de la mala noticia

> A DEBATE
FICHA TÉCNICA
AUTOR: PARADA TORRES, Enrique.
TÍTULO: Despidos en tiempos de crisis: impacto psicológico y comunicación de la mala noticia.
FUENTE: Gestión Práctica de Riesgos Laborales, nº 62, pág. 32, julio-agosto 2009.
RESUMEN: Una noticia de despido es
siempre una mala noticia, pero la comunicación establecida con el profesional afectado es una importante variable
para disminuir el impacto psicológico al
recibir la información; no es una tarea
compleja, si bien tampoco es fácil: para
quien la comunica, es una situación estresante; para el que la recibe, además
de estresante puede resultar traumática. Es por ello fundamental que las
personas que lleven a cabo la tarea
de comunicar el despido consecuente
con la situación de crisis, conozcan y
cuenten con una serie de estrategias y
habilidades; de esta forma se minimiza
el impacto negativo, al mismo tiempo
que se posibilita el mejor proceso posible de adaptación a la nueva situación.
DESCRIPTORES:
• A debate
• Comunicación
• Despido
• Crisis
• Mala noticia
Despidos en tiempos
de crisis: impacto
psicológico y comunicación
de la mala noticia
Para tratar de impedir los efectos adversos de despedir a un trabajador,
es preciso tener en cuenta una serie de aspectos: desde el momento en
el que se comunica la noticia hasta el lugar elegido para hacerlo. De igual
modo, es fundamental cuidar tanto la forma como el fondo del mensaje,
es decir, lo que se dice y cómo se dice.
Enrique Parada Torres, psicólogo; consultor en crisis y emergencias; responsable del
área de Psicología de AETSAS1; supervisor nacional de IPSE-Intervención psicológica
especializada, y profesor de Inteligencia emocional y Comunicación e Influencia,
Centro de Estudios Financieros (CEF).
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a crisis económica que atraviesa el país y
el mundo en general está suponiendo la
ejecución de expedientes de regulación
de empleo y el despido de cientos de
profesionales. La característica fundamental de esta
finalización forzosa de la relación laboral es que no
obedece a motivos disciplinarios o de rendimiento
del profesional, sino a la necesidad de ajustar los
gastos asociados al salario de los trabajadores, los
excedentes de producción, etc. De hecho, en este
artículo no se tiene en mente a la hora de desarrollarlo los “despidos oportunistas”, al menos desde
la perspectiva del empresario que aprovecha la situación de crisis para llevarlos a cabo.
L
Comunicar la mala noticia del despido no es
una tarea compleja, si bien tampoco es fácil. Llevarla a cabo, con motivo de la situación de crisis,
puede tener un impacto psicológico importante
en el responsable que toma la decisión o que es
designado para comunicar la noticia, e indudablemente sobre el trabajador que la recibe. Para el
primero, va a ser una situación estresante; para
el segundo, además de estresante puede resultar traumática. El supuesto subyacente es: “Tengo
que despedir a alguien que es un buen profesional”; o “me despiden pese a que cumplo como
trabajador competente”. Por ello, el proceso de
comunicación que se establezca es fundamental.
La noticia del despido
Comunicar adecuadamente la noticia del despido, no deja de ser un proceso en el que el trabajador acaba recibiendo la mala noticia. Sin embargo, la comunicación adecuada de ésta, puede
prevenir y minimizar efectos iatrogénicos y contraproducentes para el profesional que la recibe, aunque también para el profesional que la transmite
y para la organización. Por ejemplo, un hombre al
que se le comunicó de mala manera una de las
peores noticias que se pueden recibir, la muerte
inesperada y traumática de un hijo, afirmaba: “Una
mala noticia bien dada y nada cambia. Una mala
noticia mal dada y todo cambia”.
La historia de numerosas organizaciones
ofrece lo que algunos catalogamos como “barba-
1 Asociación Española de Técnicos en Salvamento Acuático y Socorrismo.
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ridades” a la hora de comunicar una noticia de
despido, como por ejemplo a través de e-mails,
con “sorpresas” de mesas de despacho vacías al
llegar a trabajar al día siguiente, con una comunicación a través de “mensajeros” desconocedores
de los motivos de la decisión y sin capacidad de
argumentación de ésta, etc. En las líneas siguientes se van a contemplar los aspectos que pueden
contribuir a lo que se podría llamar “comunicar
bien la mala noticia del despido”. Dichos aspectos
conviene desarrollarlos en el marco de los siguientes principios:
> Una mala noticia es siempre eso: una mala
noticia, a pesar de que se comunique adecuadamente.
> El objetivo de comunicar adecuadamente la
noticia de despido consecuente con la situación de crisis, ha de contemplar el respeto y
la dignidad del trabajador. Se está despidiendo a una persona que cumple (en caso contrario, algo se estaba haciendo mal en esa
organización).
> El diálogo subsiguiente a la comunicación
de la noticia necesita ser adaptado a cada
interlocutor concreto, en la situación concreta en la que se contextualiza el despido. No
hay recetas para comunicar el despido, sino
orientaciones de apoyo que aumenten la probabilidad de que el responsable de la comunicación perciba y sienta que ha llevado a cabo la desagradable tarea de la mejor manera
posible, en esa situación concreta.
Preparar la comunicación del
despido: variables relevantes
Comunicar el despido implica un encuentro
interpersonal. Éste no ocurre en el vacío. Se van
a encontrar dos profesionales, con sus respectivas
historias biográficas personales y profesionales, y
lo van a hacer en un contexto concreto que conviene que gestione en la medida de lo posible
quien comunica el despido.
> El momento. Nunca parece ser buen momento para comunicar la noticia del despido. No
obstante, bajo el principio de respeto y consideración hacia el receptor de la noticia de despido,
el mejor momento puede ser el que le permita
contar de manera inmediata y continuada con uno
de los mayores elementos de apoyo psicológico
no formal: el apoyo social.
En momentos de crisis emocionales, encontramos apoyo social en aquellas personas pertenecientes a nuestra red social que se sitúan a
nuestro lado y nos proporcionan actos de escucha, consuelo, orientación, etc., que vivimos como un apoyo en la gestión del estrés asociado
a la situación crítica que acaba de “caer” sobre
uno. Cada uno reconoce quiénes son sus mejores agentes de apoyo social (familiares, amigos,
compañeros, etc.).
Así, pues, el momento en que más se facilita este proceso y, por tanto, en el que conviene
comunicar la noticia de despido, es aquél en el
que no se debe esperar que la persona continúe
trabajando. Por ejemplo, al final de la jornada, o
en cualquier momento de la misma en el que le
instemos a dejar de trabajar y poder irse o hacer
lo que considere oportuno. Si, además, se puede
comunicar la noticia en el día previo a sus jornadas de descanso (como fin de semana, para
quienes trabajan de lunes a viernes), se facilita
aún más el apoyo y el asentamiento emocional
de la mala noticia.
Respecto al momento elegido para hacerlo,
también es importante considerar la agenda de
quien comunica. Es fundamental poder permanecer el tiempo adecuado atendiendo al profesional
afectado si éste lo necesita, y evitar el “comunicar
y largarse” para huir cuanto antes de la desagradable situación.
> El lugar. La clave respecto al lugar en el que
comunicar la noticia es la intimidad. Independientemente de que la noticia vaya a ser conocida por el resto, el momento en que se recibe y la
reacción del profesional merece el espacio adecuado y la actitud de respeto y “validación” de
sus reacciones por parte del responsable. Algunos
profesionales pueden tener reacciones inmediatas “intensas” que pueden querer evitar mostrar al
resto de compañeros.
Un despacho, o en caso de que el responsable de comunicar la noticia carezca de él, una
sala de reuniones o similar, es lo adecuado. A la
noticia de despido hay que darle la trascendencia
que, para el profesional despedido, tiene ésta. En
este sentido, hay que evitar contextos y momentos “informales” como la cafetería o el restaurante.
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Las comidas de negocios están bien para cerrar
acuerdos, pero no hay que comunicar despidos
con cafés o vino de por medio.
> Las habilidades para comunicar. En el
encuentro interpersonal que el responsable promueve para comunicar el despido, el profesional
afectado percibe los aspectos contextuales, y más
aún si cabe, los aspectos de quien le transmite la
noticia en la forma y en el fondo. Resulta por tanto
importante, cuidar lo que se dice y cómo se dice
Respecto al contenido de la noticia es conveniente tener en cuenta una serie de aspectos:
• Centrarse lo antes posible en la noticia. Por
ejemplo: “Buenos días, Juan. Siéntate por
favor, te he llamado porque tengo que decirte algo importante”.
• Contextualizar la noticia en un marco situacional y evolutivo. Como referirse a la evolución de la compañía en los últimos meses,
con alguna especificación que lleve inmediatamente a centrarse en la necesidad de
reducir plantilla. Atención: este proceso no
debe ser muy extenso; salvo excepciones,
no debe prolongarse más allá de unos pocos minutos (si se sabe que la persona ya
cuenta con esta información, no se ha de
tardar ni un minuto).
• Dramatizar respecto a la situación de la empresa o respecto a los sentimientos por la
pérdida del empleado (salvo que sea un
gran amigo de quien se lo comunica).
• Sobrecargar de detalles no pedidos al profesional afectado.
• Empeñarse en que el profesional “entienda” a la organización y peor aún, que acepte de buen grado.
• Proporcionar esperanzas “gratuitas” y sin
fundamento respecto al futuro del profesional: “Ya verás como enseguida encuentras
algo, con lo que tu vales”.
• Prodigarse en comentarios de lamento por
la decisión, o de adjetivos amables sobre la
consideración del profesional afectado.
También se debe tener cuidado con la forma:
• Mostrar una actitud y una expresión acorde
con la trascendencia que para la persona
tiene la noticia.
• Acompañar el gesto serio con uno de seguridad en la decisión y calma en la transmisión de la noticia.
• Mostrar una actitud corporal de interés y
gestos de escucha activa y empática ante
los comentarios y preguntas de la persona
(más adelante, se puntualizan los casos de
conductas inaceptables).
Errores a evitar:
• Transmitir a la persona la posible “ansiedad” del responsable.
• Transmitir a la persona una actitud relajada
que pueda asociarse a que al responsable
le da igual el despido.
• Comunicar de manera clara y explícita la
decisión adoptada respecto al profesional,
garantizando que la entienda.
• Utilizar de manera discreta palabras de
pesar por la decisión.
• Respetar y tolerar momentos de silencio
durante el diálogo.
En cuanto a los errores que se deben evitar
en esta situación, es preciso tener en cuenta:
• Iniciar conversaciones intrascendentes.
• Comunicar la noticia y marcharse inmediatamente.
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• Comunicar a bocajarro la noticia sin hacer
un ejercicio breve, pero necesario, de contextualización que ayude al profesional a visualizar el “cuadro” que acaba colocándole
en la situación de despido.
En la comunicación del despido, el respondable debe evitar transmitir a la persona una actitud
relajada que pueda asociarse a que le da igual el despido.
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• Comunicar la noticia con gestos dramáticos
o que denoten descontrol o inseguridad.
• Dejar de escuchar a la persona, centrándose más en la respuesta, en la justificación, y,
en definitiva, transmitiendo falta de interés
hacia su comentario o pregunta.
El impacto de la noticia
en el profesional afectado
En general, las personas afectadas por una situación de despido asociado a la crisis económica
son, en su gran mayoría, personas con un estado
de salud mental normalizada. Esto lleva a establecer unas consideraciones sobre el impacto que la
noticia puede tener sobre el profesional:
> Las personas tienen más recursos y resistencia psicológica de lo que aparentan.
> Las personas raramente se encuentran “destrozadas” por la situación crítica. Pese al estrés
sufrido, habitualmente se van a desenvolver
con los mínimos necesarios. Las reacciones
de estrés son esperables y, en la mayoría de
los casos, temporales.
> Las personas afectadas responden a la consideración y el interés de los agentes que ofrecen
ayuda. Mostrar interés y facilitar apoyo frente a
sus preocupaciones, les proporciona un sentido
de identidad y de afrontamiento normalizado.
> Casi toda persona que se ve envuelta en una
situación crítica (y un despido inesperado lo
es), experimentará algún tipo de alteración
emocional con diferente grado de ajuste funcional a la situación. Hay que tener en cuenta
que el organismo está preparado para responder ante la percepción de una amenaza o
peligro. Diversas estructuras cerebrales (amígdala, corteza prefrontal, neocórtex) se activan
con mayor o menor fortuna y contribuyen e
influyen sobre el resto de los niveles de respuesta de la biografía de la persona (fisiológico, cognitivo, afectivo, motor).
> Las reacciones de estrés agudo ante situaciones de daño o pérdida han de ser consideradas inicialmente como reacciones “normales”
en personas “normales”, que se ven repentinamente inmersas en una situación anómala.
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Su consideración de “normales” no invalida
que le convenga hacer algo para contribuir a
su alivio o afrontamiento.
Las reacciones
de estrés agudo
ante situaciones
de daño o
pérdida han de
ser consideradas
inicialmente
como reacciones
“normales”
en personas
“normales”,
que se ven
repentinamente
inmersas en una
situación anómala
> Nadie elige estar alterado emocionalmente en
una situación crítica. Además, todos tenemos
un “punto de ruptura” a partir del cual se entra
en crisis, es decir, en un estado de desestabilización, originado por la vivencia de la situación
crítica, en la que los recursos personales de
afrontamiento se ven desbordados.
> Las personas afectadas pueden mostrar emociones y actitudes ambivalentes. Por ejemplo,
no querer recibir ayuda, pero no saber cómo
afrontar la situación. La comprensión y la actitud de respeto pueden ayudar a ir colocando
estos estados.
> Cada uno tiene derecho a sentirse como
se siente. Éste es el principio desde el cual
comenzar a trabajar con sistemas de valores
distintos o frente a actitudes de la persona
afectada, objetivamente apartadas de la realidad (por ejemplo, culpa por algo de lo que ni
siquiera se es responsable).
Afrontar las respuestas emocionales
del profesional afectado
Como se ha comentado, se ha de considerar
las respuestas de estrés agudo que el profesional
pueda manifestar tras la noticia de despido, como respuestas normales de una persona normal
ante una situación anormal. No obstante, voy a
detenerme en algunas dinámicas emocionales
que pueden surgir y en el manejo recomendable
de las mismas.
En la mayoría de los encuentros de notificación de despido, el profesional afectado va a
ser capaz de realizar un ejercicio de contención.
Las normas sociales autoimpuestas o sus propias
creencias respecto a cómo comportarse en estas
situaciones, junto al autocontrol necesario, les va
a llevar a mantener reguladas las manifestaciones
de estrés agudo. No es algo que recomendar especialmente a una persona afectada tras recibir
una mala noticia, al contrario.
Los psicotraumatólogos pensamos que es conveniente expresar emociones siempre que no tengan como objetivo dañar física o psicológicamente
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> A DEBATE
La comunicación asertiva es una actitud y un estilo de conducta comunicativa que consiste en expresar los deseos, sentimientos y necesidades de
manera libre, clara e inequívoca ante los demás, y que simultáneamente respeta los deseos, sentimientos y necesidades del otro.
a uno mismo o a terceros. El hecho es que las manifestaciones intensas, se “reservan” para el momento propicio. Sin embargo, en otras ocasiones,
este ejercicio de auto-regulación no se elige o no
se consigue y surgen dinámicas que el responsable
de la comunicación del despido va a tener ante sí.
> Ansiedad. Manifestada en forma de hiperventilación, sensación de ahogo, sudor, palidez,
etc. El responsable ha de proporcionar a la persona la posibilidad de beber un vaso de agua.
Facilitar que hable de cómo se siente, o validar
su llanto. Si la respuesta es intensa, contemplará
la posibilidad de que la persona reciba asistencia
médica urgente. Mientras tanto acciones como
que la persona respire en una bolsa e instigarle
a respirar lentamente, pueden facilitar la regulación de la respuesta fisiológica.
> Shock emocional/estupor. La persona puede quedar en un estado de shock y aturdimiento,
en el que de alguna manera “pierde el contacto
con la realidad”. Facilitar que hable y manifieste como se encuentra a tenor de la noticia, y ayudarle
a pensar qué va a hacer inmediatamente a conti-
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nuación, con quien va a contactar, etc. a través de
preguntas, puede ayudar a que la persona vuelva a
situarse en “el mundo”.
> Negación. Con negación me refiero a la minimización del impacto o veracidad otorgada a
la situación crítica. Por ejemplo, pensar que tiene que haber una confusión y que todo se va
a aclarar; pensar que es algo pasajero y que en
unas semanas podrá ser contratado de nuevo en
el mismo puesto, etc. La postura, que va a requerir de tiempo, es la de dejar clara la situación. El
manejo de la negación en muchos casos constituye un proceso que no se da en unos minutos
o unas horas. La persona va tomando conciencia
de la realidad a veces más progresivamente. Si el
responsable percibe que ser claro e insistente no
tiene éxito, estamos ante una persona afectada
que inconscientemente, aún no está preparada
para integrar el hecho real traumático.
> Culpabilidad. En ocasiones, las personas
buscan en sus comportamientos, el origen de
la situación. Si la decisión de despido no tiene
que ver con el comportamiento del profesional
y el “porqué” de haber sido elegido no podía
predecirse o no está bajo su control, el responsable le ayudará dándole elementos objetivos que
permitan al profesional afectado no engancharse en causas irracionales en las que asume la
responsabilidad. Esto es importante pues podría
llevarles a dinámicas de inseguridad, disminución de la percepción de autoeficacia y autoestima, y, en caso de mantenerse, incluso a estados
de depresión.
> Culpabilización y reproche. El profesional
afectado puede, consciente o inconscientemente, tratar de canalizar su desahogo culpando a la
organización, e incluso al responsable que comunica el despido, de la situación a la que se ve
abocado. Si la hostilidad del trabajador no implica actitudes de insulto o amenaza inaceptables,
la actitud de escucha activa empática, junto al
estilo de comunicación asertivo, son recomendables en esta dinámica.
Es preciso recordar que la comunicación
asertiva es una actitud y un estilo de conducta comunicativa que consiste en expresar los deseos,
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sentimientos y necesidades de manera libre, clara
e inequívoca ante los demás, y que simultáneamente respeta los deseos, sentimientos, necesidades y puntos de vista del otro. En este sentido,
el responsable puede responder de varias formas
ante las críticas y comentarios culpabilizadores del
profesional afectado:
Si decide aceptarlas, porque la crítica es justa,
objetiva y/o razonable:
• Escucha activamente.
• Reconoce y muestra acuerdo con el profesional.
• Plantea la intención de afrontar la situación,
la cual pasa por tomar decisiones difíciles
como la adoptada.
Si decide no aceptarlas, porque la crítica es
injusta o equivocada:
controlado (que no denote ansiedad ni “contraataque”, pero sí “no aceptación”), al explicar a la
persona la no disposición a hablar si se mantienen
esas formas o contenidos y dejar a su elección la
posibilidad de abandonarlos y continuar hablando, o mantenerlos y finalizar la conversación.
saben si serán “los siguientes” en abandonar la
organización, pasa por considerar acciones como:
• Evitar ambigüedades e incertidumbres innecesarias. La ambigüedad es un poderoso
“combustible” de la preocupación en estas
situaciones. Está demostrado que las situaciones más estresantes son aquellas de
probabilidad de ocurrencia intermedia. Si la
persona cree que va a ocurrir con gran probabilidad, se prepara para ello. Si percibe
baja probabilidad de ocurrencia, se “relaja”.
En este último caso, finalizar la conversación
puede ser complementado, si así lo estima oportuno el responsable por el cariz que ha tomado la
situación, por avisar a los servicios de seguridad.
En cualquier caso, la estrategia pasa por otorgar a
la persona agresiva la elección de actuar de una
forma u otra, con las respectivas consecuencias
deseables o indeseables.
• Ser claros y explícitos hasta donde sea
posible, con respecto a aquello que se ha
establecido, evitando dejar ideas a la interpretación.
Para finalizar este punto, conviene recordar
que aunque nos hemos detenido más en estas
dinámicas difíciles (más intensas y, en teoría,
difíciles de gestionar), habitualmente son más
frecuentes las reacciones naturales de disgusto,
preocupación y pesar.
• Ofrecer la información relevante con celeridad y sin retrasos.
• Transmitir al mismo tiempo la información a
todos los grupos de la organización.
• Escucha activamente.
El equipo que se queda
• Dar coherencia a lo que se dice y se hace.
En caso contrario, prevalecerá el mensaje
negativo.
• Muestra respeto por la opinión diferente.
• En caso de que la opinión se base en déficit
de información o malentendidos, los aclara
para tratar de neutralizar así el reproche.
• En caso de que pese a la información se
mantenga la diferencia de opinión, expresa
su visión alternativa (propia o de la organización) y la decisión subsiguiente.
• Acepta y muestra respeto por las posibles
decisiones de interpelación o demanda del
profesional afectado.
> Faltas de respeto, insultos o amenazas
de daño psicológico o físico. El responsable
de comunicar el despido tiene derecho a que la
posible inadmisión de la noticia por parte del profesional despedido, se dirima en los tribunales y,
en ningún caso, a través de dinámicas de agresión
o amenaza. En este sentido, la actitud del responsable ante estos comportamientos ha de ser
comprensiva, pero sobre todo directiva. Esto es:
“puedo entender tu ira, pero no estoy dispuesto a
recibirla ni aceptarla”.
De hecho, el afrontamiento pasa por mantener una actitud de preocupación y malestar
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El refranero popular dice que “cuando veas
las barbas de tu vecino pelar, pon las tuyas a remojar”. Si un grupo de trabajadores observa que
se están produciendo despidos a su alrededor, la
preocupación y la ansiedad van a ser reacciones
lógicas. Además del estrés y el malestar vivido por
el profesional preocupado, el rendimiento organizacional se puede ver resentido. Todo lo anterior
puede exacerbarse si entra en juego la devastadora dinámica de la rumorología. Debe tenerse
en cuenta que:
BIBLIOGRAFÍA
>
• Los rumores hacen cundir el desánimo, la
preocupación, la desmotivación y la desconfianza.
>
• Pueden trascender a otros actores fuera de
la organización, como clientes, proveedores
o los medios de comunicación.
>
• Es posible que aumente la rotación o la fuga del capital humano de calidad.
>
Dicho esto, cabe preguntarse cuál es la actitud recomendable a adoptar con las personas
que se quedan. Sin extenderme en el tema de
la gestión de rumores, afrontar la preocupación,
el estrés y la ansiedad de los trabajadores que no
>
Buckman, R., Kanson, Y. (1992). Breaking bad
news: a six-step protocol. En: R. Buckman (Ed),
How to break bad news: a guide for heath care
professionals (pp. 65-97). Baltimore: The Johns
Hopkins University Press.
Gómez, M. (2008): Comunicación de malas noticias. En: Parada, E. (2008): Psicología y Emergencia: Habilidades psicológicas en profesiones de
socorro y emergencia. Bilbao: Desclée de Brouwer.
Muñoz, F.A., Fernández, S., Parada, E., Martínez de
Aramayona, M.J., López, A., y García, A. (2001).
Comunicación de malas noticias. Rev. Psiquiatría
Fac. Med. Barna, 28, 350-356.
Parada, E. (2008): Psicología y Emergencia: Habilidades psicológicas en profesiones de socorro y
emergencia. Bilbao: Desclée de Brouwer.
Parada, E. (2004). Primeros auxilios psicológicos.
Habilidades de relación de ayuda a víctimas y
afectados. Inédito.
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