desarrollo de un sistema para la gestión de proyectos epc

ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI)
INGENIERO 200904120
DESARROLLO DE UN SISTEMA PARA LA
GESTIÓN DE PROYECTOS EPC
Autor: Juan Carlos Tur Marí
Director: Manuel Muñoz
Madrid
Julio 2015
DESARROLLO DE UN SISTEMA PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS EPC
Juan Carlos
Tur
Marí
Desarrollo de un sistema para la gestión de proyectos EPC
Autor: Tur Marí, Juan Carlos
Director: Muñoz García, Manuel
Entidad colaboradora: ICAI- Universidad Pontificia de Comillas
RESUMEN DEL PROYECTO
Los proyectos EPC tienen su aparición en la historia reciente, tras el crecimiento de
los proyectos internacionales de gran magnitud y la presión de los clientes generada por
el descontento ante sobrecostes y retrasos inevitables en todos los proyectos. Se trata de
una posición muy delicada para los contratistas que deben aceptar este tipo de proyectos
pues se encuentran rígidamente limitados en tiempo y coste: el cliente ofrece una
cantidad fija de dinero por recibir el proyecto en una fecha determinada.
Existe una variante de los mismos denominada EPCM en el cuál el contratista es el
consultor que cierra acuerdos entre el cliente y subcontratistas, sin embargo en este caso
el contratista no está sujeto a grandes responsabilidades pues los contratos no le atañen
a él directamente. Sin embargo, al igual que en el contrato EPC, también desarrolla el
diseño.
Para estudiar la dificultad y riesgo que entraña un proyecto EPC se han estudiado
varios proyectos reales centrando el análisis en uno concreto: la construcción de un
hospital. En dicho estudio se analizaron los distintos aspectos que envuelven la totalidad
del proyecto descubriendo las imperfecciones que suponían un riesgo para su correcta
ejecución:





Planificación: la elaboración de la misma era pobre y no terminaba a tiempo
sin correcciones. Las etapas de contratación, desarrollo de la maqueta digital
y el control del proyecto se inician con demasiada tardía.
Control de costes: no existe una relación sólida entre los códigos de costes
(CBS) y los códigos de planificación (WBS) por lo que resulta imposible
disgregar los costes en las distintas actividades y calcular los pagos a cada
contratista según las van completando.
Contratación: se halló un modelo de contratación estándar para todas las
áreas que no atendía la personalidad de cada una de ellas. Todas se iniciaban
en el mismo periodo y tal concentración provocaba un exceso de tiempo.
Análisis de riesgos: no se tomaban medidas drásticas ante los riesgos
analizados y el seguimiento de los mismos a lo largo del proyecto no era
suficientemente exhaustivo.
Maqueta tridimensional: la falta de conocimiento de todos los diseñadores de
la herramienta seleccionada y la elaboración de los distintos diseños por
separado generaba grandes interferencias a la hora de acoplar todos los
Resumen: Desarrollo de un
Sistema para la gestión de
Proyectos EPC
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diseños al mismo modelo, lo que conllevaba un retraso y sobrecoste
considerable.
Para la gestión de la planificación se empleará la herramienta P6 de la suite de
herramientas Primavera de Oracle, para el control de costes y de contratos Unifier, de la
misma suite, para el análisis de riesgos, Risk Analysis y para la elaboración de la
maqueta tridimensional digital, Revit, de AutoDesk.
Para solucionar los problemas mencionados tras el análisis, se describió un modelo
genérico para atender las necesidades halladas. Dicho modelo se describió
detalladamente en sus distintas disciplinas:





Planificación: en base al problema hallado se elaboró una planificación
detallada y personalizada con menor holgura y un sistema de control mucho
más intensivo para que se cumpliera dicha planificación. La parametrización
de la planificación se iniciaba con las metas a cumplir, continuaba con la
elaboración del diseño, una estructura de contratación personalizada, la
construcción, la evaluación de calidad y sobre todo lo anterior las actividades
de control del proyecto.
Control de costes: ante la falta de coherencia se diseñó una interfaz que
vinculara directamente los costes con las actividades, con lo cual la
evolución de los contratistas se medía con gran nivel de detalle y se podía
premiar su celeridad y calidad a través del valor ganado. Además se mejoró
la precisión de la estimación de cantidades (BOQ) a través de la integración
de la maqueta tridimensional, lo que permitía extraer con exactitud la
cantidad de material necesario para cada componente de la instalación y
aproximar mejor el coste estimado al real. Acompañando esta base, se
impuso un sistema de pagos a través de informes de evolución de cada
subcontratista que permitía actualizar todos los costes mensualmente.
Contratación: el protocolo de contratación estaba bien diseñado pero en la
planificación se dedicaba un tiempo excesivo a dicha tarea por lo que se
personalizó cada proceso de contratación de manera que se pudiera invertir
recursos adicionales en la contratación que abarcaba un mayor periodo de
tiempo: el contratista de estructura.
Análisis de riesgos: en cuanto al análisis de riesgos se había elaborado
correctamente sin embargo las medidas de mitigación escogidas eran poco
prudentes y se especifico un protocolo para el hallazgo y cálculo de todos los
riesgos potenciales y un sistema de seguimiento para evitar su manifestación.
Maqueta tridimensional: en la maquetación tridimensional se invirtió un
exceso de tiempo y dinero debido a las interferencias halladas entre los
diseños de las distintas áreas. Por ello se elaboró una nueva metodología
basada en la especialización de un equipo concreto en el manejo del
programa de maquetación tridimensional digital que incorporaría
paulatinamente cada diseño.
Resumen: Desarrollo de un
Sistema para la gestión de
Proyectos EPC
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Además se estudio la estructura de la red de sistemas que formaban los
participantes del proyecto, analizando sus especificaciones y requisitos y se
ahondó un poco más en las cuatro interfaces que existían en el proyecto:




Interfaz general: integra a todos los participantes del proyecto y debe
permitir un acceso global a los elementos clave del proyecto: a la
planificación general (controlando los permisos de edición), a la
plataforma documental de Unifier para el intercambio de información y a
la maqueta tridimensional digital elaborada.
Interfaz del contratista: debe integrar las herramientas centrales de la
gestión de proyectos, que son el P6 y Unifier. Además, debe integrar la
herramienta de maquetación tridimensional para poder extraer de la
misma las cantidades exactas de material necesario y realizar un BOQ
más aproximado.
Interfaz del cliente: tan sólo precisa de la fusión del gestor empresarial
propio de la empresa (en este caso se supone que emplea SAP) con la
planificación del proyecto para sincronizar los recursos.
Interfaz del subcontratista: será personalizada para cada caso, pero
básicamente precisará la integración del gestor documental con su
planificación específica, para avalar su progreso.
Analizando los requisitos de las mismas se elaboró un diseño concreto para cada
caso:




Interfaz general: centralización de todos los sistemas en las bases de
datos del contratista EPC.
Interfaz del contratista EPC: empleo de Gateway para integrar P6 y
Unifier y un interfaz manual empleando Excel para la sincronización
entre Revit y P6.
Interfaz del cliente: empleo también de Gateway para la sincronización
entre P6 y SAP.
Interfaz del contratista: interfaz manual mediante Excel para integrar
P6 con alguna funcionalidad concreta de Unifier.
A modo de ejemplo del proceso de integración se describió, además, a alto nivel el
proceso de implantación de una de las interfaces descritas, el Gateway. Para el proceso
se supusieron unas condiciones concretas que no tienen porque reflejar la realidad del
proyecto.
Se puede concluir pues, que con una inversión mayor en planificación, preparación e
infraestructura se obtienen resultados notablemente mejores en cuanto a coste, calidad y
tiempo de un proyecto EPC, que es el objetivo del contratista EPC seleccionado.
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Un error en dicha planificación, una suma de sobrecostes o un riesgo no
contemplado pueden empujar al contratista a la ruina, pues los proyectos que se estudian
suelen encontrarse muy por encima de las capacidades de cualquier empresa media.
En los contratos EPC lo primordial es la adjudicación de responsabilidades, por lo
que el contratista principal del proyecto debería centrarse en la batalla burocrática por
cerrar contratos que le beneficien lo máximo posible y tratar de aliviar la carga
inevitable que conlleva un contrato con precio y fecha cerrados.
La necesidad de integración de todos los sistemas hace intuir la evolución de los
mismos a un único paquete de herramientas integrado y personalizable a cada situación.
Una posible mejora de este proyecto podría consistir en la especificación a más bajo
nivel de las tareas de elaboración de las interfaces o en la creación de una herramienta
integrada en su totalidad.
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System for EPC project management development
PFC summary
The EPC project appeared less than thirty years ago, after the increasing number of
international huge projects and under the pressure of the several investors produced by
the discontent about additional costs and extra time inherent to every project. It is a very
delicate position for the construction enterprises that need to accept these types of
contracts strictly limited in time and cost: the investor offers a fixed price for getting the
project in a specific schedule.
There also is a little variation of the EPC project named EPCM project, in which the
construction enterprise works as a consultant closing contracts between the investor and
the subcontractors, but in this case the construction enterprise is not subject to the
liability of the EPC contracts because the contracts are not related to it. Despite of that,
it also develops the construction design.
For studying the risk and difficulty involved in an EPC project several project
samples have been studied targeting one in particular: a hospital construction. In that
study different points were analyzed discovering the imperfections that supposed a
potential risk for the normal evolution of the project:





Planning: it was a very poor work and with it didn’t finish the project at the
desired time. The stages of procurement, developing of a digital modeling
and project control were started too late.
Cost control: there was not a clear relation between the work breakdown
structure codes (WBS) of the planning and the cost breakdown structure
costs (CBS) so it’s impossible to split the costs between the different
activities.
Procurement: the procurement model was the same for all the different areas,
without understanding the personality of each of them. All of them were
started at the same period and that concentration involved an excess of time.
Risk Analysis: for the risks found no measures were taken and the control
over them wasn’t as intensive as it should.
Digital modeling: the lack of knowledge from all the designers about the
modeling program and the designing of the different components of the
installation on the same model caused interferences later when tried to
collect all of them under the same model, so over costs and extra time was
needed to invest.
For the planning management it´s used P6 from the Primavera suite of management
tools from Oracle, for the cost control, Unifier from the same suite of tools, for risk
analysis, Risk Analysis, also from Primavera management tools, and for digital
modeling, Revit, from Autodesk tools.
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Management development
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For fixing the exposed problems after analysis, it was described a general model for
improving the found imperfections. That model was described in detail from the
different points of view that a project is involved in:





Planning: attending the problem found a new planning was created, fixing
the negative lag excess and a better control system for accomplishing all the
goals. The designing of the planning started with the goals to achieve and
continued with the design development, the personalized procurement, the
construction stage, the quality assurance and over all these activities, the
project control.
Cost control: because of the lack of relation between the cost codes and the
planning codes an interface was designed between both programs (P6 and
Unifier), so the evolution of each subcontractor was analyzed in detail and
their swiftness and quality could be recognized and paid. In addition, the bill
of quantities (BOQ) was improved from the integration with the digital
modeling so all the quantities calculated were more accurate. Under this
improving, a payment system was implemented by the evolution report from
each subcontractor, which made all the costs be refreshed every month.
Procurement: the procurement process was well designed but it was taken
so much time so every process was analyzed in particular and the
suppression of the superposition of activities permits to invest more
resources on the procurement process that took more time: the structure
construction procurement.
Risk analysis: it was well developed but the measures taken were too soft
for most of the risks found. It was developed a system for finding all the
potential risks and measures for eliminating the possible loss produced by
them.
Digital modeling: it was invest an excess of time and cost because of the
interferences between different areas. Because of that it was implemented a
system that used a team specialized on Revit modeling. That team received
all the designs from the different areas of the project ant implemented it to
the same model.
In addition, it was studied the IT architecture which formed the project, analyzing its
specifications and needs and the specifications of the different interfaces were
described:


General interface: needs to integrate all the parts involved in the project and
allow global access to those key programs of the project: global planning
(managing correctly the access permissions), the document platform of the
Unifier tool and the digital model created.
EPC contractor interface: needs to integrate the central tools of the project
management: P6 and Unifier. In addition, need to also integrate the digital
model tool for getting from it the exact bill of quantities.
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

Investor interface: only needs to integrate the planning tool with the
company´s own management tool (in this case it is supposed to use SAP).
Subcontractor interface: it will be specific for each case but all of them
have in common the integration of the document platform with its particular
planning.
Analyzing the specifications described it was created a particular design for each of
them:




General interface: centralization of all the systems in the EPC contractor
data base.
EPC contractor database: integration of P6 and Unifier using Gateway, an
specific tool for that term. Also it´s needed a manual interface made by Excel
to integrate Revit and P6.
Investor interface: using also Gateway for integrating P6 and SAP.
Subcontractor interface: manual interface using Excel as a bridge for
integrating P6 and a specific functionality of Unifier.
As an example of integration, it was described how to implement the Gateway
interface. For that example were supposed conditions that should not reflect the reality
of the project studied.
For closing, could be said that a bigger invest on planning, preparing and better IT
systems results on a better costs, scheduling and quality of an EPC project, which is the
objective of every EPC contractor company.
An error on that planning, an excess sum of over cost or a risk unexpected could
lead the contractor company to ruin, because the studied projects use to manage much
more money than a medium company either.
In EPC contracts the main aspect to be considered is the liability balance between all
the parts. That is why the main contractor should focus its efforts on that legal battle for
closing profitable contracts and reduce the load on it with the price and time fixed from
the beginning.
The need of the all systems integration makes think about the future on this area. It
is logic to guess that then next step in this term is a total integrated system customizable
for each situation.
A potential improve for this project could be a more comprehensive specification
about the integration of all the systems and the interfaces for linking them.
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AUTORIZACIÓN PARA LA DIGITALIZACIÓN, DEPÓSITO Y DIVULGACIÓN EN ACCESO
ABIERTO ( RESTRINGIDO) DE DOCUMENTACIÓN
1º. Declaración de la autoría y acreditación de la misma.
El autor D. Juan Carlos Tur Marí, como alumno de la UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS
(COMILLAS), DECLARA
que es el titular de los derechos de propiedad intelectual, objeto de la presente cesión, en
relación con la obra Desarrollo de un sistema para la gestión de proyectos EPC1, que ésta es
una obra original, y que ostenta la condición de autor en el sentido que otorga la Ley de
Propiedad Intelectual como titular único o cotitular de la obra.
En caso de ser cotitular, el autor (firmante) declara asimismo que cuenta con el
consentimiento de los restantes titulares para hacer la presente cesión. En caso de previa
cesión a terceros de derechos de explotación de la obra, el autor declara que tiene la oportuna
autorización de dichos titulares de derechos a los fines de esta cesión o bien que retiene la
facultad de ceder estos derechos en la forma prevista en la presente cesión y así lo acredita.
2º. Objeto y fines de la cesión.
Con el fin de dar la máxima difusión a la obra citada a través del Repositorio institucional de la
Universidad y hacer posible su utilización de forma libre y gratuita ( con las limitaciones que
más adelante se detallan) por todos los usuarios del repositorio y del portal e-ciencia, el autor
CEDE a la Universidad Pontificia Comillas de forma gratuita y no exclusiva, por el máximo plazo
legal y con ámbito universal, los derechos de digitalización, de archivo, de reproducción, de
distribución, de comunicación pública, incluido el derecho de puesta a disposición electrónica,
tal y como se describen en la Ley de Propiedad Intelectual. El derecho de transformación se
cede a los únicos efectos de lo dispuesto en la letra (a) del apartado siguiente.
3º. Condiciones de la cesión.
Sin perjuicio de la titularidad de la obra, que sigue correspondiendo a su autor, la cesión de
derechos contemplada en esta licencia, el repositorio institucional podrá:
(a) Transformarla para adaptarla a cualquier tecnología susceptible de incorporarla a internet;
realizar adaptaciones para hacer posible la utilización de la obra en formatos electrónicos, así
1
Proyecto Final de Carrera
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como incorporar metadatos para realizar el registro de la obra e incorporar “marcas de agua”
o cualquier otro sistema de seguridad o de protección.
(b) Reproducirla en un soporte digital para su incorporación a una base de datos electrónica,
incluyendo el derecho de reproducir y almacenar la obra en servidores, a los efectos de
garantizar su seguridad, conservación y preservar el formato. .
(c) Comunicarla y ponerla a disposición del público a través de un archivo abierto institucional,
accesible de modo libre y gratuito a través de internet.2
(d) Distribuir copias electrónicas de la obra a los usuarios en un soporte digital. 3
4º. Derechos del autor.
El autor, en tanto que titular de una obra que cede con carácter no exclusivo a la Universidad
por medio de su registro en el Repositorio Institucional tiene derecho a:
a) A que la Universidad identifique claramente su nombre como el autor o propietario de los
derechos del documento.
b) Comunicar y dar publicidad a la obra en la versión que ceda y en otras posteriores a través
de cualquier medio.
c) Solicitar la retirada de la obra del repositorio por causa justificada. A tal fin deberá ponerse
en contacto con el vicerrector/a de investigación ([email protected]).
d) Autorizar expresamente a COMILLAS para, en su caso, realizar los trámites necesarios para
la obtención del ISBN.
d) Recibir notificación fehaciente de cualquier reclamación que puedan formular terceras
personas en relación con la obra y, en particular, de reclamaciones relativas a los derechos de
propiedad intelectual sobre ella.
2
En el supuesto de que el autor opte por el acceso restringido, este apartado quedaría redactado en los
siguientes términos:
(c) Comunicarla y ponerla a disposición del público a través de un archivo institucional, accesible de
modo restringido, en los términos previstos en el Reglamento del Repositorio Institucional
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En el supuesto de que el autor opte por el acceso restringido, este apartado quedaría eliminado.
2
5º. Deberes del autor.
El autor se compromete a:
a) Garantizar que el compromiso que adquiere mediante el presente escrito no infringe ningún
derecho de terceros, ya sean de propiedad industrial, intelectual o cualquier otro.
b) Garantizar que el contenido de las obras no atenta contra los derechos al honor, a la
intimidad y a la imagen de terceros.
c) Asumir toda reclamación o responsabilidad, incluyendo las indemnizaciones por daños, que
pudieran ejercitarse contra la Universidad por terceros que vieran infringidos sus derechos e
intereses a causa de la cesión.
d) Asumir la responsabilidad en el caso de que las instituciones fueran condenadas por
infracción de derechos derivada de las obras objeto de la cesión.
6º. Fines y funcionamiento del Repositorio Institucional.
La obra se pondrá a disposición de los usuarios para que hagan de ella un uso justo y
respetuoso con los derechos del autor, según lo permitido por la legislación aplicable, y con
fines de estudio, investigación, o cualquier otro fin lícito. Con dicha finalidad, la Universidad
asume los siguientes deberes y se reserva las siguientes facultades:
a) Deberes del repositorio Institucional:
- La Universidad informará a los usuarios del archivo sobre los usos permitidos, y no garantiza
ni asume responsabilidad alguna por otras formas en que los usuarios hagan un uso posterior
de las obras no conforme con la legislación vigente. El uso posterior, más allá de la copia
privada, requerirá que se cite la fuente y se reconozca la autoría, que no se obtenga beneficio
comercial, y que no se realicen obras derivadas.
- La Universidad no revisará el contenido de las obras, que en todo caso permanecerá bajo la
responsabilidad exclusiva del autor y no estará obligada a ejercitar acciones legales en nombre
del autor en el supuesto de infracciones a derechos de propiedad intelectual derivados del
depósito y archivo de las obras. El autor renuncia a cualquier reclamación frente a la
Universidad por las formas no ajustadas a la legislación vigente en que los usuarios hagan uso
de las obras.
- La Universidad adoptará las medidas necesarias para la preservación de la obra en un
futuro.
b) Derechos que se reserva el Repositorio institucional respecto de las obras en él registradas:
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Agradecimientos
A mis padres Juan Enrique y Nati, por no perder la fe y confiar siempre en mí
incluso cuando no reciben garantías, a mi hermana Adriana, por darle un toque de
cordura a mi vida, a Inés, por darme esa fuerza y carácter que tanta falta me hace y a
mi hermana Silvia, por ser siempre la más intensa y bonita de las motivaciones.
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Índice
Índice .......................................................................................................................... 5
1. Introducción…………………………………………………………………………...9
1.1.
Consideraciones generales ............................................................................. 9
1.1.1.
Contratos EPC y EPCM ............................................................................. 9
1.1.1.1.
Participantes del proyecto ....................................................................... 9
1.1.1.2.
Interfaz de diseño .................................................................................. 10
1.1.1.3.
EPCM.................................................................................................... 10
1.1.1.4.
Servicios a desarrollar en un proyecto EPCM .......................................... 12
1.1.1.4.1. Ingeniería ........................................................................................ 12
1.1.1.4.2. Procuración..................................................................................... 13
1.1.1.4.3. Administración de la obra .............................................................. 14
1.1.1.5.
Control de costes ...................................................................................... 14
1.1.1.6.
Control de la planificación ....................................................................... 14
1.1.1.7.
Seguro ....................................................................................................... 15
1.1.1.8.
Contribución neta ..................................................................................... 15
1.1.1.9.
Resolución de disputas ............................................................................. 15
1.1.2.
Ciclo de vida de un proyecto .................................................................... 16
1.1.2.1.
Fases de un proyecto ................................................................................ 19
1.1.2.2.
Ciclo de vida de un producto .................................................................... 20
1.1.2.3.
Interesados ................................................................................................ 20
1.1.2.4.
La organización ........................................................................................ 21
1.1.2.4.1.
Cultura y estilo de la organización .................................................... 21
1.1.2.4.2.
Sistemas de organización .................................................................. 22
1.1.2.5.
Sistema de gestión de proyectos ............................................................... 22
1.1.3.
Herramientas de Gestión de Proyectos ..................................................... 23
1.1.3.1.
Herramienta de planificación.................................................................... 23
1.1.3.2.
Herramienta de control de costes.............................................................. 23
1.1.3.3.
Herramienta de gestión de riesgos ............................................................ 23
1.1.3.4.
Herramienta de modelado......................................................................... 24
2. Identificación de requisitos……………………………………………...…………...26
2.1.
Análisis de un proyecto tipo ......................................................................... 26
2.1.1.
Planificación ...................................................................................... 26
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2.1.1.1. Estructura de un proyecto genérico ................................................... 26
2.1.1.2. Estructura de un proyecto EPC ......................................................... 27
2.1.1.3. Parametrización de una planificación genérica ................................. 27
2.1.1.4. Parametrización de una planificación EPC ....................................... 28
2.1.1.5. Control de la planificación ................................................................ 29
2.1.1.6. Disposición de una planificación genérica ........................................ 29
2.1.1.7. Disposición de una planificación EPC .............................................. 29
2.1.2.
Costes .................................................................................................... 30
2.1.2.1. Estructura de costes ........................................................................... 30
2.1.2.2. Parametrización de costes ................................................................. 31
2.1.2.3. Control de costes ............................................................................... 31
2.1.3.
Contratos ............................................................................................... 31
2.1.3.1. Proceso de contratación ..................................................................... 31
2.1.3.2. Estructura de contratación ................................................................. 32
2.1.4.
Análisis de riesgos ................................................................................ 32
2.1.5.
Maqueta tridimensional ........................................................................ 33
2.1.5.1. Estructura del diseño ......................................................................... 33
2.2.
Requisitos identificados ............................................................................... 34
2.2.1.
Planificación ......................................................................................... 34
2.2.1.1. Requisitos en estructura .................................................................... 34
2.2.1.2. Requisitos en parametrización .......................................................... 34
2.2.1.3. Requisitos en control ......................................................................... 34
2.2.1.4. Requisitos en disposición .................................................................. 35
2.2.2.
Costes .................................................................................................... 35
2.2.2.1. Requisitos en estructura .................................................................... 35
2.2.2.2. Requisitos en control ......................................................................... 35
2.2.3.
Contratación .......................................................................................... 35
2.2.4.
Gestión de riesgos ................................................................................. 36
2.2.5.
Maqueta tridimensional ........................................................................ 36
3.Sistema Integrado de Gestión……..……………………………………………….....39
3.1.
Planificación ............................................................................................. 39
3.2.
Costes ....................................................................................................... 69
3.2.1.
Responsabilidades ............................................................................. 69
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3.2.2.
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Procedimiento.................................................................................... 69
3.3.
Contratación ............................................................................................. 70
3.4.
Gestión de riesgos ..................................................................................... 72
3.4.1.
3.4.2.
3.5.
Responsabilidades ............................................................................. 72
Proceso de gestión de riesgos ............................................................... 73
Maqueta tridimensional ............................................................................ 77
3.5.1.
Proceso de diseño .............................................................................. 77
4.Estudio de arquitectura……………………………………………………………….81
4.1.
Contratista EPC ............................................................................................ 81
4.2.
Cliente .......................................................................................................... 82
4.3.
Subcontratista ............................................................................................... 82
4.4.
Interfaces ...................................................................................................... 84
5. Diseño de interfaces………………………………………………………………….86
5.1.
5.2.
5.3.
5.4.
Interfaz general ............................................................................................. 86
5.1.1.
Requisitos .......................................................................................... 86
5.1.2.
Soluciones ......................................................................................... 86
Interfaz del contratista EPC.......................................................................... 87
5.2.1.
Requisitos .......................................................................................... 87
5.2.2.
Soluciones ......................................................................................... 87
Interfaz del cliente ........................................................................................ 87
5.3.1.
Requisitos .......................................................................................... 87
5.3.2.
Soluciones ......................................................................................... 87
Interfaz del subcontratista ............................................................................ 88
5.4.1.
Requisitos .......................................................................................... 88
5.4.2.
Soluciones ......................................................................................... 88
6. Implantación de interfaz……………………………………...……………………...90
7. Conclusiones………...……………………………………………………………….93
8. Futuras mejoras………………………………………………………………………96
9. Bibliografía…………………………………………………………………………..98
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1. Introducción
A continuación se facilitará una ligera noción de todos los conceptos que envuelven
este proyecto y su evolución histórica.
1.1.
Consideraciones generales
Descripción de los conceptos genéricos de proyecto EPC y EPCM, ciclo de vida de
un proyecto y herramientas de gestión de proyectos.
1.1.1.Contratos EPC y EPCM1
Desde hace años parece que la vía más deseada para gestionar proyectos mayores de
construcción es a través de un precio fijo, lo que se denomina proyectos de llave en
mano y también conocidos como proyectos EPC (Engeneering, Procurement and
Construction). Este tipo de contratos le da al propietario una garantía temporal y
financiera sobre la terminación del proyecto y el coste del mismo, que se paga de
antemano.
Sin embargo, a pesar de ser la manera de proceder preferida de propietarios y
avalistas, los contratistas de EPC suelen ofrecer otras vías alternativas a este tipo de
contratos. Esto se debe a las condiciones actuales del mercado, se suele optar por
proyectos con coste reembolsable en caso de no cumplir las condiciones, reembolso
proporcional al daño provocado. Esta búsqueda de alternativas ha llevado al incremento
de contratos EPCM para proyectos internacionales de gran envergadura.
Es un contrato que se asemeja mucho al EPC y tiende a confundirse en la mayoría
de ocasiones. Se asume que es lo mismo, y lleva a dicha confusión su descripción, pues
su nombre contiene la palabra construcción, a pesar de que el contratista no se implica
directamente en la misma, si no que la subcontrata y la gestiona en nombre del
propietario. Además es complicado de discernir porque actualmente no existe ningún
estándar de contrato de este tipo en el mercado.
Un contrato EPC es aquel cuyo diseño y construcción quedan al cargo de un solo
contratista. En el contrato EPCM, el contratista no es el constructor, es el que se encarga
de subcontratar todos los servicios y el riesgo del proyecto deja de aglutinarlo él,
cambiando todas las condiciones legales respecto al contrato EPC.
1.1.1.1. Participantes del proyecto
A parte del propietario, intervienen otros muchos participantes en proyectos de gran
magnitud. Si se trata de un proyecto cuyo eje es un proceso patentado, se deberá
disponer de los servicios de un proveedor para la tecnología requerida. En caso de que
“Worlds Apart: EPC and EPCM Contracts: Risk issues and allocation” de Phil Loots y Nick
Henchie
1
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el proveedor no sea el contratista EPC o EPCM, se deberá disponer de uno para que se
haga cargo de subcontratar el proveedor. Todos los subcontratistas estarán ligados al
contratista EPC o directamente al propietario.
Por último, para grandes proyectos es necesario disponer de capital suficiente para
sufragarlo, por ello hay que disponer de financiadores, usualmente bancos.
1.1.1.2. Interfaz de diseño
La mayoría de proyectos se suelen dividir en dos fases básicas. En la primera de
ellas se decide el alcance del proyecto y su aplicación, así como el procedimiento a
llevar a cabo. Este procedimiento se divide es sub-fases y se continúa dividiendo hasta
resultar pequeños paquetes de trabajo que le permiten al propietario ofertarlos en el
mercado, planificar en el tiempo de forma sólida y presupuestar.
A esta fase se la denomina FEED (front-end engineering and design), es la interfaz
de diseño e ingeniería, lo que se denomina también el diseño conceptual. Se basa en un
diseño a alto nivel que utiliza para planificar y presupuestar datos históricos (en base a
otros proyectos de similares características) o nacionales. Consiste en ingeniería básica,
planificación del proyecto y estimación de costes, siempre con un margen de error que
se incluye en las contingencias a lo largo del proyecto.
Esta fase la ejecuta una empresa de ingeniería especialista en esta fase, que en la
mayoría de los casos es el mismo contratista que posee los medios para hacer la
planificación. No es posible especificar un estándar para esta fase pues varía
radicalmente entre un proyecto y otro, y más aún entre sectores. Se trata de una fase
muy personalizable y dinámica, adaptada al proyecto y el propietario, que necesitará
adaptarse a las condiciones del mercado.
La decisión del modelo a contratar en esta segunda fase se toma en las últimas fases
del FEED, cuando el propietario, a partir de los paquetes de trabajo creados en el FEED,
puede ofertar los mismos en el mercado y evaluar la respuesta, así como asignar un
nivel de contingencia y establecer el equilibrio de riesgo. Esta decisión conllevará el
nivel de influencia que quiere ejercer el dueño durante la ejecución del proyecto.
1.1.1.3. EPCM
El principal rasgo de este tipo de contrato es que es un contrato de servicios, el
contratista no se incluye en el contrato de construcción principal. La estructura del
sistema de aprovisionamiento y contratación se aproxima a la estructura típica para
cualquier proyecto de construcción, con la diferencia de que es el contratista EPCM
quien se encarga del diseño de funciones y de la ingeniería.
Actúa como agente del propietario y crea directamente contratos entre el dueño y los
proveedores y los distintos contratistas. Cada contrato es sólo entre el propietario y el
contratista en cuestión. El propietario debe asegurarse así de tener un equipo
administrativo y legal lo bastante experimentado para ayudar al contratista EPCM a
cerrar los acuerdos y firmar los contratos, y debe ser cuidadoso en esta tarea. Es
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importante esta supervisión pues si surgiera algún problema a raíz de estos contratos,
como retrasos, interrupciones o demandas por daños, es sobre el propietario sobre el que
recae la responsabilidad final, el contratista EPCM se mantiene al margen.
Normalmente el contratista EPCM no asume responsabilidades totales respecto a la
entrega total del proyecto en la fecha acordada, ni se responsabiliza de supervisar el
trabajo ni del coste final para el propietario. Las principales responsabilidades del
contratista EPCM son:




Realización del esquema de trabajo
Preparación de un presupuesto y duración estimados
Gestionar el aprovisionamiento y administrar los contratos comerciales
Coordinación entre el diseño y la construcción sincronizada entre los
distintos contratistas
Es complicado demostrar que el contratista EPCM ha incumplido alguna de sus
obligaciones, e incluso si el proyecto se retrasa o sufre un sobrecoste, el propietario
deberá esforzarse para demostrar que ha sufrido una verdadera pérdida debido a él, por
muy negligente que haya sido.
Propietario
Contratista
EPCM
Especialistas
en procesos
ingenieriles
Proveedores
Contratistas
Subcontratistas
Subproveedores
Figura 1.1. Esquema para proyectos EPCM
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Propietario
Contratista
EPC
Especialistas
en procesos
ingenieriles
Proveedores
Subcontratistas
Contratistas
Subproveedores
Figura 1.2. Esquema para proyectos EPC
1.1.1.4. Servicios a desarrollar en un proyecto EPCM
1.1.1.4.1.
Ingeniería
Si el proyecto incluye un proceso patentado, un diseño de proceso o asistencia en la
puesta a punto, precisará de los servicios de un proveedor especializado bajo una
licencia acordada con el propietario. El dueño tendrá que realizar los ensayos necesarios
para acomodar la tecnología en cuestión a su proyecto. Este tipo de licencia conlleva
una serie de riesgos importantes. Por una parte el proyecto contará con ventaja
competitiva ante empresas que no cuenten con permiso de emplear dicha tecnología; el
proveedor facilitará el uso de la tecnología y la adaptará al proyecto durante un periodo
de tiempo especificado en el acuerdo para mantener dicha ventaja competitiva. Se
deberá comprobar que el proveedor posee el tamaño y base de activos necesario para
mantener el servicio el tiempo necesario. Por otra parte, el hecho de que el proveedor
disponga de la propiedad de la tecnología le permite insistir en términos mucho más
favorables en su relación con el propietario.
El proveedor va a insistir en amplias limitaciones de responsabilidad, como la de
reestructurar el alcance de su trabajo, mientras que el único derecho del propietario ante
un fallo en el proceso será el de disponer del proveedor para rectificar el diseño y
comprobar el trabajo (especificado en la licencia y el acuerdo de servicios de auxilio).
Esto le obliga al propietario a asumir riesgos muy grandes en el proyecto. Un problema
podría ser resuelto inmediatamente mediante incorporación de nuevo equipo, lo cual las
repercusiones serían leves. Sin embargo, fallos más profundos en el proceso podrían
entorpecer el proceso e impedir que el producto alcanzara los supuestos de cantidad o
calidad, lo que igual le supone al propietario no poder alcanzar el coste de viabilidad.
Por todo lo dicho anteriormente, el propietario debe asegurarse de tener el riesgo
localizado en la parte correspondiente. Para ello se requerirá un profundo análisis inicial
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de riesgos, el desarrollo de un plan de gestión de riesgos y una cuidadosa negociación
con el proveedor y otros contratistas, todo ello apoyado por las aseguradoras.
Ni el contratista de EPC ni el de EPCM aceptarán de primeras la asunción de
responsabilidad por el diseño de proceso. Esto puede acarrear problemas para el
propietario en caso de que, por alguna razón, el proceso falle. La defensa del contratista
será la de escudarse en que el fallo ha sido debido al diseño de proceso y no al cálculo
detallado (y llegar al fondo de la cuestión es casi imposible). Por ello, el propietario
debe poner mucho empeño en que el contratista EPC asuma todos los riesgos del
cálculo detallado, y parte del diseño de proceso, si es posible.
El contratista EPCM tiene total responsabilidad de establecer y mantener las
relaciones entre vendedores y constructores ciñéndose al diseño y durante el mismo y la
construcción para asegurar que todo se desarrolla a buen nivel y calidad, teniendo en
mente en todo momento el proyecto global. Será responsable de toda la coordinación
total a pesar de que en numerosas ocasiones, el contratista EPCM seleccione a otro
contratista de entre los seleccionados para tomar las riendas de la coordinación de la
construcción en el sitio (aunque el contratista EPCM siempre tendrá a su propio equipo
de mando en el sitio).
1.1.1.4.2.
Procuración
Una parte vital del trabajo del contratista EPCM es la de aconsejar al propietario de
la estrategia de construcción y aprovisionamiento de equipos y materiales, y ayudarlo a
implementar dicha estrategia. Normalmente, el propietario ya tiene una idea de la
estrategia del proyecto desde el principio, incluso antes de seleccionar al contratista
EPCM. Por todo ello, es importante que el contrato EPCM firmado permita al dueño
ejercer la opción elegida cuando se produzca el FEED y empiecen las actividades de
construcción.
Durante la elaboración del FEED, el contratista EPCM, que posee experiencia en el
campo, debe aconsejar al propietario acerca de los equipos y material que deben ser
encargados con tiempo, antes de cerrar contratos e, incluso, antes de terminar el diseño
detallado, lo que es un riesgo importante.
Será el mismo contratista EPCM el responsable de preparar las invitaciones para
ofertar los proyectos y recoger las propuestas de los distintos proveedores de servicios.
Para una buena oferta de contrato EPCM se debe disponer de, como mínimo, tres
contratistas invitados comprometidos totalmente con el proyecto.
Una vez ofertados los paquetes de trabajo, deberá realizar un análisis exhaustivo de
las ofertas recibidas y hacer una recomendación, basándose en las ventajas y
desventajas técnicas y económicas, para que el propietario la apruebe.
Entonces, el contratista EPCM preparará los términos comerciales y técnicos para
cerrar el contrato en cuestión. Dichos términos deben ser acordados con el propietario
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pero es frecuente que el contratista EPCM proponga el contrato estándar para el servicio
a contratar adaptado a la situación en concreto.
1.1.1.4.3.
Administración de la obra
El contratista EPCM es responsable de gestionar y supervisar todas las actividades
durante la construcción. Esto incluye gestión, supervisión y coordinación de los
distintos contratistas para asegurar que el trabajo se ejecuta de manera segura y de
acuerdo con los requisitos del mismo, tanto en tiempo como de calidad.
Además incluirá organización y supervisión de todas las actividades de
administración en la obra, como detectar cualquier defecto en el trabajo de un
subcontratista, paliando los efectos que pueda suponer dicho defecto y estableciendo el
protocolo de actuación en dicho caso y documentarlo todo. Esta tarea blindará al
propietario contra las reclamaciones de los contratistas.
1.1.1.5. Control de costes
El contratista EPCM es remunerado, normalmente, con un porcentaje del coste total
del proyecto repartido mensualmente hasta que se lleve a término por sus servicios. Para
mantener un control sobre dichos costes totales e incentivar al contratista EPCM para
que mantenga bajos gastos en los contratos se especifica un precio objetivo y se
comparte con el contratista EPCM la diferencia. Normalmente hay una planificación
previa de todas las horas/hombre a ejecutar por el equipo del contratista EPCM
(repartidas entre el equipo de Gestión de Proyectos, los proveedores, constructores e
Tan pronto como se localice alguna evidencia de que indique un potencial
sobrecoste en el precio final respecto a lo previsto, se deberá informar al propietario
indicando las razones de dicho suceso, aunque no sea culpa del contratista EPCM.
Además, debe desarrollar y organizar las propuestas y medidas para minimizar o, si es
posible, eliminar dicho sobrecoste, aportando toda la información necesaria y los datos
que permitirán al propietario tomar la medida adecuada para salir de la situación.
Con este resumen del patrón de acción y responsabilidad del contratista EPCM se
transluce que no será responsable frente a sobrecostes ante el propietario. Sin embargo,
la repercusión de una situación así será directamente sobre su reputación, pues la carrera
de un contratista EPCM es muy larga y debe contentar al cliente lo mejor que pueda.
1.1.1.6. Control de la planificación
El contratista EPCM es responsable de gestionar la coordinación de los distintos
contratistas para asegurar el cumplimiento de las distintas metas del proyecto.
Normalmente, el desarrollo y acuerdo del programa general para todo el proyecto es
responsabilidad del contratista EPCM. Al comienzo del proyecto se genera esta
planificación general en la que se incluye el contrato EPCM. Esto permite predecir la
fecha de finalización del proyecto así como el comienzo y final del diseño detallado y
las distintas etapas de los paquetes de trabajo mayores. Por supuesto, el contratista
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EPCM tiene una posición negociadora más sólida que el contratista EPC, pues no carga
con la responsabilidad total de cumplir con la planificación del proyecto (se desvincula
de rendir cuentas debido a la mala calidad del trabajo de los distintos contratistas). Al
fin y al cabo, la única responsabilidad estricta en cuanto a tiempo que asume el
contratista EPCM es la de proveer todos los entregables necesarios en el momento
estipulado.
1.1.1.7. Seguro
Como en cualquier contrato, el EPCM incluirá obligaciones e indemnizaciones
generando riesgos importantes tanto para el propietario como para el contratista EPCM.
Por ello, lo seguros se contratan para cubrir esas obligaciones o indemnizaciones que
escapan al control de los involucrados. Aún así, hay riesgos que son simplemente
imposibles de asegurar.
Es importante remarcar que el contratista EPCM suele aconsejar al propietario
acerca de las pólizas necesarias para un proyecto concreto y la viabilidad y utilidad de
las pólizas sugeridas por los diversos contratistas del proyecto. Normalmente, para
proyectos de gran escala se aconsejará al propietario no contratar pólizas de seguro que
envuelvan todo el proyecto. Esto es una ventaja a la hora de minimizar gastos y
controlar cada póliza en particular (impidiendo el solape de pólizas individuales de
forma efectiva), a pesar de que sea más complejo gestionar varias.
1.1.1.8. Contribución neta
Las cláusulas de contribución neta son más una excepción que una norma en los
proyectos de hoy en día. Se incluyen con la idea de limitar la proporción de daño o
pérdida entre las distintas empresas participantes en el proyecto, de manera que la culpa
se reparta de la manera más equitativa posible.
Se emplea este mecanismo dado que en las disputas de construcción se ve envuelta
más de una parte responsable, normalmente debido a que el fallo se produce por la
conjunción de error de diseño y de ejecución. Particularmente hablando del caso de
contrato EPCM, se suele dar el caso de diversos contratistas contra el propietario.
El resultado es una repartición de responsabilidad y del daño recibido, siempre y
cuando ninguna de las partes salga ganando con la repartición. La desventaja es que esto
desplaza el riesgo de insolvencia al propietario.
1.1.1.9. Resolución de disputas
Un factor vital en la correcta estructuración de un proyecto EPCM es la previsión
del modo de resolución de disputas. Esta previsión debe estar bien redactada teniendo
en cuenta los medios de los que dispondrá el propietario en el peor de los casos para
resolver la situación (que suele ser cuando le proyecto esté yendo muy mal). En el caso
de un proyecto EPC, el propietario puede estar tranquilo dado que, a pesar de que se
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produzcan distintos problemas entre distintas partes paralelamente, él sólo se debe
preocupar por un frente de batalla; el contratista EPC, el único responsable. Podrá
resolver cualquier problema reuniéndose tan sólo con él.
En el caso de un contrato EPCM, si algo sale mal el propietario se enfrentará a los
numerosos problemas directamente, pues los contratos lo vinculan a él directamente con
los contratistas. Necesitará la ayuda del contratista EPCM pero a la vez deberá
mantenerse unido a los contratistas responsables del problema en cuestión, pues si se
trata de un problema de diseño, deberá arremeter contra el contratista EPCM.
La situación se puede llegar a recrudecer, por ejemplo si se enfrenta a una queja de
un contratista de un país extranjero mientras mantiene una querella contra otro
contratista que opera bajo la vigencia de leyes de otro país totalmente distinto. Debido a
esto el contratista EPCM (también por su propia seguridad) aconsejará al propietario
englobar a todos los contratistas bajo un mismo set operativo bajo la jurisdicción de un
mismo país.
1.1.2.
Ciclo de vida de un proyecto2
Se define como el conjunto de fases secuenciales que componen un proyecto. Suele
incluir, dependiendo del concepto que se tenga de proyecto, desde la idea y el estudio de
viabilidad inicial hasta el término de la operación y su desmantelamiento (las fases de
estudio de viabilidad y desmantelamiento pueden considerarse proyectos en sí mismos).
Entre las fases principales comunes a todos los proyectos EPC distinguimos:


Fase previa: Incluye la identificación de la oportunidad de negocio. Se
desarrolla el estudio de viabilidad y se analizan las distintas variables. En esta
fase se suele considerar más de un proyecto y su posible futuro desarrollo.
También se incluiría en esta fase la búsqueda de un correcto emplazamiento para
el proyecto.
Desarrollo: Se aprueba la ejecución del proyecto y se inicia el proceso. Se
planifican todos los pasos a seguir, el modelo de control y los entregables
precisos a lo largo del proyecto. Se deciden las empresas a contratar, los
empleados, se asignan horas y recursos y se establecen las fechas de finalización
de cada actividad y los requisitos mínimos de calidad.
Igual que en la fase anterior se incluía la búsqueda del correcto
emplazamiento para el proyecto, en esta lo que es vital es la obtención de los
permisos necesarios para su ejecución y la manera de proveer de los fondos
necesarios para su ejecución.
2
http://www.eoi.es/wiki/index.php/Gesti%C3%B3n_y_Desarrollo_de_Proyectos_Renovables_en_En
erg%C3%ADas_renovables_y_eficiencia_energ%C3%A9tica
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En cuanto a fondos, se precisará una buena cartera de inversores y avalistas
que permitan cierta holgura en el coste y tiempo de terminación del proyecto.
Los procesos burocráticos necesarios para la obtención de todos los permisos
y licencias necesarias pueden alargar el comienzo del proyecto en exceso, por lo
que es importante informarse sobre legislación estatal y local con rapidez para
evitarlo.

Construcción: fase de creación de la infraestructura, se distinguen tres fases
dentro del mismo;
o Diseño: partiendo del diseño genérico y los requisitos se lleva a cabo el
diseño detallado, donde se especifican claramente materiales a emplear,
ubicaciones, tolerancias en el trabajo terminado y pautas a seguir.
Además, en esta fase se definen contractualmente todas las garantías que
deberá soportar cada parte involucrada en el proyecto durante su fase de
construcción y operación. Se trata de una fase muy delicada dado que los
proyectos se pueden alargar muchos años y los imprevistos en el mismo
pueden suponer costes muy elevados en recursos económicos y tiempo.
o Ejecución: desde la finalización del diseño se inicia la puesta en práctica
de las instrucciones facilitadas en la etapa anterior. Las empresas
contratadas transforman las materias primas en el producto terminado a
través de los pasos facilitados, con el tiempo especificado y la calidad
requerida.
o Puesta en marcha: finalización de la construcción y encendido de todos
los sistemas operando en correcto funcionamiento. Esta fase coincide
con la firma de los certificados que anuncian el correcto funcionamiento
del sistema. En el caso de un proyecto energético, por ejemplo, existen
un Certificado de Aceptación Provisional y un Certificado de Aceptación
Definitiva. El primero se otorga al conectar la planta a la red eléctrica y
comienza su periodo de prueba de funcionamiento. El segundo se otorga
un tiempo más tarde (puede que años) y libera definitivamente al
contratista EPC de toda la responsabilidad asumida durante su
construcción.
En el caso de proyectos EPC el mismo contratista se encarga de todas
las fases anteriores culminando con la entrega del proyecto terminado
para su operación posterior por el propietario. Asociado al contrato EPC
suele venir el contrato de operación y mantenimiento (O&M), en el cual
el contratista (que puede ser el mismo contratista EPC u otro ajeno) se
encarga del correcto funcionamiento de la instalación durante su vida
útil.

Operación: fase en la que se explota la construcción terminada. En esta etapa se
obtienen los beneficios de la inversión inicial durante el tiempo permitido hasta
que finalmente la construcción queda obsoleta (la mayoría de veces por
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
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deterioro o falta de beneficios). Esta fase concluirá con la clausura y apagado de
los sistemas y el cierre de la instalación.
Desmantelamiento: dependiendo del proyecto ejecutado se puede requerir el
desmantelamiento posterior del mismo que se puede incluir como una fase más
del proyecto o, en muchos casos, tratase como un proyecto aparte. Esta
restitución del emplazamiento a su fase original por lo general no supone un
elevado coste y complejidad comparado con los costes generales del proyecto.
Cabe destacar como características comunes entre todos los ciclos de vida el
hecho de tener fases secuenciales. Estas fases suelen ocurrir de forma secuencial
pero si el riesgo no es excesivo pueden superponerse unas con otras ligeramente.
Esta técnica de compresión del cronograma se denomina ejecución rápida3 y es
un ejemplo de lo que la correcta planificación de proyecto permite.
Un ciclo de vida correctamente especificado debe especificar los siguientes puntos
claramente:




Qué trabajo técnico realizar en cada fase
Cuando generar los productos entregables
Quién está involucrado en cada fase
Como controlar y aprobar cada fase
Cumplir estas características es vital para evitar sobrecostes y vacíos de
responsabilidad, que cualquier contratista podría aprovechar.
Analizando con detenimiento los diversos ciclos de vida podemos concluir que el
coste económico y el personal son bajos al comienzo, incrementando hasta llegar a su
máximo en las fases intermedias y luego caer en las fases de operación y
desmantelamiento. Por otra parte, la incertidumbre, como es lógico, decrece según
avanza el proyecto aumentando la certeza de terminarlo gradualmente. Esta caída de
incertidumbre se debe a ir superando fases del proyecto y proporcionar nociones de
claro avance con el paso del tiempo. Esto supone que también caiga la influencia que
tienen los inversores e involucrados para efectuar modificaciones en el proyecto, siendo
estas mucho más costosas en las últimas fases.
3
PMBOK guide
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Figura 2.1 Evolución del coste y el personal
Figura 2.2 Evolución de la influencia y los costes de modificación
A pesar de estas similitudes halladas entre los distintos proyectos, cabe destacar que
ninguno es idéntico; la disposición de las fases, su duración y su significado varían entre
las distintas áreas de construcción.
1.1.2.1. Fases de un proyecto
Cada fase del proyecto queda marcada por la conclusión y aprobación de uno o más
productos entregables. Un producto entregable se trata de un resultado de trabajo que se
puede medir y comprobar. Hay entregables que corresponden al mismo proceso de la
gestión de proyectos y no tiene ninguna relación con el producto final.
Si la complejidad, el tamaño o el nivel de riesgo son demasiado elevados en una fase
ésta se puede dividir en subfases. Cada una de estas subfases tendrá también sus propios
entregables y métodos de aprobación y finalización, siempre con relación a la fase
principal.
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Generalmente, una fase de un proyecto finaliza con la revisión del producto
entregable y posterior aprobación del mismo. Sin embargo, hay ocasiones (por ejemplo
para proyectos iterativos) en los que la fase siguiente se puede iniciar sin haber
finalizado la actual.
Del mismo modo, puede darse el caso en que finalice la fase actual y no de
comienzo la siguiente. Puede deberse, por ejemplo, al enorme riesgo que conllevaría el
inicio de la fase siguiente. Sin embargo, estos casos son excepcionales pues las mismas
fases ya llevan incluidas mecanismos de inicio de la siguiente fase en su revisión final.
Un proyecto recibe numerosos impulsos externos que afectan al desarrollo del
mismo. Estos impulsos son denominados problemas, oportunidades o requisitos de
negocio. La empresa propietaria debe tener en cuenta estos impulsos para desviar sus
recursos al proyecto en cuestión cuando esto ocurra en detrimento de otros proyectos
vigentes.
1.1.2.2. Ciclo de vida de un producto
En la propia definición de ciclo de vida de un proyecto específico de una empresa se
especificará qué fases de transición pertenecen a dicho proyecto y cuáles no, a fin de
amoldar el proyecto a la actividad corriente de la empresa. Por ello, hay que ser
cuidadoso a la hora de distinguir ciclo de vida de un producto con el ciclo de vida del
proyecto. Hay empresas que no hacen distinción y agrupan ambos procesos dentro del
ciclo de vida del producto. Sin embargo, fundamentalmente el ciclo de vida del
producto consiste en una idea adaptada al plan de negocio específico, terminando con el
producto creado, las operaciones con dicho producto finalizado y finalmente su retirada.
Se pueden concebir a parte productos adicionales para su actualización a lo largo del
tiempo.
1.1.2.3. Interesados
Se define como las personas u organizaciones que participan de forma activa en el
proyecto o cuyos intereses pueden verse afectados por el éxito o el fracaso del mismo.
Pueden influir en el resultado del proyecto y por ello es vital identificarlos, determinar
sus requisitos y expectativas y gestionar su influencia.
Los distintos interesados tienen niveles de autoridad y responsabilidad variables, que
además pueden cambiar a lo largo del proyecto. Responsabilidades que varían tanto
desde participaciones ocasionales en encuestas hasta la financiación total del proyecto,
que exige respaldo económico y político total. Si se ignoran estas responsabilidades o se
ignora a los interesados puede haber repercusiones negativas en el proyecto. A veces la
identificación de los interesados es difícil dada la holgura de la definición, pero un error
en el no reconocimiento de un interesado clave puede significar el final del proyecto.
Existen dos tipos de interesados: los interesados de influencia positiva y los
interesados de influencia negativa. Los de influencia positiva se benefician del éxito del
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proyecto (como por ejemplo los empresarios que construyen una planta de tratamiento
de residuos) mientras que los de influencia negativa se ven perjudicados por este éxito
(los habitantes de las cercanías de esta planta de tratamiento de residuos). Con
frecuencia se suele ignorar a los grupos de influencia negativa, pero sus acciones
pueden entorpecer el correcto avance del proyecto.
De entre todos los interesados, hay una serie de individuos/grupos clave en un
proyecto:







Director del proyecto
Cliente/usuario: a menudo no se hace distinción entre ambos términos, pero
cliente vendría a ser el que adquiere el producto y usuario el que lo emplea.
Organización ejecutante: la empresa que se ve más involucrada en la
creación del proyecto
Miembros de equipo del proyecto: personas que participan directamente en
la creación del proyecto
Equipo de dirección de proyecto: miembros del equipo que llevan a cabo la
dirección del proyecto.
Patrocinador: proporciona los recursos financieros
Influyentes: no están directamente relacionados pero debido a su posición
pueden ejercer una influencia en el curso del proyecto.
Además de estos interesados clave hay muchísimos más nombres y categorías
diferentes. Los roles de los mismos pueden llegar a solaparse, como por ejemplo cuando
una empresa cubre la financiación de un proyecto que ella misma está diseñando.
Los directores de proyecto serán los responsables de gestionar las expectativas e
influencias de los interesados pues a menudo tienen objetivos muy distintos y
contradictorios entre ellos.
1.1.2.4. La organización
Generalmente, todos los proyectos nacen en el seno de una empresa mucho más
grande que ellos mismos. Siendo este caso, la madurez de la empresa en materia de
gestión de proyectos afecta en gran medida al correcto proceder del proyecto, así como
los siguientes aspectos clave:


Cultura y estilo de la organización
Sistemas de organización
1.1.2.4.1.
Cultura y estilo de la organización
El funcionamiento corriente de las empresas se basa en la cultura arraigada en la
misma que varía fuertemente de una empresa a otra y, si no se tiene en cuenta, puede
perjudicar al proyecto que se lleve a cabo en la misma. Factores como los valores, las
normas, la política o la ética laboral tienen que estar en sintonía con la planificación y el
proceder del proyecto si se desea su éxito.
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1.1.2.4.2.
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Sistemas de organización
Existen dos tipos de organizaciones principales en materia de gestión de proyectos:
aquellas que se dedican a la ejecución de proyectos para terceros y aquellas que optan
por asesorar en materia de dirección de proyectos. Es vital la experiencia que ofrece una
empresa dedicada a la gestión de proyectos dado el impacto económico de un proyecto.
Dentro de la empresa ejecutante del proyecto se distinguen varias organizaciones,
algunas más adaptadas que otras a la gestión de proyectos:




Organización funcional: disposición que posee cualquier empresa que no se
dedique exclusivamente a la gestión de proyectos. Su manera de operar se basa
en la especialización (varios departamentos, cada uno de un área operativa). El
problema de esta organización es que la gestión de un proyecto concreto
requiere de la sincronía de recursos de distintos departamentos, y puede ser
complicada de imponer en este ambiente.
Organización orientada a proyectos: el personal se agrupa en los distintos
proyectos que lleva la empresa. Cada proyecto tiene un director de proyecto con
total autoridad e influencia.
Organización matricial: a caballo entre la primera y la segunda. Hay distintos
niveles dentro de la misma, según hacia que vertiente se inclina más la empresa.
Organización combinada: recibe este nombre cuando hay pequeños núcleos de
organización alternativa dentro de la propia empresa, como por ejemplo para
atender un proyecto crítico.
Si la empresa es de envergadura considerable, una oficina de gestión de riesgos
dentro de la misma será de gran ayuda a la hora de gestionar los proyectos vigentes. Se
encargará de desviar los recursos necesarios a cada uno de ellos y coordinar sus
actividades.
1.1.2.5. Sistema de gestión de proyectos
Conjunto de herramientas, técnicas, metodologías, recursos y procedimientos
utilizados para gestionar un proyecto. Se trata de un sistema versátil, adaptado a la
compañía y proyecto que ajustará como emplear el tiempo y los recursos para llevar a
cabo el proyecto.
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1.1.3.
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Herramientas de Gestión de Proyectos
Breve descripción de las distintas herramientas necesarias para implementar un buen
sistema de gestión de proyectos.
1.1.3.1. Herramienta de planificación
Permite dividir el proyecto en actividades organizadas en el tiempo que pueden ser
distribuidas entre los distintos participantes especializados. La organización en tiempo
permite controlar las incidencias y los retrasos, pudiendo compensar en otras
actividades o penalizar al infractor.
Facilita además la estimación de costes y recursos al permitirse asignar a las
actividades horas de trabajo específico y material necesario. El presupuesto definitivo se
puede comparar con el estimado y la diferencia puede ser útil para regular estimaciones
en futuros proyectos.
La planificación especificará además los entregables necesarios y su momento de
entrega y las relaciones entre todos estos eventos. Se trata del pilar básico de todo buen
proyecto y es crucial contar con experiencia en el campo para hacer una buena
estimación.
1.1.3.2. Herramienta de control de costes
Una vez terminada la planificación y ofertadas las actividades se deberá hacer un
control exhaustivo de los documentos intercambiados como facturas, pagos, contratos o
recibos. Esta herramienta funcionará, además de cómo gestor documental, como
comunicador entre las distintas partes participantes y permitirá el control del correcto
funcionamiento del sistema y paliar las posibles incidencias.
El personal responsable tendrá acceso a esta plataforma y cargará los archivos
necesarios cuando sea necesario. Idealmente, estos archivos se sincronizarán con la
planificación en la herramienta anterior y la actualizarán. Se irán cargando los costes
reales así y vislumbrando el coste real en comparación con el estimado.
Siendo la herramienta de planificación el eje principal, la herramienta de costes es su
principal apoyo y lo que permite que se cumpla la planificación ejecutada. Además,
agrupa todos los documentos en la plataforma, lo que facilita las tareas de
comprobación y aprobación en gran medida.
1.1.3.3. Herramienta de gestión de riesgos
Siendo un proyecto a largo plazo las posibilidades de incidencias o desperfectos son
muy amplias teniendo en cuenta el rango que abarca. Siendo así es muy importante
tener en cuenta las variables principales al comienzo del proyecto y hacer una
estimación de las posibles contingencias a resolver.
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Una buena herramienta de gestión de proyectos almacena las posibles incidencias
que puede haber en un proyecto de características determinadas según datos históricos.
Al especificar de qué proyecto se trata esta hace una estimación de las posibilidades que
hay de sufrir incidencias y su posible coste.
No es tan importante como las primeras dos herramientas, pero una incidencia
demasiado elevada puede convertir el proyecto en una ruina y quedar obsoleto, por lo
que a partir de determinada envergadura de proyecto es muy recomendable.
1.1.3.4. Herramienta de modelado
Para el proyecto específico que se va a tratar (diseño de un hospital) el correcto
modelado de la estructura es de gran importancia. Todos los pedidos y las estimaciones
se realizarán en base a esta estructura y los cambios una vez terminada son muy
costosos de realizar.
Esta herramienta debe estar al alcance de todos los departamentos específicos para
implementar los distintos sistemas que componen la estructura. Una vez finalizada serán
los planos que se obedezcan durante la construcción.
Idealmente estará sincronizada con la planificación y permitirá estimar con exactitud
los recursos necesarios, en especial la cantidad de material necesario para llevar a cabo
el proyecto.
Todas las herramientas anteriores en conjunto forman lo que se denomina el Sistema
de Gestión de Proyectos.
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2. Identificación de necesidades
2.1.
Análisis de un proyecto tipo
Se estudiaran los distintos aspectos de un tipo de proyecto específico para concluir
con sus defectos y virtudes extrapolando para un proyecto genérico. Estos aspectos a
estudiar son:




Planificación
Control de costes
Análisis de riesgos
Maqueta tridimensional
2.1.1. Planificación
Se analizará la planificación del hospital mencionado y de un aeropuerto para
elaborar una mejor generalización. Se estudiarán sus estructuras, problemas hallados,
disposición y modos de control.
2.1.1.1. Estructura de un proyecto genérico
Encontramos como estructura de primer nivel cuatro grupos principales, las fases de
construcción y contratación se encuentran fuera de esta planificación:


Objetivos del proyecto: agrupa las distintas metas a alcanzar en el desarrollo
del proyecto. Dentro de los objetivos encontramos cinco grupos de objetivos a
distinguir:
o Metas para los contratos: fechas a respetar para que el proceso de
contratación se ejecute de manera correcta.
o Notificaciones del cliente para proceder: en un proyecto de gran
envergadura se requiere que el cliente muestre su conformidad a la hora
de avanzar en pasos concretos.
o Metas de diseño: cuando debe finalizarse y presentarse cada fase de
diseño.
o Aprobación de las metas por el cliente: aprobación de las metas
planificadas por parte del cliente.
o Metas para solicitar los permisos: en qué momento hay que iniciar los
trámites para la obtención de los permisos pertinentes a las autoridades
locales.
o Metas para obtener los permisos: fecha estimada de obtención de las
licencias solicitadas.
Gestión del proyecto: conjunto de actividades de control, supervisión y gestión
del desarrollo del proyecto. Dentro de esta etapa encontramos tres grupos de
actividades principales:
o Infraestructura: instalación y parametrización de las herramientas
necesarias para la gestión del proyecto.
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

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o Control de proyecto: metodología de supervisión de la evolución del
proyecto.
o Control de calidad: protocolo para comprobar el cumplimiento de los
estándares de calidad acordados.
Ingeniería y diseño: actividades de diseño y cálculo ingenieril de todos los
aspectos del proyecto. Hay cinco etapas principales dentro de esta agrupación:
o Recolección y comprobación de datos: se recopilan todos los datos
necesarios para la realización de los planos de la construcción.
o Diseño conceptual: se especifica una idea genérica para cubrir los
requisitos del cliente.
o Diseño esquemático: se especifican cantidades concretas y se realizan los
primeros planos.
o Desarrollo del diseño: se especifica en detalle que elementos se deben
emplear y cómo.
o Documentos de construcción: se elaboran los planos de construcción a
partir del diseño de forma que sea lo más comprensible posible.
Permisos de las autoridades: todos los documentos legales necesarios para que
le proyecto pueda ejecutarse sin contratiempos.
La elección de los bloques de actividades y su disposición es lo que determinará la
duración del proyecto y cómo se verá afectado éste según las contingencias que puedan
aparecer.
2.1.1.2. Estructura de un proyecto EPC
En el caso de un proyecto EPC puede servir perfectamente la planificación anterior
pero se debe añadir además la fase de “procurement” (contratación de proveedores) y
construcción. Encontramos cuatro grupos de actividades en la clasificación de primer
nivel:




Hitos
Diseño e ingeniería
Contratación: contratación de proveedores externos para realizar las
actividades planificadas.
Construcción
2.1.1.3. Parametrización de una planificación genérica
La elaboración de la planificación se lleva a cabo en varias etapas a lo largo del
proyecto, dado que las áreas más específicas sólo pueden planearse cuando se cuenta
con el diseño y el contratista adecuado. Por tanto, sólo se dispone de la planificación
final en cuanto se ha completado el diseño, sin embargo, la fecha final debe ser
concretada antes de la firma del contrato, por lo que debe planificarse según la
experiencia el tiempo que se desea dedicarle a cada fase, y luego entrar en detalle.
Para empezar se especifican los hitos a alcanzar. Se empieza por los más genéricos y
luego por los intermedios. Los hitos son puntos caracterizados por la elaboración de
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algún entregable particular y no tienen duración. Son las actividades más rígidas y el
resto de la planificación se debe idear para cumplirlas.
Lo siguiente que se planifica son los elementos de gestión del proyecto. Son todas
las actividades que no añaden valor al producto final pero que son vitales pues consisten
en la planificación general y las herramientas de control de calidad y de proyecto. Se
inician incluso antes de la firma del contrato y su desarrollo supone dos garantías:
1. Conocer la planificación del proyecto de antemano para poder hacer un balance
antes de firmar.
2. Las actividades de ingeniería y desarrollo se pueden iniciar con más celeridad
disponiendo de la planificación desde el primer momento.
El siguiente paso es planificar la etapa total de ingeniería y desarrollo. Esta etapa
debería ser de los primeros grupos de actividades en iniciarse, dado que implica una
gran cantidad de trabajo y tiempo que, de querer terminarse el proyecto en el momento
deseado, no puede esperarse hasta la firma del contrato.
Por último se planifican las actividades de trámites burocráticos. Sabiendo cuando se
necesitan diseñar las instalaciones y qué elementos la van a formar, se necesita estimar
qué permisos y licencias se necesitan y cuando necesitan iniciarse los trámites para
obtenerlas.
2.1.1.4. Parametrización de una planificación EPC
En el caso de un proyecto EPC la planificación es sensiblemente diferente dado que
el contratista EPC debe encargarse desde el diseño (engeneering) hasta la construcción
(construction), pasando por la contratación de los contratistas externos (procurement).
La primera fase es la misma que en un proyecto genérico, simplemente definir los
hitos a alcanzar a lo largo del proyecto. Esta fase tiene una pequeña variación pues
además se tienen que definir las metas para la etapa de oferta de tareas a proveedores
externos y su contratación.
La siguiente fase a planificar es la de diseño y cálculo ingenieríl. Se llevan a cabo
los diseños y cálculos de las distintas estructuras de la instalación y se organizan los
paquetes de trabajo a ofertar.
La novedad en este tipo de proyectos, la contratación de proveedores, es lo siguiente
que se planifica. Todos los contratos siguen el mismo proceso que consiste en:
1.
2.
3.
4.
5.
Oferta de paquete de trabajo
Lista de proveedores disponibles
Precalificación de los mismos, que culmina con una selección
Recepción y estudio de ofertas
Selección del contratista
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Una vez planificada la fase de obtención de contratos, se finaliza con la etapa de
construcción. El contratista EPC debe encargarse de que los distintos contratistas
externos incorporados cumplan la planificación acordada de forma sincronizada y con la
calidad acordada.
2.1.1.5. Control de la planificación
El control de la planificación se inicia en el justo momento de iniciar el proyecto. Se
trata de comprobar el grado de compromiso de las actividades planificadas con la
evolución real del proyecto. Los desajustes derivados de la falta de aproximación de
estas desembocarán en una re-planificación o reasignación de recursos.
En el caso del proyecto del hospital el control se realiza de forma rutinaria con dos
actualizaciones semanales de la planificación y un informe mensual de evolución.
2.1.1.6. Disposición de una planificación genérica
El orden cronológico en el que se desarrollan las actividades es de vital importancia
para la terminación del proyecto en el momento deseado. Partiendo de la experiencia en
otros proyectos se puede planificar con antelación las actividades y fases a realizar.
Lo primero que se empieza a ejecutar en la planificación es el diseño conceptual. Se
requiere empezar a tener una idea del diseño lo antes posible para realizar las siguientes
fases del proyecto. Poco después se inicia la instalación de infraestructuras de control de
proyecto y acto seguido se empieza a trabajar en el protocolo de garantía de
cumplimiento de calidad.
La siguiente fase se inicia con la firma del contrato del proyecto, que se coordina de
forma aproximada con el inicio del diseño esquemático. Poco antes de la finalización
del diseño conceptual se inicia la elaboración de los documentos de construcción, y
poco después finaliza también la confirmación de los datos recibidos.
La última notificación del propietario para proceder coincide con la finalización del
diseño esquemático, y poco después finaliza el desarrollo del diseño.
En la etapa final del proyecto, se inician los trámites para obtener los permisos
correspondientes que se planifican para finalizar en un periodo concreto basado en la
experiencia. Por último se finaliza la elaboración de los documentos de construcción
con la correspondiente aprobación del cliente y se da por finalizada la fase de diseño del
proyecto.
2.1.1.7. Disposición de una planificación EPC
En el caso de un proyecto EPC las actividades se organizan de forma sensiblemente
distinta. Hay que tener en cuenta además las etapas de contratación y construcción que
no se han tenido en cuenta en la planificación anterior.
El proyecto se inicia, como siempre, con la disposición de los hitos a alcanzar a lo
largo del mismo. Distinguimos hitos de las distintas áreas:
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



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Hitos generales: sólo un hito, el comienzo del proyecto el primero de todos.
Hitos de ingeniería
Hitos de contratos
Hitos de construcción: los últimos a realizar y culminan con el fin del
proyecto.
La siguiente fase que se desarrolla en la planificación es la de ingeniería, acoplada
dentro de los hitos establecidos. Tiene una duración aproximada de un año para el
proyecto estudiado y se sincroniza con la fase de contratos, desarrollándose en los
mismos intervalos de tiempo.
La fase de construcción da comienzo en etapas intermedias de las otras dos etapas.
Es la etapa más duradera y su finalización supone la terminación del proyecto.
2.1.2. Costes
2.1.2.1. Estructura de costes
Los costes en un proyecto se estructuran bajo el mismo código de las actividades a
las que se asocian para mantener la coherencia. En el caso de un proyecto genérico, el
costes se gestionan de maneras muy diversas, pero en el caso de un proyecto EPC el
ajuste de en costes debe ser muy fino. En el caso de los proyectos estudiados, los costes
siguen el esquema de la planificación:




Objetivos del proyecto: se trata sólo de especificar los puntos clave del
proyecto, por lo que no llevan ningún coste asociado.
Gestión del proyecto: se trata de actividades que no añaden valor al proyecto
y que sólo sirven para su correcta organización. Aún así, se refleja asociado a
sus actividades el presupuesto de cada tarea de control.
Ingeniería y diseño: son las actividades que acarrean un gasto moderado y
que servirán de guía para estimar el presupuesto en la fase de construcción,
que es lo que más importa pesa sobre el presupuesto principal del proyecto.
Permiso de las autoridades: se trata de actividades de mero trámite
burocrático, su coste es muy bajo, despreciable en comparación con el resto.
En el caso del proyecto completo EPC se contemplan los costes totales. Se asocian
igual a las distintas actividades y se intenta ajustar para minimizarlo todo lo posible. La
distribución de costes se distribuye de la siguiente manera:


Objetivos del proyecto: del mismo modo que en el caso anterior, los hitos no
llevan asociado ningún coste, sólo las actividades de alguna duración.
Ingeniería y diseño: la etapa de ingeniería y diseño se suele asignar al
contratista EPC, por lo que, teniendo en cuenta que es quien se encarga de
cobrar y sufragar los costes de la instalación, el diseño lo realizará su equipo.
Siendo así, los costes asignados a esta etapa son nulos.
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

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Contratación: es la etapa destinada a obtener contratistas para realizar las
distintas actividades diseñadas. La contratación también se llevará a cabo por
el contratista EPC, por lo que tampoco va a suponer coste alguno.
Construcción: es la actividad donde se van a asignar todos los costes pues es
realizada por los distintos contratistas seleccionados por el contratista EPC.
2.1.2.2. Parametrización de costes
Los costes se pre-asignan basándose en el BOQ (Bill Of Quantities) que consiste en
una aproximación de la cantidad de material y recursos a emplear en un proyecto en
concreto. Este BOQ se perfecciona a través de las distintas fases del proyecto, a medida
que los diseños elaborados mejoran en precisión. Siempre se establece un porcentaje de
seguridad en este coste estimado para cubrir al contratista EPC de sobrecostes
inesperados o cualquier otro contratiempo. Generalmente, este porcentaje suele rondar
el 20%.
Este BOQ inicial es el que la empresa genera para la obtención del proyecto en el
concurso. Es una BOQ basada en la experiencia y, en ocasiones, casi a ciegas debido a
la peculiaridad del proyecto. El margen de seguridad empleado debe ajustarse con
mucha delicadeza pues debe no exceder para obtener el proyecto pero a la vez ser
suficiente para que el proyecto genere beneficios para el contratista.
Una vez iniciada la planificación se desglosan los costes por actividades y se
distribuyen en toda la estructura. Cada actividad lleva asociado un coste en la cost sheet
de Unifier.
La diferencia entre el coste estimado y el coste real permitirá al contratista ajustar
con más exactitud el presupuesto del próximo proyecto realizado.
2.1.2.3. Control de costes
Los costes se actualizan mensualmente y se comprueba su validez según lo esperado
basándose en el BOQ. El contratista seleccionado recibe la obligación de respetar el
BOQ y realizar las tareas facilitadas en el tiempo concretado. Sin embargo, no existe
una declaración clara de responsabilidades ni un modo de control ni motivación para
obligar a seguir al contratista la planificación fielmente.
2.1.3. Contratos
2.1.3.1. Proceso de contratación
La contratación se lleva a cabo en un periodo muy concreto dentro de la
planificación. Se trata de una actividad que no acarrea coste pues son una serie de
procesos que son llevados a cabo por la propia empresa contratista EPC.
Los documentos a intercambiar están muy estandarizados y la experiencia permitirá
realizarlo de la manera más célere posible. El proceso sólo puede iniciarse cuando se
conocen las actividades a ofertar.
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Se emplea Unifier a modo de gestor documental para almacenar todos los contratos
y dejar constancia de envíos y recepciones correctos.
2.1.3.2. Estructura de contratación
Tal y cómo se ha comentado anteriormente, la estructura de contratación consiste en:
1. Oferta de paquete de trabajo: las actividades desglosadas se ofrecen en forma
de paquetes de trabajo públicamente.
2. Lista de proveedores disponibles: se hace un informe de los proveedores
importantes y su disponibilidad para las actividades ofertadas.
3. Precalificación de los mismos, que culmina con una selección: estudio según
su reputación y experiencia con ellos y selección de los favoritos.
4. Recepción y estudio de ofertas: se recibirán varias ofertas de precio y tiempo
por el trabajo ofertado y se estudian las más competentes.
5. Selección del contratista: selección del contratista óptimo.
2.1.4. Análisis de riesgos
Los proyectos de gran envergadura se ven obligados a ejecutar un análisis de riesgos
exhaustivo pues cualquier contratiempo o sobre coste puede ser de una magnitud
considerable. El análisis de riesgos se inicia al comienzo del proyecto y consta de los
siguientes pasos:
1. Identificación de riesgos: se hace un recuento de los posibles
riesgos que, dadas las características del proyecto, podrían
afectar a su evolución.
2. Análisis y evaluación de riesgos: los riesgos identificados se
evalúan y se estima su probabilidad. A raíz de este proceso
se obtiene la tabla de riesgos donde se estiman cuales
requieren tratamiento y cuales se pueden obviar.
3. Tratamiento de riesgos: se elige el procedimiento adecuado
para afrontar cada riesgo. Hay dos opciones principales:
mitigar o transferir los riesgos.
a. Mitigar: supone enfrentarse al riesgo y ejecutar algún
protocolo para reducirlo. Hay tres opciones de
protocolo:
i. Evitarlo: se trata de dejar de realizar en su
totalidad la actividad que ocasiona este
riesgo.
ii. Reducirlo: consiste en reducir el tiempo que
se está expuesto al riesgo o los daños
ocasionados por su aparición.
iii. Aceptarlo: consiste simplemente en no hacer
nada y esperar que no aparezca o que su daño
no sea excesivo.
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b. Compartir/Transferir: consiste en compartir la carga del riesgo con
otros participantes del proyecto mediante acuerdos o contratos
blindados.
4. Seguimiento e informe de riesgos: una vez tomadas las medidas pertinentes,
se hace un seguimiento de las actividades de riesgo para detectar indicios del
riesgo analizado y poder actuar con rapidez para reducir, en la mayor medida
posible, el daño ocasionado.
Los costes de la elaboración de este análisis son despreciables en comparación con
el daño evitado por el mismo.
Se ha elaborado un análisis de riesgos muy superficial sin entrar en gran detalle y
la decisión principal ha sido la de aceptar cualquier riesgo. Se necesitaría un análisis
más intenso y considerar también el resto de opciones para mitigar el error, pues el
coste de producirse el mismo supera el de mitigarlo en muchas ocasiones.
2.1.5. Maqueta tridimensional
Para la elaboración de ambos proyectos se ha empleado un programa de
maquetación en 3D; Revit. El programa permite manipular una estructura sólida
elaborada digitalmente y combinar los distintos diseños e instalaciones para que no haya
conflictos en la construcción final.
El proceso concreto se complica cuando hay que introducir los distintos circuitos
MEP a la estructura. Se inicia el diseño MEP cuando se dispone del diseño estructural y
arquitectónico. El procedimiento seguido ha sido el de crear cada área su diseño y
juntarlos todos una vez finalizados, solventando las interferencias.
Se trabaja en “worksets”, que son como capas del modelo, por lo que cada diseño se
construye sobre la misma estructura pero se manipula independientemente.
Revit permite además extraer un archivo gdxml que describe las características de
cada habitación. Este archivo se ejecuta con un programa llamado HAP que calcula los
esfuerzos soportados y si los diseños elaborados son adecuados.
2.1.5.1. Estructura del diseño
Para elaborar el diseño de forma dinámica las intervenciones de las distintas áreas en
la modificación de la estructura están muy moduladas. Se trata de manipular la misma
estructura por las distintas partes sin que haya conflicto, por lo que debe sincronizarse
cuidadosamente. En el caso de los proyectos analizados, la sincronización no ha sido
óptima por lo que ha supuesto una inversión superior en tiempo. La estructura de diseño
ha sido la siguiente:
1. Durante la fase de diseño esquemático se empieza a elaborar le modelo. Se
añaden componentes arquitectónicas, estructurales y de MEP con bajo nivel
de detalle (200).
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2. Durante la fase de desarrollo del diseño se realiza una revisión del modelo
añadiendo las correcciones de cada área y se sincronizan todos los diseños de
las distintas áreas entre ellos. Se mejora además el nivel de detalle (300).
3. Por último, en la fase de elaboración de documentos de construcción se
implementan los últimos cambios. Además, se refina el nivel de detalle
(300).
El principal problema hallado en este protocolo es el hecho de que no se sincronicen
los diseños hasta la segunda fase. En este paso, hay muchos conflictos entre diseños que
se superponen o que no coinciden con las correcciones de otras áreas.
2.2.
Requisitos identificados
2.2.1. Planificación
2.2.1.1. Requisitos en estructura
Analizando la estructura de la planificación se han hallado varias contingencias que
afectan a la duración total del proyecto y que deberían ajustarse:




Lag negativo en el total de la planificación, lo que hace necesaria una
reestructuración.
La etapa de control de proyecto, que va asociada a la evolución del mismo,
también posee un exceso de lag negativo insostenible, debería iniciarse antes.
La etapa de desarrollo del modelo BIM tarda demasiado en empezar a
ejecutarse.
Las actividades de contratación siguen siempre el mismo esquema. Sin
embargo, hay trabajos a ofertar que requerirían más tiempo para análisis de
ofertas y otros que no necesitan preselección de contratistas, y no existe tal
nivel de personalización.
2.2.1.2. Requisitos en parametrización
Durante la fase de parametrización se creó y adaptó la planificación a las
necesidades y deseos del cliente, pero se dedicó demasiado poco tiempo a esta tarea.
Debería elaborarse una planificación más cuidadosa con relaciones entre actividades
más marcadas, pues hay muchas de ellas que carecen de predecesor o sucesor.
Además, se ha detallado cuidadosamente la fase de ingeniería, sin embargo la de
construcción se ha realizado de forma más tosca y la de contratación tiene demasiada
simplicidad, cuando ambas fases merecen el mismo nivel de detalle que la primera.
2.2.1.3. Requisitos en control
El control del proyecto tiene más intensidad al inicio del mismo pero a lo largo de su
ejecución se limita a controles puntuales bisemanales. Debería intensificarse la etapa de
control para no dejar tiempo para contingencias entre sesiones de control. Es vital el
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ajuste del proyecto a su planificación, y sólo puede lograrse con un control más
exhaustivo.
El sistema de control impuesto castiga los errores mediante la repartición de
responsabilidades en los contratos. Sin embargo, debería implantarse un sistema de
premios a la celeridad y la calidad de los trabajos críticos para compensar el tiempo
perdido en contingencias.
2.2.1.4. Requisitos en disposición
En cuanto a la disposición de las distintas etapas del proyecto, el principal aspecto a
mejorar hallado es la colocación de la etapa de contratación muy avanzada en la
planificación. Los contratos pueden ofertarse en el momento que se conoce el trabajo
pero antes de ello ya puede hacerse una pre-evaluación de los contratistas disponibles.
Además, el proceso final de la planificación es la evaluación final de los sistemas y
podría iniciarse con más antelación dado que ocupa el 17% del tiempo de la duración
del proyecto y es tarea crítica.
2.2.2. Costes
2.2.2.1. Requisitos en estructura
Los costes no van asociados a la planificación correspondiente. Es decir, cada coste
se asocia a un código concreto pero estos códigos no están completamente relacionados
con los códigos de las actividades de la planificación, con lo cual puede resultar caótico
a la hora de calcular el valor ganado de cada contratista.
2.2.2.2. Requisitos en control
Cada contratista debe elaborar su propio informe de costes pero al no existir una
clara relación entre las actividades ejecutadas y los costes no se puede estimar con
exactitud la evolución del contratista y su valor ganado hasta el momento. Debería
existir un mecanismo más riguroso en cuanto a las obligaciones de cada contratista y un
seguimiento más exhaustivo del mismo, para evitar contratiempos y sobrecostes
repentinos.
2.2.3. Contratación
Se han hallado dos problemas principales en el protocolo de contratación diseñado:


Se encuentra en el camino crítico de la planificación y todas las áreas de
contratación se inician en el mismo periodo: la contratación se inicia una vez
terminados los diseños requeridos para ofertar los trabajos. Sin embargo, hay
trabajos que podrían ofertarse con más antelación para no suponer retrasos
innecesarios pero no se contempla.
Todos los procesos de contratación siguen el mismo patrón: cuando puede
que existan procesos que no requieran preselección o que las ofertas recibidas
requieran más tiempo de estudio. Es por ello que debería personalizarse cada
una de ellas.
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2.2.4. Gestión de riesgos
Se han hallado diversos inconvenientes en cuanto a la gestión de riesgos:


Riesgos señalados como “probables” o “comunes” se han aceptado: cuando
una modificación en estas actividades supondría un ahorro significativo.
El control a lo largo del proyecto es muy superficial: debido a la
actualización bisemanal de la planificación no puede realizarse un control
intensivo sobre los riesgos estudiados y las repercusiones de su manifestación.
2.2.5. Maqueta tridimensional
El principal problema hallado en este protocolo es el hecho de que no se sincronicen
los diseños hasta la segunda fase. En este paso, hay muchos conflictos entre diseños que
se superponen o que no coinciden con las correcciones de otras áreas.
Existe además el problema de que no existe un equipo especializado para introducir
los datos en Revit y al realizar previamente los diseños en AutoCad existen
incongruencias.
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Cabe destacar que la falta de coordinación y comunicación entre los distintos
aspectos que envuelven el proyecto supone un aumento de tiempo y coste
innecesario que se puede solventar con la integración de todos los sistemas.
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3. Sistema integrado de gestión
Se diseñará un modelo de proyecto solventando los inconvenientes hallados del
análisis de proyectos reales.
3.1. Planificación
La planificación modelo para un hospital obedecería a lo descrito a continuación.
3.1.1. Descripción de las actividades
3.1.1.1. Objetivos del proyecto
Este grupo tan sólo contiene hitos, metas a cumplir o puntos de partida, pero
ninguna actividad con duración. Dentro de los objetivos del proyecto, hay que distinguir
entre las distintas áreas que los componen. Por ello, hablaremos de:






Metas para los contratos
Avisos del cliente para proceder
Metas de diseño
Aprobación de las metas por el cliente
Metas para solicitar los permisos
Metas para obtener los permisos de las autoridades
3.1.1.1.1.
Metas para los contratos
Se trata de las fechas límite a respetar para que el proceso de contratación se ejecute
de manera adecuada. Dentro de los mismos distinguimos:






Firma del contrato: punto en el que el proyecto se da por comenzado y
empieza a funcionar toda la maquinaria para llevarlo a cabo.
Fecha de comienzo: una vez terminados todos los procesos previos al
comienzo de la construcción se da pie al inicio de la misma.
Reunión de pre-construcción: o lo que también se conoce como reunión de
lanzamiento. Primer encuentro que mantienen los participantes de la
construcción, dónde se pone sobre la mesa todos los asuntos a tener en
cuenta, se intercambia información y se toman las primeras decisiones
concernientes a la construcción del proyecto.
Entrega del plan de calidad del proyecto: protocolo a seguir para asegurar
que el proyecto cumple los estándares de calidad contratados.
Entrega del diagrama de red preliminar: para clarificar el desarrollo de la
construcción con los responsables y las relaciones entre los mismos.
Entrega del calendario de diseño y construcción: plan específico de orden
y duración de las distintas actividades de diseño y construcción a llevar a
cabo por los contratistas.
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3.1.1.1.2.
Avisos del cliente para proceder
Durante la evolución del proyecto el cliente deberá conceder una serie de permisos
clave manifestando su conformidad con el avance de la ejecución. En este caso en
concreto se han posicionado estos avisos (en adelante LNTP) en tres puntos clave de la
planificación del proyecto:



LNTP1: en las últimas etapas de la fase previa del proyecto, poco antes de
la firma del proyecto.
LNTP2: justo tras el comienzo de la construcción, durante las primeras
fases de diseño de la obra.
LNTP3: tras la terminación del diseño final, con la entrega de los
documentos de diseño definitivos.
3.1.1.1.3.
Metas de diseño
Especifican en qué momento deben entregarse los documentos de diseño pertinentes.
El orden de las entregas es muy importante dada la dependencia jerárquica que hay
entre los distintos pasos y aspectos del diseño. Distinguimos cuatro metas principales en
este grupo:




Confirmación de datos y diseño conceptual: la primera fase del diseño
para la construcción es la toma de datos y su confirmación. En base a esta se
inicia el diseño conceptual, para generar una idea general sobre el concepto
que se tiene del proyecto.
Desarrollo del diseño esquemático: diseño a grandes rasgos de los primeros
bocetos de la estructura, sin cálculos específicos. Dos grandes grupos a
presentar:
o Arquitectura: primeros esbozos del diseño arquitectónico.
o MEP: ideas generales de la disposición mecánica, eléctrica y de la
fontanería.
Desarrollo del diseño específico: primera presentación del diseño específico
terminado. Hay tres grandes grupos a distinguir para presentar:
o Arquitectura: diseño arquitectónico de la estructura.
o MEP: estudio específico de la disposición mecánica, eléctrica y la
fontanería.
o Estructura: cálculos estructurales más específicos para que el
edificio soporte la carga deseada.
Diseño final y documentos de construcción: una vez llevadas a cabo las
modificaciones pertinentes respecto a la primera fase del diseño y aprobados
los planos definitivos se presenta el trabajo realizado.
o Presentación provisional: presentación de los últimos diseños
provisionales
o Presentación definitiva: presentación de la agrupación de todos los
documentos definitivos con todas las modificaciones implementadas.
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3.1.1.1.4.
Aprobación de las metas por el cliente
El cliente deberá ir aprobando de forma dinámica todas las metas que se van
proponiendo para hacer la gestión lo más transparente posible y para decidir si el
proyecto cumple los requisitos deseados. Encontramos así los siguientes puntos:







Aprobación del calendario preliminar: una vez realizada la primera
planificación el cliente da su consentimiento.
Aprobación del plan de calidad: el cliente aprueba de este modo la manera
de asegurar un buen acabado final y las características deseadas para este
acabado.
Aprobación del calendario de diseño y construcción: se decide si las
fechas y duraciones establecidas para el diseño y la construcción son
adecuadas.
Aprobación de la recolección de datos y del diseño conceptual: se
aprueban los datos recolectados si son correctos y la idea general del
proyecto.
Aprobación del diseño esquemático: primeros trazos del proyecto para
cubrir los requisitos deseados.
Aprobación del desarrollo del diseño: aprobación del protocolo a seguir
para sincronizar todos los aspectos del diseño.
Aprobación del diseño final y documentos de construcción: aprobación
del protocolo de construcción ideado y del diseño final optimizado.
3.1.1.1.5.
Metas para la contratación
Los contratos para todas los trabajos deben obtenerse en un periodo muy concreto:
después de finalizar el diseño pero suficiente tiempo antes de empezar la construcción;
es por ello que sus metas deben respetarse rígidamente. Distinguimos las siguientes
metas:















Topografía e informe geotécnico
Laboratorio de control de calidad
Puertas y vallas
Trabajos de tierra
Planta de hormigón
Paisajismo
Pavimentos
Equipamiento médico
Interiores
Redes de infraestructura
Suelos
Carreteras y parkings
Estructura
Estructura metálica
Área administrativa
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

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Instalaciones de apoyo
Equipamiento MEP
Todos los puntos mencionados representan cada uno de los trabajos a ofertar en la
fase de contratación y se explicarán más adelante, pero cada uno tiene una concreta y
estricta fecha de terminación.
3.1.1.1.6.
Metas de construcción
Entre las metas de la construcción destacan las del “camino crítico”; aquella cadena
de actividades que suponga la duración total del proyecto. Estas metas deberán ser
tratadas con mayor respeto dado su carácter crítico, respecto a las demás hay cierta
holgura pero si se retrasan demasiado pueden convertirse en la sucesión de actividades
críticas. Encontramos entonces:
Dentro de Trabajos exteriores
 Comienzo de los trabajos exteriores
 Finalización de vallado y puertas
 Finalización de rampas y puentes
 Finalización de paisajismo
 Finalización de parking
 Finalización de trabajos exteriores
 Finalización de carreteras
Dentro de Edificio principal
 Finalización de la estructura
 Finalización de exteriores
 Comienzo de la construcción del edificio principal
 Finalización de preparación del suelo
 Finalización de trabajos de tierra
 Finalización del tejado
 Finalización de MEP
 Finalización del apilamiento
 Finalización de los trabajos de alrededores
 Finalización de testeo
 Finalización de interiores
 Finalización del edificio principal
Dentro de Instalaciones de apoyo
 Finalización de la estación de transformación
 Finalización del generador eléctrico de emergencia
 Finalización del tanque de combustible
 Finalización de la puerta principal a la instalación
 Finalización del tanque de agua
 Finalización de instalaciones informáticas
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


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Finalización del área de mantenimiento y almacenaje
Comienzo de la evaluación
Finalización de la evaluación
Todas estas actividades de construcción se explicarán con más detalle más adelante
en la sección de “construcción”.
3.1.1.1.7.
Metas para obtención de los permisos
Toda obra debe respetar la legalidad del entorno que la envuelve (a nivel estatal y
local). Por ello será necesario presentar obtener los permisos pertinentes, presentar los
datos solicitados y pagar las cuotas establecidas en el momento oportuno para optimizar
la duración del proyecto. Estas metas son:
Dentro de la recopilación de datos y el diseño conceptual
 Permiso de demolición: para amoldar el solar a los requisitos solicitados
hay que dejarlo limpio para empezar.
Dentro del diseño esquemático
 Aprobación arquitectónica y de ventilación: la estructura debe cumplir los
requisitos arquitectónicos y de ventilación según la legislación local.
 Aprobación de tráfico: dado que la nueva edificación supondrá un cambio
en el flujo de tráfico de la zona hay que realizar las correspondientes
modificaciones en la vía si fuera necesario y aprobar el nuevo estado.
 Aprobación del abastecimiento del edificio y modo de carga: la red
eléctrica deberá abrir una derivación y contar con el extra de carga que
supondrá alimentar la nueva instalación.
 Aprobación de instalación de una nueva subestación civil: para la
incorporación del edificio físicamente a la red eléctrica se deberá instalar una
subestación.
 Permiso de construcción: por toda la perturbación que supondrá a la vida
habitual de la zona.
Dentro del diseño específico
 Aprobación de la ubicación de las arquetas: se deberá perforar la vía
pública en diversos puntos para crear accesos a la alimentación del nuevo
edificio.
 Aprobación del drenaje del edificio: para asegurar que la manera de
evacuar el agua esté en consonancia con la de la zona que emplaza.
 Aprobación de licencia eléctrica: obtención del permiso que afirma que el
edificio cumple los requisitos de consumo y gestión eléctrica locales.
 Aprobación de comunicaciones y teléfono: permiso que autoriza la
incorporación del nuevo edificio a la red de telefonía y otras comunicaciones
locales.
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

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Aprobación de ventilación/ extinción de incendios/ alarma de incendios:
conforme a la cual el edificio posee los medios necesarios para evitar y
extinguir incendios.
Aprobación para la posesión de un depósito de combustible: en vigencia
de la cual se cumplen las medidas de seguridad por lo que no se pone en
peligro a la población.
3.1.1.1.8.
Metas para el permiso de las autoridades
Dado que el nuevo edificio se encuentra involucrado en un sistema de
abastecimiento y protección prediseñado, se deberán obtener todos los permisos según
la autoridad dominante de cada materia. Estos hitos manifiestan el momento en el que
se solicita el permiso, que conducirán al momento que se obtiene reflejado en el grupo
anterior de hitos:
Dentro del diseño esquemático
 Aprobación arquitectónica y de ventilación de la brigada antiincendios:
que el diseño permita operar a la brigada según sus estándares. Vinculado a
la “Aprobación arquitectónica y de ventilación” de 3.1.1.1.5
 Aprobación municipal del tráfico: que el ayuntamiento pueda cubrir la
nueva disposición de tráfico. Vinculado a la “Aprobación de tráfico” de
3.1.1.1.5
 Aprobación de la nueva subestación por el Ministerio de Electricidad y
Agua: que el país pueda afrontar el coste de la nueva subestación y la
implicación de instalarla. Vinculado a la “Aprobación de instalación de una
nueva subestación civil” de 3.1.1.1.5
 Permiso de construcción municipal: acorde al cual se amolda la nueva
construcción al plan de urbanismo municipal y se tiene en cuenta la obra.
Vinculado a la “Permiso de construcción” de 3.1.1.1.5
Dentro del desarrollo del diseño
 Aprobación de la localización de las arquetas por el Ministerio de
Trabajos Públicos: que regula el modo de manipular las bocas de acceso y
su situación. Vinculado a la “Aprobación de la ubicación de las arquetas” de
3.1.1.1.5
 Licencia eléctrica por el Ministerio de Electricidad y Agua: según el cual
la instalación cumple los requisitos eléctricos establecidos por el ministerio.
Vinculado a la “Aprobación de licencia eléctrica” de 3.1.1.1.5
 Aprobación de la telefonía y las comunicaciones por el Ministerio de
Comunicaciones: para que se le puedan habilitar a la instalación las
comunicaciones precisas. Vinculado a la “Aprobación de comunicaciones y
teléfono” de 3.1.1.1.5
 Aprobación de la ventilación, los sistemas y la alarma antiincendios por
la brigada antiincendios: con la que acreditan que la instalación opera bajo
las medidas con las que están familiarizados, lo que facilitará su labor.
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
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Vinculado a la “Aprobación de ventilación/ extinción de incendios/ alarma
de incendios” de 3.1.1.1.5
Aprobación del tanque de combustible por la compañía nacional de
petróleo: de acuerdo a la cual la compañía abastecerá al tanque de la
instalación que cumple los requisitos solicitados. Vinculado a la
“Aprobación para la posesión de un depósito de combustible” de 3.1.1.1.5
3.1.1.2. Gestión del proyecto
Se compone de todas las actividades de dirección y control del correcto curso del
proyecto. No aportan valor por sí mismas al producto final pero permiten optimizar el
tiempo y el coste del mismo. Distinguiremos tres grupos en esta sección:



Infraestructura
Control de proyecto
Control de calidad
3.1.1.2.1.
Infraestructura
En esta fase se obtienen todas las tecnologías necesarias para la correcta gestión del
proyecto. Atravesará tres fases diferenciadas: compra de productos, instalación de
productos e instrucción en el manejo de los productos. Las actividades englobadas en
este grupo son:
Compra de productos
 Compra de Revit: para la modelización gráfica en tres dimensiones de la
estructura y todos sus componentes.
 Compra de P6, Unifier y Risk Analysis: para la correcta gestión del
proyecto.
 Compra de servidores: donde instalar todos los sistemas y guardar la
información.
 Compra de PCs: con los que acceder a la información y permitir un control
fluido de la evolución del proyecto mediante una participación dinámica de
los integrantes.
Instalación de los productos
 Instalación de Revit: instalación de la herramienta de diseño en los
sistemas.
 Configuración personalizada de los servidores: base para instalar luego
todas las herramientas y bases de datos.
 Creación de la base de datos e instalación del sistema operativo: donde
poder instalar la suite oracle.
 Instalación de la suite de herramientas de Oracle Primavera: que se
componen de P6 y Unifier, como WS (web services).
 Creación de la planificación
 Instalación del OBI: oracle business intelligence como herramienta para
elaboración de informes
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



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Instalación de P6: en los servidores del proyecto para incorporar y
manipular la planificación.
Configuración P6: adecuar las funcionalidades del P6 a los deseos del
cliente.
Instalación de Unifier: en los servidores del proyecto para emplearlo como
contenedor de documentos y facilitar el intercambio de documentos entre las
distintas partes que participan en el proyecto, así como gestionar los costes.
Configuración de Unifier: adecuar las funcionalidades de Unifier al uso que
le desea dar el cliente.
Instrucción en el manejo de los productos
 Instrucción en el manejo de Revit: curso para enseñar a los usuarios a
emplear la herramienta de diseño 3D.
 Instrucción en el manejo de las herramientas Primavera: para enseñar a
los usuarios a emplear P6 y Unifier.
3.1.1.2.2.
Control de proyecto
Actividades destinadas al controlar la correcta evolución del proyecto. Estas
actividades describen el protocolo de actualización del estado del proyecto y los
distintos entregables para el departamento de control de proyectos:






Nivel 1, hitos: el primer paso será la presentación de los hitos.
Nivel 2, planificación preliminar: sabiendo las metas a las que se aspiran
se presenta la primera planificación del proyecto.
Nivel 3, planificación del diseño, la contratación y la construcción: una
vez presentada la planificación global se profundiza en los procesos de
diseño, contratación y construcción.
Actualización de la planificación (bisemanalmente y mensualmente):
una vez iniciado el proyecto se debe hacer un seguimiento a lo largo de toda
su duración para saber con qué grado de fidelidad se obedece la
planificación.
Gestión documental: a lo largo de todo el proyecto se irán estudiando los
entregables elaborados y su adecuación.
Gestión de la infraestructura de Revit: control de la elaboración del
diseño estructural de la instalación a lo largo del proyecto para evitar la
pérdida de coherencia entre los distintos departamentos.
3.1.1.2.3.
Control de calidad
Para asegurar que el proyecto cumple los estándares de calidad deseados se
obedecen una serie de pautas de control. Estas pautas son las siguientes:


Plan de ejecución BIM: protocolo a obedecer para que el modelado de la
información en 3D se ejecute de forma satisfactoria.
Interrelaciones: entre los distintos departamentos y contratistas
participantes en el proyecto.
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















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Proceso de diseño: comprobación de la correcta sincronización en la
planificación de las distintas actividades de diseño.
Diseño arquitectónico: calidad de las tolerancias a respetar y los procesos a
seguir para el diseño arquitectónico.
Diseño estructural: disposición de las actividades para el cálculo de
esfuerzos que soportará la estructura.
Diseño MEP: disposición de la instalación mecánica, eléctrica y de
fontanería del edificio.
Códigos de computación: para el tratamiento de información del proyecto.
Encuesta de satisfacción del cliente: aspectos a resaltar durante el estudio
de la satisfacción del cliente.
Diseño de proceso BIM: etapas y especificaciones de cada una para que no
haya interferencias entre departamentos.
Disposición y control de las disconformidades y control de desviaciones:
especifica el modo de compensar los contratiempos y la manera de gestionar
las correcciones realizadas a diseños iniciales.
Gestión documental: para no perder un tiempo excesivo en actividades que
no añaden valor al proyecto como esta.
Glosario: elaboración de la lista de definición de conceptos técnicos
empleados en el proyecto.
Organización: organigrama de los distintos departamentos y recursos
empleados en el proyecto.
Infraestructura de Revit y gestión de sistemas informáticos: para que
todas las herramientas estén operativas en todo momento.
Control de diseño: descripción del seguimiento a realizar a todas las
actividades dedicadas al diseño.
Gestión de la planificación del tiempo: medición de la duración real de las
actividades y control de contingencias.
Elaboración de la matriz de conformidad: matriz compara la repercusión
del incumplimiento de metas y el coste de llevarlas a cabo.
Proceso de diseño seguro, sano y ambiental: debe controlarse que el diseño
no suponga riesgos excesivos y que sea respetuoso con el medio ambiente.
3.1.1.3. Ingeniería y diseño
Se trata del grupo más extenso de actividades debido a que es la sección más crítica
del proyecto. El desglose de actividades es muy extenso y la sincronización entre las
mismas es muy delicada. La mayoría de los proyectos fallidos se deben a errores en el
diseño o en el cálculo ingenieril por lo que es muy importante dedicarle mucho tiempo y
delicadeza. Se divide en las siguientes fases:



Recopilación de datos
Diseño conceptual
Diseño esquemático
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

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Desarrollo del diseño
Documentos de construcción
3.1.1.3.1.
Recopilación de datos
La primera fase de todas es la de obtener toda la información necesaria para realizar
el diseño óptimo para el emplazamiento seleccionado. Esta fase se compone de las
siguientes actividades:








Especificación geotécnica: es la primera fase y la más importante pues el
terreno sobre el que se sustenta la estructura debe ser lo suficiente sólido
como para soportarla y lo suficiente estable para que perdure.
Mapas de base: trazado de las representaciones gráficas de la situación del
suelo que permitirán la elección de la disposición de la estructura y su diseño
básico.
Estudio de tráfico y aparcamiento: para poder decidir dónde emplazar los
vehículos de los usuarios y el mejor flujo de tráfico.
Topografía, servicios públicos disponibles y estudios de los edificios:
ejecución de los estudios topográficos que confirmarán la forma de la
estructura y su ubicación, además de estudio de los servicios públicos
circundantes que se pueden aprovechar y el estudio de los edificios de la
zona.
Sondeo topográfico adicional e informe de la investigación del suelo:
estudios adicionales que garantizan una buena base para la estructura.
Estudio del medio ambiente: pues durante la vida útil del producto va a
afectar en gran medida. Además la construcción debe ser respetuosa con el
mismo.
Identificación de los permisos necesarios: investigación de todos las
peticiones a realizar al gobierno local para la realización del proyecto.
Análisis de las condiciones existentes: situación social y económica de la
zona y evolución en la historia reciente.
3.1.1.3.2.
Diseño conceptual (Fase 1)
Partiendo de los datos de la zona recopilados y de los requisitos del proyecto se
efectúa un diseño a grandes rasgos. Este diseño busca cubrir los deseos del cliente en
conjunción con la situación de la zona. El diseño conceptual agrupa varios aspectos que
confluirán en un único diseño final. Esta fase se compone de las siguientes actividades:
Arquitectura
Fase 1.A.1
 Definición de las plantas: función de cada una de las plantas del edificio.
 Fachadas: disposición de las fachadas y orientación del edificio.
 Plan maestro y esbozo conceptual: objetivos principales a cumplir en el
diseño y primeros bocetos de la idea concebida.
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ICAI
Fase 1.A.2
 Desarrollo del concepto: énfasis en la idea a realizar, parámetros a cumplir
y diseño principal.
 Definición de planes opcionales: alternativas al plan principal en caso de
discrepancias internas.
Fase 1.A.3
 Bocetos arquitectónicos: representaciones gráficas del concepto.
Fase 1.A.4
 Revisión de las presentaciones CAD: estandarización y unificación de las
representaciones gráficas de los diseños arquitectónicos.
 Cumplimiento del código: adecuación del diseño a la norma y desarrollo de
la estrategia anti-incendio.
Verificación del control de calidad
 Verificación de documentos: para asegurar que el diseño cumple los
mínimos de calidad.
Estructura
Fase 1.E.1
 Confirmación de los datos obtenidos
 Definición de elementos estructurales y materiales: dossier con las
opciones más adecuadas para la construcción en el emplazamiento
seleccionado con los requisitos solicitados.
 Representación gráfica de las cargas: estandarización de la representación
de las cargas para todos los participantes del proyecto.
 Predimensionado: con los datos obtenidos primeras dimensiones a emplear.
 Modelado de geometría concreta: especificaciones del diseño general de la
estructura a partir de las cargas calculadas.
Fase 1.E.2
 Combinaciones de cargas: cálculo de la conjunción de todas las cargas y
sus repercusiones.
 Sistemas estructurales: cálculo de elementos y disposición a emplear para
soportar las cargas calculadas anteriormente.
Verificación del control de calidad
 Verificación de documentos: para asegurar que el diseño cumple los
estándares mínimos de calidad.
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ICAI
MEP
Fase 1.MEP.1
 Definición preliminar de los espacios: utilidad de cada habitación del
edificio y consideraciones de requisitos.
 Informe básico de diseño: primer diseño partiendo del estudio anterior.
 Revisión de los dos pasos anteriores
Fase 1.MEP.2
 Diagramas esquemáticos: donde ya se facilitan los primeros esbozos del
sistema.
 Comentarios de la implementación: del sistema diseñado anteriormente.
Verificación del control de calidad
 Verificación de documentos: para asegurar que el diseño cumple los
estándares mínimos de calidad.
Las actividades mostradas anteriormente son realizadas por cada uno de los sectores
de MEP en esta fase: electricidad, HVAC (refrigeración y calefacción), sistema antiincendios, sistemas informáticos, fontanería y aguas residuales y gases médicos
(específico para hospitales).
Impresión y presentación de copias electrónicas y físicas
 Preparación de la presentación: una vez terminadas todas las copias se
presenta la conclusión del diseño conceptual.
3.1.1.3.3.
Diseño esquemático (Fase 2)
Partiendo del diseño conceptual se elaboran los primeros diseños del esqueleto del
proyecto, resaltando los parámetros a cubrir y las principales características. Al finalizar
esta etapa se dispondrá de un diseño preliminar con los planos de todos los elementos y
los requisitos a cubrir. Las actividades de esta etapa son:
BIM (Modelado de información de la construcción)
Fase 2.BIM.1
 Inicio del modelo: inicio de la elaboración del modelo.
 Componentes arquitectónicos: se añaden los componentes arquitectónicos
del diseño conceptual, con LOD (nivel de detalle) de 200.
 Componentes estructurales: se incorporan al modelo los componentes
estructurales con LOD de 200.
 Componentes MEP: se añaden los componentes calculados por las distintas
áreas del diseño MEP, con LOD de 200.
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Fase 2.BIM.2
 Coordinación de modelado BIM: para que los elementos de las distintas
áreas se introduzcan de forma lógica.
 Configuración de vistas: para que la presentación y manipulación de los
planos sea los más nítida posible.
 Configuración de bocetos: para que las impresiones resulten fáciles de
interpretar.
 Configuración de planificaciones: para que todas las actividades de los
distintos sectores del proyecto vayan enlazadas al modelado y coordinadas.
Fase 2.BIM.3
 Revisión del modelo y coordinación: búsqueda de incongruencias y nuevo
esquema de trabajo para solventarlas.
 Refinamiento de 3D y renderizado: optimización de la representación 3D y
procesado de luces para que el modelo sea lo más claro posible.
 Edición de bocetos: personalización de la herramienta para modificar los
bocetos elaborados.
 Estimación total de cantidades: según los planos, cálculo de horas y
materiales necesarios para su construcción.
Verificación de control de calidad
 Verificación de documentos: comprobación de que todos los entregables
elaborados cumplen los estándares de calidad.
Arquitectura
Fase 2.A.1
 Implementación de comentarios: modificación del diseño conceptual
concebido partiendo de los comentarios recibidos.
Fase 2.A.2
 Planos esquemáticos, elevaciones y secciones: elaboración de los primeros
planos detallados con las alturas y secciones correspondientes.
 Vistas de materiales y acabados y planificaciones: partiendo de los planos
elaborados, materiales a emplear, acabados y primeras planificaciones de
construcción.
 Vistas de muebles, ajustes y equipamiento: vistas de la estructura en
materia de muebles a colocar, ajustes a emplear y equipamiento a incorporar.
Fase 2.A.3
 Informes arquitectónicos: tras la implementación de los comentarios,
elaboración de informes del diseño arquitectónico.
 Adecuación al código del diseño: comprobación del respeto de la norma por
el diseño arquitectónico.
 Análisis de áreas: tras finalizar los planos esquemáticos, análisis de áreas.
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
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Especificaciones finales a través de CSI Masterformat y estimación total
de cantidades: a través de la herramienta mencionada, elaboración de los
documentos de construcción y cálculo de las horas y material necesario.
Verificación de control de calidad
 Verificación de documentos: asegurando que los entregables cumplen los
estándares de calidad.
Estructura
Fase 2.E.1
 Implementación de comentarios: incorporación al diseño conceptual los
comentarios recibidos del mismo.
 Modelo estructural BIM: elaboración del modelo informático del diseño
estructural.
Fase 2.E.2
 Modelo analítico preliminar: primer modelo analítico partiendo de los
datos introducidos.
 Cálculos: partiendo del modelo analítico preliminar, cálculo de esfuerzos
totales que soporta la estructura.
 Actualización del modelo BIM estructural: a partir de los cálculos
realizados.
Fase 2.E.3
 Informe estructural: de las dimensiones necesarias y los elementos
incluidos partiendo del modelo BIM definitivo.
 Especificaciones finales a través de CSI Masterformat y estimación total
de cantidades: a través de la herramienta mencionada, elaboración de los
documentos de construcción y cálculo de las horas y material necesario.
Verificación de control de calidad
 Verificación de documentos: asegurando que los entregables cumplen los
estándares de calidad.
MEP
Fase 2.MEP.1
 Implementación de comentarios: modificación del diseño según los
comentarios recibidos en la etapa anterior.
 Cálculos preliminares: antes de iniciar el diseño esquemático, cálculo a
partir del diseño conceptual definitivo.
 Definiciones preliminares de cargas estructurales: estudio de las cargas
que soporta el edificio para la colocación adecuada de los elementos.
 Definición preliminar de los principales trazados y ejes: principales vías
de conexión a través de la estructura.
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
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Revisión de la fase 2.1
Fase 2.MEP.2
 Bocetos esquemáticos: primeros bocetos esquemáticos partiendo de las
conclusiones extraídas en la fase anterior.
 Desarrollo de trazados: incorporación del diseño elaborado al modelo
informático (BIM).
 Revisión de fase 2.2
Fase 2.MEP.3
 Implementación de comentarios: modificación del modelo inicial según los
comentarios recibidos tras la fase anterior.
 Especificaciones preliminares: partiendo del modelo esquemático,
especificaciones iniciales de los elementos seleccionados.
 Estimación total de cantidades preliminar: partiendo del modelo
esquemático, cálculo de materiales y horas/hombre a emplear para la
ejecución de la instalación.
Verificación de control de calidad
 Verificación de documentos: comprobación de que los documentos
entregables generados cumplen los estándares de calidad.
Las actividades mostradas anteriormente son realizadas por cada uno de los sectores
de MEP en esta fase: electricidad, HVAC (refrigeración y calefacción), sistema antiincendios, sistemas informáticos, fontanería y aguas residuales y gases médicos
(específico para hospitales).
Impresión y presentación de copias electrónicas y físicas
 Preparación de la presentación: elaboración de la presentación del diseño
final resultado de la confluencia de todas las actividades realizadas en la fase
anterior.
3.1.1.3.4.
Desarrollo del diseño (Fase 3)
Una vez finalizado el diseño esquemático se realiza el diseño definitivo. En este
diseño se indaga más sobre los elementos a emplear detallando sus características y
condiciones. Al finalizar el diseño todos los elementos a emplear en el proyecto deben
estar claramente definidos sin lugar a confusiones. En esta fase se realizan las siguientes
actividades:
BIM
Fase 3.BIM.1
 Revisión del modelo: revisión inicial del modelo elaborado para partir de
una base sólida en esta fase.
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


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Componentes arquitectónicos: modificación de los componentes
arquitectónicos del modelo, en esta ocasión con LOD de 300.
Componentes estructurales: elaboración de los detalles estructurales del
modelo, con LOD de 300.
Componentes MEP: nuevo nivel de detalle LOD de 300 para todos los
elementos de las distintas áreas de MEP diseñados en la fase anterior.
Fase 3.BIM.2
 Coordinación del modelado BIM: unión de los elementos de las distintas
áreas que participan en el proyecto en el modelo informático.
 Configuración de vistas: para que el modelo sea lo más manipulable e
intuitivo posible.
 Configuración de hojas de bocetos: modificación de las hojas de boceto
existentes para el modelo más detallado.
 Configuración de planificaciones: para la construcción del modelo ideado.
Fase 3.BIM.3
 Revisión del modelo y coordinación: revisión del modelo resultante y
coordinación de los elementos incorporados de las distintas áreas para evitar
incongruencias.
 Refinado de 3D y renderizado: elaboración de una representación en 3D
más nítida y procesado más fino de las luces.
 Edición de bocetos: acorde a la nueva calidad de detalle del modelo.
 Estimación de cantidades total: cálculo de la cantidad de material y
horas/hombre para construir el modelo más detallado creado.
Verificación de control de calidad
 Verificación de documentos: comprobación de que los documentos
entregables cumplen los estándares de calidad.
Arquitectura
Fase 3.A.1
 Implementación de comentarios: modificación del diseño de la fase
anterior a partir de los comentarios recibidos.
 Metas de diseño e ingeniería de valores: estimación de objetivos a cumplir
y balance de los más valiosos.
Fase 3.A.2
 Diseños refinados, elevaciones y secciones: mejora de los planos iniciales
con más nivel de detalle.
 Planos de desarrollo del sitio: diseño de los planos de evolución del
emplazamiento seleccionado.
 Detalles de los diseños: elaborados en las actividades anteriores.
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






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Diseño de las elevaciones interiores: cálculo de las situaciones de los
espacios dentro del edificio.
Bocetos de las zonas de fuego: diseño de las zonas de fuego y ubicaciones
protegidas.
Planos de techo reflejado: elaboración de este tipo de vista en la que lo
instalado en el techo aparece reflejado en el suelo como si fuese un espejo.
Acabados, puertas, equipos y ventanas: detalles más concretos sobre el
diseño final del edificio.
Tratamiento gráfico y señalización: de todos los planos arquitectónicos
elaborados.
Arquitectura paisajística: con objeto de mejorar la estética del edificio con
elementos visuales.
Diseños de mobiliario, accesorios, equipos y equipos médicos: vistas del
diseño específicas.
Fase 3.A.3
 Informe arquitectónico: sobre lo realizado en la fase anterior.
 Esbozo de las especificaciones con CSI Masterformat: especificaciones
necesarias al introducir el modelo informático detallado.
 Esbozo de la estimación de cantidades: a partir de el diseño detallado
elaborado.
 Planificación de construcción priorizada: en función de los elementos con
más valor.
 Análisis de áreas: tras finalizar el diseño detallado, análisis de las áreas.
 Dossier de materiales: con las distintas posibilidades de materiales a
emplear en cada zona.
 Dossier artístico: de las distintas opciones de diseño visual para cada zona.
Verificación de control de calidad
 Verificación de documentos: comprobación de los entregables para
asegurar que cumplen los estándares de calidad.
Estructura
Fase 3.E.1
 Implementación de comentarios: partiendo del diseño de la fase anterior y
los comentarios recibidos, modificación del mismo.
 Actualización del modelo estructural BIM: con los comentarios
implementados.
Fase 3.E.2
 Informe estructural: con todas las actualizaciones hasta el momento y un
elevado nivel de detalle.
 Notas de cálculos: sobre consideraciones y modificaciones en los mismos.
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

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Especificaciones finales a partir del CSI Masterformat: especificaciones
resultantes si se procesa el modelo elaborado.
Estimación de cantidades final: a partir del modelo informático definitivo.
Fase 3.E.3
 Modelo analítico final: que considera todas las cargas posibles.
 Últimos cálculos: considerando el modelo analítico final y las
modificaciones en los mismos.
 Actualización del modelo geométrico: adecuado a los cálculos definitivos.
Verificación de documentos
 Verificación de documentos: comprobando que los entregables generados
cumplen los estándares de calidad.
MEP
Fase 3.MEP.1
 Implementación de comentarios: partiendo del diseño de la fase anterior y
los comentarios recibidos, modificación del mismo.
 Cálculos MEP en detalle: teniendo en cuenta todas las variables
consideradas.
 Revisión de la fase 3.1
Fase 3.MEP.2
 Trazados finales (BIM): recorrido que seguirán las conexiones trazadas
dentro de la estructura.
 Detalles de los diseños: especificaciones más detalladas sobre todos los
elementos incluidos en los diseños.
 Coordinación entre sistemas: comprobación de que los trazados de las
distintas áreas MEP son respetuosos entre ellos.
 Revisión de la fase 3.2
 Revisión interna por el cliente: para que manifieste su conformidad o
discrepancia con los diseños finalizados.
Fase 3.MEP.3
 Implementación de comentarios: modificación del diseño detallado de la
fase anterior por los comentarios recibidos.
 Especificaciones MEP: descripción detallada sobre los elementos
definitivos incluidos y sus especificaciones.
 Estimación de cantidades: según el diseño detallado ideado.
 Informe final: del diseño detallado, incluyendo además medidas de
conservación de energía.
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Verificación de control de calidad
 Verificación de documentos: comprobación de que los entregables cumplen
los requisitos de calidad.
Las actividades mostradas anteriormente son realizadas por cada uno de los sectores
de MEP en esta fase: electricidad, HVAC (refrigeración y calefacción), sistema antiincendios, sistemas informáticos, fontanería y aguas residuales y gases médicos
(específico para hospitales).
Impresión y presentación de las copias electrónicas y físicas
 Preparación de las presentaciones: de todos los informes detallados
obtenidos en esta fase.
3.1.1.3.4.1.
Documentos de construcción (Fase 4)
Una vez finalizados los diseños detallados de todos los aspectos del proyecto hay
que crear los documentos de construcción. Estos documentos serán la guía a seguir
durante la construcción para saber qué contratistas seleccionar y qué trabajo deben
realizar. Por todo ello, deberán ser intuitivos y correctos ante todo. Las actividades para
crear los documentos de construcción son:
BIM
Fase 4.BIM.1
 Revisión del modelo: para tener la garantía de empezar la creación de
documentos con una base sólida.
 Refinado de los componentes arquitectónicos: perfeccionamiento de los
elementos arquitectónicos del modelo, con LOD de 300.
 Refinado de los componentes estructurales: perfeccionamiento de los
elementos estructurales del modelo, con LOD de 300.
 Refinado de los componentes MEP: perfeccionamiento de los elementos de
las diversas áreas MEP del modelo, con LOD de 300.
Fase 4.BIM.2
 Coordinación del modelado BIM: para que todas las modificaciones
realizadas en las distintas áreas respeten las especificaciones de las demás.
 Configuración de vistas adicionales: para facilitar la comprensión en la
lectura de los planos y las especificaciones.
 Configuración de bocetos adicionales: incremento de las representaciones
del mismo modelo con objeto de mejorar la comprensión del mismo.
 Configuración
de
planificaciones
adicionales:
planificaciones
extraordinarias para poder coordinar toda la construcción.
 Detección de conflictos y resolución: mecanismos para detectar
coincidencias entre actividades de distintas áreas y manera de resolverlas.
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Fase 4.BIM.3
 Revisión del modelo BIM y coordinación: última revisión del modelo
informático y coordinación entre las distintas áreas para realizarlo.
 3D final y renderizado: elaboración de la respresentación en 3D con gran
calidad de detalle y procesado de luces.
 Edición de los bocetos finales: elaboración de todos los esbozos a partir del
modelo que serán los planos de construcción.
 Estimación de cantidades final: cálculo del material y los recursos
necesarios para construir la instalación.
Verificación de control de calidad
 Verificación de documentos: comprobación de que los entregables
realizados cumplen los estándares de calidad.
Arquitectura
Fase 4.A.1
 Implementación de comentarios: a partir del diseño detallado y según los
comentarios recibidos se realizan los cambios pertinentes.
 Diseño de metas y objetivos a partir de la ingeniería de valores:
asignación de objetivos según su valor y metas a completar en la
construcción.
Fase 4.A.2
 Diseños definitivos, elevaciones y secciones: especificación de la
arquitectura final del proyecto, con sus correspondientes alturas y secciones.
 Diseños interiores finales
 Zonas de fuego definitivas y bocetos de planes de seguridad: zonas de
riesgo y zonas protegidas así como plan anti-incendios aprobado por la
Brigada Antiincendios.
 Planos de techo reflejado definitivos: incorporando en los mismos todas las
disciplinas.
 Planos de vistas esquemáticas para áreas especiales: las zonas más
peculiares requerirán una representación más clara dada su delicadeza.
 Planificaciones finales para acabados, puertas, equipos y ventanas
 Tratamiento gráfico y señalización definitivos
 Diseño paisajístico definitivo: planos finales para los elementos estéticos
del edificio y sus alrededores.
 Tablas y vistas definitivas de mobiliario, accesorios, equipos y
equipamiento médico: para hacer un inventario completo de los elementos
extras a incluir en la instalación.
Fase 4.A.3
 Informe arquitectónico: informe definitivo en lo que concierne al diseño
arquitectónico.
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





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Especificaciones finales a partir del CSI Masterformat: especificaciones
elaboradas por el programa citado a partir del modelo informático.
Estimación de cantidades final: para obtener una noción definitiva de la
cantidad de material y recursos necesarios a asignar al proyecto.
Implementación del plan y desarrollo de la planificación: a partir de los
resultados del diseño arquitectónico, elaboración de la planificación de
construcción.
Análisis de área y detalles de habitación: estudio de áreas a partir del
diseño general y descripción detallada de las distintas habitaciones.
Tablas de muestra de materiales: para seleccionar los más adecuados para
la construcción entre los disponibles.
Paneles de exposición de muebles, accesorios y equipos: dossier con todos
los elementos disponibles con objeto de seleccionar los más adecuados.
Verificación de control de calidad
 Verificación de documentos: comprobación de que los documentos
realizados cumplen los estándares de calidad impuestos.
Estructura
Fase 4.E.1
 Implementación de comentarios: correcciones del modelo detallado a partir
de los comentarios recibidos.
 Actualización del modelo estructural BIM: última modificación del
modelo informático para la creación de los documentos de construcción.
Fase 4.E.2
 Modelo analítico final: diseño analítico definitivo a partir del modelo
estructural BIM.
 Cálculos definitivos: a partir del modelo analítico final.
 Actualización del modelo geométrico: según los últimos cálculos.
 Bocetos detallados: elaboración de los bocetos detallados para la
construcción.
Fase 4.E.3
 Informe estructural definitivo: describiendo todas las cargas obtenidas y
medidas necesarias definitivas.
 Notas de cálculo definitivas: sobre los cálculos definitivos realizados.
 Especificaciones finales a partir de CSI Masterformat: especificaciones a
facilitar para los planos de obra a partir del modelo BIM.
 Estimación de cantidades definitiva: para el cálculo de materiales y
recursos a asignar al área de construcción de la estructura.
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Verificación de control de calidad
 Verificación de documentos: para comprobar que los entregables generados
cumplen los estándares de calidad acordados.
 Validación estructural: para comprobar que la estructura calculada
soportará los requisitos solicitados por el cliente.
1.1.1.1.1.1.1 MEP
Fase 4.MEP.1
 Implementación de comentarios: partiendo del diseño detallado y los
comentarios recibidos por el mismo.
 Cálculos refinados: al nivel de detalle más elevado para el diseño definitivo.
 Revisión de la fase 4.1
Fase 4.MEP.2
 Desarrollo del diseño (BIM): modelado informático de los datos calculados.
 Detección de conflictos: mecanismo para detectar solapamientos entre
actividades de distintas áreas de construcción.
 Desarrollo de detalles MEP: informe más detallado sobre las
particularidades de cada una de las áreas MEP.
 Áreas y sistemas especiales: descripción más detallada de las áreas y
sistemas especiales del edificio.
 Revisión de la fase 4.2
Fase 4.MEP.3
 Implementación de comentarios: partiendo del diseño de la fase anterior y
las críticas recibidas.
 Especificaciones en CSI Masterformat: a partir del modelado BIM se
extraen las especificaciones que serán necesarias en la construcción.
 Estimación de cantidades: a partir del modelado definitivo realizado.
 Planificación: para la construcción e instalación de cada elemento MEP.
 Informe final: facilitando las especificaciones definitivas de MEP.
Verificación de control de calidad
 Verificación de documentos: comprobación de que los entregables
elaborados cumplen los estándares de calidad del proyecto.
Las actividades mostradas anteriormente son realizadas por cada uno de los sectores
de MEP en esta fase: electricidad, HVAC (refrigeración y calefacción), sistema antiincendios, sistemas informáticos, fontanería y aguas residuales y gases médicos
(específico para hospitales).
Impresión y presentación de copias electrónicas y físicas
 Preparación de la presentación: informe sobre todos los documentos
realizados en esta fase, con sus correspondientes copias.
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3.1.1.4. Contratación
Para la oferta de todos los paquetes de trabajo y selección de contratistas se seguirá
el protocolo estándar:









Lista de contratistas disponibles
Precalificación de los contratistas
Selección de los contratistas más deseados
Oferta del trabajo concreto
Recepción de propuestas
Evaluación de las ofertas de los contratistas
Selección del contratista
Adjudicación del contrato
Firma del contrato para el trabajo concreto
Este protocolo se repetirá para cada una de las áreas necesarias, con ligeras
variaciones:

















Topografía e informe geotécnico
Laboratorio de control de calidad
Puertas y vallas
Trabajos de tierra
Planta de hormigón
Paisajismo
Pavimentos
Equipamiento médico
Interiores
Redes de infraestructura
Suelos
Carreteras y parkings
Estructura
Estructura metálica
Área administrativa
Instalaciones de apoyo
Equipamiento MEP
El proceso de contratación se explicará con más detalle en la sección “3.3
Contratación”.
3.1.1.5. Permisos de las autoridades
Para que el proyecto pueda llevarse a cabo precisará tener en vigencia todos los
permisos del gobierno del emplazamiento que ocupa. Estos permisos deberán obtenerse
en el momento oportuno para no obstruir la evolución del proyecto y al mismo tiempo
poder ofrecer los datos que se precisan para obtenerlos. En esta sección se incluye la
duración esperada de la obtención de estos permisos, sin embargo estos ya se
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describieron previamente en las metas del proyecto (estas actividades representan la
duración entre las “3.1.1.1.6 Metas para el permiso de las autoridades” y las “3.1.1.1.5
Metas para la obtención de permisos”):











Periodo de aprobación arquitectónica y de ventilación
Periodo de aprobación municipal del tráfico
Periodo de permiso de modo de carga y disponibilidad de energía
Periodo de aprobación de la nueva subestación civil
Periodo de permiso de construcción
Periodo de aprobación de la localización de las arquetas
Periodo de aprobación del diseño de drenaje del edificio
Periodo de obtención de licencia eléctrica
Periodo de aprobación de la telefonía y las comunicaciones
Periodo de aprobación de la ventilación, los sistemas y la alarma antiincendios
Periodo de aprobación del tanque de combustible
3.1.1.6. Construcción
Por último, una vez terminadas las fases de ingeniería y contratación se inicia la fase de
construcción, en la cual se emplean todos los recursos y contratados para convertir el
diseño en una instalación real. Se trata de la fase más compleja que engloba todas las
disciplinas mencionadas hasta el momento y las coordina a lo largo de la mayoría de
tiempo que dura el proyecto. Se inicia cuando se dispone de los primeros diseños,
contratos y permisos y dura hasta el final del proyecto. Se subdivide en los siguientes
grandes grupos:
3.1.1.6.1.
Trabajos Exteriores
En trabajos exteriores se agrupan todas las actividades que se centran en los
alrededores y el suelo de la instalación pero no involucran el propio edificio.
Distinguimos entre ellas:
Vallado y puertas
 Vallado de la propiedad: limitación de la propiedad de la instalación.
Carreteras
 Limpieza del terreno y excavación: para adaptar el terreno a las carreteras
ideadas.
 Relleno de la plataforma: para crear la primera capa debajo del asfalto.
 Mejora del suelo: mejora de las condiciones del terreno mediante la
continuación de los trabajos de terreno.
 Excavación y nivelación para carreteras
 Compactación del relleno de la plataforma: una vez finalizado el relleno
de la plataforma se asegura el mismo mediante compactación.
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









Parking




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Drenaje de la superficie: creación de las vías de desagüe del terreno.
Red de aguas residuales: construcción de las vías que seguirán los residuos.
Red de alimentación de agua
Sistema de irrigación
Red para el sistema anti-incendios
Red eléctrica
Sub-base de las carreteras: primera capa como base de carreteras.
Base de las carreteras: base bajo el asfalto.
Asfaltado de la carretera
Señalización de la carretera: pintado de carretera y señales.
Sub-base de las carreteras: dado que también se compone de un espacio de
asfalto, requerirá el mismo proceso de asfaltado que las carreteras.
Base de las carreteras
Asfaltado de la carretera
Señalización de la carretera
Paisajismo
 Trabajos de tierra
 Trabajo de hormigonado: construcción de bases sólidas para exteriores.
 Albañilería: para todos los elementos deseados a modo decorativo.
 Metalurgia: para elementos con base metálica como fuentes o tipos de
parque concretos.
 Especialidades
 Mejora de exteriores
 Conexiones MEP para fuentes: para alimentación de agua y electricidad.
3.1.1.6.2.
Construcción del edificio principal
La construcción el edificio principal es la piedra angular de la construcción. Ocupa
la mayor parte del tiempo de construcción y es la que más contratos requiere.
Distinguimos diversas fases en la misma:
Mejora de la plataforma de la estructura
 Limpieza del suelo y excavación: excavación de la plataforma del edificio.
 Relleno de la plataforma: y compactado de la misma.
 Mejora del suelo: nivelación y compactación de las zonas correspondientes.
 Relleno hasta nivel final: relleno final hasta el nivel deseado de la
plataforma.
 Ejecución de cimentación: proceso mediante el cual se crea la totalidad de
la base de la estructura.
 Excavación final: últimas extracciones de tierra para los alrededores de la
estructura y las canalizaciones necesarias.
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Planta baja
Estructura
 Corte de la parte superior de los pilares: para permitir la construcción
sobre los mismos.
 Limpieza de hormigón: de irregularidades para tener una base estable.
 Capiteles de los pilares: preparación de los mismos tras el corte.
 Trabajos de relleno del terreno: relleno de las zonas deseadas para mejorar
la solidez y resistencia de la estructura.
 Impermeabilidad de la construcción: para evitar deterioro temporal.
 Vigas de techo y suelo: como base de la estructura.
 Hormigón reforzado para columnas y paredes maestras: serán los puntos
clave que sustenten la estructura, así que deben ser muy resistentes.
Interiores






















Albañilería de la planta baja: trabajos de albañilería necesarios para cerrar
todas las habitaciones de la planta baja.
Techos: elaboración de los techos con espacio para cualquier canalización
MEP necesaria.
Enyesado: para elementos que no precisan de características mecánicas
especiales.
Protección contra incendios y atenuación de sonido: revestimiento de las
paredes, puertas y ventanas que protejan ante los dos factores.
Acabados de paredes: eliminación de irregularidades y últimos retoques.
Pintado de paredes
Impermeabilidad: capa protectora para evitar filtraciones.
Suelos: terminación de los suelos de las distintas salas.
Zócalos: elementos para la nivelación de la estructura.
Aperturas: para cualquier acceso necesario.
Mamparas de cristal: para las separaciones requeridas.
Trabajos de fresado
Mostradores
Barandillas
Espejos
Accesorios de baños
Especialidades de interiores: elementos más concretos dentro de diseño de
interiores.
Contadores
Protecciones y topes
Paisajismo interior: fuentes y plantas interiores con carácter decorativo.
Accesorios médicos: equipamiento médico genérico para las salas
requeridas.
Mobiliario
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MEP







Delimitación de MEP subterráneo: recorrido exacto que deben seguir
todas las redes MEP.
Drenaje y aguas residuales MEP: evacuación de aguas residuales y
métodos de drenaje de planta.
MEP fontanería
MEP protección anti-incendios
MEP alarma de fuego
MEP electricidad
MEP aire acondicionado y calefacción
Exteriores





Albañilería exterior: retoques exteriores para terminar de cerrar la primera
planta.
Enyesado: para zonas que no deben soportar esfuerzos mecánicos excesivos.
Aislamiento térmico: para optimizar la efectividad térmica de la estructura.
Revestimiento de la pared: para mejorar sus propiedades químicas y físicas.
Aperturas: para todos los accesos necesarios.
Primera planta
 Vigas
 Capiteles de columnas
 Hormigón reforzado para paredes maestras y columnas
El interior, la construcción MEP y los exteriores son exactamente iguales que la
planta baja. La construcción para la segunda y tercera planta sigue el mismo patrón,
salvo la construcción del techo en la tercera.
Techo
Estructura
 Núcleo de hormigón central: culminación de la elevación del mismo y
preparación para construir el techo sobre el mismo.
 Columnas externas: columnas que sustentarán exteriormente el techo
 Cerchas de acero: montadas sobre las columnas que constituyen la base
sobre la que se sustentará la totalidad del techo.
 Vigas metálicas y arcos: vigas auxiliares para unir dichas cerchas.
 Vigas de hormigón: vigas clave que deben soportar un mayor esfuerzo.
 Correas: elementos sobre los que se apoyarán los paneles o chapas que
constituirán el techo.
Arquitectura
 Aislamiento térmico
 Impermeabilidad
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


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Sistema de protección anti-caída: para evitar el desprendimiento del
mismo.
Sistema de acceso a fachada
Cubierta del techo: colocación de las chapas, paneles o tejas, según el
diseño elaborado de la instalación.
MEP varios
 Equipamiento de quirófanos: equipamiento médico especializado para
cada disciplina médica.
 Instalación de instrumental médico: instalaciones de medicina genéricas.
 Gases médicos: red de alimentación de gases médicos para las áreas donde
sean necesarios.
Evaluación final del edificio principal
 Evaluación de sistema de drenaje: comprobación de que la instalación es
capaz de evacuar el agua según lo previsto.
 Evaluación de fontanería: comprobación de que no hay fugas en la red
instalada.
 Evaluación de protección anti-incendios: comprobación de que todos los
sistemas reaccionan y protegen según lo previsto.
 Evaluación de alarma de incendios: comprobación de que responde bajo la
intensidad de calor requerida en los puntos clave.
 Evaluación de equipamiento médico: garantía de que todos los sistemas
funcionan correctamente.
 Evaluación de sistemas eléctricos
 Evaluación de aire acondicionado y calefacción: comprobación del efecto
de la climatización.
3.1.1.6.3.
Instalaciones de apoyo
Pueden encontrarse unidas físicamente al edificio principal o no, sin embargo su
funcionalidad no está relacionada con la del edificio. Distinguimos las siguientes
actividades:
Estación de transformación
 Limpieza y excavación
 Relleno de la plataforma
 Base de la estructura con hormigón
 Trabajos del suelo
 Albañilería interior
 Protección térmica e impermeabilidad
 Aperturas
 Acabados
 MEP de protección anti-incendios
 MEP de alarma de incendios
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

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MEP de electricidad
MEP de sistema de refrigeración y ventilación
Generador eléctrico de emergencia
 Limpieza y excavación
 Relleno de la plataforma
 Base de la estructura con hormigón
 Trabajos del suelo
 Albañilería interior
 Madera, plásticos y composites
 Protección térmica e impermeabilidad
 Aperturas
 Acabados
 Especialidades
 MEP de protección anti-incendios
 MEP de alarma de incendios
 MEP de electricidad
 MEP de sistema de refrigeración y ventilación
Tanque de combustible
 Limpieza del terreno y excavación
 Mejora del suelo
 Relleno de hormigón
 Estructura metálica
 Albañilería
 Protección térmica e impermeabilidad
 Aperturas
 Acabados
Tanque de agua
 Limpieza de terreno y excavación
 Relleno de la plataforma
 Mejora de suelo
 Base de la estructura con hormigón
 Estructura metálica
 Albañilería
 Protección térmica e impermeabilidad
 Aperturas
 Acabados
Finalización de instalaciones informáticas
 Aperturas
 Albañilería
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


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MEP electricidad y telecomunicaciones
Especialidades (instalaciones de elementos IT)
Acabados
Finalización del área de mantenimiento y almacenaje
 Limpieza de terreno y excavación
 Relleno de la plataforma
 Mejora de suelo
 Base de la estructura con hormigón
 Estructura metálica
 Albañilería
 Protección térmica e impermeabilidad
 Aperturas
 Acabados
 Especialidades
 Mobiliario
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3.2.Costes
Para obtener el contrato EPC el contratista debe de haber facilitado una estimación
de costes con un ligero margen basado en:


BOQ (estimación de cantidades) en función de datos históricos y de las
características y requisitos facilitados por el cliente.
Datos históricos de precios de las distintas unidades empleadas en el
proyecto basados en la experiencia de construcción en la zona.
A partir de los datos anteriores, el contratista elaborará un presupuesto que debe
controlar cuidadosamente.
3.2.1. Responsabilidades
El control de costes es una parte esencial del proyecto, dado que el dinero suele ser
la motivación principal para emprenderlo y se dispone de un límite muy marcado del
mismo. Por ello, la repartición de responsabilidades es vital para mantener la disciplina:



Cada contratista será responsable de presentar su propio informe mensual
de costes. Este informe deberá respetar los términos y condiciones acordados
y será revisado por el contratista EPC, el cual no aceptará si existen
irregularidades o deficiencias.
El equipo de control de proyecto del contratista EPC será responsable de
revisar todos los informes de costes mensuales emitidos por cada contratista,
comprobar su validez en cuanto a términos y condiciones acordados y si
cumple los requerimientos deseados y si es así preparará el informe de costes
del proyecto mensual.
El director de proyecto será el responsable de aprobar en última instancia el
informe de costes del proyecto mensual y de enviarlo a la tesorería de la
empresa contratista EPC para proceder con su pago.
3.2.2. Procedimiento
El contratista debe presentar su informe de costes mensual, dentro de los primeros
siete días tras el periodo que se evalúa, junto al informe de progreso del contratista,
los cuales deben introducirse además en el sistema de control del proyecto una vez
aprobados.
El informe de progreso del contratista, mencionado anteriormente, incluye su
declaración de valores (SOV), que es la base del control de costes. El SOV representa
la medida del trabajo del contratista y el valor ganado hasta el momento en todas sus
actividades en las que se ve involucrado. Será comprobado a través de una serie de
requisitos:


En todo momento la medida del trabajo del contratista y su pago
permanecerán alineados a la planificación elaborada y su estructura (WBS).
El programa de progreso del contratista será recompensado siempre que sea
igual que la estimación de cantidades declarada por el mismo (BOQ).
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




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Esta estimación de cantidades se dividirá en los distintos paquetes de trabajo
disponibles, permitiendo repartir los costes según corresponde entre las
distintas actividades. Siendo un proyecto EPC (llave en mano, con precio
cerrado de antemano) el coste de las actividades se debe mantener, por lo que
si en alguna de ellas se destinan más unidades de las acordadas, la solución
será cambiar el precio de la unidad para mantener el coste de la actividad
constante.
Para actividades de dos meses de duración o menos, el procedimiento se
basará en la metodología del 0/100, es decir, no se premiará ningún progreso
hasta la ejecución del 100% de la actividad.
El progreso se medirá sólo en las actividades con coste asignado. Estas
actividades deben disponer de un sistema de medición sencillo y lógico para
calcular su coste.
Existirá un supervisor de construcción que certificará las unidades de una
actividad completadas por el contratista en un periodo de ejecución concreto.
Todas las actividades consideradas para pago no deben tener ningún registro
en el Informe de Disconformidad elaborado por el equipo de control de
calidad.
Tan sólo el valor ganado que cumpla los requisitos mencionados anteriormente será
susceptible a ser incluido en el Informe de control de costes del contratista.
3.3.Contratación
Una vez conocidos, tras la fase de ingeniería, los paquetes de trabajo a realizar, se
inicia el proceso de oferta de estas actividades a los distintos contratistas. Para la oferta
de todos los paquetes de trabajo y selección de contratistas se seguirá el protocolo
estándar, salvo excepciones para optimizar la duración de estas tareas y poder destinar
recursos a otras, personalizadas para cada área temática:









Lista de contratistas disponibles: se elabora una lista de todos los contratistas
disponibles para el trabajo concreto.
Precalificación de los contratistas: se realiza un estudio y se elabora un informe
sobre cada uno de los contratistas disponibles.
Selección de los contratistas más deseados: según el informe elaborado.
Oferta del trabajo concreto: publicación del trabajo a realizar.
Recepción de propuestas: para la ejecución del trabajo ofertado.
Evaluación de las ofertas de los contratistas
Selección del contratista
Adjudicación del contrato: e incorporación del contratista a la planificación
general.
Firma del contrato para el trabajo concreto
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Una vez finalizado el proceso la empresa seleccionada firmará el contrato y se
especificarán sus derechos y responsabilidades para la correcta evolución del proyecto.
Se subdividen las actividades en áreas de temática laboral y, tras esta etapa, se
cuenta con los contratistas idóneos para cada tipo de trabajo:











Topografía e informe geotécnico: en este caso el informe geotécnico ya se
había realizado con anterioridad, por lo que no hay necesidad de hallar un
contratista.
Laboratorio de control de calidad: la empresa contratada se encargará de
comprobar que todos los entregables realizados durante el proyecto cumplen
los estándares de calidad acordados. Para esta área se debe conocer de
antemano el diseño conceptual del proyecto, por lo que no puede
desarrollarse hasta el comienzo del diseño.
Puertas y vallas: empresa que se encargara del vallado y las puertas de toda
la obra.
Trabajos de tierra: el contratista seleccionado amoldará el terreno a los
requisitos especificados para poder construir una buena cimentación. En la
preselección se puede escoger el contratista idóneo, incluso antes de conocer
el diseño detallado.
Planta de hormigón: una vez terminados los trabajos de tierra de la
instalación se crearán los cimientos de hormigón. No es necesaria una
precalificación de los contratistas.
Paisajismo: la empresa se dedicará a acomodar los alrededores de la
estructura dentro del terreno a los deseos del cliente.
Pavimentos: una vez terminada la base de la estructura se pavimentará por la
empresa seleccionada para dicha tarea. No es necesaria una precalificación
de los contratistas, puede empezar el proceso de contratación con el diseño
conceptual.
Equipamiento médico: un proveedor externo seleccionado se dedicará a
aportar todo el material médico necesario para el hospital. En este caso el
proceso de selección debe ser más riguroso e invertir más tiempo en la
evaluación de ofertas, teniendo en cuenta la fuerte posición negociadora.
Interiores: una vez terminadas las zonas concretas un contratista diseñará y
construirá los interiores de cada área de la instalación. Debe iniciarse la
contratación tras el diseño detallado.
Redes de infraestructura: otra empresa planeará y diseñará el entramado de
redes de distribución de todos los servicios necesarios. Tan sólo puede
iniciarse la contratación tras el diseño detallado.
Suelos: la empresa contratada ensamblará los suelos de todas las zonas. No
requiere precalificación de los contratistas y puede iniciarse tras el diseño
conceptual.
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





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Carreteras y parkings: dentro de la instalación se diseñará el flujo de
vehículos y el espacio de estacionamiento. No requiere precalificación de
contratistas y se puede iniciar tras el diseño conceptual.
Estructura: una vez terminada la base de hormigón una empresa se dedicará
a levantar la estructura completa. Es la contratación más crítica y requiere un
buen contratista que asuma la responsabilidad que implica. Sólo puede
iniciarse el proceso tras el diseño detallado y el tiempo de evaluación de
ofertas y adjudicación del contrato va a ser mayor.
Estructura metálica: obedeciendo los requisitos, un contratista
especializado en metalurgia construirá la estructura metálica diseñada. Puede
iniciarse tras el diseño conceptual y va a requerir mayor tiempo en la
adjudicación del contrato.
Área administrativa: dentro de la propia estructura otra empresa
especializada proveerá todos los elementos necesarios para una correcta área
de administración.
Instalaciones de apoyo: el contratista seleccionado se encargará de
instalaciones más concretas como cafeterías, cocinas, áreas de reuniones…
No requiere precalificación y se puede iniciar tras el diseño conceptual.
Equipamiento MEP: puede que este paquete de trabajo de divida en varios
pues es complejo encontrar un solo contratista especializado en todas las
disciplinas que este paquete engloba. Requerirá mayor tiempo de evaluación
de ofertas y tan sólo puede iniciarse tras el diseño detallado.
Al final el camino crítico en la contratación lo compone el contrato de la empresa
encargada de la estructura. Se invertirán los recursos disponibles a medida que se vayan
completando las demás contrataciones, en especial las que se han podido iniciar con
más antelación.
3.4.Gestión de riesgos
3.4.1. Responsabilidades
El principal responsable de que se ejecuten los procedimientos más efectivos para la
gestión de riesgos es el Director del Proyecto. Tiene que aprobar todas las acciones y
herramientas para mitigar el riesgo y tomar medidas para reconocer dicho riesgo.
El Director de Gestión de Proyecto asumirá el papel de Director de Riesgo del
Proyecto. Se encargara de coordinar la gestión del riesgo e informará directamente al
Director del Proyecto. Sobre el recaerá la responsabilidad y el riesgo de monitorizar e
informar sobre todas las actividades de riesgo.
La responsabilidad por la identificación de riesgo en cada actividad recae sobre
todos los individuos que participan en el proyecto. Este proceso requiere que sobre cada
encargado recaiga también la responsabilidad para informar sobre cualquier riesgo
latente.
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Todas las partes del proyecto deben trabajar unidas para gestionar el riesgo y
compartir toda la información ligada a él.
3.4.2. Proceso de gestión de riesgos
El proceso de gestión de riesgos sigue siempre el mismo proceso:




Identificación de riesgos
Análisis y evaluación de riesgos
Tratamiento de riesgos
Control de riesgos
3.4.2.1.
Identificación de riesgos
El primer paso para identificar los riesgos correspondientes es analizar en detalle
todos los aspectos del proyecto:





El alcance del proyecto, los requerimientos del cliente y la organización del
proyecto.
Las limitaciones de la planificación
La organización contractual y las interfaces internas y externas.
La soluciones técnicas propuestas contra los requerimientos del cliente.
El entorno donde se desarrolla el proyecto.
Para identificar dichos riesgos a partir de la información obtenida, se llevarán a cabo
sesiones de “brainstorming”, entrevistas con los participantes y reuniones con subcontratistas concretos. Todos los participantes deben informar sobre cualquier riesgo
que consideren una amenaza y será el Director de Gestión de Proyecto quién decida qué
información es relevante para transmitir al cliente, sobre todo cuando se requiera su
intervención.
Para la identificación de estos riesgos se tendrán en cuenta los siguientes factores:




Descripción de tareas: se analizará el alcance de cada actividad y su
naturaleza.
Otros documentos de planificación: pueden dar ideas sobre qué aspectos del
proyecto de desarrollan en base a información incompleta.
Información histórica: da idea sobre qué tipo de tareas sufrieron
contingencias en otros proyectos en situaciones similares.
Asunciones: estudio de los supuestos empleados para el diseño del proyecto.
Cada riesgo identificado se añadirá al registro de riesgos del proyecto, con una breve
descripción y sus causas y consecuencias detalladas. Cada encargado de área se
encargará de mantener las reuniones con su equipo para identificarlo y transmitir las
conclusiones al Director de Gestión de Riesgos. .
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3.4.2.2.
Análisis y evaluación de riesgos
Una vez identificados los riesgos se cuantifica su efecto y su probabilidad.
Por ello se emplearán las siguientes clasificaciones para el efecto del riesgo:
Categoría de consecuencia
Despreciable
Coste
Hay una ligera variación en el
coste del proyecto, pero
apenas apreciable (menos del
1%)
Moderado
Hay un impacto moderado en
el coste del proyecto, de entre
el 1% y el 10%.
Severo
El impacto económico del
riesgo representa más del
10% del presupuesto del
proyecto.
Crítico
El riesgo analizado supondría
un sobrecoste de más del 20%
del presupuesto del proyecto.
Impacto en calendario
Afecta a metas de nivel 3 o
menores, no representan un
gran
cambio
en
la
planificación general y se
pueden compensar con el lag
disponible. El proyecto se
sigue terminando a tiempo.
Actividades
que
se
encuentren cerca del camino
crítico se verán afectadas,
pero no el propio camino
crítico. De una semana a un
mes de retraso en la actividad
afectada.
Significa un retraso sobre
actividades del camino crítico
que supondrá un retraso de la
finalización del proyecto de
más de un mes o un retraso de
una actividad que no se
encuentre en el camino crítico
de 1 a 3 meses.
Supondrá un retraso de más
de tres meses sobre una
actividad del camino crítico,
en consecuencia, sobre el
proyecto o un retraso de 3 a 6
meses sobre alguna actividad
cerca del camino crítico.
Se emplearán la siguiente clasificación para situar la probabilidad del riesgo
analizado:
Valoración
Muy baja
Baja
Moderado
Alto
Muy alto
Porcentaje
0-10%
10-30%
30-50%
50-80%
80-100%
Significado
Raramente ocurre
Baja probabilidad
Probabilidad media
Se trata de una amenaza real
Casi seguro que ocurre
Para evaluar cada riesgo en concreto se tendrá en cuenta el producto entre las dos
clasificaciones y se situará en un gráfico donde saldrán a relucir los más críticos.
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3.4.2.3.
Tratamiento de riesgos
En función de la clasificación de cada riesgo se tomará una estrategia ante el mismo.
Las posibles decisiones, explicadas anteriormente, se resumen en este gráfico:
Mitigar el
riesgo
Estrategias
de mitigación
Evitarlo
Reducirlo
Compartir o
transmitir el
riesgo
Aceptarlo
Evitarlo
Tal como su nombre indica, la estrategia de evitar el riesgo consiste en suprimir
totalmente la actividad que genera el riesgo. Esto puede ser implementado a través de
un rediseño de un componente concreto, un cambio en la estructura total o en el sistema
o seleccionando un sistema opcional.
Una vez se opta por evitar el riesgo se introducen los datos de la estrategia en el
Registro de Riesgos del proyecto. Cuando se implemente el riesgo queda reducido a
cero, pero pueden añadirse nuevos riesgos por la nueva actividad sustituta que se
incorpora.
Reducirlo
El requisito de emplear esta estrategia es que el riesgo debe ser aceptable, si no se
pueden tolerar sus consecuencias, no se puede emplear. Consiste en una de las
siguientes opciones:



Reducir la vida de la actividad
Reducir las consecuencias del evento de riesgo
Una combinación de las dos anteriores
Las consecuencias específicas debido a la actividad objetivo pueden reducirse
empleando distinta tecnología para reducir su duración o mitigando su alcance. No
va a eliminar el riesgo, pero lo va a reducir, y el riesgo que queda tras la estrategia se
denomina “riesgo residual”, que de nuevo debe ser analizado e incluido en el
Registro de Riesgos del proyecto.
Aceptarlo
Básicamente consiste en una estrategia de no acción, en la cual se decide que no
emplear recursos en redirigir el riesgo o mitigarlo es más efectivo para el coste o la
planificación total del proyecto.
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Si se opta por esta estrategia, se debe elaborar un diseño de planes a ejecutar en caso
de que el riesgo, monitorizado intensamente, aparezca.
Se emplea normalmente con riesgos bajos, el impacto de los cuales resulta asumible.
Sin embargo, se deberá elaborar un estudio con todos los riesgos bajos aceptados para
comprobar que la suma de todas sus consecuencias no resulta inaceptable para el
proyecto. El coste y duración de esta estrategia es cero y, una vez escogida, se anota en
el Registro de Riesgos del Proyecto sin acciones adicionales.
Compartirlo o transferirlo
Se puede emplear cuando el alcance del trabajo que contiene riesgos puede ser
transmitido en su totalidad a una empresa externa más especializada. El trabajo seguiría
conteniendo riesgos, pero los asumiría la empresa objetivo, por lo que debe de estar de
acuerdo con esta transferencia de riesgos. Si se trata de una empresa externa debe ser el
Director de Riesgos del Proyecto quien apruebe la medida. Una vez transferido, se anota
el coste y duración de la transferencia y el riesgo residual queda reducido a cero.
3.4.2.4.
Monitorización y evaluación de riesgos
A lo largo del proyecto los encargados de cada actividad de riesgo concreta
monitorizan el riesgo para comprobar que éste no aparece y que las acciones de
mitigación han sido efectivas.
Los riesgos son comprobados regularmente en las Revisiones de Riesgo, de las
cuales son responsables el Director de Riesgos del Proyecto y el Director del Proyecto,
con revisiones adicionales para las actividades más críticas. Los participantes para estas
revisiones son:




Director de Riesgo del Proyecto/Director de proyecto (ya mencionados)
Director Técnico del proyecto
Director de Construcción General y Director de zona
Otros asistentes según lo deseado por el Director del Proyecto
En cada revisión se reúnen datos de todos los riesgos latentes y se resumen en un
informe. En base a este informe se pueden tomar decisiones sobre nuevas acciones de
mitigación o nuevas circunstancias que sitúan riesgos particulares por encima de otros.
La responsabilidad del Director de riesgos del Proyecto en esta tarea consiste en:


Monitorizar la evolución de todos los riesgos a lo largo de todo el proyecto.
Publicar una actualización mensual del Registro de Riesgos del proyecto con
todas las medidas adoptadas.
El cliente será informado mensualmente tras cada actualización del riesgo del
proyecto, lo que puede facilitar se involucre activamente en la mitigación de los riesgos
más críticos.
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3.5. Maqueta tridimensional
Para la maqueta tridimensional se siguió un modelo de trabajo arcaico en el que no
existía ningún tipo de coordinación y comunicación entre los participantes. Por ello, la
nueva solución incluirá sincronización entre los distintos diseñadores.
3.5.1. Proceso de diseño
Inicialmente, se llevarán a cabo varias reuniones con el cliente y el director del
proyecto para elaborar un diseño conceptual adecuado. Cada área participará en lo que
le corresponde y propondrá soluciones técnicas a cada requisito.
Una vez finalizado el diseño conceptual se iniciará el diseño detallado y la maqueta
tridimensional. Por ello, se deben invertir la mayoría de recursos al equipo de
arquitectura y estructura inicialmente.
Teniendo la base de la estructura, se comienza con los distintos diseños MEP y
especialidades. Como hospital, se precisarán los siguientes diseños:
Fontanería
El equipo de fontanería diseñará la red para el transporte de agua y de aguas
residuales (el drenaje). El drenaje es la parte más delicada del diseño, dado que tiene
que tener una inclinación determinada dado funciona por gravedad, y son los tubos que
más ocupan. En orden de prioridad, es el primero que debe ser implementado en el
modelo.
HVAC
Se trata del sistema de climatización y ventilación y debido al grosor de sus
canalizaciones debe ser lo siguiente en implementarse. Se incluye dentro de esta
categoría un sistema de ventilación y transporte de agua para el aire acondicionado.
Protección anti-incendios
El equipo especializado en prevención, contención y extinción de incendios diseñará
un sistema de conducción de agua que permita evitar cualquier combustión.
Electricidad
En comparación con otros sistemas el sistema eléctrico consta de conductores de
menor sección y permite adaptarlo a cualquier situación. Con el sistema eléctrico se
implementará con el sistema de telecomunicaciones, que debe llegar tan solo a puntos
concretos de la instalación.
Gases médicos
Al tratarse de un hospital, se deberá diseñar una estructura para dirigir los gases
médicos a las salas que los requieran, como por ejemplo quirófanos o UCIs.
Tubos neumáticos
Consiste en un circuito a presión que permitirá el envío de probetas estándares para
mejorar la comunicación entre distintas áreas como laboratorios o áreas de extracción de
muestras.
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Tracción de ropa
Para el sistema de lavandería del hospital se diseñarán una serie de canalizaciones
que permitirán enviar la ropa directamente a la lavandería de forma automática.
Cada una de estas partes diseñará su propia parte dentro de la estructura en Cad y
enviará sus diseños a un equipo especializado en Revit. El cometido de este equipo es
el de incluir paulatinamente todos los diseños que van enviando las distintas partes para
evitar interferencias y solventar la falta de conocimientos en el uso de la herramienta de
muchos de los diseñadores.
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4. Estudio de arquitectura
Para poder sostener el sistema integrado descrito en el apartado anterior es necesario
disponer de los elementos adecuados en los distintos participantes del proyecto. Los
elementos esenciales para la gestión son los cuatro programas mencionados con
anterioridad:


P6: el programa de planificación empleado. Almacenará las planificaciones
de las distintas áreas y la general en su base de datos y permitirá modificarla.
Unifier: programa de control de costes y contratación. Consiste también en
una plataforma virtual mediante la cual los distintos participantes del
proyecto intercambian documentos, facturas, requerimientos, permisos…
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

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Risk Analysis: computará las condiciones a las que se encuentra expuesto el
proyecto gracias a la aportación de todos sus integrantes y efectúa un
informe de los riesgos potenciales más importantes y las medidas para
mitigarlos.
Revit: contendrá la maqueta tridimensional y todas las medidas de la
instalación. Permite modificarla y calcular los esfuerzos soportados gracias a
un programa auxiliar denominado HAP. Todos los participantes tendrán
acceso a él por lo que habrá que coordinar sus intervenciones.
Se trata de las distintas herramientas de gestión mencionadas con sus
correspondientes bases de datos, sin embargo, en un proyecto participan varias partes,
cada una de las cuales aporta lo que le corresponde a la totalidad del proyecto:
4.1.
Contratista EPC
El contratista EPC debe poseer todos los recursos necesarios para la obra y personal
especializado en su manejo:
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




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P6: será el que elabore la planificación general del proyecto como el mayor
responsable que es. Se elaborará dicha planificación en función de
estimaciones basadas en su experiencia. La planificación se almacenará en la
base de datos destinada a la obra.
Unifier: el control de costes instalado con su correspondiente base de datos
será empleada por todos los participantes pero el encargado de su creación y
manipulación es el propio contratista EPC. Tendrá también su propia base de
datos destinada a la obra.
Risk Analysis: se realizará el estudio de riesgos empleando otro equipo y
base de datos destinados a la obra por el contratista EPC. Es el único
participante del proyecto que lo poseerá, pues se realizará un único informe
de riesgos general agrupándolos todos.
Revit: la maqueta tridimensional básica se almacenará en una única base de
datos modificada por el equipo especializado en Revit.
SAP: el contratista EPC dispondrá de su propio gestor empresarial (no tiene
porque ser SAP) mediante el cual destinará los recursos necesarios y
coordinará a su personal para poder ejecutar el proyecto correctamente.
El contratista EPC supone así el eje principal del proyecto y posee todas las
herramientas necesarias para su ejecución. También posee el personal especializado en
su manejo y deberá implementar estas herramientas en los participantes del proyecto
que no dispongan de ellas y entrenar al equipo del participante que van a manipularlas.
4.2.
Cliente
El cliente participará a un nivel más pasivo en el proyecto pero debe tener acceso
también a su evolución. Por ello dispondrá de:


P6: para realizar un seguimiento intensivo sobre la evolución de la
planificación del proyecto y manifestar sus disconformidades si así fuese. Su
nivel de acceso a la planificación será de supervisor, sin poder modificarla.
SAP: poseerá su propio gestor documental que le permitirá destinar y
coordinar el equipo de supervisión destinado al proyecto.
El cliente no tendrá acceso al control de costes dado que el precio del proyecto, al
ser EPC, se acordó de antemano y el coste final que desembolse el contratista EPC es
confidencial. Sin embargo, sí que tendrá acceso al gestor documental dado que se
requerirá su aprobación en muchos puntos clave del proyecto.
4.3.
Subcontratista
Existen diversos subcontratistas que participan en el proyecto, como se ha visto
anteriormente en la sección “3.3 Contratación” del Sistema integrado de Gestión. Cada
uno de estos subcontratistas aportan trabajos de distinta índole y las herramientas que
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precise cada uno de ellos será personalizada. Sin embargo, pueden generalizarse las
siguientes herramientas:


P6: todo contratista tendrá acceso a la planificación para hacer un
seguimiento de la evolución, las actividades que le corresponden y todos los
recursos destinados a las mismas.
CAD: ya sea para leer planos o para diseñarlos, el contratista deberá disponer
de una herramienta CAD para manipular los diseños de la estructura. Si se
trata de leerlos, le permitirán obtener todos los detalles de la instalación y los
datos exactos para su construcción. Si se trata de diseño, generará los diseños
en CAD y luego los enviará al equipo del contratista EPC especializado en
Revit, que agrupará dentro del mismo modelo tridimensional los distintos
diseños.
Tendrá acceso además al gestor documental y la obligación de realizar
mensualmente informes de coste, evolución y riesgos. Su visualización de los costes se
limitará exclusivamente a lo que su parte corresponde.
Si todos los participantes del proyecto tienen las herramientas necesarias instaladas
habrá que preparar la compartición de datos comunes entre las distintas partes mediante
el uso de interfaces. El sistema final sería el siguiente:
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4.4.
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Interfaces
Las interfaces comunican los sistemas necesarios entre sí y permiten la coordinación
total en el proyecto. Hay diversos tipos de interfaces que permiten compartir distintos
tipos de datos entre las distintas partes:




Interfaz general: consiste en la interfaz que permite compartir la
información que concierne a todos los miembros del proyecto. Los datos
principales a compartir son los que forman la planificación, por ello debe
existir una planificación global que debe sincronizarse en los equipos de
todos los participantes regulando los derechos de edición. Además, a todos
los integrantes de les proporcionará una plataforma donde enviar los
documentos como permisos, facturas informes o diseños a compartir
aunque el único con acceso a todos los privilegios de Unifier será el
contratista EPC. Permitirá además un acceso global al modelo de la
instalación y a cada workset en particular, de nuevo con derecho de edición
sólo para el contratista EPC. El Risk Analysis no precisa ser compartido por
todos los participantes, igual que los propios gestores empresariales.
Interfaz de contratista EPC: dentro del propio contratista EPC las
distintas herramientas deberán compartir datos entre ellas para mantener la
coherencia necesaria para un proyecto bien ordenado. El principal requisito
es la asignación de los códigos de los costes de Unifier en función de los
códigos de actividad de la planificación (WBS). Permitirá disgregar los
costes de cada actividad y medir detalladamente la evolución de cada
contratista. Por último, las unidades necesarias para cada actividad se
extraerán del modelo Revit para el coste real, con lo cual se debe elaborar
una BOQ partiendo del modelo y disgregarla en cada una de las actividades
de construcción.
Interfaz de cliente: el cliente deberá coordinar su gestor empresarial de
acuerdo a la planificación dada. Por ello extraerá de la planificación las
horas necesarias de control y los recursos de supervisión destinados al
proyecto.
Interfaz del subcontratista: la interfaz del subcontratista carecerá de
mucha complejidad. Su requisito de coherencia principal será la relación
entre los informes de evolución aprobados y su progreso en la
planificación, relación que permitirá premiarle en función del valor ganado
hasta el momento. Él mismo informará sobre las unidades completadas en
su planificación y mediante un informe y, tras su aprobación, recibirá la
cantidad merecida por el trabajo desarrollado.
Las interfaces descritas requerirán cierto ajuste técnico en función de los equipos
disponibles y las herramientas a enlazar que se describirán a continuación.
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5. Diseño de interfaces
5.1.
Interfaz general
5.1.1. Requisitos
Como se ha explicado anteriormente, la interfaz general debe cumplir los siguientes
requisitos:



Acceso universal a la misma planificación.
Acceso universal al gestor documental de Unifier.
Acceso universal al modelo de la instalación.
5.1.2. Soluciones
5.1.2.1.
Acceso universal a la misma planificación
Para el acceso universal a la planificación se empleará como base de datos fija la del
equipo de la obra, el del contratista EPC. Es desde donde se va a manipular con más
frecuencia la planificación por lo que se debe tener rápido acceso a ella desde el mismo.
Una vez implementado el sistema y su base de datos en el contratista EPC se brindará
acceso a la base de datos a los contratistas externos y al cliente.
Para obtener acceso a la misma base de datos se instalará en los participantes
deseados la versión online de P6, dando privilegios de usuario al resto de accesos.
Se deberá instruir a cada usuario externo en su manejo pero la creación de la
planificación siempre se realizará a través del equipo del contratista EPC.
5.1.2.2.
Acceso universal al gestor documental de Unifier
Del mismo modo que P6, se instalará en el contratista EPC la base de datos de
Unifier y el sistema con todas sus funcionalidades habilitadas. Se empleará en el mismo
para control de costes pero dicha funcionalidad estará deshabilitada para el resto de
participantes.
En el cliente y los subcontratistas se instalará la versión web de Unifier para obtener
acceso online a la base de datos del contratista EPC y poder realizar todo tipo de
intercambio de documentos en tiempo real y almacenarlos en la base de datos de
Unifier.
5.1.2.3.
Acceso universal al modelo de la instalación
Para realizar el modelo un equipo especializado en Revit del contratista EPC
recolectará todos los diseños de las distintas áreas e irá implementándolos en el modelo
para evitar interferencias entre los mismos. Los subcontratistas tendrán interés en
acceder al modelo por la parte que les corresponda sólo para obtener detalles de la
construcción. Por ello se habilitará un sistema de actualización de los servidores locales
cada vez que se actualice el modelo Revit del contratista EPC.
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5.2.
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Interfaz del contratista EPC
5.2.1. Requisitos
En el caso del interfaz personal del contratista, se deben cumplir los siguientes
puntos:


Relación entre los WBS de P6 y los CBS de Unifier.
Extraer BOQ de Revit e incorporarlo a P6
5.2.2. Soluciones
5.2.2.1.
Relación entre los WBS de P6 y los CBS de Unifier
Para conseguir la máxima coordinación entre las actividades de P6 y los costes y
documentos de Unifier se empleará una interfaz ya diseñada para tal fin denominada
Gateway. Consiste en una solución ideada por Oracle para conseguir que toda
modificación realizada en costes o asignaciones quede reflejada en la planificación y
viceversa; cualquier adición de nuevos WBS genere la aparición de nuevos CBS.
Permite además integrar gestores empresariales como SAP u otras aplicaciones
adicionales de forma más sencilla dada la integración directa de las dos “piedras
angulares” de la gestión de proyectos.
5.2.2.2.
Extraer BOQ de Revit e incorporarlo a P6
Dado que queremos obtener la cantidad exacta de material a emplear para poder
asignar las unidades exactas a cada actividad y luego ofertarla al subcontratista lo
correcto es hacerlo a través del modelo tridimensional elaborado.
Dado que son distintos productos no existe una relación exacta entre ellos por lo que
se empleará Microsoft Excel como programa intermedio.
Una vez finalizado el modelo en Revit se extraerá el BOQ a una tabla Excel
(funcionalidad de Revit) y dicho BOQ se importará a P6 (funcionalidad de P6)
asignando a cada actividad la cantidad de material y recursos a emplear y obteniendo
una idea muy aproximada del coste total.
5.3.
Interfaz del cliente
5.3.1. Requisitos
En la interfaz del cliente tan sólo se tratará de enlazar el P6 con el propio gestor
empresarial del cliente. Como ejemple genérico se ha empleado SAP pero en realidad
dependerá del tipo de gestor empresarial que tenga el cliente.
5.3.2. Soluciones
Como se ha mencionado anteriormente, Primavera Gateway permite la integración
de las herramientas P6 y Unifier también con aplicaciones de terceras partes, como es el
caso de SAP y otras aplicaciones como ESA.
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Siendo así se instalará Gateway a nivel local en el cliente para que la integración de
sus recursos y las del proyecto sean totales.
5.4.
Interfaz del subcontratista
5.4.1. Requisitos
En la interfaz del contratista se pretenderá actualizar los costes mediante la
evolución del contratista en la planificación y premiar así sus progresos. Por ello se
debe enlazar en otro aspecto P6 con Unifier.
5.4.2. Soluciones
Se trata de un enlace mucho más sencillo y emplear Gateway para tal medio podría
resultar innecesariamente costoso. Por ello se elaborará una interfaz manual empleando
como intermediario Microsoft Excel para sincronizar tan sólo la evolución de ciertas
actividades concretas (personalizado para contratista) con sus costes.
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6. Implantación de interfaz
La implantación de la interfaz, como se ha descrito en el apartado anterior, será
particular para cada caso concreto. Para ejemplificar el proceso, se describirá a
continuación la interfaz entre P6 y Unifier: Gateway.
Gateway consiste en una herramienta orientada a la integración de dos herramientas
clave de la suite Primavera de Oracle: P6 y Unifier. Por ello, su funcionamiento es
dependiente de los productos con los que se instale.
La herramienta es un interconector entre los dos grandes programas que básicamente
orquesta los pasos del flujo de trabajo entre ambos y aporta servicios de
organización a la planificación elaborada. Se pueden además acoplar aplicaciones
externas de terceros fabricantes (como por ejemplo SAP) e incluirlas en la interconexión
mejorando la integración total de los sistemas.
La instalación de Gateway se realizaría en un entorno de Linux en una máquina
virtual de la empresa constructora EPC. Para el tamaño del proyecto y los equipos
disponibles con las herramientas instaladas se requieren:




Base de datos Oracle instalada en el equipo y enlazada
Versión de WebLogic actualizada (para todas las herramientas manejadas en
entorno web)
Base de datos para las aplicaciones de Oracle
P6 Adapter para que sea compatible con P6
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
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Programas de terceras partes que queramos integrar en el sistema
Supondremos que instalamos el sistema en un entorno Linux de 64 bits, a alto nivel,
sin entrar en gran nivel de detalle:
1. Ejecutar el instalador tras cumplir los requisitos
2. Especificar directorio de instalación
3. Seleccionar base de datos a emplear
4. Asignar puertos de funcionamiento a Gateway
5. Seleccionar propietario de esquemas y contraseña
6. Seleccionar localización del Kit de Java a emplear para su funcionamiento
7. Seleccionar herramientas de Primavera a integrar (Unifier y P6)
8. Seleccionar herramientas de terceras partes si se desea (SAP)
9. Resumen de instalación
10. Progreso de instalación
11. Instalación completada
Tras la instalación se especificaría que aspectos de P6 y Unifier se desea compartir,
y se personalizaría para el proyecto concreto. Habría que tener en cuenta además la
compatibilidad del sistema integrador con las herramientas a integrar. En este caso:

Version
Supported*
Primavera P6 versión 15.1
Product
P6
15.1.0.0
Application / Web Server
Primavera Unifier 15.1



Version
Supported*
P6
15.1.0.0
Oracle
JDK 1.7.0_75
JDK
32/64 bit
64 bit
Unifier versión 15.1 como indica en la tabla superior
WebLogic versión 10.3.6.0.9
JDK versión 1.7.0_75 de 64 bits
Product
Primavera
Application / Web Server
Gateway
15.1

Weblogic 10.3.6.0.9
JDK Vendor
Version
Weblogic 10.3.6.0.9
JDK Vendor
Version
Oracle
JDK 1.7.0_75
JDK
32/64 bit
64 bit
Gateway versión 15.1
Se trata de las versiones que se han testeado integradas. Una vez instalados todos los
sistemas mencionados anteriormente, el único requisito que se solicita es que el nombre
y la identificación del proyecto que se está integrando sea exactamente el mismo en
Unifier y en P6. Siendo así los sistemas se sincronizarán y trabajarán coordinados.
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7. Conclusiones
La evolución de los proyectos de construcción ha conducido a una situación que
impulsa la aparición de los estudiados proyectos EPC. Estos proyectos han resultado ser
rentables en casos muy estudiados pero si se toman a la ligera pueden suponer una
pérdida de dinero o incluso la ruina para la empresa que asume el contrato EPC.
La planificación de estos proyectos se ha comprobado que debe estudiarse con
mucho detalle. Dada la importancia de la limitación en el tiempo, cada día ganado sirve
para compensar imprevistos de otros contratistas, sobre los cuales ha recaído mucha
responsabilidad pero no pueden siempre ejecutar trabajos perfectos.
Para obtener una ejecución de la obra lo más cercana posible a la planificación se
requiere que los contratistas tengan inquietud por hacerlo, lo cual se puede lograr
mediante un sistema de pago por valor ganado, el cual tan sólo es viable cuando se
posee un control de costes ceñido a la planificación. Los contratistas deberán justificar
sus actividades terminadas y, tras la aprobación de su informe de progreso, recibirán el
pago.
Pero siempre aparecen imprevistos en todo proyecto, a pesar de que esté todo
controlado, y por ello debe realizarse un buen análisis de riesgo. En dicho análisis se
contemplaran todos los escenarios posibles y los expertos de las distintas áreas
decidirán qué actividades son las más potencialmente dañinas, su severidad y
probabilidad de ocurrir.
Los imprevistos suelen estar vinculados a desperfectos en la labor de los
subcontratistas, por ello es importante estudiar y negociar fuertemente los contratos y
asegurar las mejores condiciones posibles en caso de contingencias. Lo más importante
del contrato EPC es blindar al contratista principal para los posibles problemas y
obtener las mejores condiciones posibles.
Aún controlando todos los errores, el proyecto puede llevar más tiempo del
estipulado si no se sincronizan todas las áreas correctamente. El área más complicada de
sincronizar es la del diseño, pues distintos sectores de construcción participan en el
mismo pero sus diseños pueden tener interferencias. Por ello es importante que exista
un equipo intermedio que incorpore todos los diseños a la maqueta original y logre la
armonía.
Existe una gran multitud de modelos de proyecto EPC que podrían resultar válidos.
Lo que tienen todos en común es la necesidad de poseer un sistema integrado de
herramientas para su ejecución. Todas las herramientas que gestionan los aspectos
mencionados anteriormente deben compartir toda la información posible. Además, los
distintos participantes deben tener acceso a dicha información y poseer un protocolo de
modificación de la misma para no generar interferencias. Los contratistas pueden
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disponer además de una plataforma donde intercambiar documentos para no invertir un
exceso de tiempo en actividades que no poseen valor.
La necesidad de esta integración de los sistemas lidera a empresas fabricantes de los
productos y herramientas de gestión de información a la creación de un solo paquete
que disponga de todos los aspectos necesarios para una buena gestión de la información.
Ha sido la fuerte posición negociadora de los clientes la que ha impulsado la
aparición de este tipo de contratos, sin embargo para que resulte rentable para el
contratista debe tener todo su entorno bajo control constantemente, a pesar de, como es
habitual, trabajar en un país ajeno con contratistas externos a su círculo de confianza.
Resulta un equilibrio delicado al que se somete el contratista al realizar la oferta para el
proyecto, pues debe resultar un precio atractivo para obtener el contrato pero con
suficiente margen como para obtener beneficio, por lo que la experiencia resulta una
aptitud trivial en esta decisión.
La gran demanda de este tipo de proyectos impulsa la aparición de contratistas EPC
a nivel mundial. Sin embargo, un buen contratista EPC se caracteriza por su experiencia
en el campo y control sobre sus contratistas. Por ello, es importante que la empresa no
asuma riesgos excesivos como aceptar un proyecto al que no está habituada, pues sus
predicciones, negociaciones y ejecuciones no resultarán ser lo bastante precisas para el
grado de exactitud que requiere este tipo de proyectos.
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8. Futuras mejoras
En este proyecto se ha tratado con información al más alto nivel, hablando de
empresas contratistas, contratadas y clientes, así como de una opción de modelo de
gestión con sus requisitos básicos. Sin embargo, una buena mejora del trabajo elaborado
podría ser la especificación más concreta del diseño integrado: características de las
interfaces, de los sistemas a instalar y la compatibilidad con las herramientas ya
instaladas.
Podría ampliarse el diseño elaborado para abarcar no sólo el diseño de un hospital,
elaborando un diseño más genérico y amplio que pueda ser aplicado a todo tipo de
proyectos. Un protocolo semejante sería de gran utilidad para los nuevos contratistas
EPC que aparecen en el mercado.
Además, sería de gran interés obtener un esquema de un sistema integrado potencial
que pudiera ofertarse a toda empresa constructora, con todas las funcionalidades que
ofrecen las distintas herramientas y con capacidad de personalización para adaptarse a
las distintas opciones que requiere el carácter de un tipo de proyecto concreto.
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9. Bibliografía
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Consulta además de manuales y guías de las herramientas de la suite Primavera de
oracle en http://docs.oracle.com
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