Marca interna y marca externa como catalizador del cambio

Marca interna
y marca externa
como catalizador
del cambio
Conclusiones del estudio
Q4 2011
Presentación
Es obvio decir que para una asociación que agrupa a profesionales
y empresas que son defensores del carácter esencial que el
Marketing tiene en la gestión de las organizaciones empresariales,
el planteamiento del tema de la marca es simplemente un “must” y
máxime en estos tiempos difíciles, donde la tentación de olvidar o de
rebajar la dedicación a potenciar las marcas, es una realidad palpable.
Pedro Aguilar
Vicepresidente
Asociación de Marketing de España
La asociación MKT entendía que no solo se trataba de hacer propuestas en
favor de nuestras convicciones sobre la marca, partiendo de la premisa de
que la marca es el gran intangible de cualquier empresa. Pero si creíamos que
era importante analizar en 360º el valor intangible de la marca, tanto interna
como externamente, y a partir de ahí intentar definir “las mejores prácticas”,
incluidas aquellas que aun casi ni son practicas, pero que deberían serlo.
Sintiendo mucho respeto intelectual hacia los manuales de marca y hacia
los conferenciantes, entendíamos que la marca debía explicarse como
una cuestión pragmática de experiencias acumuladas por profesionales
que gestionan la marca: fabricantes, empresas de servicios, consultores
especializados etc, y en niveles de responsabilidad cuanto más altos,
mejor. En definitiva, sumar diversidad de experiencias, aportar éxitos y
fracasos vividos en la gestión de marcas y en especial visión de presente
y futuro, enmarcada por el entorno económico pero, buscando también
“el día siguiente”. Queríamos aportaciones desde la práctica del mercado
real, analizarlas, encajarlas y convertirlas de alguna forma en “guide lines”
que fuesen elementos de reflexión y, porque no de acción práctica, para
nuestros asociados.
Contamos nada menos que con los directores de marketing, asesores,
directores de comunicación y responsables publicitarios de muchísimos tipos
de empresas que forman el núcleo de socios de MKT. Tenemos lo esencial
para hacer el trabajo: la experiencia de mercado de profesionales cualificados.
Únicamente necesitábamos gestionarlo a través de estos profesionales que,
voluntariamente, quisieran asumir con nosotros este reto.
Y ahí empezó nuestra suerte. Jose Luis Navarro, hasta hace poco, CEO
de P&G Iberia se brindó a coordinar desde el inicio el trabajo y propuso la
creación de dos grupos de trabajo: uno orientado a la marca “hacia fuera”
y otro “hacia dentro de las organizaciones”. Gonzalo Brujó, Chairman
de Interbrand, y Carlos Marina con dilatada experiencia en Marketing
multinacional y ex CEO de Avis, aceptaron la responsabilidad respectiva
de cada uno de esos grupos.
Con ellos y con la estructura dada por cada uno de los dos responsables,
se han podido elaborar las conclusiones que de manera pública hemos
dado a conocer en el ámbito profesional y que ahora forman parte de este
“paper”. Un paper que es la realidad práctica y con los que pretendemos dar
consejos útiles para los profesionales del marketing en España.
Gonzalo Brujó
Chairman Latin America & Iberia
Interbrand
Patente queda que la marca es el activo intangible más importante
de una compañía. Por ello, cada vez que alguien propone a Interbrand
participar en iniciativas en torno al marketing y al branding, no
dudamos en colaborar porque somos conscientes, no sólo de que
nuestro trabajo en este campo puede aportar un valor añadido, sino
que además, como líderes del sector nos sentimos en la obligación de
brindar nuestro conocimiento para que éstas disciplinas sigan calando
en las empresas que así lo deseen. Es por eso que cuando desde la
Asociación de Marketing se nos pidió colaboración para la participación
por grupos en torno a la marca, no dudamos en dar respuesta
afirmativa.
Tres han sido las sesiones que he tenido el placer de compartir con directivos
y mandos intermedios de compañías prestigiosas como Zinkia, Iberdrola,
Banesto, Burguer King o Conento por citar algunas. Sesiones todas ellas
productivas en las que hemos sacado conclusiones muy interesantes
para cada sector y que han servido de nuevos aprendizajes para todos los
presentes.
No podíamos dejar estas reflexiones en algo inmaterial al alcance sólo de
los que allí estábamos reunidos y de esta forma surgió la idea de elaborar
un documento, que aúnase los diferentes puntos de vista de todos los
participantes de los grupos de gestión de marca interna y externa.
Surgió así la idea de llevar a cabo esta iniciativa de la elaboración de una
nueva edición de Interbrand Marketing Review que desde nuestra compañía
llevamos año y medio elaborando. Es un honor para Interbrand contar, esta
vez, con los diferentes puntos de vista y grandes conocimientos de tantos
profesionales de sectores tan dispares como el entretenimiento, la banca,
las energías renovables o el sector de la restauración.
Es esta una edición que esperamos sea de su interés y que cada capítulo
de los que aquí se recogen sirvan para tener una perspectiva diferente de
cómo la gestión de la marca tanto interna como externa puede ayudar al
crecimiento de cada negocio.
Desde perspectivas de cómo crear una marca desde cero, hasta iniciativas
de cultura interna o técnicas sobre patrocinio pasando por estrategias
digitales, son algunos de los temas que se pueden encontrar en este
documento con el fin de encontrar nuevas vías que busquen la diferenciación
de cada compañía en todo lo que ésta lleve a cabo.
Muchísimas gracias a todos los que han trabajado para hacer este
proyecto posible, ha sido un gran orgullo compartir trabajo e ideas
con vosotros.
2 | MARCA INTERNA Y EXTERNA COMO CATALIZADOR DEL CAMBIO | PRESENTACIÓN
PRESENTACIÓN | MARCA INTERNA Y EXTERNA COMO CATALIZADOR DEL CAMBIO | 3
La experiencia
real del mercado
para una mejor
potenciación
de la Marca
Todos sabemos que la marca constituye el activo
esencial en la inmensa mayoría de empresas,
sea cual sea su tamaño o su mercado. Potenciar
la marca en este difícil 2011 debe ser por tanto,
claramente prioritario para los entornos de
marketing.
A) El contenido, los principios
Son diversas, relevantes y algunas francamente
novedosas las recomendaciones operativas que
se plantean: coherencia y consistencia, valoración
estratégica de la marca y su consideración en la
agenda de Consejos de Administración, marketing y
marca transversales en la estructura de las empresas,
la posible figura de un director de marca corporativa,
optimización del portafolio, estrategias en el entorno
digital, vías de comunicación más cercanas, creación
de una estrategia para la marca España, mix de on line
y punto de venta, etc.
Hay que desarrollar una Estrategia global de Marca
de Empresa que sincronice su personalidad con
los Valores, la Misión y la Cultura Corporativa de la
Organización.
“La marca dentro de
las organizaciones.”
Por Carlos Marina
Conclusiones del Grupo de trabajo Interno
Los últimos años, con el espectacular crecimiento de
Internet y la rápida evolución de nuestra Sociedad,
donde el consumidor cada vez está más informado y es
más exigente con respecto a los bienes y servicios que
adquiere, están cambiando la forma de hacer negocio y
aumentando la relevancia de la marca para la empresa,
tanto en su vertiente exterior, como en la de su marca
interna.
El desafío actual está en satisfacer las necesidades
más complejas de esta Sociedad del siglo XXI, con
múltiples ”stakeholders” o grupos de interés. Entre
ellos, un conjunto de consumidores que premia,
comprando sus productos y servicios, a las mejores
organizaciones, a aquellas que gestionan con eficacia
su “triple cuenta de resultados”, es decir, las que
orientan su actividad a obtener beneficios, como
no puede ser de otra manera, pero también a las
repercusiones sociales y medioambientales de su
actividad, que tienen muy presentes, por tanto, a
las personas y a la sostenibilidad del planeta en que
vivimos.
El proceso de crear Marca/Reputación Corporativa
de una empresa, debe contar con cada uno de los
siguientes elementos:
1. Debe ser un proceso estratégico, desarrollado de
forma participativa, donde todos los “stakeholders”
de la empresa estén involucrados tanto en su
concepción, como en su difusión.
Si tenemos en cuenta el concepto de “Stakeholder”:
“quienes pueden afectar o son afectados por las
actividades de una empresa”, veremos que la Marca ya
no puede ser sólo responsabilidad del Departamento
de Marketing, sino de todos esos grupos de
interés involucrados en el éxito de la empresa. Sin
embargo, el departamento de Marketing, como
un auténtico “think tank” de la marca, debe seguir
dirigiendo la estrategia de la misma. Eso sí, frente
al Marketing puramente funcional de antes, ahora
debe ser un desarrollo participativo donde a todos
los “stakeholders” se les escuche e intervengan
activamente en la elaboración de la estrategia
de reputación corporativa. Al haber sido tenidos
en cuenta, harán suya la marca y la difundirán
mejorando la imagen en la Sociedad de la empresa
en cuestión.
Ejemplo: en compañías con varias marcas, como
Telefónica, esta es la marca corporativa, que funciona
como elemento aglutinador de la reputación del Grupo
Telefónica, mientras que las marcas orientadas al
consumidor: Movistar, O2, Vivo, etc, juegan el papel
comercial que a cada una les corresponde en
su mercado.
2. Entre los diversos “stakeholders”: accionistas,
proveedores, medios de comunicación, clientes,
instituciones, etc., los empleados son el grupo de
interés a tener más en cuenta.
El Reputation Institute afirma que “una marca es
propiedad de la compañía, pero la reputación es
propiedad de sus stakeholders” y entre todos ellos,
los empleados, el colectivo de personas que trabajan
día a día construyendo la empresa, es sin duda, el
fundamental.
Por ello, hay que realizar una tarea de marca hacia
ellos: hacer “employer branding”. Este término describe
4 | MARCA INTERNA Y EXTERNA COMO CATALIZADOR DEL CAMBIO | LA EXPERIENCIA REAL DEL MERCADO PARA UNA MEJOR POTENCIACIÓN DE LA MARCA
“Crear una marca implica tener unos principios
y querer compartirlos con todos los “stakeholders
al mismo tiempo que se genera sentimiento de
pertenencia d elos empleados con la marca. Todo
ello debe ser coordinado de forma sostenica,
honrada y coherente con los valores de la empresa.”
la reputación de una empresa como empleador, es
“la imagen de una organización como un gran lugar
para trabajar”.
4. Este esfuerzo debe ser sostenido y ser honrado,
coherente con los valores y los principios de
la empresa.
Se llega a hablar de un “employer value proposition”,
de una empresa dada, que defina la capacidad de
atraer, incentivar y retener a candidatos y empleados
con talento hacia la misma.
Cuando las compañías, a lo largo del tiempo, van
mejorando su reputación corporativa, dando
satisfacción a los intereses y necesidades de sus
“stakeholders”, van incrementando la resistencia de su
marca corporativa, reduciendo riesgos y dotándose de
un “efecto halo”, un escudo, que les puede ser muy útil
en momentos de incertidumbre o de crisis.
Ejemplo: uno de los tres principios que guían la
Responsabilidad Social Corporativa de Nestlé es
el desarrollo de su Equipo Humano: motivación,
promoción interna, formación continua, conciliación
de la vida laboral y familiar, etc.
3. El perfil de los que trabajan en la empresa debe
ser el de “Marketing somos todos”. Para ello hay
que crear los cauces de participación activa de los
empleados, formarlos en los valores y principios de
la marca y compensarles en relación a la creación y
mantenimiento de la misma.
Los empleados deben estar al corriente de las
estrategias de las marcas y en general de la política
de “branding” de su Compañía, de su Estrategia
Comercial y de su Publicidad. La marca / la reputación
corporativa de la empresa debe sentirse como parte
de la cultura de la Organización hasta el punto de
que los empleados sientan que ellos mismos son
parte sustancial de la marca, lo que les llevará a
convertirse en verdaderos embajadores de la
misma.
Ejemplo: el “Internal branding” o hacer marca dentro
de tu propia empresa nunca ha recibido la atención
que el esfuerzo “hacia afuera” ha merecido, pero los
empleados de la empresa son realmente y más en las de
servicios, la cara de una marca. Así Ritz Carlton’s habla
de sus empleados como “ladies and gentlemen serving
ladies and gentlemen”.
Ejemplo: datos históricos avalan que entre un 3% a un 7.5
% de los ingresos anuales de la principales empresas se
deben a su buena reputación y que los gastos destinados
a mejorarla deben ser considerados una inversión y no
un gasto corriente. Exxon perdió el 5% de su facturación
el año que se produjo el desastre medio ambiental
del su petrolero Exxon Valdez, por el efecto del propio
accidente, pero agravado después por una pésima
campaña de relaciones publicas que la Sociedad y los
Medios de Comunicación condenaron por poco sincera y
honrada.
B) La forma de hacerlo
1. El plan debe ser formalizado, “escrito en papel”.
El plan de gestión de la marca interna/reputación
corporativa debe ser formalizado, como el Plan
de Negocio, la Estrategia Comercial o la política
de Recursos Humanos de la empresa, reflejándose
en una “hoja de ruta” a seguir, para que obligue a
todos a ceñirse a él y respetarlo. Con este sistema se
asegurará que hay consistencia de la marca en todos
los rincones de la organización.
Hay que poner en marcha unos “Brand Guidelines”
y practicar chequeos constantes para asegurarse
de que se cumplen esos principios de marca.
LA EXPERIENCIA REAL DEL MERCADO PARA UNA MEJOR POTENCIACIÓN DE LA MARCA | MARCA INTERNA Y EXTERNA COMO CATALIZADOR DEL CAMBIO | 5
Ejemplo: el Banco de Santander, con su política de
marca única global, planifica y ejecuta con rigor una
estrategia corporativa que alinea la actividad comercial
y la de Marketing, la de RRHH, la de Comunicación y
Relaciones Públicas etc., y todo ello mediante un plan
integral que no deja ningún cabo suelto, que no deja
nada a la improvisación.
2. Hay que establecer elementos continuos de medida,
para poder demostrar que la Marca Corporativa
merece la pena.
Igual que se miden las ventas, o la participación de
mercado, debemos demostrar que la marca interna
merece la pena, aunque sea por defecto, por el coste de
oportunidad de no hacerlo bien: se perderán clientes,
o no se conseguirá incrementar su número, o se
deteriorará el servicio, o se perderá talento, etc.
“El consumidor está cada
vez más informado y es más
exigente. Esto está cambiando
la forma de hacer negocio.
La reputación de cara a la Sociedad también se mide,
la forma más famosa de hacerlo es la de la revista
Fortune, que publica la lista “The Most Admired
American Companies”. Por otra parte, el Reputation
Institute usa el “Rep Track” y el Harris Interactive utiliza
el “Reputation Quotient (RQ)”, que luego difunde cada
año en el Wall Street Journal. También la consultora
internacional “Great Place to Work” elabora cada año
una lista de las mejores empresas para trabajar en todo
el mundo, “The employers of choice”.
Ejemplo: MERCO y Millward Brown Optimor
publican en España la lista de las compañías con
mayor reputación de nuestro país y en los primeros
puestos aparecen: BANCO SANTANDER, INDITEX,
TELEFONICA, REPSOL y LA CAIXA.
3. Debe ocupar un lugar preferente en la agenda de
los Consejos de Administración, de los Comités de
Dirección de las compañías.
El tema de la reputación corporativa, de la marca de
la empresa, debe estar en la agenda de los Consejos
de Administración, de los Comités de Dirección de las
compañías, al más alto nivel jerárquico y de toma de
decisiones y seguir su evolución, sus incidencias, como
una variable clave más de las del cuadro de mando
de la Dirección.
La construcción de una marca corporativa debe ser un
desarrollo apoyado/tutelado por los más altos ejecutivos
de la empresa y por sus accionistas, solo haciéndolo
así, se dará legitimidad a todo el proceso y se hará ver al
resto de los “stakeholders” que es un asunto estratégico.
Ejemplo: DANONE ha sido reconocida en España como
una empresa con gran reputación y un atractivo lugar
para trabajar y esto es así porque sus accionistas y
su Dirección tienen, entre sus tareas importantes,
el supervisar y seguir muy de cerca su política de
“employer branding” y su modelo de RSC.
4. Hay que nombrar a un Director/ejecutivo
/responsable de la Marca Corporativa, con un
presupuesto independiente y a un Comité
de Reputación Corporativa, transversal,
multifuncional (Marketing, Ventas, RRHH,
Financiero, Producción, etc.).
Se debe nombrar a un Director de Reputación
/Marca Corporativa, al frente de un Departamento
de Marketing Corporativo, reportando directamente
al Director General de la empresa. Ese departamento
debe contar con un presupuesto independiente del de
Marketing y Ventas.
Complementariamente, se puede dotar a la empresa de
un Comité de Reputación Corporativa, con funciones
de supervisión y vigilancia, de composición transversal
/multifuncional: Marketing, Ventas, RRHH, Producción,
etc. Con ello se conseguirá que toda la Organización
se corresponsabilice en la gestión de la marca interna y
que todas las sensibilidades sean escuchadas y tenidas
en cuenta.
Ejemplo: la multinacional holandesa Philips ha
puesto en marcha un “Corporate Communications
Council”, con responsabilidad global sobre la
Comunicación de la Empresa, asegurando que los
valores de primer orden estén siempre “incrustados”
en su cultura de empresa, no solo aquellos de segundo
orden que suelen seguirse a veces de cara a cumplir
“legal y mediáticamente” con la Responsabilidad
Social Corporativa.
Carlos Marina
Experto en marketing
Miembro de Carpimasa Consulting
6 | MARCA INTERNA Y EXTERNA COMO CATALIZADOR DEL CAMBIO | LA EXPERIENCIA REAL DEL MERCADO PARA UNA MEJOR POTENCIACIÓN DE LA MARCA
“La marca hacia el exterior
de las organizaciones”.
Por Gonzalo Brujó
Principales conclusiones del Grupo Externo:
1. Coherencia y consistencia
2. Plan estratégico en el ámbito digital
3. Optimización portfolio
4. Precio y decisión de compra
5. Entorno retail
6. Grandes Marcas
7. Marcas del distribuidor también son marcas
8. Marca España, activo clave
9. Alineamiento entre patrocinio y estrategia
de negocio
1. Coherencia y consistencia
Gestionar la marca de forma coherente y consistente
da lugar a marcas fuertes que retienen la preferencia
del consumidor y nos diferencia de la competencia.
que deben seguir invirtiendo para retener al cliente, al
igual que las del fabricante que deben seguir realizando
esfuerzos por mantenerse en la mente del consumidor.
8. Marca España, activo clave
Es necesario la realización de una estrategia que guíe
la creación definitiva de la marca país. Por ello hay que
aunar los esfuerzos de todas las instituciones públicas
y privadas, más allá de los colores políticos para lograr
este fin común.
9. Alineamiento entre patrocinio y estrategia
de negocio
Toda compañía debe definir qué patrocinios encajan
con su estrategia de negocio.
Premisa básica: estrategia de marca en línea con la
estrategia de negocio.
Gonzalo Brujó
Chairman Latam & Iberia
Interbrand
2. Plan estratégico en el ámbito digital
Las empresas deben tener una estrategia sólida
a desarrollar en el entorno digital para evitar
inconsistencia, y deberán contar con un plan de
gestión de crisis previo a posibles problemas.
3. Optimización portfolio
El buen funcionamiento de un negocio que cuenta con
numerosas marcas y productos depende de saber qué
recursos hay qué destinar a cada una. Así mismo es
necesario realizar un plan para su optimización.
4. Precio y decisión de compra
Una premisa básica en tiempos de recesión económica
es sobrecomunicar y generar mayor confianza en el
consumidor aportando valor añadido.
5. Entorno retail
La llegada de la compra online no significa descuidar
los espacios físicos. Hay que seguir invirtiendo en retail,
y combinar las experiencias tanto en compra online
como en tienda para lograr una percepción única.
6. Grandes Marcas
Lo importante de estudiar las grandes marcas no es sólo
focalizarse en las que ganan, sino también en las que
pierden para así poder identificar los puntos débiles.
7. Marcas del distribuidor también son marcas
Las marcas del distribuidor son marcas en sí mismas
LA EXPERIENCIA REAL DEL MERCADO PARA UNA MEJOR POTENCIACIÓN DE LA MARCA | MARCA INTERNA Y EXTERNA COMO CATALIZADOR DEL CAMBIO | 7
Cómo algo
muy pequeño
se convierte
en algo muy
grande
En el furor actual de un mundo cambiante, muchas veces olvidamos
una cosa que no ha cambiado: la naturaleza humana. Todos los seres
humanos alrededor del mundo tienen una serie de motivaciones y las
marcas deben adaptarse a ellas.
Pocoyó nació hace poco más de seis años con vocación universal, hoy ya es
un clásico, pero aún así todos los días seguimos trabajando para hacerla
más universal. Para ello tratamos de mantener su fortaleza, entendida
como sus valores, la identidad, la imagen y la calidad de los productos.
Estos atributos junto con un modelo de negocio que tratamos sea
escalable, la innovación y la imaginación, permiten potenciar el proceso de
crecimiento e internacionalización de la marca.
Uno de los grandes aciertos
de la marca Pocoyó, fue
apostar desde el principio
por el mercado exterior, ya
que toda la serie se creó
pensando en un consumidor
mundial.
Así el éxito de la marca Pocoyó, viene soportada en gran parte por el
carácter emprendedor y sin complejos de la compañía. Un carácter, que se
hizo patente cuando se apostó por el desarrollo de la serie con un objetivo
claro por parte de los creadores: tener la oportunidad de formar parte de los
recuerdos de sus hijos. Hoy ese carácter emprendedor e innovador aplicado
a la marca, está asociado a la búsqueda de oportunidades, la asunción de
riesgos y la existencia de una organización con una serie de valores alineados.
Sin lugar a dudas uno de los grandes aciertos en el desarrollo de la marca
Pocoyó, fue apostar desde el principio por el mercado exterior, desde la
concepción de los propios personajes, los guiones, la música o la figuración
3D, toda la serie se creó pensando en un consumidor mundial. Esto junto
a los valores universales que representa la marca han hecho posible que
desde su estreno en la televisión británica en 2005, la serie haya viajado
a más de 120 países, convirtiendo a Pocoyó y sus amigos en personajes
universales. Actualmente sus seguidores se encuentran en lugares tan
diferentes como Filipinas, Indonesia, Argentina, Croacia o Estados Unidos.
No por casualidad, Pocoyó es el primer dibujo que apareció en la portada
del Wall Street Journal.
Si hablamos de las claves del éxito de la marca hay que destacar: la
excelencia del producto audiovisual avalado y reconocido por los 30
premios internacionales, entre ellos el Cristal de Annecy o el BAFTA. Sin
embargo, la serie no es la protagonista del negocio, si no la pieza angular
en la estrategia de creación de marca que se traduce en los más de 2.000
productos licenciados en todo el mundo.
De esta forma, la ambición de hacer algo en el campo audiovisual
infantil, ha acabado convirtiéndose en la herramienta para la creación de
marca a escala mundial. Sintéticamente, desde sus inicios, la estrategia
de desarrollo de marca se ha visto apoyada en tres niveles que van
adaptándose a la realidad de los mercados.
En primer lugar, desde la creación de la serie en 2005, en Zinkia se trabaja
de manera constante en el desarrollo y la diversificación del catálogo
audiovisual, con tres objetivos prioritarios: actualizar, dar visibilidad y
asegurar la larga vida a la marca. Así en los últimos años se han lanzado
distintos contenidos al mercado que van desde la serie y especiales para
televisión, CDs Musicales o videojuegos y adaptándose a las nuevas
8 | MARCA INTERNA Y EXTERNA COMO CATALIZADOR DEL CAMBIO | COMO ALGO MUY PEQUEÑO SE CONVIERTE EN ALGO MUY GRANDE
“El mejor marketing de marca lo realizan día a
día nuestros fans convirtiéndose en embajadores
de la marca transformando a Pocoyó en todo un
fenómeno social.”
plataformas de comunicación como las comunidades
virtuales, o aplicaciones para smartphones. Todos
estos medios han sido claves en el posicionamiento y
extensión de la marca a nivel global.
El segundo nivel, se basa en asegurar la mayor y mejor
presencia de la marca a través de una estrategia 360º,
comenzando por la emisión de la serie en televisión
en abierto y desde allí saltando a otras plataformas
– VOD, Web, Redes Sociales, Smartphones, etc. Es
esta presencia multiplataforma lo que contribuye a la
generación de notoriedad de la marca, lo que al final se
traduce en mayores ventas de producto licenciado.
En este nivel el fuerte crecimiento en el Social Media
Marketing (SMM) nos ha permitido llegar de manera
rápida y manteniendo los niveles de calidad e identidad
a todo el mundo y a un coste reducido, transmitiendo
con ello los valores y creando así un verdadero valor
de marca. Más allá del SMM como medio de difusión
extraordinario de la marca y de sus valores, nos
ha permitido la construcción de una relación, una
asociación con la marca, y en última instancia la
lealtad hacia la marca. Hoy los mas de 470.000 Fans
en Facebook distribuidos por todo el mundo, los más
de 40 Millones de episodios vistos al mes en Youtube,
el más de un millón de aplicaciones descargadas, entre
otras cosas nos permiten construir la marca a través
de la presencia multiplaforma y la interacción con
nuestros fans.
Asimismo, la presencia en redes sociales y
multiplataforma, nos ha permitido crecer hacia un
target distinto del tradicional. Así hoy, los adolescentes
fundamentalmente en Asía y Latinoamérica se han
consolidado como potenciales consumidores de la
marca; lo que sin lugar a dudas, supone un gran reto a
futuro para la marca y la compañía.
marketing o acciones de cross marketing con socios
globales. Especial atención desde el punto de vista de la
marca y la propia Zinkia, tiene la asociación de Pocoyó
y los valores que representa con distintas entidades sin
ánimo de lucro, como UNICEF o WWF, lo que sin lugar
a dudas contribuye a fortalecer el ADN de la marca
entorno al mundo de los valores.
Pero sin lugar a dudas el mejor marketing de marca
lo realizan día a día nuestros fans convirtiéndose en
embajadores de la marca transformando a Pocoyó en
todo un fenómeno social.
El contar con nuestros fans en todo el mundo en este
proceso de creación de marca, siendo como somos
un mediana empresa, nos permite competir desde el
marketing con las grandes empresas de una manera
distinta. Frente a las grandes inversiones, tratamos
de implicarles en el crecimiento de marca a través del
talento, la creatividad y la innovación; tres palabras
que definen a Zinkia.
Tratándose de un proceso de construcción de marca,
Pocoyó, a semejanza de una catedral, es un proyecto
colaborativo y participativo, impulsado por personas
que, al final se ha traducido en una cultura con una
fuerte orientación emprendedora entendida como un
entorno corporativo que promueve y da cobertura a
las nuevas ideas, la experimentación y los procesos
creativos. Este sin duda es una de las claves del éxito y
también constituye uno de los retos que tenemos por
delante, mantener el éxito de la marca y continuar en
su senda de crecimiento sin renunciar a los valores con
los que nació Pocoyó.
Fernando Barrenechea
MD International Marketing
ZINKIA
El tercer nivel, en relación al proceso de desarrollo de
marca cabria situarlo en el marketing de marca mas
tradicional, para lo cual nos apoyamos en el desarrollo
de acciones de relaciones públicas, eventos, acciones
en Punto de Venta, publicidad especializada, trade
COMO ALGO MUY PEQUEÑO SE CONVIERTE EN ALGO MUY GRANDE | MARCA INTERNA Y EXTERNA COMO CATALIZADOR DEL CAMBIO | 9
La importancia
de conocer bien
a los clientes
Se puede conseguir una venta sin conocer a un
cliente y sin que un cliente te conozca, pero si
quieres conseguir una relación con tus clientes,
entonces hay dos aspectos fundamentales: conocer
a fondo a tu público objetivo y tener una marca
reconocida por ellos.
El primer paso a la hora de querer desarrollar una
marca es conocer a quién va dirigida. Hay que saber
quién es tu público objetivo, qué les interesa y les
atrae, donde están y qué les desagrada para en función
de este conocimiento generar los atributos de marca
relevantes y diferenciadores del resto de propuestas de
tus competidores.
Así pues, cuando se quiere lanzar una nueva marca al
mercado, lo primero que hay que hacer son estudios
cuantitativos y cualitativos para conocer a tus clientes.
No tiene nada que ver una marca dirigida a la venta de
productos empresariales a directores financieros, con
una marca de moda enfocada a adolescentes.
Tras conocer al público objetivo y lanzar una marca,
siempre hay que tener en cuenta que todo lo que se
haga desde una empresa tiene impacto en la marca,
por eso hay que cuidar todos los momentos de
relación con el cliente para asegurar que la imagen
que se trasmite en todo momento es la adecuada. No
tiene ningún sentido hacer una importante inversión
para trasmitir una imagen de marca positiva y que
se descuide el call center y no se controle la calidad
del servicio que se da a las personas que llaman a la
empresa.
Una pregunta importante que siempre hay que hacerse
es qué conocen tus clientes de tu empresa. Es decir, en
algunos casos los clientes de una empresa identifican
a ésta con su web; la relación directa de los clientes
con la empresa es a través de la web de manera que la
percepción de la marca es lo que trasmite la web. En
otras ocasiones, lo conocido de una empresa son sus
productos y entonces la imagen que transmiten estos se
confunde con la realidad de la empresa; otras veces, lo
conocido es la relación con el personal de una empresa,
sobre todo en empresas de servicios, o aquellas que
cuentan con importantes equipos comerciales o
servicios de atención al cliente. En este caso, la imagen
que tiene el cliente de la empresa se confunde con la
opinión que han generado los empleados de la misma.
A la hora de gestionar una marca, hay que tener en
cuenta que una marca no es un logotipo, unos colores
y unos valores, sino que todos esos puntos de contacto
con los clientes y el mercado en general, son puntos
clave para la gestión adecuada de una marca y por eso
también hay que controlarlos.
Otro de los factores más relevantes cuando se gestiona
una marca es el de establecer mediciones adecuadas.
Hay que fijar los puntos claves que se puedan medir y
así poder monitorizarlos periódicamente. Hay muchas
empresas cuya única unidad de medida del éxito o el
fracaso son las ventas, pero hay que tener en cuenta
que sólo se puede mejorar aquello que se mide y
quedarse en las ventas puede ser algo demasiado
cortoplacista que impida adelantarse a posibles
problemas u oportunidades de negocio.
Es imprescindible estar al lado de tus consumidores
para poder reaccionar ante cambios de situación,
nuevos productos sustitutivos o cambios en el entorno
que vayan a afectar a su relación con tu marca. Si
exceptuamos algunos productos de primerísima
necesidad, el resto de productos se ven afectados por
temas relacionados con el consumidor, totalmente
ajenos a tu relación directa con ellos: la situación
económica, las modas, la irrupción de nuevos
productos, las corrientes de opinión a favor o en contra
de algo…
“La pregunta básica en la
relación compañía-cliente es:
¿Qué conocen exactamente
sobre mi empresa?.”
Sin este conocimiento y seguimiento de tu público
objetivo, te puedes quedar fuera de juego sin tiempo
de reacción. Además, también hay que tener en cuenta
que la elección de los mensajes adecuados a trasmitir,
así como en qué sitios estar, patrocinios, gestión de
eventos, medios en los que hacer publicidad, etc. irán
en relación con el conocimiento que tengas de tus
usuarios, y en todos estos aspectos se pueden medir
los resultados directos: referencias, respuestas, visitas
comerciales generadas o ventas o también todos los
temas relacionados con el “branding” de la empresa o el
reconocimiento de marca y sus atributos.
todos los empleados y que en todos los departamentos hay que controlar
y gestionar los atributos de marca, tanto hacia fuera, como hacia dentro,
ya que nadie puede olvidar que el mayor amplificador de una marca son
los propios empleados de la empresa, por eso una compañía con personal
motivado e identificado con sus valores generará un conocimiento de
marca mucho mayor y más positivo que aquellas compañías que no se
preocupan de la comunicación interna y de transmitir y gestionar unos
valores tanto hacia fuera como hacia dentro.
Al final, todos los objetivos de cualquier marca están relacionados con la
obtención de reacciones en su público objetivo, por eso nunca se puede
perder de vista la relación con los clientes, tanto externos como internos.
Porque para qué sirve una marca: para que te conozcan, para diferenciarte
de tus competidores, para que tus clientes busquen tus productos, para
conseguir el “top of the mind” de tus clientes, como se decía en American
Express ser el “first out of the wallet” (que la tarjeta Amex fuera la primera
en la cartera y la opción preferente a la hora de pagar)… Finalmente, si lo
has hecho muy bien con tu marca, también puedes haber conseguido que
tu público objetivo esté dispuesto a pagar un poco más por tus productos,
y si lo has hecho muy, muy bien, entonces habrás sido capaz de conseguir
clientes fieles que se resistan a ofertas de la competencia y que hasta
incluso recomienden tus productos a sus conocidos y amigos.
Hay dos aspectos
fundamentales para
conseguir una relación con
un cliente: conocer a tu
público objetivo y tener una
marca reconocida por ellos.
Como punto final de reflexión en torno a la importancia de conocer bien
a tus clientes y lo que opinan sobre tu marca, hay que tener en cuenta
que la gestión de la marca no es algo que vaya en una única dirección:
de la empresa hacia el mundo exterior; sino que también va desde los
clientes hacia la empresa y con la misma importancia de unos clientes o
potenciales clientes a otros, sin intervención directa de la propia empresa.
Hoy en día, ninguna empresa puede estar ajena a lo que sucede en las
redes sociales y hay que saber controlar lo que se dice sobre tu marca en las
mismas.
Como siempre se ha dicho: el cliente siempre tiene razón, pero si no sabes
lo que quiere realmente, es muy difícil acertar.
Conrado Martínez Alcaraz
Director de Marketing
Informa D&B
Cuando se habla de conocer a tus clientes, no se puede
focalizar exclusivamente en la comunicación externa,
sino que también es básica la comunicación interna,
por eso, cada vez está más extendida la idea de que
el departamento de marketing de una empresa son
10 | MARCA INTERNA Y EXTERNA COMO CATALIZADOR DEL CAMBIO | LA IMPORTANCIA DE CONOCER BIEN A LOS CLIENTES
LA IMPORTANCIA DE CONOCER BIEN A LOS CLIENTES | MARCA INTERNA Y EXTERNA COMO CATALIZADOR DEL CAMBIO | 11
La marca en
las Redes
Sociales
Las redes sociales son toda una realidad presente
en la vida de los consumidores, y poco a poco han
ido llamando la atención de los profesionales del
marketing y de la publicidad hasta llegar a un
momento en el que, en ocasiones, es difícil valorar
su importancia relativa y su adecuación. Las marcas
deben ser capaces de comprender este medio, y
decidir con criterio qué elementos positivos puede
aportarles y qué consecuencias negativas puede
tener un mal uso o un uso poco informado.
1. “Si estás tratando de persuadir a la gente para que haga
algo, o compre algo, creo que deberías usar su lenguaje, el
lenguaje que usan cada día, el lenguaje en el que piensan.”
David Ogilvy (1911-1999).
Las redes sociales mantienen un fortísimo vínculo con
el consumidor actual, quedando toda estadística de
crecimiento obsoleta a diario. Al igual que en su día
se accedía a la Red tecleando una url en el navegador,
luego a través de portales verticales y horizontales, y
posteriormente a través de Google, las redes sociales
se están hoy convirtiendo en el Internet del usuario,
del lenguaje que ayuda al consumidor a expresar este
ego digital, ya tiene un gran trecho recorrido. Pero no
por ello debe renunciarse a la buena praxis o caer en
la inactividad, y el anterior no es el caso de la mayoría,
que necesitan trabajar y cuidar muy bien su presencia
para potenciarse adecuadamente. Curiosamente, la
principal razón por la que hoy día un consumidor sigue
una marca en Facebook, es para obtener descuentos y
promociones (estudio de Co-Tweet / ExactTarget). La
oportunidad para crear una mayor vinculación con la
marca y generar notoriedad con acciones impactantes
sigue presente, pero debemos tener en cuenta que es
necesario ofrecer algún valor al consumidor: una acción
de branding puro debe ir acompañada de un elemento
de interés que permita o incentive la interacción y la
compartición. Recordemos la máscara social digital:
sólo se compartirán aquellos contenidos que digan algo
interesante de mi personalidad o que sean de algún
valor concreto para mí o mis amigos. El consumidor
es el inversor más agresivo: juzga siempre de forma
automática si lo que le aporta la marca compensa el
tiempo que dedica y es lo suficientemente relevante
como para instrumentalizarlo. Si se quiere hablar
“Una marca debe embarcarse en las redes sociales
por convicción y adecuación del canal al mensaje
que se quiere hacer llegar al consumidor, y nunca
por novedad o para completar una estrategia 360º.”
en su forma de acceso al mundo on-line y móvil. Cada
vez más, los consumidores acceden a la información
disponible en Internet a través de ellas, y cada vez más
la información y las noticias, las ofertas, las relaciones,
los intercambios y las modas se generan, expanden
y evolucionan partiendo de un “tweet” o de un vídeo
subido a YouTube. Está cambiando el lenguaje en el que
las marcas se comunican con los consumidores en el
medio digital. Porque las marcas en las redes sociales son
transparentes, están expuestas al elogio y a la crítica
inmediata. Una marca que comienza un diálogo con sus
consumidores en redes sociales debe estar dispuesta
a invertir recursos y tiempo de conversación, a “estar
ahí” para su consumidor y dar respuesta, no solamente
a lo agradable sino también a lo negativo. Si no se
cuenta con los recursos necesarios, no ya económicos
sino de gestión, en muchos casos es más positivo no
comenzar este diálogo. No olvidemos que en las redes
sociales se crean auténticas personalidades y máscaras
sociales. Cuando una marca es o se convierte en parte
al consumidor en su lenguaje social y establecer
un diálogo, hay que hacer una apuesta decidida y
continuada en recursos económicos y de gestión,
asumiendo a largo plazo todas las consecuencias
de una conversación en la que, a diferencia de otros
canales, tenemos su feedback bidireccional y en
tiempo real.
2. “El noventa y nueve por ciento de la publicidad no vende
mucho de nada.”
David Ogilvy (1911-1999).
Cuando se piensa en invertir en medios sociales,
al igual que en todas las demás inversiones que se
llevan a cabo desde la marca, nuestra acción debe
estar dirigida por objetivos de negocio claros y
definidos con anterioridad al planteamiento. Sin este
paso previo, que debe marcar toda la estrategia que se
aplique a nuestra presencia en la red, estaremos guiando
los recursos de la marca por un camino imprevisible,
12 | MARCA INTERNA Y EXTERNA COMO CATALIZADOR DEL CAMBIO | LA MARCA EN LAS REDES SOCIALES
que sólo por casualidad producirá el efecto deseado. No venderemos nada.
Un planteamiento posible para concretar el objetivo de una forma completa
sería llevar a cabo un ejercicio en tres pasos similar a este:
A. Definir el impacto deseado en el negocio.
B. Definir el “cómo” ayudará esta campaña en medios sociales y el valor
propuesto hacia el consumidor.
C. Determinar la medición, fijar benchmarks y realizar un seguimiento
en el tiempo.
Así será mucho más sencillo llevar a cabo una acción que genere un retorno
cuantificable a través de las variables en las que se ha decidido intentar
influir, ya que el publicity que se obtiene en redes sociales es imposible de
medir en profundidad a día de hoy.
Para invertir en redes
sociales es necesario tener
presente tres pasos:
A. Definir el impacto deseado en
el negocio.
B. Definir el “cómo” ayudará esta
campaña en medios sociales
y el valor propuesto hacia el
consumidor.
C. Determinar la medición, fijar
benchmarks y realizar un
seguimiento en el tiempo.
3. “Cualquier falsedad que se evidencie es cara, no solo por la inversión realizada
en publicidad sino por el efecto negativo que produce en un consumidor que se
siente engañado.” John Wanamaker (1838-1922).
El mismo efecto viralizador positivo que puede generar una buena
estrategia aplicada a un concepto que se comunique o gestione en
redes sociales, puede convertirse en negativo con la misma facilidad si
no cumplimos con un código muy rígido en nuestra conversación:
- Honestidad
- Respuesta
- Actualización frecuente
- Transparencia
- …y sobre todo ESCUCHA ACTIVA
4. “Lo que realmente motiva a los consumidores a comprar o no comprar es el
contenido de tu publicidad, no su forma.” David Ogilvy (1911-1999).
No hay que olvidar en ningún momento que las redes sociales son un
canal más de comunicación, no siempre el mejor, y no siempre el más
adecuado. Una marca debe embarcarse en una conversación a través de
las redes sociales por convicción y adecuación del canal al mensaje que se
quiere hacer llegar al consumidor, y nunca por novedad o para completar
“una estrategia 360º”. El marketing y la publicidad cambian en su forma,
pero permanecen bastante consistentes en su esencia, cuya última
expresión es el credo de nuestra profesión: el sentido común. Es por esto
que me he permitido el lujo de ilustrar este pequeño artículo con citas de
dos padres de la publicidad moderna para aplicarlas a las realidades de los
social media. El producto, la idea, el concepto y la estrategia siguen siendo
las claves de la marca en cualquier medio.
Jesús Manuel Muñoz
Senior Marketing Manager, Spain & Portugal
Burguer King
LA MARCA EN LAS REDES SOCIALES | MARCA INTERNA Y EXTERNA COMO CATALIZADOR DEL CAMBIO | 13
La importancia
del patrocinio
“Dime con quien andas y te diré como eres”.
La sabiduría del refranero popular nos sitúa en la esencia del
patrocinio; unirnos a un evento o personality para que sus valores,
reconocimientos y admiraciones se integren en nuestra empresa o
marca a los ojos de los consumidores.
¿Hace cuántos años se retiró Miguel Indurain?, ¿y Michael Jordan? ¿cómo
se llama el equipo de baloncesto de Manresa? Pues a pesar del paso de
los años, seguro que os será muy difícil separar su recuerdo en vuestra
memoria de las marcas que los dieron a conocer
Algunas premisas para
conseguir un patrocinio de
éxito:
- Compartir valores y objetivos.
- Poder ocupar
conjuntamente un mismo
territorio.
- Trabajar estrategia a largo
plazo con acciones tácticas
en el corto.
- Mantener coherencia con
el resto de patrocinios si los
hubiera.
El patrocinio es notoriedad, es posicionamiento, es una eficaz herramienta
de RRPP e incluso puede ser un refugio de la marca en tiempos o
situaciones de crisis.
Un patrocinio bien escogido y activado, es una relación simbiótica perfecta
en la que los dos participantes alcanzan sus objetivos simultáneamente
y se convierte en una potentísima herramienta de marketing
multidisciplinar y de largo recorrido en la mente de los consumidores,
además reporta beneficios tangibles a corto y sobre todo al medio y largo
plazo al ser sus resultados perdurables en el tiempo, como hemos visto en
los ejemplos anteriores.
Todas estas ventajas, se ven potenciadas en estos momentos en los que
la reducción de la efectividad publicitaria de la televisión es un hecho
irrefutable, en los que hay una fragmentación de la cobertura por la
eliminación de la publicidad en TVE y el apagón analógico.
Así mismo, vivimos actualmente la explosión de las redes sociales, del 2.0 y
de la exigencia de la sociedad a las empresas de una mayor implicación en
sus problemas, prioridades e intereses.
En este escenario, el patrocinio ayuda a las empresas a entablar una
relación mucho más amable y estrecha con sus clientes, a aumentar
exponencialmente su posible mapa de contactos y en definitiva a tener
una relación mucho más amigable y duradera.
Una vez que tenemos claro que el patrocinio puede aportar múltiples
beneficios, tenemos que definir los objetivos del patrocinio: el primero y
fundamental es que puede repercutir en las cifras de negocio, que debe ser
el objetivo final de cualquier acción de marketing; el resto de objetivos:
imagen, notoriedad, posicionamiento, etc. son objetivos intermedios
necesarios para alcanzar el objetivo final a largo plazo que es la cuenta de
resultados.
¿Para que queremos aumentar un 10% la notoriedad de marca o alcanzar
un posicionamiento si no creemos firmemente que esto nos va servir para
vender nuestros productos, o captar y retener a los clientes mañana, o
dentro de un año, o dentro de cinco?
Una vez que tenemos claro que el objetivo del patrocinio a largo plazo
debe ser aumentar las cifras de negocio de la empresa; el patrocinio nos
14 | MARCA INTERNA Y EXTERNA COMO CATALIZADOR DEL CAMBIO | LA IMPORTANCIA DEL PATROCINIO
permite alcanzar unos objetivos a corto y medio plazo que nos indican si el
camino emprendido es el correcto:
Notoriedad y posicionamiento. La notoriedad la obtenemos por múltiples
vías: los propios soportes de la propiedad, los medios de comunicación, etc
y el posicionamiento se irá construyendo gracias a los propios valores de
la propiedad o patrocinado que queremos hacer nuestros y de las acciones
tácticas que se irán realizando en el tiempo dentro de la estrategia a largo
plazo.
Pero obviamente para que un patrocinio tenga éxito para la empresa,
además de analizar el retorno directo en negocio, notoriedad y
posicionamiento tiene que cumplir unas premisas mínimas:
- Compartir valores y objetivos
- Poder ocupar conjuntamente un mismo territorio
- Trabajar estrategia a largo plazo con acciones tácticas en el corto
- Mantener coherencia con el resto de patrocinios si los hubiera
Un estudio previo de la propiedad a patrocinar tiene que valorar:
¿cuánta gente lo conoce? y ¿cómo lo valoran?, ¿es afín a mi target?, ¿qué
representa?, ¿trasmite lo que necesito?, ¿es un modelo a seguir?, ¿está
saturado por su vinculación con otras marcas?, etc.
Las principales razones del fracaso de muchos patrocinios es la falta de
un mínimo análisis previo identificando el territorio que se quiere ocupar
de manera que o porque se queda vacío al no tener un plan de activación
desarrollado o porque crea confusión si el territorio o patrocinio elegido no
tiene coherencia con los valores de la empresa.
El espectro de las opciones de patrocinio es tan amplio, desde los naming
Rights al soporte más pequeño en un evento, que la oportunidad para las
empresas es enorme; de las mayores multinacionales a una pequeña pyme
de un pequeño pueblo, cada uno tiene a su alcance un patrocinio que bien
activado, consiga sus objetivos.
Felipe Martín
Responsable de Marketing y Publicidad
Banesto
“El patrocinio es notoriedad,
posicionamiento, una eficaz
herramienta de RRPP e incluso
un refugio de la marca en
tiempos de crisis.”
LA IMPORTANCIA DEL PATROCINIO | MARCA INTERNA Y EXTERNA COMO CATALIZADOR DEL CAMBIO | 15
Una marca
sostenible
En el año 2001 el concepto de sostenibilidad apenas
existía, y en pocos años ha sido una de las palabras
utilizadas por muchas compañías, ya sea por seguir
una tendencia o por querer realizar su actividad de
manera responsable con los recursos existentes.
Encontrar una definición de sostenible no es fácil,
pues aún el término no está contemplado en el
diccionario de la Real Academia Española, la definición
que podemos considerar más acertada al hablar de
desarrollo sostenible es la siguiente: “Satisfacer las
necesidades de las generaciones presentes sin comprometer
las posibilidades de las del futuro para atender sus propias
necesidades” (Fuente: Informe Brundtland (1987),
Comisión Mundial de Medioambiente y desarrollo de
Naciones Unidas).
Por lo que se podría decir que una empresa es
sostenible cuando para realizar su actividad con
los recursos actuales no compromete los de las
generaciones futuras.
En 2001 comenzamos en Iberdrola una apuesta
decidida por las energías renovables, una forma de
generar energía muy novedosa y poco desarrollada en
aquel momento, siendo una ventaja diferencial para
Iberdrola. Nuestra compañía ya generaba energía
limpia, poseía el conocimiento tecnológico necesario
y gran cantidad de la energía que producía provenía
de estas fuentes, sobre todo hidráulica. Las energías
renovables suponen una forma de aprovechar los
recursos naturales para producir energía de una
forma más limpia y sostenible que las alternativas que
venían utilizándose. Apostar en aquel momento por
las energías renovables supuso un gran reto, pues era
una apuesta cara, poco conocida y que muchos veían
con recelo (como suele ocurrir con todas las apuestas
innovadoras y diferentes a lo comúnmente conocido y
utilizado).
Las energías renovables nos permitían aplicar así el
concepto de sostenibilidad en su triple vertiente:
ecológica, económica y social. Son energías más
respetuosas con el medioambiente, que fomentan el
desarrollo económico y el bienestar social de las zonas
donde se ubican nuestras instalaciones.
Un año después de nuestra apuesta estratégica por
desarrollar e incrementar nuestra producción con
energías renovables, nos dimos cuenta que nuestra
marca no materializaba tal apuesta estratégica y
diferencial, y por tanto no transmitía los valores que
la compañía quería potenciar. Nuestra marca debía
ser el reflejo de todo este sustancial cambio y como
consecuencia lanzamos una nueva imagen que nos
permitiese posicionarnos claramente en el mercado,
siendo así consistentes y coherentes con nuestra
estrategia empresarial.
medio ambiente, con la naturaleza y la sostenibilidad, derivado de la
oferta de una energía excepcionalmente limpia.
Para que una marca sea creíble es esencial que pueda
cumplir aquello que promete, pero eso no siempre es
sencillo. Hay que ser conscientes de los límites para
poder llevarlo a la práctica y apostar por lo que nos
hace diferentes del resto, por eso se debe tener detrás
una base sólida que permita hacer lo que se dice.
Nuestro logotipo, debía ser acorde al posicionamiento y también una
evidente demostración de esta declaración de intenciones. Una hoja verde
en representación de nuestra esencia de respeto al medioambiente con la
que desarrollamos nuestra actividad, y unas gotas en representación de las
energías renovables: una gota azul que representa la generación eólica e
hidráulica y una gota naranja que representa la generación con gas natural
y solar.
Una marca no puede ser sostenible si la empresa no
pone los cimientos para que así sea, ser sostenible no
debe ser una moda, debe ser parte de la estrategia de
la empresa si queremos que la marca transmita esos
valores; en el caso de Iberdrola se comenzó apostando
desde el inicio por desarrollar una base sólida en su
estrategia empresarial sobre la que posteriormente
cimentar la estrategia de la marca y su imagen
diferencial en un sector complejo y hasta el momento
indiferenciado (las tecnologías eran las mismas,
los productos iguales, se generaba electricidad con
las mismas fuentes de energía tradicionales, las
compañías transmitían la misma imagen corporativa,
incluso todas coincidían en el color azul de sus
logotipos…).
“Una empresa es sostenible
cuando para realizar su
actividad con los recursos
actuales no compromete los
de las generaciones futuras.“
Nuestra nueva marca quería liderar y materializar
este cambio y así ser diferente a lo que se hacía por
inercia en el sector, si la apuesta era innovadora la
marca debía materializarlo. Por ello, teníamos claro
que el posicionamiento de nuestra marca debía apoyar
el respeto por el medioambiente al realizar nuestra
actividad, cuidando de esta forma de las personas y
de nuestro entorno: “CARING ENERGY – ENERGY THAT
CARES” “En IBERDROLA tenemos el compromiso de cuidar
de todo: cuidamos de nuestros clientes y nuestra dedicación
es satisfacer sus necesidades. Nos comprometemos a ofrecer
las soluciones más eficientes. Protegemos el medio ambiente,
innovando y cuidando excepcionalmente todo el proceso para
acercar la energía más limpia a millones de personas. En
IBERDROLA, cuidamos de ti y de tu mundo”.
Una marca no puede ser
sostenible si la empresa no
pone los cimientos para que
así sea, ser sostenible no
debe ser una moda, debe ser
parte de la estrategia de la
empresa.
Iberdrola utiliza todas las fuentes generadoras de energía existentes para
poder satisfacer la demanda de electricidad de la población mundial.
Apostando, sin perder de vista la necesidad de servicio energético y en
consecuencia la utilización de los recursos existentes, por el desarrollo y la
innovación permanente de las energías renovables, centrando gran parte
de nuestro negocio en estas fuentes energéticas sostenibles, para poder
reducir gradualmente la dependencia de otras energías menos respetuosas
con el medioambiente. De este modo, en estos años la apuesta que en
su momento realizamos por las energías renovables, nos ha permitido
incrementar nuestra producción con energías más sostenibles y ser la
empresa que lideró este cambio, siendo actualmente el primer grupo
energético de España, una de las 5 mayores compañías eléctricas del
mundo y la empresa líder mundial en energía eólica.
Una ventaja diferencial y una apuesta firme y decidida por las energías
renovables y la sostenibilidad nos permitió transmitir unos valores en
consonancia y convertirnos en lo que hoy somos: un referente mundial en
las energías renovables.
Aún así no nos conformamos con lo que somos y continuamos innovando
en soluciones para mejorar la calidad de vida de las personas, que
permitan satisfacer sus demandas energéticas con nuevas formas de
energía más respetuosas con el medioambiente. Apostando por la
Investigación y desarrollo de nuevas energías incipientes como la eólica
offshore, las que aprovechan las corrientes marinas, las energías de las
olas y soluciones de almacenamiento de CO2.
La marca Iberdrola se sustenta en la estrategia de la empresa, que apuesta
con paso firme por la eficiencia y la sostenibilidad al realizar su actividad y
que trabaja día a día para continuar generando un cambio en la forma de
aprovechar nuestros recursos sin comprometer los del futuro, caminando
con un rumbo decidido y a largo plazo con el objetivo de mantener su
liderazgo y continuar siendo una referencia mundial en el desarrollo de las
energías renovables.
Raquel del Pozo
Brand Management
Iberdrola
Por nuestro compromiso de respeto con el
medioambiente, decidimos identificarnos con un color
que nos representase y diferenciase, por ese motivo
el verde es el color de Iberdrola: el compromiso con el
16 | MARCA INTERNA Y EXTERNA COMO CATALIZADOR DEL CAMBIO | UNA MARCA SOSTENIBLE
UNA MARCA SOSTENIBLE | MARCA INTERNA Y EXTERNA COMO CATALIZADOR DEL CAMBIO | 17
Herramientas
de medición
Podríamos empezar este capítulo con un sencillo símil
que servirá para entender con claridad la importancia
del mismo. Supongamos que dos vendedores se sitúan
cada uno al frente de su puesto, uno al lado del otro.
Ambos venden manzanas y solo les queda una última
manzana por vender a cada uno. Se acerca una señora,
que ya los dos conocen, pues es compradora habitual
de manzanas. Ambos comienzan a gritar “¡Cómpreme
esta jugosa y frondosa manzana! ¡La mejor de todas
la dejé para el final!”. La señora se queda un poco
aturdida, pues a simple vista las dos manzanas parecen
iguales de tamaño, son de la misma calidad, y tienen
el mismo precio. Ambos tenderos afirman que cada
manzana es la mejor ¿Cuál de los dos dice la verdad?
Como último recurso, la señora le pide a cada uno que
pese la manzana propia y la del competidor en su pesa.
Tras esta audaz idea, la señora, por una parte, confirma
qué manzana de las dos era la más pesada y, además,
se da cuenta de que uno de los dos tenderos tenía
trucada la pesa y ésta pesó las dos manzanas de más.
PARA ESTO SIRVEN LAS MÉTRICAS. Para cuantificar,
medir, comparar, saber, simular,… y un montón de
cosas más. Vamos a ir poco a poco hablando de todas
ellas.
1. El principio de todo: los datos
Detrás de una buena métrica tiene que haber unos
buenos datos. Cuando además hablamos de marketing,
casi siempre se trata de datos estimados a partir de una
muestra, lo que lo hace todavía más complicado.
Si nos referimos a mediciones sobre la marca, lo normal
es utilizar un cuestionario dirigido al público de interés,
donde les preguntamos acerca de la marca: si la
conocen, cuántas otras marcas de la misma categoría
conocen, si recuerdan haber visto publicidad, qué
imagen tienen de la marca, si la considerarían a la hora
de comprar, etc.
Por una parte, será imprescindible que la muestra
sea representativa del universo al que nos dirijamos.
Si queremos conocer qué opinión tienen de la marca
los españoles, deberemos elegir una muestra que
sea representativa de los mismos. Es decir, tendrá
que tener más o menos el mismo porcentaje de
hombres que de mujeres, tramos de edad también
representativos, clases sociales, etc. Pero, además, no
pueden tener una característica única diferenciadora.
Por ejemplo, si tenemos una muestra representativa
en cuanto a sexo, edad y clase social, pero son todos
individuos con conexión a internet (el cuestionario
se les hace a través de internet), ¿podría suceder
que dicha característica única les hiciera diferentes
respecto a su opinión de la marca? Podría. Por eso es
tan importante el tema de la penetración de internet
a la hora de validarlo como una técnica para hacer
encuestas.
Pero no solo es un tema de muestra. Para que un
dato sea bueno y la posterior métrica que se consiga
con él también, es muy importante la manera en la
que se recoge el dato, el cuestionario. Qué preguntas
hacemos, cómo, en qué orden… todo eso va a dar uno
u otro tipo de dato. A menudo se encuentra mucha
inercia dentro de un mismo cuestionario. Todas las
preguntas se hacen parecidas, unas detrás de las otras,
y eso causa que la persona casi no piense a la hora de
responder. Me gusta decir que un cuestionario bueno
cansa a la persona que lo contesta. La prueba es fácil:
contéstalo primero tú.
2. Temporalidad vs transversalidad
Una vez tenemos los datos, o incluso antes de
tenerlos, deberíamos plantearnos qué tipo de métricas
vamos a querer tener. Por ejemplo, puedo querer ver
cómo ha evolucionado la notoriedad de una marca
a lo largo de los meses (dato temporal). O puedo
Gráfico 1
Gráfico 2
80
60
67
70
65
65
51
63
59
60
57
58
50
55
56
53
52
51
40
37
50
34
querer comparar la notoriedad de la marca entre
competidores (dato transversal). Y las conclusiones
pueden no ser las mismas. Veamos el siguiente ejemplo
que mostramos en los gráficos 1 y 2. En el gráfico1
tenemos la evolución de la notoriedad de la Marca1,
que vemos que es decreciente, alcanzando en el mes
12 el menor de sus valores en los últimos 12 meses.
A la pregunta ¿qué opinión de la marca nos forjamos? La
respuesta tenderá a ser negativa: la marca no va bien.
Sin embargo, si por el contrario no tenemos el gráfico1
sino el gráfico2, lo que tenemos es la notoriedad de
marca en el mes 12 para tres marcas competidoras.
Y observamos que la notoriedad más alta es la de la
Marca1. ¿Cuál sería ahora la respuesta a la pregunta
anterior? Si sólo dispusiéramos de esta métrica, seguro
que no sería tan negativa.
Por lo tanto, ya atisbamos en el horizonte que hablar
de métricas o de herramientas de medición no va ser
hablar de cualquier par de números combinados en
alguna operación matemática, sino de algo un poco
más complejo: confirma con la medición cuál es la
verdad de la marca.
3. Medir la Verdad
Este es el reto. Hay veces que queremos conocer por
ejemplo cuánto incremento mis ventas por cada
euro que invierto en publicidad ¿Cómo afrontaría
algo de este estilo? Los pasos más o menos serian los
siguientes:
1. Recolectar todos los datos de las variables que
entran en juego: las ventas, que sería la variable
sobre la que quiero medir el retorno; y todas las
variables de marketing que manejo a diario para
conseguir incrementar las mismas, tanto para mi
marca como para las marcas de la competencia:
distribución ponderada, promociones, precio,
publicidad, eventos, marketing directo, etc., etc.
2. Analizar cómo han evolucionado las ventas de mi
marca, a medida que he ido haciendo las distintas
acciones y también analizando las que han hecho
nuestros competidores. Esto se puede hacer con
modelos econométricos o alguna otra técnica de
análisis de relaciones causales entre datos.
3. Aislar los efectos de cada variable hasta poder
discriminar cómo afecta cada una de ellas y, en
particular, la publicidad.
Esto se pude conseguir de forma aproximada bastante
bien cuando se trata de medir el efecto de cualquier
variable de marketing sobre las ventas. Pero, mucho
más complicado es responder a la verdad sobre la
marca.
“Las métricas dicen siempre
la verdad, pero la verdad no
es siempre lo que sucede en el
marketing. “
En primer lugar, cuando hablamos de métricas
de la marca, podemos hablar de muchas cosas
muy distintas: la primera mención de la marca, la
notoriedad, la imagen, la consideración, una mezcla
de todas ellas,… A la pregunta de un director financiero
“¿Cuál es el valor de nuestra marca?”, no es fácil responder.
Existen varios modelos teóricos y cada día surgen
nuevos. El valor de la marca es la métrica más deseada.
La verdad más perseguida. Y la más difícil de alcanzar.
Detrás de una buena medición del valor de una
marca debe haber un vasto fundamento teórico que
la sustente. No basta con hacer 5 preguntas en un
cuestionario y luego un promedio. Una buena métrica
deberá tener mucho pensamiento y análisis detrás.
El valor de una marca es uno y no puede ser que dos
métricas distintas den dos valores distintos.
Para finalizar, regresamos al símil del principio del
artículo. Si la señora antes hubiera comprado en una
de las dos tiendas, o si una de las tiendas hubiera
estado muy limpia y la otra no, o si hubiera visto
irse a la vecina después de comprar la penúltima
manzana en una de las tiendas, cada una de estas
situaciones hubiera dado lugar posiblemente a una
reacción diferente y la verdad no hubiera nunca sido
descubierta… Moraleja: las métricas dicen siempre la
verdad, pero la verdad no es siempre lo que sucede en
el marketing.
Macarena Estévez
Administradora Unica
Conento
30
40
30
20
20
10
10
Marca 1
0
Mes 12
Mes 11
Mes 10
Mes 9
Mes 8
Mes 7
Mes 6
Mes 5
Mes 4
Mes 3
Mes 2
Mes 1
0
18 | MARCA INTERNA Y EXTERNA COMO CATALIZADOR DEL CAMBIO | HERRAMIENTAS DE MEDICIÓN
Marca 1
Marca 2
Marca 3
Para creernos dicha verdad tendríamos que estar de
acuerdo en que las variables elegidas son todas y cada
una de las que entran en juego a la hora de definir qué
variables afectan a las ventas de mi marca. Y, además,
la forma en que es cada una de las relaciones (lineal, no
lineal, etc.).
HERRAMIENTAS DE MEDICIÓN | MARCA INTERNA Y EXTERNA COMO CATALIZADOR DEL CAMBIO | 19
Importancia
de gestionar la
marca país
Todos somos conscientes de la importancia que
la marca país tiene en un mundo globalizado. La
manera en la que es percibido un país puede influir
en el éxito de sus negocios, el comercio y el turismo,
así como en sus relaciones culturales o diplomáticas
con otras naciones.
y su opinión sobre la economía, la igualdad de
oportunidades, y, en última instancia, la percepción
de que es un lugar con un alto calidad de vida. Las
condiciones económicas y empresariales del país,
expectativas de estancamiento o desarrollo económico
completan la medición en este factor.
La marca país es un bien intangible de cualquier
nación, para que la gestión y la situación económica
es de capital importancia pero no suficiente para
posicionarte en un puesto privilegiado en el ranking
mundial de marca país.
3. Turismo: Se evalúa los recursos turísticos de un país
en tres áreas principales: la belleza natural, edificios
históricos y monumentos, y también lo “vibrante”
de la vida en la ciudad y las atracciones urbanas. Se
preguntó además: ¿qué probabilidad habría de que
visitara el país si el dinero no fuera un inconveniente? .
En 1996 Simon Anholt (GfK) acuñó el término “Nation
Branding” (Marca País) y nació un importante campo
de actuación en el que los gobiernos han estado
trabajando para conducir a sus países hacia una
mejora en su imagen y su reputación a través de la
planificación de políticas, estrategias, inversiones e
innovaciones. En el año 2005 se desarrolló el Nation
Brands Indexsm (NBI*) como una medida de la imagen y
la reputación de las naciones que nos permite seguir la
evolución de sus perfiles.
“Con el objetivo de seguir
mejorando la marca país,
España, ha creado el
Consejo Empresarial de la
Competitividad.“
La gestión de la marca país no debe tratarse como
la gestión de cualquier otra marca, pues se trata
de una cuestión algo más compleja, una marca
compuesta por una multiplicidad de factores en cuya
proyección interactúan agentes políticos, económicos
y sociales. Los 6 principales factores o dimensiones que
conforman el NBI serían:
1. Gobierno: Este aspecto incluye la competencia
percibida y la honestidad del gobierno, el respeto de los
derechos de los ciudadanos y el trato justo, así como el
comportamiento global en materia de paz y seguridad
internacional, la protección del medio ambiente y la
reducción de la pobreza mundial.
2. Inversión: Poder de un país para atraer el talento
y el capital. Se pregunta sobre si los entrevistados
considerarían estudiar, trabajar o vivir en ese país,
4. Exportaciones: Probabilidad de comprar un
producto “por el país de origen”. Trata de saber si un
país tiene fortalezas particulares en materia de ciencia
y tecnología, y tiene una energía creativa. También si
existe una asociación especial entre un país y algún
tipo de industria
5. Cultura: Los aspectos culturales miden las
percepciones sobre el patrimonio de un país, su cultura
contemporánea: música, cine, arte y literatura, así
como la excelencia del país en el deporte.
6. Su gente: Mide si los encuestados se sienten
bienvenidos cuando visitan el país. Además, se mide
el atractivo de la gente a nivel personal, así como los
recursos humanos a nivel profesional.
Los últimos resultados del NBI, que mide la imagen de
50 países, según estas 6 dimensiones fueron:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
2010
Estados Unidos
Alemania
Francia
Reino Unido
Japón
Canadá
Italia
Suiza
Australia
Suecia
2009
Estados Unidos
Francia
Alemania
Reino Unido
Japón
Italia
Canadá
Suiza
Australia
España. Suecia
EEUU continúa siendo el país con mejor marca global
en el 2010, por segundo año consecutivo, según el
NBI de GfK. Después la elección del presidente Barack
20 | MARCA INTERNA Y EXTERNA COMO CATALIZADOR DEL CAMBIO | IMPORTANCIA DE GESTIONAR LA MARCA PAÍS
“La gestión de la marca país no debe tratarse como
la gestión de cualquier otra marca, pues se trata de
una cuestión algo más compleja.”
Obama los elevara a la primera
posición en el 2009, han sabido
mantenerse gracias a factores
el atractivo de sus grandes
multinacionales: Apple, Google,
P&G, General Electric, Intel,
Microsoft o Coca Cola, o de sus
prestigiosas universidades de MIT
Harvard, Stanford o Berkeley.
• Alemania desbanca a Francia la
segunda posición, cuya economía
empezó a crecer en el 2010 y
se convertía en la locomotora
de Europa, que lideraba la
recuperación en el continente
basada en la buena gestión de
grandes empresas como Siemens,
SAP, Daimler o BMW.
dinamiza la sociedad, además de
ser un fantástico escaparate de
la modernización y los avances
de un país, ha sido empleada
anteriormente por otros países
como China que celebró sus JJ.OO.
en 2008 y la Expo de Shangai en el
2010, o España con sus JJ.OO. y la
Expo en 1992.
Respecto al Reino Unido, continúa
siendo una marca potente. Un
país con grandes marcas globales
como British Airways, Vodafone,
GSK, Diageo y potentes marcas
deportivas como el Manchester
United, Arsenal o Chelsea. En este
terreno, además, hay que contar
con el impacto que supone la
organización de los JJ.OO del 2012.
Mientras que en las primeras
posiciones se siguen situando los
países más desarrollados, a partir
de la posición 20 del ranking nos
encontramos los países BRIC.
En estos países se han producido
sustanciales ascensos debidas
fundamentalmente al crecimiento
económico y a la creciente
influencia geopolítica de Brasil
y China, que son los dos países
que han mostrado los mayores
crecimientos en el índice entre
el 2009 y el 2010. El crecimiento
continuado de estas economías
favorece que las diferencias a nivel
de reputación entre Oriente y
Occidente se vayan estrechando.
China, el mayor exportador del
mundo, ha logrado ascender de la
posición 21 del ranking en 2008 a
la 14 en el 2010, en la dimensión
exportaciones, aunque Japón
todavía ostenta la primera posición
en esa dimensión.
Estefanía Yagüez
Directora División Gran Consumo
GFK Emer Ad Hoc Research
La terna de la reputación de los 10
primeros países se ha mantenido
relativamente estable. Sin
embargo, el clima de incertidumbre
económica ha conducido a cambios
en el ranking de los países del sur
europeo.
• España ya no forma parte del
TOP10. Las principales razones
responden a un análisis macro
y de grandes magnitudes
económicas. Con el objetivo de
seguir mejorando la marca país,
España, ha creado el Consejo
Empresarial de la Competitividad,
liderado por las principales
empresas del país.
• Italia ha sido superada por
Canadá, sede JJ.OO. de invierno
en el 2010.
Brasil está disfrutando un fuerte
crecimiento, ha reducido sus
diferencias sociales y acogerá el
Mundial de fútbol en el 2014 y los
JJ.OO. en el 2016. Esta estrategia
del uso del deporte como una
gran industria que moviliza y
(*) Los resultados de la encuesta están
basados en las puntuaciones sobre 50
naciones en las 6 dimensiones que antes
hemos mencionado y sobre ellas se calcula el
índice NBI. Las encuestas para la elaboración
de los NBI 2010 se llevaron a cabo del 7 de
Julio al 4 de Agosto del 2010 en un panel de
20 de los principales países desarrollados
y en desarrollo que juegan un importante
papel en las relaciones internacionales,
de comercio, de negocio, culturales y de
turismo.
IMPORTANCIA DE GESTIONAR LA MARCA PAÍS | MARCA INTERNA Y EXTERNA COMO CATALIZADOR DEL CAMBIO | 21
Marca España,
percepción y
realidad
Crear una marca no es un
proceso fácil ni de corta
duración, es un trabajo
duro que verá sus frutos a
largo plazo y que constituye
un camino difícil, por la
complejidad del mismo.
España lleva varios años sumida en una crisis económica que, lejos
de tener un fin inmediato como muchos auguraban, sigue vigente y
unida a nuevos conflictos. Los factores causantes tienen claramente
una raíz económica, pero si nuestro país tuviera una imagen fuerte
en el exterior, si estuviéramos proyectados como una marca unida y
consistente, nuestro posicionamiento en el mapa mundial hubiera
estado, sin duda, en el lugar de los fuertes y no relegado en últimas
posiciones que en nada ayudan a mejorar un país, no sólo abocado
sino, inmerso en un gran fracaso económico. Que España sea percibida
como una marca fuerte, habría supuesto atracción de capital, inversión
y exportaciones que podrían haber contribuido a la mejora económica
del país y que habría podido hacer que la crisis fuera más leve.
Pero, la realidad es que hablamos de Marca España y todavía no existe esa
marca como tal. Muchas han sido las iniciativas para su creación, pero
el problema ha sido siempre el mismo: falta de consistencia y liderazgo
en una misma dirección. Un país no puede permitirse el lujo de salir al
exterior dividido en porciones de Comunidades Autónomas, con unos
presupuestos con diferentes alcances. La base para la buena creación de
la Marca España, comienza por crear una estrategia unificadora que nos
permita salir para llegar a grandes acuerdos internacionales de Relaciones
Públicas, Comunicación y Marketing que hagan posible la mejora de la
percepción de nuestro país en el exterior.
No existe falta de recursos, pero si falta de consenso y trabajo. Tenemos
grandes empresas del Ibex 35 con vocación global que comportan nuestra
mejor tarjeta de visita. Inditex, Santander, Iberia, Movistar, Repsol o
Iberdrola constituyen un buen pasaporte a nivel empresarial. Grandes
cocineros, futbolistas o arquitectos que tienen un gran reconocimiento
y que aportan un gran potencial. Contamos con sólidas instituciones
dedicadas a hacer de este proyecto una realidad: El Foro de Marcas
Renombradas, DIRCOM o La Asociación Española de Marketing son sólo
algunas de las que han dedicado tiempo y esfuerzo a trabajar de forma
común por el nacimiento de la marca de nuestro país. De hecho vemos
como en este último año han proliferado distintas iniciativas destinadas
a mejorar, por separado, la imagen de nuestro país. Pero en este caso, el
dicho “muchos pocos hacen mucho” no es suficiente, ya que es necesaria
una estrategia común que incluya en la misma línea, más allá de los
colores políticos, a Gobierno, instituciones y empresas que trabajen codo
con codo y con consistencia a través del tiempo para lograr que se potencie
nuestra cara empresarial.
“Hablamos de Marca España
y todavía no existe esa marca
como tal porque hay falta de
consistencia y liderazgo en una
misma dirección.”
22 | MARCA INTERNA Y EXTERNA COMO CATALIZADOR DEL CAMBIO | MARCA ESPAÑA, PERCEPCIÓN Y REALIDAD
Atrás debemos dejar nuestro complejo de inferiores
con las grandes potencias, y potenciar el recurso que
supone nuestro idioma con más de 600 millones de
hispanohablantes en el mundo, entre otras cosas para
lograr más acuerdos. Destinar 8 millones de euros
para realizar un plan Made in / Made By, no es acorde a
la proyección que tenemos que tener y al trabajo que
conlleva la creación de un proyecto como el que supone
este. Son muchas las empresas que han apostado por
su propia marca y que se ha demostrado a ellas mismas
que es el activo más importante a través del cual se
puede crecer. En el tema país, la premisa es la misma;
vendernos fuera a través de una sola marca es la
manera de aumentar nuestro valor, de atraer y retener
el capital humano, las exportaciones y la inversión.
Crear una marca no es un proceso fácil ni de corta
duración, es un trabajo duro que verá sus frutos a
largo plazo y que constituye un camino difícil, por
la complejidad del mismo. Y que al mismo tiempo
necesita asentarse sobre el valor añadido y la
diferenciación que España puede aportar en el exterior.
Nuestra realidad, no hace justicia a la percepción
que de nosotros se tiene. Somos percibidos muy
positivamente en temas culturales, de ocio y turismo,
pero no ocurre lo mismo con el marco económicoempresarial y a la hora de llegar a acuerdos las
empresas internacionales lo último en lo que se fijan
es si somos carismáticos o en si tenemos una variada
oferta turística. A la hora de hacer negocios, sólo
cuentan los datos económicos y empresariales y es
aquí donde tenemos y necesitamos potenciarnos.
Aunque se proyecte hacia fuera es una situación que
debe nacer y crecer dentro y por ello es tan importante
la concienciación y la ayuda de todas las instituciones y
empresas en la misma línea.
Por ello es necesaria la creación de un proyecto común
que incluya los siguientes enfoques:
1. Consenso de todos los implicados para empezar este
proyecto.
2. Consistencia en una misma dirección.
3. Análisis de nuestro potencial, de cómo lo están
haciendo otros países y análisis de que se demanda
en el exterior en todos los marcos: económico,
cultural, turístico, empresarial, deportivo etc…
4. Estudio y realización de una estrategia unificadora
de todas las comunidades autónomas que permita
la creación de unos valores y posicionamiento sólido
capaz de traspasar fronteras y que sea el camino que
guíe las decisiones a tomar con respecto a la marca
país.
5. Dotación económica real para poder llevar a cabo el
proyecto.
6. Implementación de la estrategia diseñada para
lograr un buen resultado que permita recoger frutos
a largo plazo.
Sólo así se conseguirá crear un proceso de trabajo que
culmine con una realidad de creación de marca y que
será el paso para el crecimiento de nuestro país en el
exterior.
Gonzalo Brujó
Chairman Latam & Iberia
Interbrand
El problema que hemos tenido desde siempre a la hora
de crear la Marca España, a parte de la unificación de
esfuerzos, ha sido que España se ha dedicado a hacer
publicidad… publicidad sin una estrategia detrás,
sin unos objetivos marcados más allá de conseguir
turistas y por tanto dinero, sin una definición de las
audiencias, si contemplar nada más que nuestro
clima, nuestras playas, el flamenco y la comida
mediterránea. Un hecho que ha traspasado fronteras y
que se ha convertido en un sello distintivo que tan sólo
concuerda al 25% con la realidad.
MARCA ESPAÑA, PERCEPCIÓN Y REALIDAD | MARCA INTERNA Y EXTERNA COMO CATALIZADOR DEL CAMBIO | 23
Masa Crítica
y la función
Marketing
La marca se erige en
aglutinador de los esfuerzos
empresariales, siendo su
gestión fundamental para
conseguir los objetivos de
una compañía, y preservar
su misión empresarial.
Esta breve reflexión surge con motivo del debate en el seno de los
Grupos de Trabajo que en su día organizó la AME para tratar el tema de
la Marca. Es evidente que las Buenas Prácticas de Marketing implican
que la visión empresarial marketin(g)iana ha de estar muy bien
arraigada en toda compañía independientemente de su dimensión,
y siempre desde el inicio de la actividad de la empresa. Es vital que la
totalidad de los equipos de dirección de una empresa estén alineados
con los principios del marketing en su sentido más extenso.
“En las PYMES pequeñas y de carácter local los
valores de la marca están establecidos por sus
propietarios, usualmente sus mismos gestores,
a los que quedan fuertemente asociados.”
Desde su aparición, hace más de 70 años, el Marketing establecía la
prioridad de las acciones empresariales centradas sobre el mercado. Ello
venía motivado por el hecho de que hasta el momento del surgimiento de
esta disciplina empresarial el “mercado” era el stakeholder al que no se le
había prestado, desde la organización empresarial, la debida importancia,
lo que condujo al surgimiento de este nuevo área en las compañías.
Anteriormente, los esfuerzos en las empresas se habían centrado sobre
su producción, sobre su actividad industrial, asumiendo que era ésta la
que conducía al éxito o fracaso de la compañía. Era la época en la que
surgieron las etiquetas “made in X”, como marchamo de garantía de la
calidad de los productos. Esto no significa que hasta entonces, allá por los
años 30 del siglo pasado, no se hubiera realizado marketing, ya que ello es
inherente a la actividad empresarial en las economías regidas por las reglas
del mercado. Lo que sucedía es que hasta entonces no se llevaba a cabo
de forma estructurada sobre principios científicos. Y desde luego, no se le
daba la importancia que le correspondía para la consecución de logros de
la compañía.
determinados equipos gestores,
nosotros vamos mas allá, y
planteamos la idea de la masa
crítica, como símil del concepto
empleado en la física en relación
con la capacidad de mantenimiento
de reacciones energéticas. La
masa crítica de un elemento
depende de diversos factores,
y la dimensión de cada uno de
esos factores varía de elemento
a elemento. Los elementos a los
que nos referimos, en nuestra
aproximación marketin(g)iana son
la propia empresa y cada uno de
sus stakeholders. Este concepto
precisa una profundización mayor
que la que esta reflexión trata,
pero consideramos que entre
los factores a tener en cuenta se
encuentran, entre otros, el volumen
de negocio de la compañía, la
dimensión de su plantilla de
empleados, el tipo de estructura de
la compañía, la relación compañíastakeholder, la importancia de
sus productos/servicios para el
mercado/la clientela, el impacto
de dichos servicios/productos en la
sociedad, etc.
Hoy por hoy, el principio de “focalización sobre la clientela” –lo que
entendemos por “customer focused”– es un principio asumido por la gran
mayoría de las compañías, aunque también es cierto que, con frecuencia,
esa asunción va a un ritmo mas lento de lo deseable. En las reuniones
de los GGTT sobre La Marca todos los participantes estaban de acuerdo
en el hecho de que la marca ha de ser un nuevo foco sobre el que ha de
regirse el marketing en los próximos años. La marca se erige en aglutinador
de los esfuerzos empresariales, siendo su gestión fundamental para conseguir los
objetivos de una compañía, y preservar su misión empresarial.
El hecho de centrar el foco empresarial sobre la marca nos lleva a la
necesidad de ampliar el enfoque marketing más allá del mercado,
extendiéndolo sobre todos y cada uno de los distintos stakeholders o
grupos de interés de la compañía. Ahora bien ¿en qué momento de la vida
de la compañía? y ¿en qué grado?.
En palabras de Renate Mayntz, socióloga experta en el análisis de
organizaciones, “determinadas características importantes de la organización
solamente aparecen a partir de cierta dimensión”. En efecto, es necesario
tener cierto tamaño cierta “masa”, para que las empresas dispongan de
determinadas estructuras para el desarrollo de su actividad. Esta es una
condición lógica desde la perspectiva financiera, ya que toda inversión,
incluso en estructura interna, ha de tener su retorno, su ROI. Al tratar el
tema de la dimensión de la compañía para disponer de estructuras, o de
24 | MARCA INTERNA Y EXTERNA COMO CATALIZADOR DEL CAMBIO | MASA CRÍTICA Y LA FUNCIÓN MARKETING
Hemos de considerar, por
consiguiente, distintas masas
críticas según que estemos
tratando la propia empresa,
o cada uno de sus diferentes
stakeholders. Dichas masas críticas
condicionarán la constitución del
foco marketing sobre el stakeholder
target, y lógicamente la estructura
organizativa de la compañía que
posibilite el abordaje de dicho reto.
Sabemos que los stakeholders
pueden segmentarse en dos
grandes grupos: los stakeholders
externos (clientes; sociedad
general; proveedores) y los
internos (propietarios/accionistas;
empleados). Naturalmente el
stakeholder al que hay que prestar
mayor interés, sea cual sea la
dimensión de la compañía, es el
constituido por los clientes. Estos
son el grupo más importante, ya
que sin ellos la empresa deja de
existir. Aunque constantemente
aparezcan nuevas formas de
marketing, con nuevos formatos
y nuevos canales, el marketing
siempre ha estado centrado en
ellos. Aquellos nuevos formatos y
canales, como sucede actualmente
con el online, han ido enriqueciendo
la función marketing, haciendo que
ésta sea cada día más compleja,
mucho más que hace una década.
Evidentemente, la gestión
marketing, en su concepción
tradicional –como enfoque dirigido
hacia el mercado–, se ajusta de
forma continua a la dimensión
del mercado de la compañía, ya
que los equipos gestores están
mentalizados para ello, planificando
y organizando sus acciones
“marketing” en función de ello.
el “planeta”, y los proveedores. Pero
también parece vital el abordar el
marketing a nivel interno, tanto
a nivel de los empleados como
de los accionistas o propietarios
de la empresa. En todas estas
extensiones marketin(g)ianas, la
Marca juega un papel fundamental.
Como decíamos, estamos
viviendo un momento en el que es
evidente la necesidad de ampliar el
marketing de la marca a los otros
stakeholders. Por un lado, a los
externos, como son la sociedad, a
la que a veces nos referimos como
El otro stakeholder interno,
el empleado, no ha sido
tradicionalmente objeto de un
“marketing interno”, pues en
general las compañías no lo han
considerado necesario. Es decir,
salvo contadas excepciones
Respecto al stakeholder
propietarios/accionistas de la
compañía, no es necesario resaltar
su importancia, ya que son los
que dan vida a la compañía. Sin
embargo, nos encontramos con
que la identificación personal de los
accionistas con los valores de la(s)
marca(s) de aquella va decreciendo
al aumentar su número, la masa
accionarial. Y es en ese momento,
cuando debido al crecimiento
de dicha masa accionarial se
va diluyendo la identificación
con la marca de la compañía
cuando han de establecerse unos
planes marketing específicos
para esos accionistas. A este nivel
de los accionistas, las grandes
corporaciones emplean de forma
clara acciones marketing dirigidas a
ellos, ya que son conscientes de su
importancia para que el valor de la
compañía se mantenga, e incluso
crezca.
MASA CRÍTICA Y LA FUNCIÓN MARKETING | MARCA INTERNA Y EXTERNA COMO CATALIZADOR DEL CAMBIO | 25
las empresas no han aplicado ninguna política
específica dirigida a sus empleados, que pudiera
considerarse de marketing. Esto suele estar
reemplazado por relaciones personales bastante
directas, con acciones más o menos puntuales de
comunicación, y de reconocimiento por logros en el
trabajo desempeñado. Suelen ser acciones “cercanas”
entre los gestores y los empleados. Sin embargo,
con el crecimiento de la empresa, al alcanzar ésta
un cierto nivel de masa crítica, ese modelo, solo
parcialmente estructurado, experimenta tensiones
que solo se resuelven mediante una clara política de
marketing interno. Esto no es sencillo pues suele ir
unido a cambios culturales en el tejido de la propia
empresa, y éstos no siempre son fáciles de asumir
sobre todo por los empleados más alejados de la
dirección. En empresas, pequeñas o medianas, en la
que la relación entre gestores y empleados es muy
próxima –a veces hasta patriarcal–, éstos últimos
suelen estar fuertemente motivados simplemente
por aquella relación, que les lleva a mostrar una
fuerte identificación personal con la propiedad
de la compañía. Esa identificación les gratifica
fuertemente, aportándoles orgullo de pertenencia al
proyecto empresarial. Y esa pertenencia no la viven
en calidad de empleados, si no casi en calidad de
“partners”, por emplear un término que no implica
necesariamente participación en la inversión, en el
accionariado. Podemos decir, que estos empleados
han “comprado emocionalmente” el proyecto
empresarial para el que trabajan. Al crecer la
compañía se van incorporando nuevos empleados,
en distintas posiciones, mientras que algunos,
solo algunos, entre los “antiguos” empleados serán
elegidos para las nuevas posiciones dirigentes. Las
posiciones que ocupan esos antiguos empleados
son posiciones de nueva creación, y en distintos
niveles jerárquicos, usualmente con cierta cercanía
a la gerencia. En ese momento, se ha producido un
cambio organizativo, que debería tener un reflejo
“inmediato” en un cambio cultural de compañía.
En ese momento, con el objetivo de mantener sin
ruptura el nivel de motivación de la totalidad del
conjunto de personal, y que así éste se centre en su
actividad profesional, aparece la necesidad imperiosa
de planes de marketing interno.
Concretando el tema sobre la Marca, y considerando el
factor tamaño de la empresa, en el caso de las PYMES
pequeñas y de carácter local tenemos que los valores
de la marca están establecidos por sus propietarios,
usualmente sus mismos gestores, a los que quedan
fuertemente asociados. Es decir, existe una clara
identificación entre los valores de los gestores y la
marca. En estas empresas, los empleados asumen esos
valores establecidos, y en el caso de que se produzcan
conflictos por no asunción de estos valores, o bien esa
“desconexión” no tiene impacto apreciable, por estar
el conflicto muy personalizado, o bien la marcha de
la compañía de los elementos discordantes resuelve
totalmente aquel conflicto. En estas pequeñas
empresas el marketing interno se hace “día a día”, sin
planes específicos, resolviéndose los problemas sobre
la marcha.
Cuando la PYME local es una empresa mediana,
es decir, con mayor masa crítica, la situación va
cambiando. Ya no es tan clara –o va dejando de serlo–
la identificación de valores de la marca con los de
los propietarios/accionistas de la compañía. En ese
momento es cuando sí parece importante introducir
una estrategia de marketing interno enfocado sobre
los empleados. Y con frecuencia, siempre en función
de sus masas críticas, también otro plan de marketing
externo enfocado a la sociedad y a los proveedores.
Hasta aquí hemos hablado de las PYMES locales, pues
las pequeñas y medianas compañías internacionales
se comportan a nivel de su operación local de forma
similar a las grandes compañías. De hecho son grandes
empresas, aunque su operación local tenga una
dimensión menor.
la(s) marca(s) de la compañía. Se ha dicho que son los “embajadores de la
marca” y esto es una buena definición del impacto que tienen sobre ella.
Respecto a la sociedad, el otro stakeholder externo, estamos
acostumbrados a grandes acciones marketing sobre todo centradas
en campañas de PR y publicitarias, dirigiéndose estos planes desde los
departamentos de relaciones institucionales, en el caso de las grandes
empresas, siempre implicándose en esas tareas la dirección general, e
incluso el Consejo de Administración.
Las grandes compañías,
con gran masa crítica,
son las que precisan sin
duda del doble enfoque
del marketing de marca, el
externo y el interno.
Este apunte de carácter cualitativo deja pendiente, como hemos expuesto,
para otra ocasión, la determinación de los factores y métricas que definen
la masa crítica, así como sus umbrales mínimos para cada tipo de empresa
y sector. De todos es conocido esa máxima que dice que solo es mejorable
lo que es susceptible de ser medido.
Julio Vidosa G.
Director of Customer Experience and Public Sector
Synovate
Las grandes compañías, con gran masa crítica, son las
que precisan sin duda del doble enfoque del marketing
de marca, el externo y el interno. Desde hace mas
de una década estamos viviendo la proliferación
de grandes empresas españolas gestionadas por
profesionales –como es el caso, entre otras, de
Telefónica, Iberdrola, Repsol, BBVA, etc.–, cuyas
marcas no tienen valores que se identifican ya con
la personalidad de sus gestores. Este es un efecto de
la evolución que va desde las empresas “familiares”
a las profesionales. Es verdad que existen grandes
corporaciones con gestores que mantienen una fuerte
ligazón con sus fundadores –como son los casos
de Grupo B. Santander o Zara–, pero en estos casos
sus gestores asumen roles propios de compañías no
“familiares”. Esta gran masa crítica de las grandes
empresas es la que exige la existencia de un marketing
de marca hacia la totalidad de los stakeholders. A nivel
interno, los empleados constituyen un importante
activo intangible con repercusión sobre la imagen de
26 | MARCA INTERNA Y EXTERNA COMO CATALIZADOR DEL CAMBIO | MASA CRÍTICA Y LA FUNCIÓN MARKETING
MASA CRÍTICA Y LA FUNCIÓN MARKETING | MARCA INTERNA Y EXTERNA COMO CATALIZADOR DEL CAMBIO | 27
El papel de los
stakeholders
en la estrategia
de branding
En esta última década se ha hecho patente, más que nunca,
el protagonismo de los stakeholders en los destinos de las
organizaciones. Ya se venía comprobando el creciente poder de los
consumidores, el de los empleados, el de la opinión pública, etc., como
testigos informados, expertos críticos, partners exigentes, vigilantes
atentos y suspicaces ante los estilos de funcionamiento y los
comportamientos de las empresas e instituciones con las que estaban
involucrados.
Sin duda, en estos últimos años se ha añadido a ese protagonismo
creciente una transformación radical de las reglas de juego, desde el
momento en que los stakeholders han encontrado en el contexto de
la Web 2.0 fórmulas diversas para producir contenidos, consultarse
mutuamente, autoconvocarse y movilizarse para participar en acciones
de apoyo o boicot ante determinadas circunstancias, generar estados
de opinión… en resumen, para intervenir de forma aun más activa en los
destinos de la reputación de las marcas.
Son más rápidos los efectos
de empoderamiento de
los stakeholders que la
transformación de las
formas de pensar y de
actuar de los responsables
de las marcas.
Ante estas situaciones, todos los responsables de branding reconocen,
algunos con entusiasmo y otros con resignación, que en su estrategia
es necesario preocuparse más intensa y coherentemente que nunca
de aportar verdadero valor a los stakeholders, y también han tomado
conciencia de que se debe apuntar a conseguir el alineamiento de todos
ellos con los valores esenciales de la marca. Pero son más rápidos los
efectos de empoderamiento de los stakeholders que la transformación
de las formas de pensar y de actuar de los responsables de las marcas.
Así, es frecuente observar enfoques que intentan conectar, seducir y
mantener bajo control a los stakeholders en los nuevos medios sociales,
pero desde una perspectiva ideológica obsoleta de la que no terminan de
desprenderse:
En un mundo en el que eclosiona la inteligencia colectiva, muchos
directivos siguen imaginando ser los depositarios de la lucidez, sin
aprovechar la inteligencia de los stakeholders en la creación y gestión
del branding. Por ejemplo, prestan gran atención a lo que dicen sus
stakeholders en los medios sociales, ejerciendo una “vigilancia” para
mantener al máximo posible el control de los estados de opinión, y pasa
a primerísimo plano la función de los community managers. También
son frecuentes los directivos de marketing que se suman al branding,
aggiornándose en tecnología y habilidades pero con la inercia de sus
esquemas tradicionales. Por ejemplo, intentan gestionar la marca
“hacia adentro” considerando a los empleados como si fuesen clientes
(incluso muchos no dudan en llamarlos “clientes internos”), y aplicándoles
principios de comunicación bajo enfoques ideológicos de tipo “publicitario”.
Es tan importante el cambio de fondo que se está produciendo en la
relación entre los dirigentes estratégicos y los stakeholders, que nos obliga
a revisar profundamente nuestras convicciones, hábitos de trabajo e
incluso los soportes de nuestro talento.
la utilización de recursos para incorporar la inteligencia social de los
stakeholders en la creación y gestión de las estrategias de branding.
Aunque no sea suficiente, es necesario monitorizar la reputación de la
marca en las redes sociales, y en los medios tradicionales de comunicación,
en este caso utilizando la experiencia acumulada y renovada de
los servicios de press clipping. Pero también, sin ninguna duda, la
realización de trabajos de campo ad hoc para consultar eficazmente a los
stakeholders y así aprovechar su experiencia, su inteligencia y su talento
creativo.
Hoy, más que nunca, es necesario conocer a los empleados y a los clientes.
Entenderlos, frecuentarlos, simpatizar con ellos, no solo implicarlos con
la visión de la empresa, sino también implicar a la empresa con ellos.
Tenerlos en cuenta no es “pensar en ellos” (pensar en ellos es, en cierto
modo, “cosificarlos”, tratarlos como objetos “pensables”, no como sujetos
pensantes). Necesitamos consultarlos porque son informantes altamente
cualificados.
Es necesario escuchar
directamente a los
stakeholders, respetarlos
concediéndoles el crédito
de la inteligencia, la
experiencia y la buena fe
como aliados, reconocerles
el don de la palabra.
Para rentabilizar el capital intelectual de los empleados y de los clientes,
debemos abrir cauces para que aporten ese valor a la organización.
Convocarlos para la creatividad. Pedirles colaboración para desarrollar las
actividades de comunicación interna y externa. Alinearlos con la estrategia
de la marca y alinear la estrategia de la marca no solamente con los
accionistas y la alta dirección, sino también con los empleados y clientes,
con sus intereses y sus puntos de vista. Se suele insistir en que es necesario
conseguir que los clientes y empleados lleguen a sentir un orgullo de
pertenencia a la organización, pero cuidado: tan importante como eso es
que los responsables de la estrategia de marca se sientan orgullosos de los
empleados y clientes.
Crear un vínculo emocional y comprometido por nuestra parte, es decir,
implicarnos, “amarlos” (no intentar seducirlos, o tratar de “enamorarlos”,
como algunos todavía hoy siguen predicando).
La gestión estratégica de la marca es un corazón que trabaja con
pulsaciones: no es una gestión continua, plana y rutinaria. Se desarrolla
con la alternancia entre fases ejecutivas, aplicativas y tácticas (en las
que no deben faltar cauces cotidianos de comunicación), y momentos
singulares de ruptura del día a día, mediante unidades bien diseñadas de
participación y consulta activa a los stakeholders internos y externos.
Cada unidad especial de consulta a los stakeholders es un momento
privilegiado de inspiración, de descubrimiento, de consolidación de la
visión estratégica, es un soporte vital para la verdadera estrategia de
branding.
Cada unidad especial de
consulta a los stakeholders
es un momento privilegiado
de inspiración, de
descubrimiento, de
consolidación de la visión
estratégica, es un soporte
vital para la verdadera
estrategia de branding.
Guillermo Bosovsky Favre
Director General
DOXA
Los responsables de las marcas no deben limitarse a “vigilar” a los
stakeholders para actuar con inteligencia, sino que deben incrementar
28 | MARCA INTERNA Y EXTERNA COMO CATALIZADOR DEL CAMBIO | EL PAPEL DE LOS STAKEHOLDERS EN LA ESTRATEGIA DE BRANDING
EL PAPEL DE LOS STAKEHOLDERS EN LA ESTRATEGIA DE BRANDING | MARCA INTERNA Y EXTERNA COMO CATALIZADOR DEL CAMBIO | 29
Internal
Branding
Suena el despertador. Es miércoles, así que, a trabajar. En
el trayecto a la oficina voy pensando en la reunión que
tengo a las 9 y también en que debería hacer más deporte
y me recuerdo a mi misma que tengo que organizar a los
niños durante los meses de verano que se echan encima,
que tienen mucho tiempo libre. Por cierto, ayer tiré el
periódico a la basura sin leerlo…soy un poco paranoica
con el tema…a ver si va a haber pasado algo de lo que no
me haya enterado…y pensando en todo un poco, debería
apuntarme a ese curso que tan bien me vendría para
profundizar algo más en ese-tema-que-tanto-me-interesaque-me-juré-que-este-año-si-que-si; ¡uy!, pero si mañana
tiene que ir Juanito disfrazado al cole y tengo un viaje…a
ver cómo me organizo …zzzzzzzzzzzzz…
Muchas personas se enfrentan cada día a un
“brainstorming” similar.
Hablar de conciliación, en la mayoría de los casos,
implica hablar a mujeres que tienen una vida
profesional que les exige mucha dedicación, además
de una familia con la que estar, lo que me lleva a la
primera reflexión: en realidad la conciliación debería
ser un tema de conversación ligado no solamente a
mujeres, sino en general a todas las personas que,
teniendo una vida profesional, desean compaginarla
con su vida personal. Creo que es importante este
punto, que está tan ligado a la igualdad (entendida
como igualdad de oportunidades; aunque este es otro
tema que daría para mucha tinta también y no es
objeto de este artículo), ya que si partimos de que son
solamente las mujeres las susceptibles de conciliar,
siempre existirá una desigualdad de base. Lo que sí que
es cierto es que mientras no se tienen obligaciones
familiares, normalmente, “conciliar” es una opción,
mientras que cuando se tienen, no lo es.
Y es que, además del trabajo, que es uno de los
pilares más importantes para muchos, es importante
también cubrir otras parcelas de nuestra vida, ya sea
por interés familiar, como dar tiempo de calidad a “los
nuestros” (ya sean hijos, mayores, parejas, amigos),
ya sea por necesidad, como simplemente ir al dentista
o hacer la compra, ya sea por higiene mental, como
ver una película, ojear una revista, tener una buena
conversación ,leer un libro o hacer ejercicio. Sin prestar
atención a alguno de estos pilares, la sociedad está
incompleta.
El principio de la frustración son las expectativas, así
que, por rebajarlas, no tengo la seguridad de que la
conciliación sea posible entendida como la posibilidad
de “plegar” a una hora que nos parezca “razonable” para
ir a casa o adonde nuestro corazón nos lleve.
Más bien creo en la flexibilidad. Se sobreentiende que
hablamos de conciliar en un entorno de compromiso
con tu causa profesional. Y en ese sentido, flexibilidad
implica poder repartir las 24 horas del día como uno
mejor pueda compatibilizar y sacar y dar lo mejor
en ambas facetas de su vida. Es cierto que para que
eso sea posible hay que trabajar en un contexto de
mentalidad avanzada y de confianza mutua, donde
medidas como trabajar desde casa puedan ser vividas
como parte de la cultura de una empresa.
Hay empresas que ya están poniendo en práctica este
tipo de medidas con éxito. Cito algunas existentes en
Coca-Cola, que es el caso que mejor conozco.
Medidas de flexibilidad:
• Ordenador portátil para todos: Todos los empleados
que lo necesiten pueden solicitar un ordenador
portátil para trabajar.
• ADSL / Blackberry: Los directores pueden solicitar
cualquiera de estas medidas o ambas para aquellos
de sus colaboradores que por la naturaleza de
sus funciones puedan beneficiarse de una mayor
flexibilidad con estas herramientas.
• Banco de tiempo “Easylife”: se trata de un servicio
gratuito para todos los empleados destinado a
tramitar compras, gestiones y trámites de nuestra
vida privada, desde llevar la ropa al tinte hasta pasar
la ITV…
• Actividades para los hijos de los empleados en días
no lectivos: la compañía cuenta con un servicio de
campamento urbano que permite dejar y recoger a
los niños en las propias oficinas durante todos los días
no lectivos del calendario escolar.
• Formación sobre temas de interés: además de la
formación estrictamente profesional, se ofrecen
acciones de formación relacionadas con aspectos
interesantes para nuestra vida privada.
• Videoconferencias
• Parking para todos
• Servicio médico 3 días por semana en la oficina
• Servicio de fisioterapia en la oficina 2 días a la semana
• Agencia de viajes a través de la cual se cuenta con
información sobre viajes particulares y descuentos de
los que se disfruta como empleado
• Comedor de empresa
• Gimnasio
• Compra de vacaciones: posibilidad de “comprar” dos
días adicionales al año con el sueldo.
30 | MARCA INTERNA Y EXTERNA COMO CATALIZADOR DEL CAMBIO | INTERNAL BRANDING
• Ampliación del permiso de paternidad de los 13 días recogidos por la ley,
a 20.
• Jornada reducida los viernes: los fines de semana empiezan el viernes a la
una y media
• Interrupción de vacaciones por incapacidad temporal: el cómputo de las
vacaciones se interrumpe si por enfermedad o accidente se tiene una baja
temporal.
• “Fun strategy”: la empresa organiza actividades para plantar árboles
junto con tu familia, ir a esquiar, asistir a espectáculos o parques de
atracciones, hacer el Camino de Santiago…actividades orientadas a
pasarlo bien con las familias en actividades solidarias, educativas y/o
lúdicas.
La fórmula secreta de la
conciliación depende de que
la ecuación “qué esperan
de mi” y “qué espero de mi”
funcione y sea satisfactoria
para ambas partes.
Aparte de esas medidas susceptibles de ser implementadas, para poder
hablar de “conciliación”, hay otras que tienen más que ver con la cultura
de la sociedad y de las empresas, que en realidad no se pueden poner en
marcha de un día para otro. En realidad son medidas que parten de ser
muy consciente de que el tiempo de los asociados es limitado y así se
aprovecha mejor. Por tanto no se puede disponer de él sin coste y hay que
entender que la puntualidad es importante, que la motivación y eficiencia
están claras si las responsabilidades lo están, que horas de permanencia
en la oficina no necesariamente están directamente ligadas a la eficiencia
del trabajo, que antes de convocar a un empleado una reunión a extrañas
horas o de solicitarle algo muy muy urgente para el día siguiente, hay que
saber que es algo extraordinario que impacta directamente en la vida
personal del asociado y por eso medir realmente cuán urgente es y saber
compensarlo (aunque sea emocionalmente).
No sé cuál será la fórmula mágica y en realidad creo que cada cual tiene
la suya, que depende de que la ecuación “qué esperan de mi” y “qué espero
de mi” funcione y sea satisfactoria para ambas partes. Y aunque queda
mucho por recorrer, la realidad es que si miramos atrás, se ha avanzado
muchísimo desde la revolución industrial y que, desde luego, este tipo de
medidas sin duda contribuye a esa evolución.
Veo cada día a profesionales con mayúsculas a mi alrededor, de los que no
paro de aprender, capaces de hacer un montón de cosas a la vez y sin fallar
a sus trabajos ni a sus hijos, cónyuges y amigos. Y sobre todo, sin fallarse,
en definitiva, a sí mismos.
Y seguro que hay días que sienten que no llegan, pero finalmente la
ecuación les resulta favorable.
Ana Callol
Marketing Manager
Coca-Cola
INTERNAL BRANDING | MARCA INTERNA Y EXTERNA COMO CATALIZADOR DEL CAMBIO | 31
Enfoque
dinámico del
Employer
Branding
1. Qué es el employer branding
Las marcas son uno de los activos más valiosos de las empresas. Posicionan
los productos / servicios en la mente del consumidor, decantando la decisión
de compra.
El branding consiste en desarrollar y mantener el conjunto de atributos
y valores de una marca de manera tal que sean coherentes, apropiados,
distintivos y atractivos para los consumidores.
Marca
Atracción
Confianza
Intención de compra
Valores
Principio en los
que la marca cree,
defiende y comparte
con su público
Posicionamiento
Cómo queremos que
perciba la marca la
mente del público
objetivo
Esencia
Idea central que
mueve la marca,
que la hace única,
relevante y
diferenciadora
Promesa
Compromiso que la
marca establece con
su público
Personalidad
El carácter, tono y
expresión de una
marca
Atributos
Asociaciones
a establecer,
sensaciones
impresiones que la
marca provoca en su
público
La búsqueda del talento y compromiso en las organizaciones ha hecho que el
concepto de marca no se limite a construir valor para los consumidores, sino
que los propios empleados (y los que puedan serlo potencialmente), son cada
vez más uno de los públicos preferentes para comunicar el valor de marca de
la empresa.
Marca
Atracción
Retención
Orgullo de pertenencia
Compromiso
Employer branding es la estrategia e iniciativas que una empresa adopta
para lograr que su identidad corporativa tenga unos atributos asociados,
y que sea percibida como atractiva por los profesionales. Es el sistema de
gestión de la marca de la empresa cuyo objetivo es atraer, motivar y retener
los “talentos”. Se trata de construir una reputación de buen empleador, tanto
para los empleados actuales como futuros.
Pero además de la retención del talento, se busca que exista una mayor
satisfacción, compromiso e identificación de los empleados con su
compañía, ya que serán la piedra angular sobre la que se asienta la satisfacción
de los clientes. En este sentido, una compañía verdaderamente orientada al
cliente no puede ser una compañía que no esté orientada a las personas.
Una estrategia de employer branding debe buscar:
• Mejorar la percepción del posicionamiento de la compañía en los
empleados actuales.
• Aumentar el nivel de reconocimiento de la compañía.
• Potenciar el atractivo de la compañía para los colectivos de interés, vía
imagen y nuevas medidas a ofertar a los profesionales.
32 | MARCA INTERNA Y EXTERNA COMO CATALIZADOR DEL CAMBIO | ENFOQUE DINÁMICO DEL EMPLOYER BRANDING
• Crear un sentimiento de
pertenencia que potencie la
retención de profesionales con
talento.
• Ilusionar, apasionar,
comprometer a los profesionales
con la compañía, de forma que
ello revierta en el cliente.
Debe responder a los elementos que
son relevantes para un empleado:
• Atributos funcionales, como la
carrera profesional, el grado de
desarrollo al que se puede aspirar
dentro de la compañía.
• Atributos económicos, tales
como el salario y todo tipo de
remuneración del esfuerzo que se
realice.
• Atributos psicológicos, que
se relacionan con el orgullo de
pertenencia, la sensación de
participación en la misión de la
empresa, la identificación con el
proyecto.
2. Pasos en una estrategia de
employer branding
Si quisiéramos desarrollar una
estrategia de employer branding
en una compañía determinada,
deberíamos seguir los siguientes
pasos:
• Conocer el posicionamiento
deseado y valorar si tiene una
imagen instaurada en la mente de
sus empleados, acorde con lo que
quiere proyectar.
• Contrastar dicha imagen con las
mejores prácticas del mercado.
• Concretar los elementos que
componen la propuesta de la
compañía para con su imagen de
empleador.
• Identificar a partir de la esencia,
la idea central de la marca, la
promesa o compromiso de la
marca con los colectivos objetivo,
el claim global que lo comunica,
y los valores y los atributos que
posicionan a la compañía en la
mente del profesional / mercado.
• Determinar los ejes principales
de actuación, tanto hacia
dentro como hacia fuera, que la
compañía ha de poner en marcha
para dar solidez a la identidad de
marca creada.
• Diseñar las herramientas para la
construcción de la imagen interna.
3. El employer branding y la
web 2.0
La web 2.0 ha revolucionado
la forma de relacionarse ya
que permite la interactividad
y la interconectividad. En este
sentido revoluciona las formas de
comunicación interna, tanto de la
empresa con sus empleados como
de los empleados entre sí y con el
medio social que los rodea.
A nivel interno, la empresa
puede utilizar la web 2.0 de dos
formas: para aprender y tener
conversaciones con sus empleados,
para mejorar su práctica y poder
así construir una experiencia más
positiva para ellos. Y también para
mejorar las experiencias de sus
trabajadores, simplemente con la
utilización de dichas herramientas.
Las organizaciones son cada vez
más un medio social en el cual
las conversaciones y las relaciones
entre las personas son la llave (el
capital humano, el capital social).
En este contexto, el uso de la web
2.0 puede tener un impacto masivo
en la efectividad de las personas
haciendo su trabajo, y en la eficacia
de los equipos y de la organización
como un todo.
Pero también, a nivel externo, hacia
el mercado, los social media son
un canal relevante para construir
la imagen de la compañía como
“lugar de trabajo excelente” (Google
lo ha hecho de forma ejemplar).
quería crear un nuevo modelo de
comunicación colaborativa.
Se implantó un sistema para
plasmar de manera organizada
todas sus vivencias dentro de la
organización, así como la posibilidad
de conocer y poder participar en el
día a día de la compañía.
De esta forma se contribuía a
generar relaciones entre las
personas de la organización,
aumentar la visibilidad de
determinadas personas, dar
a conocer actividades de la
organización, generar sentimiento
de pertenencia, etc.
Las fases de desarrollo de este
proyecto han sido:
1. Creación de la comunidad:
empezó por la gestión interna del
proyecto, identificando personas
para los diferentes perfiles dentro
del personal de la compañía.
2. Despliegue de la solución
tecnológica: para la gestión
y administración de la
comunicación interna qu
permitió centrarse en la parte de
comunicación.
3. Formación e implantación
interna (gestión del cambio): se
trabajó con los colectivos “clave”
implicados en el proyecto para
garantizar el éxito del mismo.
4. Comunicación y lanzamiento:
se diseñó y se hicieron acciones
para dar a conocer y apoyar el
lanzamiento del nuevo sistema
de comunicación interna.
Cecilia Denis
Gerente
Tatum Consulting Group
4. Un ejemplo de utilización de la
Web 2.0 a nivel interno
Se trata de una empresa de
quinientas personas dentro de
su organización, sobre las que se
ENFOQUE DINÁMICO DEL EMPLOYER BRANDING | MARCA INTERNA Y EXTERNA COMO CATALIZADOR DEL CAMBIO | 33
Fidelización
y motivación
del empleado,
claves para
la marca
corporativa
Definitivamente uno de los stakeholders1 más decisivos (en virtud
de su influencia en el resto de los elementos de ese grupo) son
los empleados, por ello, el mantener buenas relaciones con estos
integrantes, se ha convertido en una prioridad para cualquier empresa
o negocio que quiera ser competitivo en el mercado.
En un mundo como el actual, donde los mensajes publicitarios han perdido
cierta credibilidad y cada día se recurre más a las fuentes de información
alimentadas por los propios clientes y/o consumidores, las decisiones de
compra siguen llevándose a cabo desde el punto de vista de los atributos
o características de un producto, pero además, ahora también toma
importancia en dicha decisión la reputación de las empresas según la
apreciación personal, lo que trae como consecuencia la necesidad de
que el empleado se convierta en defensor de la organización reflejando
los valores de la empresa a la que pertenece y en gran medida siendo el
responsable de la captación y fidelización de los clientes. En los trabajos
recientes el grupo de marca interna de la Asociación Española de
Marketing coincide en que:
“Instaurar un adecuado programa de
fidelización al empleado, tal vez sea
inicialmente una tarea poco sencilla,
pero reportará tantos beneficios a la
organización, que bien habrá valido la
pena el esfuerzo.”
Un claro ejemplo de lo anterior, se muestra en el portal online “IMChannel”2, en donde Alberto Andreu, director de reputación, marca y
responsabilidad social y corporativa de Telefónica, destaca y coincide con
distintos estudios, en donde se demuestra la relación positiva entre el
grado de satisfacción de un empleado y los resultados favorables que a
partir de ello, tienen las empresas. Andreu explica que las compañías con
un nivel alto de satisfacción por parte del empleado, pueden alcanzar una
prima de valor en los mercados en torno a los 60 puntos básicos, frente a
otras con menor satisfacción y además, reconoce a la motivación como
uno de los factores que influye en la reputación de la marca3.
En el escenario expuesto, se debe tomar en cuenta que toda empresa
que busque mantenerse y crecer –independientemente de su tamaño o
1
Stakeholder es un término anglosajón utilizado por R. E. Freeman en su obra: “Strategic Management:
A StakeholderApproach”, (Pitman, 1984) para referirse a «quienes pueden afectar o son afectados por las
actividades de una empresa».
2
Portal online que es un actual referente del mundo de la motivación.
Puede consultarse en: http://www.im-channel.com
3
La motivación de los empleados hace crecer la buena reputación de las marcas, así lo sostiene IMChannelen la siguiente dirección electrónica:
http://www.im-channel.com/la-motivacion-aumenta-la-reputacion-de-las-marcas/
34 | MARCA INTERNA Y EXTERNA COMO CATALIZADOR DEL CAMBIO | FIDELIZACIÓN Y MOTIVACIÓN DEL EMPLEADO, CLAVES PARA LA MARCA CORPORATIVA
sector–, no puede darse el lujo de perder empleados con talento, y por
el contrario, tiene que asegurarse de mantenerlos motivados y además
fieles a la marca.
Sin embargo, lograr la fidelización de los trabajadores es un ejercicio
complejo, ya que en él se deben conjuntar elementos racionales y
emocionales. Asimismo, su desarrollo implica numerosos procesos como
diseño, creatividad, diversidad en las medidas de fidelización, lanzamiento,
seguimiento, etc. Un ejemplo de desarrollo de prácticas de fidelización se
encuentra en la clásica “Teoría de los dos factores” de Frederick Herzberg,
que desde 1959 exaltaba las variables que más influyen en la motivación
y destacaba factores relacionados con el contexto del trabajo (por
ejemplo: sueldos, políticas de empresa, relaciones de trabajo, seguridad y
clima laboral) y de motivación (logros, reconocimientos, gratificaciones,
crecimiento profesional, etc.).
Lograr la fidelización de los
trabajadores es un ejercicio
complejo, ya que en él se
deben conjuntar elementos
racionales y emocionales.
Es indudable que al existir diversidad de empleados en una empresa (esto
es, en cuanto a puestos y perfiles profesionales), puede resultar difícil
entender las razones que motiven o no, a un trabajador a permanecer en
una organización. Por ello es fundamental que se implante un adecuado
programa de fidelización el cual incluya una base de comunicación
bidireccional; de manera que el empleado pueda tener un canal de
intercambio de ideas abierto y permanente. Además debe procurarse
una cultura de aportación de ideas y exposición de críticas que faciliten
entender la percepción actual del trabajador, la evolución del mismo
y los objetivos que persigue a mediano y largo plazo dentro de la
organización. Se destaca en este proceso de fidelización, la importancia
de la permanencia en el tiempo de todas las iniciativas ofrecidas, cuestión
que es un elemento clave para lograr la participación de los empleados y la
credibilidad del mensaje de marca que se quiere transmitir.
Los directivos involucrados en la fidelización deben poner atención en el
cumplimiento de objetivos empresariales por parte de los empleados,
pero también en sus necesidades laborales y personales y con ello trabajar
para logar un adecuado equilibrio entre los objetivos de la marca y los
propósitos y metas de la fuerza laboral, de modo que una vez que estas
finalidades coincidan, se habrá logrado la lealtad y fidelidad del empleado,
el cual se convertirá por sí sólo en un interlocutor reiterativo y constante
de la filosofía de la empresa.
Elaborar e instaurar un adecuado programa de fidelización dirigido al
empleado, tal vez sea inicialmente una tarea poco sencilla, pero reportará
tantos beneficios a la organización, que bien habrá valido la pena el
esfuerzo. Como defendemos todos los días en ThinkSmart: el potencial de
las personas es la base del crecimiento de las empresas.
Los directivos involucrados
en la fidelización deben
poner atención en el
cumplimiento de objetivos
empresariales por parte
de los empleados, pero
también en sus necesidades
laborales y personales.
Jorge Samson Aguirre
Responsable de Marketing
ThinkSmart
FIDELIZACIÓN Y MOTIVACIÓN DEL EMPLEADO, CLAVES PARA LA MARCA CORPORATIVA | MARCA INTERNA Y EXTERNA COMO CATALIZADOR DEL CAMBIO | 35
Lo mejor de
nosotros
El 11 de Julio de 2010, asistimos al mayor triunfo del deporte español
de la historia, cuando nuestra selección se proclamó campeona del
mundo en Sudáfrica.
A lo largo de las semanas anteriores, el país había ido experimentando
un “orgullo de pertenencia”, que se manifestaba en las calles mediante
diversas señales, desde la camiseta de la selección, hasta la exhibición de
banderas en los balcones de las casas, en un fenómeno nunca antes visto.
Podemos decir que nuestra selección, logró despertar en nosotros el
“branding interno” de la marca España, y más concretamente, de nuestro
equipo de fútbol.
Si intentamos trasladar este ejemplo a la empresa moderna, podemos
decir que la selección (con su entrenador a la cabeza) sería el Comité de
Dirección, y los aficionados los trabajadores, que día a día nos esforzamos
por aportar nuestro granito de arena a los éxitos de la compañía (cada uno
desde su puesto de trabajo)
El branding interno es aquello que hace que los empleados de una
compañía, se sientan orgullosos de decir que trabajan para ella. Es un
sentimiento que se cultiva internamente y se cuida desde el momento que
un empleado entra en la empresa, y hace que externamente, los primeros
“apóstoles” de la marca sean ellos. Básicamente se trata de que tengan
más ganas de contar cosas buenas que de no contar nada…
“En un entorno en que muchos
empleados sienten que su principal
beneficio social es tener trabajo, el
orgullo de pertenencia esta también
en crisis.”
Es un sentimiento tan poderoso como para hacer que una persona “desee”
trabajar en una determinada compañía, únicamente por lo que sus
trabajadores cuentan de ella.
Pero no es algo fácil de conseguir. Para ello, la empresa debe ser honesta
y consecuente, logrando que el mensaje externo que se transmite al
mercado y a los clientes, sea igual que el interno que se transmite a los
empleados (y viceversa).
Hace años, se pretendía generar branding interno, únicamente mediante
una serie de beneficios sociales, que redundaban a favor del empleado
(cheques de comida, coche de empresa, etc…). Pero la crisis ha puesto de
manifiesto la debilidad de este modelo como generador de ese branding
interno. En un entorno en que muchos empleados sienten que su principal
“beneficio social” es tener trabajo, el orgullo de pertenencia está también
en crisis. Se abren paso nuevas fórmulas para generar branding interno.
36 | MARCA INTERNA Y EXTERNA COMO CATALIZADOR DEL CAMBIO | LO MEJOR DE NOSOTROS
El empleado pide estar orgulloso de su empresa, y
quiere razones para ello. Un esquema que trabaja
directamente en generar mayor y mejor “branding
interno” es el de las 3 P´s: people, planet y profit
(personas, planeta, rentabilidad). Este esquema bien
aplicado, mejora la percepción de los empleados y
su nivel de satisfacción general; y si bien no es una
fórmula matemática, cumplir estos 3 aspectos,
casi garantiza el tener un branding interno, sólido y
asentado.
PEOPLE
Enlazamos con la coherencia de mensajes internos
y externos. En el caso de Sanitas, el mensaje a
nuestros clientes aterriza siempre en: “A tu lado en
todo momento” cuya declinación última (en inglés) es
“Helping you find healthy”
Sanitas tangibiliza esta promesa ofreciendo soluciones
de salud para cada momento de la vida, porque
entendemos que “estar sano”, no es lo mismo para un
joven deportista de 20 años que para una persona de
80; sus necesidades y demandas de cuidado son muy
diferentes.
Conseguir que esta misma filosofía, se aplique
internamente, es lo que consigue que el mensaje sea
consistente. Los beneficios sociales en las compañías,
hasta hace poco eran “sota, caballo y rey”, sin embargo
las empresas son conscientes de que cada vez más,
vincular esos beneficios con la filosofía de la compañía,
hacen de la “oferta global al empleado” algo realmente
atractivo y consistente.
Como ejemplo, una de nuestras más recientes ventajas
sociales ha sido la incorporación del programa Sanitas
Smile, que fomenta la práctica saludable del deporte,
tutelada por profesionales que hacen un seguimiento
del estado físico del empleado, realizando un chequeo
previo, tras el que sigue un plan de entrenamiento
personalizado, y un seguimiento periódico del
estado físico (pruebas de esfuerzo, analíticas, etc…).
¿La finalidad de este proyecto? “Helping you find
healthy”, el mismo mensaje de compromiso que
tenemos con nuestros clientes. Actualmente estamos
implementando en otras muchas empresas, este
programa.
vincularlo con la responsabilidad social corporativa,
un término muy amplio, pero que hace que el orgullo
de pertenencia se fortalezca entre los empleados.
Por volver a ejemplificarlo ¿Qué hace Sanitas por la
sociedad que hace que me sienta orgulloso de trabajar
en ella?
• Reinvierte el 100% de los beneficios en la misma
compañía.
• Posee una Fundación centrada en el fomento del
deporte inclusivo.
• Ha creado un seguro médico exclusivo para personas
con síndrome de down.
• Ha reducido el consumo de papel mediante el
incremento de las comunicaciones online.
• Etc…
Estamos hablando de acciones que si bien no impactan
directamente en el empleado, consiguen ese “Me gusta
que mi compañía haga esto” que fortalece el orgullo de
pertenencia.
PROFIT
Es quizá la parte menos “comunicable” para fomentar
el branding interno, pero al fin y al cabo ¿qué genera
en un empleado estar en una compañía no rentable?
Intranquilidad, desmotivación… La fortaleza de
una empresa en el mercado actual viene dada por el
beneficio que obtiene y si este beneficio es “la guinda”
de una serie de iniciativas que además de beneficiar a
los clientes, benefician a los empleados, al planeta y a
la sociedad; el branding interno esta asegurado.
Podríamos decir por lo tanto, que el branding interno
exitoso, que nos hace pensar “Me gustaría trabajar en
esa compañía” o bien “Me siento orgulloso de trabajar
aquí” es aquel:
• Honesto y sincero con sus empleados: generar
credibilidad.
• Consecuente en sus mensajes internos y externos.
• Que se preocupa por devolver a la sociedad algo de lo
que obtiene: RSC.
• Consistente en el tiempo.
• Que genera orgullo de pertenencia.
Enrique Moreno Deckler
Director de Estrategia de Marca
Sanitas Seguros S.A.
PLANET
Si entendemos este apartado como aquello que
Sanitas hace por y para la sociedad, tenemos que
LO MEJOR DE NOSOTROS | MARCA INTERNA Y EXTERNA COMO CATALIZADOR DEL CAMBIO | 37
Publicidad
de nuestra
marca dentro
de nuestra
empresa
Está claro que independientemente
del sector en el cual compite su
marca, el capital humano es y
seguirá siendo la mayor riqueza
de la organización. El motivo
es bien sencillo. Una marca se
compone de su identidad que
codifica y regula su imagen en el
mercado. Hoy en día, las marcas
fuertes son más competitivas
porque tienen más personalidad.
Si bien es cierto que en su
definición participa un número
reducido de personas, su puesta
en escena y posterior transmisión
es responsabilidad de todos los
componentes de la organización.
Por mucho que existan distintos
grados de responsabilidad, todos
los empleados tendrán que conocer
todos los rasgos de la marca y su
implicación personal en la creación
de su imagen.
De la misma manera el
departamento de marketing no
dudará en transmitir la estrategia
de comunicación y puntualmente
mantenerlos informados de los
resultados. En colaboración con
el departamento de recursos
humanos, realizará de manera
semestral, una encuesta interna
para comprobar el nivel de
conocimiento, seguimiento y
adopción de la identidad.
Planteado el porqué y el quién
participa en el desarrollo de la
identidad de una marca, queda
por definir el cómo se transmite en
interno, las pautas de su correcto
uso y posterior aplicación.
A estas alturas, cabe destacar que
existen dos grandes escenarios:
1. La empresa en su entorno
regulado
Existen varias herramientas que se
pondrán a disposición de la plantilla
y asimismo, encontramos:
La importancia
de la reputación
corporativa
- La sección “cultura corporativa” en
la intranet.
- El manual de identidad corporativo.
- La newsletter.
- La revista impresa (aconsejable
en caso de fusión o reciente
creación).
- Los elementos de señalética (a
acompañar con su descripción
comercial).
- Reuniones de grupo por
departamento.
- Manual de “bienvenida” (online/
offline).
- Reuniones especificas de
zona (paliar el fenómeno de
deslocalización).
- Definición de palabras claves a
utilizar por el equipo directivo.
- Definición de una breve
introducción de la marca para los
argumentarios comerciales.
- Creación de un módulo de
definición de la marca para los
cursos de formación de los nuevos
empleados.
- Creación de un entorno “Wiki”.
Para potenciar la participación y el
feedback se pondrá una biblioteca
de contenidos y de soportes
(fotos, videos) en la intranet, para
que siguiendo unas pautas, cada
usuario pueda crear sus propios
soportes de comunicación/
presentación.
2. La empresa en su entorno
desregulado debido a la
influencia de las redes sociales
Si bien es cierto que en la actualidad
el departamento de marketing sabe
conjugar de manera armoniosa las
acciones de “outbond” e “inbound”,
no es menos cierto, que tanto el
uso de dichas acciones, como la
influencia de las redes sociales,
necesitan de un cambio paulatino
en la transmisión de la identidad de
la marca.
En efecto, en el futuro será siempre
más complicado desarrollar una
Hoy en día, ya nadie pone en duda el carácter estratégico de una
gestión adecuada de la reputación corporativa de las empresas en pos
de construir unas ventajas competitivas sostenibles.
imagen de marca acorde con su
identidad, lo que puede influir en su
personalidad. Esto obligará a definir
una estrategia con la suficiente
flexibilidad para seguir siendo
competitivo. Si aceptamos que
todos los empleados potencian la
identidad, tendremos que admitir
que utilicen las redes sociales para
comunicarse, en interno y externo.
El mismo fenómeno ha ocurrido
con el teléfono móvil.
Pero no siempre fue así. Atrás quedan unos años en los que la
competitividad de las empresas se medía únicamente por variables externas
a las mismas. Factores estos que eran comunes para todas las compañías
pero que tenían efectos distintos para ‘operadores’ del mismo sector.
Finalmente para explicar estos resultados diferentes y su evolución,
dentro de una misma activad, se centró el análisis no sólo en los factores
exógenos, sino también en los activos, elementos o recursos intangibles
que poseen y controlan las empresas internamente.
Si bien es cierto que seguiremos
utilizando todas las herramientas
que hemos visto en la primera
parte, para alcanzar nuestros
objetivos tendremos que aplicar
un nuevo tipo de management. En
este sentido, cada director tendrá
que fomentar la creatividad de
todas y cada una de las personas de
su departamento.
Al estar permanentemente
trabajando en entornos nuevos
debido a las particularidades de
las redes sociales, en muchas
ocasiones las decisiones
conllevarán una buena dosis de
riesgo. Por fin el gran cambio
vendrá de la nueva forma de
gestionar la motivación de su
equipo.
En estos nuevos entornos
desregulados los equipos tendrán
que ser capaces de intuir en todo
momento lo que tendrán que
hacer para apoyar la identidad
de su marca y asimismo alcanzar
una imagen coherente. Es a buen
seguro, el mayor de los retos al
cual se tendrán que enfrentar las
empresas y sus directivos en un
futuro.
Jean-Marc Colanesi
Profesor de ESIC Business
Marketing School
38 | MARCA INTERNA Y EXTERNA COMO CATALIZADOR DEL CAMBIO | PUBLICIDAD DE NUESTRA MARCA DENTRO DE NUESTRA EMPRESA
A mediados de los años noventa del siglo XX se dieron los primeros
pasos de esta corriente que ha venido madurando sólidamente y está
plenamente consolidada en el escenario actual.
En el diccionario de la Real Academia Española se define por reputación
la “opinión o consideración en que se tiene a alguien o algo” o, en una segunda
acepción, el “prestigio o estima en que son tenidos alguien o algo”. Si hacemos el
ejercicio de trasladar estas definiciones hacia nuestra empresa el resultado
de su traducción sería algo así como “el prestigio/opinión que se percibe
de nosotros”, es decir, nuestra imagen. Y aquí aparece ese valor intangible,
enormemente valioso, que nos acompaña en toda nuestra actividad y
establece las diferencias.
En un entorno tan complejo
como el actual, en el que
consumidores y nuevas
tecnologías han tomado
el poder en el tablero
de juego, la reputación
corporativa aparece como
un aspecto clave en la
gestión empresarial.
En un entorno tan complejo como el actual, en el que consumidores
y nuevas tecnologías han tomado el poder en el tablero de juego, la
reputación corporativa aparece como un aspecto clave en la gestión
empresarial.
Ante la irrupción de las nuevas tecnologías de la información y la aparición
de unos clientes más profesionalizados, mejor informados, más exigentes y
con nuevos hábitos de compra, el éxito de una empresa está íntimamente
ligado con el correcto posicionamiento de su marca. Y esta labor de
construcción de marca, de diferenciación, debe surgir desde la alta Dirección
e impregnar a toda la organización de forma consistente y coherente.
El presente, pero sobre todo el futuro, sin duda pasa por la calidad de los
productos y servicios, la distinción y la sostenibilidad. Los consumidores
fijarán su vista en nuestra marca si somos capaces de explotar lo que nos
hace únicos, lo que nos diferencia de nuestros competidores... y, más aún,
si lo hacemos bajo el paraguas de la sostenibilidad.
Durante mucho tiempo hemos estado más preocupados por nuestro
producto que por el consumidor final. Hemos pasado horas y horas
definiendo un producto o servicio, que todo estuviese perfecto, bien
empaquetado, ampliamente comunicado, bien distribuido… pero ¿alguien
se planteó si era interesante para los clientes? O ¿sólo para un grupo de
ellos?... ¿se analizó si daba respuesta a sus necesidades? ¿si aportaba
alguna ventaja realmente competitiva y diferencial, si suponía una buena
experiencia para el cliente?...
LA IMPORTANCIA DE LA REPUTACIÓN CORPORATIVA | MARCA INTERNA Y EXTERNA COMO CATALIZADOR DEL CAMBIO | 39
Carta
de cierre
“Si queremos ser líderes tenemos que dar pasos
hacia el liderazgo, hacia la excelencia, abrir caminos
e ir por delante de la competencia.”
La respuesta ha sido negativa en muchos casos y
ahora nos vemos en la necesidad urgente de hablar
con los clientes, de saber qué sienten y cómo perciben
nuestros productos y servicios. Nos ha costado
reconocer que el cliente está en el centro del tablero
de juego y que nuestra marca, junto a otras muchas,
participa en mayor o menor grado en su experiencia de
compra y consumo.
Ya no vale la fórmula del “qué me dan y cuanto pago por
ello”… el proceso se ha complicado bastante porque
intervienen muchos factores y se producen distintos
puntos de contacto…
Y en este momento aparece Internet, las comunidades,
las redes sociales… y el consumidor, además de
actualizar su perfil y modificar sus caminos de compra
(al tiempo que complica los momentos de la verdad, las
interacciones con las organizaciones), comparte sus
experiencias, positivas y negativas, y no sólo con sus
familiares, amigos y conocidos sino en la red.
Los clientes escriben, comentan, se quejan en sitios
web y comunidades que a su vez aparecerán en los
resultados orgánicos de buscadores por lo que una
gestión adecuada de nuestra reputación es vital para
seguir construyendo marca y minimizar el impacto de
los comentarios negativos.
Así, desde la comprensión de la nueva situación, del
fenómeno recuperado del boca-oreja, del papel de
los líderes de opinión on line, de la importancia de
las redes sociales, del nuevo modelo de crear opinión
en el mercado, las compañías deben aceptar una
situación en la que no “todo” está en sus manos, bajo su
control, y promover propuestas de marca sólidas y ser
proactivos en la comunicación y relaciones con todos
los actores que se mueven en su entorno.
El reto actual es apasionante. No podemos permitirnos
el lujo de quedarnos quietos a esperar que otros
encuentren soluciones e irles siguiendo su estela. Si
queremos ser líderes tenemos que dar pasos hacia el
liderazgo, hacia la excelencia, abrir caminos e ir por
delante de la competencia.
Y en este contexto sólo la reputación corporativa es
capaz de ofrecer a los consumidores un conjunto de
significados que aporten valores diferenciales entre un
producto u otro.
La Asociación de Marketing de España reunió en octubre de 2010, en
su Jornada Profesional Anual de Socios Corporativos, a cualificados
profesionales de marketing de empresas líderes e instituciones
de referencia como Coca Cola, Banesto, Iberdrola, Sanitas, ESIC,
Paradores, Zinkia... para debatir sobre cómo hacer un marketing más
eficaz en el contexto del siglo XXI, muy en especial considerando la
actual perspectiva macroeconómica. El eje central de la Jornada fue el
papel de la marca en este contexto, cuáles son sus actuales problemas
y oportunidades, tanto en el ámbito interno como en el externo, y, por
supuesto, las vías para una mayor y mejor explotación de este valor
esencial en la economía de mercado.
él. Por ello nuestro primer ejercicio deberá ser analizar
si la experiencia del cliente con nuestra marca le resulta
satisfactoria y, de forma paralela, identificar posibles
inconsistencias con nuestra imagen.
Con este conocimiento podemos arrancar iniciativas
encaminadas a combinar de forma equilibrada
elementos funcionales y emocionales de nuestro
producto.
No existen fórmulas mágicas, pero si aplicamos el
sentido común, el secreto no es otro que convertir la
gestión de la reputación no en algo puntual, o fruto
de una campaña determinada, sino en un proceso
más de la organización como la producción, la
comercialización o la gestión de calidad.
Porque hoy en día nadie puede dudar que el cliente sea
el único dueño de su experiencia de compra y consumo,
por lo que una empresa que no apueste con firmeza
por desarrollar estrategias de reputación corporativa,
con el objetivo de alcanzar relevancia en el tablero de
juego del consumidor, perderá el tren del futuro.
En Paradores, con toda modestia, caminamos por esta
senda desde hace muchos años ofreciendo un servicio
de calidad integral orientado al cliente, diferenciado,
accesible, personalizado y comprometido con nuestro
entorno natural, económico e histórico, potenciando
la imagen del turismo español unida a un desarrollo
sostenible.
A partir de las conclusiones de esta Jornada, las principales empresas e
instituciones integradas en la Asociación han trabajado durante todo un
año para desarrollar formas innovadoras y más eficientes de gestionar
la marca. Los nuevos planteamientos tienen que ver con la realidad de
un nuevo consumidor, con unas nuevas prioridades, con un mundo más
abierto e interrelacionado, con la expansión de los medios digitales y con la
creciente importancia la marca en el ámbito interior de las empresas para
crear marcas fuertes y diferenciadas.
La Asociación de Marketing
de España cree firmemente
e impulsa el valor de la
marca.
Quiero felicitar y agradecer a todas las empresas, instituciones y
profesionales de marketing que han participado en este interesante
trabajo su valiosa contribución y sus enriquecedoras aportaciones. Me
gustaría destacar el brillante trabajo realizado por los coordinadores de
los grupos de trabajo, José Luis Navarro (ex CEO de Procter & Gamble
Spain & Portugal), Carlos Marina (experto en marketing, miembro de
Carpimasa Consulting) y Gonzalo Brujó (Chairman Latin America & Iberia
de Interbrand) y agradecerles su colaboración y toda la energía que han
puesto para hacer realidad este proyecto.
En este marco cada proyecto que ponemos en marcha,
cada iniciativa, se ejecuta teniendo en cuenta su
impacto en nuestra reputación corporativa y poniendo
en valor que son la mejor inversión para nuestro futuro.
La Asociación de Marketing de España cree firmemente e impulsa el valor
de la marca, como patrimonio de las empresas e instituciones de todo tipo
y tamaño y promueve de forma continua cuantas iniciativas contribuyan
a ello.
Gracias a este compromiso, Paradores se percibe
como algo más que una empresa hotelera, como
abanderados de la imagen del turismo español dentro
y fuera de nuestras fronteras, como una entidad que
preserva el Patrimonio del Estado, propiedad de todos
los españoles, y como una institución que potencia
la cultura, el arte y la gastronomía de las distintas
regiones de España.
José Carlos Villalvilla
Presidente
Asociación de Marketing de España
Javier Blanco Núñez
Director de Marketing
Paradores de Turismo de España, S.A.
Todo gira en torno al cliente y los valores de nuestra
marca, las sensaciones, las vivencias, las emociones
aportan valor siempre y cuando sean relevantes para
40 | MARCA INTERNA Y EXTERNA COMO CATALIZADOR DEL CAMBIO | LA IMPORTANCIA DE LA REPUTACIÓN CORPORATIVA
CARTA DE CIERRE | MARCA INTERNA Y EXTERNA COMO CATALIZADOR DEL CAMBIO | 41
Interbrand, una gran consultora de
marcas. La palabra “consultoría” y la
palabra “creatividad” parecen destinadas
a no entenderse, pero nosotros hemos
demostrado que es posible. Muchos
clientes saben cómo trabajamos y lo
que es mejor, lo valoran depositando
su confianza en nosotros a lo largo del
tiempo gestionando grandes marcas
durante más de 3 décadas.
Se trata de generar y gestionar buenas
ideas, independientemente de dónde
vengan y para qué se usen.
A la derecha de estas líneas, una muestra
de los sectores e industrias para los
que hemos trabajado identidades
corporativas, estrategia de web 2.0,
sistemas de folletos, brand analytics,
valoración financiera, posicionamientos
estratégicos, marcas auditivas, animación
de marca, interiorismo, rotulación, etc.
Fundada en 1974, Interbrand está reconocida
Líderes de opinión en el área
del Branding.
Algunas de nuestras recientes
publicaciones.
por liderar el diálogo de branding, considerando
las marcas como el principal activo de valor
dentro de las compañías. En la actualidad
contamos con 40 oficinas en 25 países donde
ayudamos a nuestros clientes a crear y
gestionar el valor de su marca para sus distintos
mercados, a través de una metodología de
trabajo basada en la combinación de un riguroso
análisis y estrategia con una creatividad y
diseño de alto nivel.
Interbrand forma parte de uno de los mayores
grupos de agencias de marketing, comunicación y
publicidad del mundo: Omnicom.
Los servicios de Interbrand están enfocados en
crear, desarrollar y gestionar el activo más valorado
de nuestros clientes: las marcas. La compañía ha
trabajado con más de 5.000 marcas a través de las
disciplinas de consultoría estratégica, identidad
corporativa, valoración de marca, analítica,
investigación, marca móvil, desarrollo de nombres,
retail, gestión interna, marca digital y registro
legal, entre otras.
“La Asociación de Marketing de España es
una entidad sin ánimo de lucro fundada en
1961, tiene como misión impulsar la cultura
de Marketing, para mejorar el desarrollo
individual de sus profesionales, los resultados
de las empresas y la sociedad en general.
Los principales valores son el liderazgo,
la innovación, el networking, la solidez,
el dinamismo, la cercanía y la confianza.
Su posicionamiento es el de “Expertos
comprometidos con la innovación y el impulso
del marketing”.
Ofrece a los profesionales del marketing, a las
empresas y a las instituciones un punto de
encuentro, foro de reflexión y difusión de la cultura
del marketing y de la innovación, que favorezca
el intercambio de ideas, impulse el desarrollo
personal y profesional y refuerce el reconocimiento
del marketing y de sus profesionales, como función
estratégica para el desarrollo y la gestión de las
empresas y de las instituciones.
La Asociación de Marketing de España integra a más
de 600 profesionales y empresas, tanto grandes
como pequeñas y medianas, pertenecientes a los
En España trabajamos con más de 20 compañías
del Ibex 35 tanto en proyectos de marca
corporativa, como de marca producto. También
hemos llevado a cabo una gran variedad de
estudios vinculados con la estrategia y valoración
de marca en empresas de industrias como la
farmacéutica, tabaquera, financiera, energética,
hostelera, B2B, alimentación, comunicación y
transportes, entre otros.
principales sectores de actividad empresarial, y
Administraciones Públicas, Instituciones Docentes
y Organizaciones No Gubernamentales, y colabora
con una gran número de empresas, instituciones,
centros universitarios y escuelas de negocios.
Cuenta con un Consejo de Gobierno integrado
por 28 personas, representantes de las principales
empresas, instituciones y profesionales de España.
La Asociación impulsa importantes iniciativas, como
Además, desde Interbrand también desarrollamos
labores de ayuda para aquellas instituciones que
no cuentan con los recursos financieros suficientes
para costear servicios de branding de alta calidad a
través nuestra fundación. La Fundación Interbrand
los Premios Nacionales de Marketing, el Índice de
Expectativas de los Directores de Marketing, Los
Encuentros de la Marca, El Anuario del Marketing,
la Comunidad de Profesionales de Marketing o el
Certificado Profesional de Marketing EmcPro.”
apoya programas de índole cultural, infantil, medio
ambiente y educativo a todos los niveles. Algunas
ONG’s beneficiarias de la labor de la Fundación
Interbrand son: Nuevo Futuro, Intermon Oxfam,
AMRE, UNICEF, el Instituto Nacional de Consumo,
la Agencia Española de Seguridad Alimentaria y
BIACS.
Con el fin de seguir apostando por el conocimiento
del branding, publicamos anualmente el ranking
global de las marcas más valoradas en colaboración
con Business Week y Actualidad Económica y, cada
dos años el ranking de las marcas españolas.
Interbrand cuenta además con una gran difusión
editorial y en tan sólo dos años hemos publicado
tres libros de referencia en el mundo del branding:
El glosario de las marcas, Cómo gestionar marcas
de moda y La nueva generación de valor.
En clave de marcas constituye el último título
publicado dentro de la biblioteca Interbrand.
Es una obra destinada a ayudar a las empresas
a aplicar estrategias para diferenciarse de la
competencia y alcanzar un posicionamiento
de marca único y diferenciador en la mente del
consumidor.
Número de páginas: 344
Editorial: LID
Idioma: Español
ISBN-13: 9788483561881
Apostamos por las nuevas tecnologías y nuevas
formas de comunicación, por ello hemos sido
la primera consultora en crear un portal Web
de referencia en la industria del Marketing,
www.brandchannel.com, con más de 100.000
subscriptores y una media de 6.000 lectores diarios.
Contacte con nosotros:
Alfredo Fraile
Director Ejecutivo
Luchana, 23. 4 pl.
28010 Madrid
T +34 91 789 30 00
[email protected]
Algunos de los productos, marcas, etc, que aparecen en ésta publicación no han sido diseñados por Interbrand.
Natividad Buceta
Directora General
ASOCIACION DE MARKETING
DE ESPAÑA
Eloy Gonzalo, 27,4º,
oficina 2 - 28010 MADRID
T + 34 91 548 49 15
/ + 34 91 591 52 85
Fax. 91 542 37 88
www.asociacionmkt.es
Premios Nacionales
de Marketing:
www.estoesmkt.com