“La Cadena de Abastecimiento, Estrategias para afianzar la

“La Cadena de Abastecimiento,
Estrategias para afianzar la
competitividad hacia nuevos
mercados internacionales”
Alvaro José Angel V
Mayo 2008.
Decisiones Logísticas
Las expectativas del cliente definen en gran parte la selección del
medio de transporte
Característica
Lote grande
Tamaño de lote
Lote chico
Lento
Velocidad
Rápido
Menor
Costo de Transporte
Mayor
Lento
Tiempo de respuesta
Rápido
Alto
Inventario en tránsito
Mínimo
Poca
23/05/2008
Tecnología /
Visibilidad
Alta 2
Valor Agregado
Evolución de las Cadenas
Desarrollo de Redes
de Colaboración
Servicios de
Logística
Transporte
Contratado
Consolidadores de
Carga
Transporte Propio
23/05/2008
Tiempo
3
Complejidad de las Cadenas
Mat. Prima
Proveedores
Distribució
Distribución
Canal
Decor
Plantas
Proveedores
CD
Home Center
Cliente
Consumidor
DIY
Home Center
Canales
Pisos
Constr.
Profesional
Mat. Primas
Ladrillos.
DIY
HUB
Consumidor
Final
Cuentas
Nacionales
Arquitectos
Mat Const
Construrama
Gobierno
Varilla
79 Cedis
Contratistas
Distribuidor
ByC
Agregados
Terminales
Marítimas
Concreto
Plantas
Cemento
Cemento
Cemento
Cemento + Multiproductos
23/05/2008
Future distribution Network
Industria Privada
25 SKU’s
800 SKU’s
25,000 SKU’s
Transformistas
AutoConstrucción
+ Complejidad
AutoConstrucción
4
Proceso de prendas de vestir
Start fiber
production
Fiber becomes slacks in ~29 weeks
Bought by
~41 weeks
5
Un empresario puede tomar la decisión de exportar por
diversos motivos:
• Saturación del mercado interno
• Ventajas aduaneras
• Subsidios para la exportación
• Disposición de capacidad ociosa
• Oportunidades del exterior
• Diversificación de mercados y riesgos
• Ampliación de su capacidad o prestigio
• Cubrir costos fijos
• Incremento de poder
META: GANAR DINERO
LAS CRISIS Y LAS OPORTUNIDADES
SÍMBOLO
CHINO
DE LA CRISIS
SÍMBOLO SUPERIOR: PELIGRO O AMENAZA
SÍMBOLO INFERIOR: OPORTUNIDADES POR LOS CAMBIOS
A todo esto debemos sumar algo
sumamente significativo: TENER
MENTALIDAD EXPORTADORA
Red de Distribución
Red
Red Primaria
Primaria de
de Distribución
Distribución
Abasto:
• Lotes de Gran Volumen
• Rutas Largas
• Modos de Transporte Común:
- Barco
- FFCC
- Autotransporte en Full
• Frecuencia de Abasto de 2 a 7 Días
• Planeación Eficiente, Demanda Predecible
• Basado en Calculo de Niveles de Inventario
Estrategia
Estrategia Basada
Basada en
en Disponibilidad
Disponibilidad de
de Producto
Producto yy Optimización
Optimización de
de
Abastecimiento
Abastecimiento aa Centros
Centros de
de Distribución
Distribución de
de Cemento
Cemento yy de
de Plantas
Plantas
23/05/2008
Concreteras.
Concreteras.
9
Red de Distribución
Red
Red de
de Distribución
Distribución Secundaria:
Secundaria:
Recogido y Entrega de Producto
• Tamaño de Lote pequeño ( Menos de 10 ton)
• Rutas Locales
• Medio de Transporte menor a 20 ton.
• Frecuencia de Embarques 1 a 2 días
• Demanda Impredecible
• Comportamiento de Inventario Complejo
Estrategia
Estrategia Basada
Basada en
en mejoras
mejoras en
en procesos
procesos de
de embarque
embarque aa centros
centros de
de distribución
distribución yy
desarrollo
desarrollo de
de transportistas
transportistas en
en servicios
servicios específicos.
específicos.
23/05/2008
10
Que es la cadena de
abastecimiento?
Porter’s “Value Chain”
Firm Infrastructure
Human Resources Management
Technology Development
Procurement
Inbound
Logistics
23/05/2008
Operations
Profit
Margin
Outbound
Logistics
Marketing
& Sales
Service
11
What is a Cluster?
A group of industries and organisations
that are linked together in buying and
selling relationships, or who share the
same infrastructure, customers or skills
base and whose linkages enhance
competitive advantage
- Prof. Michael Porter
23/05/2008
12
Cueros Cluster
Yarn
importers
Fabric
importers
Universities
Garment importers
Apparel fabric
weavers
Testing
organisations
Garment (CMT)
manufacturers
Journalists/
info providers
Textile engineers
Trade associations
Garment finishers
Apparel Yarn
spinners
Yarn dyers
Knitwear
manufacturers
Dye stuff
manufacturers
Apparel fabric
knitters
Process chemicals
Chemical
intermediates
Garments
Printers
Footwear
manufacturers
Labels &
embellishments
Wholesalers
Garment designers/
brand-houses
Commission yarn
dyers
Multiple retailers
Apparel
accessories
Consumers
Wall coverings
manufacturers
Paper manufacturers
Independent
retailers
Home textile
making-up
Home textile
weavers
Manmade Fibre
manufacturers
Dyers & printers
Household
Finished goods
importers
Resin manufacturers
Furnishing fabric
weavers
Natural fibre growers
Furniture
manufacturers
Interior textile
yarn spinners
END-USERS
Carpet weavers
Protective clothing
manufacturers
Carpet tufters
Nonwovens
(carpets)
Medical supplies
manufacturers
Nonwovens (non
durable)
KEY
Technical
No presence
Automotive/
aerospace components
Coaters and
finishers
Nonwovens
(durable)
Weak
Medium
Technical fabric
weavers
Construction/
building supplies
Technical fabric
knitters
Other
Range of Industrial/
contract end users
Technical yarn
spinners
Strong
Growing Influence
Textile machinery
manufacturers
Software & hardware
suppliers
Packaging materials
Transport and logistics
suppliers
Merchant Converters
Specialist consultants
Agents/merchants
Banks/venture capitalists
Shoes
Key Findings from the Value Chain Analysis
Raw
Material
98.4%
Cutting
61.2%
Raw
Material
84.4%
Labor
Electricity
0.35%
0.43%
SubAssembly
1.3%
Stitching
Chemical
Labor
3.9%
3.6%
4.0%
Depreciation Maintenance Marketing/ Overhead
Distribut.
0.21%
0.13%
0.28%
0.19%
Lasting
Finishing
32.2%
Packing
Leather Shoe Product Cost:
Birr 88.3/pair
1.2%
Electricity Depreciation Maintenance Marketing/
Distribut.
1.0%
4.8%
0.2%
1.1%
Overhead
0.13%
• High cost of raw material (Birr 79.77/pair)
• High wastage of material during cutting (15%)
• High cost of material for lasting and finishing (27.6% of shoe manufacturing)
INDUSTRIA DE ZAPATOS
Shoes
Leather
High Assembly Costs
Table XXX: Benchmarking Shoe Assembly Costs
Bangladesh
Assembly Cost
Cost ($) % of Total
Labor
$ 0.59
78.3%
Other non-material inputs
$ 0.16
21.7%
Total US$
$ 0.75
Indonesia
Ethiopia
Cost ($) % of Total
Cost ($) % of Total
$0.60
66.7% $
0.37
43.9%
$0.30
33.3% $
0.47
56.1%
$0.90
$
0.84
Global Development Solutions, LLC
Poor Labor Productivity
Table XXX: Benchmarking Shoe Production Between China & Ethiopia
Minutes/pair
Total Minutes/shift
Pair/person/shift
Ethiopia
78
510
6.5
China
30
600
20
Global Development Solutions, LLC
The Evolution of Supply
Chain Management
Product Development
Raw Material Sourcing
Consumer Needs
Product Design
Factory Sourcing
Manufacturing Control
The
TheSupply
SupplyChain
Chain
Shipping Control
Forwarder Consolidation
Local
Forwarding Consolidation
Consumer
Wholesaler/ Retailer
Customs Clearance
23/05/2008
18
Cadena de Abastecimiento
23/05/2008
19
Cadena de Abastecimientos de Lácteos
Oferta
Planeación
Agricultor
23/05/2008
Procesos
Planeación
Transporte
Demanda
Planeación
Centro
Distribución
Almacenes
20
Cadena de Abastecimiento de Cerveza!
23/05/2008
11-21
21
Fabricación con estrategia de justo a tiempo”
- Pull to order material flow
- Material constrained schedule
Concepts:
- Limited kanban/warehouse space
- Manufacturing Materials
Production
Schedule
created
*LSM
Requirements Next 2-hrs
Commit
materials
To orders
Schedule
Commitments
Sent to lines
Supplier
Kit Line 8
Build Line 4
Kit Line 7
Boxing 6
Kit Line 6
Boxing 5
Build Line 3
Kit Line 5
Boxing 4
Kit Line 4
Boxing
3
Build Line 2
Kit Line 3
Boxing 2
Build Line 1
Kit Line 2
Boxing 1
Kit Line 1
Supplier
A A A
Manu.
SLC
A B C
SLC
LSM delivered
@ requested
time
BB Factory
Kitting Docks
LSM
sequenced in
A B C
shuttle
•LSM = Line-Specific Materials
•SLC= Supply Chain & Logistics Solutions
23/05/2008
Point of use
deliveries
Boxing Docks
A B C
22
Cadena de Abastecimientos
Consumidores
Flujo de Materiales
Suppliers
Manufacturers
Distributors
Retailers Customers
Materiales, Información y Flujo de Dinero
23/05/2008
23
“Supply Chain”– Flujo de materiales
e
ov
r
P
res
o
ed
Fl
uj
o
ias
r
t
us
d
n
I
Fl
uj
o
23/05/2008
de
de
Pr
od
uc
to
s
st
Di
In
fo
rm
ac
ió
n
res
o
d
ui
rib
tes
n
ie
Cl
24
PC supply chain
Intel,
AMD
upstream
Seagate,
IBM
Microsoft,
Red Hat
Toshiba America
Irvine, California
North America DC
Best Buy
23/05/2008
Europe DC
Toshiba Turkey
downstream
25
Diferenciación en Servicios
Servicios Global, Regional and Nacional
Integrar Sistemas Soluciones
Gerencia/
Inventarios
DC Management
Vendor Hubs
Supply Parks
Consolidation
Centres
Freight Forwarding
& Customs Brokerage
Value Added Services
Kitting / Sub-Assembly
Transport
Management
In-Store
Logistics
e-Commerce
services
Domestic
Air- freight
Reverse
Logistics
Pre-Retail
Services
Last Mile
Delivery
Services
Completo rango de Servicios
Manufactura &
Materias Primas
Movimientos
Export / Import
Actividades
23/05/2008
Movimientos
Centros Distribución
Consumidor Final
B2B and B2C
Distribución
26
Cadena de Abastecimiento
23/05/2008
27
Cadena de Abastecimiento Básica
23/05/2008
28
23/05/2008
Supply Chain for Denim Jeans.
29
23/05/2008
Cadena de Abastecimientos for Denim Jeans
30
Componentes de la Cadena de
Abastecimientos
1. Location
7. Diseño e introducción
de nuevos productos
2. Transporte &
Logística
8. Servicio al cliente
3. Inventarios &
9. Logística de reversa
Pronósticos
10.Operadores
Logísticos
4. Mercadeo & Canales
11.Indicadores de
de Distribución
Gestión
5. Compras &
Proveedores
12.Comercio mundial
6. Sistemas de
23/05/2008
31
Información
Demand Chain
Entender la demanda de nuevos
consumidores
Supply chain
Raw
Materials
Intermediate
Manufacturer
Manufacturer
Distributor
Retailer
Demand chain
Replacing
Replacing
inventories
inventories
with
with
information
information
Replacing
Replacing
facilities
facilities
with
with
information
information
Consumer
Consumer
drives
drives the
the
process
process
Supply
Supply chain
chain
communities
communities
Global
Global
visibility
visibility at
at
e-speed
e-speed
Agility
Agility to
to
meet
meet new
new
market
market
demands
demands
23/05/2008
Consumer
32
Importancia de las Estrategias de la
Supply Chain Management
• Oportunidad para redución de costos
– Costos de transporte y envios
– Costos altos de mantener los inventarios
• Proveer Valor a los Clientes y
asegurando la Mercancía Correcta en el
Sitio Perfecto Y en el Tiempo Correcto
– Pocos agotados
– Gran Variedad con menos Inventario
• Mejorar el ROI
23/05/2008
33
•
•
•
•
“If the rate of change
internally is less than the
external rate of change,
the end is in sight"
• - Jack Welch, CEO, General Electric
23/05/2008
34
La Cadena: Proceso de selección
ASSORTMENT
Elementos of Supply Chain
Management
Elementos
Procesos
Clientes
Determinar Que es lo que quiere?
Pronóstico
Predecir la cantidad y el tiempo de la demanda
Diseño
Incorporar requerimiento del cliente, mfg., y tiempo
Procesos
Control calidad, tiempos de producción
Inventarios
Saber la demanda para manejar el costo de los inventarios
Compras
Evaluar proveedores y soportar las operacciones
Proveedores
Monitoriar proveedores calidad, despachos, y relaciones
Producción
Determinar puntos de producción
Logística
Decidir cómo mover y almacenar materiales
23/05/2008
40
Cadena de Suministro Normal
Abasto
Manufactura
Transporte
Almacenaje
Distribución
Materiales
Hoja de Papel
Excel
Información
Dinero
Plataformas
Cadena de Suministro Ineficiente
Abasto
Manufactura
Transporte
Almacenami
ento
Efecto de Silos
Distribución
Cadena de Suministro 2008
Supply Chain Management
1853
1913
1969
2025
Rapid
Adoption
Textile
1800
1771
1853
1825
Industrial Revolution
23/05/2008
Railway
1913
1886
Auto
1969
1939
2061
Computer
Distributed
Intelligence
2005
2025
1977
1997
2081
?????
Introduction
of
Technology
Information Evolution
44
Sears vs. Amazon 1900-2000
23/05/2008
45
Visionarios Mercadeo
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Anita Roddick
Fred Smith
Steve Jobs
Bill Gates
Michael Dell
Ray Kroc
Walt Disney
Sam Walton
Moynihan
Akio Morita
Thomke/Sprecher
Gilbert Trigano
Ted Turner
Frank Purdue
Richard Branson
Honda
Simon Marks
Charles Lazarus
Les Wexner
Colonel Saunder
Ingvard Kampard
Howard Schultz
Charles Schwab
23/05/2008
Body Shop
Federal Express
Apple
Microsoft
Dell Computer
McDonald’s
Disneyworld
Wal-Mart
Domino’s Pizza
Sony
Swatch Watch Company
Club Mediterranee
CNN
Purdue Chicken
Virgin
Honda
Marks & Spencer
Toys R Us
The Limited
Kentucky Fried Chicken
IKEA
Starbucks
Charles Schwab
46
LA INTERNACIONALIZACION DE
LAS PYMES
• La relación entre competitividad
internacional e internacionalización de las
empresas implica que este segundo proceso
no se da sin el primero. Es decir no cabe
impulsar un proceso de salida al exterior de la
propia empresa, si esta no es bien competitiva
a nivel nacional. El ser competitivo en
cualquier mercado implica una oferta parecida
o superior en calidad, con un servicio
agregado identificable, y a precios similares.
OPTIMIZAR LA NEGOCIACIÓN EN LOS
MERCADOS INTERNACIONALES
•
•
•
•
•
•
Mostrar Visión de Largo Plazo. Exportar es una
CULTURA y debe existir un consenso de toda la
organización.
Estar muy informado.
Tener Planes de Contingencias en las Estrategias:
Ponerse en el lugar del otro.
Cotizar en la moneda del país de destino o ayudar
en los procesos de Importación.
Pensar que nuestro comprador actualmente le está
comprando a otro.
Tener distintas opciones en la negociación que
permitan llegar a un acuerdo.
OPTIMIZAR LA NEGOCIACIÓN EN LOS
MERCADOS INTERNACIONALES
•
•
•
•
•
•
Mostrar Visión de Largo Plazo. Exportar es una
CULTURA y debe existir un consenso de toda la
organización.
Estar muy informado.
Tener Planes de Contingencias en las Estrategias:
Ponerse en el lugar del otro.
Cotizar en la moneda del país de destino o ayudar
en los procesos de Importación.
Pensar que nuestro comprador actualmente le está
comprando a otro.
Tener distintas opciones en la negociación que
permitan llegar a un acuerdo.
PRESELECCIÓN DE PAISES
• Países Competidores
Si bien es cierto que los principales países productores con fuerte presencia en el
mercado mundial se desatacan países tales como China, India, Brasil e Indonesia,
vale hacer una distinción en cuanto a las producciones de calzado de baja calidad
y/o deportivo y de calzado de moda o alta calidad.
China, India, Brasil, Indonesia y también Vietnam, países estos dedicados a la
producción de baja gama y de calzado deportivo. En conjunto, agrupan casi el
80% de la producción mundial, y superan levemente este porcentaje en materia de
exportaciones.
En cambio, y si bien no cuentan con tanto peso internacional en materia de
volúmenes, aparecen también países como Italia, España y Portugal, cuyo papel
es sumamente destacado en materia de producciones en el segmento de calzado
de moda de alta calidad. Representan casi un 6% de la producción mundial
PRESELECCIÓN DE PAISES
• Países Competidores
Si bien es cierto que los principales países productores con fuerte
presencia en el mercado mundial se desatacan países tales como
China, India, Brasil e Indonesia, vale hacer una distinción en cuanto
a las producciones de calzado de baja calidad y/o deportivo y de
calzado de moda o alta calidad.
China, India, Brasil, Indonesia y también Vietnam, países estos
dedicados a la producción de baja gama y de calzado deportivo. En
conjunto, agrupan casi el 80% de la producción mundial, y superan
levemente este porcentaje en materia de exportaciones.
En cambio, y si bien no cuentan con tanto peso internacional en
materia de volúmenes, aparecen también países como Italia,
España y Portugal, cuyo papel es sumamente destacado en
materia de producciones en el segmento de calzado de moda de
alta calidad. Representan casi un 6% de la producción mundial
PRESELECCIÓN DE PAISES
• Brasil produce 550 millones de pares de zapatos de todo tipo para
abastecer a los distintos sectores del mercado. De esta cantidad,
410 millones se destinan al mercado local y 140 millones se
exportan principalmente a EE.UU., Gran Bretaña y a los países de
MERCOSUR.
• Por otro lado, Brasil importa alrededor de US$ 120 millones por
año, especialmente calzado deportivo de alto rendimiento y
calzado fino de cuero. En la actualidad, la industria del cuero
genera 530.000 puestos de trabajo directos y 380.000 indirectos.
Los centros de producción más importantes de la industria son Rio
Grande do Sul y São Paulo, sin embargo en los últimos tiempos el
sector se ha expandido a otras partes del país y ya 14 estados
brasileños se están dedicando a la producción del calzado. Esto
representa dos buenas consecuencias: la descentralización de la
industria y la generación de empleo en otros lugares.
INFORMACIÓN COMERCIAL DEL
MERCADO SELECCIONADO
•
•
•
CONSUMIDOR FINAL: El consumo final de calzado se
concentra en un 45% en calzado femenino, 19% en calzado
atlético, 17% en calzado juvenil, 13% en calzado masculino,
4% en calzado de descanso y 2% en calzado industrial.
ESTANDARES DEL PRODUCTO PARA ESE MERCADO:
Brasil cuenta con una población de 166 millones de
habitantes y posee un influencia comercial muy fuerte en toda
América Latina, especialmente en los países del
MERCOSUR.
PRODUCCIÓN EN EL PAIS, IMPORTACIONES,
EXPORTACIONES, CONSUMO APARENTE: Brasil ha
logrado un buen nivel de exportación: US$ 1.342 millones en
calzado, US$ 600 millones en cuero y US$ 60.3 millones en
artículos de cuero.
ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO
PROPOSITO:
Tener una aproximación del impacto, de cada eslabón, en la
cadena de suministro para:
‘Planear y realizar una Operación Integral en
beneficio de la cadena total
‘Fortalecer la Administración de la Cadena de
Suministro y la interrelación entre en los distintos actores en
la ejecución operativa, para crear una Cadena de Valor
‘Obtener Beneficios que aseguren Mantener la
Competitividad en el medio, mejorando el Servicio al Cliente
y la Rentabilidad.
ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Relevancia de la Supply chain
Uno de los elementos competitivos de una
organización es el diseño de la cadena de
abastecimiento, esto es determinar en qué
capacidades invertir, cuáles desarrollar
internamente y cuáles ser desarrolladas por
los proveedores. En un mundo con una alta
velocidad de innovación y cambio, esto
significa diseñar y rediseñar las capacidades
de la firma para obtener/mantener ventajas
competitivas.
ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO
La decisión de “hacer o comprar” no debería
basarse exclusivamente en los costos o en la
velocidad de llegada al mercado; el diseño de
la cadena debe ser reconocido como una
actividad estratégica que puede determinar el
éxito, las ganancias y el poder de las
compañías e industrias .
ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO
CADENA DE SUMINISTRO
Antes......?
FLUJO DE
Proveedor
Mat. Primas
Proveedor
P. Terminado
FLUJO DE
D E M A N D A “E S T I M A D A”
Detallista
Distribuidor
Consumidor
INSUMOS/P R O D U C T O S “PUSH”
•Relaciones de “Enfrentamiento” Proveedores vs
Clientes (vendedores vs compradores)
•Demoras/Incumplimientos en las Entregas
•Baja calidad en los bienes y servicios
•Insatisfacción en la Cadena Total
•Altos Inventarios, Altos Costos
•Cada eslabón en la cadena actúa independientemente
•Cero Enfoque en el Consumidor o usuario Final-
ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Todo esto tenía su origen en:
• _ Problemas de comunicación.
• _ Falta de Alineación “Cliente-Proveedor”.
• _ Mayor tiempo y esfuerzo dedicado a solucionar
problemas.
• _ No se capitaliza los recursos de cada eslabón.
• _ Ventaja competitiva relativa o inexistente
ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO
ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO
ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO
¿Cuáles son las fuerzas que operan para modificar las
estructuras de una supply chain?
1. Cuando la estructura de una industria es vertical y la
arquitectura del producto es integral (firma que se
autoabastece y produce todo – o caso todo- el producto
final por si misma), las fuerzas que tienden al
debilitamiento y a su desintegración son, entre otras:
La implacable entrada de competidores que intentan
captar segmentos de mercados.
El desafío de mantener alejada a la competencia en
cada una de las etapas de producción (evitar que los
competidores tengan acceso a tecnologías y mercados)
Las rigideces burocráticas y organizacionales que
suelen aparecer en las grandes estructuras.
ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO
2. Cuando una industria tiene una estructura
horizontal/modular, otro sistema de fuerzas presionan
para lograr una mayor integración vertical en los
procesos de fabricación y una mayor arquitectura
integral del producto:
•
Los avances tecnológicos en uno de los subsistemas de
la supply chain, que pueden modificar las relaciones de
poder entre las empresas participantes de la misma,
pasando éste a la compañía más innovadoras.
•
El poder de mercado en un subsistema puede hacer
que se integren al mismo otros subsistemas de la
supply chain (fusiones, adquisiciones, joint ventures,
etc.), aumentando control y adicionando más valor.
ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO
“ La velocidad de innovación de una industria aumenta
río abajo en la supply chain ”
Ingeniería concurrente en 3D (desarrollo de producto,
desarrollo de procesos y desarrollo de cadenas de
abastecimientos) que permite obtener una mejor
performance en la penetración y desarrollo del mercado
en un contexto altamente dinámico y competitivo.
Information Coordination: The
Bullwhip Effect
Consumer Sales at Retailer
Retailer's Orders to Wholesaler
900
900
800
800
300
Wholesaler's Orders to Manufacturer
Manufacturer Order
41
37
39
33
35
31
29
25
27
21
23
1000
900
800
700
600
500
400
300
200
100
900
800
700
600
500
400
300
200
40
37
34
31
28
25
22
19
16
13
10
7
4
0
1
41
39
37
33
35
31
29
25
27
23
21
19
17
15
13
11
23/05/2008
9
7
5
3
100
1
Wholesaler Order
19
Manufacturer's Orders with Supplier
1000
0
17
41
37
39
35
33
29
31
25
27
21
23
19
15
17
13
9
11
7
0
3
0
5
100
1
100
15
200
13
200
400
9
300
11
400
500
5
500
600
7
600
700
3
700
1
Retailer Order
1000
Consumer demand
1000
65
Impact of the Bullwhip Effect
Performance Measure
Impact on Performance
Manufacturing Cost
Inventories
Lead Time
Transport Cost
Shipping & Receiving Cost
Customer Service Level
Profitability
23/05/2008
66
Bullwhip Effect
Occurs when slight demand variability is magnified as
information moves back upstream
23/05/2008
67
ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO
A mayor tiempo del sistema mayor impacto
en inventarios: “EL EFECTO LATIGAZO”
V
a
r.
de
Necesidades de
Materiales
Requerimientos de
Producción
La Demanda
del Cliente
la
La Demanda del
consumidor
D
e
m
a
n
d
a
Tiempo
Relaciones tradicionales en el supply chain
Efecto “Bullwhip”
Distribuidor->Fabricante
Demanda
Mayorista->Distribuidor
Minorista-> Mayorista
Cliente-> Mino
Creado por la falta de coordinación y visibilidad a
través de la cadena de suministro.
The ‘Bullwhip’ Effect
Manufacturer
Manufacturer Forecast
Forecast
of
of Sales
Sales
Distributor
Distributor Orders
Orders to
to
Manufacturer
Manufacturer
Retailer
Retailer Orders
Orders to
to
Distributor
Distributor
Consumer
Consumer
Demand
Demand
Production
Production Plan
Plan
Time
Source: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998
23/05/2008
72
Causas y Medidas de Solución
Causas
Factores que Contribuyen
Demand
Signaling
( Actualización
de Pronósticos)
-Desconocimiento de demanda final.
-Pronósticos múltiples.
-Tiempos de respuesta largos.
-Acceso a datos mediante POS.
-Control único de reposiciones.
-Reducir tiempo.
-EDI.
- VMI.
-Ventas mediante
contratos (IBM, HP).
-VMI (P&G).
- Estrategia de
manufactura de
respuesta rápida.
Loteo
-Alto costo de preparar.
-Economías de escala en transporte.
-EDI & CAO.
-Descuentos por transporte mixto
(de productos).
-Consolidación por terceros.
-McKesson, NABISCO.
-Empresas de soporte
logístico.
-P&G.
Fluctuación de
precios
-Cambio en precios, promociones.
-Compra y entrega no sincronizada.
-Every Day Low Prices.
-Contratos de compra.
-Continuos Replenishment.
- P&G.
Shortage Game
-Políticas de retornos.
-Ignorancia de condiciones de abasto.
-Asignar base ventas pasadas.
-- Compartir info’n de demanda.
- Reservar capacidad.
-Saturn, HP.
-- Programación
conjunta (HP, Motorola).
- HP, Sun, Seagate.
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Medidas de Solución
Estado del Arte
73
Multiple, interrelated decisions
Made by many independent organizations
across the chain
Bullwhip
Component
supplier
Contract
manufacturers
demand
OEM
Fragmented decision making
How many
wafers to set-up?
23/05/2008
How many
ICs to
produce?
How many
ICs to ship,
and to where?
How much to
produce
with which
sub-contractor?
How much to
assemble and
where?
74
Performance-Based Information
Systems
23/05/2008
75
ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Y un Mayor nivel de inventarios
no refleja...
Resultados
Defectos
Pérdidas
Bajo nivel de Servicio
Obsoletos
al Cliente
Reprocesos
Baja productividad
Planeación deficiente
ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Como sabemos que tenemos
problemas en la cadena de
suministro???
Cuando tenemos quejas de nuestros clientes
o proveedores por retrazos en recibos entregas.
Cuando se presentan Rechazos y
Devoluciones por producto o cantidades no
ordenadas.
Deducciones de las facturas, saldos en
cartera
Variaciones de Inventarios
Almacenamientos inesperados de productos
Cuando se presentan agotados en los puntos
de venta
ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Para evitar lo anterior debemos desarrollar estrategias
que respondan a cuestionamientos como:
• Donde estoy ubicado dentro de la cadena de suministro y como la
impacto, Cuáles son mis socios comerciales?
• Cuál es mi demanda real, como la puedo incrementar?
•Como la puedo construir para tener la mejor aproximación?
• Que tan posicionadas están mis productos y que los ha llevado allá?
• Que tendencias y/o eventos podrían afectar esos resultados?
• Que tan sensibles son los productos - marcas a los cambios externos,
estos afectan por igual?
•Donde esta mi competencia?
ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO
DEBEMOS FORTALECER LA CADENA DE SUMINISTRO
Respondiendo estos interrogantes, podemos
estar en capacidad para fortalecer la cadena de
suministro, lo que nos debe generar mayor
velocidad, menos inventarios y menos costos a
través de las cadena de suministro, generando
valor para nuestros consumidores
ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Areas de Oportunidad
•Entregas completas, a Tiempo
+ Maximizar operaciones que generen valor
• Servicio post-venta
• Alianzas “Ganar-Ganar”
• Inventarios
- Minimizar las que no lo generan
• Almacenamiento
• Paradas
• Esfuerzos individuales
X
Eliminar las que lo destruyen
• Exceso de Movimientos
• Costos innecesarios
• Duplicidad de Funciones
ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO
DEBEMOS FORTALECER LA CADENA DE SUMINISTRO
Simplificar/Estandarizar
Mejorar la confiabilidad en
cada Eslabón
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Simplificar proceso de ordenar
Número de referencias
Número de intermediarios
Tipo de Promociones
Calidad de los procesos
Indicadores de gestión
Interacción “Clientes – Proveedores”
Ordenes perfectas
Bases de datos alineadas a la
demanda
SUPPLY CHAIN
MEJORAMIENTO
Aplicar Tecnología
• EDI, VMI, CPFR, RFID
• Internet
Maximizar las Organizaciones
Implementar Sistemas de trabajo que
generen alto desempeño
Enfoque en el consumidor final
Comunicación efectiva
Organizaciones cada día más planas.
Fomentar “Trabajo en Equipo”
ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO
BENEFICIOS
- Incremento en la satisfacción del Consumidor
final.
- Mayor Rotación de Inventarios
- Productos más Frescos
- Reducción - Eliminación de Agotados
- Disminución de tiempos de Reabastecimiento
- Reducción de Pérdidas y Productos en mal
estado.
- Menores Costos de Operación
- Incremento de Fidelidad a los Productos Marcas y al punto de venta.
Portafolio de soluciones SCM
La estrategia acelerar el valor agregado
Demand Planning
Capable to Promise
Inventory Planning
Distribution planning
Supply Planning
SC Collaboration
Plan
Design
Make
Source
Deliver
Product Design
Strategic Sourcing
Production Scheduling
Order Management
Product Lifecycle
Supplier Management
Production, MES, QMS
Inventory Management
New Product Dev’t
Collaboration
Asset Management
Network Planning
Document Management
Transaction Execution
Reliability Manufacturing
Logistics/ WH Mgmt.
Service
Monitoring
Spares
Scheduled Maintenance
Field Services
Repair
Reverse logistics
Porqué se dificulta la SCM ?
• Global Optimization
–
–
–
–
Global and complex supply chains
Different, conflicting objectives
Supply chain is dynamic
System variations over time
• Managing Uncertainty
– Matching supply and demand
– Bullwhip effect
– Forecasts are inaccurate
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– Uncertainties in suppliers, logistics
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ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Proceso del Abastecimiento - Ideal
Circulación de Información Oportuna, Exacta, sin Papel, de la Demanda Rea
Proveedor
Mat. Primas
Proveedor
P. Terminado
Detallista
Distribuidor
Consumidor
Circulación Continua y Uniforme de Productos/Insumos Asociada con el Consumo
•Relaciones Ganar-Ganar entre los actores de la cadena
•Oportunidad en las entregas
•Mejor Calidad en Insumos y Productos
•Disminución en los niveles de inventarios
•Menores Costos en Insumos, Suministros, Productos y Servicio
•Enfoque en el Consumidor Final
Organizations and Information
Systems
The Value Chain of a Manufacturing Company
23/05/2008
90
SCM
- A supply chain consists of
Supplier
Manufacturer
Distributor
Upstream
Retailer
Customer
Downstream
- aims to Match Supply and Demand,
profitably for products and services
SUPPLY SIDE
- achieves
The right
Product
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+ + + + +
DEMAND SIDE
=
The right
The right
The right
The right
The right
Price
Store
Quantity
Customer
Time
Higher
Profits
91
What is value?
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92
Preparing Students: SCM
Skills
Strategic Skills
• Business Knowledge
• Strategic Focus
• Change Management
Integration Skills
• General Mgt. • Relationships
• X-Functional • Teamwork
• International/Cross-Cultural
Functional/Process Skills
• Inventory Mgt
• Negotiation
• Cost Analysis
• Scheduling
• Quality Mgt.
• Process Analysis
Individual Performance Skills
• Analytical
• Computer
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• Technical
• Interpersonal
• Decision Making
• Communication
93
This time like all times is a
good one ,
if we but know what to do
with it .”
PREGUNTAS?
???
[email protected]