Documento Tesis Silvana Pesántez Paulina Bedón

Universidad Politécnica Salesiana, Sede Quito
Facultad de Ciencias Humanas y Educación
Carrera: Comunicación Social
Tesis previa a la obtención del Titulo de:
Licenciada en Comunicación con mención en Desarrollo
Tema: Plan de Comunicación Interna para Dirección Técnica de la
Empresa Eléctrica Quito
Autoras:
Directora:
Paulina Bedón
Silvana Pesántez
Dra. María del Carmen Ramírez
Quito, julio de 2007
Dedicatoria
Por el aprecio que le tenemos a la doctora
María del Carmen Ramírez le dedicamos
nuestra Tesis..
Dedicatoria
Por el apoyo constante y desinteresado en todo
momento a lo largo de mi carrera les dedico con
mucho cariño a mis padres Emilio Pesántez,
Alicia Yaguana y a mi hermano Augusto
Pesántez, quienes con sus palabras de aliento
han contribuido a dar este importante paso en
mi formación profesional.
Silvana
Dedicatoria
Por el apoyo a lo largo de mi carrera y su amor
incondicional que me ha permitido encontrar
la disponibilidad de tiempo a todo momento le
dedico a mi querido esposo, compañero y amigo
Henry Tinoco y sobre todo a mi pequeña
Camila que fue el impulso para lograr
culminar con éxito mi sueño de ser una
profesional.
Paulina
Un especial agradecimiento por el apoyo al desarrollo de nuestra investigación a
lo largo de este tiempo:
Empresa Eléctrica Quito S.A.
Ing. Fernando Gómez
Ing. Patricio Paz
Dr. Fabián Corral C.
Registro Nacional de Tumores
Sra. Rosana Romero
Introducción ............................................................................................................................ 1
Capitulo I
UNA EXPLORACIÓN POR LA COMUNICACIÓN
1.1 COMUNICACIÓN ...........................................................................................................4
1.1.1 TEORÍAS. ......................................................................................................................4
1.1.1.1 La Teoría Funcionalista...............................................................................................5
1.1.1.2 Teoría Estructuralista...................................................................................................5
1.1.1.3 Teoría Estructural Funcionalista..................................................................................6
1.1.2 MODELOS....................................................................................................................7
Laswel. ....................................................................................................................................7
Shannon ...................................................................................................................................8
W.Weaver................................................................................................................................9
Schramm................................................................................................................................10
Gerhard Maletzke ..................................................................................................................10
Modelo Sociosemiótico.........................................................................................................11
1.2 COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL.....................................................................14
Comunicación Externa ..........................................................................................................15
Comunicación Interna: ..........................................................................................................15
1.3 COMUNICACIÓN INTERNA .......................................................................................16
1.4 COMUNICACIÓN HUMANA.......................................................................................17
1.5 COMUNICACIÓN PARTICIPATIVA ..........................................................................23
1.5.1 Ejes transversales de la estrategia de comunicación participativa................................25
1.6 LA PERSPECTIVA DE DESARROLLO.......................................................................26
1.6.1 INTRODUCCIÓN........................................................................................................26
1.6.2 DESARROLLO............................................................................................................27
1.6.3 DESARROLLO ORGANIZACIONAL.......................................................................28
1.6.4 COMUNICACIÓN DESARROLLO Y DESARROLLO HUMANO .........................30
1.6.4.1 APORTES DE LA COMUNICACIÓN AL DESARROLLO .................................30
1.6.4.2 COMUNICACIÓN PARA EL DESARROLLO.......................................................35
1.6.4.3 COMUNICACIÓN DESARROLLO Y DESARROLLO HUMANO ......................39
1.7 COMUNICACIÓN - DEMOCRACIA Y DESARROLLO ............................................41
1.8 LA PLANIFICACIÓN DESDE UNA VISIÓN DE DESARROLLO ............................45
1.8.1 PLANIFICACIÓN .......................................................................................................45
1.8.1.1 Tipos de Planificación. ..............................................................................................48
1.8.1.2 Proceso de planificación............................................................................................49
1.8.2 LA PLANIFICACIÓN DESDE UNA VISIÓN DE DESARROLLO. .......................51
1.9 LA PARTICIPACIÓN ....................................................................................................53
1.10 LA PROPUESTA..........................................................................................................57
1.10.1 COMUNICACIÓN ALTERNATIVA- PARTICIPATIVA COMO PROCESO
DEMOCRÁTICO PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. .......................... 56
1.10.1.1 El modelo. ...............................................................................................................56
1.10.2 PLANIFICACIÓN SISTEMÁTICA Y PARTICIPATIVA PARA TRASFORMAR...........59
1.10.2.1 EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN SISTEMÁTICA- INTERACTIVA PARTICIPATIVA. ........................................................................................................... 64
1.10.2.2 Pasos para el desarrollo del subsistema de planeación............................................69
1.10.2.3 El proceso sistemático interactivo y participativo...................................................78
CAPITULO II
LA EMPRESA
2 LA EMPRESA ELÉCTRICA QUITO ...............................................................................81
2.1 RESEÑA HISTORICA ...................................................................................................81
2.1.1 EL PAÍS EN LA SEGUNDA MITAD DEL SIGLO XIX ...........................................82
2.1.2 LA PLANTA ELÉCTRICA DE LOS JESUITAS........................................................83
2.2 NACIMIENTO ................................................................................................................85
2.2.1 LA EMPRESA ELÉCTRICA DE QUITO ..................................................................85
2.2.2 EL APORTE HISTÓRICO DE LA ELÉCTRICA MUNICIPAL ................................86
2.2.3 LA COMPRA DE LA ELÉCTRICA DE QUITO........................................................88
2.2.4 PROYECTOS DE LA EMPRESA ELÉCTRICA MUNICIPAL .................................91
2.2.5 PRIMEROS AÑOS DE LA EMPRESA ELÉCTRICA................................................94
2.3 DESARROLLO DE LA EMPRESA ELECTRICA ........................................................98
2.3.1 EL DESARROLLO PRODUCTIVO DE LA EEQ ....................................................100
2.3.10 ILUMINACIÓN ARTÍSTICA DEL CENTRO HISTÓRICO..................................114
2.3.11 RESPETO AL MEDIO AMBIENTE .......................................................................116
2.3.2 LA CREACIÓN DE INECEL ....................................................................................104
2.3.3 REFORMA DEL SISTEMA ELÉCTRICO DE QUITO............................................105
2.3.4 ILUMINACIÓN PÚBLICA DE QUITO ...................................................................106
2.3.5 NUEVO SISTEMA DE RECAUDACIÓN ................................................................107
2.3.6 ELEVACIÓN DE LAS TARIFAS DE CONSUMO ELÉCTRICO...........................108
2.3.7 NUEVOS EDIFICIOS ADMINISTRATIVOS ..........................................................111
2.3.8 LA INSTALACIÓN DEL SISTEMA TROLEBÚS...................................................113
2.3.9 MODERNO CENTRO DE INFORMACIÓN AL CLIENTE....................................114
2.4 ACTUALIDAD .............................................................................................................118
2.4.1 COMPROMISO CON EL SERVICIO PÚBLICO.....................................................118
2.4.2 MEJORAMIENTO DE SERVICIOS Y BÚSQUEDA DE CALIDAD .....................121
2.5 DIRECCIÓN TÉCNICA ...............................................................................................123
2.5.1 BASE LEGAL: ...........................................................................................................123
2.5.2 MISIÓN ......................................................................................................................124
2.5.3 RELACIÓN JERÁRQUICA ......................................................................................125
2.5.4 ORGANIGRAMA DE LA DIRECCION TECNICA ................................................126
Capitulo III
EL DIAGNÓSTICO
3.1 INTRODUCCIÓN .........................................................................................................127
3.3 LA MUESTRA.............................................................................................................129
3.4 EL MÉTODO ...............................................................................................................129
3.5 LAS TÉCNICAS ..........................................................................................................131
3.5.1 La primera Fase: Observación Participante ...............................................................131
3.5.1 La Segunda Fase: Estudio de Caso ............................................................................133
3.6 EJECUCIÓN PRIMERA FASE ....................................................................................136
3.6.1 Planificación de la observación participante...............................................................136
3.6.2 Identificar las unidades de observación. .....................................................................136
3.6.3 Hacer una selección o muestreo..................................................................................137
3.6.4 Seleccionar un procedimiento de registro fiable.........................................................137
3.6.5 Aplicaciones e informe ...............................................................................................139
3.6.6 Análisis e interpretación. ............................................................................................141
3.7 EJECUCIÓN SEGUNDA FASE...................................................................................143
3.7.1 Planificación de Estudios de Caso. .............................................................................143
3.7.2 Aplicación de la Técnica.............................................................................................146
3.7.3 Análisis e interpretación .............................................................................................162
3.8 EL FODA COMUNICACIONAL.................................................................................172
DEBILIDADES...................................................................................................................173
FORTALEZAS....................................................................................................................173
AMENAZAS .......................................................................................................................174
OPORTUNIDADES............................................................................................................174
3.9 ANÁLISIS GENERAL DE RESULTADOS DIAGNÓSTICO. ...................................175
Capitulo IV
PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA
4.1 INTRODUCCIÓN .........................................................................................................177
4.2 ANTECEDENTES ........................................................................................................179
4.2 LOS DESTINATARIOS ...............................................................................................186
4.2.1 LA EMPRESA ELÉCTRICA QUITO S.A. ..............................................................179
4.2.1.1 El Aporte Histórico de la Eléctrica Municipal.........................................................179
4.2.1.2 El Desarrollo Productivo De La EEQ S.A...............................................................180
4.2.2 LA EEQ S.A. HOY ....................................................................................................181
4.2.3 DIRECCIÓN TÉCNICA ............................................................................................185
4.3 MARCO CONCEPTUAL .............................................................................................187
4.4.1 COMUNICACIÓN ALTERNATIVA- PARTICIPATIVA COMO PROCESO DEMOCRÁTICO
PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.............................................................187
4.4.2 EL MODELO. ............................................................................................................188
4.4.3 PLANIFICACIÓN SISTEMÁTICA Y PARTICIPATIVA PARA TRASFORMAR ....188
4.4.4 EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN SISTEMÁTICA- INTERACTIVA PARTICIPATIVA...........................................................................................................192
4.5 POLÍTICAS DE COMUNICACIÓN ............................................................................197
4.6 EL PLAN .......................................................................................................................199
4.6.1 DIAGNÓSTICO .........................................................................................................199
4.6.2 METODOLOGÍA.......................................................................................................199
4.7.DISEÑO DEL PLAN ....................................................................................................201
4.7.1 Objetivos....................................................................................................................200
4.7.2 Definición de Estrategias y Programas. .....................................................................200
4.7.3 Definición de actividades, herramientas y recursos....................................................201
4.8 DESARROLLO DEL P.C.I. ..........................................................................................216
4.8.1 FASES ......................................................................................................................216
4.8.1.1 Fase No. 1 Sensibilización e Integración.................................................................216
4.8.1.2 Fase No. 2 Difusión Selección del Mensaje y Medios ............................................216
4.8.1.3 Fase No. 3 Promoción, Participación y evaluación .................................................216
4.8.2 CRONOGRAMA ......................................................................................................217
4.8.3 PRESUPUESTO........................................................................................................217
Capitulo V
Conclusiones..................................................................................................................218
Bibliografía....................................................................................................................224
Anexos ..........................................................................................................................229
INTRODUCCION
A lo largo de la historia la comunicación ha sido la manera como los seres vivos
hemos intercambiado emociones, sensaciones y pensamientos para entendernos con
los otros, lo cual nos ha servido para intercambiar ideas, crear cosas y resolver
problemas.
La comunicación es la forma como el ser humano trasmite su cultura y su carga
simbólica a quienes se encuentran en su entorno convirtiéndose la comunicación en
un elemento fundamental en el desarrollo social del ser humano en cualquier
momento de su existencia.
Hoy en día, la comunicación transciende las fronteras de la interacción de los seres
vivos y del análisis de las ciencias sociales de la que había sido exclusiva hasta hace
algunos años, para convertirse en un fenómeno tecnológico mundial, en esta lógica
los procesos de comunicación a través de las tecnologías de la comunicación han
transformado “el poner en común algo” para reemplazarlo por un fenómeno de
transmisión de datos de manera global.
La transmisión de datos de manera global conjuga entonces, la lógica de la
globalización con la información, modificando hasta las formas más simples de
comunicación principalmente a nivel humano.
El cambio de actitudes y comportamientos de los miembros de una comunidad u
organización, aún cuando el proceso está amenazado por las constantes
transformaciones sociales, está dado por procesos de comunicación destinados a
buscar y obtener solución a los problemas a partir de la elección de la mejor
decisión, lo que permite que los seres humanos puedan interrelacionarse y trabajar
juntos de la manera más participativa y democrática posible.
1
Siguiendo la línea de los cambios mundiales, las organizaciones enfrentan el reto de
la globalización a través de la competencia, en la que buscan que los procesos de
cambio sean parte de una transición hacia el crecimiento de la vida empresarial,
dentro y fuera de la organización.
Dentro de esa lógica los procesos productivos son cada vez más fuertes y
desgastantes persiguiendo el único fin, la reproducción del capital, que constituye el
lado más vulnerable de la institución organizacional actual.
Mejorar y explotar al máximo los recursos y el talento humano en aras de volver
más eficiente y productiva una organización, constituye el espacio donde la
comunicación se ha convertido en una herramienta del éxito laboral. Sin embargo
los fines no incluyen cambios significativos en las estructuras organizacionales,
menos aún en volver los espacios laborales en lugares de intercambio y
participación.
Sin duda, la práctica de la comunicación interna permite que las personas encuentren
la mejor posición para manejar otros aspectos de la comunicación en el ambiente
laboral, profesional y personal, lo fundamental está en la acertada selección no
sólodel tipo de comunicación interna, sino en la adopción de políticas que permitan
la apropiación e integración de las personas a los objetivos rectores de la
organización, pero fundamentalmente que permitan asumir a sus colaboradores y a
la administración organizacional la perspectiva humana en la producción de sentidos
y de una cultura organizacional que será en última instancia, la emulación de lo que
son los seres humanos que la conforman.
La elección del tema de Tesis de entre las alternativas posibles, se debe a que buscó
trabajar en un nuevo modelo que sirva como punto de partida para mejorar los
procesos de comunicación dentro de la organización, con la idea de que todos los
2
integrantes de ella, promuevan, se apropien y disfruten de los resultados de la
implementación de un Plan de Comunicación Interna que busca un cambio
organizacional en la escala de la comunicación.
En el presente trabajo se han desarrollado los siguientes capítulos:
En el primer capitulo se realizó una exploración conceptual por la
comunicación y los aspectos más relevantes sobre planificación y partición,
además de incluir la propuesta conceptual en la que se basa el desarrollo del
plan de comunicación interna.
El segundo capítulo aborda a manera de reseña el recorrido histórico de la
Empresa Eléctrica Quito S.A., contiene además la información más
importante sobre la Dirección Técnica lugar donde se realizó el estudio y
hacia donde se dirige el plan de comunicación.
En el tercer capitulo presenta una descripción fecunda del proceso de
diagnóstico llevado a cabo en las diferentes áreas que conforma la Dirección
Técnica, incluye los informes y análisis de resultados del proceso.
El cuarto capítulo comprende la selección de políticas de comunicación
interna, así como el diseño de estrategias, programas y actividades que
conforman el plan de comunicación interna.
Para finalizar, se presentan las conclusiones del trabajo realizado, en el
capítulo cinco.
3
CAPITULO I
UNA RECORRIDO POR LA COMUNICACIÓN.
1.1 COMUNICACIÓN
La comunicación se ha considerado como una categoría polisémica, analizada y
definida por varias disciplinas tales como la sicología, sociología, lingüística,
antropología y se ha definido a la comunicación como un fenómeno inherente a la
relación grupal de los seres vivos por medio del cual éstos obtienen información
acerca de su entorno y de otros entornos y son capaces de compartirla haciendo
partícipes a otros de esa información1.
“La comunicación es una de las actividades humanas que todo el mundo reconoce
pero pocos pueden definir satisfactoriamente”. Esto se debe principalmente a la
diferencia de culturas y sub-culturas. El estudio de la comunicación emplea
diferentes disciplinas y para entenderlas se necesitan diferentes enfoques, en que se
pueden encontrar signos, conceptos significativos y códigos (verbales, para-verbales,
proxénicos, como se usa el entorno en una comunicación y sinésicos, el lenguaje
gestual) Estos últimos, son los que determinan a través de una organización, la interrelación de los signos.2
1.1.1 TEORÍAS.
La comunicación, ha sido analizada y enmarcada dentro de diversas teorías y
modelos, a continuación algunos de los más representativos e importantes:
1
2
Sobre la Comunicación, http://es.wikipedia.org/wiki/Comunicacion
s/a Enfoque teórico de la comunicación (documento fotocopiado)
4
1.1.1.1 La Teoría Funcionalista
Esta teoría afirma que los medios de comunicación, entendidos como
emisores de información, siempre tienen la intención de obtener un efecto
sobre el receptor, es decir, se intenta persuadir a los espectadores. Para
conseguirlo se formulan las siguientes preguntas: ¿quién, qué, a quién, a
través de qué medio y con qué finalidad?.
Los receptores, por su parte, tienen un conjunto de necesidades que los
medios deben satisfacer. La función de esta institución tiene tres niveles. Por
un lado se estandarizan los fenómenos sociales. Además esclarece las
condiciones de los modos de vida y, por último, analiza las funciones de las
operaciones repetidas dentro de una sociedad.
Respecto a la influencia de los medios de comunicación en la sociedad, la
teoría funcionalista habla de que los medios son utilizados por el Estado (el
Gobierno) para vigilar y controlar al entorno y para transmitir la herencia
social, antes transmitido mediante la educación.
1.1.1.2 Teoría Estructuralista
El estructuralismo tiene sus fuentes filosóficas en Kant. Este autor señaló que
existen categorías universales (entre ellas, las de espacio y tiempo) que el
conocimiento aplica a cualquier dato que proceda de la realidad. Estas
categorías sirven como «modelos» para elaborar las representaciones del
mundo.
Extiende las hipótesis de una escuela lingüística a otras disciplinas de las
ciencias humanas. Una de las importantes tendencias del estructuralismo es
la relectura de los textos fundadores del marxismo y el marxismo sartreano
5
emprendiendo una crítica teórica de la noción de alienación argumentando
que ésta es una cuestión de conciencia y no de relaciones sociales. De las
relecturas de Marx y su obra se descubrieron los conceptos fundadores de
una
verdadera
ciencia
de
las
formaciones
sociales
(estructura,
superestructura, relaciones de producción, supradeterminación).
El término «estructura» tiene un sin fin de definiciones; para los efectos de
este tema, designa la configuración de un sistema de intercambio entre
cualquier clase de actores sociales. Desde la perspectiva del análisis
estructural, no interesa tanto qué es lo que se intercambia, ni quiénes son los
cambistas, como las reglas que aplican en sus relaciones.3
1.1.1.3 Teoría Estructural Funcionalista
La teoría estructural funcionalista fue desarrollada por Lasswell; ésta, al igual
que casi todas las teorías de la comunicación, hablaba del poder de los
medios de comunicación frente al público (frente a las masas).
Esta teoría tenía como principio lograr la persuasión por medio de las
siguientes preguntas: ¿quién dice qué, a través de qué medio, a quién y con
qué efecto?, preguntas que, en últimas, se referían, sobre todo, al poder
político de los medios y al análisis de contenidos de lo que transmitían o
emitían. En ella se prestaba especial atención a la superficie de los discursos;
es decir, a lo que la información podía lograr en un primer momento.
En lo que se refiere a la función social de los medios, ésta consistía en
supervisar y vigilar el entorno (o sea al gobierno, al Estado) y en transmitir la
herencia social, función que debía ser cumplida mediante la educación, así
3
s/a MODELOS ESTRUCTURALISTAS 3.1. Supuestos epistemológicos pertinentes. (documento
fotocopiado)
6
como con la organización y estructuración de los instrumentos sociales, lugar
donde los medios de comunicación tenían una gran preponderancia.
Por otro lado, esta teoría enunció la posibilidad inherente a los medios de
crear rituales a medida que la información se fuera introduciendo en el
público, así como la capacidad de éstos de generar temas de conversación
sobre diferentes áreas y de definir la identidad de consumo del público en
general.
1.1.2
MODELOS
Las teorías comunicativas han ido variando a lo largo de la historia. Así notamos
como diversos paradigmas o modelos responden a las cuestiones más importantes
dentro del campo comunicativo.
Laswel.
Se dedicó a analizar las técnicas de propaganda de la segunda guerra
mundial, también examinó el fenómeno del liderazgo político. La
vinculación entre ambos estudios es muy clara, por una parte la
propaganda, y por otra la utilización de ésta para alcanzar un
liderazgo político.
¿Quién dice qué, en qué canal, a quién y con qué efecto? Estas
preguntas le sirven para delimitar el campo de estudio.
¿QUIÉN?→ Análisis control
¿QUÉ?→ Análisis contenido
CANAL→Análisis medios
¿QUIÉN?→Análisis audiencia
EFECTOS→ Análisis efectos
7
El paradigma de Laswell se basa en seis principios teóricos:
1. Un quién que es un sujeto que genera un estímulo.
2. El estímulo se convierte en un contenido.
3. Para ello se habilitan unos canales que facilitan la
llegada del estímulo a la sociedad en su conjunto.
4. El objeto es pasivo, sobre el se experimenta.
5. El sujeto es activo ya que manda un mensaje al
receptor sobre el cual se experimentan los estudios.
6. No se explican las relaciones entre los campos de
análisis sino que se delimitan.4
Shannon
Por su parte estudió ingeniería electrónica.(1916-1980) y una
licenciatura en matemáticas sus aportes se basa en la Teoría
Matemática, cálculo de probabilidades, estadística etc. Sus estudios se
centran en el campo de las telecomunicaciones.
Objetivos de este modelo:
Hay una gran referencia que defienden los expertos, la “eficacia” en
la transmisión de información, que se concreta en tres postulados:
1. Mejorando la velocidad en la creación y transmisión
de los mensajes.
2. Mejorando la capacidad de los canales de la
comunicación.
3. Codificación eficaz de los mensajes, que evite la
ambigüedad y los ruidos entre emisor y receptor. Eje:
El lenguaje informático es hoy en día uno de los más
eficaces.
4
Cristóbal, Valencia. “LOS MODELOS DE LA COMUNICACIÓN” Fuente: Universidad Cardenal
Herrera CEU Valencia, p 2,3, http://200.76.166.4/~cristobal/valencia.doc.
8
En 1948 realiza la publicación de su Teoría Matemática coincidiendo
con los estudios de Laswell, este segundo más sociólogo y Shannon
más técnico y matemático.5
Esquema: Modelo de Shannon
Fuente Infor.
Transmisor
Receptor
Destino
→
Mensaje
→
Señal
→
Señal
→
Mensaje
↑ recibida
Emitida
Ruido 6
W.Weaver
Desarrolla una reflexión a partir de los trabajos de Shannon. Esta
plantea tres niveles distintos que corresponden a tres problemas
diferentes a la hora de estudiar el proceso de la comunicación.
1. Nivel : Técnico
2. Nivel: Semántico
3. Nivel: De la eficacia a la efectividad.
El proceso es así: la fuente selecciona el mensaje, el transmisor
codifica y transmite, comenzando así el proceso técnico una vez que
la señal circula por el canal sufre los efectos del ruido. Se recibe la
señal y se genera el proceso de decodificación. El mensaje se
convierte en código que va a un destino. El receptor es un receptor
técnico, no una persona.
5
Cristóbal, Valencia.“LOS MODELOS DE LA COMUNICACIÓN” Fuente: Universidad Cardenal
Herrera CEU Valencia, p. 4, http://200.76.166.4/~cristobal/valencia.doc.
6
Op.citp, Valencia, p. 5
9
Schramm.
Comunicar significa compartir, establecer la comunicación en común.
Para que haya comunicación hacen falta;
-fuente
- mensaje
-destino
Entendemos la fuente como emisor muy amplio, el mensaje como
diversos modos de expresión y el receptor también de una forma muy
amplia.
Schramm defiende que si las necesidades y variables culturales de la
sociedad se corresponden con el mensaje tendrían una mayor
aceptación.
Como
funcionalista,
defiende
sus
propuestas
vinculándolas con las funciones tradicionales de los medios;
vigilancia del entorno, establecimiento del consenso y la transmisión
cultural y política.7
Gerhard Maletzke
Por su parte, aporta a la comunicación de masas una visión
psicológica. Este modelo psicológico entiende la Comunicación
social como un proceso dinámico, basado en múltiples relaciones de
interdepencia entre los diferentes factores que concurren en dicho
proceso, como un mensaje que crea una vivencia / efecto en el
receptor. El concepto de vivencia es mucho más psicológico que el de
efecto.
7
Cristóbal Valencia ,“LOS MODELOS DE LA COMUNICACIÓN” Fuente: Universidad Cardenal
Herrera CEU Valencia, p. 10,11, http://200.76.166.4/~cristobal/valencia.doc.
10
Además, señala una serie de elementos que condicionan el papel del
comunicador: la auto imagen, su personalidad, el trabajo en equipo,
las instituciones, las propias relaciones sociales y la compulsión o
respuesta del público (feed-back); Esta respuesta se dé sobre el medio
en su conjunto. La compulsión del público logra que el público se
haga una imagen del comunicador y los medios y que el comunicador
se haga una imagen de la audiencia y sus necesidades
Finalmente, pone en relación al comunicador y al receptor, aunque
plantea la comunicación como un proceso unilateral, no niega la
relación entre emisor y receptor. En el contexto de la época se
concibe al emisor como principal influencia sobre el receptor. Tanto
los elementos centrales del proceso, como emisor y receptor, están
influenciados por los mismos factores: la auto imagen, las relaciones
públicas, sociales y la personalidad. La compulsión del público logra
que el público se haga una imagen del comunicador, los medios y que
el comunicador se haga una imagen de la audiencia y sus
necesidades.8
Modelo Sociosemiótico
Rodrigo Alsina es uno de los que han recopilado el planteamiento de
la sociosemiótica. En la concepción teórica de las teorías
interpretativas, la comunicación es un proceso de diálogo, de
consenso social y un proceso bipolar. El gran referente para el modelo
sociosemiótico son las vivencias de la comunicación.
8
Cristóbal Valencia ,“LOS MODELOS DE LA COMUNICACIÓN” Fuente: Universidad Cardenal
Herrera CEU Valencia, p. 14,20, http://200.76.166.4/~cristobal/valencia.doc.
11
De acuerdo a este modelo, la concepción teórica es que, la
comunicación es un proceso de diálogo, de consenso social y un
proceso bipolar.
En el campo de la semiótica se da una subdivisión:
Comunicación: el acto concreto en que se intercambia
una información.
Significación: el modo en que se estructura el signo
(por qué dice, lo que dice).
Producción: proceso de construcción del objeto
significante y el papel que esta construcción tecnología- tiene en el producto final.
Este modelo parte de la idea de que para entender la Teoría de la
Sociosemiótica hay que tener en cuenta tres fases; producción,
circulación y consumo. Estas tres fases tienen cierta independencia
pero no tienen sentido si no se ven en conjunto.
En este sentido, se toma en cuenta que hay unas empresas
comunicativas que están condicionadas política y económicamente y
se organizan para producir discursos sociales. En ese proceso de
producción los contenidos sufren una intervención tecnológica, se
adaptan a los diversos canales y además concurren en un ecosistema
comunicativo. Esto significa que los productos de los medios
compiten en un mercado. Finalmente, estos productos serán recibidos
y consumidos por la audiencia y los consumidores interpretaran estos
discursos de acuerdo con su experiencia, biografía, conocimientos
[...]
Por último, tras la recepción, los discursos pueden originar
diversos efectos.9
9
Cristóbal Valencia,“LOS MODELOS DE LA COMUNICACIÓN” Fuente: Universidad Cardenal
Herrera CEU Valencia, Pág 21,27, http://200.76.166.4/~cristobal/valencia.doc.
12
En definitiva, las Teorías y Modelos antes señalados proponen y formulan teorías y
prácticas de comunicación sesgadas por la dirección de esquemas y pensamientos de
cada una de las tendencias desde donde se ha mirado a la comunicación. Esto hace
que sea difícil comulgar completamente con ninguna de ellas, surgiendo la
necesidad de proponer un nuevo enfoque, pero para proponerlo es necesario hacer
primero una exploración por otros conceptos y axiomas que serán expuestos a
continuación.
13
1.2 COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Carlos Fernández Collado en su texto, “La Comunicación en las Organizaciones”,
considera que para que haya comunicación es necesario un sistema compartido de
símbolos referentes, lo cual implica un intercambio de símbolos comunes entre las
personas que intervienen en el proceso comunicativo. Quienes se comunican deben
tener un grado mínimo de experiencia común y de significados compartidos.10 La
comunicación cuando se aplica en las organizaciones es denominada comunicación
organizacional, no es posible imaginar una organización sin comunicación ya que
ésta se da naturalmente en toda organización, cualquiera que sea su tipo o su
tamaño.
Bajo esta perspectiva, la comunicación organizacional es el conjunto total de
mensajes que se intercambian entre los integrantes de una organización, y entre la
misma organización y su medio, encaminada, a influir en las opiniones, actitudes y
conductas de los públicos internos y externos de la organización, todo ello con el fin
de que esta última cumpla mejor y más rápidamente con sus objetivos. Estas
técnicas y actividades deben partir idealmente de la investigación, ya que a través de
ella se conocerán los problemas, necesidades y áreas de oportunidad en materia de
comunicación.
Las funciones de planificación, organización y control sólo cobran cuerpo con la
resolución de conflictos y el fortalecimiento de las relaciones con quienes se
involucra en el cumplimiento de sus funciones, razón por la cual para los dirigentes
de una organización es fundamental una comunicación eficaz y eficiente. La
comunicación organizacional es esencial para la integración de las funciones
administrativas.
10
FERNÁNDEZ, Collado, Carlos. “La Comunicación en las Organizaciones”. ed. Trillas. México.
Tomado de NIEVES CRUZ, Felipe en “Conceptos de Comunicación”, 2006, www.gestiopolis.com,
La Comunicación en las Organizaciones. México.)
14
Es por eso que dependen de la comunicación organizacional, la creación de un
ambiente que conduzca a la motivación y el liderazgo eficaz, mediante el cual se
puede determinar si los acontecimientos y el desempeño se ajustan a los proyectos
establecidos, pues la planeación debe ser de acceso y conocimiento general para
lograr desarrollar una estructura organizacional apropiada, por lo que es también
esencial en la selección, evaluación y capacitación de quienes desempeñen sus
funciones dentro de esta estructura.
Desde el planteamiento de Fernández Collado, la comunicación organizacional
puede dividirse en:
Comunicación Interna: definida como el conjunto de actividades
efectuadas por cualquier organización para la creación y mantenimiento de buenas
relaciones con y entre sus miembros, a través del uso de diferentes medios de
comunicación que los mantenga informados, integrados y motivados para contribuir
con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales.
Comunicación Externa: Se define como el conjunto de mensajes emitidos
por cualquier organización hacia sus diferentes públicos externos, encaminados a
mantener o mejorar sus relaciones, proyectar una imagen favorable o promover sus
productos y servicios. De ahí que se pueda afirmar que sin una comunicación interna
adecuada no puede haber una comunicación externa efectiva, ya que de ésta depende
el surgimiento de un plan estratégico que permita la puesta en marcha de acciones de
comunicación efectivas11.
Por ello el correcto manejo de la comunicación organizacional no sólomejora la
situación productiva de la organización, sino que, además, permite crear un espacio
laboral armónico que contribuya a efectivizar la situación productiva y a mantener la
vigencia de la organización frente a las exigencias actuales.
11
Felipe Nieves Cruz,CONCEPTOS DE COMUNICACIÓN,18-08-2006, www.gestiopolis.com
15
1.3 COMUNICACIÓN INTERNA
Definición:
Se trata del conjunto de acciones, canales y soportes de
Comunicación
Institucional
destinados
al
personal
de
una
organización.
Origen:
Desde fines de los años 70, la Comunicación Interna se ha
desarrollado tras la evolución de las organizaciones de enfoques
mayoritariamente “tayloristas” hacia modelos más articulados sobre
la colaboración dinámica y el trabajo en equipo.
Canales:
Comunicación interpersonal en las organizaciones, comunicaciones
telefónicas, servicios de información al público, atención al público,
reuniones de equipo, jornadas de puertas abiertas, capacitación.
Soportes:
Plan de Comunicación Interna, Manual de Gestión Comunicativa,
Auditoria de Clima Interno (House Organ), carteleras, cartas al
personal, mobiliario y entorno físico, intranet, presentaciones
multimedia, merchandaising, videos, etc.12
12
HERNÁNDEZ Gabriela, “ Panificación de la COMUNICACIÓN MANUAL DE TÉCNICAS Y
PRÁCTICAS” P 19
16
1.4 COMUNICACIÓN HUMANA
Hoy en día la comunicación transciende las fronteras de la interacción de los seres
vivos y del análisis de las ciencias sociales de la que había sido exclusiva hasta hace
algunos años, para convertirse en un fenómeno tecnológico mundial, en esta lógica
los procesos de comunicación a través de las tecnologías de la comunicación han
transformado “el poner en común algo” para reemplazarlo por un fenómeno de
transmisión de datos de manera global. La transmisión de datos de manera global
conjuga entonces, la lógica de la globalización con la información, modificando
hasta las formas más simples de comunicación principalmente a nivel humano. Sin
embargo, la comunicación no debe ser entendida solo como un intercambio de
mensajes, compuesto por una multiplicidad de influencias, medios y mediaciones,
sino como un proceso de construcción de sentido a través de una frecuente
interrelación
entre los seres humanos que intercambian no sólosus “sentidos”,
entendidos estos últimos como carga cultural, sino compuesta además por sus
prácticas, rituales e historia, en un espacio abierto a la posibilidad de encuentro de
acuerdo y de negociación.
Miquel Alsina.
Considera que una comunicación eficaz, se produce cuando la
incertidumbre siempre presente en los actos comunicativos se sitúa en un
término medio, una suerte de comunicación alternativa que comprometa el
conocimiento del otro al que se comunica, permitiendo superar las barreras
del conocimiento etnocéntrico de nuestra cultura y la tendencia a estereotipar
y crear falsas imágenes del otro, el interlocutor, el conocimiento del otro
permite, sirve para superar las barreras y obliga a buscar interpretaciones
alternativas a las de los lugares comunes, aumentando el grado de
complejidad cognitiva de quienes forman parte de un proceso de
comunicación diferente. Esta capacidad creada genera la posibilidad de
metacomunicarse, es decir abre la posibilidad de que el emisor- y el
17
interlocutor sean capaces de explicar lo que se quiere decir13, en el acto
comunicativo.
Daniel Prieto Castillo.
Por su parte plantea que La comunicación social en
América Latina nos permite apreciar la diversidad, es decir que desde uno de
los principales esquemas emisor-mensaje-receptor, donde era evidente que el
poder se encontraba en las manos de quienes poseían los medios y disponían
el diseño, la producción y el contenido de los mensajes, se plantea una nueva
mirada que reconocer las diferentes lecturas y “sobre todo la capacidad de la
población de generar sus propias expresiones”, de comunicar de interactuar
sin la necesaria mediación de otros, se ha abierto la posibilidad de ir
generando teoría, metodologías y opciones para la práctica de la
comunicación hacia la diversidad.14
Trasladando el sentido de la diversidad comunicacional al espacio que nos
compete “el organizacional” es importante evidenciar que la diversidad se
presenta también en esos espacios, por lo que pensar la comunicación en la
organización desde el punto de vista de la diversidad resulta interesante,
porque, si bien se plantea el hecho de que se está repensando a la
comunicación desde la diversidad permitiendo que los grupos humanos sean
quienes generen y administren los medios y construyan los mensajes, se abre
también la posibilidad de que en los espacios laborales se aplique la teoría,
las metodologías y las prácticas de diversidad comunicacional.
Si bien la diversidad comunicacional es en el fondo el reconocimiento de la
diversidad cultural y el espacio de la organización está también marcado por
la diversidad cultural, aun cuando ésta, no siempre es tomada en cuenta en
las relaciones sociales y en la construcción de las organizaciones solidarias y
13
ALSINA, Miquel, Elementos para una comunicación intercultural (Profesor Comunicación
Universidad Autónoma de Barcelona) documento, P 5
14
PRIETO Castillo, Daniel “UNIC SUR_ UNESCO” Seminario de Comunicación 2002. Tomado de:
Programa Analítico, Comunicación y Diversidad, Bolívar E Chiriboga 2003, P 12
18
competitivas, pensar a los sujetos miembros de una organización como entes
culturalmente diversos permite ver más allá de las actividades propias del
desempeño laboral y mirar también las características inherentes a ellos, es
decir promover un esquema comunicacional que incluya este reconocimiento
provee de fuertes herramientas para cohesionar al grupo de sujetos hacia
causas y objetivos comunes, dentro de la organización.
De acuerdo a lo anotado por Prieto Castillo, partimos del hecho de que en
gran parte de las instancias sociales e incluso en la vida cotidiana se niega la
diversidad, situación que se da por algunas características, que se aplican
también al entorno organizacional: se analizan entonces estas causales
tomando como referencia el estudio de la diversidad social para trasladarlo a
los espacios organizacionales:
Inferencia inmediata, en la vida cotidiana causas y consecuencias
son leídas de forma inmediata sin permitir la oportunidad de analizar
múltiples causas posibles o una variedad de consecuencias, como si
existiera un solo efecto generado por una sola causa, en la
organización la inferencia inmediata está determinada por la
producción, ya que se buscan e implementan mecanismos para
mejorar los índices productivos, es decir, se enfoca únicamente este
objetivo como el más importante, sin buscar causas o prever efectos
colaterales
que
estratégicamente
encaminados
den
mejores
resultados.
La generalización, es la tendencia de valorar todo de acuerdo a lo
establecido sin mirar más allá de lo obvio o lo expuesto, está marcada
por prácticas que se vuelven comunes, que apuntan a tipificar
situaciones o seres, sin precisar en características individuales de la
situación o del ser, permitiendo así una economía de la vida
cotidiana. En el campo organizacional la reducción de la diferencia
permite que las situaciones y los seres sean más manejables, el no
19
precisar en sus características particulares permite la masificación de
los empleados, situación que genera un control más audaz de todo
cuanto ocurre en estos espacios y por ende la atención de su
necesidades es igualmente masificada.
La inmediatez, “constituye una de las formas de sobrellevar la vida
cotidiana”15, esta práctica se orienta a manejar, vivir las cosas y las
situaciones sin preguntarse ni cuestionarse demasiado por algo, por
formas diferentes de percibir y actuar o por alternativas a los
problemas presentes. En el espacio laboral las personas se dedican a
cumplir únicamente con sus obligaciones, nadie va más allá de las
funciones que debe cumplir, es decir los sujetos laborales actúan en
las instituciones como autómatas que cumplen con una actividad
determinada.
Además, desde la comunicación humana16, los procesos de comunicación
deben servir para la educación pensada ésta última como “lo principal en el
desarrollo de la capacidad general de enjuiciar y pensar con independencia,
no la adquisición de un conocimiento especial. Si una persona domina los
fundamentos de su materia y ha aprendido a pensar y a trabajar con
independencia, encontrará seguramente su camino y será, además, capaz de
adaptarse a los progresos y a los cambios, más que la persona cuyo
adiestramiento básico consiste en haber adquirido un conocimiento”( Albert
Einstein) 17Es importante pensar la comunicación al servicio de la educación
desde la perspectiva planteada por Einstein, entonces esta comulga con los
objetivos de comunicación participativa y para el desarrollo.
15
PRIETO Castillo, Daniel “UNIC SUR_ UNESCO” Seminario de Comunicación 2002. Tomado de:
Programa Analítico, Comunicación y Diversidad, Bolívar E Chiriboga 2003, P 13
16
PRIETO Castillo, Daniel “La Comunicación en la Educación”, 1999. Tomado de: Programa
Analítico, Comunicación y Diversidad, Bolívar E Chiriboga 2003, P 15
17
Extracto Frase Albert Einstein, Tomado de Chiriboga, Bolívar E , Programa Analítico,
Comunicación y Diversidad, P 15
20
Desde esta perspectiva Prieto Castillo más que una definición de
comunicación plantea lo que ésta significa:
•
Ejercer la calidad de ser humano, no hay nada más humano que
comunicarse.
•
Expresarse, la cultura que nos sostiene y que vamos creando.
•
Interactuar, el otro es la condición de cualquier acto de comunicación, pues
en toda comunicación hay un interlocutor.
•
Relacionarse, no se puede vivir en un mundo humano sin relacionarnos con
otros.
•
Gozar, encontrar placer, en la expresión, en el lenguaje, en las imágenes etc.
•
Proyectarse, en el sentido de ir más allá de nosotros mismos, extender
nuestro ser hacia otros seres que comunican, actos comunicacionales
cargados de intencionalidad.
•
Afianzarse en el propio ser, cuando una persona tiene la oportunidad de
comunicar de manera continua, cuando su palabra se abre camino entre las
otras, se va afirmando en su ser.
•
Sentirse y sentir a los demás, cuando dejo fluir mi carga cultural en los
actos comunicativos, me percibo y me siento a mi mismo con gran intensidad
y siento a los demás, que responden a mis palabras, ritmos e imágenes.
•
Abrirse al mundo, desde nuestro ser, historia, memoria.
21
•
Apropiarse, ser dueños de las propias posibilidades, físicas o intelectuales,
cuando se puede comunicar por distintas y variadas líneas es posible a la vez
apropiarse de sus posibilidades y capacidades. 18
Sin duda, la aproximación que proponemos a las prácticas de la comunicación
humana, imprimen necesariamente la participación activa del sujeto en los procesos
comunicacionales que se generen a partir del reconocimiento de sus diferencias y
particularidades propias, propuesta que convierta a la experiencia de comunicación
en un espacio de intercambio, proyección, apropiación, goces, etc., sin embargo, es
también claro que proponemos una suerte de horizonte utópico frente a las actuales
prácticas humanas de comunicación caracterizadas por una serie de elementos que
las tornan muy complejas.
18
PRIETO Castillo Daniel “La Comunicación en la Educación”, 1999. Tomado de: Programa
Analítico, Comunicación y Diversidad, Bolívar E Chiriboga 2003, P 15-17
22
1.5 COMUNICACIÓN PARTICIPATIVA
La comunicación participativa se ha venido constituyendo en un instrumento
dinamizador de procesos sociales de comprobada conveniencia para promover
alternativas de desarrollo sostenible y sustentable que aseguren un fuerte sentido de
pertenencia y alcance de los objetivos propuestos en los proyectos.
“La comunicación, y en especial la capacitación, son los instrumentos que permiten
y facilitan la participación e integración de la población en los procesos de
desarrollo. La falta de participación de los destinatarios o sujetos en la definición de
las políticas de modernización, en su instrumentación, en el diseño y ejecución de
los programas, proyectos y actividades destinadas a generar desarrollo rural e
implementar su nueva orientación en el fenómeno de globalización, reduce
significativamente la eficiencia de las acciones” [Grupo de Comunicación para el
Desarrollo (SDRE), Dirección de Investigación Extensión y Capacitación de la
FAO. Comunicación para el Desarrollo en América Latina: un Proyecto de la FAO.
1997.]
Es ideal revisar estas definiciones sobre procesos de comunicación que tomen en
cuenta la participación para generar desarrollo, no sólo en las organizaciones y
comunidades rurales, sino trasladar estos conceptos y estrategias a la organización
empresarial, es decir ver a la organización como un ente donde es necesario
implementar procesos de desarrollo, que tomen en cuenta la sustentabilidad y la
sostenibilidad en las estrategias, planes o acciones.
En este sentido es necesario revisar un poco qué significa sustentabilidad y
sostenibilidad.
Sustentable. Tomando como referencia este proceso desde el desarrollo sustentable.
Conduce hacia un equilibrio dinámico entre todas las formas de capital o patrimonio
que participan en el esfuerzo regional: humano, físico-natural, financiero y cultural.
23
Se trata de un concepto solidario, en el tiempo, dado que asegura la mejor utilización
de los recursos actuales hacia el futuro; en el espacio, ya que se basa en la
redistribución de la riqueza, no sólo en la perspectiva social, sino en la territorial.19
Sostenible. Que satisface las necesidades actuales de las personas sin comprometer
la capacidad de las futuras generaciones para satisfacer las suyas. Se enfoca en
mejorar la calidad de vida de todos los ciudadanos de la tierra, sin aumentar el uso
de recursos naturales más allá de la capacidad del ambiente. Esta definición ha sido
considerada en los textos de desarrollo sostenible. 20
En respuesta a lo anotado la Comunicación Participativa implementada actualmente,
propone resignificaciones conceptuales y metodológicas para asegurar sostenibilidad
y sustentabilidad de las acciones a implementar:
•
Estimular la participación de abajo hacia arriba (trabajando horizontalmente
con las comunidades)
•
Facilitar el diálogo de saberes
•
Permitir reconocimiento a las iniciativas locales
•
Permitir democratización de la información
•
Gestionar de forma participativa el desarrollo local.
•
Planificar con perspectiva de género.
Trabajar bajo la perspectiva y estrategias de la comunicación participativa, permitirá
desarrollar una propuesta diferente que incluya no sólo la participación de los
sujetos en los procesos de decisión, sino también la posibilidad de plantear un
proceso de desarrollo democrático dentro de la organización.
19
s/a, Salud Ambiental En El Lago De Chapala, Desde El Punto De Vista Del Desarrollo
Sustentable, http://www.amigosdelago.org/news
20
s/a ,Informe de la Comisión Mundial sobre el Medio Ambiente, 1987. Definición del desarrollo
Sostenible
24
1.5.1 Ejes Transversales de la estrategia de comunicación participativa21.
Educación: ampliar las capacidades y las oportunidades de las personas
como lo concibe el desarrollo humano sostenible, implica
democratizar el conocimiento. La búsqueda será siempre la
formación de los individuos y de los colectivos con el propósito de
transformar las dinámicas culturales y sociales en aras de alcanzar
mayores niveles de compromiso social. Para asegurar la existencia
permanente de este eje se hará uso de las herramientas de la
comunicación-educación, la educación no formal y las alianzas
interinstitucionales.
Divulgación: la información es fundamental para la libre autodeterminación
de las personas, facilita la autonomía y el libre juego de la
democracia. Se asegura desde diversos frentes aportados por la
comunicación social: relaciones públicas, presentaciones masivas,
trabajo con la prensa, diseño de portafolios, influenciando actitudes y
comportamientos desde mensajes contundentes, permeando los
medios de comunicación comunitarios y locales con los mensajes,
abriendo espacios para la retroalimentación.
Investigación: será una investigación para la caracterización, análisis y
evaluación de los avances logrados por las actividades de la
comunicación participativa para la conservación y el uso sostenible
de la biodiversidad. Hará uso de diferentes técnicas cualitativas y
cuantitativas de la investigación social de segundo orden o aquella en
la cual el investigador es parte de la investigación misma: estudios de
caso, grupos enfocados, entrevistas dirigidas, etnografía, talleres,
recorridos participativos, técnicas de observación, análisis de
información secundaria y hermenéutica, los cuales harán más efectiva
y eficiente la recolección de la información.
21
s/a Organización Humboldt, http://www.humboldt.org.co
25
22
1.6 LA PERSPECTIVA DE DESARROLLO
1.6.1 INTRODUCCIÓN
El uso eficaz y eficiente de los recursos humanos ha sido una aspiración contínua de
parte de los administradores de las organizaciones, lo que no es otra cosa que la
preocupación porque la inversión efectuada en trabajo humano sea útil y rentable. La
utilidad y necesidad del trabajo, así como su productividad, son el fundamento para
la eficiencia y efectividad del trabajo. 23
El provecho inmediato del trabajo se encuentra relacionado directamente a la
funcionalidad estratégica que tiene el trabajo para las empresas, no sólo por el uso
usufructuoso de los talentos humanos con el fin de asegurar su presencia en el
mercado, sino porque la explotación del trabajo generado por otros permite y
potencializa la reproducción empresarial.
Sin embargo, en la búsqueda del máximo rendimiento productivo el desarrollo se
limita tan solo a percibir el crecimiento económico, como el único factor de éxito de
la organización actual, sin considerar al desarrollo humano como una de las áreas
que no sólo permitirá generar más espacios de intercambio y crecimiento hacia el
cambio de la cultura organizacional en pro de los nuevos horizontes planteados por
22 s/a, Educación y Cominciacion, http://www.humboldt.org.co
23
HUAYLUPO, Juan Alberto La Gestion de Los Recursos Humanos:Una Cuestion Empresarial,
Estatal Y De Desarrollo Social, p2.
26
las dinámicas productivas mundiales, sino como la oportunidad de mejorar la propia
estructura organizacional. De otra manera al mantenerse rígida y diseccionada
solamente al ámbito productivo, podría significar su decadencia, en cambio si
considera al desarrollo humano como uno de los ejes principales del sistema
productivo permitirá su conservación, asumiendo como verdadera la reflexión de
que un empleado contento, es un empleado eficiente, proactivo y sobre todo
entregado a sus funciones. Incluyendo esta reflexión como rectora de una de sus
más importantes políticas.
Razón por la cual, es preciso abrir las puertas de la organización a la concepción del
desarrollo humano, como un proceso transformador en el que se van involucrados
todos los seres humanos, donde cada ser humano tiene la posibilidad de un
crecimiento intelectual que se adquiere mediante el ejercicio mental del aprendizaje
de la enseñanza empírica y del transcurrir de la vida.
1.6.2 DESARROLLO
Es proceso constituido por actividades que llevan a la utilización, el mejoramiento o
la conservación de bienes y servicios naturales o económicos, con el objeto de
mantener o mejorar la calidad de la vida humana. 24
Mientras tanto el Desarrollo Humano es un proceso por el que una sociedad mejora
las condiciones de vida de sus ciudadanos a través de un incremento de los bienes
con los que puede cubrir sus necesidades básicas y complementarias, y de la
creación de un entorno en el que se respeten los derechos humanos de todos ellos.25
Para José Luis Aguirre Alviz, desarrollo es “aquella situación de vida en la que los
miembros de la sociedad encuentran condiciones favorables para garantiza su
24
s/a, Organización de Estados de América, glosario, www.oas.org/main/spanish/
s/a, Glosario-Enciclopedia, Fundación Educativa Héctor A. García,
http://www.proyectosalonhogar.com/Enciclopedia/NE_economia.htm
25
27
bienestar, reproducción y supervivencia con pleno goce de sus facultades naturales
y espirituales” 26
Adalid Contreras en su obra “Comunicación- Desarrollo para otro occidente”,
plantea la
necesidad de descentrar el desarrollo en la sociedad, donde la
comunicación se comprometa con los simbolismos culturales propios y múltiples,
para articularse verdaderamente con el desarrollo entendido como el “proceso de
transformación de una sociedad de un campo de historicidad a otro” (Tuoraine,
1995: 463)27 , propone además el trasladarse de la situación hasta ahora ejercitada la
de la táctica, hacia la construcción de un espacio de la estrategia que se encuentra en
la cultura que mira no hacia occidente moderno o posmoderno, sino hacia el otro
occidente solidario, equitativo, nuestro, donde el desarrollo se rehace y reconstruye
como la comunicación en las profundidades de la cultura. 28
1.6.3 DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El Desarrollo Organizacional ha sido definido por varios autores como Vaill, Porras
y Robertson, Burke, Wendell L. French y Cecil H. Bell, entre otros. Estas
definiciones comunican lo que es y lo que hace el Desarrollo Organizacional; pero
no existe una definición establecida de Desarrollo Organizacional, ni se establecen
las fronteras del campo, es decir, ¿cuáles son las prácticas que se deben incluir y
cuáles las que se deberían excluir?, ya que el campo del Desarrollo Organizacional
aún está evolucionando.
VAILL (1989): El Desarrollo Organizacional es un proceso de la organización para
comprender y mejorar cualquier proceso que pueda desarrollar una organización
26
AGUIRRE José, “La investigación de la comunicación para el desarrollo”2001. Tomado de
Chiriboga, Bolívar E, Programa Analítica Comunicación y Diversidad 2003. P 21.
27
Sin referencia. Tomado de Chiriboga, Bolívar E, Programa Analítico Comunicación y Diversidad,
2003, P 27
28
CONTRERAS Adalid,“Comunicación- desarrollo para otro occidente” 2000. Tomado Chiriboga,
Bolívar E, Programa Analítica Comunicación y Diversidad, 2003, P 27.
28
para el desempeño de una tarea para el logro de cualquier objetivo. “Un proceso para
mejorar los procesos”.
PORRAS Y ROBERTSON (1992): El Desarrollo Organizacional es una serie de
teorías, valores, estrategias y técnicas basadas en las ciencias de la conducta y
orientadas al cambio planificado del escenario de trabajo de una organización, con el
propósito de incrementar el desarrollo individual y de mejorar el desempeño de la
organización, mediante la alteración de las conductas de los miembros de la
organización.
BURKE (1994): El Desarrollo Organizacional es un proceso de cambio planificado
en la cultura de una organización, mediante la utilización de las tecnologías de las
ciencias de la conducta, la investigación y la teoría.
Todos los autores convienen que el Desarrollo Organizacional es un campo de las
ciencias de la conducta aplicada en relación con el cambio planificado, el objetivo
del cambio en la organización total del sistema. Las metas del Desarrollo
Organizacional son una mejor efectividad de la organización y el desarrollo
individual cada vez mayor.
WENDELL L. FRENCH Y CECIL H. BELL, en la 5ta Edición de su libro
“Desarrollo Organizacional”, definen al Desarrollo Organizacional como un
esfuerzo a largo plazo y apoyado por la alta gerencia para mejorar la visión, la
delegación de autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolución de problemas de
una organización mediante una administración constante y de colaboración de la
cultura de la organización; con un énfasis especial en la cultura de los equipos de
trabajo naturales y en otras configuraciones de equipos utilizando el papel del
consultor–facilitador, la teoría y la tecnología de las ciencias de la conducta aplicada
incluyendo la investigación-acción.
29
Explicación de la definición:
Esfuerzo a largo plazo: el cambio y desarrollo organizacional lleva tiempo, en la
mayoría de los casos son años. La alta gerencia debe guiar y alentar en forma activa
el esfuerzo para el cambio; es difícil y serio porque incluye sufrimientos y reveses,
así como éxitos. Es la alta gerencia quien debe iniciar el camino de mejoramiento y
comprometerse a que llegue a su fin.
Procesos de visión: Aquellos procesos mediante los cuales los miembros de la
organización desarrollan una imagen viable, coherente y compartida de la naturaleza
de los productos y servicios que ofrece la organización; Tener visión significa crear
una imagen del futuro deseado que incluya los rasgos sobresalientes del aspecto
humano de la organización y después trabajar juntos para convertir esa imagen en
una realidad.
Procesos de delegación de autoridad: Conductas de liderazgo y prácticas de recursos
humanos que permitan que los miembros de la organización desarrollen y utilicen
sus talentos en una forma tan plena como sea posible hacia las metas del desarrollo
individual y del éxito de la organización.
Procesos de aprendizaje: Se refiere a procesos de interacción, de escuchar y de
introspección que faciliten el aprendizaje individual, del equipo y de la organización.
Procesos de resolución de problemas: Formas en las cuales los miembros de la
organización diagnostican las situaciones, resuelven problemas, toman decisiones y
emprenden acciones en relación con los problemas, oportunidades y retos en el
entorno de la organización y en su funcionamiento interno. 29
29
s/a Aula de Economía Política y Gestión de Procesos Productivos y Empresariales,
www.enfenix.webcindario.com/gestion/desorg
30
1.6.4 COMUNICACIÓN DESARROLLO Y DESARROLLO HUMANO
1.6.4.1 APORTES DE LA COMUNICACIÓN AL DESARROLLO
De acuerdo a lo anotado por Rosa María Alfaro en “Comunicación para otro
Desarrollo”, existen dos caminos distintos y opuestos para comprender a la
comunicación y su papel en la sociedad, de la elección de uno de estos caminos
dependerá el modo de uso que se le dé a la misma en las acciones de desarrollo.
Comunicación como difusión y efecto.
Es una visión instrumentalista y todopoderosa de los medios de comunicación, se
piensa que los medios son aparato sumamente eficaces y absolutos, de por sí
dominadores e ideológicos, generadores o depredadores de las culturas y de quienes
los consumen, desde una visión negativa, ellos serian los culpables del deterioro
político y moral de las masas, y desde una positiva, se les define como aparatos
gestores del progreso y de la democratización de las sociedades, símbolo y método
de la modernidad, en cualquier caso el poder que se atribuye como instrumentos
operantes de gran capacidad para impactar sobre la mente y sensibilidad de las
personas.
Se piensa y se actúa a partir de un sujeto difusor, que es quien legitima al medio
utilizado y a la comunicación. La permanencia de los temas en unos casos y de las
formas, en otros, da la validez y la calidad comunicativa de lo que se hace, por si
mismo.
De acuerdo a esta postura se planifica y produce mensajes para ser difundidos para
receptores manipulados y manipulables sin mayor resistencia, asumidos en la
31
pasividad, en la incomunicación, donde no se involucran con sus propias
experiencias, donde no se producen procesos de selección y elección. 30
Los mensajes y la comunicación pensada desde esta perspectiva, lleva consigo una
motivación meramente instrumental destinada a la difusión de información, que
generará como resultados los efectos esperados es una comunicación basada en la
teoría funcional, donde no es importante el contexto y las distintas variables que
influyen en procesos de comunicación sino únicamente que la información llegue a
su destino y permita una la retroalimentación esperada.
La Comunicación como una relación.
Este tipo de comunicación, no se despreocupa de la existencia del poder, sino que
explica su existencia como una interrelación compleja e interactuante entre el tipo de
sociedad que existe, los medios que utiliza y las relaciones existentes entre los
sujetos que la componen. Establece así una cultura y construyen interrelaciones
policitas, con procesos de organización social y de producción políticas, con
procesos de organización social y procesos simbólicos, más amplios.
En las relaciones entre emisores - receptores existe colaboración y complicidades,
mutuos contactos, acercamientos y satisfacciones, varios compromisos, aunque la
relación sea desigual, porque son los medios los que enuncian el discurso cotidiano,
enredado en la vida privada y pública de los consumidores, quienes actúan como
receptores seleccionan y eligen, unen lo que viven con lo que ven, demandan y
obtienen respuestas, esclarecen también sus desengaños.
Es decir, se está inmerso en una continua interacción social, política y cultural
cuando el receptor comparte su vida con los medios, en una dinámica en donde tanto
30
ALFARO, María Rosa, “Una Comunicación para otro desarrollo”, ed Abraxaz, Perú, 1993, p 21
32
el emisor, así como el receptor y los medios participan en una convivencia de
intercambios constantes donde todo es parte de las relaciones dentro del proceso de
comunicación.
En el campo del desarrollo interesa saber qué percibe, siente y asimila cada
individuo, sector o agrupación social ¿Qué expectativas colocan los beneficiarios en
la implementación de proyectos de desarrollo y cómo se van estableciendo y
modificando relaciones y si influyen o no, en la aplicabilidad o utilidad de los
mismos?.31
Al interior de diversas relaciones establecidas durante acciones y discursos de
desarrollo y sus respectivas interlocuciones, se van construyendo consensos,
acuerdos y valoraciones, pero también se establecen descensos y resistencias
espontáneas, diversos malos entendidos, todo lo cual delimita un campo
comunicacional que justifica y una intervención educativa realmente importante.
Así gestar desarrollo no es una tarea ingenua pues trabaja relaciones específicas,
entonces, “... corresponde realizar otra lectura de lo que la cultura ofrece, de los
niveles de adhesión o rechazo que suscitan sus propuestas en diferentes sectores
sociales y de las razones que existen para ello”. 32
Compartimos la concepción de Rosa María Alfaro, no sólopor la postura que asume
frente a la comunicación y su aporte al desarrollo, sino también, porque esta
concepción sugiere partir de una realidad concreta y volver luego a ella a través del
diálogo directo en los escenarios públicos, como camino metodológico de
construcción del mundo simbólico, facilitando interlocuciones y apropiaciones de
los proyectos.
31
ALFARO, María Rosa, “Una Comunicación para otro desarrollo”, ed, Abraxaz, Perú, 1993,
P.23,24
32
Sin referencia, Tomado de ALFARO, María Rosa, en “Una Comunicación para otro desarrollo”,
P.25
33
La comunicación como una relación es la posibilidad de la apertura de espacios de
interacción humana, compuesta además por sus prácticas, rituales e historia, en un
espacio libre y dispuesto a la posibilidad de encuentro, de negociación y
fundamentalmente de acuerdo.
Sin embargo y tomando en cuenta la conclusión que apunta Rosa María Alfaro, es
necesario tomar conciencia de que los proyectos de desarrollo por su carga
pragmática y de servicio, no necesariamente promueve una interiorización del
mismo, ni movimientos en la opinión que faciliten cambios en la valoración de las
personas y la maduración de los colectivos, pero es en ésta tarea donde los proyectos
deben ser reforzados por la comunicación, pues es ésta última en que se debe
trabajar, en la perspectiva expuesta.
Esta concepción no sólo toma en cuenta la comunicación en referencia a los medios
de comunicación, sino también a la comunicación con aquellas prácticas sociales de
acción e interrelación de los sujetos. Lo comunicativo es una dimensión básica de la
vida y de las relaciones humanas y socioculturales.
Es el reconocimiento de la existencia de actores que se relacionan entre sí
dinámicamente, a través de medios o no, donde existe un Uno y un Otro, o varios
Otros, con quienes cada sujeto individual o colectivo establece interacciones
objetivas y principalmente subjetivas; es decir que se interpelan intersubjetivamente.
Son relaciones en las que se van definiendo las identidades, los modos de
incorporación a los procesos de socialización y a la definición de la vida cotidiana y
sus cambios, los demás y el cómo nos acercamos a ellos. En este escenario proponer
y realizar acciones de desarrollo apela a la construcción de relaciones subjetivas
entre los que participan en ellas, que deben considerarse, aunque éstas sean difíciles
de planificar.
34
Así no hay un sujeto pasivo, no es sólo un simple beneficiario, siempre media una
relación activa, adquiriendo sentido la palabra, el cuerpo y las imágenes desde la que
todos hablan y escuchan mutuamente, incluso a través del silencio.
En concordancia con Rosa María Alfaro, habría que indicar, ¿en qué tipo de rol se
les incluirá a los destinatarios del proyecto, y qué relaciones posibles hay que
promover?. Cada contacto, cada exposición a discursos y quehaceres produce
interacciones, moviliza al sujeto a seleccionar, interpretar, modificar, valorar,
apropiarse y usar lo que interpreta en una perspectiva u otra.
33
Entonces es
necesario identificar a los receptores de la propuesta y evidenciar dentro del
desarrollo del proyecto el tipo de actores que son y proyectarlos hacia el tipo de
actores que podrían ser dentro de un proceso de comunicación desde el desarrollo.
1.6.4.2 COMUNICACIÓN PARA EL DESARROLLO
Prieto Castillo, manifiesta que la comunicación para el desarrollo ha sido manejada
enteramente en el campo de los medios de comunicación masivos, dejando fuera
posibilidades abiertas por otras formas de relación más ligadas a lo institucional y a
las interacciones directas.
De acuerdo a lo expuesto por Prieto Castillo (Seminario de Comunicación y
desarrollo – Investigación- 2001) son necesarios dos pasos para avanzar en una
comunicación diferente: Un conocimiento de la cultura del interlocutor y una
apropiación de los recursos y medios de comunicación por parte de los sujetos.
La comunicación para el desarrollo tiene como requisito el conocimiento de la
cultura de los diferentes interlocutores, para que las distintas propuestas
33
ALFARO, María Rosa, “Una Comunicación para otro desarrollo”, ed, Abraxaz, Perú, 1993, P 29
35
comunicacionales se acerquen a ella, y plantea como horizonte último y posible en
cualquier experiencia, que la gente se apropie de los recursos y los medios de
comunicación para relacionarse y cimentar sus propios procesos. 34
Así también, en “Imágenes e Imaginarios de la Comunicación- Desarrollo”, Adalid
Contreras, expone la complejidad entre la comunicación y desarrollo, indica que
toda comunicación podría asumirse como conectada- per se- a alguna forma de
desarrollo, claro está, para Contreras que no toda comunicación aporta mecánica y
automáticamente al desarrollo, para hacerlo explica, que debe estar intencionalmente
dirigida y sistemáticamente planificada, por lo que desde el lado del desarrollo
afirma que toda concepción de desarrollo supone otra comunicativa.35 a estas luces
es conveniente revisar una explicación teórica y metodológica de la comunicación
ligada al desarrollo.
Teóricamente, la comunicación ligada directamente al desarrollo, “….es por lo tanto
medio y fin, aspecto y estrategia global, y está comprometida consciente o
inconscientemente con modelos y proyectos, macro o microsociales y con los
procedimientos que se implementan para plasmarlos” (Alfaro, 1993: II)36
En su relación con el desarrollo la comunicación supone una voluntad de búsqueda
de cambios concretos, tanto en las sociedades como en las instituciones y en los
individuos, uniendo los mundos colectivos con los individuales y lo objetivo con lo
subjetivo, es una vocación por el cambio y el progreso, por el bienestar y la calidad
de vida, por la organización y la esperanza, por el servicio público y la democracia,
34
Sin referencia. Tomado Chiriboga, Bolívar E de Programa Analítico Comunicación y Diversidad,
2003, P 26
35
ADALID Contreras, “Imágenes e Imaginarios de la Comunicación- Desarrollo, Ed, CIESPAL,
Quito- Ecuador- 2000, P 17
36
Sin referencia. Tomado de Adalid Contreras en “Imágenes e Imaginarios de la ComunicaciónDesarrollo2, P 18
36
37
es decir contiene una dimensión política y cultural que se explica en el tipo de
sociedad que se quiere construir.
Si embargo, para Contreras el desarrollo con aporte de la comunicación es un
proceso de transformación complejo, no lineal, ni simplificado, en encuentros
múltiples, de resolución y negociación permanente de conflictos de consecución de
logros y de superación de dificultades, la comunicación-desarrollo se hace en la
práctica de las acciones y estrategias, planes y proyectos, en consecuencia no existe
compunción ligada al desarrollo sin procesos sociales haciéndose cotidianamente en
la realidad.
Hacer comunicación relacionada con desarrollo implica comprensión ética y técnica
del desarrollo, humano y racionalizado, combinando democracia con eficacia,
organización con participación, calidad de vida, institucionalidad constructiva,
articulación social, capacidad de decisión y gestión democrática real, ejercicio del
poder político en diferentes espacios y reordenamiento.
Metodológicamente la comunicación articulada al desarrollo para Contreras, es un
proceso de participación ciudadana en el ejercicio y construcción de su palabra,
parte de la realidad en movimiento, de los sujetos haciendo cultura, sociedad e
historia, desde el lugar del otro comunicacional, del sujeto, de la historia y del
desarrollo, con la capacidad de la apropiación, criticidad creativa y con capacidad
utilitaria, la construcción de desarrollo parte de la realidad, cuya incorporación de la
comunicación implica la participación de los seres humanos en relación, en actitud y
práctica transformadora de las instituciones, organizaciones en un compromiso
social por la humanidad con su derechos y dignidades.
37
ADALID, Contreras “Imágenes e Imaginarios de la Comunicación- Desarrollo,h Ed, CIESPAL,
Quito- Ecuador- 2000, P 18
37
De acuerdo a la clasificación de Luis Ramiro Beltrán las experiencias de
comunicación relacionadas con el desarrollo, citadas estas por Adalid Contreras;
existen tres posibilidades.
La
Comunicación
de
Desarrollo,
esta
propuesta
reconoce
una
modernización o conjunto de transformaciones que producen el desarrollo
industrial, esta concepción difucionista de la comunicación tiene un carácter
impositivo y “efectivista”.
La Comunicación de Apoyo al Desarrollo, es decir, funcional e
instrumentalizada a las acciones de cambio que buscan el desarrollo, esta
instrumentalización de la comunicación provoca reducciones didácticas en el
manejo de los medios, epistemológicos en la exaltación de los mensajes
como base para la igualdad entre emisores y receptores.
La Comunicación Alternativa para el Desarrollo Democrático, tendencia
en la que la comunicación se hace objeto y sujeto de los cambios provocando
la participación protagónica de la ciudadanía. De acuerdo a lo que anota
Adalid Contreras este modelo se constituiría como la base conceptual y
metodológica para el resurgimiento y proyección de la comunicación
participativa.
Un cuarto modelo es añadido por Adalid Contreras definido como, ComunicaciónDesarrollo o Comunicación con Desarrollo,
donde hace hincapié en que el
desarrollo como proceso conciente debe ser diseñado y construido por los sujetos y
que este se edifica en función de un horizonte que se constituye cotidianamente
desde el campo de las culturas haciéndose y rehaciéndose en permanente tensión.
38
Situaremos entonces un modelo que convine: el tercer modelo de Beltrán y el
propuesto por Adalid Contreras, pues esta combinación nos ofrece los elementos
necesarios y oportunos para generar los resultados que perseguimos con del
desarrollo de nuestra propuesta, ya que esta noción nos permite primero “al expandir
y equilibrar el acceso y la participación de la gente en el proceso de comunicación,
tanto a niveles de medios masivos como a los interpersonales de base, [...]
asegurar, además de beneficios materiales, la justicia social, la libertad para todos,
y el gobierno de la mayoría” (Beltrán, 1995:1)38, además de consentir la
participación de los sujetos como constructores del desarrolla a partir de la
cotidianidad de la cultura.
1.6.4.3 COMUNICACIÓN DESARROLLO Y DESARROLLO HUMANO
La comunicación está ligada directamente al desarrollo, no sólo como aporte auxiliar
y metodológico, sino como objeto mismo de transformación social y de los sujetos
que la componen, es entonces medio y fin, aspecto y estrategia global.
De la misma forma como lo afirma, Rosa María Alfaro en su texto “Una
Comunicación para otro Desarrollo”. “Partimos de una visión de desarrollo no sólo
concentrada en lo económico, aunque si debe considerarse este aspecto. Asumimos
la profunda interrelación entre las diversas dimensiones de la vida social, es decir, la
economía, lo social, los procesos culturales y la política, donde los sujetos humanos
debieran decidir y conducir el tipo de sociedad que deseen producir, con libertad. Lo
que significa involucrar el desarrollo humano de las personas y de sus relaciones,
contando con su participación e involucramiento. Supone una voluntad de buscar
cambios concretos, inclusive en la propia vida que unan el mundo individual con el
colectivo, el objetivo con el subjetivo y el social con el personal”.39
38
Sin Referencia, Tomado de Contreras, Adalid, “Imágenes e Imaginarios de la ComunicaciónDesarrollo, Ed, CIESPAL, Quito- Ecuador- 2000, P 21
39
ALFARO, María Rosa, “Una Comunicación para otro desarrollo”, ed Abraxaz, Perú, 1993, P 11
39
El buscar el desarrollo humano con la comunicación como componente primordial
significa, no sólo la intervención y colaboración activa de las personas en la
búsqueda de su propio bienestar, sino la concreción de actividades cohesionadas por
un compromiso implícito o explicito por trabajar por un bien común que beneficiará
a todos los que estén dentro del proceso que se lleve a cabo con estos fines.
Rosa María Alfaro plantea, que la intención de una comunicación para el desarrollo
es la creación de espacios de conciliación y de acuerdo donde la participación y
apoyo técnico sirvan como agentes externos de desarrollo, además propone que el
proceso no esté cerrado, sino libre donde esté presente la tolerancia, donde la
flexibilidad, la incorporación de sensibilidades y culturas presentes y recreando
otras, la idea es lograr una comprensión del desarrollo técnico, étnico, humano y
organizado, además de la incorporando con respeto los mundos públicos y privados
para potenciar lo mejor de cada uno.
En este sentido el comunicador es una guía que permitirá direccionar el proceso a
través de métodos y técnicas, pero es la participación de todos los involucrados la
que logra que el proceso sea fructífero y sus resultados exitosos, es decir que la guía
del proceso lleva en si una actividad de acompañamiento que sirve de apoyo pero el
proceso es en último trabajado por los directos beneficiarios del proceso
participativo de desarrollo.
40
1.7 COMUNICACIÓN - DEMOCRACIA Y DESARROLLO
De acuerdo a lo anotado en el documento virtual “Comunicación y construcción
democrática: tareas y desafíos”. La democracia no es un bien dado. Las sociedades
no nacen naturalmente democráticas, sino que se configuran como tales a partir de
un proyecto. La democracia es un proyecto en el que se necesita educar y que tiene
que ser comunicado para lograr consensos y legitimidad en el conjunto de la
sociedad.
Martha Rodríguez y Bernardo Toro, en su texto “La comunicación y la movilización
social en la construcción de bienes públicos” explica que comprende a la
comunicación como un momento constitutivo de la producción cultural, en cuanto a
los procesos comunicativos (sistemáticos o no) al hacer circular, competir y
colectivizar sentidos, concepciones y significaciones, contribuye a transformar los
conocimientos, las actitudes y los valores frente a la vida. Se entiende aquí lo
cultural como el conjunto de procesos de producción colectiva de sentido, de
significaciones y concepciones representadas en formas simbólicas, con las cuales
los hombres y las mujeres comunican, perpetúan y desarrollan (transforman) su
conocimiento, sus actitudes y valores frente a la vida en todas sus esferas.40
Cuando habla de comunicación lo hace sin restringirla a los medios porque estos
(masivos, comunitarios o locales) dependen de las circunstancias y de las
condiciones materiales en las que se que genera el proceso comunicativo. Lo
importante es tener en cuenta que los diferentes actores se constituyen y se afirman
como tales en el diálogo público que se produce en el espacio también público.
La comunicación así entendida es un proceso de autoafirmación y de búsqueda de
reconocimientos, generando interlocución entre actores que buscan un pie de
igualdad. Es en el espacio público y a través de la comunicación de sus
40
Sin Referencia. Tomado de “Comunicación y construcción democrática: tareas y desafíos” Revista
Virtual P 5, www.ucn.edu.co/portal/uzine/Volumen20/desc/artic8.pdf,
41
sentimientos, intereses y opiniones que los actores se integran, participan de la
construcción del proyecto y se enriquecen en el intercambio.41
Aún en la idea de necesidades, incluyendo el entendimiento de necesidades
económicas, requiere información pública e intercambio de información, visión y
análisis. (...) Los derechos políticos, incluyendo la libertad de expresión y discusión,
no son sólo fundamentales en inducir respuestas sociales a necesidades económicas,
ellos lo son para la conceptualización de las necesidades económicas en sí mismas,
sostiene Amartya Sen.42
Las tres dimensiones de los derechos (civiles, políticos y sociales) están atravesadas
cada una de ellas de manera distinta por la comunicación.
La democracia necesita de la información y de la comunicación para cumplir con sus
objetivos. La información y la comunicación requieren hoy de la vigencia de valores
y formas democráticas para poder realizarse como un derecho básico y fundamental
para todos los ciudadanos.
No hay democracia sin comunicación democrática. Y a la inversa: no hay
comunicación democrática, sin el marco de la democracia. Ambas se necesitan
mutuamente y se construyen de manera conjunta en el quehacer de los pueblos y de
las culturas.
Se parte de la base de que la democracia es un sistema basado en la construcción
colectiva de sentidos, donde cada uno de los actores pone en juego sus intereses y
que todos aspiran a que ello ocurra en pie de igualdad, la comunicación
41
“Comunicación y construcción democrática: tareas y desafíos” Revista Virtual P
5,
www.ucn.edu.co/portal/uzine/Volumen20/desc/artic8.pdf,
42
Sin referencia. Tomado de PNUD, La democracia en América Latina. Hacia una democracia de
ciudadanos y ciudadanas. PNUD, Buenos Aires, 2004, P 69.
42
democrática es la garantía esencial para que los excluidos puedan hacer oír su
voz, su disenso, expresarse, exponer sus puntos de vista y construir sentidos
comunes como actores protagónicos en el espacio público.
Sin embargo, uno de los errores más comunes consiste en confundir comunicación
democrática con simetría. Todos y todas, individuos y actores sociales, somos
diferentes y afianzamos nuestra identidad desde la diferencia. El principio de
alteridad se apoya en el reconocimiento del Otro y de la Otra como esencialmente
diferente y valora la diferencia como base del enriquecimiento mutuo. La identidad
se apoya en la diferencia.
La comunicación es democrática cuando los distintos actores generan mensajes y
producen sentido desde su identidad. Esto hace que la comunicación sea siempre
asimétrica, tanto por el lugar distinto que cada uno de los actores ocupa en el
proceso, por las condiciones materiales de producción, como por las particularidades
propias de cada uno de los actores.
En la sociedad democrática el reconocimiento del otro/a como totalmente otro/a y
distinto, resulta básico y fundamental. Lo normal es que seamos diferentes, no que
seamos iguales. “Yo me enriquezco con la diferencia del otro y el otro con la mía”.
La alteridad es esencial en la comunicación en la sociedad.
La alteridad exige, no obstante, de estrategias comunicativas que permitan construir
el sentido común a través de la interacción cultural. Martha Rodríguez y José
Bernardo Toro en su texto “La comunicación y la movilización social en la
construcción de bienes públicos”, dice que:
Las estrategias comunicativas pueden contribuir a favorecer la interacción cultural,
básicamente a través de tres procesos:
43
1. La creación de espacios de encuentro para que las diferentes culturas se
puedan observar y reconocer sin competir (festivales, jornadas culturales,
exposiciones, etc.).
2. El desarrollo de encuentros e intercambios comunicativos intensos
3. La promoción de organizaciones
Una verdadera comunicación democrática se apoya:
1. En la posibilidad de acceso de todos los ciudadanos y ciudadanas a
oportunidades de comunicación en los medios públicos y,
2. En el acceso irrestricto de todos los ciudadanos a la información pública,
para que esta pueda ser usada como insumo para incidir en las decisiones
político culturales. Sin embargo, éste último elemento es uno de los menos
desarrollados.
La comunicación al suponer el diálogo y participación coloca su aporte en el
corazón mismo de la construcción de la democracia, así también las acciones de
desarrollo se sustentan en el compromiso y gestión de los sujetos en ellas mismas,
exigen comunicación.
La comunicación tiene la capacidad de situarse entre los sistemas formales y los
procesos subjetivos de incorporación y valoración de los mismos, al aportar
decisivamente en la constitución de las culturas, involucra el nivel político a través
de la participación. 43
43
RODRÍGUEZ Martha y TORO, José, “La comunicación y la movilización social en la construcción
de bienes públicos”s/e. P 43
44
1.8 LA PLANIFICACIÓN DESDE UNA VISIÓN DE DESARROLLO
1.8.1 PLANIFICACIÓN
Existen muchas definiciones sobre planificación, se anotan algunas con el fin de
exponer la multiplicidad en vertientes de la definición;
Significa, preparar o hacer planes, en sentido amplio. Es la actividad básica
en el Escultismo, hasta el punto de que el propio fundador aseguraba que "el
hombre que no hace planes no progresa en la vida". Una de sus máximas más
repetidas era la siguiente: "Planifica tu trabajo; luego, trabaja en tu plan"44.
Actividades que establecen los objetivos y especificaciones necesarias para
desarrollar la acción preventiva y para la aplicación de los elementos del
sistema de gestión de la prevención de riesgos laborales.45
Proceso racional y sistémico de prever, organizar y utilizar los recursos
escasos para lograr objetivos y metas en un tiempo y espacio
predeterminados.46.
Técnica que trata de coordinar ex ante, los comportamientos de las diversas
unidades económicas que participan en el sistema económico, con el objeto
de alcanzar objetivos predeterminados.47
Este recorrido nos permite notar que la planificación está presente un muchos
espacios sociales, y de acuerdo a cada uno se adapta a las necesidades pertinentes.
44
Sin referencia. Tomado de asde.scouts-es.net/gs284/diccionario/m-r.html
Sin referencia. Tomado de www.solomantenimiento.com/diccionario-riesgos-laborales.htm
46
Sin referencia. Tomado de
www.businesscol.com/productos/glosarios/administrativo/glosario_administrativo_p.html
47
Sin referencia .Tomado de
www.diccionariosdigitales.com/GLOSARIOS%20y%20VOCABULARIOS/Econom%EDa-1ECONOM%CDA-T%E9rminos.htm
45
45
A continuación se exponen otras definiciones citadas por Luis Barriga en su artículo
electrónico “La Planificación”,
* "Es el proceso que se sigue para determinar en forma exacta lo que la
organización hará para alcanzar sus objetivos." (Ortiz, s/f)
* "Es el proceso de evaluar toda la información relevante y los desarrollos
futuros probables, da como resultado un curso de acción recomendado: un
plan". (Sisk, s/f)
* "Consiste en decidir con anticipación lo que hay que hacer, quién tiene que
hacerlo, y cómo deberá hacerse". Se erige como puente entre el punto en que
nos encontramos y aquel donde queremos ir. (Murdick, 1994)
* "Es el proceso de definir el curso de acción y los procedimientos requeridos
para alcanzar los objetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer
para llegar al estado final deseado." (Cortés, 1998)
* "Es el proceso consciente de selección y desarrollo del mejor curso de acción
para lograr el objetivo." Implica conocer el objetivo, evaluar la situación
considerar diferentes acciones que puedan realizarse y escoger la mejor.
(Jiménez, 1982)
* "Es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado,
teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y externos que
pueden influir en el logro de los objetivos." (Jiménez, 1982)
* "Es el proceso de seleccionar información y hacer suposiciones respecto al
futuro para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos
organizacionales." (Terry,1987).
46
Gran parte de las definiciones se refieren a un proceso de previsión y búsqueda de
control del futuro, además sugieren que la planificación no comienza con la mera
planificación sino que, todo plan tiene tres características: Uno, debe referirse al
futuro. Dos, debe indicar acciones y Tres, existe un elemento de causalidad personal
u organizacional: futurismo, acción y causalidad personal u organizacional son
elementos necesarios de todo plan. Se trata de construir un futuro deseado, no de
adivinarlo48.
La planificación como tal cumple dos propósitos principales en las organizaciones:
el protector y el afirmativo. El propósito protector consiste en minimizar el riesgo
reduciendo la incertidumbre que rodea al mundo de los negocios y definiendo las
consecuencias de una acción administrativa determinada. El propósito afirmativo de
la planificación consiste en elevar el nivel de éxito organizacional. Un propósito
adicional de la planificación consiste en coordinar los esfuerzos y los recursos
dentro de las organizaciones.
Se puede considerar a la planificación como el tronco fundamental de un árbol
imponente del que crecen las ramas de la organización, la dirección y el control. Sin
embargo, el propósito fundamental es facilitar el logro de los objetivos de la
empresa. Implica tomar en cuenta la naturaleza del ámbito futuro en el cual deberán
ejecutarse las acciones planificadas.49
Sus funciones son: reducir la incertidumbre y el cambio, fijar la atención en los
objetivos, propiciar una operación económica minimizando los costos y facilitar el
control.
48
Barriga Luis, “La Planificación” Artículo Electrónico, Abril de 2007. luis-barriga/laplanificacion/diccionario/html
49
Barriga Luis, “La Planificación” Artículo Electrónico, Abril de 2007. luis-barriga/laplanificacion/diccionario/html
47
1.8.1.1 Tipos de Planificación.
Según Stoner, existen dos tipos básicos de planificación. La planificación estratégica
y la planificación operativa. La planificación estratégica está diseñada para satisfacer
las metas generales de la organización, mientras la planificación operativa muestra
cómo se pueden aplicar los planes estratégicos en el quehacer diario. 50
Los planes estratégicos y los planes operativos están vinculados a la definición de la
misión de una organización, la meta general que justifica la existencia de una
organización. Los planes estratégicos difieren de los planes operativos en cuanto a
su horizonte de tiempo, alcance y grado de detalle.51
Por su temporalidad se clasifica en:
•
Planificación de corto plazo: el período que cubre es de un año.
•
Planificación de mediano plazo: el período que cubre es más de un año y
menos de cinco.
•
Planificación de largo plazo: el período que cubre es de más de cinco años."
(W.Jiménez C., 1982)52
Según Cortés, los planes se pueden clasificar también de acuerdo al área funcional
responsable de su cumplimiento: Plan de Producción, Plan de Mantenimiento, Plan
de Mercadeo, Plan de Finanzas Plan de Negocios.
Según el alcance, los planes se pueden clasificar como:
50
Stoner, J. y otros. (1996). Administración. México: Prentice - Hall Interamericana.
s/a, Trabajo sobre planificación,
www.monografias.com/trabajos34/planificacion/planificacion.shtml#clases
52
Jiménez C.,W. Introducción al Estudio de la Teoría Administrativa. México: FCE, (1982). P 147
51
48
1. Intradepartamentales, si se aplican a un departamento. Ejemplo: plan de
mantenimiento mecánico.
2. Interdepartamentales, si afectan a más de un departamento. Ejemplo: plan de
seguridad industrial.
3. Para toda la organización. Ejemplo: Presupuesto.
4. Políticas También pueden ser considerados como planes las políticas, los
procedimientos, las normas y los métodos de trabajo. Las políticas son líneas
generales o directivas amplias que establecen orientación para la toma de decisiones.
Ejemplo: promoción interna del personal.
1.8.1.2 Proceso de planificación.
De acuerdo a Cortés en su texto “Gerencia Efectiva”, el proceso de planeación
incluye cinco pasos principales:
1) Definición de los objetivos organizacionales;
2) Determinar donde se está con relación a los objetivos;
3) Desarrollar premisas considerando situaciones futuras;
4) Identificar y escoger entre cursos alternativos de acción;
5) Puesta en marcha de los planes y evaluar los resultados.
Conforme a lo anotado por Koontz / O’ Donnell.
En su texto “Curso de
Administración Moderna” el proceso de planificación comprende siete pasos:
1. Conciencia de la de la oportunidad;
2. Establecimiento de objetivos;
3. Formulación de premisas;
49
4. Evaluación de cursos alternativos;
5. Selección de un curso;
6. Formulación de planes derivados;
7. Expresión numérica de los planes a través de presupuestos (opcional). 53
Según (Eckles et al, 1982) la planificación se realiza de manera más efectiva
siguiendo una sucesión lógica:
1. Definir el objetivo.
2. Establecer premisas y restricciones.
3. Analizar la información.
4. Desarrollar planes alternativos.
5. Elegir el mejor plan
6. Desarrollar planes derivados
7. Atender a la ejecución.54
Desde la perspectiva de Luiz Gonzaga Motta en su texto “Planificación de la
Comunicación en Proyectos participativos” el desarrollo del Proceso de
Planificación Participativa, depende de la selección entre posibilidades alternativas
(¿qué hacer, cuándo y cómo?), para tal virtud presenta dos esquemas los cuales están
basados en dos ejes; uno horizontal que indica la secuencia de acciones que se van
siguiendo a lo largo del proceso y un eje vertical que indica una serie de pasos
operativos que se van concretando igualmente en la medida que avanza el trabajo,
este proceso será ampliado en el numeral 1.10 de este trabajo.
53
54
s/a, Tomado de Artículo Electrónico, http://es.geocities.com/teoescalante/planificacion.htm
ECKLES. Et al Administración. Curso para Supervisores. Editorial Limusa. México. 1982 P 334.
50
1.8.2 LA PLANIFICACIÓN DESDE UNA VISIÓN DE DESARROLLO.
Los patrones de planificación del desarrollo diseñados desde los años 50 del siglo
XX como estrategia para incentivar el desarrollo en las regiones del Tercer Mundo
estuvieron alejados de las necesidades e intereses de las comunidades de los países
en vías de desarrollo. Los estados, con sus funcionarios y los organismos
multilaterales de cooperación, con sus asesores técnicos definieron los proyectos,
diseñaron metodologías y las ejecutaron sin considerar los efectos de dichas
acciones en el entorno social cultural local.
Sin embargo la planificación como tal, puede ser muy útil, pues significa creer en las
capacidades del hombre en anticipar el futuro y encaminarlo hacia modelos
idealizados. Por otro lado dejar de planificar puede significar renunciar al control del
futuro, permitir que el imprevisto se imponga. 55
La planificación es la anticipación o la prefiguración del futuro, pues en el acto de
planificar se está
tratando de prevenirnos para no ser sorprendidos por lo
imprevisto, se pretende regular y disciplinar el futuro, alterando el curso espontáneo
de las cosas, intentando orientar el camino hacia una dirección deseada.
De acuerdo a lo anotado por Gonzaga Motta la decisión de planificar o no, depende,
por un lado de sí la planificación pudiese contribuir al control social (su exagerado
poder y su generalización contribuye con la burocratización de la administración
pública a través de los procesos de decisión), pero también de que la planificación
podría ser un instrumento de transformación y de estímulo a la participación.
La cuestión principal está en la legitimidad política de quiénes deberían encargarse
de formular y ejecutar los planes, es decir que de la transparencia y la capacidad de
55
GONZAGGA Mota, Luis, “Planificación de la Comunicación en Proyectos Participativos”, ed
Belén, Quito- Ecuador, P 31
51
los gestores de la planificación y su ejecución depende la tendencia que asuma la
planificación desarrollada, ya que la toma de decisiones y el optar por una u otra
alternativa implica en todos los casos juicios de valor y se someten a ciertos
intereses. Por lo que la planificación depende de las variables involucradas, el tipo
de relaciones que entre estas se establecen y la dirección en que ellos orientan su
planificación, por lo que cada proceso de planificación tiene su racionalidad
propia56.
Desde este punto de vista la necesidad de tejer estratégicamente las relaciones entre
las variables que influirán en la planificación resulta de vital importancia a la hora
de enlazar el plan de comunicación con los objetivos internos de la propuesta. Es
decir de la búsqueda acorde de la orientación de la planificación depende el
conseguir un tipo de planificación inscrita en la transformación y en el estímulo de
la participación.
56
GONZAGA Motta, Luis, “ Planificación de la Comunicación en Proyectos Participativos, ed
Belén, Quito- Ecuador, P 34
52
1.9 LA PARTICIPACIÓN
Algunas definiciones de participación:
Acción de involucrarse en el desarrollo de una actividad o proyecto.57
Se da en forma cíclica en cada rama o etapa educativa. En ella, se asume
plenamente un puesto y se enriquece con los procesos educativos
correspondientes.58
Toma conjunta y solidaria de decisiones en pos de un objetivo común;
responsabilidad compartida.59
De todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo
hacia una Gestión de Calidad Total.60
Es estar involucrado o desempeñar un papel en algo. Ser escuchado y tomado
en serio —por lo general— cuando se toman decisiones. La participación, sin
embargo, también puede ser simbólica, lo que quiere decir que no se toma en
serio a la persona y sólo se permite su participación para mantenerla contenta
o porque se ve bien.61
“Es la acción social individual por la cual se es parte de un cuerpo social
donde se puede emitir opinión sobre los temas de decisión colectiva,
existiendo el compromiso por parte del cuerpo social de tener en cuenta las
opiniones del participante y de este último, de aceptar la producción de un
resultado(Karzow 1980)”62.
57
s/a, Banco de Proyectos, www.ccong.org.co/bancoproyectos/glosario.php
s/a, Diccionario, asde.scouts-es.net/gs284/diccionario/m-r.html
59
s/a , Glosario, www.ripit.granma.inf.cu/PerfecEmp/Paginas/Glosario.asp
60
s/a, glosario de términos, www.geocities.com/WallStreet/Floor/5753/cap1.htm
61
s/a, Documentos, www.globalinfancia.org.py/agenciadenoticias/glosario/p.htm
62
Sin referencia. Tomado de Gonzaga Motta, Luis,“ Planificación de la Comunicación en Proyectos
Participativos, ed Belén, Quito- Ecuador, P 73
58
53
Para Gonzaga Motta una plena participación implica completar todo el ciclo de
participación que comprende: conocimiento, decisión y acciones participativas. Esto
es una conciencia colectiva del problema social en cuestión a través de un auto
diagnóstico comunitario, la decisión necesariamente debe incluir el compromiso de
todos con la solución de los problemas, propuesta de alternativas y selección de
estrategias...Finalmente un compromiso de todos con la implementación y ejecución
compartida de tareas, lo que involucra organización disciplina, cooperación y coresponsabilidad. 63
Tomar decisiones participadas, quiere decir tomarlas con base el compromiso de
todos con la resolución de los problemas que se evidencien y que vayan a ser
superados a través de la planificación, además de incluir en el proceso la
consideración de todas las alternativas y la selección de las mejores estrategias a
través de un consenso o negociación.
Sin embargo en la práctica social, la participación no es siempre plena e integral, la
participación varia mucho de acuerdo a los obstáculos, los estímulos, y las
restricciones de cada situación, participamos más en algunos grupos que en otros, en
algunos momentos más que en otros, por lo que la participación es muy relativa
dependiendo de una serie de factores como políticos, institucionales, culturales,
sociales, la estructura de poder, la correlación de fuerzas, entre otros.
En algunos casos la participación se enfatiza al inicio del proceso pero va en
descenso, así también hay otros casos en los que se agudiza una vez que se ha
motivado y ha crecido el nivel de confianza de los involucrados a medida que
avanza el proceso, es necesario contemplar estas posibilidades y tomar en cuenta que
la participación varia en tipo, grado y nivel.
63
GONZAGA Motta, Luis “ Planificación de la Comunicación en Proyectos Participativos, ed Belén,
Quito- Ecuador, P 73
54
La participación puede clasificarse por su tipo; de hecho sin proponérselo sino de
manera explicita, espontánea cuando ocurre por libre voluntad o impuesta u
obligatoria. En cuanto al grado, varia desde la mínima pasando por una intermedia
hasta la plena participación. En primer grado puede significar únicamente la toma de
conocimiento, en grado intermedio puede darse a través de consultas hacia la cogestión, esta ya más avanzada, hasta llegar a la auto-gestión que seria la expresión
de plena participación. En cuanto a los niveles puede ser local o comunitaria,
institucional y sectorial hasta llegar a lo nacional.
Lo ideal en nuestro proyecto, seria una combinación; comenzando por la de tipo
espontánea, de grado entre intermedio hasta llegar a la plena y en nivel institucional.
Sin embargo es necesario tener claro que en los espacios donde un ideal de
participación es posible, también es dable que en él converjan una serie de factores
de tipo cultural y tradicional, como la experiencia de nuestra sociedad siempre
marcada por el autoritarismo y la imposición, no permitan llevar a cabo un proceso
de participación transparente.
Pero lo que realmente importa en el caso de la participación es que las decisiones,
los deberes, las responsabilidades, sean realmente compartidas por todos y el trabajo
redunde no sóloen una actividad con fines productivos, sino en una actividad
político-pedagógico en donde pensar, planear y actuar sean un proceso de
aprendizaje continuo y democrático. 64
64
GONZAGA Motta, Luis “ Planificación de la Comunicación en Proyectos Participativos, ed
Belén, Quito- Ecuador, P 73-77
55
1.10 LA PROPUESTA
1.10.1
COMUNICACIÓN
PROCESO
ALTERNATIVA-
DEMOCRÁTICO
PARA
PARTICIPATIVA
EL
COMO
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL.
Es fundamental proponer en este punto un modelo de comunicación diferente que
permita llevar a cabo los objetivos finales de la propuesta, ¿Cuál es nuestra
definición de comunicación?, ¿Qué entendemos como participación?, ¿Cómo
concebimos
a
la
comunicación
desarrollo,
desarrollo
organizacional
y
planificación?, inmiscuyendo en todas esas definiciones procesos democráticos.
En este sentido la comunicación como proceso de construcción de sentido a través
de una frecuente interrelación entre los seres humanos que intercambian no sólosus
“sentidos”, entendidos estos últimos como carga cultural, sino compuesta además
por sus prácticas, rituales e historia, en un espacio abierto a la posibilidad de
encuentro, de acuerdo y de negociación.
Se propone un acto de comunicación que ejerza un proceso democrático de
relaciones humanas que permitan transmitir y recibir información, es decir que el
proceso sea agenciado y definido tanto por el emisor, así como por el receptor. Es
importante entender que un proceso de comunicación de tipo democrático no
implica una comunicación casual, sino un conjunto de estrategias establecidas y
diseñadas a conveniencia y necesidad tanto del emisor como del recepto, con el fin
de crear procesos estratégicos y eficientes de comunicación.
1.10.1.1 EL MODELO.
La propuesta de un modelo de comunicación que implique procesos de participación
democrática, empieza en el emisor que se transformará después en receptor, pero en
este modelo éste emisor-receptor, iniciará el proceso con la carga simbólica que lo
56
envuelve, su cultura, sus costumbres y sus formas de ver y entender su entorno y a
los otros.
Transmitirán sus mensajes por un medio o canal, que será el resultado de un acuerdo
previo entre el emisor y receptor, es decir que los medios y canales serán diseñados
o escogidos tanto por el emisor como por el receptor como resultado de una
negociación y acuerdo en pro de atender sus necesidades.
Los mensajes que se transmitan serán producto de la necesidad de emitir, en la
primera vía, ideas, carencias, fallas, propuestas, etc.; y en la segunda vía se
transmitan las respuestas que contendrán contrapropuestas, soluciones y propuestas
de acuerdo, cerrando los primeros procesos pero abriendo otros, creando un proceso
de comunicación de dos vías, que continuamente se estará enriqueciendo la
información, la interacción y la construcción de sentido.
57
MODELO DE COMUNICACIÓN PARTICIPATIVA
Carga
simbólica
Cultural
Carga
simbólica
Cultural
Ideas,
necesidades,
Participación
emisor
Medio /
Canal
Mensaje
Medio /
Canal
interlocutor
Ideas,
propuestas,
Diseñado
/escogido por
el emisor-
Diseñado
/escogido por
el emisor-
RESPUESTA
*Grafica – Diseño propio (Sepy- Dpbr)
58
ACUERDOS
1.10.2 PLANIFICACIÓN SISTEMÁTICA Y PARTICIPATIVA PARA
TRASFORMAR
La propuesta plantea una visión diferente desde el punto de vista de la planificación
donde se hibridará la de tipo sistémica y la que esta orientada a la participación en
éste sentido:
María Victoria Martín.
Plantea en su texto, Planificación en Comunicación, tres tipos de
planificación en comunicación: una diseccionada a la adaptación y al orden,
la segunda para el equilibrio y otra hacia transformar, esta última, entiende a
la comunicación de manera dinámica, valorizando la capacidad dialéctica
tanto de emisores como receptores para transformar el mundo y tender hacia
el desarrollo humano integral. Por eso, partimos de las concepciones que a
partir de la década del 60 estaba signada por los principios desarrollistas,
indican los caminos de la discusión en planificación de la comunicación.
Otro tema central en esta concepción, es que la planificación puede “ser
entendida y utilizada por actores sociales con voluntad de cambio, como una
herramienta eficaz para armonizar propósitos que se apoyen en objetivos
políticos y sociales de transformación, tomando en cuenta todos los
elementos del escenario en el que los mismos deben concretarse y
desarrollando la manera de implementarlos de manera eficaz para generar
alternativas positivas”. 65
Esta intervención, debe entenderse en un todo integral de un único proceso
que comienza con el diagnóstico realizado desde la comunicación o desde
una perspectiva comunicacional, sigue con la planificación misma y culmina
con el diseño de la gestión.
65
MARTÍN, María Victoria, Planificación en Comunicación: Tres Aproximaciones a su Finalidad en
las Organizaciones. Docente- investigador en el área de comunicación/ educación, Universidad
Nacional de La Plata. Argentina, http://www.razonypalabra.org.mx/actual/mmartin.html
59
John Middleton
Parte de marcar las tres líneas a partir de las cuales surge el nuevo campo de
la planificación en la década del ‘60: comunicación para el desarrollo,
avances tecnológicos y cambio de ideas acerca del desarrollo. En este
sentido, destaca que el enfoque del proceso, la idea que los planificadores
posean de la sociedad tiene “importantes implicaciones, tanto para la
naturaleza de la acción planificada como para la manera como se lleva a cabo
la planificación”.
Además, observa que el nivel de certeza (en la comprensión de los
problemas, en los datos, en las teorías) se considera “la mayor variable en la
decisión sobre cómo planificar. Se destaca el papel de los valores en la
planificación, como es la necesidad para la planificación de ser un continuo
proceso de aprendizaje”. Asimismo, más adelante, señala que la
planificación es “la aplicación de una teoría a la realidad con el fin de decidir
qué hacer, cuándo y cómo”. Así, la planificación es el nivel más básico, una
expresión de una afirmación elemental científica: ‘si...entonces’. Si tales
acciones se llevan a efecto, entonces tendrán lugar las consecuencias que se
desean”. Entonces, la esencia de la planificación es la aplicación de una
teoría. 66
Washington Uranga
Desde una perspectiva similar en la que propone siguiendo a Carlos Matus,
vincula la planificación con el ejercicio de libertad humana: “intentar decidir
por nosotros y para nosotros dónde queremos llegar y cómo luchar para
alcanzar esos objetivos. La planificación es, así, una herramienta de las
66
URANGA, W. y Bruno, DItinerarios, razones e incertidumbres en la planificación de la
comunicación. Aproximaciones a la planificación de procesos comunicacionales. Buenos Aires:
Facultad de Periodismo y Comunicación Social. Mimeo. . 2001 .P 89.
60
luchas permanentes que tiene el hombre desde los albores de la humanidad
para conquistar grados crecientes de libertad”.
Desde esta concepción también se trata de una herramienta experimentada en
la que, sin embargo, no se puede depositar una garantía de éxito. En este
sentido, presenta una doble dimensión: una científica y otra política, al
proponer un “conjunto de acciones inspiradas en un tipo de pensamiento
sistemático y con el propósito de alcanzar determinados objetivos. Cada una
de estas dimensiones está atravesada, a su vez, por perspectivas
epistemológicas y científicas que representan la toma de posición y se
expresan en el modo de ser y actuar de los protagonistas del proceso”.
Gonzaga Motta
Plantea la planificación participativa para transformar, como un proceso de
decisiones operativas dirigidas hacia la consecución de un objetivo, bajo este
horizonte, plantea interrogantes como: si la planificación es una actividad
sistemática y la participación como una actividad espontánea y voluntaria, la
interrogante es, ¿cómo conciliarlas si resultan incompatibles desde ese punto
de vista?.
Es importante anotar que “..., complejidad no es sinónima de eficacia” y esto
debido a que se parte de la suposición de que los seres humanos son capaces
de tomar decisiones inteligentes en cuestiones que afectan sus vidas, es decir
que no necesariamente deben tener competencia técnica, para manipular y
aplicar la planificación, 67 además está el hecho de que la participación en la
toma de decisiones más allá de ser una cuestión de capacidades es también
de derecho, es decir que tienen derecho a influir en las decisiones que les
afecten.
67
GONZAGA Motta, Luis “ Planificación de la Comunicación en Proyectos Participativos, ed Belén,
Quito- Ecuador, P 47
61
La planificación participativa supone también un plan que solo puede ser
producto de una negociación colectiva conciliada entre todos los interesados,
este proceso compromete y motiva a todos, además la participación cambia
la naturaleza y el método del proceso, pues la planificación tradicional
centraliza el objetivo hacia la eficiencia y eficacia, por lo que la planificación
participativa siguen siendo parte de la búsqueda de la planificación, pero en
el proceso éstas son sometidas a las decisiones del grupo.
De acuerdo a lo anotado por Gonzaga Motta y tomando como referencia el
planteamiento de PROCENGE,
la planificación participativa implica
además repartir los poderes de decisión, como un proceso político, incluye
también relaciones de poder, además asegura a quienes intervienen en el
proceso la posibilidad de que sus puntos de vista sean efectivamente
considerados en las decisiones referentes a las acciones y sus objetivos,
entonces la planificación participativa es esencialmente un proceso de
negociación sobre fines y medios.
Aún cuando la planificación participativa puede incluir nuevos conflictos a la
hora de la toma de decisiones de forma colectiva, es una alternativa para
quienes creen que las personas pueden tomar decisiones inteligentes sobre su
propio destino tomando en cuenta que estas decisiones tienen más fuerza
porque son tomadas colectivamente, aún cuando no tiene la educación
formal.68
Milkos y Tello
68
GONZAGA Motta, en “ Planificación de la Comunicación en Proyectos Participativos, ed Belén,
Quito- Ecuador, P 50
62
De acuerdo a lo expuesto en su texto “La planificación Interactiva”, en ese
enfoque, la planeación se entiende como un requisito fundamental la
participación, la cual permite compartir objetivos comunes, la conjugación
de valores, el aprendizaje y la acción responsable y compartida por parte de
los afectados o usuarios.
69
Pues bien, la planificación participativa es un
proceso integral, continuo, compartido de decisiones sobre el futuro deseado
donde los fines y los medios son seleccionados y puestos en práctica
colectiva y democráticamente. Es un proceso político, que implica la
organización de personas para definición de objetivos comunes, donde la
selección colectiva de caminos para alcanzarlos y la acción conjunta para
lograrlos, con un alto grado de flexibilidad y adaptación.
Todo proceso de planificación implica necesariamente un proceso metódico,
ordenado y consecuente para lograr el éxito de la planificación por lo tanto, la
planificación en comunicación que se propone, es participativa desde una visión de
desarrollo, así como también es eminentemente sistemática, esto desde el punto de
vista del proceso externo de coordinación y ejecución de cada una de las fases que
son necesarias para llegar a una planificación coherente y equilibrada, pero
alternativa participativa y orientada hacia la transformación desde su estructura y
discurso interno.
La planificación participativa asume, deliberadamente, los riesgos de atrasos en los
plazos, de aumentos de los costos operacionales y de un menor rigor técnico, además
eventualmente de no llegar a los resultados pretendidos inicialmente, riesgos que se
asumen a cambio de una movilización de todos los sectores afectados, lo que a su
vez puede constituirse en un fin en sí mismo.
69
MIKLOS y TELLO Planeación Interactiva: Nueva estrategia para el logro empresarial. México,
Editorial Limusa, 2000. Tomado de CISNEROS M., Lheylani, 2001, Capitulo V s n/p.
63
Es decir que la planificación participativa no está sujeta a mediciones ensayadas sino
mas bien a la obtención de resultados positivos que no necesariamente son los
esperados y esto sucede gracias a la posibilidad de la espontaneidad y la voluntad
del grupo que se movilice para estos fines, por lo que el solo hecho de movilizar a
un grupo o comunidad y enfrentarlo a algo que lo determina o le concierne puede ser
más importante que el logro de los objetivos planteados en primera instancia.
La toma de decisiones es fundamental en un proceso participativo porque en ella se
concreta la opción política comunitaria, en el momento en el que se miran todos los
espacios y se proyecta modelos futuros ubicando como referente la situación actual
es cuando se construye un imaginario colectivo, cuando el grupo expresa lo que
quiere y desea tomando en cuanta lo que sea mejor para ella, teniendo en cuenta
también las restricciones concretas (económicas, políticas, administrativas, legales,
tecnológicas, etc) que pueden determinar ese imaginario colectivo.
El incluir la participación en procesos de planificación no sólogeneran beneficios
éticos políticos como la democracia además de brindar legitimidad al proceso,
retribuye igualmente de ventajas técnicas, la identificación y el diagnóstico del
problema serán más profundos y realistas, las alternativas de solución más creativas
y sencillas; el compromiso de todos aumentará las posibilidades de la factibilidad y
la continuidad del plan, por lo que este tipo de planificación garantiza medios y fines
colectivos y un compromiso pluralista con su consecución.
1.10.2.1 EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN SISTEMÁTICAINTERACTIVA -PARTICIPATIVA.
El enfoque sistémico en planificación, es un proceso mediante el que se identifican
necesidades, se seleccionan problemas, se determinan los requisitos para la solución
de problemas, se escogen soluciones entre las alternativas, se obtienen y aplican
métodos y medios, se evalúan los resultados y se efectúan las revisiones que
requiera todo o parte del sistema, de modo que se eliminen las carencias.
64
Kaufman, Roger,
Desde el punto de vista de la Planificación de Sistemas Educativos, concibe
el proceso de planificación sistémica, de acuerdo al siguiente modelo que
consta de seis etapas, es un proceso continuo que comprende los siguientes
subelementos o unidades:
1) Identificación del problema
Etapa 1. Identificar problemas a partir de las necesidades documentadas, es
decir, la discrepancia entre una situación actual y otra necesaria o deseada.
En el enfoque sistemático es necesario iniciar el diseño de un sistema
educativo a partir de necesidades demostrables.
Etapa 2. Determinación de los requisitos y alternativas para la solución, éste
proceso se lleva a cabo mediante el “análisis de sistemas” educacionales
partiendo de “capas o niveles de detalles que vayan de los más generales a
los más específicos” (Kaufman, pág 27).
En esta etapa administrativa se determina “qué debe hacerse y de qué
alternativas de medios y estrategias se dispone para llenar los requisitos”
(Kaufman, Id).
El análisis de sistemas educacionales consta de los siguientes elementos o
medios:
1. Análisis de misiones
2. Análisis de funciones
65
3. Análisis de tareas.
4. Análisis de métodos y medios.
2) Solución del problema
Etapa 3. Selección de estrategias de solución entre las alternativas. Describe
el “cómo hacerlo” (Kaufman, pág. 33), del proceso del enfoque sistemático,
es decir, seleccionar las estrategias y los medios apropiados para llenar los
diferentes requisitos.
La selección de métodos y medios entre alternativas requiere que las diversas
funciones y tareas identificadas se distribuyan a:1) las personas, 2) al equipo
y/o 3) al conjunto de personas y equipos. Esta selección debe hacerse sobre
la base del sistema como un todo.
Etapa 4. Implantación de las estrategias de solución: en esta etapa se
desarrolla un subsistema de administración y control para asegurarse de la
disposición y utilización de los datos pertinentes para determinar hasta qué
grado el sistema funciona como es debido.
Etapa 5. Determinación de la eficacia de la realización: se reúnen datos
relativos tanto al proceso como a los productos del sistema durante y después
de la ejecución del mismo. Se compara la ejecución del sistema con los
requisitos, tanto establecidos en la evaluación de necesidades como los
determinados en forma detallada a partir del análisis de sistemas, se observan
las discrepancias entre la ejecución verdadera del sistema y los requisitos de
ejecución, lo cual brinda una información de diagnóstico, lo que permitirá
una revisión válida del sistema.
66
Etapa 6. Revisión del sistema cuando sea necesario. Esta característica de
autocorrección asegura que los resultados sean siempre prácticos y
pertinente.
Estas seis etapas forman el modelo básico de procedimiento para un enfoque
sistemático. El proceso de análisis de sistemas, elemento clave que se utiliza
en este proceso de solución de problemas, tiene como finalidad determinar
los “qué” factibles para la planificación de sistemas, al analizar las
necesidades e identificar las alternativas posibles en niveles sucesivos de
incremento de detalles.70
70
KAUFMAN, Roger, Planificación de Sistemas Educativos. USA, Editorial Trillas, 2001. Tomado
de SORACA, Elsy, 2001. www.lycos.es/lecturas/elsy.html
67
68
MIKLOS y TELLO
El modelo de planificación interactiva (participativa) entiende éste tipo de
planificación como la Nueva estrategia para el logro empresarial. Ya en el
modelo el propósito fundamental de la planeación interactiva es ordenar,
racional y congruentemente, el conjunto de acciones que deban ejecutarse
para cumplir con los objetivos y metas de la empresa. Por ello la planeación
interactiva se orienta hacia la obtención de un control sobre el futuro, el cual
consiste fundamentalmente en el diseño de un porvenir deseable y la
selección o creación de alternativas para lograrlo.
El modelo interactivo incluye seis principios: 1) Principio Prospectivo: es la
“…anticipación y actitud activa hacia el futuro”, 2) Principio participativo:
“Movilización, compromiso y cohesión”. Se enfoca en el proceso, es decir,
en la participación e implementación en el diseño. 3) Principio sistémico: es
el “análisis de componentes e interacciones”.Este principio está asociado al
principio holístico, tomar la empresa como un todo. 4) Principio de
continuidad: se refiere a la revisión constante. Implica la capacidad de
aprendizaje del sistema y una adaptación constante hacia las nuevas
demandas y requerimientos. 5) Principio estratégico: se refiere al
aprovechamiento de oportunidades. 6) Principio holístico: Integración del
sistema, perspectiva global e integridad del sistema (se refiere a la
consideración de los diversos aspectos, funciones y niveles de la empresa, así
como el entorno donde se desarrolla).
1.10.2.2 Pasos para el desarrollo del subsistema de planeación
Se inicia con el análisis del ámbito nacional e internacional, a nivel interno con la
formulación del marco general de planeación. El mismo está organizado en cuatro
grandes fases:
69
1.
Marco de planeación: se revisa el entorno que determina las funciones
trascendentales de la empresa, la filosofía que orienta el quehacer organizacional y
la cultura que ha caracterizado su proceso de crecimiento y desarrollo.
2.
Definición de objetivos y estrategias: responde a la identificación de los
principales problemas y necesidades generales y de cada región en particular.
3. Confrontación de objetivos y estrategias institucionales: Aquí se deben de
tomar en cuenta: la correspondencia entre los propósitos generales y específicos, la
compatibilidad entre los tiempos en que se incorporan los objetivos y las estrategias
y la coherencia entre el diagnóstico, los objetivos y estrategias derivadas.
4.
La elaboración del plan institucional: el plan institucional constituye el
documento derivado del proceso de planeación y el insumo esencial del proceso de
programación. Los integran dos aspectos: el cuerpo analítico y el planteamiento
institucional. Asimismo incluye el diagnóstico, imagen futura, objetivos, metas y
acciones que jerarquizan una serie de políticas e instrumentos en el tiempo y en el
espacio que permiten lograr la imagen propuesta. 71
71
MIKLOS y TELLO, Planeación Interactiva: Nueva estrategia para el logro empresarial. México,
Editorial Limusa, 2000. Tomado de CISNEROS M., Lheylani, 2001, s/n. P
70
*
Modelo de Planificación Interactiva
Principio Sistémico
Sist mico
SITUACIÓN
INICIAL
Principio Prospectivo
Principio
Participativo
Principio de
Continuidad
Principio Estratégico
Principio holistico
Holístico
Grafica que muestra el modelo de planificación interactiva propuesta por Miklos y Tello. *Diseño y Elaboración Propia (SEPY-DPBR)
71
La Elaboración del Plan
acc
ion
es
hacia la imagen Futura
diagnóstico
obje
tivos
met
as
políticas e instrumentos
Gráfica Elaboración del Plan Propuesto por MIKLOS y TELLO. * Diseño y Elaboración Propia (SEPY)
72
imagen
propuesta
Desde el punto de vista de la participación y del logro de objetivos comunes la
propuesta de Milkos y Tello se conjuga con el enfoque de Gonzaga Motta pero
este último realiza su aporte desde una visión comunicacional en proyectos
participativos.
Trabajar un plan de comunicación interna tomando como referencia un modelo
de planificación general con enfoque interactivo que incluye partición y el
principio sistémico esto, combinarlo con el enfoque comunicacional
participativo resulta enriquecedor, porque si bien tomamos en cuenta las
necesidades organizacionales dentro del entorno o trabajo y los objetivos de una
empresa añadimos también
y concertamos esa propuesta con la visión
alternativa desde la comunicación que propone Gonzaga Motta, el proceso de
planeación resulta beneficiado por dos enfoques que desde nuestra propuesta se
conectan y contribuyen el uno con el otro. Desde la planificación la
participación o interacción y la comunicación.
Luiz Gonzaga Motta.
Por su parte en su texto, “Planificación de la Comunicación en Proyectos
Participativos”, exponen que la planificación participativa, presenta dos
esquemas los cuales están basados en dos ejes; uno horizontal que indica la
secuencia de acciones que se van siguiendo a lo largo del proceso y un eje
vertical que indica una serie de pasos operativos que se van concretando
igualmente en la medida que avanza el trabajo.
En el eje secuencial figura No. 1, la toma de decisiones depende en gran parte de
la influencia de los aspectos político-administrativos, pues los limites al interior
de los cuales las decisiones son tomadas, están dadas por la orientación
institucional.
En un proceso de planificación, a pesar de las variaciones de cada caso, hay
siempre una secuencia de acciones que se siguen en un cierto orden a través de
73
la toma de decisiones hasta llegar (o no) a la consecución de los objetivos.
Partiendo de una situación problema, la que exige un diagnóstico, es decir una
exploración y conocimiento más profundo para identificar sus causas, sus límites
y las alternativas de solución. A través de un proceso de selección, se define la o
las estrategias más viables y se formulan los objetivos, si la entidad interesada
tiene una política, ella va a influir en esta selección. Formulados los objetivos, se
establecen los caminos para lograrlos a través de la asignación de recursos, que
es la programación. Programadas las actividades, se pasa a la implementación, y
enseguida a la ejecución del plan. Se completa así la serie de actividades que
configuran el ciclo del proceso de planificación.72
El plan es el documento final que representa un conjunto coherente, sistemático
y lógicamente ordenado de actividades para ejecutar. Este documento da
organicidad a todos los elementos, tareas y momentos del proceso de
planificación, interconectando el problema inicial con las estrategias, las metas,
objetivos, programación, evolución y la ejecución. Expresa un conjunto de
alternativas escogidas y las operaciones que le van a dar sentido. Un buen plan
debe tener las siguientes cualidades: viabilidad, adecuación económica,
adaptabilidad.
La viabilidad de un plan se debe ser considerada bajo dos puntos de vista: Uno,
ser políticamente aceptable, es decir que debe reflejar los intereses de los
involucrados, incorporar las presiones y considerar las correlaciones de fuerzas
políticas envueltas tanto en su producción como en su futura ejecución y Dos
ser técnica y administrativamente factibles, lo que significará considerar los
recursos, la legislación pertinente y el apoyo necesario, entre otros factores
propios del espacio y el contexto en el que se pretende influir con la planeación.
Así también, debe considerar la adecuación económica que consistirá primero en
tener un carácter de eficacia y eficiencia, es decir, buscar el máximo beneficio
72
GONZAGA Mota Luis, “Planificación de la Comunicación en Proyectos Participativos”, Ed Belén,
Quito- Ecuador, P 31
74
con el menos costo y plazos posibles y luego tener un carácter racional, buscar
siempre la combinación optima de actividades y recursos.
Un buen grado de adaptabilidad implica que todo plan debe ser
metodológicamente flexible, lo que permita potenciales reajustes y cambios a la
hora de la implementación y ejecución y tener un carácter experimental,
consintiendo evaluaciones permanentes, reajustes y adaptaciones a lo largo del
proceso.
En el eje operacional existen algunos pasos para concretar el proceso. Toda
planificación se mueve también desde un nivel de tratamiento general de los
asuntos hacia niveles muy concretos de operaciones a realizar. En la medida en
que se mueve desde arriba hacia abajo, se van concretando cada momento a
través de escalones más específicos. Los pasos en este eje vertical dependen
menos de lo político-administrativo y más de lo técnico- metodológico, se trata
de seguir adelante tomando en cuenta la combinación óptima de elementos. El
proceso en el eje operacional se explica en la figura No. 2.
Los dos ejes no son independientes. La superación de las etapas del eje
secuencial depende de la consecución de los pasos operacionales, por tanto los
dos ejes están íntimamente relacionados.
La figura No. 3, muestra el proceso integral conformado por los ejes secuencial
y operacional.
La representación gráfica del proceso no debe constituirse en un modelo estricto
y definitivo, sino más bien como una plantilla que está deliberadamente
simplificado con el fin de que se presente un esquema de fácil comprensión, sin
embargo en la práctica existe una serie de variables y dimensiones que se
tomaran en cuenta a la hora de ejecutar el proceso.
75
Por lo tanto el proceso que compete a este plan se irá desarrollando tomando en cuenta
el esquema planteado de acuerdo, tanto al modelo sistemático, así como al interactivo y
al participativo, se irá modificando y reconstruyendo a partir de las necesidades y
escenarios que se presenten en la práctica.
1.10.2.3 El proceso sistemático interactivo y participativo.
Para el desarrollo de la propuesta el proceso se desarrollaría así (ver figura No. 4):
•
Marco de Planeación. Paso en el cual se planificó todas las actividades a
desarrollarse en cada parte del proceso.
•
Diagnóstico Fase 1 y Fase 2
•
Identificación de problemas y soluciones de modo participativo. De acuerdo al
principio holístico y al proceso participativo de toma de decisiones.
•
Preparación de políticas de comunicación
•
Selección de Soluciones, estrategias y herramientas
•
Elaboración del plan.
•
Implementación, ejecución y control (posterior)
76
(Figura No.1)73
EJE SECUENCIAL DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN PARTICIPATIVA (ETAPAS)
EL PLAN
S
I
T
U
A
C
I
O
N
P
R
O
B
L
E
M
A
POLÍTICAS
DIAGNÓSTICO
FORMULACIÓN DE
OBJETIVOS
PROGRAMACIÓN
DIRECCIÓN DE LAS DECISIONES
73
GONZAGA Mota Luis, “Planificación de la Comunicación en Proyectos Participativos”, Ed. Belén, Quito- Ecuador, P 87
77
I
M
P
L
E
M
E
N
T
A
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I
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C
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V
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S
(Figura No.2)74
EJE OPERACIONAL DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN (ESCALONES)
D
E
S
I
C
I
O
N
E
S
74
DIAGNÓSTICO
FORMULACIÓN DE
OBJETIVOS
PROGRAMACIÓN
ANÁLISIS DEL
PROBLEMA
OBJETIVOS
GENERALES
PROGRAMAS
INVESTIGACIÓN DEL
PROBLEMA
OBJETIVOS
ESPECÍFICOS
PROYECTOS
IDENTIFICACIÓN DE
ALTERNATIVAS
OBJETIVOS
OPERACIONALES
ACTIVIDADES
GONZAGA Mota Luis, “Planificación de la Comunicación en Proyectos Participativos”, Ed. Belén, Quito- Ecuador, P 90
78
ESQUEMA DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN
(Figura No.3)75
EJE SECUENCIAL: ETAPAS (MOMENTOS)
EL PLAN
E
J
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POLÍTICAS
DECISIONES
DECISIONES
DIAGNÓSTICO
FORMULACIÓN DE
OBJETIVOS
ANÁLISIS DEL
PROGRAMA
OBJETIVOS
GENERALES
INVESTIGACIÓN DE LA
SITUACIÓN
OBJETIVOS
ESPECÍFICOS
PROGRAMAS
IDENTIFICACIÓN DE
ALTERNATIVAS
OBJETIVOS
OPERACIONALES
PROYECTOS
PROGRAMACIÓN
I
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N
D
E
O
B
J
E
T
I
V
O
S
DESCRIPCIÓN DE
ACTIVIDADES
75
CONTROL
GONZAGA Mota Luís, “Planificación...”, Ed Belén, 1979, Quito- Ecuador, P 92
EVALUACIÓN
FORMATIVA
79
EVAL.
SUMAT
ESQUEMA DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN SISTEMÁTICO
INTERACTIVO Y PARTICIPATIVO.
Marco de Planeacion
Diagnóstico
Fase 1
Estrategias
Problemas y
Soluciones
Políticas de
Comunicación
Selección
soluciones
Planes,
herramientas
Diagnóstico
Fase 2
Participación
Diseño y Elaboración Propia (SEPY)
80
Elaboración
del Plan
Implementación
y control
(posterior)
CAPITULO II
LA EMPRESA
2 LA EMPRESA ELÉCTRICA QUITO
2.1 RESEÑA HISTÓRICA
Quito a lo largo de tres siglos de vida colonial, pasó de ser una villa pequeña y apacible
a ser una ciudad grande, agitada y bulliciosa, donde convivían varios grupos étnicos y
diversas clases y grupos sociales.
Hacia 1800, la ciudad tenía una población de más de veinte mil habitantes solo en el
área urbana y otra cantidad similar en la zona rural, poco cambió nuestra sociedad en el
ámbito de la iluminación, entre la colonia y el primer siglo republicano. Si bien es cierto
que a fines del siglo XIX empezaron a aparecer en las ciudades los faroles de gas, la
verdad es que en la mayor parte del país, tanto en las casas como en los edificios de uso
público (casas de gobierno, iglesias, cuarteles, etc), la iluminación siguió haciéndose
fundamentalmente con velas, velones, mecheros de aceite, candiles de manteca y, en el
mejor de los casos, faroles.
El crecimiento del comercio porteño determinó también que en Guayaquil y en las
ciudades del interior empezara a penetrar crecientemente el uso de la parafina, producto
extraído del petróleo, que se importaba en placas o marquetas y servía para la
fabricación de velas blancas más finas y sin olor, que buscaban reemplazar a las
tradicionales velas de cera de la tierra y de sebo de vaca, más baratas pero de menor
calidad. A la larga, ya durante el siglo XX, el carácter industrial de la producción de
velas de parafina -elaboradas en máquinas de vapor- se impuso a la producción
artesanal de velas de cera de palo y de cebo, aunque sin eliminar del todo a estas
últimas. Por otra parte, el hecho de que al encenderse las velas no se consumiera toda la
81
parafina permitió que los artesanos veleros compraran a las iglesias la parafina
derramada como lágrimas y la reprocesaran para producir velas de menor blancura, pero
de calidad similar a las originales de fábrica.76
Para fines del siglo XIX, Quito “carecía de alumbrado público, pues no podemos darle
el nombre de tal a unas pocas lámparas alimentadas escasamente de kerosén y a los
pobres farolillos que, con inmunda vela de cebo, más que alumbrar, entristecían las
calles".
2.1.1 EL PAÍS EN LA SEGUNDA MITAD DEL SIGLO XIX
El primer antecedente en la historia eléctrica del Ecuador se produjo el 5 de junio de
1865, durante el gobierno de Gabriel García Moreno, cuando un grupo de profesores de
la naciente Escuela Politécnica realizó el impresionante experimento de iluminar el
Palacio Nacional con luz eléctrica de arco voltaico, usando para ello unas baterías de su
propia construcción. El asunto fue reseñado así por el periódico El Nacional, de la
ciudad de Quito:
"El jueves 3 de junio, por la noche, los reverendos padres Brugier y Kolberg dieron al
público de esta capital el hermosísimo espectáculo de la luz eléctrica, con ciento veinte
pares de pilas de Búnsen. Por primera vez hemos visto esta encantadora fuente de luz,
la más fuerte que se conoce después de la del sol. ¡Qué panorama tan bello el que se
presentaba a los ojos de los espectadores, los apiñados grupos de gente en la plaza,
alumbrados por esta suavísima a la vez que intensa luz, que se proyectaba a larguísima
distancia. Para el Ecuador, esta es la primera vez que se ha exhibido la luz eléctrica,
76
BALÉALO, Andrés, Monografía de Guayaquil, escrita en Lima, el año de 1820, Guayaquil, Imprenta
de La Nación, 1887. Tomado de NIÑEZ, Jorge, LONDOÑO Jenny, “Quito, Energía en el Tiempo”, ed
EEQ S.A., Quito, 1999, P 33.
82
de la que teníamos noticia solo en los estudios teóricos de física que hacíamos antes de
poseer los aparatos que ahora tenemos".77
Para 1911 Guayaquil estaba iluminada por 1 042 bombillos eléctricos y 1 320 faroles de
gas. El centenario de su independencia en 1820, la ciudad contaba ya con 1 533
lámparas eléctricas y 1 792 faroles de gas, que alumbraban las calles de una urbe de
casi 100 mil habitantes.
Pocos años más tarde, en 1910, el servicio eléctrico tuvo una nueva expresión en la vida
urbana del puerto, cuando se instalaron los tranvías eléctricos, que vinieron a sustituir a
los "carros urbanos" tirados por vías (también llamados "tranvías de sangre"), que
habían iniciado su operación en 1885.
Convertido el servicio eléctrico en algo fundamental para el desarrollo social y
económico de la ciudad, mientras la Municipalidad de Guayaquil se preocupó en 1922
de fijar tarifas para este servicio, aclarando que eso no implicaba algún tipo de renuncia
al derecho municipal de instalar una planta eléctrica propia para la atención a la ciudad.
Tres años más tarde, en 1925, se seguía trabajando en el proyecto de establecer una
planta eléctrica municipal. Empero, todos esos planes municipales se eclipsaron
definitivamente en 1925, cuando se constituyó la Empresa Eléctrica del Ecuador
(EMELEC), subsidiaria del poderoso monopolio norteamericano Electric Bond and
Share, que, para entonces, suministraba luz y fuerza a un buen número de ciudades del
mundo.
2.1.2 LA PLANTA ELÉCTRICA DE LOS JESUITAS
77
BETO, Frei, 'Joseph Ratzinger: de vuelta al pasado con el nuevo Papa", artículo en diario El Comercio,
Suplemento Siete Días, Quito, 24 de abril de 2005, p B8.
83
A mediados de 1895, se establecía la primera planta de luz eléctrica en la región de
Quito, cuando el padre Jesuita Belga Clerk instaló en Pifo, en la casa de estudios del
noviciado “La Concepción”, de la Compañía de Jesús, una pequeña planta que había
sido donada a ese establecimiento. Lo cierto es que esa planta existió y que fue
aprovechaba con una caída de agua de veinte metros, construida artificialmente por el
padre Clerk y conducida por una curiosa tubería hecha con barriles de madera
desfondados y unidos entre sí; esta caída movía una turbina horizontal y ésta, a su vez,
un eje vertical al que se hallaba vinculado al dínamo eléctrico.
78
El resultado fue que
esta pequeña planta permitió dotar de luz artificial al noviciado Jesuita.
Fue así como construyó Clerk varias plantas eléctricas en las principales ciudades de la
Región Andina, concesión exclusiva por el plazo de quince años.
Pero a diferencia del concesionario guayaquileño Alvarado, que se empeñó en ejercitar
de inmediato ese privilegio, los concesionarios quiteños actuaron con lentitud y
pusieron en marcha sus planes de efectivizar la primera planta sólo tres años después.
Unidos esta vez al señor Víctor Gangotena, que se había transformado en su nuevo
socio, constituyeron en 1897 una empresa denominada La Eléctrica para proveer de luz
a la ciudad de Quito.
La planta finalmente importó luz con ayuda de un pequeño "motor" de 200 KW, que fue
instalado en el sector de Piedrahita, cerca de Chimbacalle y junto al río Machángara, en
las proximidades de donde venían funcionando los Molinos El Retiro.
78
CICALA, Mario, Descripción histórico/topográfica de la Provincia de Quito de la Compañía de Jesús,
BEAEP-IGM, 1994. P 30. Tomado de NÚÑEZ, Jorge, LONDOÑO Jenny, “Quito, Energía en el
Tiempo”, ed EEQ S.A., Quito, 1999, P 24.
84
Su presentación en sociedad consistió en poner iluminación nocturna a la iglesia de La
Compañía, lo que causó una gran impresión a la ciudadanía. Luego, la empresa proveyó
de alumbrado público a la ciudad mediante la instalación de 60 lámparas de arco
voltaico de corriente continua, que más tarde fueron sustituidas por 500 lámparas
incandescentes de 16 bujías. A la vez, el servicio de alumbrado para particulares se
hacía exclusivamente con bombillas incandescentes.
2.2 NACIMIENTO
2.2.1 LA EMPRESA ELÉCTRICA DE QUITO
El 13 de marzo de 1.932, cinco años antes de que se instalará la planta eléctrica
municipal de Guangopolo, apareció en el horizonte de la capital una nueva empresa
destinada a proveer de energía eléctrica a la ciudad, llamada “La Eléctrica de Quito”,
que se constituyó mediante escritura pública asentada por el notario Pompeyo Jervis
Quevedo. El 3 del mismo mes, esta escritura fue aprobada por el Alcalde Primero del
cantón Quito e inscrita legalmente.
El 30 de marzo de 1932 se realizó en Quito la Junta General de Promotores y
Accionistas de la Lieva empresa. Concurrieron a ella los señores: Evermont H. Orton,
por medio de su apoderado Forrest La Rose Yoder, representando 40 mil acciones;
Forrest La Rose Yoder, representando mil acciones; James G.illespie, representando
otras mil; el doctor Alejandro Romo sroux, representando doscientas acciones; Vicente
Urrutia, representando otras doscientas, y Norman V. Wray, representando cien
acciones. 79
De esta reunión salieron elegidas las primeras autoridades de la empresa, que fueron:
Evermont Dpe Norton, como Presidente; Norman V. Wray, como vicepresidente;
Forrest La Rose Yoder, como primer Director Principal; Alejandro Romo Leroux, como
79
NÚÑEZ, Jorge, LONDOÑO Jenny, “Quito, Energía en el Tiempo”, ed EEQ S.A., Quito, 1999, P 33.
85
segundo Director; y Vicente Urrutia, como tercer Director; además, se eligieron en
calidad de Directores Suplentes al doctor Segundo Álvarez y aI señor Manuel Larrea;
como Comisarios Principales a Héctor Terneus y J. A. Domínguez, y como suplentes a
Luis Pareja y Miguel Negrete.80
Cabe destacar que los bienes vendidos por QL&P Co. a La Eléctrica de Quito fueron los
terrenos, casas, maquinarias, obras hidráulicas y derechos de agua de la planta
hidroeléctrica de Guápulo; los terrenos y equipos de la subestación de Quito, en la
parroquia de San Blas y el conjunto de propiedades del Valle de Los Chillos, que
incluía terrenos, edificaciones, planta hidroeléctrica, maquinarias, diques, acequias y
derechos de agua situados en la parroquia de Sangolquí. Sin embargo el hecho
sorprendente es que los bienes de la empresa norteamericana subieron fantásticamente
de precio por esta sola transacción legal, elevando eso demuestra que esos bienes,
tasados por sus mismos dueños, no valían previamente más de 240 mil sucres, aunque
se los hacía figurar legalmente por 280 mil dólares. Al efectuarse la compra-venta, esos
bienes pasaron a valorarse en 703 448 sucres, aunque el valor nominal de las acciones
de la empresa era todavía mayor a 850 mil dólares.
2.2.2 EL APORTE HISTÓRICO DE LA ELÉCTRICA MUNICIPAL
En 1.937 se inició el funcionamiento de la primera planta eléctrica municipal, ubicada
en Guangopolo, que poseía dos equipos hidroeléctricos de fabricación alemana fue la
culminación de un anhelo largamente cultivado por el cabildo capitalino y parte de la
misma ciudadanía, cansados ya de las falencias y elevaciones de tarifas de la empresa
norteamericana.
80
HISTORIA DE LA ELECTRICIDAD, en: www.electroindustria.com/ historia.asp
86
La nueva Empresa Eléctrica Municipal (EEM), creada mediante Ordenanza N° 479,
nació con el carácter de "empresa técnica comercial" bajo la directa dependencia del
cabildo capitalino. Internamente la empresa estaba dirigida por una Comisión Ejecutiva
compuesta de cinco miembros, a saber:
1.
El Concejal Comisionado de la I. Municipalidad de Quito, que la
presidía.
2.
El representante de los tenedores de bonos (acreedores) de la
entidad.
3.
El Procurador Síndico Municipal;
4.
El Gerente
5.
El Director Técnico.
Legalmente, la Comisión Ejecutiva tenía la capacidad de aprobar gastos de entre 50 mil
y 500 mil sucres, quedando la aprobación de gastos mayores en manos del Concejo
Municipal y, la de menores, en manos del Gerente, que debía someterlos luego a la
aprobación definitiva de la Comisión. Además, este organismo, en calidad de máxima
autoridad administrativa de la empresa, tenía a su cargo la resolución de todos los
problemas fundamentales de la entidad en los campos administrativo, técnico y
económico. Finalmente, era su obligación preparar y presentar al Concejo Municipal el
presupuesto anual de la EEM. 81
En busca de afianzar la existencia y acción de la EEM, una primera medida del Cabildo
quiteño fue la terminación del contrato de provisión de alumbrado público, que hasta
entonces mantenía con The Quito Electric Light and Power Company. Una vez logrado
este propósito, la proveedora exclusiva de este servicio pasó a ser la nueva Empresa
Eléctrica Municipal (EEM), lo que significó ahorro de dinero y otros beneficios para la
ciudad.
81
PUBLICACIÓN DE LA EEQ S. A, Revista, Sesenta y un años sirviendo a Quito, Departamento de
Relaciones Públicas, 1998. P 12
87
Por otra parte, la eficiente administración de la empresa, ejercida por el señor Richard
Espinoza Palacios, en calidad de Gerente General, dio óptimos frutos y permitió que la
EEM se consolidara y ampliara su servicio a la ciudad. Todo ello se reflejó en una
sanidad económica de la compañía que produjo utilidades suficientes para atender el
servicio de la deuda contraída con la AEG de Berlín (Allgemeine Elektricitats
Gesellschaft) que finalmente fue cancelada el 15 de julio de 1955, actuando como
representante de la empresa alemana el señor Max Rueff.
Pero ese rápido crecimiento de la EEM sufriría un brusco frenazo con el estallido de la
Segunda Guerra Mundial, que echó por los suelos la alianza estratégica establecida por
la Municipalidad de Quito con los alemanes. Además, ello produjo una consecuente
falta de repuestos y un desabastecimiento de materiales por parte de la AEG, cuyo país
pasó a privilegiar la industria de guerra y, adicionalmente, se vio imposibilitado de
atender sus compromisos en América. Finalmente, entró en acción Estados Unidos de
América; el gobierno elaboró una "lista negra" de las empresas de capital alemán,
italiano o japonés que actuaban en América Latina y de los ciudadanos del eje RomaBerlín-Tokio que residían en esta región. Tras ello, una misión política encabezada por
Nelson Rockefeller recorrió todos los países latinoamericanos, presionando para la
expropiación de las empresas o bienes de capital alemán o italiano y la captura e
internación de los ciudadanos de los países del Eje, que debían ser encerrados en los
"campos de concentración" creados para el efecto en los EE.UU.82
Todo ello constituyó un verdadero cataclismo en el mundo de los negocios y forzó a la
municipalidad quiteña y a la EEM a reorientar la búsqueda de sus socios estratégicos.
La Eléctrica Municipal efectuó sus nuevos proyectos de generación y ampliación del
servicio adquiriendo tecnología inglesa y norteamericana. Así, en 1945 se adquirieron
82
CICALA, Mario, Descripción histórico/topográfica de la Provincia de Quito de la Compañía de Jesús,
BEAEP-IGM, 1994. NÚÑEZ, Jorge, LONDOÑO Jenny, “Quito, Energía en el Tiempo”, ed EEQ S.A.,
Quito, 1999, P 30.
88
dos equipos electrógenos a la casa Westinghouse-Leffel, que se inauguraron en 1946 y
representaban 6 100 caballos de fuerza adicionales.
2.2.3 LA COMPRA DE LA ELÉCTRICA DE QUITO
El 5 de noviembre de 1946, se produjo un hecho de singular importancia para la historia
Eléctrica de Quito: la venta de todos los bienes, equipos y derechos de La Eléctrica de
Quito a la Empresa Eléctrica Municipal. ¿Qué había sucedido? Simplemente, la
empresa privada fue derrotada por la nueva empresa municipal en la competencia por el
control del mercado eléctrico capitalino.
Originalmente no fue boyante la situación comercial de la EEM, debido a algunas
razones que afectaron su economía. La primera de ellas era su situación financiera,
pues, si bien su activo se eleva a 10.626.384,44 millones de sucres, su pasivo demuestra
que el único capital efectivo era el aporte municipal de 2.775.441,84, mientras que las
obligaciones por pagar, los bonos y préstamos a corto plazo daban un monto de
alrededor de 8 millones de sucres. La segunda afectación a la economía de la EEM fue
por la dura competencia de la empresa americana, establecida desde muchos años atrás
y muy hábil en el manejo de los asuntos comerciales y las alianzas estratégicas con
otras empresas privadas; todo ello causó a la naciente EEM pérdidas por un monto de
111. 238,46 millones de sucres, en su primer año de su gestión comercial. Según lo
reconocía su Gerente, señor Richard Espinoza Palacios: "en su primer año de operación
esta Empresa Municipal tuvo una muy fuerte lucha con la Compañía Americana que
servía a la ciudad, además de la lógica resistencia de los consumidores por cambiarse al
nuevo proveedor de energía eléctrica".83
83
PUBLICACIÓN DE LA EEQ S. A., Cincuenta y siete años sirviendo a Quito, Departamento de
Relaciones Públicas, noviembre de 1994. P 21
89
No obstante, con el pasar de los años, el servicio y las tarifas de la EEM se mostraron
mejores que de su rival, ganándose de este modo el favor de la ciudadanía y más
concretamente de los consumidores de luz y energía eléctrica, que para 1.946 ya
llegaban al número de 15. 790 abonados.
Para La Eléctrica de Quito, la única forma de ganar esa puja por el mercado quiteño de
la energía eléctrica era invertir en nuevas obras y ampliar su capacidad productiva y
distributiva, pero ése era un esfuerzo que la empresa norteamericana no estaba dispuesta
a realizar, fundamentalmente porque el señor Norton, verdadero dueño de la compañía,
no deseaba acrecentar sus inversiones, probablemente por temores políticos (eran los
años de ascenso de una ola nacionalista en Sudamérica, especialmente fuerte en
Argentina y Brasil), y tampoco quería abrir el capital accionario para tener una
verdadera compañía por acciones.
El resultado de ese empuje empresarial se evidenció nueve años más tarde: a pesar de
mantenerse en la competencia, La Eléctrica de Quito reculó, al evidenciarse su
estancamiento productivo y su retroceso económico. Y finalmente ofreció a la
Municipalidad de Quito la venta de todos sus bienes, propiedades y derechos, por una
suma que, siendo razonable para ambas partes, todavía le significaba una buena utilidad
en comparación al capital invertido: el monto de la negociación fue de seis millones
quinientos mil sucres, pagaderos a plazos y garantizados por la hipoteca de los bienes
de la EEM.
El negocio fue muy bueno para la empresa vendedora, recordemos que, al efectuarse la
compra-venta de 1932, entre The Quito Electric Light and Power Company y La
Eléctrica de Quito, esos bienes fueron revalorizados en un 300 % y pasaron a valorarse
en 703 448 sucres, aunque el valor nominal de las acciones de la empresa era de 850 mil
90
dólares.
84
Aun suponiendo que La Eléctrica de Quito hubiese duplicado sus
instalaciones y equipos entre 1932 y 1946, cosa que no había sucedido ciertamente, la
venta efectuada a la EEM resultaba del todo conveniente para la empresa vendedora que
obtenía, así, una significativa utilidad, justificable en parte por la depreciación de la
moneda ecuatoriana con relación al dólar.
En el ámbito productivo, ello le significó a la EEM elevar su capacidad de generación
en 3 500 KW. Y en el ámbito estrictamente comercial, esto le significó la adquisición de
8117 nuevos clientes, que pasaron a engrosar las filas de su clientela propia y elevaron
el monto de sus ventas de energía a 6 284 192 sucres, esto es, a casi el doble de lo que
se hubiera recaudado sin esa adquisición.
En el mismo año de 1.953 se marcó la consolidación definitiva de la EEM. En los
quince años que habían transcurrido desde su creación, sus inversiones habían pasado
de 7.779 455 a 39.739 078 sucres y sus activos totales habían alcanzado de 10 626 384
a 59 670 955 sucres. En síntesis, el patrimonio municipal había crecido, en este campo,
en un monto de casi 32 millones de sucres, lo que confirma en términos económicos el
éxito social de este importante servicio municipal.
2.2.4 PROYECTOS DE LA EMPRESA ELÉCTRICA MUNICIPAL
En 1948 se había creado en la EEM el ya mencionado departamento de estudios y
proyectos, encargado de analizar las proyecciones del mercado de consumo y localizar
y evaluar las capacidades hidráulicas de la región. Se iniciaron estudios en la Cordillera
Occidental, en el área de Mindo-Río Blanco, Saloya y Santo Domingo de los
Colorados; también en la zona del río Guayllabamba, y en otras zonas de posible
explotación del área del río San Pedro, como Nayón y Cunucyacu. Finalmente en la
84
NÚÑEZ, Jorge, LONDOÑO Jenny, “Quito, Energía en el Tiempo”, ed EEQ S.A., Quito, 1999, P 50.
91
región de la Cordillera Central, en las áreas de la laguna de La Mica y Papallacta. Esa
inversión en estudios había alcanzado hacia 1953 un monto de 332.000 sucres, dando
como resultado una evaluación global de las potencialidades hidráulicas de la provincia
de Pichincha y el esbozo de un plan de desarrollo energético, a partir de nuevos
proyectos hidroeléctricos.
Entre las áreas con gran potencial hidroeléctrico que la empresa divisaba en su
horizonte futuro, ocupaban un lugar prioritario las posibles centrales de Papallacta y
Cunucyacu, en ese orden, aunque los estudios realizados mostraban a la segunda como
"La Planta más económica, de más fácil realización y más abordable para las
condiciones económicas de la empresa", pero también la más segura, puesto que, desde
hace diecisiete años, se conocía el comportamiento del río San Pedro, a diferencia de lo
que acontecía con el río Papallacta, del que se requerían observaciones hidrológicas de,
al menos, seis años más.
El sitio ideal para construir la nueva planta hidroeléctrica se ubicaba, según los técnicos,
en el curso inferior del mismo río San Pedro, a la altura del balneario de Cunucyacu,
esto es, unos siete kilómetros más abajo de la planta de Guangopolo. Los estudios
mostraban que esta nueva central podría tener una capacidad igual a la de la citada
planta municipal y que podría abastecer la demanda energética de Quito hasta el año de
1960. El costo de la nueva obra se calculaba que estaría en el rango de los cuarenta
millones de sucres y su plazo de construcción se estimaba que debería ser máximo de
unos tres años.
La Eléctrica Municipal puso manos a la obra y tomó contacto con entidades financieras
internacionales, que le ofrecieron posibilidades de financiamiento de los equipos y
materiales a importarse, con plazos de siete a ocho años para el pago. No obstante,
quedaba por resolver la cuestión de las obras locales de ingeniería, que se calculaba
92
tendrían un costo de alrededor de 25 millones de sucres y cuyo financiamiento no era
aceptado por las entidades financieras foráneas.
Entonces entró en acción la Ilustre Municipalidad de Quito, presidida por el alcalde don
Rafael León Larrea, entidad que asumió el reto de conseguir financiamiento nacional e
internacional para la construcción de la nueva central de Cunucyacu.
Metidos de lleno a la búsqueda de soluciones para el desarrollo energético de la capital,
el Alcalde de Quito y el gerente de la EEM comprendieron que éstas no podían ser
logradas con el solo concurso municipal, precisamente porque los recursos del cabildo
eran siempre limitados y también lo eran los del gobierno central, a quien se debía
recurrir frecuentemente en busca de apoyo. Fue así que volvieron sus ojos hacia las
Cajas de Previsión Social (la Caja de Pensiones y la Caja del Seguro)85, las cuales, al
capitalizar el ahorro obligatorio de los trabajadores públicos y privados, se habían
transformado en "instituciones ricas de un país pobre".
Para entonces, la más antigua de ellas, la Caja de Pensiones, destinada a la atención de
empleados públicos, tenía ya veintiocho años de existencia y un formidable capital
acumulado. Tres años antes, al cumplir sus veinticinco años de existencia, sus ingresos
habían sumado un monto de aproximadamente 502 millones de sucres y sus egresos por
pago de prestaciones andaban ya por el orden de los 120 millones. Precisamente para
cumplir con su deber institucional, la Caja había emprendido desde sus inicios una
inteligente política de inversión de sus capitales, buscando obtener utilidades que
ayudasen a la capitalización de sus fondos. De este modo, bajo la conducción atinada de
su Gerente General, Licenciado José Roberto Páez, la Caja de Pensiones había creado
varias líneas de inversión: préstamos, adquisición de títulos de renta, compra de bienes
raíces, inversiones en empresas e inversiones en proyectos de desarrollo.
85
MARTINEZ, Ricardo, Gestión, Departamento de Relaciones Públicas, 1984-1996. P 6
93
Las entidades a las que recurrieron: el Alcalde de Quito y la EEM, en busca de apoyo
para sus nuevos proyectos de electrificación de la ciudad. La otra fue la ya mencionada
Caja del Seguro, entidad creada en 1937 para atender a empleados privados y obreros
industriales, y que para 1955 registraba ya una importante acumulación de capitales y
poseía una política de inversiones similar a la de su hermana mayor, la Caja de
Pensiones. Finalmente, el burgomaestre quiteño involucró en sus planes al Instituto
Nacional de Previsión, órgano superior del sistema de Seguridad Social, encargado de
vigilar y coordinar la labor de ambas cajas de previsión.
En síntesis, se trataba de obtener que las Cajas de Previsión Social financiaran, con
empréstitos, las obras locales de la nueva planta eléctrica de Cunucyacu, toda vez que el
Banco Interamericano de Reconstrucción y Fomento -BIRF- (antecesor del actual
Banco Mundial) se hallaba interesado en otorgar financiamiento para los equipos e
insumos técnicos a importarse, así como para el asesoramiento técnico internacional.
La Municipalidad capitalina, planteó la extinción de la antigua empresa municipal el
carácter autónomo que tendría la nueva empresa pública que se pretendía crear. Por
suerte, el tino con que se manejaron las negociaciones políticas internas y la misma
bondad del proyecto lograron vencer esos recelos y resistencias, dándose paso a la
aprobación de la nueva empresa anónima, pero con finalidad social y pública.
Otra dificultad fue de carácter legal, el impedimento que existía para que los municipios
pudieran participar en sociedades anónimas. Para superar este escollo, se gestionó y
obtuvo que el Poder Ejecutivo emitiera un Decreto-Ley de Emergencia, publicado en el
Registro Oficial N° 846 de 18 de junio de 1955, autorizando a la Municipalidad de
Quito para que pudiera asociarse con instituciones de derecho privado, pero de finalidad
94
social o pública, tales como las Cajas de Previsión, para emprender las obras de
electrificación que fueren necesarias para el servicio de la ciudad capital.
2.2.5 PRIMEROS AÑOS DE LA EMPRESA ELÉCTRICA
Los administradores de la EEM el 27 de julio de 1.955 se realizó la última reunión de la
Junta de Promotores de la EEQ, por convocatoria de su Presidente, señor Rafael León
Larrea. Aquel día se reunieron en la Presidencia del Instituto Nacional de Previsión
Social los señores: don Rafael León Larrea, Alcalde de Quito; doctor Jorge Vallarino
Donoso, Presidente del Instituto de Previsión Social; licenciado José Roberto Páez,
Gerente de la Caja de Pensiones; doctor César Moreno Ledesma, Gerente de la Caja del
Seguro; doctor Galo Irigoyen, Procurador Síndico Municipal de Quito; doctor
Alejandro Guerra, Procurador Síndico de la Caja de Pensiones; doctor Carlos Aníbal
Jaramillo, abogado del Instituto de Previsión Social, y señor Richard Espinoza Palacios,
Gerente de la Empresa Eléctrica Municipal de Quito.
Al comenzar la reunión, los promotores se constituyeron en Junta General de
Accionistas y nombraron Presidente Interino de la misma a don Rafael León Larrea, y
Gerente-Secretario interino al señor Richard Espinoza Palacios, "designaciones que
(fueron aceptadas unánimemente por todos los asistentes". A continuación, analizaron
una vez más la situación energética que afrontaba la ciudad de Quito y establecieron
que "para llevar a cabo los proyectos que permitan suministrar suficiente cantidad de
energía (a la ciudad y su región próxima), comenzando por el de Cunucyacu, se debe
levantar un capital de 137 millones de sucres, que se acuerda suscribirlo íntegramente
por la Municipalidad de Quito, las Cajas de Pensiones y del Seguro".86
86
NÚÑEZ, Jorge, LONDOÑO Jenny, “Quito, Energía en el Tiempo”, ed EEQ S.A., Quito, 1999, P 70.
95
Aquella Junta también tomó una medida práctica: dispuso el inventario y avalúo de las
pertenencias de la EEM, que iban a formar la base del aporte municipal a la nueva
empresa, y encargó esta tarea al ingeniero Carlos Cordovez Borja, un afamado técnico
en asuntos eléctricos y de comunicaciones, que había trabajado largos años en EE.
UU.
Igualmente, la Junta dispuso que el inventario se imprimiera y remitiera oportunamente
a los accionistas. Un par de meses después, el 24 de septiembre de 1955, se realizó la
segunda reunión de la Junta General de Accionistas de la Empresa Eléctrica Quito S.
A., bajo la Presidencia de don Rafael León Larrea y en la sala de la Presidencia del
Instituto de Previsión Social. Hay que hacer notar que entre los concurrentes ya no
figuraba el licenciado José Roberto Páez, que poco antes y de modo sorpresivo había
sido sustituido en la función de Gerente de la Caja de Pensiones por el doctor Alberto
Acosta Velasco, un prestigioso médico quiteño y sobrino del Presidente de la
República, doctor José María Velasco Ibarra.
Al tratar el tema del capital suscrito por las entidades promotoras, el Alcalde de Quito
manifestó que la municipalidad que representaba entregaba en dinero efectivo la
cantidad de 76 697,14 sucres, para completar el capital suscrito por la entidad, que era
de 101 millones de sucres, correspondiente a 20 200 acciones.
La Caja de Pensiones, por su parte, aportó en efectivo la cantidad de 18 millones de
sucres, correspondiente a 3 600 acciones, que serían pagaderas a razón de 6 millones de
sucres por año, por lo que entregó en esta fecha la primera cuota de 6 millones, emitida
según boletín interno N° 715901 del 21 de septiembre de 1955.87
87
NÚÑEZ, Jorge, LONDOÑO Jenny, “Quito, Energía en el Tiempo”, ed EEQ S.A., Quito, 1999, P 78.
96
A su vez, la Caja del Seguro aportó en efectivo la cantidad de 18 millones de sucres,
correspondiente a 3 600 acciones, que serían pagaderas de la siguiente forma: 4
millones de sucres en el año de 1.955 los 5 millones en febrero de 1.956 y 5 millones en
febrero de 1957 y 4 millones en febrero de 1958. En razón de lo expuesto, entregó en
esta fecha la primera cuota, de cuatro millones, emitida según boletín interno N°
144945, fechado el 24 de septiembre de 1955.
Se discutieron y aprobaron los Estatutos de la nueva empresa y las cláusulas del
contrato, y se acordó que la escritura de constitución se suscribiese el día jueves 29 de
septiembre de 1955. Para ello, se encargó al Gerente Interino, señor Richard Espinoza
Palacios, que hiciera las diligencias para el traspaso de dominio de los bienes aportados
por la Municipalidad, para la suscripción de la escritura constitutiva de la nueva
empresa eléctrica y para adelantar el préstamo ofrecido a ésta por el Banco
Interamericano de Reconstrucción y Fomento (BIRF, actual BID), "de modo que el
contrato de garantía del Estado pueda ser ratificado por el Congreso Nacional reunido
en el pleno ".
La constitución de la Empresa Eléctrica Quito S. A., el 29 de septiembre de 1955,
mediante escritura pública celebrada en la Presidencia de la República del Doctor José
María Velasco Ibarra., en presencia del Consejo de Ministros y ante el notario doctor
Olmedo del Pozo. La municipalidad hizo constar que suscribía esa escritura constitutiva
de la EEQ "en ejercicio de su autonomía y en uso de la facultad que le concedía el
Decreto Ley de Emergencia N° 20 el 16 de junio de 1955”.88
En el año 1957, la empresa debió superar uno tras otro los graves problemas que se
acumularon en el ámbito de la generación eléctrica, tratando de responder a la grave
situación de desabastecimiento que se vivía, la EEQ en el mes de marzo en el que
88
NÚÑEZ, Jorge, LONDOÑO Jenny, “Quito, Energía en el Tiempo”, ed EEQ S.A., Quito, 1999, P 80.
97
procedió a adquirir seis generadores de Diessel Caterpillar, con una potencia de 1 300
KW que empezaron a funcionar a comienzos de junio, cuando se había iniciado ya el
estiaje de verano, que mostraba un inusual agravamiento. A fines de junio, cuando la
protesta ciudadana estaba en su mayor nivel, terminó finalmente la reparación del
generador Westinghouse y entró en servicio, justo cuando el agravado estiaje reducía al
máximo la potencia de generación hidroeléctrica. Además, en aquel momento llegaron a
Quito dos nuevos equipos termoeléctricos, marca Sulzer, de 500 KW cada uno, que
había adquirido previamente la EEQ; estos fueron montados contra reloj, entrando en
servicio a fines de noviembre, con lo cual la ciudad logró finalmente superar ese grave
periodo de desabastecimiento y quedó equipada para responder a cualquiera nueva
emergencia que se presentara en su capacidad de generación.
2.3 DESARROLLO DE LA EMPRESA ELECTRICA
La fundación de la Empresa Eléctrica Quito S. A. coincidió con el arranque de la gran
expansión urbana de Quito. Durante siglos, la ciudad había permanecido guarnecida en
la pequeña hoya de su nacimiento, entre los cerros Yavirac (Panecillo), Itchimbía y
Pichincha y la loma de San Juan. Luego, a partir de la Revolución Alfarista, había
conocido su primera expansión urbana, que la llevó a desbordar sus límites originales y
proyectarse hacia el Sur, por las áreas de La Magdalena y Chimbacalle, y por el Norte,
hacia La Tola y Santa Frisca, flanqueando el Parque de La Alameda.
Más tarde ocupó progresivamente la llanura dejada por la antigua laguna de Iñaquito,
donde se levantaron las nuevas urbanizaciones: Mariscal Sucre y Belisario Quevedo,
cuyos ejes longitudinales eran las avenidas Seis de Diciembre, por el Oriente, y
América, por el Occidente.
98
Ese nuevo ritmo de crecimiento tuvieron una brusca aceleración desde mediados de la
década de los años cincuentas, cuando la ciudad se lanzó a la ocupación de zonas más
alejadas del valle de Quito. De esta manera, empezó a crecer, por el Sur, hacia la amplia
llanura del antiguo Ejido de Turubamba y, por el Norte, hacia zonas laterales próximas
a la llanura de Iñaquito y, luego, hacia la zona de La Carolina y las tierras de la antigua
gran laguna de Cochapamba, disecada para obtener tierras agrícolas, primero, y tierras
urbanas, después.
En el área del Norte, tradicionalmente ocupada por los sectores sociales de mayores
recursos, hubo una acelerada expansión, cuyos hitos fueron la construcción de la
Ciudadela Universitaria (iniciada en los años cincuentas) y el nuevo edificio de la Caja
Nacional del Seguro Social, el desarrollo de las nuevas urbanizaciones nororientales de
La Vicentina, La Floresta y El Batán, la instalación del Hipódromo de La Carolina, la
construcción del Aeropuerto Mariscal Sucre, del Estadio Olímpico Atahualpa y del
Colegio Municipal Sebastián de Benalcázar, para citar las obras más significativas, lo
cierto es que la ciudad capital, que en los años cincuenta tenía como límite norte a la
Avenida Colón, en los años sesenta corrió ese límite mas allá de las avenidas Orellana y
Eloy Alfaro y, a fines de esa década, su masa central andaba ya por la antigua Avenida
de Los Sauces, luego bautizada como Gaspar de Villarroel, pero iban surgiendo nuevas
áreas urbanas todavía más al norte, siguiendo el eje de la Avenida de La Prensa: cerca
del aeropuerto (Cochapamba, la Concepción, Ciudadela de la FAE) y alrededor del
antiguo pueblo de Cotocollao, tras la construcción de las ciudadelas Quito Norte y
Rumiñahui, ubicadas más allá del terminal aéreo.
Después, en los años setenta, la ciudad del Norte ocupó las zonas intermedias, flanqueó
el aeropuerto por el lado oriental y, siguiendo los ejes de la carretera Panamericana
Norte (hoy Avenida Galo Plaza) y la Avenida Seis de Diciembre, creció hacia el
nororiente y absorbió al antiguo poblado indígena de El Inca, a la vez que empezaba a
proyectarse hacia los valles próximos, donde surgieron las primeras urbanizaciones
99
conurbanas: San Rafael, en el valle de Los Chillos, y Cumbayá, en el valle de
Cumbayá-Tumbaco.
Entre tanto, en el Sur, área tradicionalmente ocupada por barrios obreros y gente pobre,
el crecimiento fue más lento durante los años cincuenta, pero se aceleró a partir de los
años sesenta, alrededor del eje vial de la carretera Panamericana, a cuyas orillas
surgieron variadas fábricas, acompañadas de barrios emergentes en los que se asentaban
sus trabajadores. Las primeras urbanizaciones modernas de la zona son también de esa
época: la Villa Flora y Hermano Miguel, hechas más bien para gente de clase media,
pero cuya presencia indicó la definitiva absorción del Pueblito de La Magdalena.
Pero, desde inicios de los años sesenta, el crecimiento urbano hacia el Sur tuvo una
brusca aceleración, bajo el influjo de la nueva economía petrolera, el desarrollo
industrial, la creciente inmigración campo-ciudad y el crecimiento de los sectores
populares urbanos. También contribuyó a ello la apertura de nuevos ejes viales hacia el
Sur, como la Avenida de Los Libertadores, a cuyas orillas surgieron rápidamente
nuevas urbanizaciones y asentamientos populares.89
Bajo estos influjos y estímulos, a comienzos de los años setenta la ciudad del Sur
alcanzaba ya, en su área occidental, los alrededores del cuartel militar de El Pintado,
donde se levantó la ciudadela Los Libertadores, y en su área oriental, siguiendo el eje de
la Panamericana Sur, se hallaba por la fábrica Plywood. En la década siguiente, la
ciudad ocupó la amplia llanura intermedia entre los dos ejes señalados, absorbió el
antiguo pueblo de Chillogallo y empezó a desbordarse, mediante "ocupaciones de
tierras", hacia las últimas faldas del Pichincha, por el Occidente, y hacia la loma de
Turubamba, por el Oriente.
89
NÚÑEZ, Jorge, Historia del Seguro Social Ecuatoriano, Quito, IESS, 1992, 2a edición. P 55
100
2.3.1 EL DESARROLLO PRODUCTIVO DE LA EEQ
Ese acelerado crecimiento urbano de la ciudad de Quito permite comprender que ese
fenómeno hubiera sido impensable de no producirse un paralelo desarrollo de la
industria eléctrica y del servicio eléctrico. Y es que ahí, en los lugares más alejados de
la ciudad, donde se levantaban audazmente nuevas ciudadelas de lujo o urbanizaciones
para la clase media, o donde se iniciaban tímidamente los nuevos barrios periféricos, el
elemento fundamental con que contaban los habitantes urbanos o suburbanos era la
energía eléctrica, un servicio tan indispensable como el agua y sin el cual habría sido
imposible su vida.
Traducido a términos de generación y distribución eléctrica, ese proceso se expresó de
la siguiente forma:
Hacia 1946, el número de clientes de la EEM era de 15. 790, pero en el año 1.955, al
nacer la EEQ, andaba ya por los 32.573, lo que significaba un crecimiento de casi el
106 por ciento en apenas nueve años. Ese rápido ritmo de crecimiento se mantuvo en
los años siguientes, de modo que en el año 1.957 hubo ya 35 541 clientes.
En el periodo de 1957 a 1961, la potencia instalada con la que contaba la EEQ era de
120 000 KW y eso solo cubría el 25 por ciento del área urbana y apenas al 5 por ciento
del área rural. Los ingresos por venta de energía sumaron 15 385 771 sucres en 1955 y
dejaron una utilidad neta de casi el 55 por ciento. Para 1957, se elevaron a 18 874 514
sucres y dejaron un margen de utilidad del 46,5 por ciento.
Desde la década de los años sesenta en adelante se incrementó ostensiblemente el
servicio eléctrico en el país y, por ende, el monto de consumidores de energía eléctrica.
Así, el número de consumidores registrados pasó, entre los años 1957 y 1965, de 35.
101
541 a 57. 009, lo que marca un incremento del 60,4 por ciento en ocho años,
equivalente a un crecimiento anual promedio del 7,55 por ciento.
Luego, entre 1965 y 1969, ese ritmo de crecimiento del número de abonados se
mantuvo, pues pasó de 57 009 a 73 582, lo que equivale a un crecimiento del 29 por
ciento en cuatro años, con un promedio del 7,25 por ciento anual. Pero la demanda
máxima de energía creció en el mismo periodo en un porcentaje mucho mayor: 46 por
ciento, pues pasó de 37 000 KW, en 1965, a 54 100 K. en el año 1969, pudiéndose
atribuir a la diferencia y al crecimiento industrial, pero también a la existencia de
muchos consumidores no registrados e ilegales.90
En el ámbito de producción, la EEQ pasó de generar 5 350 000 kilovatios hora (KWh),
en 1955, a producir 166 672 580 KWh, en 1965. Dicho de otro modo, en su primera
década de existencia incrementó su producción a un millón de KWh, lo que revela un
crecimiento productivo mi orden del 121 por ciento. Y cabe recalcar que esto se alcanzó
a los retrasos que la gran crisis energética de 1957 que produjo la construcción de la
nueva infraestructura hidroeléctrica en el sector de Cumbaya.
El financiamiento de todas las nuevas obras y equipos se hizo con fondos propios de la
empresa y sin recurrir a préstamos externos, y que las obras fueron dirigidas y
ejecutadas por el propio personal técnico de la EEQ, sin necesidad de contratar
consultores, asesores o expertos extranjeros.
Era una palpable demostración del desarrollo financiero y tecnológico que había
alcanzado la empresa quiteña de energía, además constaba de una adecuada
administración interna y al aporte técnico de ingenieros nacionales, formados en la
90
NÚÑEZ, Jorge, LONDOÑO Jenny, “Quito, Energía en el Tiempo”, ed EEQ S.A., Quito, 1999, P 100
102
Facultad de Ingeniería Civil de la Universidad Central y en la Facultad de Ingeniería
Eléctrica de la Escuela Politécnica Nacional.
El personal técnico que participó en la segunda etapa de la central de Cumbayá estuvo
presidido por el ingeniero Gustavo Castro Navarrete, que por 29 años fue Director
Técnico de la EEQ y más tarde, su Gerente General, junto a él participaron varios
ingenieros electrónicos.91
Para 1969, tras entrar en servicio la segunda etapa del Proyecto Cumbayá, la EEQ pasó
a generar 238 925 029 KWh, lo que significó un aumento del 43 por ciento en su
producción real, en apenas cuatro años. Económicamente, esas cifras significaron para
la empresa ingresos por 58 892 499 sucres en 1965 y por 90 325 859 sucres en el año
1969, lo que quiere decir que sus ingresos se incrementaron en más del 53 por ciento
entre uno y otro año.
En ese periodo encontramos que la EEQ obtenía altas cifras de utilidades por la venta
de energía, que en promedio estaban por encima del 44 por ciento de sus ingresos
anuales; ya que en la realidad, esas altas utilidades se veían afectadas por el
incumplimiento del Gobierno y la Municipalidad en el pago regular de sus consumos de
energía.
Un dato importante de este periodo es el inicio de la electrificación rural en el ámbito
del cantón Quito, hecho que, junto con la construcción de nuevas vías, tuvo dos
repercusiones significativas en lo social: por una parte, la elevación del nivel de vida de
los habitantes rurales del sector, que pasaron a integrarse a los beneficios de la vida
moderna y pudieron desarrollar sus artesanías y negocios tradicionales con mayor
91
NÚÑEZ, Jorge, LONDOÑO Jenny, “Quito, Energía en el Tiempo”, ed EEQ S.A., Quito, 1999, P 120
103
facilidad y mejores perspectivas de futuro, y por otra parte, la conurbación de esas
zonas, que pasaron a poblarse de modo creciente y a convertirse en "zonas dormitorio"
de muchos trabajadores de la ciudad o en zonas de recreación y descanso de los
quiteños de mayores recursos.
Fue precisamente un documento oficial de la EEQ en donde se manifestó, por primera
vez, esa nueva perspectiva de conurbación que traía la electrificación rural, expresando:
"La extensión del servicio al área rural del cantón Quito ... con seguridad tendrá
repercusiones importantísimas en la vida del cantón durante los años inmediatos
siguientes. Efectivamente, la electrificación rural, junto con el desarrollo vial del
cantón y otros factores coadyuvantes, permitirá el desplazamiento de sectores
importantes de la población de Quito a las zonas adyacentes, hecho que ya es notorio
actualmente en los valles de Los Chillos, Cumbayá y Tumbaco y en las zonas de
Pomasqui, San Antonio y Calderón; asimismo y en forma inmediata se empieza a
observar la instalación de nuevas industrias en el área circundante a Quito, antes que
dentro de los límites urbanos, como sucedió en el pasado".92
Consciente de esas realidades sociales que se avecinaban y que, a su vez, redundarían
en un mayor consumo energético, la empresa puso en marcha nuevas obras y proyectos
que representaban una inversión de 250 millones de sucres y deberían inaugurarse en
1972. Y destinó otra inversión semejante para obras de mayor plazo, cuyos estudios se
hallan por entonces en desarrollo. Sólo en estudios y proyectos, la EEQ invirtió, entre
1965 y 1969, la suma de 32 838 648 sucres.
92
SUÁREZ, Pablo Arturo, Contribución al estudio de las realidades entre las clases obreras y
campesinas, Quito, Imprenta de la Universidad Central, 1934.
104
2.3.2 LA CREACIÓN DE INECEL
Un hecho trascendental en el desarrollo del sistema eléctrico nacional ocurrió en 1961 y
fue la creación del Instituto Ecuatoriano de Electrificación (INECEL), entidad estatal
encargada de producir energía para todo el país, a través de un amplio sistema de
grandes centrales hidroeléctricas y termoeléctricas.
La creación de INECEL marcó un hito importante en el desarrollo energético del país,
como lo demuestran los siguientes hechos:
En el periodo de 1957-1961 la potencia instalada era de 120 000 KW y la población
servida de 800 000 habitantes; el servicio cubría el 25 por ciento del área urbana y
apenas al 5 por ciento del sector rural. Pero desde la década de los sesenta en adelante,
se incrementó ostensiblemente el servicio eléctrico en todo el país.93
Al interior de la empresa las nuevas relaciones existentes, asignadas para la paz y la
armonía entre la clase obrera y patronal, fue la negociación del nuevo Contrato
Colectivo de los trabajadores, suscrito finalmente en 1975, con el que los trabajadores
lograron el aumento de dos grados en las remuneraciones de ese año y de otro grado
más para el año 1976. Se mejora el subsidio de antigüedad, el refrigerio y el aguinaldo
navideño, y se logra conseguir nuevas conquistas laborales, tales como una bonificación
especial por el aniversario de la empresa y una jubilación patronal especial.
La empresa contrató la construcción de un complejo vacacional en Camarones
(Esmeraldas), para recreación y descanso de los trabajadores y sus familias, que se
inauguró en 1979. Y a comienzos de 1976 estableció el sistema de jornada única, que
93
NÚÑEZ, Jorge, LONDOÑO Jenny, “Quito, Energía en el Tiempo”, ed EEQ S.A., Quito, 1999, P 135.
105
beneficiaba a los trabajadores al darles más tiempo libre para que compartieran con sus
familias.
2.3.3 REFORMA DEL SISTEMA ELÉCTRICO DE QUITO
Dada la morfología de la ciudad capital, extendida como un largo cinturón en el
estrecho valle de Quito, el sistema eléctrico de la ciudad estuvo constituido, durante
varias décadas, por una sola línea troncal de la que salían ramificaciones laterales hacia
los diferentes barrios. Era un sistema simple y muy elemental, puesto que cualquier
falla en la línea troncal tenía como consecuencia un apagón general.
Con el boom petrolero y el crecimiento de los recursos del Estado ecuatoriano, la EEQ
se empeñó en reformar sustancialmente el diseño del sistema eléctrico de la capital, para
responder de mejor manera a los nuevos requerimientos de la ciudad y su población.
Fue así que se diseñó un gran anillo eléctrico periférico, que rodeaba la ciudad e
incorporaba a las nuevas áreas de expansión urbana. Al estar formado por segmentos,
este anillo energético garantizaba que un daño focalizado no afectara a toda la ciudad
sino, cuando más, al propio sector, evitando de este modo los fastidiosos apagones
generales.
La construcción de este nuevo sistema eléctrico en la capital demandó una inversión
cuantiosa y un trabajo intenso de los técnicos y trabajadores de la EEQ, que se extendió
por varios años, a partir de 1974.
2.3.4 ILUMINACIÓN PÚBLICA DE QUITO
En este periodo continuó desarrollándose el proyecto de iluminación pública del cantón
Quito, a fin de contribuir al embellecimiento de la capital y otras poblaciones aledañas y
de esta manera tratar de servir, así, en mejor forma a la ciudadanía.
106
Un total de 797 nuevas luminarias y de vapor de mercurio, de entre 100 y 250 vatios de
potencia, fueron instalados por la Empresa Eléctrica Quito S. A. en parques plazas,
calles, avenidas y poblaciones del área de su concesión durante el año 1980.
Las principales áreas beneficiadas con este esfuerzo fueron los barrios Salcedo, Chaupi
Estancia, Cantón (Tumbaco), La Rabija de Yaruquí, Puembo, San José de Cocotog, San
Pedro de Taboada; Urbanización La Luz (Quinta etapa), Urbanización Clemente Bailen,
Barrio San Francisco de El Pintado, Plaza Victoria, Plaza Winston Churchill, calle
Núñez de Bonilla, Avenida de La Prensa (sector de Cotocollao) y las poblaciones de
Guayllabamba, Machachi y otras.
Adicionalmente, se ejecutaron numerosos cambios de luminarias, para reemplazar las
ya deterioradas o mejorar la iluminación nocturna de muchos sectores de la ciudad y de
poblaciones rurales. De otro lado, la permanente atención del servicio de alumbrado
publico, demandó la instalación de 250 "brazos portalámparas" de 1,50 metros de
longitud, 15 relojes de control y 224 fotocélulas en distintos sectores de la ciudad.
También continuó a buen ritmo el plan de iluminación del Centro Histórico de Quito.
Allí se colocó iluminación de mercurio halogenado (luz blanca), especial para resaltar
los monumentos y edificaciones históricas. Esta iluminación colocó a Quito a la altura
de cualquier metrópoli importante del continente.
2.3.5 NUEVO SISTEMA DE RECAUDACIÓN
Los clientes de la Empresa se pronunciaron favorablemente sobre el nuevo sistema de
recaudación que se puso en vigencia en este periodo. Fue preparado por la Comisión del
Sistema Cíclico Comercial, integrada por ejecutivos de Auditoria, Recaudación, Centro
107
de Procesamiento de Datos, Cortes y Reconexiones, y Normalización, bajo la dirección
del Jefe de Clientes, Edgar Ponce.
El nuevo sistema apuntó a mejorar la atención a los usuarios que se acercaban a la
matriz y agencias a abonar las cuentas de consumo de energía. Tenía como
característica fundamental la agilidad con que se atendía a los usuarios, factor
sumamente importante en el proceso de recaudación. Pero, además de una rápida y
eficiente atención al público, el nuevo sistema buscaba alcanzar beneficios económicos
para la institución.
Previamente a su aplicación en Quito, se había ejecutado un Plan Piloto en los cantones
Mejía y Rumiñahui, que se cumplió con éxito y mostró sus beneficios. Así, por ejemplo,
el Plan Piloto permitió elevar del 50 por ciento al 80 por ciento los índices de
recaudación de la emisión, demostrando que los clientes respondían positivamente a una
mejor atención brindada por la empresa.
Durante esta administración se puso en marcha el Plan Maestro de Mecanización, que
tenía como objetivo la elaboración de manuales de Codificación de materiales para el
control de artículos de la bodega de la empresa, con el objeto de facilitar la entrega y el
control de los artículos. También se puso en marcha un Sistema Integral de Desarrollo,
dirigido por el ingeniero Antonio Carrasco, destinado al servicio de las áreas Comercial,
Financiera y Administrativa.
2.3.6 ELEVACIÓN DE LAS TARIFAS DE CONSUMO ELÉCTRICO
El alza de los precios de los combustibles, decretada en febrero de 1981, ocasionó,
además de una generalizada protesta social contra el gobierno, la elevación de las tarifas
108
de consumo eléctrico. Ese reajuste del pliego tarifario no sólo tuvo esa causa sino que
también obedeció a otros factores que incidían en los costos de generación.
La medida no fue tomada por la EEQ en forma unilateral, puesto que previamente
obtuvo el aval del INECEL, organismo encargado de controlar la industria eléctrica a
nivel nacional.
A fines de 1997, la población estimada del Ecuador llegaba a 11 937 000 habitantes. De
este total, el 79,7 por ciento, es decir, 9 513 7890 habitantes tenían acceso al servicio de
energía eléctrica. El acceso de la población urbana al servicio eléctrico llegaba al 95,7
por ciento y el de la población rural al 54,3 por ciento.
Por la misma época, INECEL disponía de 2 278 200 KW de potencia instalada en las
tres centrales hidroeléctricas y cuatro termoeléctricas.94
Otro factor mencionado figuraba en primer plano la inflación, calculada en un 16 por
ciento para el año 1981, y que al elevar los costos de todos los bienes y materiales
importados, afectaba notoriamente a la economía de la Empresa.
Para tener una idea de la situación, señalemos que las inversiones para dar servicio a un
usuario subieron de 15 mil 200 sucres, en 1976, a 21 mil 700 sucres en 1980, lo cual
demuestra un incremento de! 43 por ciento en sólo cuatro años. Pese a ello, la Empresa
realizó cuantiosas inversiones en el exterior, empeñada como estaba en satisfacer la
constante demanda de servicio y en efectuar un rediseño de la infraestructura, para
atender mejor a los clientes. De este modo, el activo total bruto de la Empresa creció de
94
NÚÑEZ, Jorge, LONDOÑO Jenny, “Quito, Energía en el Tiempo”, ed EEQ S.A., Quito, 1999, P 200
109
1 280 millones, contabilizados en 1975, a 5 385 millones, en 1981, lo cual significó un
aumento de 320 por ciento en seis años.
Las inversiones realizadas con fondos procedentes del exterior tenían una serie de
implicaciones adicionales, como la constante elevación del costo financiero del capital,
que llegaba en aquel momento al 20 por ciento anual. Eso agravaba la situación
económica de la EEQ, puesto que el 40 por ciento de sus activos eran financiados con
préstamos externos.
Pero esa realidad financiera chocaba con la política tarifaría de la EEQ, orientada a
servir a la comunidad antes que a obtener utilidades. Esta política se reflejaba en la baja
rentabilidad que lograba en sus ejercicios económico-financieros. En 1979, por ejemplo,
se registró apenas un 0,1 por ciento de utilidad, mientras que las normas legales del país
facultaban a las empresas eléctricas para alcanzar hasta un 8,5 por ciento de rentabilidad
anual.
El asunto tenía que ver también con la política social de la empresa, que buscaba reducir
la marginalidad mediante la electrificación rural. Tras ese objetivo, la Eléctrica Quito
había incrementado en un 25 por ciento el servicio al campo en el año 1981, bajo el
criterio de servir a los sectores menos favorecidos de la sociedad y pensando que de este
modo, contribuía a evitar, en alguna medida, las corrientes migratorias campo-ciudad,
cuyas secuelas eran negativas. Pero la realidad financiera mostraba que los costos para
entregar el servicio en el campo eran muy superiores a los de la ciudad, pese a lo cual
las tarifas cobradas por la EEQ. a los usuarios rurales eran iguales a las señaladas para
el área urbana.
110
En la EEQ en el año 1981 existía una situación financiera extremadamente crítica, que
amenazaba con paralizar o disminuir la labor de la empresa y con afectar, de esta
manera, a la población de su área de servicio. Y ello planteaba, como un asunto
inevitable, la elevación de tarifas, único medio de recuperar los costos productivos y
acumular utilidades, para invertirlas en un mejor servicio a la comunidad, tal como
había venido ocurriendo desde la fundación de la compañía.
A eso se agregó una fallida negociación con los trabajadores de la empresa, que
finalmente presentaron un pliego de peticiones. Desbordado por la situación, el
ingeniero Murgueytio renunció a la Gerencia General.
En busca de más energía para Quito, se contrató con la firma española ELEONOR la
construcción y puesta en servicio de la línea de transmisión de 138 kilovoltios, Santa
Rosa, Selva Alegre y la Subestación Selva Alegre, con capacidad de 60 000 / 80. 000
/100.000 KVA. Su costo fue de alrededor de 4 millones de dólares y 50 millones de
sucres, financiados mediante un préstamo de 480 millones de sucres concedidos por el
Banco Ecuatoriano de Desarrollo (BEDE).
La nueva línea de transmisión permitiría recibir energía eléctrica proveniente del
Proyecto Hidroeléctrico Paute y del Sistema Nacional Interconectado, en general, para
satisfacer la constante demanda del fluido eléctrico que diariamente enfrenta la ciudad,
con el aparecimiento de nuevas urbanizaciones, fábricas, centros de comercio, etc.
La capacidad instalada con que contaba la EEQ era ya insuficiente, llegando apenas a
170 000 kilowatios en 1983, la empresa se obligó a comprar a INECEL un total de 108
300, kilowatios para superar las necesidades de la ciudad.
111
Finalmente, siempre tras el objetivo de lograr mayor eficiencia energética, la EEQ puso
en marcha un plan para el manejo de la demanda y la realización de un programa
sostenido de control de pérdidas, con el soporte tecnológico de la Organización
Latinoamericana de Energía (OLADE). Parte de ese esfuerzo fue la sustitución e
instalación de lámparas de alumbrado público de alto rendimiento y bajo consumo, en
diversos sectores de la ciudad.
2.3.7 NUEVOS EDIFICIOS ADMINISTRATIVOS
Durante esta administración, la Empresa proyectó la construcción de un nuevo edificio
administrativo en el extremo norte de Quito, de 14 500 m2, para dar funcionalidad a sus
dependencias administrativas y brindar un adecuado ambiente de servicio a la
comunidad. El edificio contendría diez plantas y dos patios de estacionamiento
dispuestos en el subsuelo.
La moderna construcción estaría ubicada en la avenida Eloy Alfaro y calle Los
Eucaliptos, sector Anansayas, al norte de la ciudad, en una zona declarada de alto
desarrollo futuro, por la confluencia de las avenidas Seis de Diciembre y Eloy Alfaro y
las vías Panamericana Norte y entrada a Carcelén.
El financiamiento de la obra se haría con recursos provenientes de la venta de los
terrenos de La Carolina, que produjo 3 400 millones de sucres, y demandaría
aproximadamente tres años de trabajo.95
95
MORALES, Luis, Revista de la EEQ, Edición del 9 de abril de 2004. P 14
112
A su vez, en su área de trabajo de El Dorado, la Empresa construyó la tercera etapa del
Edificio Polifuncional y la segunda etapa del Taller Automotor; a un costo de 184
millones de sucres. De esta manera, áreas de gestión tales como Alumbrado Público,
chóferes, Topografía y Taller Automotor pasaron a contar con un mejor ambiente físico.
Lamentablemente, tan eficiente gestión administrativa tuvo un bache en el manejo de la
política salarial, lo que provocó entre 1988 y 1989 un nuevo conflicto laboral y una
declaratoria de huelga, superados finalmente mediante negociaciones y con el
reconocimiento de las aspiraciones laborales, constantes en un nuevo contrato colectivo.
De modo paralelo, se creó un nuevo ente estatal, el Fondo de Solidaridad,
supuestamente encargado de invertir en obras sociales los fondos recaudados por las
privatizaciones, que sustituyó al INECEL como propietario de las empresas de
distribución de energía, que, para una más fácil venta, se transformaron en sociedades
anónimas.
El 31 de marzo de 1999, los últimos gobiernos, en su afán de privatizar las empresas del
Estado, determinaron la extinción de la vida jurídica de INECEL.
En general, las instalaciones de generación y transmisión de propiedad del INECEL
fueron trasladadas al Fondo de Solidaridad. Los activos fueron segmentados a una
empresa de transmisión, Transelectric, y a seis empresas de generación: Hidropaute,
Hidroagoyán, Hidropucará; Termo-esmeraldas, Termopichincha y Electroguayas.
113
Para diciembre de 2001, los accionistas de la EEQ eran el Fondo de Solidaridad, el
Municipio de Quito, el Consejo Provincial de Pichincha, Industriales, Comerciantes y el
Consejo Provincial del Napo.
2.3.8 LA INSTALACIÓN DEL SISTEMA TROLEBÚS
Para los años noventa, el problema del tránsito en Quito había alcanzado niveles de alta
complejidad. Asentada la ciudad en un estrecho valle formado por los antiguos glaciares
del Pichincha, parece un largo y estrecho cinturón de alrededor de cincuenta kilómetros
de longitud. Esa morfología urbana determina que en su área centro-norte, donde sé
concentra la mayor parte de los servicios y negocios, tanto públicos como privados,
existan apenas cinco ejes longitudinales de tránsito, que en las horas pico se
congestionan, con el consiguiente fastidio a la ciudadanía. Este hecho motivó a la
Municipalidad de Quito a buscar un medio de transporte masivo que garantizase una
fluida circulación de personas entre el norte y el centro de la ciudad.
La opción finalmente escogida fue la del trolebús, una suerte de "metro liviano"
alimentado con electricidad, que posee una ruta exclusiva, estaciones de pre-pago y
plataformas de ingreso a nivel del piso de los trolebuses, que permiten minimizar los
tiempos de carga y descarga de pasajeros e incrementar la velocidad media del
transporte.
Entre otras ventajas técnicas y económicas, el trole disminuye los niveles de ruido y
contaminación ambiental, su configuración le permite llegar a lugares de especial
cuidado, como los centros históricos, que poseen calles estrechas y pendientes elevadas.
En fin, estos vehículos cuentan con un motor a diesel, que les permite desplazarse
autónomamente en caso de falta de energía eléctrica o dificultades de tráfico.
114
El "trole" fue concebido en la administración municipal del Alcalde Rodrigo Paz y
construido en esa misma administración y la del Alcalde Jamil Mahuad, quién lo
inauguró. Por su modernidad y utilidad, pasó a constituir la columna vertebral del
Sistema Integrado de Transporte, manejado por el Municipio Metropolitano de Quito, y
rápidamente se transformó en un motivo de orgullo de los quiteños.
Al iniciar su tercer año de operación, había transportado a más de 100 millones de
usuarios y su flota de 54 vehículos había recorrido en conjunto más de 8 millones de
kilómetros. Cabe recalcar que el éxito del trolebús ha sido alimentado con energía
eléctrica suministrada por la EEQ.
2.3.9 MODERNO CENTRO DE INFORMACIÓN AL CLIENTE
La EEQ en el año 1998 interesada en mejorar su atención al cliente, instaló un moderno
Centro de Información, provisto de terminales de computación y personal calificado.
Con el objetivo de brindar, en forma personal o telefónica, la mayor información
posible a los abonados y potenciales clientes, que buscasen orientación oportuna sobre
la comercialización y el servicio eléctrico, atendiendo ágilmente los requerimientos
sobre facturación, cortes y reconexiones, solicitudes de servicio eléctrico, revisiones,
pago de facturas, trámites, entrega de valores, reclamos, etc., evitando las molestas
colas o los trámites personales en las oficinas de la EEQ.
2.3.10 ILUMINACIÓN ARTÍSTICA DEL CENTRO HISTÓRICO
Este proyecto que mereció especial atención de la empresa eléctrica, toda vez que se
encaminaba a contribuir al embellecimiento del Centro Histórico de la capital uno de
los mayores tesoros culturales de la humanidad, emprendido desde años atrás por la
115
Ilustre Municipalidad de Quito y sostenido con afán por su actual Alcalde, el general en
servicio pasivo Paco Moncayo.
Esto implicó el diseño de una combinación de trabajo técnico y artístico, adecuada a la
arquitectura del Centro Histórico, encaminada a resaltar los detalles originales de cada
uno de los templos, museos, edificios civiles y casas particulares del Quito antiguo.
En coordinación con la Empresa Municipal del Centro Histórico y el Fondo de
Salvamento de Quito (FONSAL), el diseño, instalación e iluminación estuvo a cargo del
Departamento de Alumbrado Público de la EEQ.
Contó con la participación de 14 trabajadores especializados iniciaron la tarea en
diciembre de 2002 y la concluyeron en mayo de 2003. El costo de la obra fue de 135
000 dólares y fue cubierto por el FONSAL.
En una primera etapa, se iluminaron las bellas iglesias coloniales de Santo Domingo,
Santa Bárbara, La Concepción, El Sagrario, La Compañía, El Carmen Alto y San
Francisco. También algunos edificios civiles como la antigua universidad, hoy sede del
Centro Cultural Metropolitano, el Museo del Banco Central y el Arco de la Reina.96
Una segunda etapa de este proyecto comprendió la iluminación del eje de la calle
Venezuela, destacando la Casa Bolívar y el Palacio Municipal, y del eje de la calle
Guayaquil, que abarca a la iglesia de San Agustín y el Pasaje Tobar.
96
NÚÑEZ, Jorge, LONDOÑO Jenny, “Quito, Energía en el Tiempo”, ed EEQ S.A., Quito, 1999, P 150.
116
En el plano técnico, esta iluminación se energiza a la hora del crepúsculo, a través de
una foto-célula, y se desconecta a las 22h30.
Es necesario precisar que la iluminación del Centro Histórico quiteño genera consumos
altos, que son asumidos por la EEQ como un aporte cultural y turístico a la ciudad, que
ha visto resaltada su belleza con esta grata iluminación, que le ha dado un nuevo rostro
nocturno y ha incrementado significativamente el número de gentes que la visitan por la
noche.
2.3.11 RESPETO AL MEDIO AMBIENTE
La administración de la empresa se empeñó también en atender los asuntos relativos a la
protección ambiental. De este modo, a partir de 1998, dentro del diseño, construcción y
mantenimiento de sus redes, la EEQ incorporó mecanismos destinados a evitar la tala de
ramas y árboles que representasen un peligro para las redes eléctricas, utilizando
mangas aislantes, impidiendo, así, el riesgo del contacto y preservando el medio
ambiente.
El mismo sentido de protección a la naturaleza tuvieron las obras de tratamiento de
aguas en la central hidroeléctrica de Nayón. Esta central funciona con el caudal
proveniente de los ríos San Pedro y Machángara, unidos mediante el trasvase Ing. Pablo
Hidalgo Borja. Pero estos ríos se hallan altamente contaminados, pues reciben el 85 por
ciento de los desechos líquidos de la ciudad, tanto de origen industrial como doméstico.
Esta contaminación implicaba graves consecuencias para el proceso operativo de esta
central y para la salud de los trabajadores de la EEQ, expuestos permanentemente al
contacto con esas aguas contaminadas y a las nauseabundas emanaciones del ácido
117
sulfhídrico en disolución, así como a la manipulación de contaminantes en los procesos
de limpieza.
Esta contaminación de las aguas producía un frecuente taponamiento de los filtros de
refrigeración de las turbinas, con la consiguiente afectación a la productividad y la vida
útil de los equipos, que debían ser sometidos a constante mantenimiento.
En busca de solucionar este grave problema, la Dirección Técnica de la EEQ y su
División de Ingeniería Civil emprendieron la construcción de una Planta de Tratamiento
de Aguas para el Sistema de Refrigeración de la Central Hidroeléctrica de Nayón, a
partir de estudios realizados por la Escuela Politécnica Nacional, obra que concluyó en
junio de 1996.
La planta de tratamiento de Nayón dispone, para el tratamiento de los gases en
disolución, de una torre de aireación de cuatro niveles, que recibe un caudal de
aproximadamente 70 litros de agua por segundo y lo somete a un proceso de formación
de lluvia y exposición al aire, que elimina la totalidad de estos gases.
Para el tratamiento de los sólidos en suspensión, se instalaron tamices metálicos
estáticos, de malla autolavante, de último diseño, que eliminan los sólidos de diámetros
mayores a 0,5 mm y los evacuan aprovechando el mismo caudal filtrado, sin utilizar
ningún tipo de energía artificial para su funcionamiento. Por su modernidad, esta planta
tuvo el carácter de primera y la única en su género en el país.
118
2.4 ACTUALIDAD
2.4.1 COMPROMISO CON EL SERVICIO PÚBLICO
Uno de los aspectos que ha influido en la conciencia clasista de los trabajadores de la
EEQ es precisamente el percibirse depositarios de unos saberes técnicos y ejecutores de
una actividad que contribuye día a día a mejorar la vida de los seres humanos, porque
sin energía eléctrica no es posible hablar de calidad de vida en el campo o la ciudad.
Esto hizo que los trabajadores se fuesen capacitando cada vez de mejor manera, para
prestar un servicio eficiente a la comunidad, aspecto que ha influido mucho en los
excelentes niveles de prestación de servicios alcanzados por la EEQ.
Los trabajadores eléctricos no han sido sólo un recurso para alcanzar un mejor servicio,
sino también un requisito indispensable para defender su vida y preservar su salud.
Manejando, como manejan, aparatos energizados y redes de alta y baja tensión,
cualquier error o falta de conocimiento puede redundar en graves accidentes y aún
causar la muerte del trabajador. Por lo mismo, la Asociación se interesó, desde su
fundación, en requerir de la empresa la organización de reiterados cursos de
capacitación para los trabajadores,
Se propició la educación básica de los trabajadores, para que estos alcanzasen un grado
mínimo de bachiller, y adicionalmente organizó sus propios cursos de capacitación
sobre: Transformadores I, Transformadores II, Transformadores III, Protecciones
eléctricas, Electrónica básica para los trabajadores.97
97
NÚÑEZ, Jorge, LONDOÑO Jenny, “Quito, Energía en el Tiempo”, ed EEQ S.A., Quito, 1999, P. 250
119
La EEQ no se limita a señalar cuáles son sus objetivos ideales, sino que ha venido
trabajando activamente para que éstos empiecen a tener bases firmes en la realidad
presente. Así, en cuanto a los primeros puntos, la empresa tiene un horizonte de nuevos
proyectos hidroeléctricos, con estudios y diseños terminados, como son Quijos, Baeza,
Victoria, capaces de generar 110 megavatios.
Existe también el proyecto Reventador, del que la EEQ es promotor y aspira a ser
beneficiario directo, al igual que el proyecto Toachi-Pilatón, promovido por el Consejo
Provincial de Pichincha. Todo esto significa que existe una suma de proyectos
hidroeléctricos para la zona de influencia de la ciudad de Quito, que pueden generar
entre 800 y 900 megavatios y garantizar el desarrollo futuro de la región nuclear del
Ecuador.
El Directorio de la Empresa Eléctrica Quito, presidido por el alcalde Paco Moncayo, y
la actual administración de la empresa, poseen algunas ideas concretas acerca de los
rumbos que debe tomar el país para llegar a ese horizonte deseado.
A este propósito, el Gerente General de la EEQ, Ingeniero Andrade, estima que se debe
reformar la Ley del Sector Eléctrico, en busca de los siguientes objetivos:
Despolitizar al Fondo de Solidaridad (FS), para evitar la manipulación
política circunstancial e impedir que imponga gerentes o administradores de
las empresas eléctricas cada vez que cambien los gobiernos
También hay que despolitizar la conformación del Directorio del
CONELEC, poniendo requisitos para la designación de directores,
eligiéndolos mediante un Colegio electoral de carácter técnico y
disminuyendo el número de representantes del Poder Ejecutivo. Así como la
120
conformación de una nueva Corte Suprema de Justicia ha requerido la
búsqueda y selección de las personas más honestas y capaces, la
conformación del CONELEC y de los niveles directivos de las empresas
eléctricas exige una previa selección de los candidatos más idóneos.98
Si se quiere mantener el "modelo de costos marginales" (según el cual el
precio se rige por el valor de la energía de la central más cara que ha entrado
en el Estado.
En todas las áreas de la EEQ 253 mujeres trabajan en los diferentes departamentos
Técnico y Administrativo entre (153 con nombramiento y 82 subcontratadas). Ellas
representan el 16 por ciento de la fuerza de trabajo, desde puestos ejecutivos de primer
orden, hasta labores sencillas, comparten la tarea de generar energía en la capital.
La EEQ han creado una forma rápida y efectiva para solicitar los arreglos, reparaciones
y los daños en las conexiones domiciliarias y en los medidores, las 24 horas del día, los
365 días del año. Solo hace falta que presente la denuncia marcando el 131. Con el
celular "Directo EEQ" es el nombre del nuevo servicio de mensajes escritos, vía celular,
que los clientes disponen para consultar sus tarifas (valor del consumo y la fecha de que
deben pagar).
Otra de las opciones es Vía Internet a través de la página web www.eeq.com.ee, los
usuarios pueden averiguar cuánto deben pagar. También sobre dónde se ubica el centro
de recaudación más cercano. Y además informarse sobre las zonas en las que habrá
cortes por trabajos de mantenimiento o por daños.
98
NÚÑEZ, Jorge, LONDOÑO Jenny, “Quito, Energía en el Tiempo”, ed EEQ S.A., Quito, 1999, P. 270
121
2.4.2 MEJORAMIENTO DE SERVICIOS Y BÚSQUEDA DE CALIDAD
En busca de brindar una atención adecuada a las exigencias modernas, se instaló en los
Centros de Atención Integral una nueva señalización, con información de los servicios
prestados al cliente. La Gerencia dispuso que todos los centros de atención, tanto
urbanos como rurales, brindaran un trato preferencial a los ciudadanos de la tercera
edad, discapacitados y mujeres embarazadas o con niños lactantes.
Pero esta mejora de servicios se enmarcaba en un objetivo mayor. Tras el lema de
"Hacer las cosas bien desde la primera vez", la EEQ puso en marcha un Sistema de
Gestión de Calidad ISO 9001-2000, destinado a modernizar procesos, reducir pérdidas
y capacitar al personal con el fin de lograr la optimización de la entidad. La meta es
obtener, en el año 2005, la certificación ISO.
La Empresa Eléctrica Quito festeja actualmente 51 años de historia. Su gente con su
trabajo escribe
el futuro de servicio a la comunidad. El progreso, definido por
grandes avances tecnológicos y científicos, tiene como objetivo central mejorar el
estándar de vida del ser humano. La Empresa Eléctrica Quito S.A. trabaja con el fin de
lograr el desarrollo de la ciudad y, con ella, de sus ciudadanos.
Acorde con el movimiento de la ciudad capital, la Empresa durante el 2006,
emprendió importantes proyectos de modernización, tanto en el ámbito administrativo
como en el técnico. Esta combinación exitosa ha dado como resultado proyectos como
la remodelación de redes en barrios populares y cantones aledaños; la puesta en marcha
del "Gis", un sistema cartográfico con información del área de concesión, que permite
atender a los clientes de manera más rápida; la modernización y automatización de sus
centrales hidroeléctricas; la implementación del sistema "Scada", que garantiza el
122
servicio eléctrico a la ciudad; la aplicación del "Siac", que organiza, esquematiza y
evalúa la relación de la empresa con sus clientes.
También en el área administrativa se presentaron propuestas que generaron cambios
importantes y que hicieron a la empresa mejorar su atención al cliente, mejorar las
relaciones laborales y crear mejores condiciones de trabajo.
Ese es el caso del establecimiento de procedimientos internos para obtener la
certificación ISO 9001:2000, cuyo fin es lograr que la Empresa Eléctrica sea la mejor
de Latinoamérica. Una meta difícil pero cercana a los ojos de trabajadores y
trabajadoras que, a través de un esfuerzo colectivo, día a día, avanzan en esa
dirección.99
La Empresa Eléctrica Quito S.A., en su cincuenta y un aniversario, desea compartir con
la ciudadanía sus progresos, porque esa es la mejor forma de afirmarse en el
compromiso de contribuir a la calidad de vida de sus beneficiarios, al crecimiento
industrial y al desarrollo económico nacional.
99
CASTRO, Michael, Revista Contacto EEQ, años 2004-2005. P 3
123
2.5 DIRECCIÓN TÉCNICA
La Dirección Técnica es responsable de los procesos de: generación, transmisión y
compraventa de energía, además tiene a su cargo el manejo ambiental
La Dirección Técnica Desde la fundación de la EEQ se estableció como uno de las
áreas más importantes de la naciente empresa pues estaría encargada de la dirección y
administración técnica de la empresa; la buena conservación y perfecto funcionamiento
de la maquinarias e instalaciones, la realización de los estudios que demanden las obras
de las plantas, dirigir y vigilara los trabajos de la plantas e instalaciones, verificar los
estudios y cálculos necesarios para la fijación de tarifas, con criterio económico;
formular los proyectos de Reglamentos Técnicos, capacitar a su personal y remitir un
informe periódico al Directorio de la empresa. Funciones que aún en la actualidad son
de pertinencia de la Dirección Técnica.
Para el cumplimiento de estas funciones la Dirección Técnica está conformada por La
División de Generación, La División de Operación y Mantenimiento, La División de
Ingeniería Civil y la División de Diseño y Construcción de Subestaciones.
2.5.1 BASE LEGAL:
R.012.D.85 26-02-85 Reestructuración de la Dirección Técnica.
Recategorización del Departamento de Ingeniería Civil a División.
Reorganización de las Divisiones de Generación, de Operación y
Mantenimiento.
04-01-82 Reestructuración de la Empresa: Consta la Dirección
Técnica con las Divisiones de: Generación; Operación y Mantenimiento
de Líneas y Subestaciones y se fusiona la División de Diseño y
Construcción en una sola.
124
24-03-74 Se aprueba la Reestructura, consta la Gerencia Técnica con
las Divisiones de Ingeniería Civil, de Generación y la de Transmisión y
Subestaciones.
06-02-74 Se aprueba Reorganización de la Empresa sólo hasta nivel
de Gerencias, según informe de la PRICE, consta la Generación Técnica
y de Operación.100
2.5.2 MISIÓN:
Estudiar, planificar, recomendar y aplicar las acciones necesarias para garantizar
un adecuado abastecimiento de energía eléctrica a los usuarios, en las mejores
condiciones de calidad y continuidad del servicio, haciendo las previsiones
necesarias para atender el crecimiento a corto, mediano y largo plazo; actuar en
el Mercado Eléctrico Mayorista en el proceso de comercialización de energía en
grandes bloques, para lo cual utilizará los recursos humanos y las instalaciones
existentes de Generación, Transmisión, Subtrasmisión, Subestaciones y
Telecomunicaciones de la Empresa Eléctrica "Quito" S.A., los recursos
energéticos del MEM, y Generadores Privados, enmarcándose en las políticas
establecidas por la Junta General de Accionistas, Directorio y Gerencia General
de la Institución, respetando y preservando el medio ambiente y siendo también
responsable de la planificación y ejecución de las obras de Ingeniería
Electromecánica y Civil para el desarrollo del Sistema, así como de los
programas de mantenimiento y operación de las instalaciones a su cargo.
2.5.3 RELACIÓN JERÁRQUICA
SUPERIOR:
Gerencia General
100
CASTAÑEDA, Rafael, Cincuenta y siete años sirviendo a Quito, publicación de la EEQ S. A.,
Departamento de Relaciones Públicas, noviembre de 1994, p150.
125
INFERIOR:
División de Generación
División de Operación y Mantenimiento de Líneas y Subestaciones
División de Diseño y Construcción
División de Ingeniería Civil.
Obedeciendo a la sus funciones y dentro del Plan estratégico 2006-2010 se han planteado los
siguientes objetivos a largo y corto plazo; Automatización de las Centrales, Implementación
del Sistema Scada en las Subestaciones, Establecer Sistemas de Gestión Ambiental en las
Centrales, entre otros, ninguno encaminado a mejorar el proceso de comunicación, ni a
atender debilidades citadas en el FODA realizado sobre la situación de la Dirección Técnica
que consta en el plan estratégico, debilidades como, la falta de interrelación de áreas y
grupos, la falta de difusión de los objetivos de la Empresa
2.5.4 ORGANIGRAMA DE LA DIRECCIÓN TÉCNICA
126
CAPITULO III
EL DIAGNÓSTICO
3.1
INTRODUCCIÓN
La Dirección Técnica por ser una de las áreas más importantes de la EEQ. S.A.
comprende un sistema de operación y control con el que trabaja y permite alcanzar
resultados efectivos.
Un proceso de diagnóstico que incluye la participación de quienes conforman cada una
de las áreas, no sólocomo integrantes de ellas, sino también como entes activos en la
identificación de problemas y posibles soluciones, constituye una propuesta alternativa
que permite identificar fortalezas aprovechadas por la Dirección y debilidades que no le
permiten ser más productiva, flexible, integral y ágil.
Desde el nivel comunicacional el análisis se realizó utilizando factores cuantitativos en
las que se evidenció tanto fortalezas y oportunidades, así como debilidades y amenazas
en aspectos internos y externos influyentes.
3.2
DIAGNÓSTICO
Razonamiento dirigido a la determinación de la naturaleza y causas de un fenómeno.
Proceso que se realiza con un objetivo determinado, generalmente para solucionar un
problema. En el proceso de diagnóstico dicho problema experimenta cambios
cuantitativos y cualitativos, los que tienden a la solución del problema. Consta de varias
etapas, dialécticamente relacionadas, que son: - Evaluación - Procesamiento mental de
la información - Intervención - Seguimiento.
127
Es también un proceso a través del cual se profundiza en el objeto estudiado, para con
acciones de intervención y en el marco de una etapa del proceso que se denomina
seguimiento, transformarlo.101
El diagnóstico que a continuación se describe, incluye también un vistazo preliminar a
las posibles oportunidades futuras y la habilidad para verlas claras y completas,
brindando la posibilidad de tener un conocimiento de dónde estamos situados,
analizando nuestros puntos fuertes y débiles, la comprensión de por qué deseamos
enfrentar incertidumbres, y una visión de lo que esperamos lograr.
101
Tomado de: www.definición.org
128
3.3
LA MUESTRA
Para la realización de este estudio se seleccionó a la Dirección Técnica dentro de la
empresa Eléctrica Quito S.A.
3.4
EL MÉTODO
Para el diagnóstico serán fusionados dos métodos la Etnometodología y la
Hermenéutica, es decir utilizaremos un método Etnohermenéutico, por un lado es
necesaria la observación de las diferentes actividades laborales del grupo seleccionado
que permita evidenciar, las relaciones entre los empleados y la estructura comunicativa
interna de la Empresa Eléctrica Quito S.A., todo ello es importante, primero para saber
cual es el comportamiento de los empleados y sus formas de comunicación, etc.
La Etnometodología, no se centra tanto en el qué de las realidades humanas cotidianas
(qué se hace o deja de hacerse), sino en el cómo, es decir, en la modalidad de su
ejecución, desenvolvimiento y realización, que puede ser en gran parte un proceso que
se desarrolla bajo el umbral de la conciencia, una estructura subyacente que determina
la realidad social (Holstein y Gubrium, 1994, 2000).
En esta línea la colaboración de este método para las necesidades del diagnóstico se
basan también en que la etnometodología puede analizar las realidades humanas, la de
la vida cotidiana –que son las más ricas de contenido– y que se manifiestan de muchas
maneras: a través del comportamiento e interacción con otros miembros de su grupo, de
gestos, de mímica, del habla y conversación, con el tono y timbre de voz, con el estilo
129
lingüístico (simple y llano, irónico, agresivo, etc.) y de muchas otras formas. Todo esto
necesita una esmerada atención a los finos detalles del lenguaje y la interacción para
llegar a una adecuada interpretación.
En el momento de la interpretación es cuando se hace presente la hermenéutica porque
el objetivo de esta fase es que por un lado luego de la primera parte de etnometodología
tener una base real de cuales son las condiciones del espacio y el ambiente laboral de la
empresa para posteriormente y teniendo como base este primer acercamiento proceder
ya con la interpretación es decir con la Hermenéutica Transitiva porque se plantean las
dificultades o problemas que se han previsto con la etnometodología y a través de la
hermenéutica, lo empleados de la empresa podrán emitir sus interpretaciones frente a
los textos actuados, hablados o escritos que se planteen como resultado de la
observación.
Para ello, hay que colocarlo y verlo todo en sus contextos específicos, de lugar,
presencia o no de otras personas, intereses, creencias, valores, actitudes y cultura de la
persona-actor, que son los que le dan un significado. No basta aplicar sistemas de
normas o reglas preestablecidas (como lo son muchas tomadas de marcos teóricos): lo
que es válido para un grupo puede, quizá, no serlo para otro. De acuerdo con la mayor o
menor influencia de estos factores, una determinada conducta puede revelar vivencias,
sentimientos o actitudes muy diferentes: puede revelar fraternidad, amor, resentimiento,
recelo, acertividad, venganza, agresividad, franco odio, etc. 102
102
MÍGUELES MARTÍNEZ, Miguel , La Etnometodología y el Interaccionismo Simbólico,
prof.usb.ve/miguelm/laetnometodologia.html
130
3.5
LAS TÉCNICAS
3.5.1 La primera Fase: Observación Participante
La observación participante se produce cuando los observadores forman parte del
campo de observación o tienen cierta vinculación con los sujetos observadores forman
parte del campo de observador o tienen cierta vinculación con los sujetos observados y
permiten que formen parte del sistema observador los informantes, constituyéndose
éste en juez último de la adecuación de las descripciones y el análisis del observador es
decir:
Tener en cuenta observaciones anteriores.
Utilizar medios de base empírica que aseguren el control de la exactitud.
Utilizar medios de base conceptual que aseguren el control de la validez.
La observación participante consiste en un proceso caracterizado, por parte del
investigador, como una forma consciente y sistemática de compartir las actividades de
la vida y en ocasiones, los intereses y afectos de un grupo de personas. Esta busca la
obtención de datos acerca de la conducta a través de un contacto directo, tratando de ser
mínima la distorsión producida en los resultados a causa del efecto del investigador
como agente exterior.
Además se caracteriza por:
Ser un proceso de investigación abierto y flexible.
La obtención espontánea de información en un escenario social natural.
La perspectiva ética (vivencias de las personas implicadas y/o del investigador).
131
Lógica de descubrimiento: más orientada a generar conceptos, hipótesis o
teorías que a validar modelos.
PROCESO
1. - Planificar la estrategia de observación
El proceso de observación contará con una fase previa de preparación de no menos de
13 días calendario, tiempo en que se preparará los instrumentos de recolección. Y se
definirá los tiempos en los que se realizará la observación.
1.1. - Identificar las unidades de observación.
De acuerdo a la programación de la fase de planificación de la observación se definirá el
tipo de unidades a ser observadas en el periodo propio de observación.
1.2. - Hacer una selección o muestreo.
La muestra consultada ha de ser, en cualquier caso, representativa. Tres criterios sirven
para su selección:
1.
Eje vertical. Personas que representen los distintos niveles jerárquicos de
la estructura organizativa de la empresa.
2.
Eje horizontal. Personas que representen diferentes ubicaciones
geográficas.
3.
Eje diagonal. Personas que estén integradas en distintos departamentos o
funciones.
132
1.3. - Seleccionar un procedimiento de registro fiable.
Fichas de observación
Elaboración de cuadros de observación de varias entradas de acuerdo a las necesidades.
2. - Aplicaciones y evaluación:
La observación se realizará por un periodo de 20 días calendario en el que se recolectará
la mayor cantidad de información producto de la observación, entrevistas y encuestas,
tanto las fichas como los cuadros de observación formaran parte de un archivo diario
que se irá aumentando conforme se realice la observación.
Cada semana se realizará una evaluación tanto de los resultados del proceso como de
los textos actuados o hablados los resultados de cada semana serán procesados y
analizados durante ese periodo. Una vez terminadas el periodo de observación se
realizará un análisis y evaluación conjunta de los resultados de la observación tomando
en cuenta los resultados semanales para integrarlos en un informe definitivo.
3.5.2 La Segunda Fase: Estudio de Caso
En esta investigación se utilizará Estudio de Casos que será llevada a cabo con las
diferentes Divisiones que conforman la Dirección Técnica de la empresa, siguiendo la
lógica del método, primero, enunciar la situación concreta, luego comprenderla y al
final conceptualizarla. Para ello se reunirá cada División, es decir habrá un estudio de
caso de cada una, en el caso del diagnóstico se aplicara un estudio de caso descriptivo,
133
que centralizara su atención en una descripción fecunda, exuberante, copiosa, profunda
de la situación. Recabar datos demográficos y descriptivos en términos de normas y
costumbres culturales, valores, actitudes, opiniones y similares.103 Al final se elegirá
un portavoz de cada área.
PROCESO
En esta segunda fase de diagnóstico preponderan los aspectos cualitativos y la
comunicación personal.
1.- Planificación de Estudios de Caso.
La planificación del desarrollo de esta técnica se realizará bajo la autorización y apoyo
de la Administración Central y sobre todo con la colaboración de la División de
Capacitación de la empresa en función de coordinar los horarios y grupos de trabajo.
2.- Aplicación de la Técnica.
Ya en los grupos se seguirá los pasos que a continuación se describen:
a)
Identificación del problema, en esta etapa el animador expone ordenadamente
el caso, lo entrega por escrito este caso, se podría utilizar cualquier medio de
comunicación de acuerdo a las condiciones y al grupo, con el fin de facilitar detalles
sobre los objetivos, el entorno, los procedimientos a llevar a cabo, así como el tiempo
que se ha de emplear en el análisis.
b)
Explicación del problema, consta de su descripción, formulación y
planteamiento del mismo. Se revisarán y escogerán técnicas adecuadas para cumplir con
103
REGALADO, Luís, Metodología de la investigación, Edit Abya-Ayala, Ecuador 2001, P 122
134
este paso. El grupo o equipo discute el caso presentado y expone las dificultades y otros
problemas encontrados durante el análisis, luego propone consensualmente los medios
de solución y las alternativas que consideren viables.
c)
Soluciones del problema, consiste en la presentación de todas las soluciones o
propuestas por parte del equipo o los equipos, en este momento de acuerdo a la
situación se podría incluir la técnica de Fomento de Ideas, si las condiciones lo
requirieran, entonces se secciona en conjunto aquellas que puedan ser mas idóneas y
adaptadas a la problemática estudiada, caso contrario se empleará otra técnica que
permita el desarrollo de este paso, esto de acuerdo al grupo y su disposición de
colaboración.
3.- Procesamiento de los datos. El análisis de interpretación de datos posee algunas
peculiaridades:
φ Participación del grupo de investigación en el análisis e interpretación de datos
que se realiza mediante la discusión e indagación.
φ Los datos propuestas y soluciones escogidas se receptaran de cada una de las
áreas donde se realice el estudio de caso.
3.5.3 Informes
Informe detallado sobre los problemas y las propuestas formulados en los grupos a
partir del análisis de los resultados de los estudios de caso.
3.6
EJECUCIÓN PRIMERA FASE
Se realizó una presentación del Proyecto comunicacional destinado a la realización de
un Plan Piloto de Comunicación Interna al ingeniero Fernando Gómez, Director
Técnico de la EEQ S.A. el 16 de abril de 2007.
135
Una vez realizada la presentación y con la aprobación verbal del ingeniero Fernando
Gómez se procedió con la planificación de la primera fase del proceso de diagnóstico.
A través del memorando interno DT.- 070399, de 30 de abril se puso en cocimiento de
las distintas Divisiones que conforman la Dirección Técnica, sobre autorización emitida
por la Dirección para el inicio del proceso. (Ver anexo 1)
3.6.1 Planificación de la observación participante
La planificación de la observación participante se realizó desde el 17 de abril hasta el
día 30 de abril, fecha en la que, el ingeniero Fernando Gómez, Director Técnico,
autorizó por escrito mediante el oficio DT.- 07 0398 de 30 de abril, el inicio del proceso
para el desarrollo del Plan Piloto de Comunicación Interno.
3.6.2 Identificar las unidades de observación.
Durante la planificación de la observación se programaron visitas a cinco personas de
cada una de las Divisiones y a la unidad que depende directamente de la Dirección
Técnica, (Ver cuadro No. 1):
1.
División de Generación
2.
División de Diseño y Construcción
3.
División de Operación y Mantenimiento
4.
División de Ingeniería Civil
5.
Dirección Técnica - Unidad de Gestión Técnica del MEM
3.6.3 Hacer una selección o muestreo.
136
La selección o muestra se planificó de acuerdo a los tres criterios descritos en la
explicación de la técnica, esto es ocho personas que representen cada uno de los ejes
(Ver cuadro No. 1):
1.
Eje vertical.
2.
Eje horizontal.
3.
Eje diagonal.
Dentro del periodo programado (20 días calendario) se planificó realizar la actividad
con dos personas por cada día laborable.
3.6.4 Seleccionar un procedimiento de registro fiable.
Se diseñaron las siguientes herramientas de recolección de datos:
Ficha No.
1
Tema:
Diagnóstico General Dirección Técnica
(Anexo 2. Ficha No. 1)
Descripción:
Una ficha destinada a la recolección de la información general sobre las actividades que
requieres del manejo de comunicación e información en la Dirección Técnica, en la que
se describiría primero: Tipo de información, luego cuál es el contenido de esa
información, su Periodicidad mínima, el Medio /Canal, y el Responsable de esa
información y de cumplir con el proceso. Para la elaboración de esta ficha, se tomó
como referencia a García Mestanza Josefa, “La auditoria de comunicación interna: una
aproximación conceptual y metodológica”.
Referencia: Elaboración Propia (SEPY-DPBR)
Ficha No.
2
137
Descripción General de Actividades.
Tema:
(Anexo 3. Ficha No. 2)
Descripción:
Esta herramienta está destinada a la recolección de información sobre las actividades
que se realizan en cada una de las áreas, contienen un cuadro destinado para
información general, fecha, hora, área, cargo y nombre (opcional), inmediatamente
se disponen de algunas líneas en las que se anotarán las actividades que se observen
durante periodos de tiempo de aproximadamente 90 minutos en los cuales también se
podrán hacer algunas preguntas que sirvan para completar la información necesaria
sobre las actividades que se realizan en cada lugar de trabajo.
Referencia: Elaboración Propia (SEPY-DPBR)
Ficha No.
3
Tema:
Canales y medios de comunicación.
(Anexo 4. Ficha No. 3)
Descripción:
Una ficha destinada a recolectar información sobre los medios de comunicación que
son utilizados por quienes trabajan en las áreas de la Dirección Técnica, la ficha consta
de un cuadro superior de información general: área, fecha, cargo y nombre (opcional),
sobre la información se anotarán en una primera columna los canales o medios de
comunicación, luego la periodicidad de uso, el diseño de esos medios, la estructura de
contenidos, credibilidad, atención que le merece, interés del contenido y por último la
valoración de las distintas secciones. Existe una escala de valoración del 1 al 5 que
corresponde al nivel de importancia el mínimo es 1 y el máximo es 5. Para la
elaboración de esta ficha, se tomó como referencia a García Mestanza Josefa, “La
Auditoría de Comunicación Interna: una aproximación conceptual y metodológica”.
Referencia: Elaboración Propia (SEPY-DPBR)
3.6.5. – Aplicaciones e informe:
138
El proceso de observación participante comenzó el día miércoles 2 de mayo de 2007.
•
La primera semana entre el 2 y el 4 de mayo se logró cumplir con la actividad
con cuatro personas.
CARGO
ÁREA
1.
Secretaria D.T.
2.
Ingeniero
3.
Secretaria U.G.T. MEM
4.
Secretaria Operación y Mantenimiento
Operación y Mantenimiento
La información específica de sus funciones así como las actividades consta en las fichas
No. 1, 2 y 3 (ver Anexo 5).
•
La semana entre el 7 y 11 de mayo se realizó la actividad con 4 personas.
CARGO
ÁREA
1.
Jefe división
Generación
2.
Supervisor
diseño y Construcción
3.
Secretaria
Operación y Mantenimiento
4.
Jefe división
Diseño y Construcción
La información específica de sus funciones así como las actividades consta en las fichas
No. 1 y 2 (ver Anexo 5).
•
La tercera semana entre el 14 y 18 de mayo se realizó la actividad con cinco
personas.
CARGO
ÁREA
1.
Jefe de Dpto.
Diseño y Construcción
2.
Analista
Unidad de Gestión Técnica del
MEM
139
3.
Secretaria
4.
5.
Generación
Operación y Mantenimiento
Dibujante
Ingeniería Civil
La información específica de sus funciones así como las actividades consta en las fichas
No. 1 y 2 (ver Anexo 5).
Una vez concluida la primera semana de observación y habiendo completado cuatro
experiencias de observación, se espera continuar con el proceso y espera los resultados
de la segunda semana para completar un informe sobre las dos semanas.
Terminada la segunda semana y debido a que las personas no se sentían muy cómoda
con la actividad realizada, aun cuando contaba con la aprobación de la Dirección no
daba mucha confianza a las personas observadas y al revisar los resultados de esa
semana se obtuvo apenas cinco contactos, cuando se esperaba por lo menos realizar
ocho.
Se reviso dos alternativas con el fin de completar la actividad:
1. Pedir a la administración (Dirección Técnica) emita otro memorando oficial
solicitando completar esa información.
2. El envío electrónico de las fichas al correo interno de la empresa.
Se analizó las dos alternativas y debido a que la primera podría generar malestar y
parcializar la información debido a la obligatoriedad y lo impositivo de las
comunicaciones de ese tipo, se decidió usar la segunda alternativa que si bien también
evitaría la experiencia personal, podría lograr completar el número planificado para la
muestra de la observación, además de acuerdo a los primeros resultados esa alternativa
era la más viable por la atención e interés que concedían al medio de comunicación.
140
Se preparó las fichas adecuadamente para enviarse por correo electrónico. Con fecha 16
de mayo de 2007, se envió un correo electrónico a 20 personas, solicitando su
colaboración para completa las fichas que se adjuntaron, sin embargo y luego de la
fecha limite, el correo no fue atendido por ninguna de las 20 perdonas a las que se envió
el mensaje. (Ver Anexo 6)
Se decidió elaborar el informe completo de la primera fase del diagnóstico una vez
terminado el período planificado.
3.6.6 Análisis e interpretación.
Como resultado de la fase uno (observación) se logró completar la actividad con
aproximadamente el 50% de lo planificado. Se había planificado cumplir con un total de
24 personas, y se realizó la actividad con 13.
Este proceso no ha permitido llegar a un análisis mucho más concreto ya que luego de
la limitante que encontramos en cuanto a la fase de observación no todos estaban
dispuestos a colaborarnos, pero nos ayudó a comparar que existe muchas diferenciar
entre este proceso que debíamos solo hacer las preguntas en la cuales no siempre podían
contestarnos los que en realidad están sintiendo en ese preciso momento.
La situación descrita anteriormente sentó la pauta para buscar otras formas para tratar al
personal que faltaba en esta fase, entonces se buscó que tenga el acceso directo al
documento a través del correo interno de la empresa, pero ninguno tuvo ni el tiempo, ni
141
la disponibilidad para ayudar en este proceso y por eso interpretamos que no era de
interés el trabajo que estábamos realizando con ellos.
La situación evidenciada fue uno de los factores que nos permitió analizar que muchas
personas en el ámbito profesional se sienten presionadas y cumplen con disposiciones o
requerimientos solo cuando existe una orden de las jefaturas, por lo que es solo por esa
actividad oficial se logra cumplir con cierta regularidad algunos procesos pero cuando
se deja que todo se realice a su propia voluntad no lo hacen.
Es muy difícil llegar a las personas cuando estas por un lado no conocen a fondo cual es
la motivación de una actividad pues se vuelven herméticos frente a los posibles cambios
que pueda generar una actividad como la iniciada en la fase de observación, también
está el temor a que cualquier cosa que hicieran o dijeran podría perjudicarlos
provocando un rechazo frente a un observador que aun en nuestro caso uno cercano por
ser el lugar de trabajo y existen algunas relaciones laborales con las personas
observadas, y en el caso de un segundo observador totalmente externo, ofrecieron un
espectro que permitió evidenciar que a la hora de enfrentarse a las personas y tratar
incluso de obtener la información necesaria para iniciar un proyecto resulta complicado
por las características individuales de las personas, pero también de todas ellas en
conjunto esta actividad ha contribuido a la proactividad para tomar una nueva estrategia
o buscar otra alternativa para completar la actividad, sin embargo, aun cuando la
actividad no se cumplió al 100% los resultados obtenidos permiten evidencia:
Las personas que trabajan en la Dirección Técnica realizan actividades puntuales en los
diferentes cargos que realizan, la inclusión de técnicas y estrategias de comunicación es
muy baja. Además la cantidad de medios y canales que utilizan para comunicarse es
limitada y se reducen a los de convencionales y más simples pero que adicionalmente
no cumplen con las necesidades de comunicación.
142
Existe mucho temor al enfrentarse a medios de comunicación tecnológicos, el uso de
Internet, debido a una reciente restricción cerró el acceso para algunos que lo utilizaban
generando problemas, pero en algunos otros casos aun cuando existía el acceso tampoco
era utilizado.
El intranet es una de las herramientas de comunicación que está disponible, pero que
tampoco es muy utilizada por todos, algunos indican falta de tiempo, otros que no
cumple con sus necesidades, además y en vista de que los resultados sobre esta parte
fueron altos en aceptación y frecuencia, evidencio completamente lo contrario cuando
se solicitó la información a través del correo electrónico.
Aun con los resultados no completados se coordino inmediatamente la ejecución de la
segunda fase.
3.7 EJECUCIÓN SEGUNDA FASE
3.7.1.- Planificación de Estudios de Caso.
La planificación del desarrollo de esta técnica se realizó entre 21 y 25 de mayo, tiempo
en el que se preparó el memorando y el cuadro informativo de la programación de cada
de las reuniones de diagnóstico a realizarse en cada división (ver Cuadro No. 2), con
fecha 23 de mayo se envió el memorando DT. 070487 a cada una de las áreas de la
Dirección Técnica solicitando la coordinación de una reunión
para realizar un
diagnóstico comunicacional pidiendo además informaran hasta el día jueves 24 de mayo
la fecha y hora para la realización de las reuniones.
143
Además se realizó la selección de las técnicas entre la propuesta por Marco Salguero en
su texto, “Documentos, Académicos Pedagógicos”, con el fin de utilizarlas en las
reuniones. Se escogió tres dinámicas, 1 “Comunicación sin saber de qué se trata”, 2 “Es
así” y 3 “La Historia”, (ver fichas de dinámicas Anexo 7) relacionadas con
comunicación las que permitieran lograr los objetivos planteados en la programación de
las reuniones enviada a cada área.
También se realizó la presentación que se expondría en la primera parte de cada
reunión, la presentación se diseño de forma que no causara cansancio y permitiera
tender una idea clara sobre la propuesta. Se concretó la presentación en seis
diapositivas, se analizo la información que contendría cada una de las diapositivas y los
colores que se usarían para la presentación. (Ver Anexo 7)
Se decidió utilizar un fondo blanco y la menor cantidad de información, pero si la más
relevante para cumplir con el objetivo, captar la atención y generar expectativa en los
asistentes.
Para la realización de las charlas y como estrategia para distencionar el espacio y bajar
la presión generada por la imposición de la solicitud de coordinar y realizar las
reuniones, se resolvió brindar algunos bocaditos y un café o té, que acompañara casi el
inicio de las reuniones y permitiera que los asistentes colaboraran con las dinámicas.
Para lo cual se optó por bocaditos dulces con chocolate que despertaran la atención de
los participantes, junto con el café que agudiza la disposición a la atención y
cooperación.
Las reuniones se programaron de la siguiente manera:
144
Fecha
Hora
Área
Lunes 28 de mayo.
9:00-10:00
División de Generación
Martes 29 de mayo.
9:00-10:00
División de Operación y
Mantenimiento
Miércoles 30 de mayo.
9:00 -10:00
División
de
“Ingeniería
de
Diseño
Civil
Jueves 31 de mayo.
8:00-9:00
División
y
construcción
Viernes 1 de junio.
8:00-9:00
Unidad de Gestión Técnica
MEM- Dirección Técnica
Se planteó solicitar al Departamento de Capacitación nos facilitara una aula para la
realización de las reuniones sin embargo se decidió realizar las reuniones en las salas de
cada una de las áreas ya que luego de analizar la disposición y poca colaboración en la
primera fase del diagnóstico, era más factible que respondieran a las actividades
programadas en la segunda fase en un ambiente más propio de ellos y donde se sintieran
cómodos, por lo que preferimos no sacarlos de su entorno y además no generar
problemas de orden logístico a la hora de trasladarse a otro piso y otro espacio.
Se solicitó al Departamento de Capacitación la disposición del equipo de proyección
para realizar la presentación de la propuesta. Y se realizó una solicitud telefónica al
departamento y por requerimiento del mismo se envió una solicitud vía correo
electrónico se obtuvo la aprobación y la reservación del equipo para los días señalados.
Una vez terminada la primera reunión y debido a que la Gerencia General convocó a los
jefes de las divisiones a varios talleres de capacitación sobre seguros, fue necesario
reprogramar las reuniones coordinando éstas con cada una de las divisiones y con el
Departamento de Capacitación, las cuales se realizaron así:
145
Fecha
Hora
Lunes 28 de mayo.
9:00-10:00
Área
•
División
de
Generación
Jueves 31 de mayo.
8:00-9:00
•
División
de
Operación
9:10-10:10
y
Mantenimiento
•
División
de
Ingeniería Civil
Viernes 1 de junio.
8:00-9:00
•
Unidad de Gestión
Técnica
MEM-
Dirección Técnica
9:10-10:10
•
División de Diseño
y construcción
3.7.2.- Aplicación de la Técnica.
Se procedió de la siguiente manera.
o Identificación del problema. Proyección con una exposición breve.
•
Entre la primera y la segunda actividad se ofrecieron
bocaditos para relajar la reunión y generar un mejor ambiente.
o Explicación del problema. Mediante una actividad lúdica en la que se
desarrollaron entre dos y tres dinámicas sobre comunicación de acuerdo
a las condiciones del grupo y a los resultados de cada uno, se escogerán
de entre las propuestas en la planificación, con el fin de evidenciar el
problema y plantear de antemano las posibles soluciones.
146
o Solución del problema. Se expuso dos alternativas a decisión de los
participantes, plantear las soluciones en forma oral o hacerlo mediante la
exposición anónima y por escrito en una hoja en blanco y colocarla en un
buzón. Durante las cinco reuniones los participantes escogieron la
segunda opción.
2.1
Informes diarios de ejecución de reuniones.
LUNES 28 DE MAYO DEL 2007
En este día se efectuó la primera reunión planificada a las 9:00 AM con la
División de Generación, en este evento contamos con la participación de ocho
personas con una duración de 60 minutos.
Se procedió a presentar una breve presentación sobre el plan de comunicación
que contenían la información concreta y la expectativa sobre el plan así como la
necesidad de la participación activa de todos los asistentes a la reunión.
Se ofreció bocaditos a los asistentes puesto que esto permite que las personas se
relajen y se sientan con otro ánimo, es decir dispuestos a colaborar.
Luego se realiza dos dinámicas, la primera dinámica llamada, “Es así”, se
solicita que nos ayuden dos personas, una de ellas tenia que dibujar lo que su
compañero le dice, con la información que se describe el otro hace el dibujo, el
objeto (imagen de un tucán Anexo 9) la actividad se torna un poco difícil por
las limitantes puestas desde el principio, puesto que la persona que dibuja no
puede preguntar nada a su compañero solo debe escuchar y dibujar.
147
Por ejemplo, la señora que estaba dibujando al principio, dibujó algo similar a
una gallina, luego se da una oportunidad para que realice un segundo dibujo la
diferencia del otro es que en este si se puede preguntar todo lo que se requiera
saber. Se dio apertura a que el público preste ayude a la creación del segundo
dibujo, en éste se logró evidenciar que el dibujo se acercaba más al objeto que el
anterior.
Con esta dinámica se puso en evidencia todas las limitantes de una
comunicación sin posibilidad de interactuar, puesto que se comparó el un dibujo
con el otro, se notó mucho interés cada uno de los participantes, como los
observadores lograron realizar un mejor trabajo en equipo que de forma
individual. La señora que dibujó nos contó sus temores y limitaciones con la
primera parte, pero luego con toda la ayuda hizo que se sintiera más segura de
consigo misma sobre lo que tiene que hacer. Cabe anotar que se logró que todos
sean parte activa en esta dinámica.
La segunda dinámica “La historia”; ésta consistía en contarles un pequeño texto
de alrededor de seis líneas que contenían una historia que no contaba con
muchos detalles pero luego se pidió contestar un cuestionario para evidenciar su
capacidad de atención retentiva y si comprendieron correctamente el mensaje,
en este proceso las personas del grupo contestaron 15 preguntas de las cuales la
mitad estuvo en lo correcto puesto que tuvieron dificultad al momento de
responder algunas preguntas, ya que no estaban muy seguros de lo que
escucharon, esto nos permitió analizar con ellos los detalles que no preguntaron
por que supuestamente esta entendido aunque sin claridad.
148
Algunos de los participantes estaban en desacuerdo unos con otros, pero si se
logró realizar un buen trabajo ya que todos aceptaron que no existió una buena
comunicación puesto que ninguno fue capaz de solicitar más información al
respecto de la lectura, esto contribuyó para analizar en plenaria que necesitan
preguntar mas cuando un mensaje no esta claro, se comparo esta situación con la
vida diaria y como en el ámbito profesional y personal.
Al finalizar el proceso de diagnóstico se les preguntó que si desean comentar
sobre las sugerencias o posibles soluciones para que la comunicación sea
eficiente y eficaz sugirieron que deseaban hacerlo de manera escrita y anónima,
para este proceso preparamos hojas en blanco que fueron entregadas a cada uno
de los asistentes a la reunión y se colocó en el centro el buzón él en cual todos
colocaban las hojas.
Se cumplieron los objetivos planteados en la programación.
JUEVES 31 DE MAYO DEL 2007
En este día se efectuó la primera reunión planificada del día a las 8:00 a 9:00
AM con el División de Operación y Mantenimiento en este evento contamos
con la participación de ocho personas con una duración de 60 minutos.
Luego se realizó la segunda reunión en el mismo día a las 9:10 a 10:10 AM con
el departamento de Ingeniería Civil en la que se contó con siete personas que
tenía la misma duración de la anterior.
En ambas reuniones se procedió a repetir el mismo proceso del día lunes con la
presentación preparada.
149
Se ofreció bocaditos a los asistentes puesto que esto nos permitió darnos cuenta
que muchos de los asistentes necesitan romper el hielo cuando pueden degustar
algo dulce y permite que se sientan con otro ánimo.
A diferencia de la reunión del día lunes en esta ocasión tuvimos la oportunidad
de realizar en ambas reuniones tres dinámicas:
1 “Comunicación sin saber de qué se trata”.
2 “La Historia”.
3 “Es así”.
Se reprodujo el mismo proceso a diferencia de la tercera dinámica en la que se
pidió la colaboración de dos asistentes para realizar la dinámica por que el
detalle de esta era que una persona salga de la sala mientras otra dibuja cualquier
cosa que se le viene a la mente sin completar el dibujo, debe dejar un detalle
para que la persona que esta fuera de la sala entre a continuar con el dibujo, el
primer dibujo está tapado puesto que debe imaginar que fue lo que creo su
compañero, luego se destapa ambos dibujos se observa si tuvo algo en común o
si pensaron en algo parecido.
Esta técnica permitió ver que ambos grupos de Operación y Mantenimiento e
Ingeniería Civil tienen afinidad en sus pensamientos ya que con este proceso se
logra ver que su trabajo en grupo tiene un mismo sentido o camino, coincidieron
en los gráficos que plasmaron puesto que fueron similares en su contenido. Esto
ayudó a que todos analicen que cuando trabajan en conjunto, con el mismo
objetivo y su visión es muy parecida ya sea por amistad y afinidad o por sus
relaciones producto del tiempo compartido en el trabajo.
150
De la misma manera al finalizar cada reunión se solicitó colaboración con
exponer soluciones de forma verbal o a través del buzón, los participantes de
las dos reuniones escogieron el buzón.
Contamos con la colaboración de todos y el buzón de sugerencias fue llenado
con buena disposición.
En las dos reuniones se cumplieron los objetivos planteados en la programación.
VIERNES 1 DE JUNIO DEL 2007
•
En este día se efectuó la primera reunión planificada del día a las 8:00 a 9:00
AM la Unidad de Gestión Técnica del MEM en este evento contamos con la
participación de tres personas puesto que en esta área sólo trabajan cuatro, la
cual tenía una duración de 60 minutos. Se siguieron los pasos planteados en la
programación y ejecución de la técnica.
♦ Luego se realizó la segunda reunión en el mismo día a las 9:10 a 10:10 AM con
la División de Diseño y Construcción en la que se contó con ocho personas con
la misma duración de la anterior.
♦ En este día el proceso se repite, ya que se realizo toda la programación. En la
primera reunión se puso en práctica dos dinámicas 1. “Es así”, 2.“La Historia”.
La continuación de la reunión se procedió de la forma programada donde
escogieron colaborar con el buzón.
151
♦ En la segunda reunión se realizaron las tres dinámicas planteadas, luego de las
cuales se solicitó la colaboración de los participantes con las soluciones y se
procedió con esa actividad a través del buzón. Se contó con la amable y
amigable colaboración de las dos áreas.
♦ Luego de las dos reuniones anteriores y tomando en cuenta la necesidad de
completar el diagnóstico y debido a que no fue posible contar con la presencia
de la secretaria de la Dirección y el Director Técnico se realizó una reunión
desde las 11:00 hasta las 11:30 con las dos personas mencionadas, se mantuvo
primero una conversación con la señora secretaria con la que se analizó la
comunicación para ella y sus posibles soluciones nos colaboro de igual forma a
través del buzón.
♦ Con el Director Técnico en cambio se realizo una entrevista puntual en la que
primero se expuso de forma breve el proceso realizado en las reuniones con las
áreas y se solicito su colaboración con una exposición de los problemas de
comunicación que encuentra en la Dirección Técnica, inmediatamente se
preguntó, cuáles serian las posibles soluciones, se obtuvo la información
requerida.
♦ Inmediatamente se pone en pie el análisis e interpretación de la fase de estudio
de caso del diagnóstico realizado para la preparación del Plan de Comunicación,
la misma que contó con el aporte de las cinco divisiones que están a cargo de la
Dirección Técnica de la Empresa Eléctrica Quito. En las dos reuniones se
cumplieron los objetivos planteados en la programación.
Se realizó un registro fotográfico de las reuniones de cada área. (ver Anexo 9)
152
2.2
Trascripción de los problemas y soluciones producto de la recolección de
información en el buzón. (Ver Anexo 10)
UNIDAD DE GESTIÓN TÉCNICA DE MEM
* Para mejorar la información se puede utilizar las carteleras para publicar
información de interés en el ámbito laboral o personal.
* Hacer reuniones o eventos entre todo el personal de la D. T. para que todo el
personal se conozca mejor a saber en que trabaja cada persona por que a veces
no se conoce quien puede suministrar la información que se requiere.
* Que no se limite el acceso a la información por medios eléctricos como el
Internet o correos electrónicos, ya que si podemos manejar con responsabilidad.
* Creo que en otras áreas si se debe mejorar las relaciones interpersonales.
* Realizar más actividades de grupo entre toda la Dirección Técnica.
* Deberíamos tener acceso al Internet.
* En general en la Empresa, se debería eliminar el asunto de vistos buenos,
sumillas de tantas personas, a veces creo que solamente con una llamada o un
correo podríamos realizar más rápido el trabajo sin tanto trámite.
* Se dé acceso al Internet, obviamente realizando el análisis correspondiente para
que el uso sea únicamente de quien realmente lo necesita.
* Se actualiza los procesos, sean automáticos un ejemplo cuando se use el correo
electrónico y ya no oficios o memorandos.
153
* Que el plan de comunicación permita que exista, valga la redundancia,
comunicación fluida, efectiva entre todas áreas, procesos, personal de manera de
todos empujar al mismo objetivo y alcanzar buenos resultados.
INGENIERÍA CIVIL
+ Se podría tener una mejor comunicación con la D.T. sobre la base de reuniones
con todo el personal de campo y oficinas, cada inicio del mes o al final.
+ Solicitan ejecución de trabajos sin programación.
+ Suministro de información es parcial.
+ Colaboración de compañeros es limitada.
+ Las decisiones se trasmiten en forma personal durante la elaboración del trabajo.
+ Reuniones sobre el plan de comunicación expresando la preocupación es decir la
actitud de las personas cuando tratar de comunicar algún mensaje.
+ Para mejorar este problema serio conveniente tratar de buscar todos los medios
necesarios para transmitir el mensaje de una forma clara y eficaz.
+ Para una mejor comunicación se debe mejorar las relaciones humanas.
+ Mejorando el grado de confianza, apoyando en la misma Dirección el programa.
de responsabilidades.
+ Respetándose mutuamente.
+ Problemas para una buena comunicación son:
+ Actitud Personal
+ Organización
154
+ Ser puntuales
+ La actitud de cada persona debe ser positiva y con la comunicación de hacer
muy bien las cosas.
+ Ser organizados y ordenados, llevar una agenda diaria de actividades para que
pueda fluir una buena comunicación.
+ Ser puntales, es decir, no darse vueltas con palabras repetitivas, ser concretos y
claros.
+ Estoy de acuerdo con este tipo de exposiciones al respecto ya que pienso que
como área de la D.T. se nos realice toda la D.T. una reunión como resultados.
+ Las ideas fueran claras, uniendo tanto como Dirección de Ingeniería Civil tendrá
una sola acción de bienestar general.
+ Para mejorar la comunicación interna deben existir actitudes preactivas,
transparentes, desprejuiciadas, entre el personal y especialmente desde las
jefaturas hacia los subalternos, desde el punto de vista personal como del
institucional.
GENERACIÓN
« Problemas, soluciones, sugerencias.
« Mensajes completos y claros.
« Quien emite los mensajes debe estar dispuesto a entregar todos los detalles del
mismo (completo).
155
« Para que las instrucciones dadas por la D.T. sean más concretas debe
fortalecerse la retroalimentación; por ejemplo, si en una reunión se genera una
disposición esta debe comunicarse inicialmente para dar soporte al proceso.
« La D.T. debe hacer participe a todas sus áreas dependientes en sus actividades
programadas para fortalecer el trabajo en equipo.
« La Jefatura de Departamento no da oportunidad para comunicarse únicamente se
limita a dar disposiciones y órdenes es por eso que se comete errores, porque se
hace lo que se cree está bien.
« El trabajo debe ser en equipo.
« Preguntar antes de emitir un pronunciamiento.
« Recabar más información y conversar con el equipo de trabajo.
« No anteponer situaciones personales frente a un tema de la empresa
« Escuchar a los subalternos.
« Comunicación unidireccional.
« Comunicación incompleta.
« No se acepta preguntas o respuestas.
« Comunicación piramidal.
« Comunicación que rompe las estructuras orgánico-funcionales.
« Que la solicitud, el requerimiento de trabajo sea claro depende de cómo se
plantee para incluso saber qué preguntas o datos adicionales se necesita.
« Además, no creo que solo sea cuestión de pedir sino de involucrarse trabajando
juntos, ya no estamos en el tiempo feudal en que una persona ordena y otros
cumplen, lo ideal es que todos se involucren en el mismo porcentaje.
156
« La comunicación en la Dirección Técnica.
« Debe ser más específica.
« Más oportuna.
« Debe tener objetivos.
« Antes de ser por escrito, debe analizarse con áreas involucradas.
« Más concreta.
« No se da a conocer la información en su totalidad.
« A veces se da a conocer solamente lo que le interesa que se conozca.
« La información debería ser clara y concisa sobre el tema tratado.
« Debería haber intercomunicación sobre las inquietudes de información
requerida.
DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN - SISTEMA MEM
° Uno de los problemas que existen dentro de un grupo de trabajo es la simpatía
que existe entre las personas que forman el grupo, el egoísmo entre el grupo; por
lo que no se permite un trabajo único; cada persona vé por sus intereses
comunes mas no por un mismo objetivo.
° Siempre hay problemas en la comunicación y para evitar que se distorsione debe
ser: clara, concreta y precisa.
° Considero que cuando el programa de comunicación interna llegue a buen final
se lo transmita a todos las áreas involucradas en la D.T. Éxitos.
° Existen problemas de relaciones personales, mal entendidas, complejos de
superioridad e inferioridad sin importar la cantidad de personas.
° Se debería considerar la creación de talleres, convivencias, reuniones u otros
para conocer más con quienes pasamos el día a día laboral.
157
° La comunicación será mejor si todos los días nos comunicáramos y tratáramos
problemas de trabajo.
° Por falta de comunicación no se pueden realizar los trabajos y se demoran. Por
falta de comunicación hay malos entendidos.
° La información siempre debe ser bidireccional
° Se debe realizar la recolección de la información con todas las personas
involucradas en el tema a tratarse.
° Para mejorar la comunicación entre las jefaturas se debe realizar
puntualizaciones concretas con la debida sinceridad y frontalidad mejorando de
esta manera la forma de interactuar y expresarse entre los distintos miembros.
DIVISIÓN DE OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO
La comunicación es muy importante en toda actividad humana.
Por lo tanto para tenerla y mantenerla es necesaria.
La realización de reuniones periódicas de trabajo.
La realización de reuniones sociales o de esparcimiento.
Mantener la confianza entre los miembros de la D.T.
Decir las cosas tal y como son.
Encontrar soluciones a los problemas.
Sinceridad: muchos comentarios son a espaldas de los involucrados.
Trato: no acorde a la posición de seres humanos y aprovechándose de ser jefes.
Que se programe reuniones de trabajo con más frecuencia, donde participe todo
el personal que conformamos las distintas áreas de la Dirección Técnica, para
poder conocer los potenciales que tenemos y poder ser mejores.
158
Realizar estas dinámicas más frecuentemente ya que si existen problemas de
comunicación entre las personas de la dirección técnica.
Creo que se debería involucrar a los jefes principalmente y que como resultado
se debe hacer el seguimiento respectivo.
No hay empoderamiento del área.
La comunicación entre diferentes áreas de la EEQ. Debe mejorarse.
Especialmente cuando se trata de trabajar proyectos conjuntos.
Se tiene muchos mensajes o comunicaciones en solicitudes de trabajo, pero hace
falta priorizarlas y considerar que éstos vayan hacia una meta u objetivo
propuesto.
Se tiene también muchas reuniones que no permiten utilizar el tiempo
adecuadamente y que podrían solucionarse de otra manera.
Para mejorar la comunicación hace falta simplificar y establecer procedimientos
que ayudan de forma automática sacar los mejores resultados.
Tenemos una buena comunicación, sin embargo para mejorar sería conveniente
realizar reuniones de trabajo en las cuales nos indiquen cuales son nuestras fallas
y así cambiar para alcanzar la excelencia.
Me parece que no se cumplen con los respuestas que debe tener una buena
comunicación que pueden ser afinidad, realidad y comunicación.
DIRECCIÓN TÉCNICA
159
~ Para mí el problema de comunicación es a través del correo electrónico, porque
por tiempo a veces no se abre el correo.
~ La solución para mí es telefónicamente, ya que pongo el nombre de la señora o
señorita secretaria y digo el mensaje.
ENTREVISTA DIRECTOR TÉCNICO
Problemas
El principal problema de comunicación de la D. T. tiene que ver con el espacio
físico, ya que el personal trabaja en múltiples lugares alejados físicamente unos
de otros, por lo que no hay suficiente contacto directo.
Debido a que el Comité de Empresa ha creado y trata de mantener un espacio
como interlocutor entre los trabajadores y la administración las inquietudes y
reclamos no se plantean directamente sino sólopor intermedio del Comité,
situaciones que podrían solucionarse sin necesidad de acudir a esa instancia sino
al interior de las áreas.
En la empresa no existe una política de comunicación.
El plan estratégico no contempla el tema de comunicación y además no está en
conocimiento de todos.
La cultura de la empresa es paternalista no se buscan diálogos directos para
cumplir con una actividad.
Es posible que los sistemas de comunicación que se usan actualmente generen
dudas y se distorsione la intencionalidad en el trato y reuniones de trabajo.
160
No existe un trato equitativo para todos lo trabajadores, por lo tanto se maneja la
cultura del favor como estrategia para resolver problemas de la D.T.
Soluciones
La Dirección Técnica ha iniciado un plan de mejoramiento para la D. T. donde
la idea es que sea un proceso de coparticipación de todos en la toma de
decisiones, que la información éste a disposición de todos. Porque el acceso a la
información es importante.
Para cumplir con esto se está trabajando en implementar un sitio de la Dirección
Técnica en intranet donde esté disponible la información más importante y
relevante sobre las actividades, proyectos y demás de la Dirección.
Se tiene conocimiento de que todos los lugares de trabajo de la Dirección
Técnica cuentan ya con un computar lo que significa que es posible el acceso
desde cualquier punto.
Se han planteado también, reuniones en donde se ponga en conocimiento de
todos los planes y la ejecución de presupuesto de la D.T. donde se tomaría en
cuanta la siguiente escala de prioridades:
Seguridad
Productividad
Confort
En cada área se establecerán lista de requerimientos de acuerdo a la escala de
prioridades y se irán supliendo los requerimientos de cada área por prioridades.
Seria importante utilizar técnicas adecuadas de comunicación e información.
161
3.7.3 - Análisis e interpretación
Por cada División
División de Generación.
28 de mayo de 2007
En el área se percibió un ambiente de recelo por la actividad que se iba a
realizar, las personas estaban tensas y a la expectativa de saber que era lo que
iban a hacer en esa reunión. Luego de la presentación y habiendo enterado a
todos los participantes del proyecto y la motivación se notó un mejor ambiente y
debido a que se les invitó
a tomar los bocaditos, la situación mejoró
notablemente porque tuvieron la oportunidad de interactuar entre ellos incluso
de reír un rato mientras tomaban los bocaditos.
El ambiente se mostró propicio para pedir su colaboración con la primera
dinámica en la que participaron dos personas, quién debía describir el objeto,
estaba un poco confuso a la hora de describir el objeto, al preguntarle como se
sintió al dirigir a alguien sin que pueda esta otra persona preguntas, contesto que
era difícil hacerlo porque no podía saber que información necesitaba la otra
persona para completar la actividad.
En la situación descrita se manifiesta un problema en la elección de la
información que se desea transmitir, aún cuando se sabe claramente que se
quiere decir, los mensajes que se usan no son los más claros y correctos, como
ejemplo esta actividad simple y un objeto concreto y palpable,
162
A la persona que se pidió dibujar se notó un poco insegura por no saber que
debía dibujar y se visualizó su limitación cuando intentaba dibujar el objeto,
también su intento de hacerlo lo mejor posible, por lo que la disposición para
realizar una actividad es buena aun cuando no se cuenta con la información
necesaria.
En la segunda parte de la dinámica cuando quien dibujaba solicitaba la
información necesaria para completar su dibujo a quien debía describir el objeto
y donde podían colaborar todos los asistentes, se notó desorden en la exposición
de ideas todos hablaban al mismo tiempo, sin detenerse a analizar en conjunto
que se necesitaba decir para conseguir el objetivo, no todos participaban y otros
lo hacían sin poner atención en lo solicitaba quien dibujaba, sino en lo que cada
uno percibía.
La reflexión general sobre la dinámica fue amplia, gran parte de los asistentes
estuvieron de acuerdo en que es difícil describir un objeto o actividad cuando
quien recibe la instrucción no puede solicitar más información y que se puede
realiza mejor un trabajo cuando se intercambia la información y se solicita
también información adicional.
Al proceder con el desarrollo de la segunda dinámica en la que se leyó la historia
y se realizó el cuestionario, se notó que no todos pusieron atención en la lectura,
además que se volvió a repetir la situación en la que no se sienten cómodos para
solicitar más información que la entregada en la lectura aún cuando se reflexionó
sobre eso en la dinámica anterior, también y como resultado de la anterior,
mantuvieron una actitud disgregada y no trataron de coordinar sus respuestas, se
mantuvo el ambiente de separación entre ellos.
163
La situación descrita de acuerdo al análisis realizado podría ser producto de la
separación física en la que se encuentran quienes trabajan en el área, y la
conformación del área no está dispuesto en un mismo lugar sino en diferentes
lugares donde se encuentran ubicadas las centrales de generación.
Para el final de la actividad en la que se puso en consideración la posibilidad de
buscar y exponer soluciones de forma verbal, se notó un poco de recelo al
enfrentarse a la mirada de todos ya hablar sobre los problemas y soluciones que
podrían mejorar la situación, se evidenció también esa situación ya que en las
hojas del buzón se encontró algunos problemas relacionados con el hecho
primero de que no hay reuniones de trabajo efectivas entre el grupo y también
que no existe la apertura necesaria para desarrollar procesos de comunicación
sino mas bien que se reproduce un sistema jerárquico de emisión de órdenes sin
que sea posible interacción y solicitar información en coherencia con el
comportamiento del grupo a la hora de desarrollar la actividad lúdica a través de
la dinámica.
División de Operación y Mantenimiento.
31 de Mayo de 2007
Debido a la obligatoriedad de la reunión solicitada de forma oficial se notó cierta
resistencia de parte de algunos de los convocados, y algo de desinterés por la
actividad, sin embargo y luego de que volvimos a invitar a algunos de forma
verbal e indicándoles que había bocaditos para amenizar la reunión, entraron
algunas personas a la sala, en esta reunión algunas personas llegaron tarde.
Cabe mencionar que la reunión se realizó en la oficina del Jefe, situación que en
lugar de generar seguridad o pertenencia tenía el clima tensión, incluso el Jefe de
164
la División conservó su ubicación detrás del escritorio de la jefatura,
conservando de manera implícita su poder y la sensación de observación frente a
los demás.
Una vez en la presentación algunos se mostraron a la atención de cómo
continuaría la experiencia cuando se habló de una actividad no común en
reuniones convocadas por la Dirección, se notó expectativa, se invitó a todos a
los bocaditos, esta actividad esta vez también permitió que desviaran un poco la
atención y tensión que se mantuvo en la primera parte, para la segunda parte se
solicitó dos colaboradores para la dinámica uno, la colaboración fue rápida no
fue necesario insistir en ello, evidenciando buena disposición luego de un
pequeño entremés.
Para el dibujo del objeto poco de malestar de parte de quien lo realizaba pues no
se sentía muy cómodo a la hora de mostrar a los demás su muy buena habilidad
para el dibujo, los demás también hacían bromas al respecto había un poco de
malestar pero trataba de no hacerlo evidente y de reír también con las bromas de
los demás.
A la hora de la descripción también se notó un poco de dificultad aunque la
explicación que hacia quien observaba el objeto era más pausada. Quien recibía
la información no lograba determinar como lograr el objetivo.
En la segunda parte se mejoró el dibujo una vez que podía preguntar y los demás
colaborar con la descripción, no había mucha apertura ni colaboración de todos a
la hora de ayudar a completar la actividad.
165
En la dinámica dos, donde se pidió poner atención algunos no lo hicieron por lo
que no todos contestaban las preguntas algunos lo hacían de acuerdo a lo que
decía la mayoría, no solicitaron más información sobre la historia.
En la última dinámica se pidió la colaboración de dos personas pero esta vez fue
necesario nombrar a aquellas que podrían colaborar pero sin su deseo, poca
colaboración para desarrollar la actividad con rapidez, no se puso mucho interés
en la actividad se dio la instrucción de que se debía realizar un dibujo pero sin
completarlo y dejar pautas a la otra persona para continuarlo, la instrucción no
fue muy bien comprendida y se completó el dibujo, mostrando así un problema a
la hora de interpretar una indicación o disposición los miembros del grupo
tampoco entendieron muy bien la dinámica y tampoco colaboraron con quien
debía iniciar el dibujo.
Para quien debía completar el dibujo la actividad fue más difícil porque no tenía
idea de que dibujar a partir de una líneas dejadas en el resto del papelógrafo, al
principio continuó el dibujo de forma subjetiva solo con líneas curvas, en ese
momento se solicitó realice un dibujo objetivo entonces siguió el dibujo y
realizó otra figura con mucha relación con la primera, en realidad no se continuó
el dibujo sino más bien otro parecido al anterior, se notó que a la hora de
desarrollar una actividad existe primero una idea en común no se continúa algo
iniciado sino más bien se comienza otra que vaya orientada al mismo lugar, pero
no cumple con las indicaciones enunciadas.
En la reflexión sobre esta actividad se trató el tema de la comunicación necesaria
para el trabajo en equipo. En la actividad del buzón se obtuvo colaboración y de
acuerdo a sus sugerencias existen problemas no sólode tipo laboral por falta de
166
comunicación sino también de tipo personal porque incluso se habla sobre
rumores y que la comunicación no es frontal y además que no hay
empoderamiento en el área lo que se había evidenciado por la falta de
colaboración la parquedad de gran parte de los asistentes quienes reflejan la
actitud general del área, se anotan también necesidades de coordinación de
trabajos, lo que también pone de manifiesto que los resultados de las dinámicas
también se reproducen en realidad de la división.
División de Ingeniería Civil.
31 de Mayo de 2007
La disposición para la realización de esta reunión fue abierta con amplia
colaboración y flexibilidad para preparar primero el espacio en donde se
desarrolló la reunión la cual se llevó a cabo en la oficina del Jefe de la División,
se notó mayor acceso y confianza dentro del área y con quiénes conformaron el
grupo para desarrollar la actividad se notaban más confiados y relajados en la
oficina del Jefe, el Jefe de la División participó activamente de la reunión.
En la primera parte se realizó la breve presentación con la atención de todos los
asistentes, inmediatamente se invitó se sirvieran los bocaditos.
En la dinámica uno se solicitó la colaboración de dos personas la colaboración
fue inmediata, al realizar la dinámica se notó los problemas para explicar las
características apropiadas para que quien dibujara entendiera el mensaje y
realizara el dibujo incluso se emitieron mensajes que de acuerdo a quien lo
describía podían guiar a quien dibujaba, pero la información estaba equivocada y
dio los resultados esperados por quien describió el objeto se pregunto cómo se
167
sintieron y comentaron que no fue la información adecuada y que la relación
tampoco fue la indicada para poder completar el dibujo incluso que ésta provocó
una imagen totalmente diferente a la del objeto en la percepción de quien
dibujaba.
En la segunda parte se notó que todos colaboraron con la descripción del objeto
e incluso se prestaban el objeto para observar mejor y poder brindar la
información necesaria para el dibujo, quien dibujaba se notó más confiado y
solicitó mucha información, sin embargo lo hicieron de forma desordenada y por
momentos provocaba confusión en quien dibujaba, esta situación reveló que hay
un proceso en que se permite que se pongan de acuerdo, existe la disposición y
motivación para realizar una actividad.
En el desarrollo de la segunda dinámica colaboraron también dos personas en
este caso si se entendió la instrucción para el dibujo que debía quedar
incompleto, sin embargo y de acuerdo a todos los asistentes la decisión y las
pautas eran muy fáciles de seguir por lo que quien lo completó lo hizo de forma
exitosa, cabe indicar que quienes colaboraron con esta actividad en este caso
trabajan directamente el uno con el otro por lo que se puede deducir que las dos
personas se entienden muy bien en las actividades que desarrollan.
En la reflexión se analizó la situación de familiaridad y empatía entre quienes
colaboraron en la dinámica, pero se puntualizó en el hecho de que no siempre
existen estas condiciones para realizar un trabajo en equipo y la necesidad de
una buena comunicación para lograr un objetivo común además, se notan buenas
relaciones entre quienes trabajan ponerse de acuerdo en las actividades conjuntas
es importante y más aun cuando este tipo de trabajo implica una actividad con
otras áreas.
168
Para la última dinámica se logró la atención de todos completaron el
cuestionario de la dinámica y en la clave de respuestas se armó una discusión
porque algunos no estaban de acuerdo con las claves de respuestas, sin embargo
se fue analizando cada respuesta de tal forma que expusieran sus dudas e
inquietudes y defiendan sus posturas, pero a la vez explicando que el mensaje
leído está diseñado para generar este tipo de ambigüedades para efectos de
análisis. Se notó apertura y disposición para discutir lo que se plantea, sin
embargo no todos participaron de la discusión y algunos solo se adhirieron a la
mayoría.
En la actividad del buzón se obtuvo la colaboración de todos los que se
encontraban en la reunión, se evidencian problemas de relaciones humanas entre
los miembros del área, se propone una mejor coordinación es necesario mejorar
el sistema de reuniones de trabajo.
Unidad de Gestión Técnica del MEM.
1 de junio de 2007
La reunión en esta área se realizó en la sala de reuniones de la Dirección
Técnica, por la cantidad de personas que conforman el área solo se contó con
tres asistentes.
Se inició con la presentación y debido a que es un área hace poco tiempo
conformada y quiénes hacen parte de ella son personas jóvenes, por ser pocos la
atención y participación fue activa más íntima con ellos fue posible analizar más
temas de orden comunicacional.
169
En este caso solo se desarrollaron dos dinámicas ya que las reflexiones
resultaron más amplias y se logró evidenciar que sus actividades las realizan en
equipo y esto se debe también a que diariamente su trabajo depende del trabajo
en equipo, sin embargo es necesario mejorar algunos procesos en los que incluso
porque el grupo es pequeño es posible reducir la cantidad de errores o problemas
que se notaron por ejemplo en la primera dinámica aun cuando conversaron
entre ellos la información no fue muy precisa para elaborar el dibujo y en la
segunda parte se notó que quien dibujaba adquirió una primera imagen del
objeto resultado de sus preguntas y no siguió considerando las demás
instrucciones.
En el caso de la dinámica de la historia se notó que se coordinaban sus
respuestas algunas eran de mayoría, pero en otras todos estaban de acuerdo.
División de Diseño y Construcción.
1 de junio de 2007
Se realizó la presentación con la atención de todos los asistentes, generando
expectativas y algunas preguntas que fueron contestadas al final de la
presentación, se invitó a todos a degustar los bocaditos mientras se preparaba la
primera dinámica, en la que participaron dos personas con la colaboración activa
de quienes se ofrecieron.
Al principio la información no fue la acertada y el dibujo no respondió mucho al
objeto, se notó problemas en la selección de información expresar una idea
concreta. En la segunda parte con la posibilidad de la colaboración con todas las
explicaciones sobre las características del objeto fue mas fluida sin embargo la
170
selección de la información tampoco fue la adecuada y como la expusieron de
forma desordenada provocó confusión si embargo el segundo dibujo superé en
mucho al primero.
En la reflexión se pregunto como se sintieron y expresaron primero su dificultad
para explicar el objeto de tal manera que el otro entendiera bien de que se trata,
y la otra persona su limitación al no poder preguntar mas detalles, en la segunda
parte indicaron que se sintieron más cómodos con mas información el dibujo
salió mejora sin embargo quienes colaboraron no precisaron los detalles sino
mas bien lo explicaron de forma general.
En la segunda dinámica se leyó la historia y se indicó que debían contestar a un
cuestionario y en este caso pidieron una nueva lectura, porque no entendieron
bien el mensaje, la situación demuestra que el espacio existe la posibilidad de
preguntar pero no todos se arriesgan en este caso solo una persona lo hizo, sin
embargo y aun con la segunda lectura la atención no fue la necesaria y el
resultado no fue el 100%, lo hicieron bastante bien pero a la hora de la reflexión
se precisó en el hecho de que una actividad es necesario mejorar cada día y no
sujetarse a la buenos resultados sino buscarlos excelentes, y que en el ámbito
personal sucede lo mismo los errores por pequeños que parezcan provocan
malos entendidos, además no todos participaron en la actividad con el mismo
interés y libertad, reflejando que hace falta que todos se involucren e interactúen
en las actividades del área.
La tercera dinámica permitió notar que los trabajos en equipo no siempre son
bien desarrollados y entendidos ya que no se entendido bien la primera
instrucción y en la segunda parte la incertidumbre dejó inmóvil por un largo
momento a quien debió continuar con la actividad. Sin embargo luego de un
171
momento se completó la actividad y se constató que cuando una indicación se da
por separado puede suceder lo de la dinámica que uno inicia y el otro no sabe
como continuarla entonces hacen lo que creen correcto y continúa una nueva.
En la actividad del buzón se logró la colaboración de todos con sus ideas,
problemas y sugerencias, hay problemas generados por algunos sentimientos
entre quienes conforman el área, esto debido a lo que anotaron en las hojas del
buzón, hace falta mayor comunicación para la coordinación del trabajo en
equipo.
3.8 EL F.O.D.A. COMUNICACIONAL
Una vez concluido el proceso de diagnóstico y realizado el análisis e interpretación
de las jornadas es posible identificar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas a nivel comunicacional en la Dirección Técnica.
a)
FORTALEZAS
F1
Disposición y Preocupación de la Dirección respecto de
la comunicación interna
F2
Todas las áreas conscientes de las necesidades comunicacionales
F3
Trabajadores identificados
F4
La implementación de las normas ISO 9001:2000. en la D. T.
F5
Compromiso del personal para mejorar
F6
Conciencia general de la necesidad de mejorar la comunicación
interna
F7
Varios medios de comunicación disponibles
F8
Colaboración de las áreas en la búsqueda de soluciones
172
F9
Personal con disposición para el cambio
F10
Relaciones interpersonales con potencial para el cambio
b)
DEBILIDADES
D1
Falta de difusión de información de la Dirección Técnica
D2
Falta de compromiso con los objetivos de la Dirección Técnica
D3
Falta de evaluación de procesos comunicacionales
D4
Espacio funcional disgregado
D5
Falta de Políticas de Comunicación
D7
Estructura funcional y de relaciones internas jerárquicas
D8
Falta de capacitación sobre comunicación
D9
Falta de interrelación de áreas y grupos
D10
Falta de sistema de comunicación integrado
D11
Sistemas de comunicación existentes desacertados
D12
Falta de optimización del uso de los recursos comunicacionales
D13
Reproducción de la cultura empresarial paternalista
c)
OPORTUNIDADES
O1
Políticas Empresariales de Transparencia de Información
O2
Política. Recurso humano capacitado, comprometido y motivado
O3
Calificación con normas ISO 9001-2000
O4
Promoción y Sensibilización empresarial
O5
Plan estratégico 2006-2010 encaminado al cambio organizacional
O6
Capacitación continua respecto de cambio organizacional
d)
AMENAZAS
A1
Restricción del Acceso a la información
Políticas de uso de recursos informáticos
173
A2
Estructura Organizacional Vertical
A3
El plan estratégico de la Empresa no contempla el
tema de comunicación interna
A4
No hay una política de comunicación
A5
No se planifica la comunicación interna
A6
Gran influencia del Comité de Empresa en las
relaciones laborales
A7
Tercerización
A8
Cultura Empresarial Paternalista
A9
Disminución de recursos
A10
Inestabilidad política del país
A11
Nuevas leyes laborales
A12
Crisis financiera del sector eléctrico
A13
Corrupción en el Ecuador
Las estrategias de fortalezas y oportunidades, así como las de debilidades y amenazas
serán desarrolladas en el capítulo IV.
3.9 ANÁLISIS GENERAL DE RESULTADOS DIAGNÓSTICO.
En la primera fase el resultado no fue el esperado el temor al cambio, el miedo a lo
desconocido, provocó la poco participación de quienes fueron considerados para esta
actividad, queda demostrado que las actividades incluso las alternativas y que
contribuyen al desarrollo del personal deben ser impositivas y oficiales para que sean
cumplidas, debido a que la fase de observación dependía de la colaboración individual
se constató que de esa forma es más complicado llegar a los espacios deseados para
obtener la información necesaria como en el caso del plan de comunicación.
Las personas no usan todos los recursos a su disposición de comunicación se limitan a
usar los más convencionales posibles incluso cuando los nuevos pueden reducir la
174
cantidad de trabajo, el enfrentar a lo nuevo es para gran parte un problema y en lugar de
ayudarlos sienten que les perjudica.
La parquedad para relacionarse se evidenció en la actitud que tomaron cuando se
enfrentó a ellos una actividad inusual a las realizadas a través de los medios
convencionales, poca disposición de colaboración, con pretextos de tiempo y muchas
actividades pendientes, sin embargo cuando la motivación y acercamiento fue otra
como la realizada en la fase dos del diagnóstico realizado, la actitud y disposición fue
diferente.
En la segunda fase observamos que durante los estudios de caso en las reuniones fue
posible evidenciar que hay un cambio notorio en los asistentes a cada una de las
reuniones comparado con los resultados de la observación, ya que, en su gran mayoría
fueron obligados por sus jefes para que asistan a las reuniones, cuando se enteraron un
poco más del proyecto, se logró involucrarlos dentro del proceso, también se consiguió
crear en ellos otra expectativa de lo que pensaban desde el principio, ya que desde el
inicio en la primera reunión se logró conseguir toda la colaboración posible entre jefes y
subalternos, ya que todos se encontraban en la misma posición por que las dinámicas
abarcan el ámbito personal en la que todos son parte importante del evento ya que ahí
no hay distinción social, cultural, ni jerárquica, puesto que su aporte es individual y
permite que se relajen de forma que todos se sienten libres sin ninguna presión
La parte fundamental de la reunión donde se desarrollaron las dinámicas permitió tener
una relación más directa con cada uno de los asistentes al evento, lo que contribuyó a
obtener la información necesaria y a llevar adelante el proceso de diagnóstico y permitir
la participación activa de quienes serán los gestores de procesos de comunicación
diferentes de esta manera se logró que ellos busquen las soluciones y propongan
actividades para mejorar la comunicación.
175
El trabajo que se desarrolló en cada una de las reuniones es repetitiva en todas ya que la
técnicas utilizadas nos permiten obtener lo que cada persona piensa y siente, esto ayuda
a romper el hielo y que se habrán con nosotras puesto se alegraron con las dinámicas y
esto permitió que nos ayuden de principio a fin con sus ideas claras y sus respectivas
necesidades, esto nos hizo darnos cuenta que existe falta de comunicación con otras
áreas y que necesitan compartir más con sus compañeros para mejorar así sus relaciones
interpersonales, de manera que nos ayude a completar nuestro Plan de Comunicación y
se logre que sea un aporte a este problema que fue evidenciado con esta segunda fase.
De la información resultado de la exploración de problemas con las dinámicas y debido
a que se logró conectar esa actividad lúdica con la obtención de información sobre
problemas y soluciones posibles, se cuenta con excelentes herramientas para dar paso al
diseño del plan de comunicación, los problemas y las soluciones se encuentran descritos
en la trascripción de los resultados del buzón.
176
CAPITULO IV
PLAN DE COMUNICACIÓN
4.1 INTRODUCCIÓN
“Para una eficaz comunicación interna, es necesario una mentalización previa
de todos los agentes emisores, acerca del papel fundamental que
desempeña la organización. De poco sirve un buen mensaje
con elaborados medios, si la organización no toma conciencia de dichos aspectos
de la gestión. El factor actitudinal es base de gran parte de los problemas que
plantea la comunicación. La conclusión parece clara: hay que formar a todos los
miembros de la organización en comunicación interna.”
(Rubén Ortiz Álvarez “Comunicación Interna”)
Considerando la complejidad del fenómeno comunicativo en el ámbito laboral de una
empresa o en la actividad de cualquier organización, la comunicación interna debe ser
entendida por los responsables de todo tipo de entidades en términos estratégicos,
mediante el establecimiento, de un determinado plan que permita, a través de medios
facilitadores, conseguir los objetivos que se planteen.
El presente plan es el resultado del análisis y búsqueda de soluciones a los problemas de
comunicación de la Dirección Técnica de la Empresa Eléctrica Quito S.A., que parte del
análisis del diagnóstico, como de la detección de los aspectos internos fortalezas y
debilidades y de las particularidades del entorno externo en el cual se desempeña la
Dirección Técnica, definiendo así el proceso de selección de políticas y estrategias que
permitan plantear un horizonte distinto al actual y constituyéndolo como el destino a
alcanzar, dentro de un marco de planeación que orienta el camino a seguir.
177
Este plan tiene su origen en el análisis de la situación organizacional, así también en el
plan estratégico 2006-2010, y resulta de la convergencia con los objetivos rectores y
políticas definidos por de la EEQ S.A. desde las diferentes perspectivas: social,
económica y política.
Para definir las políticas y estrategias, se realizó un proceso participativo, procurando en
todo momento una correspondencia directa con la solución de las necesidades
evidenciadas, asegurando así forjar un plan integral y coherente, además de brindar la
posibilidad de una exitosa implementación, evaluación y seguimiento posterior.
De igual forma, los programas han considerado el cumplimiento de los objetivos de
plan de comunicación, por lo que se han identificando claramente las actividades y
recursos, consolidando así la congruencia que debe existir entre toda acción y los
objetivos rectores del plan.
178
4.2 ANTECEDENTES
4.2.1 LA EMPRESA ELÉCTRICA QUITO S.A.
4.2.1.1 El Aporte Histórico de la Eléctrica Municipal
En 1.937 se inició el funcionamiento de la primera planta eléctrica municipal, ubicada
en Guangopolo, que poseía dos equipos hidroeléctricos de fabricación alemana fue la
culminación de un anhelo largamente cultivado por el cabildo capitalino y parte de la
misma ciudadanía, cansados ya de las falencias y elevaciones de tarifas de la empresa
norteamericana.
La nueva Empresa Eléctrica Municipal (EEM), creada mediante Ordenanza N° 479,
nació con el carácter de "empresa técnica comercial" bajo la directa dependencia del
cabildo capitalino.
En busca de afianzar la existencia y acción de la EEM, una primera medida del cabildo
quiteño fue la terminación del contrato de provisión de alumbrado público, que hasta
entonces mantenía con The Quito Electric Light and Power Company. Una vez logrado
este propósito, la proveedora exclusiva de este servicio pasó a ser la nueva Empresa
Eléctrica Municipal (EEM), lo que significó ahorro de dinero y otros beneficios para la
ciudad.
La constitución de la Empresa Eléctrica Quito S. A., el 29 de septiembre de 1955,
mediante escritura pública celebrada en la Presidencia de la República del doctor José
María Velasco Ibarra, en presencia del Consejo de Ministros y ante el notario doctor
Olmedo del Pozo. La municipalidad hizo constar que suscribía esa escritura constitutiva
de la EEQ "en ejercicio de su autonomía y en uso de la facultad que le concedía el
179
Decreto Ley de Emergencia N° 20 el 16 de junio de 1955”.
Con el boom petrolero y el crecimiento de los recursos del Estado ecuatoriano, la EEQ
se empeñó en reformar sustancialmente el diseño del sistema eléctrico de la capital, para
responder de mejor manera a los nuevos requerimientos de la ciudad y su población.
Fue así que se diseñó un gran anillo eléctrico periférico, que rodeaba la ciudad e
incorporaba a las nuevas áreas de expansión urbana. Al estar formado por segmentos,
este anillo energético garantizaba que un daño localizado no afectara a toda la ciudad
sino, cuando más, al propio sector, evitando de este modo los fastidiosos apagones
generales.
La construcción de este nuevo sistema eléctrico en la capital demandó una inversión
cuantiosa y un trabajo intenso de los técnicos y trabajadores de la EEQ, que se extendió
por varios años, a partir de 1974.
4.2.1.2 El Desarrollo Productivo De La EEQ S.A.
Ese acelerado crecimiento urbano de la ciudad de Quito permite comprender que ese
fenómeno hubiera sido impensable de no producirse un paralelo desarrollo de la
industria eléctrica y del servicio eléctrico. Y es que ahí, en los lugares más alejados de
la ciudad, donde se levantaban audazmente nuevas ciudadelas de lujo o urbanizaciones
para la clase media, o donde se iniciaban tímidamente los nuevos barrios periféricos, el
elemento fundamental con que contaban los habitantes urbanos o suburbanos era la
energía eléctrica, un servicio tan indispensable como el agua y sin el cual habría sido
imposible su vida.
Traducido a términos de generación y distribución eléctrica, ese proceso se expresó de
la siguiente forma:
180
Hacia 1946, el número de clientes de la EEM era de 15. 790, pero en el año
1.955, al nacer la EEQ, andaba ya por los 32.573, lo que significaba un
crecimiento de casi el 106 por ciento en apenas nueve años. Ese rápido ritmo de
crecimiento se mantuvo en los años siguientes, de modo que en el año 1.957
hubo ya 35 541 clientes.
El financiamiento de todas las nuevas obras y equipos se hizo con fondos
propios de la empresa y sin recurrir a préstamos externos, y que las obras fueron
dirigidas y ejecutadas por el propio personal técnico de la EEQ, sin necesidad de
contratar consultores, asesores o expertos extranjeros.
Era una palpable demostración del desarrollo financiero y tecnológico que había
alcanzado la empresa quiteña de energía, además constaba de una adecuada
administración interna y al aporte técnico de ingenieros nacionales, formados en
la Facultad de Ingeniería Civil de la Universidad Central y en la Facultad de
Ingeniería Eléctrica de la Escuela Politécnica Nacional.
4.2.2 LA EEQ S.A. HOY
La Empresa Eléctrica Quito festeja actualmente 51 años de historia. Su gente con su
trabajo escribe el futuro de servicio a la comunidad. El progreso, definido por
grandes avances tecnológicos y científicos, tiene como objetivo central mejorar el
estándar de vida del ser humano. La Empresa Eléctrica Quito S.A. trabaja con el fin de
lograr el desarrollo de la ciudad y, con ella, de sus ciudadanos.
Acorde con el movimiento de la ciudad capital, la Empresa durante el 2006, emprendió
importantes proyectos de modernización, tanto en el ámbito administrativo como en el
181
técnico.
Esta combinación exitosa ha dado como resultado proyectos como la
remodelación de redes en barrios populares y cantones aledaños; la puesta en marcha
del "Gis", un sistema cartográfico con información del área de concesión, que permite
atender a los clientes de manera más rápida; la modernización y automatización de sus
centrales hidroeléctricas; la implementación del sistema "Scada", que garantiza el
servicio eléctrico a la ciudad; la aplicación del "Siac", que organiza, esquematiza y
evalúa la relación de la empresa con sus clientes.104
Además a partir del 2003 la EEQ puso en marcha el Sistema de Gestión de la Calidad
ISO 9001-2000, destinado a modernizar procesos, reducir perdidas y capacitar al
personal, con el fin de lograr la optimización de la entidad.
Dentro Sistema de Gestión de la Calidad se identifica a la comunicación interna en el
sentido de que, la alta dirección debe asegurarse de que se mejore los sistemas de
comunicación, esto de acuerdo a la Norma Internacional ISO 9001. Sistemas de Gestión
de la Calidad. La Empresa obtuvo la certificación en marzo de 2007.
Dentro del plan estratégico 2006-2010, “La Gerencia General y el personal, concientes
de las limitaciones actuales de la Empresa para enfrentar las demandas de un escenario
más selectivo y exigente, ha asumido la responsabilidad de impulsar un proceso de
cambio total a partir del conocimiento de las causas y sus efectos y emprendiendo el
establecimiento de una planificación estratégica que se basa en una nueva visión
sistémica de la organización, soportada por: estrategias, políticas y objetivos concisos y
consensuados que conduzcan a la organización a niveles de eficiencia y eficacia que
sean el referente del sector eléctrico.”105
Sobre la Asociación de Empleados y Obreros, la lucha de los trabajadores eléctricos de
Quito se remota a los primeros meses de abril de 1934, cuando ellos y los trabajadores
104
105
NÚÑEZ, Jorge, Quito, “Energía en el Tiempo”, ed EEQ S.A. Quito-Ecuador, Págs. 125-141
s/a, EEQ S.A., Plan Estratégico 2006-2010, Empresa Eléctrica Quito S.A., P 4
182
tranviarios declararon una gran huelga solidaria en apoyo a los trabajadores de la
fábrica textil La Internacional, cuyos dirigentes laborales habían sido despedidos. Pero
la historia de la Asociación de Trabajadores de la Empresa Eléctrica Quito la
organización inició el 14 de julio de 1956 bajo el nombre de Asociación del Empleados
y Obreros, aún cuando las relaciones entre los trabajadores y el Gerente de la Empresa
era buena, vieron necesario contar con un organismo laboral que uniese y representase
en los tratos con el patronal, además la organización orientada ideológicamente por los
partidos socialista y comunistas, inicio movilizaciones en apoyo a la Revolución
Cubana, a lo largo de muchas décadas el activismo sindical de los trabajadores de la
EEQ estuvo presente en los eventos de movilización general dentro del país.
Desde su creación y posteriormente se mantuvieron buenas relaciones entre el Gerente
de la Empresa y el órgano sindical, situación en la que se firmó en 1961 el Primer
Contrato Colectivo de Trabajo. En el panorama nacional esta organización sindical tuvo
que afrontar muchas luchas para mantenerse, en 1963 enfrentó a la dictadura militar de
Ramón Castro Jijón, que amenazó al organismo por la continua persecución a ese tipo
de organizaciones en todo el país, en 1971 con el apoyo de la Asociación y de la clase
obrera ecuatoriana y sus centrales sindicales se formo la FEDELEC (Federación
Unitaria de Trabajadores de la Industria Eléctrica del Ecuador), pero poco después en
ese mismo año instaurada ya la última dictadura velasquista, la Asociación participó en
la huelga nacional convocada por la FUT, situación que se extendería por cuatro meses,
pero que al final y con reintegro de los despedidos el organismo, terminó por afianzar al
organismo dentro del poder sindical eléctrico.
En 1988, se planteó una nueva declaratoria de huelga interna, por la negativa de la
Gerencia de la EEQ en atender el pliego de peticiones de la Asociación, sin embrago y
luego de varios meses de negociaciones se firmó el nuevo Contrato Colectivo en 1989.
Una de las más grandes luchas de este organismo fue impedir la privatización de la
183
EEQ S.A. desde 1999 hasta la actualidad.
Dentro de las actividades que ha impulsado la Asociación está la educación básica en
grado mínimo de bachiller y cursos de capacitación para los trabajadores, capacitación
que beneficiaba a quienes aprobaban estos cursos, con puntaje para el alza salarial por
parte del Comité de Escalafón.
La misión del Comité de Empresa es: “La defensa de la fuente de trabajo y el
mejoramiento de las condiciones económicas, sociales, laborales y de seguridad de sus
afiliados y contribuir al fortalecimiento de La Empresa y el Sector Eléctrico
Ecuatoriano en beneficio de sus usuarios”.
De acuerdo al Artículo 30 del Contrato Colectivo firmado en el 2003, se garantiza a los
trabajadores amparados en el contrato la estabilidad en sus cargos por cuatro años,
dando por entendido que la empresa no podrá terminar con las relaciones laborales con
los trabajadores sino por las causas señaladas en el Artículo 172 del Código de Trabajo
o en Reglamento de Normas Disciplinarias
Aun cuando la Empresa Eléctrica Quito lleva una nómina de empleados bajo contrato,
colectivo, su incursión en la subcontratación de personal y de empresas adicionales para
determinadas labores tiene ya varios años. Todo esto bajo la exigencia estatal de
flexibilidad laboral que implica tercialización de prácticamente la tercera parte del total
del personal.
Las relaciones que se desarrollan en la empresa, están basadas en el respeto hacia las
autoridades, dependencias superiores, bajo el esquema del organigrama vertical, aunque
existe la presencia del Comité de Empresa quien a través de sus delegados participa en
las decisiones, del directorio de la empresa, no se nota una buena relación que genere un
184
ambiente satisfactorio para las relaciones interpersonales entre los empleados.
4.2.3 DIRECCIÓN TÉCNICA
La Dirección Técnica es responsable de los procesos de: generación, transmisión y
compraventa de energía, además tiene a su cargo el manejo ambiental
La Dirección Técnica Desde la fundación de la EEQ se estableció como uno de las
áreas más importantes de la naciente empresa pues estaría encargada de la dirección y
administración técnica de la empresa; la buena conservación y perfecto funcionamiento
de la maquinarias e instalaciones, la realización de los estudios que demanden las obras
de las plantas, dirigir y vigilara los trabajos de la plantas e instalaciones, verificar los
estudios y cálculos necesarios para la fijación de tarifas, con criterio económico;
Formular los proyectos de Reglamentos Técnicos, capacitar a su personal y remitir un
informe periódico al Directorio de la empresa. Funciones que aún en la actualidad son
de pertinencia de la Dirección Técnica.
Para el cumplimiento de estas funciones la Dirección Técnica está conformada por La
División de Generación, La División de Operación y Mantenimiento, La División de
Ingeniería Civil y la División de Diseño y Construcción de Subestaciones.
Obedeciendo a la sus funciones y dentro del Plan estratégico 2006-2010 se han planteado los
siguientes objetivos a largo y corto plazo; Automatización de las Centrales, Implementación
del Sistema Scada en las Subestaciones, Establecer Sistemas de Gestión Ambiental en las
Centrales, entre otros, ninguno encaminado a mejorar el proceso de comunicación, ni a
atender debilidades citadas en el FODA realizado sobre la situación de la Dirección Técnica
que consta en el plan estratégico, debilidades como, la falta de interrelación de áreas y
grupos, la falta de difusión de los objetivos de la Empresa.106
106
s/a, EEQ S.A, Plan estratégico 2006-2010, Empresa Eléctrica Quito S.A. s n/p
185
4.3 LOS DESTINATARIOS
Cuando se habla de "Público Interno", se lo remite solamente al personal de la
Dirección Técnica de la Empresa Eléctrica Quito S. A. Compuesta por las distintas
divisiones:
•
División de Generación
•
División de Diseño y Construcción
•
División de Operación y Mantenimiento
•
División de Ingeniería Civil
•
Dirección Técnica - Unidad de Gestión Técnica del MEM
186
4.4 MARCO CONCEPTUAL
4.4.1 COMUNICACIÓN
ALTERNATIVA
-
PARTICIPATIVA
COMO
PROCESO DEMOCRÁTICO PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
Es fundamental proponer en este punto un modelo de comunicación diferente que
permita llevar a cabo los objetivos finales de la propuesta, ¿Cuál es nuestra definición
de comunicación?, ¿Qué entendemos como participación?, ¿Cómo concebimos a la
comunicación desarrollo, desarrollo organizacional y planificación?, inmiscuyendo en
todas esas definiciones procesos democráticos.
Comunicación como proceso de construcción de sentido a través de una frecuente
interrelación
entre los seres humanos que intercambian no sólosus “sentidos”,
entendidos estos últimos como carga cultural, sino compuesta además por sus prácticas,
rituales e historia, en un espacio abierto a la posibilidad de encuentro, de acuerdo y de
negociación.
Se propone un acto de comunicación que ejerza un proceso democrático de relaciones
humanas que permitan transmitir y recibir información, es decir que el proceso sea
agenciado y definido tanto por el emisor, así como por el receptor. En este sentido es
importante entender que un proceso de comunicación de tipo democrático no implica
una comunicación casual, sino un conjunto de estrategias establecidas y diseñadas a
conveniencia y necesidad tanto del emisor como del recepto, con el fin de crear
procesos estratégicos y eficientes de comunicación.
187
4.4.2
EL MODELO.
La propuesta de un modelo de comunicación que implique procesos de participación
democrática, empieza en el emisor que se transformará después en receptor, pero en este
modelo este emisor-receptor iniciará el proceso con la carga simbólica que lo envuelve,
su cultura, sus costumbres y sus formas de ver y entender su entorno y a los otros.
Transmitirán sus mensajes por un medio o canal, que será el resultado de un acuerdo
previo entre el emisor y receptor, es decir que los medios y canales serán diseñados o
escogidos tanto por el emisor como por el receptor como resultado de una negociación y
acuerdo en pro de atender sus necesidades.
Los mensajes que se transmitan serán producto de la necesidad de emitir, en la primera
vía, ideas, carencias, fallas, propuestas, etc.; y en la segunda vía se transmitan las
respuestas que contendrán contrapropuestas, soluciones y propuestas de acuerdo,
cerrando los primeros procesos pero abriendo otros, creando un proceso de
comunicación de dos vías, que continuamente se estará enriqueciendo de información la
interacción y la construcción de sentido.
4.4.3
PLANIFICACIÓN
SISTEMÁTICA
Y
PARTICIPATIVA
PARA
TRASFORMAR
María Victoria Martín.
En su texto, Planificación en Comunicación, plantea tres tipos de planificación
en comunicación: una diseccionada a la adaptación y al orden, una segunda para
el equilibrio y otra hacia transformar, esta última, entiende a la comunicación de
188
manera dinámica, valorizando la capacidad dialéctica tanto de emisores como
receptores para transformar el mundo y tender hacia el desarrollo humano
integral.
La planificación sistemática puede “ser entendida y utilizada por actores sociales
con voluntad de cambio, como una herramienta eficaz para armonizar
propósitos que se apoyen en objetivos políticos y sociales de transformación,
tomando en cuenta todos los elementos del escenario en el que los mismos
deben concretarse y desarrollando la manera de implementarlos de manera
eficaz para generar alternativas positivas”. 107
Esta intervención, debe entenderse en un todo integral de un único proceso que
comienza con el diagnóstico realizado desde la comunicación o desde una
perspectiva comunicacional, sigue con la planificación misma y culmina con el
diseño de la gestión.
Gonzaga Motta,
La planificación participativa para transformar es un proceso de decisiones
operativas dirigidas hacia la consecución de un objetivo, bajo este horizonte
plantea interrogantes como: si la planificación es una actividad sistemática y la
participación como una actividad espontánea y voluntaria, la interrogante es,
¿cómo conciliarlas si resultan incompatibles desde ese punto de vista?
Es importante anotar que “..., complejidad no es sinónima de eficacia” y esto
107
MARTÍN María Victoria, Planificación en Comunicación: Tres Aproximaciones a su Finalidad en las
Organizaciones. Docente- investigador en el área de comunicación/ educación, Universidad Nacional de
La Plata. Argentina. Disponible en http://www.razonypalabra.org.mx/actual/mmartin.html
189
debido a que se parte de la suposición de que los seres humanos son capaces de
tomar decisiones inteligentes en cuestiones que afectan sus vidas, es decir que
no necesariamente deben tener competencia técnica, para manipular y aplicar la
planificación,
108
además está el hecho de que la participación en la toma de
decisiones más allá de ser una cuestión de capacidades es también de derecho, es
decir que tienen derecho a influir en las decisiones que les afecten.
La planificación participativa supone también un plan que solo puede ser
producto de una negociación colectiva conciliada entre todos los interesados,
este proceso compromete y motiva todos, además la participación cambia la
naturaleza y el método del proceso, pues la planificación tradicional centraliza el
objetivo hacia la eficiencia y eficacia, para la planificación participativa aun
cuando siguen siendo parte de la búsqueda de la planificación éstas son
sometidas a las decisiones del grupo
Milkos y Tello
De acuerdo a lo expuesto en su texto “La planificación Interactiva”, en ese
enfoque la planeación se entiende como un requisito fundamental la
participación, la cual permite compartir objetivos comunes, la conjugación de
valores, el aprendizaje y la acción responsable y compartida por parte de los
afectados o usuarios.
109
Pues bien, la planificación participativa es un proceso
integral, continuo, compartido de decisiones sobre el futuro deseado donde los
fines y los medios son seleccionados y puestos en práctica colectiva y
democráticamente. Es un proceso político, que implica la organización de
personas para definición de objetivos comunes, donde la selección colectiva de
caminos para alcanzarlos y la acción conjunta para lograrlos, con un alto grado
108
GONZAGA Motta, Luis “ Planificación de la Comunicación en Proyectos Participativos, ed Belén,
Quito- Ecuador, P 47
109
MIKLOS y TELLO (2000). Planeación Interactiva: Nueva estrategia para el logro empresarial.
México, Editorial Limusa. Reseña elaborada por: CISNEROS M., Lheylani (2001) , s n/p
190
de flexibilidad y adaptación.
Todo proceso de planificación implica necesariamente un proceso metódico,
ordenado y consecuente para lograr el éxito de la planificación por lo tanto aún
cuando la planificación en comunicación que se propone es participativa desde
una visión de desarrollo es eminentemente sistemática, esto desde el punto de
vista del proceso externo de coordinación y ejecución de cada una de las fases
que son necesarias para llegar a una planificación coherente y equilibrada, pero
alternativa participativa y orientada hacia la transformación desde su estructura
y discurso interno.
La planificación participativa asume, deliberadamente, los riesgos de atrasos en los
plazos, de aumentos de los costos operacionales y de un menor rigor técnico, además
eventualmente de no llegar a los resultados pretendidos inicialmente, riesgos que se
asumen a cambio de una movilización de todos los sectores afectados, lo que a su vez
puede constituirse en un fin en sí mismo.
Es decir que la planificación participativa no está sujeta a mediciones ensayadas sino
mas bien a la obtención de resultados positivos que no necesariamente son los
esperados y esto sucede gracias a la posibilidad de la espontaneidad y la voluntad del
grupo que se movilice para estos fines, por lo que el solo hecho de que movilizar a un
grupo o comunidad y enfrentarlo a algo que lo determina o le concierne puede ser más
importante que el logro de los objetivos planteados en primera instancia.
La toma de decisiones es fundamental en un proceso participativo porque en ella se
concreta la opción política comunitaria, en el momento en el que se miran todos los
191
espacios y se proyecta modelos futuros tomando como referente la situación actual es
cuando se construye un imaginario colectivo, cuando el grupo expresa lo que quiere y
desea tomando en cuanta lo que sea mejor para ella, tomando en cuenta también las
restricciones concretas (económicas, políticas, administrativas, legales, tecnológicas,
etc) que pueden determinar ese imaginario colectivo.
El incluir la participación en procesos de planificación no sólogeneran beneficios éticos
políticos como la democracia además de brindar legitimidad al proceso, retribuye
igualmente de ventajas técnicas, la identificación y el diagnóstico del problema serán
más profundos y realista, las alternativas de solución más creativas y sencillas; el
compromiso de todos aumentará las posibilidades de la factibilidad y la continuidad del
plan, por lo que este tipo de planificación garantiza medios y fines colectivos y un
compromiso pluralista con su consecución.
4.4.4
EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN SISTEMÁTICA- INTERACTIVA -
PARTICIPATIVA.
El enfoque sistémico en planificación, es un proceso mediante el que se identifican
necesidades, se seleccionan problemas, se determinan los requisitos para la solución de
problemas, se escogen soluciones entre las alternativas, se obtienen y aplican métodos y
medios, se evalúan los resultados y se efectúan las revisiones que requiera todo o parte
del sistema, de modo que se eliminen las carencias.
MIKLOS y TELLO
El modelo de planificación interactiva (participativa) propuesto por (2000). En su
texto “Planeación Interactiva” entiende este tipo de planificación como la Nueva
estrategia para el logro empresarial. Ya en el modelo el propósito fundamental de la
planeación interactiva es ordenar, racional y congruentemente, el conjunto de
192
acciones que deban ejecutarse para cumplir con los objetivos y metas de la empresa.
Por ello la planeación interactiva se orienta hacia la obtención de un control sobre el
futuro, el cual consiste fundamentalmente en el diseño de un porvenir deseable y la
selección o creación de alternativas para lograrlo.
El modelo interactivo incluye seis principios: Principio Prospectivo: es la
“…anticipación y actitud activa hacia el futuro”, Principio participativo:
“Movilización, compromiso y cohesión”. Se enfoca en el proceso, es decir, en la
participación e implementación en el diseño. Principio sistémico: es el “análisis de
componentes e interacciones”.Este principio está asociado al principio holístico,
tomar la empresa como un todo. Principio de continuidad: se refiere a la revisión
constante. Implica la capacidad de aprendizaje del sistema y una adaptación
constante hacia las nuevas demandas y requerimientos. Principio estratégico: se
refiere al aprovechamiento de oportunidades. Principio holístico: Integración del
sistema, perspectiva global e integridad del sistema (se refiere a la consideración de
los diversos aspectos, funciones y niveles de la empresa, así como el entorno donde
se desarrolla). Los pasos a seguir son:
•
Marco de planeación
•
Definición de objetivos y estrategias
•
Confrontación de objetivos y estrategias institucionales
•
La elaboración del plan institucional. 110
Desde el punto de vista de la participación y del logro de objetivos comunes la
propuesta de Milkos y Tello se conjuga con el enfoque de Gonzaga Motta pero este
último realiza su aporte desde una visión comunicacional en proyectos
110
MIKLOS y TELLO (2000). Planeación Interactiva: Nueva estrategia para el logro empresarial.
México, Editorial Limusa. Reseña elaborada por: CISNEROS M., Lheylani (2001) s n/p.
193
participativos. Trabajar un plan de comunicación interna tomando como referencia
un modelo de planificación general con enfoque interactivo que incluye partición y
el principio sistémico esto, combinarlo con el enfoque comunicacional participativo
resulta enriquecedor, porque si bien tomamos en cuenta las necesidades
organizacionales dentro del entorno se trabajo y los objetivos de una empresa
añadimos también y concertamos esa propuesta con la visión alternativa desde la
comunicación que propone Gonzaga Motta, el proceso de planeación resulta
enriquecido por dos enfoques que desde nuestra propuesta se conectan y
contribuyen el uno con el otro. Desde la planificación la participación o interacción
y la comunicación.
Luiz Gonzaga Motta
Por su parte, en su texto “Planificación de la Comunicación en Proyectos
Participativos”, la planificación participativa, presenta dos esquemas los cuales
están basados en dos ejes; uno horizontal que indica la secuencia de acciones que se
van siguiendo a lo largo del proceso y un eje vertical que indica una serie de pasos
operativos que se van concretando igualmente en la medida que avanza el trabajo.
En un proceso de planificación, a pesar de las variaciones de cada caso, hay siempre
una secuencia de acciones que se siguen en un cierto orden a través de la toma de
decisiones hasta llegar (o no) a loa consecución de los objetivos. Partiendo de una
situación problema, la que exige un diagnóstico, es decir una exploración y
conocimiento más profundo para identificar sus causas, sus límites y las alternativas
de solución. A través de un proceso de selección, se define la o las estrategias más
viables y se formulan los objetivos, si la entidad interesada tiene una política, ella va
a influir en esta selección. Formulados los objetivos, se establecen los caminos para
lograrlos a través de la asignación de recursos, que es la programación. Programadas
las actividades, se pasa a la implementación, y enseguida a la ejecución del plan. Se
194
completa así la serie de actividades que configuran el ciclo del proceso de
planificación.111
El plan es el documento final que representa un conjunto coherente, sistemático y
lógicamente ordenado de actividades que ya que ejecutar. Este documento da
organicidad a todos los elementos, tareas y momentos del proceso de planificación,
interconectando el problema inicial con las estrategias, las metas, objetivos,
programación, evolución y la ejecución. Expresa un conjunto de alternativas
escogidas y las operaciones que le van a dar sentido. Un buen plan debe tener las
siguientes cualidades: viabilidad, adecuación económica, adaptabilidad.
Por lo tanto el proceso que compete a este plan se irá desarrollando tomando en cuenta
el esquema planteado de acuerdo al modelo sistemático, así como al interactivo y al
participativo, se irá modificando y reconstruyendo a partir de las necesidades y
escenarios que se presenten en la práctica.
Esto el proceso sistemático interactivo y participativo se desarrolló así:
•
Marco de Planeación. Paso en el cual se planificó todas las actividades a
desarrollarse en cada parte del proceso.
•
Diagnóstico Fase 1 y Fase 2 (Observación – Estudio de Caso)
•
Identificación de problemas y soluciones de modo participativo. De acuerdo al
principio holístico y al proceso participativo toma de decisiones.
•
Preparación de políticas de comunicación
•
Selección de Soluciones, estrategias y herramientas
•
Elaboración del plan.
•
Implementación, ejecución y control (posterior)
111
GONZAGA Mota Luis, “Planificación de la Comunicación en Proyectos Participativos”, Ed Belén,
Quito- Ecuador, P 31
195
4.5 POLÍTICAS DE COMUNICACIÓN
«Desde la perspectiva de la comunicación corporativa toda forma de comunicación es
considerada para la potencial guía hacia la coherencia total. La filosofía base que
fundamenta esta idea podría describirse como la que dirige la política de comunicación
de la empresa desde dentro del triángulo “estrategia corporativa- identidad corporativaimagen corporativa”. »112
•
Integración
Objetivo
Fomenta la confianza y mejorar las relaciones interpersonales, así como abrir
espacios de diálogo.
Alcance
Todas las áreas de la Dirección Técnica.
•
Difusión y Transparencia
Objetivo
Crea las oportunidades necesarias para que se compartan la información y el
conocimiento.
Asegurar que todo el mundo recibe los mensajes adecuados en los momentos
apropiados.
Alcance
Todas las áreas de la Dirección Técnica.
112
B. M. Van Rie Cees, Comunicación corporativa. Madrid: Editorial Prentice Hall, 1997., P 67
196
•
Capacitación
Objetivo
Promover el desarrollo de capacidades de comunicación individuales y colectivas de
la Dirección Técnica.
Alcance
Todas las áreas de la Dirección Técnica.
•
Participación
Objetivo
Hacer visibles las aportaciones relevantes de los miembros y grupos de trabajo y
contribuir con la apropiación de los procesos de comunicación.
Mejorar la toma de decisiones
Alcance
Todas las áreas de la Dirección Técnica.
•
Evaluación y seguimiento
Objetivo
Contribuir a la realización de vigilancia de los procesos y el correcto desempeño de
los mismos.
Alcance
Todas las áreas de la Dirección Técnica.
197
4.6 EL PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA
Para el desarrollo del plan fue indispensable realizar algunas actividades que
permitieron tener una idea general de la situación además de plantear los lineamientos a
seguir en la selección de estrategias y para la preparación del plan propiamente dicho.
4.6.1 DIAGNÓSTICO
Con el fin de determinar el estado real de la comunicación interna en la Dirección
Técnica de la Empresa Eléctrica Quito S.A. y obtener datos objetivos de línea de base,
que nos permitieran comparar al cabo de un tiempo el efecto de las acciones
acometidas, se llevó a efecto un proceso de diagnóstico de la comunicación interna.
4.6.2 METODOLOGÍA
Para proceder al diagnóstico, se consideró la conveniencia de adoptar herramientas que
permitieran una valoración de los datos de forma cualitativa.
Primera Fase: observación se programaron visitas a cinco personas de cada una de las
Divisiones y a la unidad que depende directamente de la Dirección Técnica,
•
División de Generación
•
División de Diseño y Construcción
•
División de Operación y Mantenimiento
•
División de Ingeniería Civil
•
Dirección Técnica - Unidad de Gestión Técnica del MEM
198
Segunda Fase: se adoptó la “Técnica de Estudio de Caso”, con las cuatro divisiones y
la unidad. Se solicito la participación de entre 6 y 10 personas que representaran a los
siguientes ejes:
Eje vertical
: Personas que representen los distintos niveles jerárquicos de la
estructura organizativa de la empresa.
Eje horizontal
: Personas que representen diferentes ubicaciones geográficas.
Eje diagonal
: Personas que estén integradas en distintos departamentos o
funciones.
Del conjunto de resultados, se obtuvo una exposición de los problemas y posibles
soluciones, de las cuales se definieron los objetivos del Plan de Comunicación Interna:
•
Incrementar el flujo información a través de un proceso de comunicación, entre
Dirección Técnicas y las Divisiones, entre Divisiones y dentro de ellas.
•
Proporcionar a la información a través de un proceso de comunicación las
características funcionales básicas: organización, estructura, inmediatez, eficacia
y claridad.
•
Generar transparencia y acceso a la información sobre los objetivos, proyectos y
planes de la Dirección y las distintas Áreas.
•
Utilizar mejor los medios y canales para el desarrollo de un adecuado flujo de
comunicación.
•
Promover procesos de comunicación y feedback horizontales, individuales y
colectivos sobre la ejecución y organización de una actividad.
•
Suscitar mejores relaciones personales que permitan abrir espacios de diálogo y
participación que logren optimizar los procesos de comunicación interpersonal.
199
4.7 DISEÑO DEL PLAN
Definiremos operativamente nuestro proyecto de comunicación, formalizando sus
componentes estructurales en cuatro apartados básicos:
1. Definición de Objetivos.
2. Definición de Estrategias y programas
3. Definición de actividades, herramientas y recursos.
4. Desarrollo del Plan de Comunicación Interna
Atendiendo al tipo de canal utilizado se categorizaron las herramientas en tres grupos;
Esto es, telemáticos, impresos y relacionales.
4.7.1 Objetivos
General
Generar un plan de comunicación que atienda las necesidades, resuelva los problemas
que sean de carácter inclusivo de todos los funcionarios, que mejore en forma sustancial
los flujos de comunicación interna, cree nuevos canales de comunicación, amplíe y
optimice los existentes dentro de la Dirección Técnica de la Empresa Eléctrica Quito.
S.A.
Específicos
1. Definir las estrategias, programas y recursos con el fin de incrementar el flujo de
información, así como promover procesos de comunicación integral y de feedback
horizontales, colectivos e individuales para la ejecución y organización de tareas, así
como promover mejores relaciones personales que permitan abrir espacios de
200
diálogo y participación que logren optimizar los procesos de comunicación
interpersonal.
2. Definir las acciones, actividades y herramientas que incluya
mecanismos de
participación que permitan que cada uno desde su rol aporte en el momento
oportuno a una efectiva aplicación del plan, a fin de utilizar mejor los medios y
canales de comunicación.
3. Generar transparencia y acceso a la información, además de proporcionar a la
información
características
funcionales
básicas;
organización,
estructura,
inmediatez, eficacia y claridad.
4.7.2
Definición de Estrategias y Programas.
Las estrategias que se detallan a continuación responden a los resultados del diagnóstico
y a la identificación de las Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas.
Estrategias
1. Estrategias de sensibilización: consisten en mentalizar y formar en
comunicación a los empleados de todos los niveles para que tomen conciencia
de su importancia. Hemos podido observar que muchos de los problemas de
comunicación interna son de carácter actitudinal, es decir, de predisposición
para interrelacionarse.
201
2. Estrategia de difusión: de proyectos y actividades a toda la organización,
buscando y alcanzando el cambio actitudinal y el compromiso de los distintos
actores implicados es una condición imprescindible para el éxito del mismo.
3. Estrategia de selección del mensaje:
es necesario realizar una adecuada
selección del contenido de los mensajes de tal forma de que lo que se comunique
contenga la información adecuada justa ni más ni menos que la precisa.
4. Estrategias de medios: Las estrategias que requieran demostraciones visuales
tendrán en cuenta la dinámica de medios, interactivos en primer lugar, y los
medios impresos, como segunda opción. El empleo de medios impresos tiene la
ventaja de poder ser utilizado en referencias futuras. Un receptor puede volver a
consultar una información impresa.
Las estrategias de medios deben tener en cuenta algunos factores obvios de
tiempo y espacio, pero también deben tener en cuenta muchos factores menos
obvios.
El número total de exposiciones ocasionado por una estrategia de medios lo
determina el porcentaje de receptores que logre alcanzar la estrategia (se
denomina alcance) y el número promedio de veces que cada receptor se exponga
al mensaje (se denomina frecuencia).
5. Estrategias de Promoción: consisten en incentivar a los empleados de todos los
niveles para dar apertura a un espacio de libre iniciativa, el compromiso es la
evaluación participativa y transparente, además promover el desarrollo de
202
talentos y potencialidades de los empleados que mejore su percepción de sí
mismo y hacia los demás desde la validación de sus ideas y talentos.
6. Estrategia de Integración: se trata de propiciar actividades de interacción e
interrelación entre los participantes al tiempo que se atienden las experiencias y
los lazos existentes entre los participantes de las diferentes actividades. De esta
manera, se optimiza el desarrollo de las mismas.
7. Estrategia de Participación y Evaluación: a partir del desarrollo de nuevos
canales de participación y/o el refuerzo de aquellos canales y espacios ya
existentes de los cuales es posible tomar y formar parte de los proyectos y
problemas de una organización. La evaluación del proceso debe ser periódica y
es necesaria para analizar la posibilidad de realizar ajustes en el rumbo si lo
fuera necesario. Los datos obtenidos darán lugar a acciones futuras. Si no se
toman en cuenta estos datos o no investigan será difícil mantener una estructura
de comunicación interna.
Programas
1. Capacitación sobre la Comunicación
Programa destinado a capacitar a los participantes sobre la importancia de la
comunicación y como mejorarla para el desarrollo de cualquier actividad
humana.
a. La importancia de la comunicación.
b. “Aprendamos a comunicarnos”. Como ser un buen emisor o interlocutor.
203
2. Cambiemos y mejoremos nuestras relaciones con los demás.
Programa destinado a mejorar la interacción y las relaciones interpersonales,
además de impulsar la formación para el desarrollo de habilidades de
comunicación interpersonal.
3. Libre Acceso y transparencia de la información.
Orientado a permitir y poner a disposición del personal la información que se
genera en la Dirección Técnica, así como aquella que permita el desarrollo
eficaz de las distintas actividades.
4. Evaluación de medios.
Se realizará un Diagnóstico que permita considerar que medios se usan con más
frecuencia y cuáles no, además de como funcionan los distintos medios de
comunicación.
5. Programa de Incentivos
Destinado a abrir un espacio a las propuestas de los empleados y al desarrollo de
las mismas, actividad que será valorada y que tendrá recompensas facilitando el
desarrollo profesional de las personas.
6. Desarrollo de talentos.
Encaminado a conocer las potencialidades de los empleados no sólopara el
desarrollo de una actividad laboral sino de cualquier tipo. Generar la devolución
pública de los aportes útiles de los funcionarios como forma de estimular la
participación general.
204
7. Participación activa.
Lograr la interacción y participación de diferentes dependencias en la
implementación del nuevo plan, a través de la conformación de agendas abiertas
de trabajo.
Generar y potenciar una red de funcionarios municipales que nutran sistemática
y/o puntualmente de información, datos, contactos y otras, al Equipo de
Comunicación.
8. Evaluación y auto evaluación constante.
Propiciar instancias de encuentro y discusión con los directores de
Departamento de Recursos Humanos y División de Administración de Personal
a fin de obtener aportes desde los distintos sectores y detectar posibles carencias
en el área de la comunicación interna, a la vez de brindarles herramientas para
una mejor gestión en este ámbito.
La posición que ha adoptado el Equipo de ser receptivo y abierto a las distintas
opiniones, críticas o necesidades de todos los funcionarios.
4.7.3
Definición de actividades, herramientas y recursos
Actividades
205
La descripción específica de estas actividades estará sujeta a una coordinación conjunta
con la administración en una etapa posterior de implementación.
•
Curso y talleres
•
Organización de eventos Talleres y cursos de motivación, autoestima
•
Taller de trabajo grupal
•
Jornadas de integración cultural
•
Convivencias
•
Gestión de Reuniones
•
Abrir acceso a la información. A través de la intranet
•
Transparentar la información de la administración, poniendo la información
disponible al acceso general.
•
Talleres y cursos sobre organización, estructura, inmediatez, eficacia y claridad
de los mensajes e información.
•
Talleres y cursos sobre comprensión, interpretación, recepción y difusión de
mensajes.
•
Diagnóstico de eficiencia, frecuencia y utilidad de medios
•
Cursos y talleres de capacitación sobre uso de medios
•
Concurso desarrollo de proyectos.
•
Concurso propuestas de innovación libres.
•
Talleres de desarrollo y evaluación de talentos
•
Evaluación de la ejecución de programas y actividades
Técnicas de Soporte.
Orientadas a servir de soporte para planear, organizar y desarrollar las actividades
generales.
206
•
Animación Sociocultural
Descripción: Se trata de una técnica orientada a la promoción de actividades
comunitarias y sociales a partir del desarrollo de nuevos canales de
participación y/o el refuerzo de aquellos canales y espacios ya existentes.
Mediante esta técnica es posible tomar y formar parte de los proyectos y
problemas de una comunidad, al tiempo que se atienden las experiencias
y los lazos existentes entre los participantes de las diferentes actividades.
De esta manera, se optimiza el desarrollo de las mismas.
Aplicaciones: Diseño de planes estratégicos, actividades de formación
permanente, desarrollo de actividades socioculturales comprometidas
con una problemática particular, reuniones grupales interactivas,
espacios de debate y acción comunitaria, etc.
•
Acciones con la Comunidad
Descripción: Se trata de las distintas modalidades de colaboración con la
comunidad de referencia –sus clientes internos o sus vecinos- de una
organización (sostenimiento de una persona. Realización de un
acontecimiento, ejecución de un proyecto, etc) cuyo objetivo primordial
es el de optimizar su valoración social particular y general.
Aplicaciones: Mecenazgo, patrocinio, patronazgo, balance social, etc.
207
•
Arquitectura de la Información
Descripción: Se trata de una técnica de comunicación que cosiste en interpretar
los requerimientos de comunicación para una organización y
presentación estratégica de la información. Además, fija las pautas de
funcionalidad y dinamismo de los contenidos (por ejemplo en los sitios
web, fija pautas respecto a su navegabilidad).
Aplicaciones: Diseño de contenidos en materiales de capacitación. Estrategias
de comunicación visual de una organización que hacen su imagen
corporativa (formatos de documentos, tipografías, logotipos, sitios web,
intranets, etc.)
•
Organización de Eventos
Descripción: Se trata del conjunto de medios y técnicas utilizados por una
organización para vincularse con sus distintos públicos tanto externos
como internos, de manera personal y directa con el objeto de agregar
valor a su imagen corporativa.
Aplicaciones: Encuentros corporativos, conferencias, jornadas de puertas
abiertas, etc.
•
Gestión de Contenidos
Descripción: Se trata de una técnica de comunicación para generar y actualizar
208
la información y los contenidos supervisando el diseño, la estética, el
seguimiento a través de diferentes herramientas (encuestas, sondeos de
opinión, etc) de sitios web, intranet y diversos materiales de
capacitación.
Aplicaciones: Estrategias de contenidos y comunicación, educación a distancia,
coordinación de cursos on line, intranet, producción de materiales de
capacitación, etc.
•
Gestión de Reuniones
Descripción: Se trata de una técnica de comunicación a partir de la cual se
producen y gestionan intercambios multilaterales de información,
opiniones e ideas sobre un tema determinado. La gestión de reuniones
parte de definir el objetivo explícito del encuentro, el cual está dado por
el orden del día previsto.
Al mismo tiempo, requiere una preparación por parte de los encargados
de iniciar la reunión, fijar un horario preciso, definir los roles de los
asistentes (animadores, participantes, etc), acordar las resoluciones para
la siguiente sesión y redactar un informe con los puntos más importantes
tratados durante el encuentro.
Aplicaciones: Reuniones de trabajo, de balance e intercambio de informaciones,
de negociación, de coordinación, de formación intra-empresa.
209
•
Manuales de gestión comunicacional
Descripción: Se trata de una herramienta que permite documentar y brindar
referencias tanto sobre la estrategia como de los parámetros de
organización y gestión en la comunicación de una organización.
Aplicaciones: Manuales de atención al cliente, manuales de atención telefónica,
manuales de bienvenida, códigos de ética, manuales de calidad,
manuales de identidad visual, etc.
Herramientas
Impresas
Carta al Personal, Invitaciones oficios :
Las cartas deben ser breves y legibles. Se utilizan para difundir información
importante tales como resultados, cambios en la organización, etc. Su ventaja
radica en la rapidez de su llegada y el impacto que provoca el remitente. Por
ello, se aconseja no realizarlas en forma múltiple con un destinatario común sino
personalizada.
Carteleras:
Este ancestral pero efectivo medio de comunicación se debe colocar en un lugar
de tránsito seguro del personal. Puede contener información general, normativas
210
institucionales e informaciones que intercambia el personal. Es necesario que su
contenido este ordenado para que visualmente sea de rápida lectura y notorio el
cambio periódico de su información. Es necesario, para evitar malos entendidos,
consignar en cada mensaje los remitentes y su fecha.
Afiches:
Elementos de publicidad que constituyen uno de los principales medios de
promoción de un objeto evento u otro asunto que necesite ser divulgado, la
correcta elección tanto del formato así como del contenido de la pieza de
comunicación asegura el éxito de la divulgación de la información.
Cuadernillo de Bienvenida:
Cualquier persona que ingresa a una Institución nueva necesita saber a dónde se
ha incorporado. Para ello algunas organizaciones diseñan este material que
tentativamente puede incluir: una síntesis histórica, las normas internas, su
organigrama, sus integrantes, etc. (opcional)
Manuales de estilo:
Son guías sistematizadas de procedimientos institucionales que reúnen la
información técnica, organizativa, histórica, etc. Ayudan a organizar y coordinar
las actividades. Además, como la dimensión de la comunicación es amplia
colabora indirectamente en la imagen creando una sinergia de discursos no
necesariamente verbales; evitando contradicciones.
211
Folletos:
Sobre temas particulares como las coberturas de las ART o ¿Qué hacer frente a
un accidente laboral? se pueden diseñar sencillos y prácticos trípticos para el
personal en el contexto de campañas de concientización interna.
Publicación Institucional:
Una revista interna informa, motiva y cohesiona al personal. Su importancia es
que en ella confluyen informaciones de diferentes áreas. Así, se produce una
comunicación ascendente, descendente y lateral. Además, la identificación de
los integrantes con su contenido conlleva, por un lado, la valoración como
persona y por otro, un sentimiento de pertenencia. Estas publicaciones se
adecuan a los hábitos de lectura de cada cual y crea una cita periódica entre la
redacción y el personal.
Verbales
Reuniones:
Las reuniones son un espacio de comunicación para: informar, capacitar,
reflexionar, tomar decisiones, etc. Lo importante es contar con espacio acorde y
convocar a los participantes con la debida antelación.
Buzón de Comunicaciones:
212
Permiten que todos los integrantes de la organización se expresen con libertad y
puedan hacer conocer a los niveles superiores de la organización sus ideas. No
deben tenerse en cuenta los mensajes anónimos.
El Teléfono
Es una de las herramientas más tradicionales en las Relaciones con la Prensa por
dos razones: es el instrumento de trabajo más importante de los periodistas y es
a través de este canal que se toma contacto con la Organización. Con lo cual, la
utilización eficaz de esta herramienta forma parte de la Imagen de la Institución
y, con mayor motivo, de la del Área de Prensa. La comunicación telefónica
cubre cuatro tipos de necesidades: Permite iniciar una operación de Relaciones
con la Prensa, ya se trate de la difusión de un Comunicado, del envío de un
Dossier de Prensa o de la convocatoria a algún acto.
Favorece el seguimiento de los diferentes soportes enviados a los Medios y
permite además señalar la importancia del acontecimiento a públicos
destinatarios privilegiados.
Electrónicas
Medios electrónicos
Las relaciones ser humano-espacio/ ser humano-ser humano, en el contexto de la
Revolución Científico Tecnológico, cada vez se producen menos frente a frente.
Un número creciente de redes se intercalan y organizan la interacción. A partir
de ello resulta necesario suscitar nuevas relaciones de intercambio, no sólo de
individuo a individuo, sino también de los individuos con la organización como
espacio de pertenencia. Entre las posibilidades que puede poner en marcha una
213
empresa se puede citar:
E-mail: sus ventajas son: rapidez, interactividad, multidifusión, facilidad de
fijación del destinatario.
Intranet: es una red interna. Presenta la ventaja de ser un medio rápido e
instantáneo. Sólo se necesita colocar las computadoras en red.
Listas de distribución y foros de discusión por intranet: puede servir para
motivar a los integrantes en el uso de estas herramientas y estimular su
pertenencia. Los temas pertinentes serían institucionales.
Recursos
Físicos
*Espacio
•
Aulas de capacitación, (Propia de la EEQ S.A. o fuera de ella) se recomienda
la primera opción por cuestiones logísticas)
•
Salas de reuniones (de cada una de las áreas y de la dirección)
•
Espacios de recreación (propios de la EEQ S.A. o fuera de ella)
Materiales
•
Útiles de acuerdo a la actividad (hojas, papelógrafos, esferos, marcadores,
214
lápices, Pizarrones)
•
Refrigerios (para media mañana, bocaditos y bebidas)
Equipos
•
Computación (computadores, proyectores)
•
Otros (grabadora, micrófono, televisión, DVD)
Promoción
•
Información ( impresa o correo electrónico o Intranet, sobre el taller o evento)
•
Publicidad ( volantes, afiches, trípticos, etc.)
•
Folletos de formación ( sobre el tema del programa o actividad)
Humanos
•
Expositor o moderador (de acuerdo a los requerimientos del programa o al tema
de la actividad)
•
Integrantes de cada área.
•
Auditor o consultor
215
4.8 DESARROLLO DEL PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA
4.8.1 FASES
(Ver anexo No. 12 )
4.8.1.1 Fase No. 1 Sensibilización e Integración
Programas
Actividades
Herramientas
Recursos
Eventualidad
Duración
Presupuesto Referencial
4.8.1.2 Fase No. 2 Difusión Selección de Mensajes y Medios
Programas
Actividades
Herramientas
Recursos
Eventualidad
Duración
Presupuesto Referencial
4.8.1.3 Fase No. 3 Promoción, Participación y evaluación
Programas
Actividades
Herramientas
216
Recursos
Eventualidad
Duración
Presupuesto Referencial
4.8.2 CRONOGRAMA
Ver anexo No. 13
4.8.3 PRESUPUESTO
Ver Anexo No. 14
217
CAPITULO V
5.1 CONCLUSIONES
Es indispensable que la comunicación sea entendida y ejercida como proceso de
construcción de sentido a través de una frecuente interrelación entre los seres humanos que
intercambian no sólosus “sentidos”, entendidos estos últimos como carga cultural, sino
compuesta además por sus prácticas, rituales e historia, en un espacio abierto a la posibilidad
de encuentro, de acuerdo y de negociación.
Lograr un proceso de comunicación que ejerza un modelo democrático de relaciones
humanas que permita transmitir y recibir información, es decir que el proceso sea agenciado
y definido tanto por el emisor, así como por el receptor. Constituyó en uno de los procesos
más importantes de la propuesta ya que se logró enfrentar las opiniones e ideas tanto de los
niveles administrativos jerárquicos así como de los empleados.
El desarrollo desde el punto de vista de la comunicación organizacional incluye
fundamentalmente la participación y el mirar a la comunicación no sólocomo un proceso en
el que se deben cumplir roles específicos y obtener los resultados esperados, sino más bien
como un proceso que permite abrir espacios de acceso a la información, trabajar también
bajo la perspectiva del reconocimiento y la aceptación así como permitir el diálogo
horizontal que no discrimina en estructuras jerárquicas, por el contrario se abre paso dentro
de cualquier organización funcional.
La comunicación interna en las organizaciones está avanzando lentamente pero tiene un
enorme potencial de crecimiento ya que se la valora como clave para la rentabilidad de las
organizaciones. En situaciones de cambio la comunicación se convierte en un aliado para
conseguir los objetivos estratégicos de la organización.
218
Para que la Comunicación Interna sea eficaz podemos definir tres grandes claves: la correcta
definición del modelo de comunicación interna de la organización que en nuestro caso es un
modelo participativo, dotándolo de los recursos adecuados; la implicación de todo el equipo
directivo entendiendo la Comunicación interna como una herramienta de gestión y como un
aspecto fundamental de las responsabilidades directivas; y, finalmente, potenciar la intranet,
como la herramienta que más se adapta a las actuales necesidades de Comunicación Interna.
Una correcta política de la comunicación en una organización (y su adecuada planificación y
gestión) solamente es posible si se comprende en toda su magnitud de la importancia de la
Comunicación Interna. Y no estamos hablando simplemente de recordar una definición más
o menos acertada de dicha expresión, sino de aceptar e interiorizar la verdadera filosofía de
la Comunicación Interna.
“No hay ningún sistema de comunicación eficaz si no se convierte en un
estado de espíritu para todas las personas de la compañía. Hay que generar
conciencia de comunicación.
Por lo que es necesaria la voluntad política de comunicar”.113
Para lograr un buen funcionamiento de la comunicación interna el eje sobre el que debe girar
toda la actividad comunicativa es la participación continua de los miembros de la
organización. Es decir, las personas deben sentirse implicadas en la comunicación, deben
considerarse a sí mismas como “miembros activos” a la hora de comunicar, y no sólocomo
receptores de la información emitida “por la administración”.
113
Artículo publicado en Reporte C&D – Capacitación y Desarrollo (Argentina), N. 13, Diciembre 1998, pp. portada y 5-7. © Dr. Paul
Capriotti (1998) Universidad Rovira i Virgili Tarragona (España)
219
El equipo administrativo debe asumir la responsabilidad de comunicación interna, como
guías de la Dirección Técnica y como los máximos responsables de la comunicación interna
en sus áreas. Para que esto sea viable es necesario que se produzcan tres grandes cambios:
1. Un cambio de mentalidad, hasta ahora pocos directivos y en especial pocos mandos
intermedios asumen que la comunicación interna sea su responsabilidad.
2. Un desarrollo de habilidades, hasta ahora el sistema educativo y de formación
directiva no ha cuidado especialmente las habilidades de comunicación, hablar en
público, escuchar y transmitir emociones siguen siendo asignaturas pendientes.
3. Estar vinculado con el proceso, para ejercer esta nueva responsabilidad los
directivos necesitan un plan de comunicación interna que estructure las actividades,
los métodos de transmisión de la información que permitan ejercer este liderazgo.
Sin embargo, para que todos los miembros de la organización participen activamente deben
propiciarse tres condiciones básicas:
1. Que los empleados confíen en los Directivos, no sólo a nivel de relaciones laborales,
sino que los consideren como interlocutores válidos para intercambiar la información
necesaria para llevar adelante las tareas que se tengan que realizar.
2. Que los empleados tengan la capacidad para tomar decisiones en su nivel de
responsabilidad, con lo cual el colaborador se sentirá útil, se creará un sentimiento de
respeto a su capacidad y se logrará una satisfacción en cuanto a sentirse partícipe de
los éxitos de la organización.
220
3. Que los empleados estén convencidos de que sus opiniones serán escuchadas. Si el
personal considera que sus comentarios o sugerencias serán tomados en cuenta por la
Dirección Técnica, que generará una retroalimentación y un proceso de
comunicación horizontal y de mayor participación.
El modelo de Comunicación Interna se confunde todavía en muchas organizaciones como un
modelo de información interna, información además muy mediatizada. Para que esto cambie
se necesitan presupuestos que permitan realizar auditorias, crear planes estratégicos de
Comunicación Interna, contar con el apoyo de consultoras, formar a directivos y equipos que
colaboren en comunicación, y contar con más herramientas para la gestión de la
comunicación.
Además, por supuesto, de reforzar las estructuras organizacionales internas.
El diseñar una serie de estrategias con el fin de lograr que los procesos de comunicación
propuestos se realicen, fue el resultado de una exploración no sólode orden intelectual, sino
también empírico, ya que la selección de las mejores estrategias y el diseño de las mismas se
realizó a partir del análisis de la situación y de las necesidades tanto de actores internos como
de actores externos.
La selección de una planificación participativa debido a que asume deliberadamente, los
riesgos de atrasos en los plazos, puso sobre aviso respecto a la situación que se presentó en la
fase de Observación del diagnóstico, ya que no fue posible llegar a los resultados pretendidos
inicialmente, pero sin duda fueron problemas mínimos, comparados con el éxito de la
experiencia de la fase del Estudio de Caso, donde se logró una movilización de todos los
sectores afectados y la participación activa de éstos en el proceso, tema que de acuerdo a los
parámetros de la planificación participativa puede constituirse en el fin máximo de la misma.
221
El proceso de diagnóstico constituyó una de las fases más enriquecedoras del desarrollo de la
propuesta, por un lado salir de la experiencia de tipo ensayo que por medio de la simulación
permitió tener una idea general de la situación problema, experiencia que consistió en una
exploración unilateral de la situación. En esta fase fue posible enfrentarnos a las personas
directamente conocerlas un poco, percibir sus miedos, sus cambios de actitud y cómo la
correcta selección de métodos y técnicas lograron abrir el espacio para la exposición de los
problemas y las soluciones comunicacionales que se evidencian en el día a día y que son
experimentados por las personas.
El concretar el diagnóstico en la realización del FODA comunicacional, organizó las ideas de
tal forma que a la hora del análisis, búsqueda y selección de las políticas y estrategias, éstas
se encaminan primero a potencializar tanto las fortalezas y debilidades (internas), como las
oportunidades y amenazas (externas), que fueron plasmadas en el desarrollo del plan.
El considerar como eje la participación en procesos de planificación no sólogeneraron
beneficios éticos y políticos como el ejercicio de la democracia, validó el proceso, retribuyó
igualmente en ventajas técnicas en la identificación y el diagnóstico del problema fueron más
profundos y realistas; las alternativas de solución más creativas y sencillas; el compromiso
de todos aumentó las posibilidades de la factibilidad y la continuidad del plan, por lo que
este tipo de planificación garantizó medios y fines colectivos y un compromiso pluralista con
su consecución.
Por todo ello, consideramos que el trabajo realizado en ésta Propuesta Innovativa de
Desarrollo debido a que cuenta con la validación de la Empresa Eléctrica Quito S.A.,
constituye una propuesta viable en búsqueda del cambio hacia el desarrollo organizacional,
pues aporta al desempeño de la organización en la figura de una de las áreas más
importantes, la Dirección Técnica, a través de la gestión de la comunicación que procura
222
abrir espacios donde las relaciones laborales sean más humanas y equitativas, propuesta que
favorece además al desarrollo de sociedades más justas y democráticas en el escenario
competitivo de los cambios mundiales actuales.
223
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