La Confianza, tan necesaria y tan escasa

La confianza, tan necesaria y escasa
Un don poco común, pero podemos aprender a otorgarlo y recibirlo, para así sacarle mucho provecho.
Por José María Zubiría
El nuevo año nos trajo uno de los mayores desastres financieros en la historia reciente del mundo.
Hemos vivido la lucha infructuosa de nuestro país por colocarse en el selecto grupo que crece de
manera sostenida a ritmos elevados; trabajamos en lugares donde impotentes observamos deficiencias
que reducen el esfuerzo e impactan de manera negativa los resultados; no hay día que podamos
sentirnos seguros tras el bombardeo continuo de noticias escalofriantes sobre despidos masivos y
quiebras. Detrás de los hechos anteriores hay análisis, estudios y explicaciones que presentan como
factor común un problema de confianza.
La Real Academia Española define a la confianza como “la esperanza firme que se tiene de alguien o
algo”. Y a la esperanza como “el estado de ánimo en el cual se nos presenta como posible lo que
deseamos”. Parece un concepto etéreo de complejo entendimiento y difícil aplicación. Mas no por ello
deberíamos clasificarlo como un valor que contadas personas merecen y resignarnos a vivir con lo poco
que nos toque. Pero la confianza sí puede crearse y desarrollarse a diferentes niveles. En gran parte se
trata de un tema que surge del individuo, sus sentimientos, naturaleza, conductas y percepciones, lo
que la hace difícil de entender y, al mismo tiempo, fundamental para el desarrollo de personas, familias,
equipos y sociedades.
Construcción de confianza
Robert F. Hurley, profesor de administración en la Universidad de Fordham, en Nueva York, escribió un
interesante artículo en el Harvard Business Review, en donde describe un modelo que explica el cálculo
mental que hacemos para confiar en alguien. El autor establece como factores ciertas características de
quien toma la decisión y de la situación en la cual la toma. Entre las primeras destacan la tolerancia al
riesgo, la capacidad de adaptación al entorno y el poder relativo que sustenta. Los factores
situacionales son la máxima pérdida que implica, la similitud con quien comparte la situación, la
alineación de intereses, la predicibilidad, la integridad y el desempeño histórico de la contraparte, la
capacidad y habilidad ante la situación de las personas relacionadas y el grado de comunicación que
exista. Si lo analizamos con cuidado, descubrimos que nuestra “intuición” está basada en elementos
racionales que muchas veces nos lleva –de manera inconsciente– a fijar una posición equivocada. Si
conseguimos administrar los factores que menciona Hurley, tendremos un valor inconmensurable.
Es frecuente observar cómo se subestima la importancia de la confianza en las organizaciones. Una
situación típica se da durante las alianzas estratégicas entre empresas. Las bases de colaboración
reconocen las fortalezas de cada uno, mientras la estructura organizacional refleja estas fortalezas al
dar el puesto de mando a quien las domina. Sin embargo, los socios consideran que deben tener cierta
participación en esas organizaciones, por lo que acuerdan colocar un segundo nivel nominado por la
contraparte, lo cual es muestra evidente de una baja tolerancia al riesgo. Esto provoca un tremendo
desgaste organizacional que divide y debilita a la alianza. Aunque es un problema de todos los días, se
toma como parte del costo de hacer negocios “entre culturas diferentes”. Los choques entre funcionarios
aumentan hasta que el desgaste obliga a un ajuste de fuerzas o la ruptura de la alianza.
Una alianza no se crea con la simple firma de un contrato o el acuerdo de buenas voluntades. Es
indispensable anticiparse a los efectos de decisiones que en teoría hacen sentido, pero al ejecutarlas
subestimas la importancia de la construcción de confianza entre los involucrados.
Confianza o ingenuidad
Muchas veces se confunde al trabajo en confianza con ingenuidad. ¿Pueden, por ejemplo, las
organizaciones que conllevan un alto grado de corrupción trabajar en un marco de confianza? Si
partimos de la hipótesis de que no, resulta que no sólo se trata de una empresa, sino de toda una
estructura que sólo opera por las normas y procedimientos donde su falta de ejecución resulta en
sanciones graves; es una estructura que nunca podrá compartir información íntegra, ya que se convierte
en fuente de poder; es una estructura donde el crecimiento del personal será en función de lealtades
mal entendidas y raramente gracias al desempeño sobresaliente.
La corrupción se origina cuando el valor de una acción o inacción beneficia a un tercero que está
dispuesto a compartirlo, siempre y cuando la pena efectiva por realizar el acto sea mucho menor al
beneficio. Entonces, existe un factor asociado a la discrecionalidad de la acción o inacción y otro
relacionado a la percepción de riesgo de ser penalizado. Por lo tanto, la confianza se induce mediante la
definición clara de objetivos y su alineación en la organización, la simplificación y sistematización de
procesos, la administración activa de riesgos, el análisis continuo del desempeño y el uso inteligente de
información. Por otro lado, la percepción del riesgo es factor dependiente del monto o severidad de la
pena por cometer el delito, la probabilidad de que se le identifique, la probabilidad de que una vez
identificado se pueda sancionar, la probabilidad de que una vez sancionado se pueda perder en un
litigio y la probabilidad de que una vez litigado y perdido, se pueda ejecutar.
Si consideramos el comportamiento histórico, en el corto plazo es mucho más efectivo crear las
condiciones para administrar la discrecionalidad que esperar que la percepción de riesgo disuada a los
corruptos. Para este segundo punto es más redituable el invertir fuertemente en los procesos de
incorporación y fortalecimiento de valores que en generar muchos casos de presunta corrupción que
suelen convertirse en desprestigio de la misma organización, cuando no llegan a las consecuencias
debidas. Es decir, la confianza se fortalece cuando la organización trabaja para simplificar procesos,
sistematizarlos, darles transparencia. Después, ésta se consolida cuando los casos de corrupción son
debidamente formulados y resultan en castigos ejemplares, aún cuando sean pocos.
La confianza se debilita o destruye al actuar por insinuaciones, al simular la delegación de
responsabilidades, al tolerar ineficiencias por actitudes contrarias a la cultura meta de la organización, al
ser incongruentes o al promover individuos por amiguismo o alianzas oscuras.
A mediados del año 2003, el Servicio de Administración Tributaria (SAT) era una institución formada por
muchas subestructuras en un ambiente generalizado de desconfianza que, como consecuencia de un
cambio de ley, tenía un nuevo titular. Si bien es cierto que la cabeza de una organización como tal tiene
el atributo del poder, y éste conlleva el girar instrucciones para que sean cumplidas, la ejecución de
actividades es muy pobre si no existe confianza. De entrada, el titular no tenía el obstáculo de la
desconfianza, pero tampoco gozaba de ella. Era, simplemente, la relación jefe-subordinado en una
cultura donde el jefe debe percibir que sus órdenes serán atendidas.
Ante ese escenario, y con el desafío de iniciar un replanteamiento de fondo de la organización, era
indispensable crear las condiciones para generar confianza. El titular comenzó haciendo uso de ese
halo que otorga el puesto, estableciendo reglas fundamentales. La primera fue sobre la actitud. Las
personas que le reportaban tenían la obligación de escuchar buscando entender; al presentar sus ideas,
procurarían hacerlo con el mejor fundamento y utilizando un lenguaje claro, evitando adjetivos
calificativos peyorativos; al establecer un compromiso, lo harían con el objetivo de cumplirlo y de no
poder hacerlo, lo comunicarían lo más rápidamente a los afectados. Todos estuvieron de acuerdo,
aunque no todos los cumplieron, por lo que se hicieron los ajustes necesarios.
El segundo paso fue el de alinear los valores. La institución, como muchas, tenía enmarcado sus
valores. Pocos los sabían y si los practicaban no era precisamente por que los identificaban como
pilares de la entidad. Después de algunas discusiones, el grupo directivo coincidió en tres: honestidad,
respeto y responsabilidad-compromiso. A cada uno se le asoció el tipo de conducta que lo identificaba y
se generó el compromiso de congruencia, para empezar, en los altos mandos.
Sería ingenuo decir que esos pasos cambiaron el ambiente e instantáneamente la confianza floreció.
Fueron el inicio del cambio. Poco a poco se abrieron canales de comunicación y de discusión que
permitieron dar el siguiente paso: alinear los objetivos, estrategias e iniciativas de la organización. Este
punto fue fundamental ya que estableció claramente el camino que las diferentes áreas debían seguir,
eliminó o suspendió iniciativas que originaban conflictos y determinó metas comunes.
En paralelo, el esquema de sanciones cambió para buscar efectividad más que estadísticas. El mensaje
recibido por la organización cuando se encarceló a quien había proporcionado información confidencial
para el debate presidencial o las sentencias en contra de un grupo que había robado marbetes, entre
otros, dejaron claro que se combatiría a la combatir la corrupción con efectividad.
Poco a poco se presentaron eventos que implicaban necesariamente una mejora en la confianza. Como
toda organización viva, sufrió crisis; mas el cambio en el ambiente general se reflejó con rapidez en el
mejoramiento de los diferentes índices de percepción de los contribuyentes y en los resultados de
recaudación.
Un punto particularmente complejo en el desarrollo de la confianza se origina en el marco que regula a
este tipo de entidades. Las instituciones de supervisión tienen incentivos estructurales para tipificar
errores como incumplimientos de ley que originan responsabilidades administrativas o penales. Esto
induce a que el riesgo en la toma de decisiones aumente y sea renuente a depositar en un tercero parte
de la responsabilidad asociada a las actividades, con el consecuente detrimento en la eficiencia. Las
personas adversas al riesgo tienen un incentivo a no actuar mientras que los otros lo observan como un
reto adicional. ¿Será el costo para combatir a la corrupción? No debiera ser.
El ejemplo anterior muestra una faceta de la importancia de la confianza. Ciertamente hay muchas más.
Todas parten del individuo, ya sea como receptor o como generador de confianza. Stephen R. Covey
publicó hace un par de años un libro llamado The Speed of Trust2, en donde cubre ampliamente estos
temas. El libro deja un sentimiento de complejidad para cumplir con el perfil ideal. Si bien es cierto que
el inspirar confianza requiere de compromiso, de perseverancia en el pensar y en el hacer, el primer
paso debe ser el identificar nuestra “ventaja competitiva”, esto es, ¿qué es lo que nos distingue?, ¿en
qué nos sentimos más sólidos? Y sobre esta cualidad, construir. Por otro lado, y en paralelo, debemos
administrar aquel punto que nos impide realizar esa cualidad. Este, seguramente, será el inicio del
cambio.
La confianza es un valor intangible que muchos creemos merecer, pero que en contadas ocasiones
otorgamos. Hacerlo al revés lo consideramos arriesgado. Es humano, es entendible. Mas esto no nos
justifica el evitar plantear un proceso racional que nos permita administrar de manera proactiva su
creación y desarrollo sin caer en la indiferencia asociada a lo etéreo o expectativa de que, por ser yo, la
confianza está dada.
Bibliografía
1 Hurley, Robert F. The Decision to Trust, Harvard Business Review, septiembre 2006.
2 Covey, Stephen R. y Merrill, Rebecca, (2006) The Speed of Trust, Free Press