, recull suggerències i fomenta decisions.
6. El director defineix els límits i demana al grup que prengui les decisions.
7. El director deixa que els seus treballadors actuïn dins d'uns límits definits pel superior.
Quan reclamen participació al nostre equip, estem reclamen més treball directiu. Ser més directius amb la
nostra feina.
VARIABLES PER MESURAR ESTILS DIRECTIUS
(3) Relacional (2) Venedor
Relacions
amb les
persones (4) Absent (1) Autoritari
Relacions centrades en la tasca
• Hi ha poca relació amb les persones. Es tracta d'un estil que està centrat bàsicament en la tasca. És un estil
molt autoritari.
• Aquest és tracta d'un estil centrat en la tasca i és caracteritza per tenir una funció de persuasió i suggestió.
• És un estil que es preocupa per la bona relació entre els treballadors. Es tracta d'un estil centrat en les
45
persones.
• Finalment, ens trobem amb un estil que no es centra ni en la tasca ni en els treballadors. Pot ser facilitador
d'autonomia als directors secundaris. (Ex. Directors que és relacionen amb polítics o bé són amb un cert
prestigi).
HABILITATS I TÈCNIQUES DIRECTIVES
GESTIÓ DE TEMPS
Com estructurar−se el temps. Tècniques que ajuden a un millor aprofitament del temps. Com organitzar−se
l'agenda, fer reunions útils sense enrotllar−se
COM PORTAR REUNIONS
Tenir clar que és una reunió, com es convoca, com es durà a terme, qui i com s'ha de portar.
Disseny de les reunions. Tipus de reunió que durem a terme (participatives, informatives, per prendre
decisions ). És important reconèixer que és el que ens passa personalment a les reunions (si som directius, si
som participatius o no )
Cal tenir present que de cada reunió cal fer un recull sintètic mitjançant un acte.
GESTIÓ DE CONFLICTES I NEGOCIACIÓ
Són dos termes relacionats entre si, tot i que no ho sembli. La tècnica bàsica de gestió de conflictes és la
negociació.
Hi han diferents maneres d'afrontar la negociació. El producte d'una negociació positiva és l'acord. Punt
d'arribada al compromís entre les persones que participen de la negociació i que mitjançant el qual s'arriba a
un acord.
CONFLICTE NEGOCIACIÓ COMPROMIS ACORD
Hi han diferents maneres de negociar. La que més encaixa amb les organitzacions socials, és la que busca el
guanyar − guanyar, es a dir, que les dos parts guanyin.
La negociació surt perquè hi ha un conflicte, però en tot conflicte les parts busquen guanyar a l'altre i guanyar
el màxim possible.
Des d'aquesta última postura guanyar − guanyar, no es busca això, sinó que es busca una doble satisfacció.
Si som creatius en el procés de negociació podrem trobar molts potencials que en el moment que es planteja el
problema no havíem vist, ni ens havíem adonat. Mitjançant aquesta creativitat es pot redefinir l'objectiu de
preocupació.
Per fer una bona negociació cal: tenir el màxim d'informació sobre l'altre, cal saber quin són els seus valors,
actituds que ens servirà per comprendre i conèixer a l'altre. D'aquesta manera podrem empatitzar amb l'altra
banda i fer propostes que seran ben acollides.
Altres maneres de plantejar la negociació són:
• Guanyar − perdre: des d'aquest punt de vista nosaltres assolim els objectius que ens plantejaven ,
46
encara que la resta no guanyi res.
• Perdre − guanyar: no es du a terme gaire sovint. És quan jo m'he de relacionar amb aquella persona
per altres conflictes i opto per fer una negociació amb compromís, on jo tinc la sensació que he perdut
o l'altre que ha guanyat. Normalment és durà a terme quan hi ha una visió de futur, sabent que ara
potser estem perdent, però més endavant hi hauran més reunions i segurament tindrem les de guanyar.
• Perdre − perdre: Normalment es du a terme per raons emocionals. Quan jo se que perdre, que no
guanyaré res i l'altra bàndol tampoc guanyarà res. Són situacions frustrades i s'acaba en un acord en el
que perd les dos parts.
Negociem quan les dos parts estem d'acord en que és millor manera d'arribar a un acord per tal de resoldre el
conflicte. No es pot negociar quan una de les parts no vol o no està d'acord. En tot procés de negociació hem
de tenir clar quins són els mínims que volem assolir. Normalment quan negociem parlem, representem a unes
altres persones que estan darrera nostre i aquest fet influeix en el procés de negociació.
47