La ingeniería del trabajo o simplificación del

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Folletos
Indice
1. Introducción
2. Costos de producción.
3. La ingeniería del trabajo o simplificación del método.
4. Estudio de Tiempos.
5. Ejecución del estudio de tiempos.
6. Calificación de la actuación.
7. Balance de Línea.
8. Que significa cada aspecto a evaluar
9. Bibliografía
1. Introducción
Debido a la importancia de que cada líder del departamento de producción conozca y entienda cómo se
debe de realizar un estudio de trabajo, se estará impartiendo una capacitación, en la cual se incluirá temas
relacionados con el estudio de tiempos, estudio de suplementos, cálculo de tolerancias, balances de línea,
eficiencias y tiempo muerto o ocioso que se produce en una empresa.
Además se analizará la importancia que tiene estos tipos de estudios a la hora de reducir los costos de
producción.
Por medio de varias charlas y evaluaciones, los líderes que lleven esta capacitación tendrán la capacidad
de analizar las operaciones y realizar mejoras en los métodos que se estén usando actualmente.
También podrá visualizar y utilizar las técnicas estudiadas para balancear una línea, así como calcular la
cantidad de personal necesario que se ocupa en una línea de producción asignando la cantidad necesaria
de operarios en una estación de trabajo.
Podrá calcular la eficiencia en la cual la línea está trabajando y cual es la utilización del tiempo tomando en
cuenta el tiempo muerto.
Objetivos Generales:
 Comprender la importancia del Estudio de Trabajo a la hora de reducir costos.
 Conocer brevemente como debe de realizarse un estudio de métodos en las líneas de
producción.
 Comprender el concepto de tolerancias.
 Aprender a realizar un estudio de suplementos en una línea, con el propósito de saber cuál
tolerancia es la que se debe utilizar.
 Calcular la cantidad de muestras necesarias para cada operación antes de iniciar un estudio de
tiempos.
 Conocer y entender los términos utilizados a la hora de realizar una Medición del Trabajo.
 Saber utilizar las técnicas que se emplean en la medición de los tiempos.
 Aprender a calcular el tiempo estándar de una operación.
 Saber como balancear una línea de producción.
 Entender el concepto de las operaciones cuello de botella y las críticas.
Objetivos específicos.
 Realizar un manual para que cada líder pueda realizar un estudio de tiempos en las líneas.
 Conocer como se calculan las tolerancias que se utilizan en los manpowers a la hora de calcular
un tiempo estándar.
 Saber cuantas muestras por operación se deben de tomar en un estudio de tiempos.
 Entender cada aspecto que se evalúa en el reporte de tiempo muerto.
 Saber calcular el tiempo estándar de su línea.
 Aprender a calcular los tipos de eficiencias que se utilizan en Remec.
 Calcular la cantidad de personal que se necesita para realizar la fabricación de cualquier producto.
 Saber realizar un balance de línea con los tiempos estándar.

Poder mejorar los métodos existentes por métodos nuevos y más eficaces.
2. Costos de producción.
Definición:
Es la medida y valoración del consumo realizado o previsto por la aplicación racional de los factores, para
la obtención de un producto, trabajo o servicio.
Tipos de costos:
Costos externos: Son aquellos que proceden de la contabilidad general de la empresa o proceden de un
gasto que ha surgido en el ámbito externo de la misma.
Costos internos: Son aquellos calculados dentro de la contabilidad de la empresa, por ejemplo:
El salario de un operario.
Costos directos: Son aquellos que se identifican económicamente al final de los procesos, con un trabajo
determinado, orden o producto. A este personal se le denomina mano de obra directa o productiva.
Costo indirecto: Son los costos de personal de actividades auxiliares, se le denomina mano de obra
indirecta.
Costos fijos: Son independientes de las variaciones de la producción dentro de un periodo determinado.
Costos variables: Son aquellos que cambian directamente, en función de las unidades de producción o
tiempos de transformación.
Costo de materiales: Se valoran al costo de compra, es decir, al precio de la factura del proveedor le
añadimos los gastos que se han originado hasta su puesta en almacén.
Costo de producto terminado: Se valoran sumando al costo de aprovisionamiento de los materiales
utilizados en su elaboración, el costo de transformación.
Costo de mano de obra: Es la remuneración del esfuerzo humano que se incorpora al proceso de
producción o de presentación de un servicio. Es la suma de todas las cargas obligatorias es decir,
seguridad social, planes de pensiones, cargas voluntarias.
Análisis de costos.
El éxito o fracaso de una empresa en la pugna entre competidores puede depender de la exactitud con
que logre fijar el precio de sus productos. Si no se conoce el tiempo que lleva su fabricación no se pueden
calcular el costo de mano de obra ni muchos costos indirectos que varían en función del tiempo, como la
amortización de las instalaciones, el consumo de electricidad y combustible, los alquileres y los sueldos de
los empleados y jefes de diversa categoría.
Si los precios son inferiores a los competidores, tendrá la satisfacción de saber que no corre peligro por
vender más barato, si son superiores, tratará de reducir costos con mayor seguridad y sabiendo los
márgenes de que dispone para hacerlo.
La medición del trabajo da la información esencial para fijar los costos estándar de la mano de obra y
proporciona medios para regularlos. Estos costos estándar también pueden utilizarse como base de los
presupuestos de mano de obra a los efectos del control presupuestario, son fuentes de informaciones
para establecer los presupuestos de producción y de gastos indirectos, y si se combinan con el
presupuesto de ventas, indican la capacidad de las instalaciones y de la mano de obra de que
probablemente se disponga durante el ejercicio presupuestario.
La medición del trabajo, además de fijar tiempos, también indica y con precisión, el desempeño efectivo.
La falta de datos completos sobre los costos es la verdadera causa de muchos errores de dirección y de
muchos fracasos de empresas industriales. Los costos de mano de obra, como siempre, se basarán en
los tiempos, aunque se deben prever metódicamente posibles desviaciones del desempeño.
3. La ingeniería del trabajo o simplificación del método.
Productividad:
Es el grado de rendimiento con que se emplean los recursos disponibles para alcanzar objetivos.
Es una técnica que se ocupa de aumentar la productividad del trabajo, eliminando todos los desperdicios
de materiales, de tiempo y esfuerzo; que procura hacer más fácil y lucrativa cada tarea y aumenta la
calidad de los productos poniéndolos al alcance del mayor número de consumidores.
El objetivo de la ingeniería del trabajo es aumentar la productividad con los mismos recursos u obtener lo
mismo con menos.
Los costos son establecidos o suceden, cuando los recursos invertidos se utilizan a un nivel dado de
productividad, entonces, cuando la productividad crece, los costos disminuyen.
En nuestro caso el objetivo es la fabricación de productos a un mejor costo, utilizando recursos primarios
de producción: hombres, materiales y máquinas.
Para poder aumentar un índice de productividad se pueden utilizar tres formas:
Aumentando el producto y manteniendo el mismo insumo.
Reduciendo el insumo y manteniendo el mismo producto.
Aumentando el producto y reduciendo el insumo simultanea y proporcionalmente.
Requisitos para simplificar el trabajo.
Es importante tener una mente abierta, mantener una actitud de constante cuestionamiento, trabajar
sobre las causas no sobre los efectos. No hay que conformarse con ver como la gente realiza su trabajo,
hay que analizarlo y estudiarlo para simplificarlo.
Es importante eliminar el miedo a la crítica, despojarse del amor propio y de la pereza mental. Para todo
esto la misión final será vencer la resistencia el cambio, ya que por naturaleza nos oponemos al cambio.
Objetivo del Estudio de Métodos.
La meta de perfeccionar los procesos de trabajo se divide en varios objetivos: mejorar los procesos,
procedimientos, así como el diseño de equipo e instalaciones.
Para así economizar el esfuerzo humano para reducir la fatiga innecesaria, además ahorrar el uso de
material, máquinas y mano de obra. Aumentar la seguridad y crear mejores condiciones de trabajo, a fin
de hacer más fácil, rápido, sencillo y seguro el desempeño de labores.
Procedimiento del Estudio de Métodos.
Seleccionar el trabajo.
Como no se puede mejorar al mismo tiempo todos los ciclos de trabajo de la empresa, el primer paso es
seleccionar el trabajo a estudiar.
Los primeros trabajos cuyo método debe de mejorarse son los de mayor riesgo de accidentes, en los que
se manipulen sustancias tóxicas para hacerlos más seguros.
En segundo lugar se debe dar preferencia a los trabajos cuyo valor represente un alto porcentaje sobre el
costo del producto terminado, ya que las mejoras que se implementen por más pequeñas que sean, serán
más interesantes económicamente que grandes mejoras aplicadas a otros de menos valor.
Se elegirán también los trabajos de gran repetición, pues por poca economía que se consiga en cada uno,
se logrará un resultado muy apreciable en conjunto, y dentro de los trabajos repetitivos se deben preferir a
los de larga duración, los que ocupen máquinas de mayor valor, o manejadas por operarios mejor
pagados.
Finalmente se seleccionará los trabajos que sean cuello de botella (operaciones de mayor tiempo en una
línea o que presentan problemas) retrasen el resto de la producción, también los trabajos claves de cuya
ejecución dependen otros.
Registrar.
Es el registro de todos los detalles y hechos del trabajo con el fin de analizarlos y no-solo por obtener una
historia o cuadro de cómo se están haciendo las cosas. Esto facilita el análisis de la operación, para el
registro de procesos se utilizan los diagramas de proceso de operaciones, de flujo de recorrido,
manpower, etc.
Analizar los detalles.
Para analizar un trabajo en forma completa, en el estudio de métodos se utiliza una serie de preguntas que
deben aplicarse en cada detalle con el objeto de justificar la existencia, el lugar, el orden, la persona y la
forma en que se ejecuta.
Las preguntas mencionadas y su forma de usarlas son las siguientes:
¿Por qué se hace?, ¿Para qué sirve?. Las respuestas a estas dos preguntas nos justifican el propósito de
cada detalle, esto nos viene a decir la razón de su existencia.
El siguiente paso es cuestionarse ¿dónde debe hacerse el detalle? ¿Cuándo debe hacerse? ¿Quién debe
hacerlo?.
La pregunta dónde lleva a pensar y a investigar si el lugar, la máquina, en el que se hace el trabajo es la
más conveniente.
La pregunta “cuándo debe hacerse” conduce a investigar el tiempo, es decir, sé el orden y la secuencia en
que se ejecutan los detalles son los más adecuados.
La pregunta “quién debe hacerlo” nos hace pensar e investigar si la persona que está ejecutando el detalle
es la más indicada.
Después de haber tratado de justificar el lugar, secuencia y persona, se debe tratar de justificar que la
forma en que se está haciendo el detalle es la más correcta. Por lo tanto, debe contestarse la pregunta.
¿Cómo se hace el detalle? Esta pregunta llevará a buscar una mejor forma de hacerlo.
Estas preguntas proporcionan una forma de analizar un estudio de métodos, sin embargo la persona que
realice este tipo de estudio debe de tener una mentalidad abierta y receptiva para toda aquella información
que pueda obtener, ya sea mediante la observación o la comunicación.
Además un criterio estrictamente analítico, el estudio del método exige que esta mentalidad investigue las
causas y no los efectos, registre los hechos, no las opciones y tome en cuenta las razones, no las excusas.
Desarrollo para un nuevo método de trabajo.
A la hora de desarrollar un nuevo método es necesario considerar las respuestas obtenidas de las
preguntas anteriores. Para así poder tomar las siguientes acciones:
Eliminar:
Las operaciones o elementos innecesarios que se estén ejecutando en el proceso que afecten la
eficiencia de la línea. Un ejemplo es cuando la ubicación de las piezas que utilizamos se encuentra en un
estante lejos de nuestra estación de trabajo. Cuando necesitamos material tenemos que movilizarnos
hasta el estante y luego devolvernos, esa operación la podemos eliminar colocando cajas con material en
nuestras mesas o un estante al lado de la la estación de trabajo.
Cambiar:
Si se logra desarrollar un mejor método, en un lugar más conveniente, un orden más adecuado y en menor
tiempo, se cambia y se ejecuta el nuevo método. Un ejemplo de esto es en un gimnasio, muchas personas
tienden a tener lesiones por no saber o aplicar el método correcto de realizar los ejercicios, por lo que es
necesario cambiar el método en el que se esta ejecutando el ejercicio.
Simplificar:
Todos aquellos detalles que no han podido ser eliminados, posiblemente puedan ser ejecutados en forma
más fácil y rápida. Es más fácil lavar en una lavadora que con la mano, este es un ejemplo de cómo se
puede simplificar un trabajo.
Aplicación del nuevo método:
Antes de instalar una mejora es necesario tener la seguridad de que la solución es práctica bajo las
condiciones de trabajo en que va a operar. Para no olvidar nada se debe hacer una revisión de la idea.
Esta revisión deberá incluir como parte fundamental todos los aspectos económicos y de seguridad, así
como otros factores: calidad del producto, cantidad de fabricación del producto, etc.
Si se logra el entendimiento y la cooperación de la gente, disminuirá enormemente las dificultades de
implementación y prácticamente se asegurara el éxito. Recuerde que la cooperación no se puede exigir
se tiene que ganar.
Estudio de los movimientos.
El estudio visual de los movimientos y el de micro movimientos se utiliza para analizar un método
determinado y ayudar al desarrollo de un centro de trabajo eficiente. El estudio de movimientos es el
análisis cuidadoso de los diversos movimientos que efectúa el cuerpo al ejecutar un trabajo. Su objetivo
es eliminar o reducir los movimientos ineficientes, y facilitar y acelerar los eficientes. Por medio del
estudio de movimientos, el trabajo se lleva a cabo con mayor facilidad y aumenta el índice de producción.
El estudio visual de movimientos, se aplica con mayor amplitud, por que la actividad que se estudia no
necesita ser de tanta importancia para justificar económicamente su empleo. Este tipo de estudio
comprende la observación cuidadosa de la operación y la elaboración de un diagrama de proceso del
operario.
Debido a su mayor costo, el método de micromovimiento resulta generalmente práctico sólo en el caso de
trabajos de mucha actividad, cuya duración y repetición son grandes. Las dos clases de estudios pueden
compararse a la observación de un objeto con una lupa o mediante un microscopio. La mayor cantidad de
detalles que proporciona el microscopio solo tiene aplicación en trabajos de alta producción.
Principio de la economía de movimientos.
Se clasifica en tres subdivisiones principales:
Relativo uso del cuerpo humano:
Ambas manos deben comenzar y terminar simultáneamente los elementos o divisiones básicas de
trabajo, y no deben estar inactivas al mismo tiempo, excepto durante períodos de descanso. Ejemplo,
cuando se necesita ensamblar algún tipo de producto y unir dos piezas, es importante tomar los materiales
al mismo tiempo y con las dos manos.
Siempre que sea posible debe aprovecharse el impulso físico como ayuda al obrero, y reducirse a un
mínimo cuando haya que sé haya contrarrestado mediante su esfuerzo muscular.
Son preferibles los movimientos continuos en línea de curva en vez de los rectilíneos que impliquen
cambios de dirección repentinos y bruscos.
Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse con los pies se ejecute al mismo tiempo que el
efectuado con las manos. Hay que reconocer, sin embargo, que los movimientos simultáneos de pies y
manos son difíciles de realizar. Un ejemplo es cuando cosemos en una máquina de pedal, necesitamos
mover nuestras piernas para que la máquina funcione, igualmente usamos nuestras manos para mover la
prenda.
Los dedos pulgares y los cordiales son los más fuertes para el trabajo. El índice, el anular y el meñique no
puede soportar o manejar cargas considerables por largo tiempo. Es muy difícil sostener un filtro
solamente con los dedos anulares, índice y meñiques.
Los pies no pueden accionar pedales eficientemente cuando el operario esta de pie. Igualmente que el
ejemplo anterior es muy difícil e imposible coser en una máquina de pedal estando de pie, la mejor forma
es estar sentado cómodamente.
Los movimientos de torsión deben realizarse con los codos flexionados.
El trabajo de disponerse de modo que los ojos se muevan dentro de los limite cómodos y no sea necesario
cambiar el foco a menudo.
Disposición y condiciones de trabajo.
Deben destinarse sitio fijo para toda herramienta y todo material, a fin de permitir la mejor secuencia de
operaciones y eliminar o reducir los movimientos innecesarios. Las herramientas utilizadas en cualquier
operación deben de estar siempre en el mismo lugar en que se hayan asignado según el estudio de
métodos realizado.
Las herramientas y materiales deben colocarse de antemano donde se necesitarán para no tener que
buscarlo.
Deben utilizarse depósitos y medio de “abastecimiento por gravedad” para que el material llegue tan cerca
como sea posible del punto de utilización.
Las herramientas, materiales y mandos deben situarse dentro del área máxima de trabajo y tan cerca del
trabajo como sea posible.
Deben utilizarse dispositivos que permiten al operario dejar caer el trabajo terminado sin necesidad de
utilizar las manos para desecharlo.
Deben preverse medios para que la luz sea buena, y facilitarse al obrero una silla de tipo y altura
adecuados para que se siente en buena postura. La altura de la superficie de trabajo y la del asiento
deberán combinarse de forma que permitan al operario trabajar alternativamente sentado o de pie.
El color de la superficie de trabajo deberá contrastar con el de la tarea que realiza, para reducir la fatiga de
la vista.
Diseño de la maquina y el equipo.
Debe evitarse que las manos estén ocupadas sosteniendo la pieza cuando esta puede ajustarse con una
plantilla, brazo o dispositivo accionado con el pie.
Los mangos y desatornilladores grandes, deben diseñarse para que la mayor cantidad posible de
superficie este en contacto con la mano. Es algo de especial importancia cuando hay que hacer mucha
fuerza con el mango.
Cálculo de tolerancias con datos de observación.
Antes de iniciar un estudio de tiempos es imprescindible un estudio del ambiente y las condiciones de
trabajo en las líneas, este estudio se le conoce como cálculo de tolerancias o suplementos. Debe de
preverse asimismo un suplemento de tiempo para que el trabajador pueda ocuparse de sus necesidades
personales ( ir al baño, estirar su cuerpo, descansar la vista, acomodarse, etc.), y quizás haya de añadir al
tiempo básico otros suplementos más para establecer el contenido del trabajo.
Suplementos por descanso.
Es el que añade al tiempo básico para dar al trabajador la posibilidad de reponerse de los efectos
fisiológicos y psicológicos causados por la ejecución de determinado trabajo en determinadas condiciones
y para que pueda atender sus necesidades personales. Su cuantía depende de la naturaleza del trabajo.
Se calculan de modo que permitan al trabajador reponerse a la fatiga.
Los suplementos por descanso tienen dos componentes principales:
Suplementos fijos, a su vez, se dividen en los siguientes:
Por necesidades personales, que se aplica a los casos inevitables de abandono del puesto de trabajo, por
ejemplo para ir a beber algo, a lavarse las manos o ir al baño.
Por fatiga básica, que es siempre una cantidad constante y se aplica para compensar la energía
consumida en la ejecución de un trabajo y para aliviar la monotonía, por ejemplo estirar su cuerpo,
ponerse de pie y descansar la vista.
Suplementos Variables, se añaden cuando las condiciones de trabajo difieren mucho de las indicadas, por
ejemplo cuando las condiciones ambientales son malas y no se pueden mejorar, cuando aumenta el
esfuerzo y la tensión para ejecutar determinada tarea.
Suplementos especiales:
 Suplementos por comienzo, compensan el tiempo invertido en los preparativos o esperas
obligadas que necesariamente al principio de un turno o periodo de trabajo antes de que se
pueda empezar la verdadera labor.
 Suplementos por cierre, por concepto de los trabajos o esperas habituales al final del día.
 Suplemento por limpieza, de carácter análogo para las oportunidades en que es preciso limpiar la
máquina, o el lugar de trabajo.
 Suplemento por herramientas, el tiempo que lleva ajustarlas y mantenerlas en buen estado.
Ejemplo Práctico:
Se va a realizar un estudio de tolerancias en la línea de QBS-398 en las siguientes operaciones:
1) Pegado de Beads.
2) Montar tornillos y Plate.
3) Inspección de Manufactura.
Primeramente observamos como se realiza la operación, seguidamente con las tablas utilizadas para el
estudio de Suplementos iniciamos a calificar los tres tipos de tensiones:
a) Tensión Física provocada por la naturaleza del trabajo.
b) Tensión Mental.
c) Tensión Física o mental provocada por la naturaleza de las condiciones de trabajo.
Asignamos los puntos según los indican las tablas y se determina el total de los puntos para las tensiones
impuestas por la ejecución del elemento de trabajo.
Luego en la tabla de conversión de puntos convertimos los puntos de cada operación en porcentaje.
Por ultimo realizamos un promedio de los porcentajes de cada operación para así obtener la tolerancia de
la línea.
Y en el caso de los suplementos especiales lo cuales son implementados por la compañía se calculan de
la siguiente forma:
(Cantidad de minutos productivos por día / Minutos asignados.) * 100
Ejemplo:
En Remec Costa Rica a todos los operarios se le da 3 minutos por día al final del turno para que puedan
limpiar sus estaciones, cuál es el porcentaje de este suplemento:
((3 minutos / 417minutos) * 100) = 0.72 por ciento de suplemento.
Cálculo del tamaño de muestra.
Consiste en determinar el tamaño de la muestra o el número de observaciones que deben efectuarse para
cada elemento, dando un nivel de confianza y un margen de exactitud predeterminados.
También se puede utilizar un método estadístico o un método tradicional.
Con el método estadístico, hay que efectuar cierto numero de observaciones preliminares (n’) y luego
aplicar la formula siguiente para un nivel de confianza de 95.45 por ciento y un margen de error de ± 5 por
ciento:
N = ( ( 40 √n’ ∑ x² - (∑ x)² )²
Σx
Siendo:
N= tamaño de la muestra que deseamos determinar;
n’= número de observaciones del estudio preliminar;
Σ= suma de valores;
X= valor de las observaciones.
Para aclarar lo que precede, veamos un ejemplo práctico. Supongamos que par un elemento dado se
efectúan cinco observaciones y que los valores de los respectivos tiempos transcurridos, expresados en
centésimos de minuto, son 7, 6, 7, 7, 6. Pasemos a calcular ahora los cuadros y la suma de los cuadros de
dichos números:
X
x²
7
49
6
36
7
49
7
49
6
36
Σx=
33
∑x²= 219
n’= 5 observaciones.
Sustituyendo estos valores en la fórmula anterior se obtiene el valor de n:
n = ( 40 √ 5 (219) – (33)² ) = 8,81, o sea 9 observaciones.
33
Como el tamaño de la muestra varía según las observaciones para cada elemento, es posible que se
llegue a diferentes tamaños de muestra para cada elemento de un mismo ciclo, a menos, claro esta, que
los elementos tengan más o menos el mismo promedio. Como resultado, en el caso del cronometraje
acumulativo, el tamaño de la muestra quizás deba calcularse tomando como base el elemento que
requiera la muestra de mayor tamaño.
También es importante que las observaciones se hagan durante cierto numero de ciclos, a fin de tener la
seguridad de que podrán observarse varias veces los elementos casuales: eliminación de cajas de piezas
acabadas, limpieza periódica de las máquinas, afiladura de las herramientas, etc.
4. Estudio de Tiempos.
Definición:
Es una técnica para determinar con la mayor exactitud posible, partiendo de un número de observaciones,
el tiempo para llevar a cabo una tarea determinada con arreglo a una norma de rendimiento
preestablecido.
Requisitos y responsabilidades de las personas involucradas en estudio de tiempo.
Responsabilidades del analista de tiempos:
 Analizar con el supervisor o ingeniero de proceso, el método, el equipo, las operaciones y la destreza
del operario antes de estudiar la operación.
 Recopilar toda la información posible de la operación a estudiar.
 Poner a prueba, cuestionar y examinar el método el cual se está utilizando, para asegurarse de que es
el correcto en todos los aspectos antes de establecer el estándar.
 Abstenerse de toda discusión con el operario que interviene en el estudio o con otros operarios
relacionados con el método a estudiarse.
 Anotar cuidadosamente las medidas de los tiempos correspondientes a los elementos de la operación
que se estudia.
 Evaluar con toda la honradez y justicia la actuación del operario.
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Mostrar siempre una excelente conducta a fin de atraer y conservar el respeto y la confianza de los
operarios.
Un buen analista de tiempos debe tener la capacidad mental para analizar las más diversas
situaciones y tomar decisiones correctas y rápidas.
Debe poseer una mente abierta y curiosa enfocada a buscar las mejoras, y que siempre esté
consiente del “por que” y del “como”.
Es importante que el trabajo del analista de tiempos sea exacto y fidedigno, ya que influye
directamente sobre las percepciones monetarias del personal y el estado de pérdidas y ganancias de
la compañía.
Los siguientes requisitos personales son esenciales de un buen analista para que pueda obtener y
conservar relaciones humanas exitosas con los operarios de una empresa:
Honradez y honestidad.
Tacto y compresión.
Confianza en sí mismo.
Buen juicio y habilidad analítica.
Personalidad agradable y persuasiva, completamente con un sano optimismo.
Paciencia y autodominio.
Cooperación.
Buena presentación.
Entusiasmo por su trabajo.
Aprender a reconocer las cualidades humanas de una persona y tener luego muy en cuenta las
limitaciones de la naturaleza humana.
Saber analizar las actitudes del obrero hacia un trabajo, sus compañeros, la compañía y al propio
analista de tiempos.
Es importante que el trabajo del analista sea exacto y fidedigno, ya que de esto depende tanto el costo
del proceso, eficiencia y el estado de ganancias o pérdidas de la empresa.
Responsabilidades del supervisor.
 Debe de notificar con tiempo al operario que su trabajo va a ser estudiado. Esto despejará el camino
tanto al analista de tiempos como al operario, así el operario sabrá que su supervisor está enterado
que su trabajo va a ser estudiado, por lo que tendrá la oportunidad de exponer las dificultades que
cree pudieran ser corregidas antes de establecer el tiempo estándar. Así el analista se sentirá más
seguro sabiendo que su presencia ya es esperada.
 Ver que se utilice el método correcto establecido por el ingeniero de proceso.
 Seleccionar a un operario competente y que tenga experiencia en la operación que se vaya a estudiar.
 Revisar que todo el equipo de la operación que vaya a ser estudiada esté en buen estado y su
funcionamiento sea el mejor.
 Comunicarle inmediatamente al analista si por alguna razón resultará imposible efectuar un estudio de
tiempo en condiciones regulares.
 Ayudar y cooperar con el analista con el fin de definir o aclarar la operación.
 Considerar cuidadosamente las sugerencias de mejoramiento cuando sean echas por el analista.
 Debe notificar inmediatamente al departamento de tiempos acerca de cualquier cambio introducido en
alguna operación, a fin de hacerse el ajuste apropiado al tiempo ya estudiado.
Responsabilidades del trabajador.
 Mostrar interés en el funcionamiento de su compañía, para aportar sin reservas su plena colaboración.
 Hacer sugerencias dirigidas al mejoramiento de los métodos.
 Ayudar al analista de tiempos a descomponer el trabajo en elementos.
 Trabajar a un ritmo normal mientras se efectué el estudio, y debe introducir el menor número de
elementos extraños y movimientos adicionales.
 Seguir con exactitud el método prescrito, y de no intentar engaño alguno al analista de tiempos
introduciendo un método artificioso, con el propósito de alargar el tiempo del ciclo y obtener en
estándar más holgado.
Preparación para un estudio de tiempos.
Selección de la operación:
Se puede emplear los siguientes criterios:
El orden de las operaciones según se presenten en el proceso.
La posibilidad de ahorro que se espera en la operación. Relacionado con el costo anual de la operación.
Según necesidades específicas.
Selección del operador:
Al elegir al trabajador se deben de considerar los siguientes puntos:
Habilidad
Deseo de cooperar
Temperamento
Experiencia.
Actitud frente al trabajador:
El estudio nunca debe hacerse en secreto.
El analista debe observar todas las políticas de la empresa y cuidar de no criticarlas con el trabajador.
No debe de discutirse con el trabajador ni criticar su trabajo sino pedir su colaboración.
Es operario espera ser tratado como un ser humano y en general responderá favorablemente si se le trata
abierta y francamente.
Análisis de la comprobación del método de trabajo.
Nunca debe de cronometrarse una operación que no haya sido normalizada. La normalización de los
métodos de trabajo es el procedimiento por medio del cual se fija en forma escrita una norma de método
de trabajo para cada una de las operaciones que se realizan en una fábrica.
Equipo utilizado en un estudio de tiempos.
El estudio de tiempos exige cierto material fundamental, a saber:
 Un cronómetro o tabla de tiempos
 Hoja de observaciones
 Formularios de estudio de tiempos
 Tabla electrónica de tiempos
Cronómetro:
Generalmente se usan dos tipos de cronómetros para el estudio de tiempos:
Cronómetro ordinario y el Cronómetro vuelta a cero.
Tabla de Tiempos:
Consiste en una tabla de tamaño conveniente donde se coloca la hoja de observaciones para que pueda
sostenerla con comodidad el analista, y en la que se asegura en la parte superior un reloj para tomar
tiempos.
Hoja de Observaciones:
Es en la cual se anotará datos como el nombre del producto, nombre de la pieza, numero de parte, fecha,
operario, operación, nombre de la máquina, cantidad de observaciones, división de la operación en
elementos, calificación, tiempo promedio, tiempo normal, tiempo estándar, meta por hora, meta por día,
nombre del observador.
Tabla electrónica de tiempos:
Es una hoja hecha en Excel donde se insertará el tiempo observado y automáticamente ella calculará
tiempo estándar, producción por hora, producción por turno y cantidad de operarios necesarios. En
nuestra compañía se conoce como Manpower.
División de la operación en elementos.
Elemento es una parte esencial y definida de una actividad o tarea determinada compuesta de uno o más
movimientos fundamentales del operario y de los movimientos de una máquina o las fases de un proceso
seleccionado para fines de observación y cronometraje.
Reglas para seleccionar elementos:
Los elementos deberán ser de fácil identificación, con inicio y termino claramente definido. El comienzo o
fin puede ser reconocido por medio de un sonido, por ejemplo, cuando se enciende la luz, se inicia o
termina un movimiento básico.
Los elementos deben ser todo lo breves posible.
Se ha de separar los elementos manuales de los de máquina, durante los manuales es el operario el que
puede reducir el tiempo de ejecución según el interés y la habilidad que tenga, puesto que dependen de
las velocidades, avances, etc. Que se hayan señalado.
Clases de elementos.
Elementos regulares y repetitivos: Son los que aparecen una vez en cada ciclo de trabajo. Ejemplo: el
poner y quitar piezas en la máquina.
Elementos casuales o irregulares: Son los que no aparecen en cada ciclo del trabajo, sino a intervalos
tanto regulares como irregulares. Ejemplo: recibir instrucciones del supervisor, abastecer piezas en
bandejas para alimentar una máquina.
Elementos extraños: Son los elementos ajenos al ciclo de trabajo y en general indeseables, que se
consideran para tratar de eliminarlos. Ejemplo: las averías en las maquinas.
Elementos manuales: Son los que realiza el operario y puede ser:
Manuales sin máquina: Con independencia de toda máquina. Se denomina también libres, porque su
duración depende de la actividad del operario.
Manuales con máquina:
a. Con máquina parada, como el quitar o poner una pieza.
b. Con la máquina en marcha, que se efectúa el operario mientras trabaja la máquina
automáticamente. Aunque no intervienen en la duración del ciclo, interesa considerarlos
porque forman parte de la saturación del operario.
Elementos de máquina: Son los que realiza la maquina. Pueden ser:
 De máquina con automático y, por lo tanto, sin manipulación del operario.
 De máquina con avance manual, en cuyo caso la máquina trabaja controlada por el operario.
Elementos constantes: Son aquellos cuyo tiempo de ejecución es siempre igual; ejemplo, encender la luz,
verificar la pieza, atornillar y apretar una tuerca; colocar la broca en el mandril.
Elementos variables: Son los elementos cuyo tiempo depende de una o varias variables como
dimensiones, peso, calidad, etc. ejemplo, aserrar madera a mano, llevar una carretilla con piezas a otro
departamento.
Una vez que tenemos registrada toda la información general y la referente al método normalizado de
trabajo, la siguiente fase consiste en hacer la medición del tiempo de la operación. A esta tarea se le llama
comúnmente cronometraje.
Un ejemplo practico es cuando cocinamos arroz, seguimos una serie de operaciones para poder
prepararlo:
1) Calentar la Olla.
2) Preparar los ingredientes.
3) Poner el aceite.
4) Agregar los ingredientes.
5) Mover el arroz.
6) Colocar la Sal.
7) Agregar agua.
8) Tapar la Olla.
Estos es la secuencia de las operaciones, pero antes de analizar un estudio de tiempos es importante
dividir las operaciones en elementos para así obtener tiempos más exactos.
En la operación de preparación de ingredientes consta de varios elementos en la cual la podemos dividir:
Preparar los ingredientes:
Elemento 1: Picar Cebolla
Elemento 2: Picar Chile
Elemento 3: Lavar el arroz.
5. Ejecución del estudio de tiempos.
Una vez seleccionado el operario cuyo trabajo se estudiará en primer lugar, el especialista deberá hablarle
cuidadosamente el objeto del estudio y lo que hay que hacer. Se le pedirá que trabaje a su ritmo habitual,
haciendo las pausas a que esté acostumbrado, y se le recomendará que exponga las dificultades con que
tropiece. Es importante que el líder no vigile más al trabajador ya que hay trabajadores que experimentan
pánico cuando lo observan sus superiores.
Es importante la olocación del especialista con relación al operario, debería situarse de modo que pueda
observar todo lo que hace el operario, particularmente con las manos, sin entorpecer sus movimientos ni
distraer su atención. No debería estar exactamente delante del ni tan cerca que le dé la sensación de
“tener alguien encima”. La posición exacta del especialista dependerá de la clase del operario que se
estudie, pero generalmente conviene que se situé a un lado del operario, un poco atrás y a unos metros de
distancia. Así el trabajador puede verlo volviendo ligeramente la cabeza, y en caso necesario puede
hablarse para hacer preguntas o explicar algo relacionado con la operación. El tablero con el formulario de
estudio de tiempos y él cronómetro deben estar en una línea de visión que permita ver la hora y anotar sin
dejar de observar el trabajo estudiado.
De ningún modo se intentará cronometrar al operario desde una posición oculta, sin su conocimiento o
llevando él cronometro en el bolsillo. No seria honrado y en todo caso no faltaría quien se enterara y la
noticia se propagaría rápidamente. El estudio de trabajo no debe tener nada que ocultar.
Es igualmente importante que el especialista este de pie mientras realiza el estudio. Entre trabajadores
hay tendencia a pensar que todo el trabajo les toca a ellos, mientras el analista es un mero espectador.
Por consiguiente, no deberá sentarse ni recostarse, si no colocarse de pie en una postura cómoda en que
pueda quedarse mucho tiempo si fuera necesario. El estudio de tiempos exige intensa concentración y
constante atención, particularmente para tomar el tiempo de elementos o ciclos breves, y esta
generalmente reconocido que de pie es más fácil mantenerlas.
La mayoría de los operarios pronto se habituarán a trabajar a su ritmo normal, pero los de tipo nervioso,
especialmente las mujeres, tienden a trabajar mas deprisa de lo que acostumbran, con los errores y
tropiezos consiguientes. Cuando así sea, el analista detendrá su estudio, charlará con el operario para
quitarle la nerviosidad, o incluso lo dejara solo un rato hasta que le pase.
Más difícil es el caso del obrero listo o vivo que se propone despistar al analista. Ocurrirá sobre todo si se
sabe que el tiempo tipo que se fije va a ser base para producciones futuras. Trabajará entonces lento o
hará movimientos innecesarios para conseguir un tiempo mayor. Algunos, generalmente los más
jóvenes, lo harán por travesura, para ver si engañan al especialista.
En operaciones repetitivas se nota mas fácilmente que operarios trabajan a un ritmo que no es el suyo,
porque no pueden regular tan uniformemente la duración de los ciclos como lo hacen sin querer cuando
siguen su cadencia natural, una vez bien iniciada la operación. Si hay grandes variaciones en los tiempos
de los ciclos, y si no se deben a variaciones del material, herramientas o maquinaria, solo puede deberse
al desempeño de los operarios. Cuando esto ocurra, el analista deberá interrumpir el estudio y hablar con
el líder.
Es importante que el analista registre toda la información pertinente obtenida mediante observación
directa. Dicha información puede agruparse de la siguiente forma:
1) Información que permita identificar el estudio cuando lo necesite.
2) Información que permita identificar el proceso, el método, la instalación o la máquina.
3) Información que permita identificar al operario.
4) Información que permita describir la duración del estudio.
Para el siguiente análisis deben considerarse los siguientes diez puntos de estudio generales y aplicables
a cualquier producto:
6. Calificación de la actuación.
Mientras el observador del estudio de tiempos esta realizando un estudio, se fijará con todo cuidado, en la
actuación del operario durante el curso del mismo. Muy rara vez tal actuación será conforme a la
definición exacta de lo que es la normal, o también llamada a veces estándar. De esto se desprende que
es esencial hacer algún ajuste al tiempo medio observado a fin de determinar el tiempo que se requiere
para que un individuo normal ejecute el trabajo a un ritmo normal. El tiempo real que emplea un operario
superior al estándar para desarrollar una actividad, debe aumentarse para igualarlo al del trabajador
normal, del mismo modo, el tiempo que requiere un operario inferior al estándar debe reducirse al valor
representativo de la actuación normal. Solo de esta manera es posible establecer un estándar verdadero
en función de un operario normal.
La calificación de la actuación es una técnica para determinar con equidad el tiempo requerido para que el
operario normal ejecute una tarea después de haber registrado valores observados de la operación en el
estudio.
No hay ningún método universalmente aceptado para calificar actuaciones, aun cuando la mayoría de las
técnicas se basen primordialmente en el criterio o buen juicio del analista de tiempos.
Existe solo una ocasión en que se debe realizar la calificación y es durante el curso de la observación de
los tiempos elementales. A medida que el operario avance de un elemento al siguiente, el analista
evaluará cuidadosamente la velocidad, la destreza, la carencia de falsos movimientos, el ritmo, la
coordinación, la efectividad y todos los demás factores que influyen en el rendimiento, por el método
preescrito, es también importante que el analista de tiempo estudie con anterioridad cuidadosamente el
ritmo y movimientos con los que está trabajando el operario y lo compare con otros operarios que estén
ejecutando la misma operación. Es en este tiempo, y solo entonces, cuando la actuación del operario
resulta evidente para el observador en comparación con la actuación normal. Una vez que se ha juzgado
y registrado la actuación, nada debe cambiarse. Esto implica que no sea posible alguna apreciación
deficiente por parte del observador. En caso de que la nivelación fuese cuestionada, el trabajo u
operación deberá volver a estudiarse para aprobar o rechazar la evaluación registrada.
7. Balance de Línea.
Definición:
Es el análisis de líneas de producción que divide prácticamente por igual el trabajo a realizarse entre
estaciones de trabajo, de forma que sea mínima la cantidad de estaciones de trabajo requeridas en la
línea de producción.
Es muy importante antes de iniciar un balance de línea definir el tiempo productivo por hora.
Tiempo normal por día: 8 horas
Tiempo real trabajado por día: 7.25 horas
(Tiempo normal por día - Tiempo real trabajado por día)
8-7.25 = 0.75 horas sin trabajar.
(Horas sin trabajar / Tiempo normal por día)*60
((0.75 / 8) = 0.093*60)=5.62 minutos por hora sin trabajar.
Los 60 minutos por hora – Minutos por hora sin trabajar.
60-5.625= 54.37 tiempo productivo por hora
Procedimiento para realizar un balance de Línea.
Cuando realizamos un balance de línea es importante conocer el tiempo estándar de la línea, la
producción ya sea mensual o semanal requerida, la cantidad de horas disponibles y la eficiencia con la
cual se quiere trabajar.
Con estos datos podemos balancear cualquier línea de producción, pero para realizar este tipo de trabajo
es necesario seguir un procedimiento:
Si tenemos la cantidad de piezas requeridas por semana, lo primero sería calcular la cantidad de piezas
que necesitamos producir por día. Sabiendo que trabajamos 6 días por semana, con una jornada
disponible de 8 horas reales y 7.2 horas productivas. La formúla utilizada es muy sencilla:
Producción requerida por semana: 1000 pcs.
(Producción requerida por semana / 6 días) = Producción Diaria
Después es importante conocer cual es nuestra meta diaria, como ya sabemos que nuestra jornada
laboral es de 8 horas reales y 7.2 horas productivas por día calcularemos entonces la producción diaria:
(Producción Diaria / 7.2 hrs productivas) = Producción por hora.
Ahora calcularemos las horas que necesitamos para producir mil piezas por semana, pero lo calcularemos
operación por operación.
Operaciones
Tiempo Estándar
Alambrar Beads
2.598
Pegar Beads
2.365
Horas requeridas =
((Tiempo estándar de la operación X cantidad de piezas por semana) / 60)
Después de obtener este dato, calcularemos el personal necesario para producir 1000 piezas por semana
a un 90% de eficiencia. Pero antes debemos saber cuantas horas disponibles tiene un operario por
semana.
Horas disponibles = (7.2 horas disponibles por día X 6 días)
Cuando obtenemos este dato que este caso sería 43.2 horas por semana, entonces calcularemos la
cantidad de personal necesario.
Personal requerido = (Horas requeridas / Horas disponibles)
Calcularemos la cantidad de personal requerido para trabajar a un 90% de eficiencia.
Personal requerido = ((Horas requeridas / Horas disponibles) / 0.90)
Después de obtener toda esta información, empezaremos a asignar la cantidad de operario que
necesitamos en las operaciones de la línea.
Por último calcularemos la cantidad de tiempo y la producción por hora que el operario debe de cumplir.
Para calcular la cantidad de tiempo que el operario debe de utilizar por hora para realizar una operación se
utiliza la siguiente fórmula:
(Cantidad de personal asignado X tiempo productivo por hora.)
Para calcular la cantidad de piezas que el operario debe de producir en el tiempo asignado:
Producción asignada por hora = (Cantidad de personal asignado X producción por hora)
Tiempo Muerto
Es el tiempo no productivo que se produce cuando surgen diferentes tipos de atrasos o problemas en las
líneas de producción.
8. Que significa cada aspecto a evaluar
Training Práctico: Este entrenamiento es impartido por el área de capacitación, o ya sea por un operario
asignado por el líder para entrenamiento de una nueva operación. Es cuando un operario empieza a
manipular directamente material y herramientas de entrenamiento. Este aspecto deberá ir firmado por el
responsable del entrenamiento, ya sea el área de capacitación o el supervisor de la línea si el
entrenamiento se estuviera dando en alguna estación de trabajo.
Training Teórico: Al igual que en el aspecto anterior es impartido únicamente por el área de capacitación,
es cuando el operario recibe charlas de documentación por lo general procedimientos, instrucciones de
trabajo y documentación de la línea. Este aspecto deberá ir firmado únicamente por el área de
capacitación ya sea el supervisor o algún asistente.
Materiales faltantes de USA: Este aspecto se da cuando no hay material en la bodega de REMEC Costa
Rica porque no ha llegado de USA. El tiempo muerto por este concepto debe ir respaldado por el nombre
y la firma de la persona encargada de planeamiento de materiales del área solamente.
Atraso de bodega: Cuando el material no es entregado por la bodega por motivos internos de esa área, se
debe contabilizar ese tiempo muerto y respaldarlo con el nombre y la firma del supervisor de bodega.
Problemas de calidad: Se da, cuando en la línea o incoming hay material defectuoso que no es aceptado
o esta como rechazado, por lo que no puede ser usado en la línea. En este caso debe contabilizarse el
tiempo muerto y justificarlo con el nombre y firma del encargado de calidad del área supervisor, ingeniero
o si fuera necesario Gerente de Calidad.
Ingeniería: Cuando algún representante del departamento de Ingeniería este realizando pruebas que
interrumpan las labores productivas de los operarios, se debe contabilizar ese tiempo muerto y justificarlo
con el nombre y firma del ingeniero que está realizando la prueba.
Calibración: Máquinas, analizadores y otros equipos requieren calibración por lo que se deberá
contabilizar el tiempo en que la máquina es calibrada. Este tiempo deberá ir firmado por el líder
responsable de la línea si el operario la calibrara, pero si un técnico realiza la calibración deberá firmar.
Máquina Dañada: Este tiempo se contabiliza desde el momento en que una máquina presenta problemas
o se daña, el tiempo deberá empezar a contabilizarse desde el momento en que el líder reporta la máquina
al área de mantenimiento o al ingeniero, hasta cuando el técnico repara la máquina. El técnico o ingeniero
deberá hacerse responsable del tiempo perdido debido a la reparación.
Cálculo de Eficiencias.
Factores necesarios para calcular la eficiencia.
Es importante a la hora de realizar un calculo de la eficiencia en la que sé esta trabajando conocer:
 Cantidad de operarios laborando.
 Cantidad de piezas producidas.
 Tiempo Estándar.
 Horas necesarias para producir X cantidad.
 Horas normales trabajadas.
 Horas extras.
 Tiempo Muerto.
 Porcentaje de las las áreas de servicio.
Ejemplo:
Línea: Bias Tee.
Cantidad de operarios = 7 operarios
Tiempo Estándar = 43.96 minutos.
Cantidad producida de la semana 19 = 340 piezas
Horas necesarias para producir 340 piezas = 249.10 horas
(Tiempo Estándar X Cantidad producida de la semana 19) 60
Horas normales trabajadas = 145.95 horas
Horas Extras = 6.95 horas
Total de horas trabajadas = 152.90 horas
(Horas normales trabajadas + Horas Extras)
Tiempo muerto = 0.48 horas.
Horas Reales Trabajadas = 152.42 horas.
(Total de horas trabajadas - Tiempo muerto)
Cálculo de la eficiencia de utilización.
Es la que define la utilización real del tiempo en una línea de trabajo, donde al total de horas trabajadas se
le resta el tiempo muerto de la línea.
Se utiliza la siguiente formula:
Horas necesarias para producir 340 piezas = Eficiencia de utilización.
Horas Reales Trabajadas
Cálculo de eficiencia de la línea ( incluye el tiempo muerto)
Es la que define la eficiencia de la línea tomando en cuenta el tiempo perdido, esta eficiencia se calcula
con la siguiente formula:
Horas necesarias para producir 340 piezas = Eficiencia de la línea.
Total de horas trabajadas
9. Bibliografía
Benjamín W. Niebel, Métodos, tiempos y movimientos, Tercera Edición, Pensilvana, 1988.
Roberto García Criolla, Estudio del trabajo, Primera Edición, México, 1998.
Organización Internacional del Trabajo. Estudio del Trabajo. Cuarta edición.
Trabajo enviado por:
Fonseca, Elian
[email protected]