EL CAPITAL ESTRUCTURAL DE LA EMPRESA COMO FUENTE

EL CAPITAL ESTRUCTURAL DE LA EMPRESA COMO
FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA: UN
ESTUDIO DE INDICADORES
Patricia ORDÓÑEZ DE PABLOS
Dept. de Administración de Empresas y Contabilidad
Universidad de Oviedo
1. INTRODUCCIÓN
En el entorno económico actual, las empresas son conscientes de que el conocimiento es
su recurso más valioso y estratégico. Son conocedoras de que si quieren ser competitivas deben
gestionar y medir sus recursos organizativos basados en el conocimiento. Sin embargo, la gran
mayoría de empresas no disponen de modelos de gestión del conocimiento ni de herramientas
de medición de capital intelectual que les faciliten una mejor gestión de estos recursos
intangibles.
Dada esta situación es preciso conocer las experiencias de empresas pioneras a nivel
internacional en la gestión y medición del conocimiento organizativo. Así las cosas, el presente
trabajo se estructura en cuatro apartados. El primer apartado propone un marco conceptual para
el análisis de los recursos intangibles basados en el conocimiento, como el capital intelectual. El
segundo apartado estudia las diferentes formas de capital estructural organizativo presente en las
empresas: idiosincrásico, esencial, residual y genérico. El tercer apartado presenta los resultados
de un estudio de casos de empresas de Asia y Europa pioneras en la medición y elaboración de
informes de capital intelectual, analizando los principales indicadores empleados para la
cuantificación del capital estructural de la empresa. Finalmente, el último apartado expone y
analiza los principales resultados e implicaciones para la gestión que se extraen de este trabajo.
2. EL CONOCIMIENTO ORGANIZATIVO COMO FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA
Introducción
La teoría de Recursos y Capacidades es el punto de partida elegido para explicar la
importancia de los recursos intangibles basados en el conocimiento en el logro y sostenimiento
de una ventaja competitiva sostenible. Esta teoría estudia, entre otros aspectos, la forma en que
se aplican y combinan los recursos organizativos, qué hace que la ventaja competitiva sea
sostenible, la naturaleza de las rentas generadas por los recursos y los orígenes de la
heterogeneidad.
1
2.2. Teoría de recursos y capacidades de la empresa
2.2.1. La empresa desde la teoría de los recursos y capacidades
En primer lugar, vamos a analizar las principales implicaciones estratégicas procedentes
de la teoría de Recursos y Capacidades. Esta teoría explica el cómo y porqué las empresas
alcanzan una ventaja competitiva sostenible y son capaces de mantenerla. La idea subyacente es
la consideración de la empresa como un cúmulo de recursos únicos de naturaleza diversa,
alejándose de la perspectiva económica tradicional de analizar a las empresas en función de sus
actividades en el mercado (Barney, 1991 y 1992; Grant, 1991; Hamel y Prahalad, 1994;
Penrose, 1959; Peteraf, 1993; Teece, 1980, 1982; Wernerfelt, 1984).
Así Penrose (1959) considera la empresa tanto como una organización administrativa
como una colección de recursos productivos humanos y materiales. De acuerdo con su visión,
“los recursos nunca son por si mismos, los inputs en los procesos productivos, sino los servicios
que los recursos pueden prestar. Los servicios son función de la experiencia y del conocimiento
acumulado dentro de la empresa, y por tanto, específicos a la empresa. En esencia, la empresa es
un depósito de conocimiento”. En esta línea, Nelson y Winter (1982) entienden la empresa
como un depósito o almacén de conocimiento: “las empresas son organizaciones que saben
cómo hacer cosas...en realidad, una empresa concreta en un momento determinado del tiempo
es un depósito para un rango bastante específico de conocimiento productivo, un rango que a
menudo supone características idiosincrásicas que distinguen incluso a empresas que son
similares superficialmente en la misma actividad. Tal conocimiento se almacena como
“modelos de comportamiento predecibles y regulares” de empresas, es decir, rutinas, y que es
equivalente a los genes organizativos”.
2.2.2. La ventaja competitiva empresarial: condiciones determinantes
En cuanto a las claves para el logro de una ventaja competitiva a largo plazo, la ruta
para alcanzar esta ventaja constituye un proceso de gestión que sigue las siguientes etapas:
⇒
⇒
⇒
⇒
identificación de los recursos que poseen relevancia estratégica
selección de aquellos que serán importantes para las futuras necesidades del mercado
medir estos recursos intangibles, especialmente aquellos basados en el conocimiento
implementar programas que permitan desarrollar, extender, proteger, almacenar y renovar
estos recursos
Dada la importancia de poseer, identificar y explotar recursos estratégicos con el fin de
desarrollar una estrategia que permita competir sobre la base de estos recursos, las empresas
están muy interesadas en identificar, conocer y analizar los recursos y capacidades que poseen,
para descubrir cuales pueden ser considerados superiores o distintivos. Éstos son aquellos que
tienen la capacidad de realizar una actividad de forma superior a sus competidores o de manera
única, obteniendo mejores resultados (Barney, 1991).
Los recursos estratégicos pueden estudiarse desde dos perspectivas: la primera de ellas,
señala que el conocimiento organizativo generado mediante la coordinación de diversas
capacidades y recursos individuales y específicos, constituye la base para el desarrollo de una
estrategia que permita el logro de una ventaja competitiva sostenible (Amit y Schoemaker,
1993; Grant, 1991, 1995; Reed y DeFillippi, 1990). La segunda perspectiva afirma que la base
estratégica para el desarrollo de una ventaja competitiva sostenible está en los recursos
acumulados internamente. En el proceso de acopio de recursos podemos identificar las
siguientes características relevantes: deseconomías en la comprensión del tiempo necesario para
su desarrollo, economías derivadas del nivel de recursos disponibles y ambigüedad causal. La
implicación estratégica de esta perspectiva es que los recursos son stocks mientras que la
primera perspectiva supone una naturaleza más dinámica y evolutiva de los recursos (Dierickx y
Cool, 1989).
2
Desde la perspectiva de los recursos, las condiciones que destacan la ventaja
competitiva son las siguientes: heterogeneidad de recursos, movilidad imperfecta de recursos,
límites ex ante a la competencia y limites ex post a la competencia (Peteraf, 1993). Estas cuatro
condiciones propuestas no son independientes sino que están relacionadas. De ellas, la
condición fundamental es la heterogeneidad, condición sine-que-non de la ventaja competitiva.
⇒ Heterogeneidad: la Teoría de Recursos y Capacidades supone que las diferencias entre los
resultados de empresas de la misma industria se originan por los diferentes niveles de
eficiencia logrados por los recursos heterogéneos de las empresas. Las empresas que posean
una combinación de recursos y capacidades superiores a otras empresas, obtendrán también
resultados superiores.
⇒ Movilidad imperfecta: esta condición se refiere a la imposibilidad de compra o venta de los
recursos, debido a la ausencia de una definición clara de los derechos de propiedad o a la
posesión de un carácter específico muy elevado que imposibilita su utilización fuera del
seno de la empresa.
⇒ Límites ex ante a la competencia: estos límites permiten que una empresa disfrute de una
posición de privilegio respecto a un recurso, incluso antes que las empresas rivales
compitan por ese recurso. El control sobre un recurso escaso y valioso se traduce en rentas
económicas solo si los competidores no han sabido reconocer ex ante el valor de ese
recursos o no pueden explotarlo de forma tan rentable por carecer de los recursos
complementarios necesarios (Grant, 1991).
⇒ Límites ex post a la competencia: la empresa debe poseer recursos que le permitan obtener
una ventaja competitiva y mantenerla a largo plazo. Los límites ex post a la competencia
retrasan, encarecen o impiden a los competidores ya establecidos o a los rivales potenciales
imitar o superar la posición competitiva de las empresas más rentables. Se trata de barreras
a la imitación de la ventaja competitiva de una empresa cuya superación supone para los
imitadores un coste suficientemente elevado como para disipar por completo las rentas
potencialmente obtenibles en tal intento. Dentro de estas barreras, podemos destacar la
imitabilidad imperfecta y la sustitución imperfecta (Barney, 1991;Dierickx y Cool, 1989)
2.2.3. La protección de la ventaja competitiva: el concepto de mecanismos aislantes
Una vez que conocemos las condiciones que propician el logro de una ventaja
competitiva para la empresa, la cuestión que ahora debe plantearse es “¿cómo se preserva esta
ventaja competitiva a lo largo del tiempo?”, es decir, cómo la empresa puedo lograr que su
ventaja competitiva no sea erosionada por la acción de sus competidores en el mercado.
La respuesta a esta pregunta la encontramos en el concepto de “mecanismos aislantes”
propuesto por Rumelt (1984). Este autor denomina “mecanismos aislantes” a aquellos que
protegen a las empresas de la imitación y preservan su corriente de rentas. Éstos incluyen los
derechos de propiedad de recursos escasos y diversos cuasi-derechos en forma de retrasos,
asimetrías de información y fricciones que impiden la competencia imitadora. Otros
mecanismos aislantes incluyen el aprendizaje, los costes de cambio de proveedor, los costes de
búsqueda de compradores y economías de escala cuando se necesitan activos especializados.
Por otro lado, también resulta útil presentar el concepto de ambigüedad causal. Se define como
la incertidumbre existente respecto a las causas de las diferencias de eficiencia entre empresas, y
evita que los imitadores potenciales conozcan qué deben imitar para alcanzar esa ventaja
competitiva o cómo lograrla (Lippmann y Rumelt, 1982).
Por su parte, Dierickx y Cool (1989) atribuyen la existencia de diferencias entre
recursos a factores que evitan la imitación de stocks de activos valiosos pero no
comercializables. El grado de imitabilidad de un activo depende de la naturaleza del proceso de
su creación. Las características que impiden la imitación son las siguientes: deseconomías de
3
compresión de tiempo, eficiencias de activos en masa, interconexiones de stocks de recursos,
erosión de recursos y ambigüedad causal.
Sin duda, son estos recursos los que constituyen el eje central de la teoría de la empresa
basada en los recursos. Sus
principales características son los siguientes: 1) no
comercializables, desarrollados y acumulados dentro de la empresa, 2) fuerte carácter tácito y
complejidad social, 3) surgen a partir de las habilidades y aprendizaje organizativo, 4) son
inmóviles y están vinculados a la empresa, y 5) su desarrollo es “dependiente de la senda”, es
decir, son contingentes en los niveles de aprendizaje, inversión, stocks de activos y actividades
de desarrollo previas.
En este sentido, los recursos organizativos de tipo intangible, y en especial aquellos
basados en el conocimiento, satisfacen plenamente las condiciones propuestas por estos autores
para convertirse en recursos estratégicos y además están protegidos por la existencia de
mecanismos aislantes que protegen de la imitación por parte de competidores.
Por otro lado, para realizar un análisis del potencial competitivo de la empresa, es
preciso conocer el stock de recursos disponibles por la empresa y las formas en que ésta es
capaz de combinar y explotar conjuntamente los recursos. Este último requisito determina la
capacidad organizativa. El concepto de capacidad tiene una connotación dinámica que expresa
la conjunción entre los recursos y pautas organizativas por medio de los cuales se logra
coordinar e incentivar la adecuada interrelación entre un conjunto de recursos tecnológicos y
humanos para desarrollar una función o actividad determinada (Amit y Schoemaker, 1933).
Finalmente, es preciso recordar que el éxito competitivo de una estrategia depende de
los activos intangibles de la empresa pero la dinámica de los activos intangibles (su
acumulación y depreciación a lo largo del tiempo) está también ampliamente determinada por el
contenido de esa estrategia. La estrategia es lo que determina el enfoque de las actividades de la
empresa y proporciona líneas de actuación para coordinar actividades de modo que la empresa
pueda enfrentarse e influenciar el entorno cambiante. La estrategia articula las relaciones
preferidas de la empresa con su entorno y el tipo de organización en que quiere convertirse.
Una vez analizada la importancia estratégica de disponer de recursos basados en el
conocimiento, como base de una ventaja competitiva sostenida en el tiempo, en la siguiente
sección se analizará el concepto de capital intelectual, sus componentes y su capacidad para
generar ventajas competitivas a largo plazo.
3. ANÁLISIS DEL CAPITAL INTELECTUAL: PROPUESTA DE UN MARCO CONCEPTUAL
3.1. Introducción
En la Nueva Economía, los recursos organizativos intangibles basados en el
conocimiento se han convertido en la fuente de ventaja competitiva más importante para la
empresa. El concepto de capital intelectual recoge todos aquellos recursos organizativos de tipo
intangible que a pesar de contribuir a la creación de valor organizativo no lucen en los estados
contables (Ordóñez de Pablos, 2000, 2001).
Dentro del campo de la gestión estratégica, los investigadores “cada vez son más
conscientes de que las variables más relevantes desde el punto de vista teórico son precisamente
aquellas menos identificables y menos cuantificables” (Spender y Grant, 1997: 8). Sin duda, una
de estas variables es el capital intelectual de la organización.
En términos amplios, el capital intelectual se refiere a la posesión de conocimiento,
experiencia aplicada, tecnología organizativa, relaciones con clientes, proveedores, etc. así
como habilidades profesionales que proporcionan una ventaja competitiva en el mercado
(Edvinsson y Malone, 1997). De este modo el capital intelectual representa “el conjunto de
competencias básicas distintivas: unas de origen tecnológico, en donde se incluyen también
4
todos los elementos del saber y de la experiencia acumulados por la empresa; otras de origen
organizativo o propias de los “procesos de acción” de la organización y otras de carácter
personal, concernientes a las actitudes, aptitudes y habilidades de los miembros de la
organización” (Bueno, 1998: 84).
En definitiva, las definiciones anteriores de capital intelectual ponen de manifiesto la
importancia de determinados recursos intangibles de la organización, que a pesar de contribuir a
la creación de valor organizativo, no aparecen reflejados en los estados contables.
3.2. Componentes del capital intelectual
Dentro de la literatura de capital intelectual, el desarrollo de tipologías de capital
intelectual ha recibido una gran atención (Bontis, 2001; Brooking, 1996; Bueno, 1998;
Edvinsson y Malone, 1997; Ordóñez de Pablos, 2000, 2001; Ventura y Ordóñez de Pablos,
2003). A pesar de que estas tipologías difieren tanto en su terminología como en el grado en que
analizan explícitamente los atributos del conocimiento organizativo, se empieza a vislumbrar
convergencia entre las mismas. En esta línea, a continuación se definirá cada uno de los
componentes del capital intelectual: capital humano, capital relacional y capital estructural.
Figura 1: Componentes del capital intelectual
Capital
Intelectual
Capital
Humano
Capital
Estructural
Capital
Relacional
Fuente: Adaptado de Bontis (1998)
El capital humano se define como el stock de conocimiento individual de una
organización, representado por sus empleados. Los empleados contribuyen a la generación de
capital intelectual a través de su competencia, su actitud y su agilidad mental. La competencia
incluye las habilidades y educación mientras que la actitud representa el comportamiento de los
empleados hacia el trabajo. Por último, la agilidad mental es la característica que permite a los
empleados modificar las prácticas organizativas y desarrollar soluciones innovadoras para los
problemas.
El segundo componente del capital intelectual es el capital relacional. En sentido
estricto, el capital relacional recoge el conocimiento presente en las relaciones establecidas con
el entorno. La base del capital relacional es el conocimiento acumulado por las partes en los
intercambios con terceros. Por tanto, su alcance es externo a la empresa y también externo al
capital humano existente en el interior de la misma. Por otro lado, el capital relacional se puede
medir como una función de la longevidad, de modo que este recurso adquiere mayor valor
conforme aumenta la duración de las relaciones con clientes, proveedores, accionistas, etc. Por
último, a causa de su naturaleza externa, el capital relacional es el conocimiento que más
dificultades de codificación presenta (Bontis, 1999).
5
Por último, el capital estructural es “aquel conocimiento que permanece en la empresa
cuando los empleados se marchan a sus casas” y por lo tanto, es propiedad de la empresa. Así,
el capital estructural incluye todas las formas de depositar conocimientos no sustentados en el
ser humano, entre los que se encuentran las rutinas organizativas, las estrategias, los manuales
de procesos y bases de datos, entre otros.
Por otro lado, el capital estructural se subdivide en capital organizativo y capital
tecnológico. El capital organizativo integra todos los aspectos relacionados con la organización
de la empresa y su proceso de toma de decisiones, como la cultura organizativa, el diseño
estructural, los mecanismos de coordinación, las rutinas organizativas, los sistemas de
planificación y control, entre otros. Por su parte, el capital tecnológico incluye todos aquellos
conocimientos de carácter técnico e industrial, como los resultados de la investigación y
desarrollo y de la ingeniería de procesos.
Una vez definidos los tres componentes del capital intelectual, a continuación nos
centramos en uno de ellos, el capital estructural, que será objeto de estudio en las secciones
siguientes.
4. EL CAPITAL ESTRUCTURAL ORGANIZATIVO Y LA COMPETITIVIDAD
EMPRESARIAL
4.1. Introducción
Una vez analizada la importancia de los recursos intangibles de la empresa,
seguidamente, se desarrolla un marco conceptual para el estudio de un recurso intangible
concreto: el capital estructural.
4.2. Tipología de capital estructural
Si partimos de la base que no todos los conocimientos y habilidades presentes en la
empresa son estratégicos, el primer paso es determinar qué tipos de capital estructural existen y
cómo pueden convertirse en una fuente de ventaja competitiva. En este sentido, siguiendo los
trabajos de Snell, Lepak y Youndt (1999), Ordóñez de Pablos (2000, 2001) y Ulrich y Lake
(1991), seguidamente se analiza el potencial estratégico del capital estructural de la empresa en
relación a dos dimensiones: el valor y el carácter idiosincrásico.
Como se expuso anteriormente en la sección 2.1., la teoría de recursos y capacidades
afirma que los recursos son valiosos cuando permiten a la organización mejorar la efectividad,
aprovechar las oportunidades y neutralizar las amenazas. En el contexto de la Dirección
Estratégica, la creación de valor se centra en el incremento de la proporción de beneficios del
cliente en relación con los costes asociados a la obtención de dichos beneficios. En esta línea, el
capital estructural de la empresa puede añadir valor si contribuye a reducir costes o si mejora el
servicio o las características de los productos para los clientes.
Por otro lado, Collis y Montgomery (1995) destacan que la importancia del capital
estructural también depende del grado en que contribuya a la creación de una diferenciación
competitiva. Desde una perspectiva económica, la teoría de los costes de transacción sugiere
que las empresas obtienen una ventaja competitiva cuando poseen activos específicos a la
organización que no pueden ser copiados por los rivales (Williamson, 1975). De este modo, a
medida que el carácter idiosincrásico del capital estructural aumenta, las empresas tienen
incentivos a la inversión en recursos para gestionarlo, con el fin de reducir riegos y aprovechar
su potencial productivo.
Como resultado de la yuxtaposición de estas dos dimensiones analizadas se obtiene la
Figura 2, que muestra un marco conceptual para la clasificación de las distintas formas de
capital estructural que pueden existir en la empresa. Este marco permitirá estudiar cómo
deberían gestionarse las distintas formas de capital estructural para maximizar la contribución
6
de cada una de ellas a la organización. En concreto, se sostiene que para gestionar los distintos
tipos de capital estructural se requieren diferentes sistemas de recursos humanos, de tal forma
que el empleo de un sistema unificado para toda la organización podría resultar
contraproducente (Snell et al., 1999).
Figura 2: Matriz de capital estructural de la organización
1
3
CARCTER IDIOSINCRÁSICO
Alto
Bajo
Capital estructural
idiosincrásico
Capital estructural
esencial
Capital estructural
residual
Capital estructural
genérico
2
4
Bajo
Alto
VALOR ESTRATÉGICO
Fuente: Adaptado de Snell, Lepak y Youndt (1999)
4.2.1.
Capital
estructural
idiosincrásico
(bajo
valor,
fuerte
carácter
idiosincrásico)
El capital estructural idiosincrásico representa conocimiento específico la empresa que
no contribuye directamente al logro de una ventaja competitiva sostenida en el tiempo. Sin
embargo esta forma de capital estructural presenta potencial para diferenciar a la empresa de la
competencia, y por lo tanto, las inversiones deberían centrarse en relacionar este conocimiento
con otras formas de capital estructural.
4.2.2 Capital estructural residual (bajo valor, débil carácter idiosincrásico)
El capital estructural residual se define como aquel conocimiento que no es
especialmente útil para la creación de valor para el cliente pero que tampoco es específico a la
empresa. En la mayoría de los casos, este tipo de conocimiento se genera como resultado de la
propia actividad de la empresa.
7
4.2.3.
Capital
estructural
esencial
(alto
valor,
fuerte
carácter
idiosincrásico)
Para mantener su posicionamiento competitivo, las empresas deben convertir el
conocimiento esencial de sus empleados y el derivado de sus relaciones con otros agentes
(accionistas, proveedores y clientes, entre otros), en conocimiento propiedad de la empresa. Es
decir, la empresa deberá transformar su capital humano y su capital relacional esencial en
conocimiento insertado en las estructuras y procesos organizativos, es decir, en capital
estructural. En otras palabras, a través de la institucionalización y codificación de conocimiento
en rutinas organizativas, políticas y bases de datos, entre otras, las empresas pueden utilizar este
conocimiento en todos los puntos de la empresa, incluso en el supuesto de que determinados
empleados claves abandonasen la misma o que ciertas relaciones entre determinados empleados
de la empresa y terceros se viesen afectadas.
4.2.4. Capital estructural genérico (alto valor, débil carácter idiosincrásico)
Finalmente, otra forma de capital estructural es el capital estructural genérico de la
empresa. Se trata de conocimiento general, difundido ampliamente en el mercado, y que a pesar
de no ser específico a la empresa, sin embargo, puede ser útil para el logro de una ventaja
competitiva a largo plazo.
En resumen, en este apartado se ha analizado el concepto de capital estructural y las
diferentes formas de capital estructural presentes en la empresa en función de las variables
creación de valor y carácter idiosincrásico.
5. EVIDENCIAS
EMPÍRICAS
ESTRUCTURAL
DE
INDICADORES
DE
CAPITAL
5.1. Características del estudio
Una vez elaborado un marco conceptual para el análisis del capital estructural, a
continuación se presenta el estudio de casos desarrollado en esta investigación 1 .
Como se indicaba anteriormente, el objetivo del presente trabajo es el estudio de
indicadores de capital estructural empleados por empresas pioneras en la presentación de un
nuevo tipo de informe corporativo denominado Informe de Capital Intelectual. De acuerdo con
The Danish Agency for Trade and Industry (2000), el objetivo de un informe de capital
intelectual es “proporcionar una imagen del esfuerzo organizativo para construir, desarrollar y
desplegar los recursos y competencias en relación a los empleados, clientes, tecnología y
procesos. Las cuentas de capital intelectual subrayan el desarrollo del valor futuro de la
empresa, y por tanto, su capacidad competitiva en la Economía del Conocimiento” (p. 4).
Además, según The Danish Agency for Trade and Industry (2001), este informe representa una
parte esencial del trabajo de la Dirección del Conocimiento en la empresa, en tanto que
“informa de los esfuerzos organizativos para obtener, desarrollar, compartir e institucionalizar
1
Este trabajo forma parte de una investigación iniciada en 1999 para analizar casos de empresas pioneras
a nivel nacional e internacional en la medición de capital intelectual y la elaboración de informes de
capital intelectual. Los resultados preliminares de esta investigación han dado como fruto alguno de los
siguientes trabajos: Ordóñez de Pablos (2001;2002; 2003).
8
los recursos basados en el conocimiento que son necesarios para crear valor para la empresa a
través de la mejora de su base de crecimiento, flexibilidad e innovación” (p. 13).
Con este fin, se ha contactado con un grupo de empresas solicitándoles su colaboración
en esta investigación. En concreto, se han analizado informes de capital intelectual presentados
por empresas localizadas en Asia y Europa.
Tabla 1: Lista de empresas
PAÍS
EMPRESA
AUSTRIA
ARCS
Carl Bro Gruppen
Cowi
DINAMARCA
Systematic Software
Engineering
Bankinter
BBVA
BSCH
ESPAÑA
Indra
Mekalki
Union Fenosa
INDIA
Reliance
SUECIA
Skandia
En algunos casos, se ha complementado la información obtenida del análisis de estos
informes con una encuesta y/o como comunicación directa con los responsables de gestión del
conocimiento y medición del capital intelectual en estas empresas.
5.2.
Resultados 2
En este apartado se presentarán las principales conclusiones derivadas del estudio de
casos realizado en esta investigación a nivel internacional.
En primer lugar, es preciso describir la estructura de un informe capital intelectual. En
líneas generales, estos informes presentan 2 secciones claramente diferenciadas. La primera
sección recoge información sobre las estrategias y acciones de capital intelectual desarrolladas
por la empresa. Una segunda parte informa sobre el capital intelectual presente en la empresa,
complementado esta información con cuadros con indicadores desarrollados para cada una de
las áreas del capital intelectual: capital humano, capital relacional y capital estructural.
Los indicadores de capital estructural tienden a presentarse en tablas que ofrecen una
visión comparativa en relación a ejercicios precedentes. Asimismo, en estas tablas también se
2
El análisis de estos informes de capital intelectual se centró en exclusiva en el área del capital
estructural. Como se indicó anteriormente, el capital intelectual está integrado también por
capital humano y capital relacional. Sin embargo, en este trabajo nos referiremos
específicamente al área de capital estructural y sus correspondientes indicadores.
9
incluye información sobre los objetivos a corto y largo plazo relacionados con estos
indicadores.
Como se muestra en la Tabla 2, los indicadores para este componente del capital
estructural se puede dividir en las siguientes secciones: 1) infraestructura general, 2)
infraestructura basada en el conocimiento, 3) innovación, 4) proyectos de mejora y calidad, 5)
apoyo al cliente y 6) procesos administrativos.
Tabla 2: Lista de indicadores de capital estructural
CAPITAL ESTRUCTURAL
Año t-1
INFRAESTRUCTURA
(Oficinas, capacidad informática, servicio
telefónico)
Espacio de oficina (m2)
Inversión en equipamiento de oficinas
Inversión en equipamiento informático
Gastos en TI por empleado
PCs por oficina
Empleados conectados por correo electrónico
Nº de servidores por empleado
Nº de visitas a la web por día
Número de visitas a la web por mes
Empleados con la opción de teletrabajo
Bases de conocimiento compartido
APOYO AL CLIENTE
No. de oficinas en el país de origen
No. de oficinas en el extranjero
PROCESOS ADMINISTRATIVOS
Tiempo de respuesta medio por empleado
% de solicitudes atendidas en el día
INNOVACIÓN
Nº. de productos/servicios
Nº de nuevos productos/servicios
Inversión en desarrollo de producto
Inversión en mejora de procesos
Innovación total
% de rotación del grupo
CALIDAD Y MEJORAS
Acreditaciones y certificaciones
Número de certificaciones ISO-9000
Número de comités de calidad
Número de grupos de mejora
Número de empleados con formación en
calidad total
Participación de los empleados en proyectos
de innovación tecnológica y mejora interna
INFRAESTRUCTURAS BASADAS EN EL
CONOCIMIENTO
Nº de mejores prácticas basadas en intranets
Documentos compartidos en la intranet
% de documentos de conocimiento
actualizados en la intranet
Nº de bases de datos a las que tiene acceso la
empresa
Fuente: Elaboración propia
10
Año t
Corto
Plazo
Largo
Plazo
™
™
™
™
™
™
Infraestructura: representa un indicador del equipamiento de la empresa en cuanto a
oficinas, capacidad informática y servicios de telefonía, entre otros.
Infraestructuras basadas en el conocimiento: mide la utilidad de la intranet y bases de datos
de la empresa. Como ejemplos de indicadores dentro de esta categoría está en número de
mejores prácticas disponibles en la intranet de la empresa y el porcentaje de documento
sobre conocimiento disponible en la intranet, entre otros.
Innovación: recoge información sobre la inversión en desarrollo de productos y procesos,
número de servicios y /o productos nuevos, etc.
Mejoras de calidad: evalúa las acreditaciones y certificaciones de la empresa. Incluye
indicadores como el número de certificaciones ISO 9000, número de empleados con
formación en calidad total y número de proyectos de mejora.
Apoyo al cliente: esta categoría hace referencia al número de oficinas de atención al cliente
dispuestas por la empresa tanto en territorio nacional con el extranjero con el fin de atender
las necesidades de los clientes.
Procesos administrativos: reflejan la eficiencia organizativa en cuanto a la atención de las
demandas de los clientes.
6. CONCLUSIONES
EMPRESARIAL
E
IMPLICACIONES
PARA
LA
GESTIÓN
La revisión de la literatura y los resultados del estudio de casos de empresas pioneras a
nivel internacional en la medición de recursos intangibles, muestran conclusiones relevantes
tanto para el mundo académico como empresarial. Seguidamente se presentarán las
implicaciones más importantes para la gestión empresarial derivadas del presente trabajo.
En el entorno económico actual, las empresas -tanto en España como en el resto del
mundo- son conscientes de la importancia estratégica de medir y gestionar sus recursos
intangibles basados en el conocimiento. En el año 1994, la empresa sueca Skandia midió su
capital intelectual y además elaboró el primer informe de capital intelectual publicado en el
mundo. Siguiendo los pasos pioneros de esta empresa, otras, de Dinamarca y España
principalmente, han recogido el testigo y han hecho sus mediciones de capital intelectual al
tiempo que han publicado informes de capital intelectual. En este sentido, en España destaca el
caso de BBVA, Bankinter, BSCH, Mekalki y Unión Fenosa.
No cabe ninguna duda respecto a que las empresas miden sus recursos intangibles
porque esto genera ventajas para ellas. En este sentido, los resultados de un estudio
internacional (Ordóñez de Pablos, 2001) muestran que las empresas no solo obtienen beneficios
internos derivados de la medición de su capital intelectual, en términos de una mejor gestión
interna de la empresa, sino que también logran beneficios externos, que se manifiestan en el
posicionamiento estratégico, la adquisición de innovaciones desarrolladas por otras empresas, la
lealtad de los clientes, la mejora de la productividad y las reducciones de costes.
Uno de los recursos organizativos basados en el conocimiento menos estudiado en la
literatura es el capital estructural. Por esta razón, el objetivo de este trabajo ha sido analizar el
concepto de capital estructural y sus diferentes formas presentes en la empresa. Además este
trabajo muestra los principales indicadores de capital estructural presentes en empresas pioneras
en su medición, al tiempo que los agrupa en 5 categorías: infraestructuras, procesos
administrativos, apoyo al cliente, innovación, mejoras de calidad e infraestructuras basadas en el
conocimiento. En total se presentan 31 indicadores para cuantificar el capital estructural de la
empresa.
11
Otra tendencia observada en las empresas que miden sus recursos intangibles basados
en el conocimiento, es la elaboración y publicación de un informe de capital intelectual. Estos
informes proporcionan información corporativa que, junto con el tradicional informe anual de la
empresa, contribuye a mostrar una imagen holística de la misma y de sus recursos, no solo los
tangibles e intangibles incluidos en las Cuentas Anuales, sino también los recursos intangibles
basados en el conocimiento, que no se reflejan ni en los Informes Anuales ni en la contabilidad.
Por último, es preciso destacar la necesidad urgente de disponer de unas normas que
guíen la construcción de los Informes de Capital Intelectual, de modo que se garantice la
objetividad de la información en ellos recogida y la comparabilidad de informes presentados por
diferentes empresas, tanto a nivel nacional como internacional. En este sentido, es preciso
subrayar la importante labor pionera desarrollada en España a través del Meritum Project y en
Dinamarca por Danish Agency for Development of Trade and Industry, que ha dado como fruto,
respectivamente, la publicación de unas guías para la elaboración del Informe de Capital
Intelectual (Danish Agency for Development of Trade and Industry, 2000, 2001; 2003; Meritum
Project, 2002).
7. BIBLIOGRAFÍA
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BARNEY, J. (1991): “Firm resources and sustained competitive advantage”, Journal of
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