Planificacion de Programas con Orientacion Regional

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PLANIFICACION DE
PROGRAMAS CON
ORIENTACION REGIONAL
Ulrich Müller, Julio Sánchez, Georg Wessling
Deutsche Gesellschaft für
Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH
Sección 425 Programas de Areas Urbanas y Rurales
Ulrich Müller, Julio Sánchez, Georg Wessling
PERSONAS QUE CONTRIBUYERON A LA GUIA CON COMENTARIOS
Y OBSERVACIONES
M. Dittrich, H. Eger, C. Ehrich, F. Faiss, B. Hansmann, H. Jaster, A. Kohler, P.
S. Lamprea, G. Meinert, H. Meyer-Rühen, R. Schmidt, S. Seidemann, P.
Stremplat-Platte.
Versión española - La Paz, 1997
II
PROLOGO
Una tarea importante de los proyectos y programas de Desarrollo Rural Regional
y de Manejo de Recursos consiste en acordar con los grupos destinatarios y las
OG¨s y ONG¨s el accionar conjunto en mira a objetivos específicos de desarrollo.
Para ello, es de gran importancia la PPOR.
Elementos esenciales de esta planificación son:
1. La sistematización y valoración de la información.
2. La elaboración de guías de desarrollo y estrategias.
3. La preparación, acompañamiento y evaluación de los procesos de cambio.
En el marco del proceso de planificación, se enlazan las experiencias locales con
los marcos de decisión y acción regionales y nacionales, y se diseminan en la
región.
La presente guía describe ampliamente cada componente de la planificación de
un modo fácilmente entendible. Por ello, constituye una ayuda para peritos y
colaboradores de proyectos en la evaluación y durante la fase de orientación.
El instrumento de la PPOR fue desarrollado en un proceso iterativo de varios
proyectos de América Latina y Asia y fue probado con su implementación.
Los autores han recopilado los resultados y experiencias de las discusiones
relacionadas. De esta manera, recibieron el apoyo de comentarios y aportes
críticos de muchos colegas.
Quisiéramos agradecer aquí a todos los colaboradores por su constructiva
participación.
Dr. Henner Meyer-Rühen
Director de Departamento, Dpto. 425
(Programas de Áreas Urbanas y
Rurales)
Dr. Helmut Eger
Jefe de planificación técnica, Dpto. 425
(Programas de Áreas, D.R.R.,
Manejo de Recursos)
Eschborn, 29.11.1996
III
⇒ INDICE
Introducción
1
Capítulo 1: Consideraciones básicas
1
Capítulo 2: Procedimiento
4
IV
Capítulo 3: Preparación y acompañamiento de la PPOR
1- El acuerdo sobre la iniciación del proceso PPOR y sobre el
plan de trabajo
2- La implementación de acciones iniciales
3- La sistematizción de los contactos entre los actores regionales
4- Los nexos entre actividades y entre niveles
5-La capacitación y concientización
Capítulo 4: El Diagnóstico y el Análisis de Problemas y
Potenciales
1- ¿Qué se necesita para acordar el diagnóstico?
2- La selección de temáticas y de herramientas
3- Herramientas del diagnóstico
4-Las condiciones generales
Capítulo 5: Los lineamientos y estrategias de desarrollo
1- ¿Qué se necesita para acordar lineamientos de desarrollo
2- Los contenidos de los lineamientos de desarrollo
3- Criterios que apoyan la decisión y la moderación del proceso
4- Las herramientas para evaluar y acordar el plan
5-Conflictos entre los actores regionales
Capítulo 6: La preparación, acompañamiento y evaluación
de la implementación
1- ¿Qué se necesita para implementar un plan?
2- ¿Cómo se implementa el plan?
3- El seguimiento y la evaluación de la implementación
Capítulo 7: Presentación del plan
V
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49
50
51
53
Anexo 1: Plan de Desarrollo Departamental del
Departamento Juan Facundo Quiroga,
La Rioja, Argentina
56
Anexo 2: Plan Estratégico para el Dsarrollo Rural de las
Provinicias Ichilo y Sara, Santa Cruz – Bolivia
79
Anexo 3: Plan General de Desarrollo Rural de San Pedro
Norte, Paraguay
100
Bibliografía:
106
Abreviaturas:
109
VI
Conceptos y Herramientas para la
Planificación de Programas con
Orientación Regional-PPOR
Introducción
Aproximadamente desde el año 1989 se aplica en proyectos de la Cooperación
Técnica la Planificación de Programas con Orientación Regional - PPOR.1 El
documento presente se basa en estas experiencias y en los resultados de las
discusiones respectivas en los talleres de Asunción 1992 (Paraguay), Giessen
1994 (Alemania), Santa Cruz 1994 (Bolivia) y La Rioja 1995 (Argentina). Forma
un marco de referencia para la aplicación del instrumento y dá criterios para el
desarrollo de la PPOR adaptada a las condiciones específicas de cada lugar.
Capítulo 1:
Consideraciones básicas
PPOR es un proceso iterativo, en el cual los actores regionales, identifican,
con perspectiva a mediano y largo plazo, problemas centrales (“cuellos de
botella”) y posibles paquetes estratégicos en relación a un determinado
objetivo de desarrollo2.
La base de PPOR es un concepto de desarrollo que se caracteriza por la gestión
democrática, la articulación local de intereses y necesidades, el uso sostenible de
los recursos regionales, estructuras abiertas de decisión, autoresponsabilidad,
descentralización y transparencia. Eso incluye la operativización ajustada de la
política de desarrollo nacional e internacional. PPOR forma un foro en el cual se
conectan las necesidades, problemas y potenciales, articulados a nivel local, con
los requerimientos y estrategias nacionales, multinacionales y globales.
Como “actores regionales” en la PPOR se entienden todos los grupos
poblacionales (en su diferenciación según el enfoque de género), instituciones, y
1
El término PPOR (o según la abreviación de las letras en alemán: ROPP) nace en 1994 en el
taller “Desarrollo Rural y Manejo Regional de Recursos Naturales: Conceptos - Instrumentos Experiencias” en Giessen; antes se usaban términos como “Planificación General”, “Planificación
Estratégica” o “Planes Marco”.
2
Por ejemplo desarrollo rural sostenible.
1
organizaciones relevantes relacionadas con el objetivo de desarrollo respectivo.
La participación es importante en todos los pasos de la PPOR. La iniciación de
un proceso de concertación y acción compartida entre los actores regionales
forma, además de la elaboración y el acuerdo del plan, uno de los principales
objetivos de la PPOR. La incorporación de los actores regionales en el proceso de
la PPOR es un prerequisito importante para la implementación del plan.
Independiente del tamaño del área de trabajo de las instituciones que participan
en el proceso de planificación, la PPOR siempre se efectúa a nivel regional.
“Regional”, en este caso, se refiere a áreas de tamaño variado (ej. departamento,
provincia, municipio territorial, cuenca hidrográfica, ...) que se caracterizan por
relaciones de actores entre sí y con su ámbito de cierta complejidad. El
relacionamiento de los niveles locales (trabajo participativo con la comunidad)
regionales y nacionales (con sus estructuras administrativas respectivas) es una
de las preocupaciones más trascendentes de la PPOR.
Las recomendaciones de la PPOR se definen con perspectiva a mediano y largo
plazo (5 - 20 años). Tienen un valor orientativo y estratégico. No definen
localizaciones con exactitud predial, ni fijan en forma detallada actividades,
costos, fechas y responsabilidades. Sin embargo, expresan acuerdos básicos en
tales aspectos. La preparación, el acompañamiento y la evaluación de la
implementación de los lineamientos de desarrollo acordados forman una parte
integral de la PPOR.
La PPOR promueve la concentración de los esfuerzos para el desarrollo regional
en los “cuellos de botella”, que se presenten en vista de objetivos específicos. De
este modo la realización de tareas prácticas y concretas se relaciona con las
condiciones generales y se integra mejor en el desarrollo regional. La PPOR
facilita orientaciones para la toma de decisiones en instituciones y proyectos de
desarrollo y ayuda para hacerlas más transparentes (dentro y fuera de la región).
El énfasis en preguntas específicas del desarrollo regional permite entrar más
fácilmente en la discusión de temáticas complejas e incentiva la participación de
la población rural y sus organizaciones.
Por lo tanto, la PPOR se aplica a proyectos de desarrollo muy diferentes, que
actúan a nivel regional: Proyectos de Desarrollo Rural, de Manejo de Recursos
Naturales, etc. Para proyectos con actuación a nivel local la PPOR también es un
instrumento interesante, siempre y cuendo encuentren colaboración a nivel
regional. La PPOR relaciona los proyectos locales con su contexto regional y de
este modo apoya la divulgación de sus resultados.
La PPOR está estrechamente interrelacionada con otros tipos de planificación. Se
enmarca en las leyes de planificación existentes e incorpora tanto lineamientos
2
elaborados a nivel nacional como los planes comunitarios existentes. En muchos
casos, con el motivo de economizar costos y tiempo, la PPOR va a conectarse con
otros objetivos de planificación (ej. planificación de desarrollo departamental, en
áreas de menor complejidad).
La PPOR sólo abarca los aspectos relevantes para un objetivo del desarrollo
regional. Mientras tanto la planificación regional tiende a incorporar todos los
factores importantes para la región y por lo tanto es mucho más amplia. De este
modo la PPOR junto con los planes sectoriales y locales se incorpora en la
planificación regional y la complementa en el ámbito instrumental. La PPOR usa
los resultados existentes de la planificación regional, adopta orientaciones
acordadas y busca el interrelacionamiento de todos los planes vigentes en el
ámbito regional.
Sin embargo, la PPOR tampoco se limita a las actividades a realizar por un
proyecto o un organismo ejecutor sino que incluye lo que los actores regionales
deberían realizar en forma co-responsable para alcanzar un objetivo específico.
La PPOR no está ligada sectorialmente e incluye contenidos que exceden la
planificación de proyectos. Los lineamientos de desarrollo, identificados en su
conjunto, forman un programa de desarrollo en el cual varios actores cooperan
cumpliendo diferentes roles. El programa puede incorporar la acción coordinada
entre la Cooperación Técnica (CT) y la Cooperación Financiera (CF).
La diferencia entre la PPOR y la PLUT se define sobre todo a partir del punto
focal de la planificación: La pregunta central de la PLUT es: ¿Qué aptitud de uso
tiene un terreno determinado y cuáles son las aspiraciones de uso articulados por
diferentes grupos y personas? La PPOR, mientras tanto, es más amplia. Puede
incorporar aspectos relacionados con la PLUT, pero también va a considerar
muchos otros temas. En este sentido la PLUT puede ser uno de los ejes temáticos
centrales que resultan de la PPOR3
Un fundamento importante para la PPOR también son las teorías, estrategias y
conceptos de desarrollo regional (ej. la teoría de lugares centrales, el concepto de
los polos de desarrollo o el concepto DRR).
3
Cierta confusión, sin embargo, puede resultar de situaciones cuando una PLUT regional ya
existe en un área donde se intenta hacer la PPOR. En este caso, los resultados de la PLUT se
incorporan en la PPOR como antecedente. Sin embargo, la relación fundamental entre la PPOR
y la PLUT no cambia. Pero la PPOR, en este caso específico, puede ser un elemento de apoyo
para la operativización de una PLUT regional existente. Eso ha sido el caso en el proyecto DRR
Ichilo-Sara en Bolivia.
3
Capítulo 2:
Procedimiento
No hay un concepto único para la PPOR. Dentro del marco dado por las
consideraciones básicas, expuestas en el Capítulo 1, en cada caso se desarrollan
planes de trabajo ajustados a los requerimientos específicos y las condiciones
generales de cada lugar.
Los elementos de PPOR, sin embargo, son casi siempre los mismos:
• “Preparación y acompañamiento de la planificación”
• “Diagnóstico y análisis de problemas y potenciales”
• “Lineamientos y estrategias de desarrollo”
• “Preparación, acompañamiento y evaluación de la implementación”.
Además, la documentación de los pasos de trabajo y la presentación de sus
resultados forman tareas transversales que se relacionan de cierto modo con cada
elemento de la PPOR.
Una presentación detallada de cada elemento se encuentra en los capítulos
siguientes. Antes de ello damos algunas indicaciones acerca de las secuencias de
trabajo en la PPOR.
Tanto la definición del plan de trabajo como la decisión sobre la aplicación de la
PPOR, son tareas de los actores regionales. Sin embargo ellos muchas veces no
están concientizados y capacitados para asumirlas (ver capitulo 3.1.1).
Las decisiones sobre el plan de trabajo requieren conocimientos del lugar, que se
adquieren en un pre-diagnóstico en base a recorridas del área, entrevistas con
“personas claves”, análisis de material secundario4 e experiencias de trabajo. Los
participantes que se integren posteriormente en la PPOR deben tener la
oportunidad de informarse fácilmente sobre las consideraciones del pre-diagnóstico.
Es importante distinguir bien entre los elementos del proceso de planificación y
las actividades en el plan de trabajo. Los elementos representan ciertos
4
Temáticas importantes son: la historia de la región, datos básicos del ambiente físico
(temperatura, precipitación, relieve, vegetación natural), de la población (número y densidad de
habitantes, crecimiento poblacional, migración, urbanización) y de la economía (PBI, desempleo,
empleo y PBI según ramas de actividades, distribución de ingresos, ...).
4
contenidos y objetivos, que pertencen a la planificación o se aspiran por medio de
ella.
Mientras tanto las actividades en el plan de trabajo son acciones que los
participantes llevan a cabo sucesivamente aplicando en cada paso una o varias
herramientas (talleres, instrumentos del análisis etc.). De este modo se obtienen
(fig. 1) ciertos productos (por ejemplo un listado de problemas regionales) y
también efectos en las instituciones co-responsables e impactos en la población
(mejor entendimiento de las problemas, mayor motivación para actuar etc.). Los
productos, efectos e impactos en su conjunto contribuyen a la incorporación en la
PPOR de los contenidos y objetivos, que corresponden a los elementos nombrados
arriba. De este modo una actividad apoya varios elementos del proceso de
planificación.
Figura 1: PPOR ¿Actividades, efectos e impactos?
Las instituciones:
co-responsables
Resultados
Documento: PPOR
Productos
impactos
efectos
Proceso PPOR
actividades
PLANIFICACIÓN
La población:
PLUT y MIR
Objetivos
INSTITUCIONES
POBLACIÒN
Generalmente, no se recomienda emplear una simple secuencia lineal de los
elementos del proceso-PPOR. Más bien se van a formar ciclos cortos entre
diagnósticos parciales y decisiones preliminares, entre pequeños planes a corto
plazo y acción. De este modo se impulsan procesos de involucramiento,
capacitación, seguimiento e interrelacionamiento que tienden a mejorar
sucesivamente las posibilidades de consensuar y actuar en conjunto. Varios de
estos cyclos cortos conforman en su suma el proceso de planificación. En el
diagnóstico, análisis de problemas y potenciales y en los lineamientos y
estrategias de desarrollo los actores regionales expresan juntos los resultados
de estos procesos de aprendizaje.
5
Figura 2: PPOR: Secuencia esquemática de trabajo
NIVEL LOCAL:
Ciclos cortos de planificación y
acción (2-12 meses)
PREPARACIÓN Y
ACOMPAÑAMIENTO DE LA
PPOR
NIVEL REGIONAL:
Lineamientos de desarrollo a
mediano y largo plazo (5-20 años)
Acuerdo sobre la iniciación
del proceso PPOR
Pre-Diagnóstico
(Visitas a la región, entrevistas con personas claves, informaciones secundarias,
relacionamiento con otros tipos de análisis, por ejemplo análisis de los grupos destinatarios,
análisis de instituciones, etc.)
Sistematización de los contactos entre
los actores regionales,
definición del plan de trabajo,
selección de localidades piloto
Análisis participativo en
localidades piloto
TALLER DE
PLANIFICACIÓN
Acciones iniciales
Seguimiento
Acuerdo del diagnóstico y del
análisis de problemas y potenciales
Acuerdo de los lineamientos y
estrategias de desarrollo
Acciones ajustadas o ampliadas
IMPLEMENTACIÓN DE LA
PPOR
Planes de acción local
P R O G R A M A
Planes de acción institucionales o
sectoriales, en caso dado cooperación
CF-CT
I m p l e m e n t a c i ó n
6
y
d i f u s i ó n
Muchos de los procesos de aprendizaje, que son el fundamento de la formulación
de plan, se efectúan a nivel local. Por eso el relacionamiento de experiencias
locales con el acuerdo regional de planes forma un elemento crucial para el
diseño de planes de trabajo para la PPOR. La figura 2, demuestra en forma
esquemática, como este relacionamiento puede incorporarse en la secuencia de
trabajo.
El acuerdo del diagnóstico (con el análisis de problemas y potenciales) y de los
lineamientos y estrategias de desarrollo, se efectúan en uno o varios eventos
participativos (talleres). El fundamento para este taller/ estos talleres forman las
experiencias locales de planificación y acción y lo que se ha aprendido por medio
de ellas: Porqué es necesario trabajar juntos. Cuáles son las problemas más
urgentes. Qué es posible hacer con los recursos que están al alcance. Cuáles son
las estrategias con buenas perspectivas de éxito.
Debido a la complexidad de la región se hacen uno o más talleres de
planificación. Posibles procedimientos son por ejemplo:
Procedimiento
Un taller (2-3 días), en el cuál
se realiza el acuerdo del
diagnóstico y de los
lineamientos de desarrollo
Ventajas
+
+
+
Dos talleres (cada vez 1-2
días):
1. Diagnóstico
2. Lineamientos de desarrollo
Taller regional de preparación (1 día),
varios talleres subregionales
para profundizar (cada vez 1
día),
un taller regional para
acordar los resultados
resumidos (2-3 días)
+
+
+
+
Desventajas
Relación inmediata entre
−
análisis y planificación.
Análisis y planificación se
hacen por el mismo grupo
de participantes.
Procedimiento ágil y rápido
Tiempo limitado para
mucha discusión; por lo
tanto existe el peligro de
deficiencias en la calidad
de los resultados.
−
Análisis y planificación se
separan artificialmente.
Posiblemente cambia el
grupo de participantes.
Mayor esfuerzo y mayor
requerimiento de tiempo
por parte de los
involucrados.
Más tiempo para la
discusión.
Los resultados del primer
taller se evaluán de nuevo
después de un tiempo.
Más tiempo para profundizar la discusión sobre
situaciones específicas en
subregiones.
Existe la posibilidad de
diferenciar el grupo de
participantes entre los
eventos.
7
−
−
−
−
Se dificulta cada vez más
el entendimiento del proceso por parte de los
participantes.
Hay mayor distancia con el
nivel local, donde se
implementan los planes.
La cantidad de talleres no dice nada sobre la calidad del proceso. Es importante,
sobre todo, una amplia integración de los actores regionales (y entre ellos,
especialmente, de grupos marginales).
Los resultados del (de los) taller(es) se incorporan en un documento de
planificación que se presenta y distribuye entre los grupos e instituciones que
participaron del proceso de acuerdos.
8
La PPOR se traduce en un programa de desarrollo que consiste de planes
operativos, propuestas de desarrollo y orientaciones para técnicos a niveles
superiores. En base a eso el plan se implementa por multiples co-ejecutores.
La motivación de los participantes, los nexos establecidos entre actividades y
niveles, las experiencias de planificación-acción (anticipando parte de la
implementación del plan) y la concientización y capacitación, apoyan la
implementación. En la evaluación de la implementación del plan no sólo se
considera si las normas operativas se han cumplido sino también si los efectos de
las estrategias postuladas en el plan se han cumplido.
Las diferencias entre los distintos planes de trabajo para PPOR se determinan
sobre todo por los siguientes factores:
• El tamaño del área de planificación, el número de habitantes, la complejidad
de las relaciones sociales e intersectoriales y la cantidad de grupos,
instituciones y organisaciones de referencia,
• La trascendencia de las experiencias locales de planificación y acción
existentes, la calidad de los datos y materiales secundarios y la existencia,
importancia y actualidad de planes,
• El marco legal y administrativo y el avance de la política de
descentralizcación,
• Los requerimientos específicos de los grupos que participan en la
planificación,
• Las experiencias metodológicas, la infraestructura técnica y la idiosincrasia de
los participantes en la planificación.
Cuanto más grande y compleja sea el área de planificación y el grupo de
participantes, tanto más necesario será un mayor número de eventos de
planificación. Si sólo existen pocas experiencias locales de planificación y acción,
si los datos secundarios no se han analizado y si la planificación a nivel regional
se limita a algunos planes sectoriales desconectados, la PPOR primero va a
resumir y relacionar los materiales existentes y las estrategias sectoriales. En el
caso contrario cambia el punto focal de las actividades hacia la creación de un
foro para enlazar experiencias locales con estrategias regionales y nacionales.
Proyectos que aplican la PPOR, al inicio de su trabajo muchas veces encuentran
la primera situación. Mientras en el transcurso del proyecto se produce
sucesivamente un acercamiento a la segunda situación. Si existen fuertes
estructuras legales y administrativos, experiencias metodológicas e
infraestructura técnica, PPOR se integra en este marco. Cuando ese no es el caso,
deben crearse las estructuras y capacidades correspondientes, evitando la
formación de estructuras paralelas al sistema estatal. Un ejemplo de
requerimientos específicos de un grupo de participantes es la necesidad de
9
talleres separados de hombres y mujeres, en regiones donde las mujeres
normalmente no expresan su opinión en público.
La PPOR puede efectuarse en varios momentos en la duración total de un proyecto. Generalmente comienza en la preparación del proyecto o en su primera fase.
Sin embargo, también es posible iniciar la PPOR en un momento posterior.
Debido al momento en el cual se lleva a cabo la PPOR, su carácter y las
constribuciones que se esperan, van a cambiar. Al inicio del proyecto, el aspecto
orientativo para el trabajo del proyecto mismo va a adquirir un papel
sobresaliente. En las fases posteriores, tiene más importancia la profundización
de los conceptos del proyecto y de las relaciones institucionales, para llegar a la
sostenibilidad de los procesos iniciados y para trasladar las actividades en mano
de agentes locales o regionales. El Cuadro siguiente, sin agotar todas las
posibilidades, dá algunos ejemplos acerca de las funciones de la PPOR en las
distintas fases de un proyecto. Si varios proyectos se conectan como programa,
los resultados de la PPOR pueden dar importantes indicadores para su
establecimiento. Eso no se limita a programas formalizados (como es el caso, por
ejemplo , entre varios proyectos de GTZ), sino se refiere asimismo a la
cooperación informal entre proyectos de distintas entidades responsables.
PPOR en distintas fases de un proyecto/ programa
Preparación del
proyecto
Elementos de la PPOR se utilizan para:
• definir un marco estratégico del proyecto,
• identificar posibles co-ejecutores y proyectos complementarios en un
enfoque de programa,
• elaborar la MPP.
Primera fase del
proyecto
La PPOR forma uno de los resultados del proyecto. Sirve para:
• orientar las acciones del proyecto,
• procurar un entendimiento de la zona del proyecto y desarrollar
lineamientos de desarrollo adaptados,
• establecer contactos con el grupo meta y posibles co-ejecutores.
Se produce un documento de PPOR que sirve como base para el futuro
trabajo del proyecto.
Fase(s) de
implementación
La PPOR se emplea como:
• marco de referencia para la implementación,
• base de discusión para radios de acción ampliados y contactos con
nuevos co-ejecutores,
• componente de apoyo en la planificación (planificación municipal, local,
planificación del uso de la tierra, etc.),
• apoyo de argumentación para atraer nuevas líneas de financiamento,
• base para impulsar la cooperación entre CF y CT.
Debido a nuevos conocimientos y condiciones generales cambientes la
PPOR se actualiza según necesidad.
Fase de
consolidación
Se transfiere la actualización e implementación a ejecutores nacionales y se
actualizan los documentos existentes según necesidad.
10
Capítulo 3:
Preparación y acompañamiento de la PPOR
Los siguientes procesos son muy importantes para preparar y acompañar la
PPOR:
• El acuerdo sobre la iniciación del proceso PPOR y sobre el plan de
trabajo.
• La implementación de acciones iniciales.
• La sistematización de los contactos entre los actores regionales.
• El establecimiento de nexos con otras actividades y entre distintos niveles.
• La concientización y capacitación de los actores regionales.
Tales procesos facilitan insumos necesarios para el diagnóstico, el análisis de
problemas y potenciales, el acuerdo de lineamientos y estrategias de desarrollo y
la implementación del plan.
En lo siguiente, se presentan algunas advertencias y experiencias en relación con
cada uno de estos procesos.
1-El acuerdo sobre la iniciación del proceso PPOR y
sobre el plan de trabajo
PPOR es un proceso conducido por los actores regionales. Sólo cuando ellos se
identifican con la planificación y con sus productos puede tener efectos
sostenibles. Sin embargo los actores regionales muchas veces no tienen los
conocimientos necesarios, ni la confianza entre ellos ni en la utilidad y
razonabilidad de la planificación.
De allí nace un dilema: ¿Quién tiene el mandato para iniciar el proceso de PPOR
y definir un plan de trabajo?
En la mayoría de los casos (por falta de conocimientos y confianza por parte de
los actores regionales) el proceso se inicia por parte de algunos técnicos en una
institución o en un proyecto de desarrollo, quienes quizás cuentan con el respaldo
de representantes electos de la población. Quiere decir que la PPOR en sus pasos
iniciales corre el peligro de desenvolverse como un proceso tecnócrata, impuesto
desde arriba y alejado de la mayoría de los actores regionales con sus intereses,
problemas y potencialidades.
Como respuesta de este desafío se intenta organizar el proceso de modo que los
actores regionales se incorporen sucesivamente en el análisis y la planificación
del desarrollo regional y asumen finalmente la responsabilidad en la decisión e
implementación. Para ello la integración de representantes de la población y de
11
las instituciones debe iniciarse lo más pronto posible, es decir durante la
concepción de la planificación.
Es importante, que los técnicos involucrados estén conscientes del hecho de que
sus decisiones (previas) no pueden sustituir los acuerdos necesarios entre los
actores regionales y por eso tienen carácter preliminar y están sujetos a
correcciones. Puede ser que el proceso indique que la PPOR no es el instrumento
deseado o adecuado. Puede ser que el plan de trabajo deba ajustarse. Por eso se
recomienda un procedimiento iterativo, en el cual se sacan de cada actividad las
conclusiones necesarias para el futuro desarrollo del proceso de planificación. Por
eso consideramos los acuerdos sobre la aplicación de la PPOR y sobre el plan de
trabajo como proceso que acompaña la planificación.
12
2- La implementación de acciones iniciales
¿Porqué son tan importantes? Porque:
• Motivan.
• Dan un ejemplo para el ritmo de trabajo en la implementación del plan.
• Dimensionan las estrategias y experiencias, para definir lo que está al alcance
y lo que se puede implementar entre todos.
• Producen ciclos cortos de acción y planificación (de una medida surge la
necesidad de la próxima).
• Concientizan y capacitan.
• Reducen la reserva para ponerse en contacto con otros.
• ...
¿Cómo se efectúan?
• Son actividades a nivel local.
• Parten de reuniones cortas a nivel comunidad, durante las cuales se
identifican problemas y se priorizan actividades.
• Se invitan co-ejecutores para participar
• Se definen actividades sencillas de realización en un tiempo de 1-2 meses.
13
• Se distribuyen responsabilidades entre la comunidad, el proyecto y los coejecutores.
• Se acuerdan plazos para su ejecución.
• Se hace un seguimiento de lo programado y se reprograma (agregando nuevas
actividades resultantes o definiendo porqué la actividad no ha funcionado y
cómo se puede superar esta situación).
• El momento para iniciar con las acciones, se define según las posibilidades de
solucionar los problemas mencionadas abajo. Generalmente, es recomendable
lo más pronto posible (muchas veces la única forma de entrar en el diálogo
con la población local). Sin embargo en proyectos de desarrollo no se efectúan
acciones iniciales en la fase de preparación del proyecto.
• ...
Problemas con la implementación de acciones iniciales:
• Existe el peligro de favorecer a los más poderosos (a nivel local) porque
tienen mayor capacidad de articular sus intereses.
• Pueden crearse espectivas muy altas, difíciles para cumplir.
• Pueden surgir actividades no relacionadas con la estrategia del proyecto, que
expresan sólo accionismo y tienden a una utilización ineficiente de los fondos,
pues no apoyan a la planificación.
• Las obras se hacen con buena voluntad, pero después no se mantienen.
• Existe el peligro de que las necesidades o prioridades de las mujeres no se
consideren, porque ellas no están acostumbradas a expresarlas en público.
• ...
Estrategias para superar estos problemas:
14
• Avanzar despacio.
• Apoyarse en las experiencias de trabajo ya hechas y en los resultados del
análisis de los grupos destinatarios.
• Evaluar en el equipo de planificación el avance y las repercusiones de las
medidas.
• No hacer acciones, en las cuales los beneficiarios no contribuyen con algo.
• Destacar el carácter inicial de las medidas (otros intereses se van a atender
después).
• Limitar las acciones en su volúmen y abstenerse de un involucramento
intensivo (alto costo, mucho tiempo), desde afuera (por ejemplo por parte de
un proyecto de desarrollo).
• Definir claramente de antemano las responsabilidades para el mantenimiento
de las obras.
• Discutir con hombres y mujeres por separado.
• ...
3- La sistematización de los contactos entre los actores
regionales
En una región existen múltiples relaciones entre grupos poblacionales,
instituciones y organizaciones. Durante el proceso PPOR estas relaciones
deberían sistematizarse de manera que ...
• ... los potenciales de cada grupo/institución se aprovechen mejor para
el
desarrollo regional,
• ... la voluntad de participar y la articulación de actitudes e intereses
aumenten,
• ... los conflictos se traten en forma consciente y en lo posible se solucionen
por medio de conciliación, negociación y mediación,
15
• ... la voluntad y la capacidad para asumir responsabilidades se fortalezca,
• ... los intereses, necesidades y potenciales diferenciados según el género se
consideren,
• ...
Instrumentos para la sistematización de los contactos:
• Convenios.
• Acuerdos informales.
• Foros de intercambio.
• Comisiones de trabajo.
• Acciones compartidas.
• ...
Obstáculos para la sistematización de los contactos:
• En razón de que la PPOR se efectúa a nivel regional, la participación directa
de la población y de todas las instituciones y organizaciones no es posible. Se
necesitan estructuras de representación confiables.
• Debido a su experiencia con planificación (se habla mucho sin hacer nada)
mucha gente no tiene motivación para participar en ella.
• Representantes de distintos grupos e instituciones no tienen la misma
capacidad de articularse (eso no dice nada sobre la calidad de las
contribuciones). Los que tienen mayor facilidad para expresarse pueden
manipular los resultados de eventos participativos (talleres etc.)
• Los requerimientos de distintos participantes, referente a la programación de
eventos, pueden diferir considerablemente (uno, necesita que se le avise con
15 días de anticipación; otro, puede asegurar su participación sólo de un día
para el otro, ...). En este sentido pueden ser muy diferentes sobre todo los
requerimientos de hombres y mujeres.
16
• Conflictos de intereses entre distintos grupos de participantes (A veces, lo que
motiva a uno aleja a otro).
• Grandes instituciones y organizaciones que actúan a nivel nacional o
multinacional (ej. empresas petroleras) muchas veces no tienen interés de
participar en procesos regionales.
• Estructuras sociales contradictorias a la representación: clientilismo,
dependencia financiera, machismo, etc.
• ...
Estrategias para encarar estos problemas son:
• Ver los eventos de planificación en forma integrada. Un buen enlace de la
planificación con otras actividades crea confianza (no sólo se habla, también
se hace algo), motiva y revela criterios que sin eso no hubieran sido
considerados. En este sentido es de alta importancia la retroalimentación
entre ciclos cortos de planificación y acción a nivel local y la definición de
lineamientos y estrategias de desarrollo a nivel regional.
• La consideración de los intereses y de las capacidades de los participantes en
la preparación de eventos.
• La realización de talleres grupales (ej. hombres y mujeres separados).
• Reconocer señales no verbales (por ejemplo cuando un grupo se pone de pié
durante una reunión o un taller).
• Crear foros que permitan a grupos en conflicto encontrarse sin perder la cara
(territorio neutral).
• Reconocer conflictos, desarrollar la voluntad y capacidad de discutirlos
abiertamente y aplicar técnicas de conciliación, negociación y mediación si es
conveniente.
• La formación de equipos mixtos, que lleven a cabo todo el proceso.
17
• El análisis del grupo meta contribuye mucho para entender limitaciones para
la participación, específicas de la región. Es recomendable hacer un análisis
del grupo meta antes de comenzar con la PPOR.
• Comenzar los primeros pasos en el proceso de planificación aún cuando falte
integrar algunos actores regionales. Cuando la planificación alcanza una
cierta dinámica, muchas veces es más fácil integrar otros grupos.
• ...
4- Los nexos entre actividades y entre niveles
Relaciones de la PPOR con otros niveles e instrumentos de planificación:5
• La PPOR incorpora informaciones referente a problemas, potenciales,
situaciones y procesos a nivel local. Por otro lado, dá orientaciones para el
trabajo a nivel local y facilita elementos que pueden enriquecer la
planificación comunitaria.
• La PPOR reconoce reglamentos y estrategias de los niveles superiores (leyes
y normas de planificación, planes nacionales etc.) y transmite informaciones
sobre los objetivos y requerimientos regionales a niveles superiores.
• PPOR identifica ejes temáticos para el Desarrollo Rural Regional y ayuda
para crear una red de co-ejecutores que se encargan de estas tareas.
• ...
Relaciones de la PPOR con otras actividades del desarrollo regional:
• La PPOR apoya el fortalecimiento institucional y el desarrollo organizativo
por la incorporación de co-ejecutores. Por otro lado, el fortalecimiento
institucional facilita la motivación de los co-ejecutores para participar en la
PPOR.
• La PPOR relaciona las soluciones de la innovación tecnológica entre sí y las
incorpora en un concepto de desarrollo. Muchas veces se realizan acciones
iniciales en relación con innovaciones tecnológicas. A partir de éso, se
obtienen experiencias importantes para el diagnóstico y la decisión. Las
innovaciones tecnológicas, a su vez, ayudan en la formulación de estrategias
en la PPOR.
• La PPOR revela necesidades de capacitación y contribuye en la distribución
de conocimientos nuevos.
• La PPOR dá criterios para los sistemas de M&E. El sistema de M&E informa
si el concepto de desarrollo adoptado es factible y se implementa.
5
Véase también las consideraciones en el capítulo 1 sobre la relación entre la PPOR y la
planificación regional y entre la PPOR y la planificación del uso de la tierra.
18
• PPOR dá criterios y orientaciones para la Planificación del Proyecto (MPP)
y para la Planificación Operativa (POT, POA, POM).
• ...
Estrategias para establecer nexos entre actividades y entre niveles:
• Programar actividades relacionadas con PPOR y con otros ejes temáticos de
una manera que se produzcan efectos de retroalimentación (ej. terminar la
evaluación de una nueva estrategia de producción antes de un taller de
planificación).
• El acompañamiento de la planificación con acciones concretas. De este modo,
no sólo se apoya la concientización de los involucrados (la necesidad de
organizarse recién se reconoce cuando fracasa un plan de trabajo por falta de
acuerdos claros y de foros de decisión) sino también fortalece el conocimiento
de los técnicos (¿Qué anda, qué no? ¿Porqué?). Además, por el carácter de las
acciones, su orientación hacia la implementación de lo que está al alcance y se
puede hacer entre todos, pone un marco de referencia para la planificación:
“Se va a planificar algo de este tipo”, “Evitar ahora lo complejo”, “Esto, a
más a largo plazo”, etc.
• Por un lado se necesitan reglas de juego (¿Qué se hace, por quién? ¿Quién
informa, cuándo?). Por otro lado no es posible, ni aconsejable, establecer una
división de tareas detalladas porque existe el peligro de que cada uno haga lo
suyo, sin consultar a otros actores. Hay que buscar un equilibrio entre
reglamentos y campos abiertos de acción, promoviendo contactos informales e
intercambio fluido de informaciones.
• ...
5- La capacitación y concientización
¿Capacitación/ Concientización para quién?
• Grupos destinatarios.
• Técnicos de co-ejecutores.
• Equipo del proyecto.
¿Capacitar en/ Concientizar de qué?
• Reconocimiento de problemas y potenciales (es muy necesario para entrar en
el diagnóstico, para no quedar sólo con cuestiones coyunturales).
19
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Métodos de planificación y de diagnóstico (relevamiento participativo).
Definición de actividades factibles.
Elaboración de propuestas de proyectos.
Las ventajas de trabajar juntos, efectos de sinergía.
Técnicas de moderación.
Necesidad de mediación y negociación de conflictos y de los métodos para
facilitarlo.
Enfoque de género.
Necesidad y métodos del manejo de conflictos.
Metodología PPOR.
...
¿Cómo capacitar/ concientizar?
• Por las experiencias en la implementación de acciones iniciales.
• Por ejercicios de relevamiento y diagnóstico participativo.
• Por cursos y charlas referente a temas claves (sobre todo para el nivel
técnico).
• Por la participación de representantes de co-ejecutores en todos los pasos de la
planificación (“aprender haciendo”).
• ...
Problemas en la capacitación y concientización:
• Los procesos de capacitación y concientización son largos y no pueden
forzarse. No se puede anticipar cuándo actitudes cambian las actitudes.
20
• Entre técnicos de instituciones gubernamentales, la capacidad de sobrevivir
cambios politicos muchas veces vale más que la adquisición de nuevos
conocimientos.
• Los técnicos de instituciones regionales, a partir de su experiencia laboral,
generalmente piensan que ya saben lo que necesitan los grupos destinatarios.
Por un procedimiento participativo sienten que se ponen en duda sus
capacidades y conocimientos.
• ...
21
Capítulo 4:
El Diagnóstico
Potenciales
y
el
Análisis
de
Problemas
y
La función del diagnóstico es proveer los criterios de decisión necesarios para la
planificación. Es la expresión sencilla y visualizada, de aspectos esenciales de la
situación que se vive en la región y los procesos por los cuales ha sido
formada, en la forma como lo perciben los actores regionales, la población y las
instituciones y organizaciones de referencia.
El diagnóstico debe incorporar, como elementos mínimos, los principales
problemas (“cuellos de botella”) y potenciales para el desarrollo. Dar cuenta de
las complejas relaciones intersectoriales, de las condiciones específicas a nivel
local (zonas) y de la situación de los actores más importantes en el desarrollo y
sus interrelaciones. Se debe concentrar en los aspectos esenciales, y presentarlos
en forma visualizada y sinóptica. Analizar las relaciones de los problemas entre
sí, de los potenciales entre sí (efectos de sinergía) y entre problemas y
potenciales.
Como base de la planificación, el diagnóstico se acuerda entre los actores
regionales. Por medio del diagnóstico se forma un entendimiento común de la
situación regional entre todos los involucrados. Diagnóstico y análisis de
problemas y potenciales reconocen las percepciones e intereses de los distintos
grupos. Tiene un papel importante en este sentido el enfoque de género.
22
Diagnóstico y análisis de problemas y potenciales forman un proceso de
aprendizaje entre todos los involucrados que se efectúa en ciclos cortos de
“información - conclusiones - acciones - información profundizada - ...” y
focaliza de este modo cada vez más en las temáticas centrales de la región.
En lo siguiente, se presentan consideraciones y experiencias referente a las
preguntas:
• ¿Qué se necesita (como insumo) para acordar el diagnóstico?
• ¿Cómo se eligen las temáticas y las herramientas para el diagnóstico?
• ¿Cuáles son los herramientas más importantes del diagnóstico?
• ¿Cómo se consideran las condiciones generales en el diagnóstico?
1-¿Qué se necesita para acordar el diagnóstico?
La implementación de acciones iniciales, para:
• motivar a los participantes,
• concientizar sobre problemas todavía no advertidos,
• ...
La sistematización de contactos entre los actores regionales, a través de :
• entrevistas,
• reconocimiento de las experiencias y conocimientos,
• ...
Contactos con los actores a través de entrevistas
23
El establecimiento de nexos entre actividades y niveles, incorporando:
• informaciones del nivel local,
• las relaciones exteriores de la región,
• materiales estadísticos y conocimientos tradicionales,
La concientización y capacitación, a través de:
• relevamientos participativos,
• la interpretación y visualización compartida,
• ...
Relevamientos participativos ayudan a la concientización.
La vinculación e interpretación de informaciones cualitativas y cuantitativas
referente al espacio, por medio de:
• mapas,
• modelos esquemáticos,
• textos explicativos,
• cuadros y gráficos,
• ...
El análisis temático participativo, acerca de:
• los actores regionales y grupos de intereses y las relaciones entre ellos,
• la estructura territorial de la región,,
• las actividades sectoriales,
• los procesos de desarrollo que se efectúan en la región y las condiciones que
las influyen,
• ...
2- La selección de temáticas y de herramientas
24
La decisión sobre las temáticas (estrategias de sobrevivencia de la población
rural, división de tareas entre hombres y mujeres, comercialización de productos
regionales, fertilidad de los suelos, disponibilidad de agua, crecimiento
poblacional etc.) y las herramientas a utilizar, es crucial para los resultados
del diagnóstico.
Es ése el momento cuando se posibilita que el diagnóstico brinde criterios de
decisión para la planificación ó que consiga sólo una gran cantidad de
argumentos y datos de poco valor. En la selección de factores analíticos se
anticipan posibles temas centrales.
El proceso de decisión sobre temáticas e instrumentos se efectúa en varias etapas.
Primero un grupo limitado de personas, encargados por los actores regionales
(equipo de preparación de un taller de planificación) hace una predeterminación
en base a los resultados de los pasos anteriores en el proceso PPOR. En el
acuerdo del diagnóstico esta predeterminación se somete al juicio de los
involucrados agregando temáticas y modificando instrumentos según necesidad.
Es importante que los participantes entiendan el relacionamiento de las temáticas
e instrumentos elegidos con los pasos anteriores del proceso PPOR.
Cuando se propone armar un listado “completo” de posibles factores para
incorporar en un diagnóstico, fácilmente se llenan muchas páginas. Es un
ejercicio que nunca lleva a resultados satisfactorios. Provoca diagnósticos
demasiado amplios, argumentos desconectados que obstaculizan mucho la
priorización. En su reemplazo, se presentan criterios que pueden ayudar en la
selección de los factores analíticos y en la definición de las herramientas para
aplicar.
Criterios que apoyan el entendimiento de la situación y los procesos en la región:
El hombre (hombre o mujer, funcionario o productor, ...) como actor transforma
el medio en que vive. La suma de las decisiones y acciones de todas las familias
rurales y de las instituciones y organizaciones que trabajan en el área determina
el desarrollo de una región. Por eso es importante conocer la situación, las
actitudes y las formas de actuar de grupos de actores importantes. Además es muy
valioso reconocer como están las relaciones entre los distintos grupos de actores.
Conflictos de intereses sin solución obstaculizan en forma marcada el desarrollo
de una región. Muchas veces estos se manifiestan en el espacio como límites
entre la zona de influencia de distintos grupos (ej. pueblos donde trabajan ONG y
pueblos que no reciben un fomento de este tipo).
25
Las acciones de los actores se agrupan y encadenan en procesos de desarrollo y
„des-desarrollo“ (migración, tala de bosques, ...). Estos procesos muchas veces
dependen de ciertas coyunturas o derivan de las condiciones generales. Así se
puede determinar si en el futuro los procesos van a continuar y cuáles son las
condiciones que determinan eso. Entre los procesos de desarrollo se destacan los
daños en el medio ambiente, por sus repercusiones que tienen en la calidad de
vida y en la sostenibilidad de la producción. Hay que considerar que muchos
procesos continúan durante la fase de planificación. Otras veces, las situaciones
cambian cuando el plan ya está en ejecución y las medidas acordadas pierden tal
vez su sentido (ej. cuando la población crece muy rápido y el uso del suelo
acordado ya no tiene sentido)..
Los parámetros que influyen en el desarrollo regional están interrelacionados en
forma sistémica por relaciones de causa y efecto con repercusiones. Por eso es
muy útil, si se expresan en forma cualitativa importantes relaciones de causa y
efecto.
Dentro de una región hay zonas con características diferenciadas que
requieren estrategias específicas de desarrollo. Es importante que estas
diferencias se reconozcan. También es de alta importancia reconocer las
relaciones exteriores de una región.
Teorías de localización y sobre el crecimiento y desarrollo regional (Hahn/
Preuss 1994, Schätzl 1981, 1986, 1988) y los estrategias y conceptos relacionados
apoyan el entendimiento de procesos y estructuras regionales. Además, permiten
anticipar posibles respuestas a las problemas regionales.
Aspectos de la tenencia de la tierra, hasta ahora muchas veces no
suficientemente considerados, alcanzan cada vez más importancia para el
desarrollo regional (véase Platz/GTZ 1996).
Criterios que apoyan la operativización del análisis:
El análisis de problemas y potenciales puede efectuarse en forma directa o
indirecta: En el primer caso se pregunta a los participantes del taller, a través de
una lluvia de ideas, cuáles son los problemas (“lo que hace falta cambiar”) y
potenciales (“lo que se puede cambiar”) de la región. Posteriormente los
problemas y potenciales se priorizan por medio de los instrumentos respectivos.
En el segundo caso se lleva a cabo un análisis participativo de la situación y de
los procesos de desarrollo a través de “temas claves” (actores, estructuras
espaciales, actividades etc.).
26
La experiencia muestra que los resultados de este tipo de análisis reflejan una
gran cantidad de problemas y potenciales en forma explícita e implícita.
Problemas centrales se repiten en diferentes contextos y por lo tanto la frecuencia
con que se mencionan llevan a una priorización.
El primer enfoque conlleva la dificultad que la pregunta directa sobre problemas
y potenciales puede provocar muchas respuestas coyunturales (ver abajo).
Además, cuesta mucho ordenar los problemas alistados en forma desconectada.
Mientras el segundo enfoque requiere mayor preparación y existe el riesgo de que
el análisis de temas claves termine en resultados muy generales que no permitan
la deducción de problemas y potenciales específicos. De todas maneras, es
importante que el diagnóstico no se limite a problemas y potenciales, porque de
este modo pueden ocultarse interrelaciones importantes.
Es importante priorizar mediante instrumentos adecuados
Las temáticas que se incorporan y las herramientas para elegir deben ser de
manejo suficientemente fácil. Si necesitan una investigación complicada, cursos
de capacitación de varios meses, etc., habría que preguntarse si el uso de este
parámetro/ este instrumento (en esta forma) es realmente indispensable.
Las temáticas y herramientas deben ser entendibles para todos los
involucrados. Esto no siempre se logra, cuando se usan instrumentos estadísticos
para priorizar o agrupar factores. Tampoco favorece al entendimiento, un
diagnóstico que por su volumen requiere una lectura de mucho tiempo.
27
Hay que mantener una relación razonable entre esfuerzos y provechos. Un
análisis más amplio sólo se justifica cuando el aprovechamiento de la
información adicional queda bien definido.
Las temáticas y herramientas no deben captar sólo aspectos coyunturales de
corto plazo. Preguntado de sus necesidades, mucha gente responde lo que en un
determinado momento se siente más, aunque tal vez no es el problema más
trascendente. De este modo, cuando no llueve se va a mencionar el problema del
agua; cuando comienzan las clases, el de educación; cuando hay un mundial de
fútbol, el de antena parabólica, etc. El modo de preguntar debe efectuarse en una
forma que evite este efecto. En este sentido muchas veces es preferible preguntar:
¿Cuál es la situación en la agricultura? ¿Cómo se ha desarrollado en los últimos
5, 10 ó 20 años?
La determinación de problemas y necesidades en forma directa muchas veces sólo
revela temáticas en las cuales las soluciones ya están conocidas (sobre todo
infraestructura). Sin embargo, el mayor potencial de innovaciones está donde la
solución de un problema parece imposible.
Las preguntas adecuadas permiten aflorar conocimientos
Las temáticas y herramientas deben revelar conocimientos locales. Estos
conocimientos muchas veces sólo se articulan cuando están provocados por
preguntas acertadas. Facilitadores de proyectos de desarrollo, más que tener
respuestas únicas, necesitan anticipar posibles efectos, relaciones, etc. que pueden
determinarse con las preguntas respectivas. Así en un pueblo al pié de la
pendiente fuerte de una sierra, el facilitador que sospecha que hay sobrepastoreo
en el faldeo, va a preguntar si hay derrumbes.
28
Pueden presentarse problemas cuando el diagnóstico, por situaciones específicas,
debe incorporar temas que no se pueden discutir abiertamente. (Porque pueden
perjudicar a quién lo articula, ej.: si un funcionario del gobierno habla en contra
de las líneas políticas vigentes). No obstante estas limitaciones de la planificación
participativa, es tarea de los facilitadores de la PPOR incluir en el diagnóstico los
factores cruciales para el desarrollo.
En la selección de temáticas y herramientas es importante considerar que el
diagnóstico y análisis de problemas y potenciales no sólo busca producir un
entendimiento compartido entre muchos actores regionales de la situación actual
y de los procesos de desarrollo. Además, aspira también a conocimientos y
percepciones nuevas y profundizadas. Si el diagnóstico sólo repite, lo que todos
ya saben y que es muy obvio para quien conoce situaciones parecidas, aburre y
difícilmente orienta las decisiones. Es un peligro muy grande, para la
identificación de los participantes con el plan, cuando se dice al final: “Hemos
hecho un gran esfuerzo. Pero no es nada nuevo. Todo eso ya lo sabíamos”. En
este sentido, generalmente vale la pena profundizar los conocimientos en
aspectos que difieren de lo general y conocido.
Meras colecciones de datos no forman un diagnóstico y análisis de problemas
y potenciales. La calidad de un diagnóstico se determina más por la calidad de
las interpretaciones que por la cantidad de datos e informaciones utilizados. El
objetivo es determinar el mínimo necesario de parámetros para llegar a
conclusiones que reflejan la vida en la región. Es una pregunta clave en este
sentido: ¿Va a influenciar nuestra decisión, si sabemos tal o cual cosa?
29
La calidad de los rusultados puede mejorarse considerablemente por la
combinación de varios fuentes de información (varios interlocutores, talleres,
materiales secundarios), la formación de equipos con diferentes experiencias
(multidisciplinarias, hombres y mujeres, lugareños y personas de afuera) y la
aplicación de técnicas variadas (observación, conversaciones, mapeo etc.). Este
procedimiento se llama triangulación.
3- Herramientas del diagnóstico
Entrevistas con “personas claves” tienen su mayor importancia en la
preparación del diagnóstico. Personas claves son los técnicos a nivel
institucional, pero también lo son los representantes de comunidades que se
destacan por su experiencia, su función como líderes o porque representan grupos
muchas veces no considerados (ej. mujeres que solas, mantienen una finca). Es
importante hablar con varias personas sobre el mismo tema, aplicando la técnica
de triangulación comentada arriba, para verificar la comprensión de la realidad,
que es a la vez una y múltiple, según el entendimiento de los actores.
Visitas del área, sobre todo en la preparación del diagnóstico. Con un poco de
experiencia se pueden formar opiniones preliminares sobre procesos y estructuras
regionales (grado de degradación, migración, asentamientos humanos,
producción etc.). Es importante, sobre todo después de las primeras visitas, hacer
notas acerca de las observaciones y criterios que se han formado y validar éstos
después.
La lectura de materiales secundarios tiene valor para la preparación de
informaciones básicas sobre la región. En este sentido sobresalen en importancia
los censos poblacionales, datos económicos y datos de clima. Materiales
secundarios también pueden ser útiles para contrastar o afirmar las opiniones
expresadas por personas claves. En este sentido puede resultar bastante útil
considerar trabajos sobre la historia regional y las obras de escritores o poetas
regionales.
Estudios elaborados por expertos externos (consultores, estudiantes) son otra
fuente importante de informaciones específicas. Se justifican sólo cuando la
utilización de las informaciones adicionales está bien definida y los Términos de
Referencia procuran que los estudios (y sus autores) se incorporen bien al proceso
participativo entre proyecto, grupos destinatarios e instituciones.
Análisis de los grupos destinatarios, análisis de género, análisis institucional
etc. son instrumentos que se incorporan por varias razones en muchos proyectos
de desarrollo. Tienen una metodología bien definida y brindan informaciones
30
muy útiles para la PPOR. Si la planificación operativa del proyecto lo permite, se
recomienda realizar los análisis de este tipo antes del acuerdo del diagnóstico
PPOR.
Preguntas claves para el análisis de la situación y de las interrelaciones de los
actores regionales (véase Anexo 1) son: ¿Cuáles son los grupos de actores más
importantes en el departamento? ¿Cuál es su situación y su radio de acción?
¿Cómo se caracterizan las relaciones entre ellos? Como resultado se obtiene: Un
listado de actores, breves descripciones cualitativas de la situación de los grupos
de actores más importantes y elementos visualizados (mapa, diagrama de flujo o
matriz), que expresan los radios de acción de las instituciones y las relaciones
entre los grupos de actores más importantes. Elementos de apoyo para el trabajo
son los diálogos comenzados entre el proyecto y los actores departamentales, en
los pasos anteriores del proceso PPOR. El análisis incluye la separación de tareas
y los intereses diferenciados entre hombres y mujeres, jóvenes y viejos..
El relevamiento participativo a nivel local apoya el diagnóstico con
informaciones específicas de caso. Se realizan en comunidades piloto
cuidadosamente elegidos de manera que representen situaciones y áreas
particulares que se ubican en el contexto regional en base a una zonificación
participativa. Relevamientos participativos a nivel local generalmente se efectúan
con instrumentos del Diagnóstico Rural Participativo DRP. Para las necesidades
de la PPOR no hace falta realizar relevamientos participativos muy grandes,
sobre todo considerando la disponibilidad limitada de tiempo por parte de la
población rural. Muchas veces los relevamientos participativos no sólo se usan
para el proceso PPOR sino sirven al mismo tiempo para otros objetivos. En este
caso es importante evitar la duplicidad de esfuerzos.
El análisis de las actividades e interrelaciones sectoriales se basa en las
siguientes preguntas claves (véase Anexo 1): ¿Cuáles son las actividades más
31
importantes para el desarrollo del departamento? ¿Qué podemos decir de estas
actividades? ¿Cómo se interrelacionan las actividades entre sí y con el medio
ambiente? ¿Cuáles son las relaciones exteriores del departamento y por cuáles
caminos se realizan? Resultados del análisis son: Un listado de actividades.
Breves descripciones de la situación de cada actividad. Una matriz o un diagrama
de flujo que representa las relaciones entre las actividades. Un mapa (o mapas)
que indica(n) las relaciones exteriores del departamento (¿Qué bienes, servicios
etc. salen/ entran por qué camino?). Importantes preguntas adicionales pueden
ser (relacionando este análisis con el análisis de los grupos destinatarios y/o de
los actores regionales): ¿Quién realiza las actividades? ¿Qué ingresos se obtienen
de este modo?
La lectura de fotos aéreas e imágenes satelitales tiene varias aplicaciones en el
proceso PPOR. Apoya la formación de primeras impresiones de la zona en las
visitas del área, se emplea en conexión con instrumentos del DRP y en la
zonificación territorial participativa. Fotos aéreas e imágenes satelitales muchas
veces permiten a personas de los grupos destinatarios identificar relaciones
espaciales y su posición dentro de ellas. Un resumen de los campos de aplicación
de fotos aéreas e imágenes satelitales ofrece el cuaderno de trabajo de GTZ sobre
sensores remotos (Komp 1991).
La elaboración de mapas se usa para proveer informaciones básicas para el
acuerdo del plan. Además, visualizan las diferencias espaciales en relación con
criterios elegidos (zonificación). En la elaboración de mapas es muy importante
procurar un mensaje claro y una lectura fácil. Mapas con convenciones muy
complicadas no siempre se entienden y por lo tanto o no se usan o son de uso
reservado para algunos grupos de participantes. Por el otro lado es muy
importante que los mapas se ajusten a las reglas de la cartografía temática. Mapas
sin escala, sin referencia a la ubicación del lugar (georeferenciación, indicación
del norte), con rótulos incompletos, etc., no se entienden por los que no
participaron en su elaboración y por lo tanto no sirven. Hay experiencias que
incluso pobladores rurales incorporados en relevamientos participativos se
inclinan más a hacer mapas con cierta exactitud topográfica, mientras que les
cuesta entender el sentido de cortes esquemáticos o hacer croquis dibujados a
mano alzada.
32
Sistemas de Informaciones Geográficos computarizados (SIG) apoyan la
administración de datos relacionados con el espacio, sobre todo cuando se trabaja
con una gran cantidad de información y se repiten mapas con la misma base
cartográfica. El SIG sirve para brindar informaciones agregadas, para la
discusión. Pero no es un instrumento de decisión y solución de problemas. Por lo
tanto requiere un intercambio, completamiento y aprovechamiento en procesos
participativos. El desarrollo de concepto para la aplicación de SIG y la decisión si
la aplicación de un SIG es adecuado o no, se hace, en cada caso, considerando la
opinión de técnicos especializados. Informaciones adicionales se encuentran en la
guía SIG de GTZ.
Interpretando la situación espacial en la región según Teorías de localización y
sobre el crecimiento y desarrollo regional es posible identificar sistemas de
lugares centrales o ejes de desarrollo. Esto puede tener una importancia analítica
y estratégica. Sin embargo los resultados de una interpretación de este tipo deben
quedar entendibles y comprobables para quienes desconocen tales teorías.
La zonificación territorial participativa (véase Anexo 1) tiene como objetivo
diferenciar en una escala pequeña y con valor orientativo áreas con características
parecidas, suponiendo que tales áreas también requieren estrategias
diferenciadas. Funciona según el mismo concepto como los Sistemas de
Información Geográfica, pero su simplificación permite un procesamiento rápido
a mano. En una primera etapa se forman mapas temáticos referente a temas
claves. Después, estos se superponen para llegar a la zonificación. Los mapas
temáticos se confeccionan a partir de criterios básicos, determinados previamente
en base a los conocimientos de los participantes en la zonificación. Una vez
definidos los mapas temáticos cada participante diseña una propuesta de
33
superposición que resulta en zonas de características parecidas. Las diferentes
propuestas se discuten y el grupo acuerda una zonificación definitiva.
Posteriormente se definen características, problemas y potenciales de cada zona.
Este último paso también funciona como algún tipo de prueba si la zonificación
es valida y las zonas son homogéneas en sí.
4- Las condiciones generales
Uno de los temas claves en el diagnóstico es el análisis de las condiciones
generales. Sin embargo, por su complejidad, no siempre se las considera en la
PPOR.
Problemas en el análisis de las condiciones generales, son:
• La gran cantidad de parámetros que pueden alcanzar cierta importancia.
• Las relaciones complejas entre todos los parámetros.
• Los temas sobre los cuales no es posible hablar en forma abierta.
• ...
Parámetros importantes:
• La política nacional y el sistema legal.
• La economía nacional e internacional.
• Procesos sociales a nivel nacional y multinacional (ej. crecimiento de la
conciencia sobre asuntos del medio ambiente).
• Los programas y proyectos de desarrollo nacionales e internacionales (visión
estratégica para la región, planes para grandes obras).
• Situaciones específicas en regiones vecinas (ej. cultivo de drogas, alto
desempleo, etc.).
• Problemas ambientales de carácter supraregional (ej. efectos del desbosque en
el clima nacional, transporte de elementos/ sustancias contaminantes por el
aire etc.).
• Procesos demográficos y movimientos migratorios.
• La tenencia de la tierra en la región y el sistema agrario nacional.
• ...
Se incorporan en la PPOR cuando ...
• ... hay intervenciones directas en la región (ej. grandes proyectos nacionales),
• ... se produce una influencia estructural significativa (ej. los efectos de
reformas nacionales en las instituciones en la región),
• ... existe una alta dependencia de influencias exteriores (ej. en una región
cafetera de los precios en los mercados internacionales),
34
• ... influyen en las condiciones de trabajo en la región (ej. problemas de
seguridad),
• ...
Temas claves para el análisis:
• Las influencias en los grupos destinatarios.
• Las influencias en las instituciones de la región.
• Las influencias en la cooperación de desarrollo.
• El carácter de las relaciones exteriores de la región (flujos de bienes e
informaciones, movimiento de personas).
• ...
Fuentes de información:
• Censos y estadísticas.
• Conversaciones con personas informadas.
• Materiales secundarios.
• Experiencias de la vida diaria (muchas veces se incorporan implícitamente en
eventos de planificación participativa; es posible aprovechar de este efecto
cuando se trata de temas que no se puede discutir en forma abierta).
• Proyecciones alternativas (¿Que pasa en la región, si las condiciones
generales
se desarrollan en tal o cuál manera?)
• Estudios (sólo cuando la necesidad es muy alta y no hay otro fuente de
información).
• ...
35
Capítulo 5:
Los lineamientos y estrategias de desarrollo
Los lineamientos de desarrollo contienen la definición de objetivos prioritarios
de desarrollo y la identificación de posibles estrategias combinadas para
lograr estos objetivos. Los objetivos y estrategias deben justificarse en base a los
resultados del diagnóstico. Los lineamientos de desarrollo pueden contener más
detalles referentes a actividades, plazos, zonas, instituciones/ grupos de referencia
para la implementación, orientaciones acerca de costos etc. De este modo proveen
un buen nexo con el nivel operativo.
Los lineamientos de desarrollo, como el diagnóstico, se acuerdan entre todos los
involucrados. Son la expresión del deseo de cambio, de la comunidad regional.
Tienen una clara orientación hacia la implementación.
Los lineamientos de desarrollo se ajustan a las directrices nacionales y (si
existen) regionales para el desarrollo en el área de planificación. Otros marcos de
referencia para la formulación de los lineamientos de desarrollo forman los
conceptos de la cooperación de desarrollo (ej, concepto DRR), sobre todo cuando
la PPOR se aplica por un proyecto de desarrollo.
En lo siguiente se buscan respuestas para las preguntas:
• ¿Qué se necesita para acordar los lineamientos de desarrollo?
• ¿Cuáles son los contenidos del plan?
• ¿Qué herramientas pueden aplicarse para evaluar las alternativas y llegar a un
acuerdo sobre el plan?
• ¿Cómo se modera el proceso (con especial énfasis en los conflictos de
intereses)?
1- ¿Qué se necesita para acordar lineamientos de
desarrollo?
Experiencias en la implementación de acciones iniciales
• ... como marco de referencia,
• ... para transmitir conocimientos sobre las formas de trabajo en la región,
• ... como base para el análisis de factibilidad de las medidas propuestas,
• ... para favorecer expectativas realistas,
• ...
La sistematización de los contactos entre los actores regionales:
36
•
•
•
•
•
voluntad de cambiar algo,
voluntad de cooperar,
deseo de conservar valores existentes,
contratos firmados y acuerdos informales,
...
Establecimiento de nexos entre actividades y niveles para ...
• ... preparar la implementación a nivel local,
• ... identificar posibles co-ejecutores,
• ... establecer nuevas instituciones y fortalecer las existentes,
• ... incorporar conceptos de desarrollo (nacionales y de la CT) en los procesos
de decisión,
• ...
Concientización y capacitación
• información sobre posibles soluciones técnicas,
• formulación de proyectos,
• ...
Diagnóstico acordado que informa sobre ...
• ... criterios de decisión,
• ... „cuellos de botella“,
• ... potencialidades sociales y físicas,
• ... planes existentes a nivel nacional, provincial, distrital etc.,
• ... el modo de vivir, la disponibilidad de tiempo, la idiosincrasia, etc.,
• ...
2- Los contenidos de los lineamientos de desarrollo
37
La PPOR es una planificación orientativa. Por eso no define localizaciones con
exactitud predial, no define fechas, montos de costo etc. exactos, ni
responsabilidades obligatorios para la implementación. Sin embargo, lo que sí
define son áreas de acción prioritaria, períodos de actuación, costos estimativos y
organizaciones “de referencia” (posibles co-ejecutores).
La definición de responsabilidades tiene un papel fundamental para que el plan
tenga consecuencias prácticas. Es un proceso que acompaña todo el proceso
PPOR, porque no es posible anticipar el momento cuando una institución o un
grupo poblacional se compromete para asumir su rol en el desarrollo regional.
Los ejes temáticos y estrategias para acordar en la PPOR deben estar sujetos a un
simple análisis de factibilidad para no crear expectativas exageradas y prometer
lo que después no se podrá cumplir.
3- Criterios que apoyan la decisión y la moderación
del proceso
La PPOR requiere una visión a largo plazo para el desarrollo. Al mismo tiempo,
las propuestas del plan deben ser realistas y factibles. Ambos aspectos se
condicionan el uno al otro: El realismo sin visión, aburre. La visión sin realismo,
no tiene sentido.
En la discusión sobre los lineamientos de desarrollo se van a presentar conflictos
de intereses. Estos no se resuelven fácilmente. Revelar estos conflictos y en lo
38
posible resolverlos es la función del acuerdo de los lineamientos. Tan importante
como la resolución de los conflictos es que se respeten las opiniones de todos los
involucrados. Por el otro lado, siempre se busca llegar a la expresión de una
voluntad acordado por todos.
El acuerdo de lineamientos de desarrollo siempre requiere participación. Por otro
lado, también depende de criterios técnicos, de factibilidad, de priorización etc.
La decisión no debe ser dominada por necesidades instrumentales y operativas ni
por la arbitrariedad de intereses personales.
Los lineamientos de desarrollo y las estrategias elegidas deben ser entendibles
para todos los involucrados. Asimismo los caminos que llevan al acuerdo del plan
deben ser transparentes para los que participan directamente y los que no
participan directamente. Hay que evitar la impresión de que el plan es cosa de los
expertos. Es importante que todos los participantes en la planificación se
identifiquen con el plan y tengan interés en su implementación.
En talleres de planificación puede haber un elemento arbitrario en la composición
del auditorio. Hay que poner mucho cuidado en la distribución de las
invitaciones. Sobre todo en regiones grandes hay que prever mecanismos de
participación efectivos, abiertos. En el proyecto DRI Los Llanos, La Rioja, se
hicieron buenas experiencias con la invitación de representantes de las
comunidades piloto para los eventos de planificación a nivel departamental. Por
la experiencia de trabajo adquirida, esa gente mostraba capacidad de articulación
y cierta conciencia de su rol como representantes de la población. Por el otro
lado, es tarea de los moderadores incorporar otras actitudes relevadas pero no
presentes en el evento.
Otro problema de talleres de planificación son las pérdidas de calidad, debido a
escasez de tiempo en eventos maratónicos. De allí, resulta la necesidad de una
redacción muy intensiva y trabajosa posterior al acuerdo del plan. Sin embargo la
experiencia muestra que los participantes mismos, reconociendo los defectos de
su plan, piden la redacción de un documento y la confían en manos de los que les
parecen más experimentados para hacerlo (ver también capitulo 7).
Es uno de los objetivos más importantes de PPOR identificar “cuellos de botella“
y concentrar los esfuerzos en problemas priorizados y más bien causales. Sin
embargo no siempre es aconsejable efectuar una priorización muy rígida. Puede
haber buenas causas (intereses articulados por el grupo meta, planes de trabajo de
co-ejecutores importantes) que hacen necesario la incorporación de elementos en
los lineamientos de desarrollo, que no corresponden a los objetivos de
priorización.
39
Muchas veces, parece una contradicción la planificación de objetivos a mediano y
largo plazo y la situación de las condiciones generales (falta de estabilidad
política y económica, etc.). No obstante se muestra que los procesos de desarrollo
también viven de las visiones que quedan en la cabeza de los técnicos y de la
misma gente. Visiones que se llevan a cabo cuando se dá la posibilidad.
Se busca en la definición de lineamientos de desarrollo un cierto
perfeccionamiento, un alto nivel de calidad. Esta pretensión puede alargar el
proceso de decisión. Sin embargo también se hace necesario alcanzar resultados
en la planificación para que los participantes no se cansen. Si es necesario hay
que incorporar la aclaración de preguntas abiertas, como actividad en el plan.
Metodologías de priorización (como las descritas abajo) tienen la función de
facilitar el proceso de decisión y hacerlo más transparente. Sin embargo, existe el
peligro de efectos contradictorios. La metodología por sus exigencias formales,
puede crear una dinámica que determina los resultados. En este caso los
participantes se sienten víctima de la metodología sin oportunidad para articular
sus intereses y opiniones. Es un indicador para este problema, cuando ya no se
habla sobre contenidos, sino sobre preguntas formales.
La definición de actividades, plazos y costos siempre expresa una priorización.
Sin embargo, en eso no solo influyen puntos focales según el contenido, sino
también características específicas de los distintos ejes temáticos. Así la
infraestructura, por ejemplo, no siempre es el área de intervención con los efectos
más trascendentes, Las obras generalmente tienen un precio alto y no siempre
pueden dividirse en etapas. Mientras tanto, en la organización comunitaria existe
la posibilidad (y necesidad) de hacer muchos pasos pequeños con mucha
trascendencia.
4- Las herramientas para evaluar y acordar el plan
La definición de ejes temáticos es un instrumento que facilita el trabajo con una
multitud de problemas y potenciales identificados en el diagnóstico. En la
discusión de grupos de trabajo los problemas y potenciales escritos en tarjetas se
agrupan en un número manejable de ejes temáticos (generalmente como máximo
10-12). El procedimiento es sencillo y rápido. En sí no contiene una priorización.
Sin embargo dá orientaciones en este sentido, por la cantidad de problemas/
potenciales subsumidos en cada eje. Cuando las interrelaciones entre los
problemas y potenciales se han discutido ya suficientemente en el diagnóstico, los
ejes temáticos pueden convertirse directamente en áreas de intervención. La
priorización se expresa en la definición de las actividades de cada eje, por el
carácter de las actividades y los plazos (y costos) previstos para su
40
implementación. Si la discusión de las interrelaciones entre problemas y
potenciales todavía falta (ej: cuando los problemas y potenciales se han
determinado por medio de una “lluvia de ideas”), se recomienda adicionalmente
otros instrumentos de priorización (ver abajo).
La matriz simple de problemas y objetivos puede emplearse en base a ejes
temáticos identificados. Para cada eje se formula un problema central y se
identifican las causas y los efectos. En base a eso, se define como sería el estado
deseado en relación con el problema central y se acuerdan estrategias y medidas.
El procedimiento es simple y rápido. Cierto problema se presenta por el análisis
separado de los ejes. Las relaciones de causa y efecto se reconocen sólo
parcialmente.
Ejemplo:
problema
causas
efectos
Limitada
disponibilidad de
Tierras
con Fines
Agrícolas
• Desfavorables
condiciones
físicas
territoriales
• Alta demanda
para tierra
• Uso
inadecuado de
la tierra
• Bajos
ingresos
totales y
monetarios
• Creciente
competencia por el
recurso
tierra
• Creciente
degradación de los
recursos
naturales
estado deseado
(ideal)
estrategias y
medidas
Se han
• Planificaestablecido
ción del
sistemas
Uso de la
integrales y
Tierra
sostenibles de • Organizaproducción
ción grupal
agropecuaria
y comunisin descartar
taria
las necesida- • Sistemas
des de ingreso
integrales
y nutrición de
de producla población
ción ustentables.
Fuente: Plan Marco de Desarrollo del Departamento de Baja Verapaz.
SEGEPLAN/GTZ, Salamá 1994 (simplificado)
En árboles de problemas y objetivos se relacionan los problemas identificadas
en base a un problema central determinado previamente según sus relaciones de
causa y efecto. Después se convierten los problemas en objetivos (estado positivo)
identificando de este modo las medidas, que van a resultar en ciertos objetivos. Es
un instrumento bien conocido por su aplicación en la metodología ZOPP que
41
permite visualizar relaciones complejas. Algunos de los problemas del
instrumento, son: a) Requiere mucho tiempo; b) Exige alta calidad lógica y
formal; c) Es difícil acordar el objetivo central; d) No visualiza repercusiones y
efectos retroalimentativos.
La computadora de papel ayuda relacionar ejes temáticos entre sí,
determinando en una matriz los efectos que cada eje tiene en todos los demás.
Los efectos activos y pasivos se expresan en cifras (ej: 0=sin efecto, 1=efecto
débil, 2=efecto mediano, 3=efecto fuerte). Las sumas de los efectos activos y
pasivos después se multiplican. Resulta para cada eje un valor que indica el grado
de su relacionamiento con los demás. Cuanto más alto el valor, más altos los
efectos y repercusiones, de cambios producidas por medidas en el eje.
Ejemplo:
Efecto de ...
Organización
comunitaria
Recursos
naturales
Producción
agropecuaria
Infraestructura
Suma pasiva
Producto de
suma activa X
suma pasiva
Organización
comunitaria
Recursos
naturales
3
1
Efecto en ...
Producción
agropecuaria
3
Infraestructura
3
Suma activa
3
1
5
1
6
2
3
2
2
3
5
8
9
5
45
40
54
35
9
7
En el Análisis de utilidad se evalúan posibles estrategias o soluciones en base a
una serie de criterios de evaluación (ej. efecto en el grupo meta, relación costo y
beneficio etc.). Los criterios se ponderan según importancia. Después para cada
criterio se determina el efecto de cada estrategia/ medida según una escala
definida (ej: 0-efecto nulo o negativo, 1-débil, 2-positivo, 3-muy positivo).
Después se calcula el producto de ponderación y evaluación y se suman los
valores de cada alternativa. La de mayor puntaje es la mejor. Al ser un
instrumento que incorpora evaluación subjetiva, es importante usarlo en forma
participativa con representantes de todos los involucrados. El procedimiento debe
ser transparente y claro para todos los presentes y bien documentado para
personas que no participan directamente en la evaluación.
42
Ejemplo:
criterios de evaluación
ponderación
efectos ecológicos
efectos socioeconómicos
30
Prohibición de tala
valor
valor x
ponderación
3
90
30
40
100
factibilidad
suma
0
1
0
40
130
Manejo de pastos
valor
valor x
ponderación
2
60
2
2
60
80
200
El análisis de factores favorables y desfavorables para la implementación del
plan o para una estrategia, permite ver en forma sencilla efectos que influyen en
la factibilidad de medidas previstas.
Ejemplo:
favorable (i = influencia inmediata,
m=influencia mediata)
factores •
culturales
•
•
•
•
Sistema de tenencia de tierra familiar y
comunal favorece al desarrollo forestal y
agroforestal. (i)
Los agricultores son conocedores de
prácticas silvo-culturales. (i)
Los sistemas agroforestales empíricos son
de dominio y conocimiento de las
comunidades. (i)
Existen técnicos ngóbe que facilitan la
comunicación para la implementación de
proyectos. (i)
Hay organizaciones de los ngóbe en los
niveles locales, regionales y nacionales.
(i)
desfavorable (m=posibildad de influencia a mediano plazo, l=a largo plazo)
•
•
•
•
•
Falta de conciencia ecológica (en el
termino utilizado actualmente). (m)
Se desconoce muchas veces la utilidad de
los arboles nativos. (m)
La educación monocultural y monolingüe
(español). (l)
La separación de las mujeres en las tomas
de decisiones de las actividades
productivas. (l)
Las formas tradicionales de agricultura de
roza y quema, sin control. (l)
Fuente: Proyecto Agroforestal Ngóbe: Documento Ngóbe. Tomo III. Análisis y estrategia.
San Felix 1994: Factores favorables y desfavorables para el Plan de Extensión
Agroforestal.
Matrices de ejes temáticos, actividades, zonas, plazos e instituciones de
referencia se utilizan para especificar las acciones en los ejes priorizados.
Pueden incorporar también costos estimativos y una evaluación de la factibilidad
de las actividades previstos.
Ejemplo:
43
EJE
TEMÁTICO
Fomento a la
economía
ACTIVIDAD /
SUBACTIVIDAD
ZONA
PLAZO
INSTITUCIÓN O
GRUPO DE
REFERENCIA
Mejorar la comercialización
•
Adecuar la producción
ganadera caprina a las
oportunidades de la
comercialización
Crear feria de ventas de
productos regionales
agroganaderos
Departamento en
general
•
Capacitar productores en el
análisis de costos de la
producción
Piedemonte, Zona
degradada
Sierra alta,
•
Mejorar los caminos
vecinales para sacar la
producción regional
•
Olta
Sierra alta
Hasta 97
INTA
Hasta 97 Pro-Huerta, UDD,
Asesoría de Bromatología, Difusión por la
Secretaría Municipal de
Cultura y Turismo.
Hasta 97 ADEZA-GTZ
Hasta 97
Municipio, Vialidad
Provincial.
Fuente: Plan de desarrollo departamental del Departamento General Belgrano, La Rioja,
Argentina. Municipio del Departamento Belgrano/ ADEZA-GTZ. Olta/ La Rioja 1995.
Proyecciones alternativas (escenarios simples) permiten observar la influencia
de algunas variables (formas de intervención, alternativas en el desarrollo de
condiciones generales elegidas). Formando sencillos modelos del futuro
desarrollo regional se analiza el comportamiento de los factores integrados en el
modelo bajo condiciones determinadas que, por una u otra razón, son de interés.
El ejemplo presentado en texto 3 ha sido elaborado en gabinete, después de
acordar el Plan de Desarrollo Departamental del Departamento Juan Facundo
Quiroga por el proyecto DRI Los Llanos, La Rioja. Falta todavía su validación
con los habitantes de la zona.
44
Ejemplo:
Tres proyecciones alternativas para la subzona „ejes principales“ en la parte serrana, del
Departamento Juan Facundo Quiroga, La Rioja, Argentina
Escenario 3:
Procesos y
Escenario 1:
Escenario 2:
Con un enfoque de
factores claves1)
Status Quo
Con derogación de las
manejo integrado y
posibilidades de
organización
empleo municipal
comunitaria
se reduce por la
continúa lentamente
aumenta la
Abandono de
difusión de
emigración, también
puestos y
alternativas
afecta a los pueblos
emigración de
productivas y de la
su población
provisión de agua y
energía
Consolidación
continúa con iniciativa el proceso se frena por el proceso continúa
de los pueblos
propia de la población falta de plata y debido con iniciativa propia
(construcción de y apoyo del municipio a la disminuición de la fortalecida; la
población accede a
población
plazas, iglesias,
líneas financieras
...,
mejoramiento
de los servicios)
se frena el avance de
agrava lentamente
por mayor necesidad
Erosión de
la erosión y se
aumenta la cantidad
suelos por el
recuperan áreas
de animales y la
sobrepastoreo
erosión avanza rápido degradadas
Disminución de sigue disminuyendo
se reactiva la
se reactiva la
la producción
producción
producción en forma
frutihortícola y
frutihorticola en
apropiada con nuevos
abandono de
condiciones
especies y nuevas
huertas
ineficientes
formas de
comercialización
Desaprovecha- continúan las pérdidas continuan las perdidas se aplican sistemas de
miento de los
de agua
de agua
economía de agua
recursos
mejorando el
hídricos
aprovechamiento del
recurso
Alta
se agrava la
se buscan otros
se alcanza mayor
dependencia de dependencia del
fuentes de ingreso
independencia de
ingresos creados empleo público
fuera del área (éxodo) ingresos creados fuera
fuera de la
de la región
región y/o del
empleo público
1) según los resultados del relevamiento participativo en el pueblo de Loma Larga y el
Plan de Desarrollo Departamental.
Fuente: Proyecto DRI Los Llanos, La Rioja (no validado con los habitantes de la
zona.
45
5- Conflictos entre los actores regionales
Las técnicas de la mediación y negociación de conflictos de intereses son muy
importantes en todo el proceso PPOR.
Posibles efectos de conflictos entre los actores regionales en la PPOR:
• Cuando una de las partes en conflicto participa en la PPOR, la otra se aleja y
trata de perjudicar todo el proceso, aduciendo que todos los que están
involucrados son favorables a una de las partes.
• Se hace difícil sistematizar los contactos en la forma necesaria.
• Hay muchos aspectos que no se pueden discutir en forma abierta.
• Se hacen acuerdos, pero posteriormente no se cumplen porque se agravan
conflictos existentes o emergen nuevos conflictos.
• ...
Posibles estrategias para actuar:
• Reconocer conflictos.
• Crear foros donde las partes puedan encontrarse, sin efectos negativos
inmediatos para ellos (territorio neutral).
• Mediar y poner el conflicto en un contexto más amplio.
• Conciliación con cada parte por separado.
• Fortalecer a grupos con poca capacidad de articulación y poco poder de
negociación.
• Excluir aspectos conflictivos de la planificación (buscar una base común
mínima y enfrentar los conflictos en otro momento).
• Crear ejemplos positivos de consenso y de acción compartida, en áreas donde
eso es inusual.
• ...
¿Cuándo se aplica qué estrategia?
• Cada una de estas estrategias tiene ventajas y desventajas específicas. Algunas
de ellas son contradictorias. Otras se conectan en posibles secuencias. No hay
reglas generales para su aplicación.
• Se recomienda no confiar demasiado en las técnicas de mediación y
negociación. Son procesos de resultados inciertos que requieren periodos
incalculables. Si el proceso PPOR sólo se basa en técnicas de mediación y
negociación de conflictos, se encuentra en una posición bastante débil.
• En la mayoría de los casos es recomendable aprovechar de las posibilidades
de acuerdos y de acción compartida que existen. De este modo puede crearse
46
una dinámica que interesa a los demás actores regionales y les hace evaluar
sus conflictos con otros en forma diferente.
• Si conflictos abiertos y actuales afectan temas centrales del objetivo de
desarrollo para alcanzar (lo que es muchas veces el caso en proyectos de
manejo de recursos naturales) no hay alternativa a la mediación y negociación
de conflictos. En estos casos, no es muy realista esperar resultados de la PPOR
a corto plazo. Sin embargo, un proceso PPOR tal vez más largo, pueda
apoyar, para resolver como mínimo algunos conflictos.
• La persona, el grupo o la institución quien se esfuerza para el manejo del
conflicto, según la estrategia aplicada, juega diferentes roles (moderador
neutral, protagonista de acuerdos y acción compartida, partidario de grupo
marginales). En eso corre el peligro de un involucramiento que le quita su
ámbito de acción.
• ...
47
Capítulo 6:
La preparación, acompañamiento y evaluación de la
implementación
La implementación de la PPOR es una tarea compartida entre todos los actores
regionales involucrados. La PPOR sólo tiene sentido cuando lleva a la
implementación. Por eso es importante procurar durante todo el proceso la
preparación, el acompañamiento y la evaluación de la implementación, de los
lineamientos de desarrollo que se acuerden.
La implementación es tarea de todos los actores
Con esta orientación hacia la implementación la PPOR asume una función
importante para la difusión de los procesos iniciados a medidas validadas en
comunidades piloto.
Como planificación orientativa, con un horizonte de tiempo a mediano y largo
plazo, la PPOR no se implementa directamente. Necesita ser incorporada en
Planes Operativos temáticos, institucionales y/o comunitarios (a nivel local).
Otro aspecto importante, en la implementación de la PPOR, es su uso como base
para la elaboración de propuestas de proyectos. Además la PPOR tiene un
papel importante en la concientización y formación de visiones para el
desarrollo.
Si un proyecto de desarrollo apoya la PPOR, en la implementación le
corresponden solamente algunas partes, las relacionadas con la planificación del
proyecto. Sin embargo, los proyectos de desarrollo dan un ejemplo importante a
48
otras instituciones cuando orientan su planificación en los lineamientos
acordados en la PPOR y cumplen con sus responsabilidades en la
implementación.
En lo siguiente se consideran tres preguntas:
• ¿Qué se necesita para implementar el plan?
• ¿Cómo se implementa el plan?
• ¿Cómo se evalúa la implementación del plan?
1- ¿Qué se necesita para implementar un plan?
Experiencias locales de implementación ...
• ... como marco de referencia,
• ... para favorecer una orientación en lo factible con los recursos que están al
alcance,
• ... para adaptarse al ritmo, el modo de vivir y la forma de ser de la población
regional,
• ...
Sistematización de los contactos entre los actores regionales
• conocimiento y entendimiento del plan,
• participación en todos los pasos de la planificación,
• cumplimiento,
• cooperación,
• ...
Establecimiento de nexos entre actividades y niveles
• la relación del plan con el nivel local y los niveles superiores,
• ...
49
Concientización y capacitación
• la consideración a las formas de actuar de las personas, instituciones y
organizaciones involucradas,
• los co-ejecutores en condiciones para asumir tareas en la implementación,
• formulación de perfiles de proyectos para presentarlos frente a las líneas de
financiamiento correspondientes,
• ...
Plan acordado y presentado
• definición de estrategias, actividades, plazos, zonas, ...,
• publicidad del plan,
• transparencia de los caminos que llevan al plan,
• documentación de lectura fácil,
• incorporación del plan en otros planes existentes (planificación regional),
• aprobación legal del plan (en la mayoría de los casos favorece la
implementación; excepcionalmente pueden producirse rechazos por los cuales
la situación queda peor que sin aprobación. Depende mucho de la relación de
la población con el Estado),
• ...
2- ¿Cómo se implementa el plan?
La concreción de PPOR en Planes Operativos:
• Las instituciones y organizaciones que trabajan en la región (y participaron en
el proceso de planificación) incorporan los lineamientos estratégicos de la
PPOR que corresponden a su responsabilidad en sus planes operativos.
• Del mismo modo también incluyen los proyectos de desarrollo parte de las
tareas definidos en la PPOR en sus planes (MPP, planes operativos). En
muchos casos además apoyan a los co-ejecutores en la formulación de sus
planes operativos.
• También se elaboran Planes Operativos entre varios actores con referencia a
una determinada localidad (Planificación y Acción comunitaria) o temática
(salud, turismo, ...).
• En la medida en que los co-ejecutores han obtenido experiencias positivas con
la implementación de acciones iniciales, van a estar dispuestos de continuar
este tipo de trabajo.
• ...
PPOR como base de propuestas de proyectos y para orientar la actuación de
instituciones y organizaciones fuera de la región:
50
• Para la adquisición de fondos, la PPOR se usa como documento básico para la
elaboración de propuestas de proyectos. La PPOR no sólo facilita el trabajo
(no hay que buscar muchas informaciones sino se cita simplemente), también
permite relacionar las propuestas con un concepto de desarrollo integrado.
• La PPOR dá una orientación para instituciones y organizaciones fuera de la
región y en niveles jerárquicos más altos. Informa sobre la situación en la
región (muchas veces desconocida) y sobre los intereses y expectativas de la
región. Favorece la consideración de éstos porque integra y relaciona varios
aspectos y está acordado por varios co-ejecutores. Tiene más peso que una
iniciativa aislada. Demuestra que los actores regionales tienen cierto grado de
capacidad en la organización de su trabajo. Todo eso favorece solicitudes de
fondos y proyectos efectuados por las instituciones y organizaciones
regionales.
• ...
La importancia de PPOR para cambiar actitudes:
• Más allá del proceso de PPOR, el documento con su análisis de la región
(mapas, descripciones, ...) contribuye a la percepción de la región. Si, por
ejemplo, en un mapa se determina un área como área protegida se informa
sobre el valor y la fragilidad de esta zona. Mapas bien confeccionados,
frecuentemente se copian y se distribuyen en forma independiente del plan.
En este contexto también tienen un papel importante los Sistemas de
Información Geográfica (SIG).
• También, las visiones a largo plazo quedan en la cabeza de todas las personas
involucradas. Hay ejemplos de planes, que aunque nunca se implementaron,
en forma indirecta influyeron decisiones años después.
• ...
3- El seguimiento y la evaluación de la implementación
Si bien la PPOR se implementa por medio de la incorporación de sus resultados
en Planes Operativos, en el seguimiento y la evaluación no se van a considerar
sólo aspectos operativos. También se consideran los efectos inducidos por tales
actividades en la forma como están expresados en La PPOR. La PPOR prueba su
validez en la medida en que las actividades, implementadas en función del plan,
contribuyan a los objetivos acordados.
Después de un lapso de aprox. 4-6 años se va a actualizar el plan, en base a los
cambios en las condiciones generales y a las experiencias en la implementación
del plan anterior. El período de tiempo, que transcurre entre el acuerdo de un
plan y su actualización, se determina en base a estos factores.
51
Capítulo 7:
Presentación del plan
La presentación del plan forma una parte inseparable de PPOR. Es una tarea
transversal que se relaciona con todos los elementos de la PPOR.
Con una buena presentación se procura que los participantes en la planificación
entiendan el plan y se reconozcan en las contribuciones que han hecho. Además
la presentación es un elemento importante para interesar personas y
organizaciones que no participaron en la elaboración del documento y para
motivar la implementación del plan.
En los pasos de la preparación y del acompañamiento de la PPOR se requiere la
documentación, para poner al día a actores regionales que no participan desde el
inicio y para contar con elementos (por ejemplo resultados de un relevamiento
participativo local) que pueden ayudar en el diagnóstico, análisis de problemas y
potenciales y en la definición de los lineamientos y estrategias de desarrollo.
.Características de una buena presentación son:
• Una lengua entendible con argumentos claros y pasos lógicos.
• Expresiones sencillas: No hacen falta palabras científicas. Eso no significa
que no se puedan incorporar aspectos complejos, pero el lector debe poder
encontrarse con su vida.
• Un documento corto.
• La visualización.
• La publicidad del documento.
52
• Una impresión homogénea.
• ...
¿Cómo se hace la presentación?
• Es importante que haya una persona responsable que coordine la redacción
del documento.
• Para asegurar que el documento en su presentación sea un producto que
corresponde a la voluntad expresada de todos los involucrados se pueden usar
las siguientes estrategias:
• Formar un equipo de redacción de 4-6 personas.
• Someter el borrador del plan a la lectura de participantes elegidos.
• Hacer una presentación pública del documento final (invitando los
actores regionales importantes). Este último paso también es
importante para la publicidad del documento.
• ...
• La redacción de textos y gráficos se hace en base a los siguientes criterios:
• Que sean entendibles para personas que no participaron en el proceso
de planificación.
• Que las expresiones usadas por los participantes en la planificación
sólo se cambien cuando sea indispensable para el mejor entendimiento
• ...
• Además de textos se recomienda usar elementos visualizados (mapas,
gráficos). Ellos deben confeccionarse en una forma que facilite la lectura.
Deben tener un mensaje claro y entenderse rápido.
• Si en los materiales “crudos” producidos durante un evento participativo
(acuerdo del diagnóstico y de los lineamientos de trabajo) faltan elementos
importantes, hay que tratar de captar lo que tal vez se expresó pero no se ha
documentado bien. Sin embargo eso no debe llevar a modificaciones
arbitrarias y requiere consultas cuidadosas con los involucrados.
• ...
Observaciones:
• La redacción de materiales producidos en un evento participativo requiere un
tratamiento muy responsable, para que el documento no refleje sólo la opinión
del redactor.
• La redacción del plan es un proceso relativamente largo. No es aconsejable
prometer resultados finales de un día para otro.
• Hay que mencionar, en la lista de contribuyentes, los nombres de todos los
participantes para asegurar/ provocar la identificación de los mismos con el
producto final
• La presentación adecuada siempre depende de los destinatarios del documento
respectivo.
53
• ...
54
ANEXO 1
PLAN DE DESARROLLO
DEPARTAMENTAL
DEL
DEPARTAMENTO JUAN FACUNDO
QUIROGA
LA RIOJA
ARGENTINA
Malanzán/ La Rioja, Noviembre 1995
Municipio del
Departamento
Juan Facundo Quiroga
55
2
DIAGNOSTICO
Para elaborar el diagnóstico en el Taller de Malanzán se sumaron los
conocimientos y experiencias de la población del departamento y de los técnicos
que trabajan en el área, bajo tres ejes temáticos.
1)
“El territorio" (o el espacio físico, natural, vital, de las personas) y sus
diferentes características que conforman zonas en el Departamento
2)
“Los actores" (o las personas y sus organizaciones) y sus diferentes
modalidades y ámbitos de actuación en el Departamento
3)
“Las actividades" (que relacionan a las personas y organizaciones entre sí
y con el territorio) y sus diferentes características e importancia de cada
sector.
Basándose en éstos elementos analíticos el diagnóstico indica
•
la situación actual en el departamento.
•
procesos de desarrollo (dinámica y tendencias),
•
problemas a solucionar y
•
potenciales de desarrollo.
En lo siguiente se presentan por separado, los ejes temáticos, subrayando los
aspectos que han sido priorizados por los participantes como orientadores de la
planificación. Además, se indican para cada aspecto las áreas de referencia
(G=Departamento en General, S=Sierra, LI=Llanos),
2.1
La zonificación territorial del Departamento
El objetivo del análisis del territorio del Departamento es caracterizar su
comportamiento a través de 4 indicadores y determinar zonas que presentan
problemas y potenciales diferenciados y que por lo tanto requieren cada uno
estrategias especificas de desarrollo.
56
Para llegar a ésta zonificación se elaboraron en el Taller de Malanzán 4 mapas
básicos referente a los temas
•
Medio Natural.
•
Población,
•
Economía y
•
Servicios e Infraestructura.
Para la confección del mapa del Medio Natural se usaron como criterios
principales
•
la disponiblidad de agua (considerando que el departamento se encuentra en
una zona árida) y
•
el relieve (que demuestra marcadas diferencias entre la Sierra de los Llanos
y las llanuras al oeste de esta sierra).
El Medio Natural en todo el departamento es muy susceptible a la degradación
ambiental debido a la escasez, estacionalidad y variabilidad de las lluvias en los
llanos y a las pendientes fuertes en la parte de la sierra. Los bosques de Horco
Quebracho, las formaciones rocosas y los vestigios arqueológicos hacen del
Parque Provincial Guasamayo un área prioritaria para la protección del medio
ambiente.
Preguntas claves para la elaboración del mapa de Población han sido:
•
¿Cuáles son las concentraciones más importantes de población?
•
¿Cuál es su área de influencia?
La densidad poblacional del Departamento es muy baja (1,4 habitantes por km.).
Sin embargo la concentración poblacional en los oasis naturales es marcada. El
departamento no cuenta con centros urbanos de 2.000 o más habitantes, pero las
localidades más grandes, Portezuelo y Malanzán, cumplen en forma conjunta las
funciones de un importante centro rural.
En el mapa de Economía se distinguen áreas sin riego, con riego y con alta
concentración de actividades artesanales y administrativos.
Las actividades económicas en el departamento debido al medio ambiente frágil
se limitan a ganadería y frutihorticultura extensiva.
57
El mapa de Servicios e Infraestructura muestra las rutas principales,
secundarias y terciarias, las redes de agua y energía eléctrica y la distribución de
los servicios de teléfono y radiocomunicación.
El Departamento todavía tiene extensas áreas con servicios e infraestructura
deficientes. La economía débil y los servicios e infraestructura resultan
insuficientes para un alto porcentaje de la población departamental con
necesidades básicas insatisfechas.
Las cuatro mapas se superponen en el mapa de Zonificación Territorial del
Departamento. Las características de las zonas y subzonas demarcadas están
resumidas en el cuadro siguiente:
zona
Llanos 1:
con pueblos
Llanos 2:
con puestos
Sierra 1:
zona central
ambiente
población
natural
llanos (parte más pueblos hasta
húmedo)
80 habitantes
llanos
sólo puestos
economía
sin riego
infraestructu-ra accesibili-dad
/ servicios
deficientes
fácil
sin riego
deficientes
en parte difícil
sierra
(piedemonte)
pueblos hasta
1000
habitantes
con riego,
mayor concentración de
actividades no
agrope-cuarias
Sierra 2: ejes
principales
sierra(piedemonte y cuenca
con lomadas
pueblos hasta300
habitantes
con riego
Sierra 3:
pueblos bajos
sierra(cuenca
con lomadas)
con riego
Sierra 4:
pueblos altos
sierra (loma alta
y planicie alta)
con riego
deficientes
Sierra 5: loma
alta
sierra(loma alta)
pueblos y
puestos
hasta80
habitantes
pueblos
hasta80
habitantes
sin pueblos
agua potable, luz fácil
eléctrica,
teléfono, escuelas
secundarias y
terciarias
hospitales
energía eléctrifácil
ca, algunos
pueblos con agua
potable, mayoría
con redes de
distribución
deficientes
fácil
sin riego
58
difícil
59
60
Adicionalmente en el Taller se nombraron las siguientes características de las
zonas:
1. Zona de los Llanos (en general):
•
•
•
•
•
•
La degradación del monte.
El sobrepastoreo.
La ganadería no es la principal fuente de ingresos.
La falta de agua para consumo y producción.
El agua del subsuelo de mala calidad.
Posibles soluciones para el problema del agua: represa, cisterna,
perforación.
Y como características particulares de los pueblos en la zona:
•
•
Hay productores potenciales pero sin tierra.
No hay organizaciones de base.
61
2. Zona de la Sierra:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
2.2
Falta organizar mejor la captación y distribución de agua (riego) (referente a
las subzonas con riego).
No está organizado la comercialización de verduras desde huertas de la zona
a Portezuelo y a Malanzán - viene el comerciante de San Juan (afecta sobre
todo la zona central, los ejes principales y los pueblos bajos, con menor
importancia también los pueblos altos).
Hay economía familiar de dulces y mermeladas, arropes, pan, chacinados.
No se comercializa (se refiere a las subzonas con riego).
No se aprovecha del potencial turístico (toda la zona).
Problemas de la comercialización (el problema es más grave en los pueblos
altos y cada vez menos grave en los pueblos bajos, los ejes principales y la
zona central).
Hay partes cerca de los pueblos donde hay mucha degradación de la
vegetación por sobrepastoreo (la presión sobre la naturaleza es mayor en las
partes donde hay más población).
Hay pocos talleres e industrias (en la zona central).
Abandono de huertas (en los ejes principales - mientras continúan
cultivando
las huertas para autoconsumo en los pueblos bajos y altos).
Problemas con mosca de frutas (en todos los áreas con riego).
Los “actores" departamentales
Cuando decimos actores nos estamos refiriendo a instituciones del ámbito
gubernamental y no gubernamental; grupos organizados y/o sectores de población
con actividades afines que desempeñan roles especificas dentro del departamento.
La identificación de las instancias involucradas en el proceso de planificación, es
relevante en el ámbito de la cooperación y coordinación interinstitucional, en el
compromiso formal en las acciones en la zona y en la delegación de funciones.
El análisis de los actores departamentales se orienta en dos preguntas:
¿Cuáles son los actores más importantes en el departamento y cuál es su situación
actual?
¿Cómo se caracterizan las relaciones entre ellos ?
Los resultados del grupo se presentan en dos cuadros y en un diagrama de
correspondencia.
62
2.2.1 Los “actores" departamentales más importantes y su situación
actual6
ACTORES
ZONA
SITUACIÓN DE LOS ACTORES
G = Departamento en general S = Sierra Ll = Llanos
Pequeños
ganaderos
LI/S
Disminución de hacienda por falta de pasto y agua.
Parcelamiento - Arrendamiento / permiso o no (San PedroRetamal)No hay organización.
No pueden vivir sólo de la producción.
Poca llegada de los técnicos.
Pequeños
agricultores
S
No se trabaja organizadamente (No hay organización)
No hay comercialización
Se pierde casi toda la producción
No hay industrialización/ elaboración casera
Insuficiente capacitación/ asesoramiento
Grandes y
medianos
ganaderos
Ll
Disminución de hacienda - falta de pasto y agua.
Pocos productores con buena infraestructura.
Poco manejo.
1 grupo “Cambio Rural" (11 productores)
Falta política para el sector agropecuario
G
Sociedad
Rural
(Palazzi,
Gómez,
Sánchez,
Ocampo,
Pizarro)
Ll
Orgánicamente existe.
Hay 2 locales propios, Feria, maquinaria fuera de servicio, 2
vehículos
Actuación gremial
Responsable para vacunación
Apoyo al INTA (vehículos, local, terreno, equipo apícola)
Muchas relaciones institucionales
Debería llenar más al pequefío productor no socio
Centros
Vecinales
S
Muchos pueblos en el dpto. tienen sus propios Centros
Vecinales.
Su situación depende de las condiciones particulares en cada
comunidad
Corno caso ejemplar se presenta aquí la situación del Centro
Vecinal de Loma Larga:
Sin funciones específicas
Reuniones mensuales rotativas en casa de vecinos
Libros al día; Existe un pequeño fondo
Personería jurídica en trámite
Coordina con otras actividades del pueblo
6
Se subrayan aspectos del diagnóstico a priorizar e incorporar en la Planificación.
63
Cooperadoras
LL/S
En el Departamento hay una gran cantidad de cooperadores de
escuela y de salas de primeros auxilios. Su situación depende de
las condiciones particulares en cada comunidad. Como ejemplo
se presenta aquí la situación de la Cooperadora de San Pedro:
Trabaja para reunir fondos para la copa de leche y material
didáctico, medicamentos, transporte.
Son unidos, puntuales.
Iniciaron la construcción de la capilla y de la sala de primeros
auxilios.
Grupos
Juveniles
S
En algunos pueblos del Departamento la juventud se organiza en
Grupos Juveniles. Su situación depende de las condiciones
particulares en cada comunidad. Como ejemplo se presenta aquí
la situación del Grupo Juvenil de Loma Larga:
Se formó en agosto; tiene 20 integrantes (representan también
localidades vecinas).
Proyecto: Plaza del pueblo con pista bailable.
Recibe asesoramiento por el cura párroco.
Reuniones semanales: organizar beneficios.
Trabajo conjunto con la Municipalidad.
Clubes
G
Organización de eventos sociales (campeonatos, bailes)
Hay 1 en Malanzán y 1 en Portezuelo
INTA/SAG
G
Tarea: Extensión Agropecuaria por medio de 6 programas
(regional/ nacional) en ganadería y agricultura (ej. el programa
Prohuerta en la sierra)
Destinatarios: pequeños, medianos y grandes productores
Equipo: 4 personas - 1 local propio - 1 sólo vehículo
Problemas: Falta promoción/ difusión; El radio de acción está
limitado; En la zona de la sierra hay mucha ganadería, pero poco
atendida
Municipalida
d
G
Firma de convenio con ADEZA
Formado UDD con 6 personas
Algunos proyectos en marcha (“lentos", falta de recursos)
Falta Planificación general - Atención a problemas puntuales
Hay 1 tractor (usado para recolección de residuos) y 2 vehículos
Hay potencial humano; Falta asistencia técnica en áreas
específicas, capacitación y reasignación de funciones. Paro de
personal
Colabora con COPROSA: 1 sólo vacunador para toda la zona de
la sierra
64
Escuelas
G
Hay 28 escuelas a nivel primario, 4 a nivel secundario y 1 a nivel
terciario
Trabajo con maestros (INTA)
Se nota un mayor apoyo por parte de autoridades del Gobierno
(Programa social educativo).
Los maestros son motivadores de la comunidad
Hay poca continuidad de los maestros en el cargo. Falta apoyo y
capacitación en material didáctico,
Problemas de infraestructura - caminos
Hospital
Salas de
primeros
auxilios
G
Tendría que trabajar similar a las escuelas.
Carencia de equipamiento.
Asistencia médica sólo en lugares cercanos/ accesibles.
Hay agentes sanitarios pero no “cumplen” " bién su función.
Se necesita cuacitación y material didáctico
Iglesia
G
Permanencia en la zona.
Agente motivador
RRN
G
Existe una delegación en Portezuelo con local equipado
Control forestal y ganadero
U. Chamical
(Patricia)
Ll
Experimentación adaptativa con productores:
Reforestación de especies nativas (algarrobo) - inicio en 95
Policia
G
Apoyo en comurúcación a otras instituciones.
Poco control de cargas.
Radio
Municipal
G
Servicio de comunicación social.
Red de instituciones para el desarrollo
Precooperativ
a
G
Frigorífico
Personería jurídica en trámite.
2.2.2
Las interrelaciones entre los “actores".
El análisis de las interrelaciones se efectuó mediante:
•
•
Una matriz de relaciones (figura 2), y de un
diagrama de correspondencia (figura 3),
La primera es una matriz de doble entrada, donde se evalúa rápidamente los
siguientes aspectos:
1. La existencia o nó de relaciones y
2. El estado de las mismas en caso de tenerlas; definiéndolas como buenas,
65
regulares y
deficientes.
Figura 2:
Matriz de relaciones entre los “actores" departamentales
1
17 16 15 14 13 12 11 10 9
O O B B D R B B R
8
O
7
R
6
O
5
O
4
R
3
B
O
O
B
?
D
?
B
B
?
?
?
O
O
O
R
B
B
R
R
R
B
R
?
B
B
B
B
B
B
B
R
O
O
O
B
O
O
B
B
B
B
O
R
O
O
O
O
R
O
O
B
D
B
O
B
B
O
O
O
B
O
O
B
B
B
B
B
?
?
?
R
O
O
B
R
B
O
O
O
O
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O
O
O
O
B
O
O
O
R
O
O
O
O
?
?
?
O
?
O
O
?
?
?
O
B
B
B
B
B
O
O
R
R
O
O
R
O
O
INTA
2 Sociedad
Rural
3
Municipio
4 Centro
Vecinal L. L.
5 Cooperadora
S. P.
6 Grupo
Juvenil L. L.
7
Escuelas
8 Hospital
Salas
9
Iglesia
10
RRN
11 Univ. Chamical/INA
12
Policía
13 Pequeños
Ganadros
14 Pequeños
Agricultores
15 Grandes
Ganaderos
16
Clubes
17
Radio
B
B = Bueno, R = Regular,
D = Deficiente,
O = Ninguno,
Para el punto anterior se tuvo en cuenta:
•
El desarrollo de actividades conjuntas.
•
La cooperación y/o ayuda mutua.
•
La receptividad de las demandas.
66
? = Desconocido
2
B
1
•
La predisposición para el trabajo conjunto.
•
La apertura al diálogo.
En el diagrama de correspondencias se agruparon los actores en cuatro ámbitos
distintos según sus roles y funciones :
• Ambito asistencia y asesoría técnica/ servicio a productores.
•
“
escolar.
•
“
municipal.
•
“
servicios sociales.
A través de líneas continuas se visualizaron las distintas relaciones dentro y fuera
de cada nube de actores, caracterizando rápidamente el sentido de la relación.
El resultado se puede observar en el diagrama (figura 3).
Se observa que el ámbito Municipal centralizado precisamente en la
“Municipalidad" (el Gobierno Municipal) tiene el mayor número de relaciones, a
través de la prestación de servicios : mano de obra y asistencia técnica en obras
de infraestructura.
Le sigue servicios sociales, luego asistencia y asesoría técnica y por último el
ámbito escolar.
Del análisis precedente se desprende la necesidad de priorizar e incorporar en la
planificación general los aspectos subrayados en la discusión de la situación
actual de los actores; preferentemente en lo que respecta al municipio del
departamento.
67
Figura 3:
Diagrama de correspondencia entre los actores
departamentales
Secretaria de
Agricultura y
Ganaderia
Ambito Asistencia y
asesoria técnica/
servicios a
productores
Ambito
Escolar
Cooperadora
Escolar El
Retamal
Universidad de
Chamical
Sociedad
Rural
Cooperadora
Escolar San
Pedro
(Patricia/ INTA)
Apoyo
INTA
•
Ganaderos
medianos y
grandes
Asistencia
técnica
Ensayos
Reforestación
Escuelas:
Docentes
Convenio
INTAMunicipio
obras
Pequeños
Ganaderos
Radio - FM
Municipalidad
Empleados
Ambito
Municipal
Pequeños
Agricultores
avisos
Mano de
obra
obras
Planos
p/ plaza
Iglesia
(Comisiones,
Cura)
Ambito
Servicios
Sociales
Grupo Juvenil
Loma Larga
Centros
Vecinales
68
Clubes
deportivos
Hospital, Salas
de 1os auxilios
Policia
Comunicación
2.3
Las actividades desarrolladas en el departamento
El análisis de las actividades que se desarrollan en el departamento se hace en
base a las preguntas:
•
¿Cuáles son las actividades más importantes para el desarrollo del
departamento y qué podemos decir de estas actividades?
•
¿Cómo se interrelacionan las actividades entre sí y con el medio ambiente?
Junto con las actividades se analizan también las relaciones exteriores del
departamento.
Por medio de una “lluvia de ideas” se recogieron las actividades más importantes
para el Desarrollo del Departamento, luego se agruparon por sectores que
contienen cierto grupo de actividades afines. El grupo de participantes dialogó
sobre cada una de estas actividades, su situación actual, sus problemas y sus
potencialidades.
Los resultados del análisis se presentan en dos cuadros y cuatro mapas que han
sido confeccionados en el Taller.
2.3.1
Las características de las actividades desarrolladas en el
departamento7
MINERÍA (G)
•
Hay recursos no explotados.
•
Falta información para aprovechamiento económico.
•
Potencial para futuro desarrollo.
AGRICULTURA (S)
•
Falta manejo frutícola integral (riego, sanidad, poda, injertación,
•
Huertas: hay 200 huertas en el departamento
•
Hay condiciones ambientales favorables p/ la reactivación (de huertas)
•
Faltan caminos adecuados.
•
No hay comercialización asegurada.
•
Pérdida de interés del productor por bajos precios.
•
No hay organizaciones de Productores.
•
Falta de unión de los productores (individualismo).
•
Falta diversificación (apicultura, plantas aromáticas, ...)
7
Se subrayan aspectos de diagnóstico a priorizar e incorporar en la planificación.
69
GANADERÍA (S, LI)
•
Falta manejo bovino y caprino integrado (sanidad, alimentación, genética,
infraestructura,
•
Faltan caminos para bajar el ganado de la sierra al agua.
•
Falta de pasturas donde hay agua.
•
Bajos precios y problemas de comercialización.
•
Falta organización de productores caprinos.
•
Falta diversificación (aves, conejos, cerdos,...).
AGUA (S, LI)
•
Agua potable. (L1)
•
Agua para.la Producción. (L1)
•
Hay comunidades sin agua. (L1)
•
Falta mejorar el aprovechamiento del agua existente (captación,
almacenamiento, distribución y uso del agua). (S)
•
Falta ordenamiento del agua para riego. (S)
•
No hay presencia de los organismos responsables del ordenamiento (distrito
de riego Olta). (S)
FAUNA SILVESTRE (S, LI)
•
Hay caza indiscriminada, sin control.
•
No hay un plan de uso productivo de la fauna.
FORESTACION (S, LI)
•
Forestación urbana - de los pueblos / Falta forestar los pueblos. (S, LI)
•
Los animales sueltos rompen los árboles
•
Falta conciencia de la importancia del recurso.,
•
Recuperación del medio ambiente rural. (S, LI)
•
Falta manejo (ordenar el recurso, poda, raleo, desmonte selectivo).
•
Falta implantación para el enriquecimiento del monte
•
Implantar bosque energético (para leña para la población)
ARTESANIAS/ AGROINDUSTRIA (S, LI)
•
Falta organización de artesanos. (S, LI)
•
Falta comercialización. (S, LI)
•
Falta aprovechar mejor la producción frutihortícola. (S)
•
Se hace especialmente para autoconsumo.
•
Falta orientación de la producción a la demanda actual (rediseño). (S, LI)
•
Pérdida de las técnicas tradicionales. (S, LI)
TURISMO (S, LI)
70
•
•
•
•
El turismo puede dinamizar otras actividades (artesanías, agroindustrias, ...)
Necesita de infraestructura (caminos, hoteles). (G)
Falta una conciencia para atender y recibir el turismo. (S, LI)
La hostería existente no está reactivada. (G)
MUNICIPIO (G)
•
El municipio es la principal fuente de trabajo. (G)
•
El municipio y otras instituciones deben integrarse en la acción. (G)
•
Es necesario formular un plan de desarrollo inter-institucional. (G)
•
Participación “real" de la comunidad
•
Planíficación coordinada real.
COMERCIALIZACION (G, S, LI)
•
Falta un centro de acopio, exhibición y venta. (G)
•
Con organización eliminaríamos la intermediación.
•
Faltan organizaciones y conducta asociativa para favorecer la
comercialización.
EDUCACION
•
Apoyo de los medios masivos (radio, TV) para difundir los principales
contenidos. (G)
•
Los contenidos básicos comunes -CBC- deben incorporar la problemática
del departamento, (G)
•
La educación áulica y la educación no formal deben preparamos para la
realidad. (G)
•
La educación y la capacitación pueden contribuir de modo importante con el
desarrollo. (G)
•
Los planes de estudio no contienen los contenidos regionales. (G)
•
La educación no termina en el aula, sigue en la familia y en otras
instituciones. (G)
•
Los paros afectan la educación. (G)
•
La educación debe referirse a los temas del departamento (historia,
geografía producción, medio ambiente, ...
SALUD (G)
•
Los paros afectan los servicios.
•
Los servicios no se prestan por falta de recursos.
•
Los recursos humanos (médicos, enfermeros, ... ) no están concientizados
con el sentido social del servicio.
•
Pasamos por el peor momento.
•
Las atenciones se limitan a la cabecera y olvidan las comunidades rurales.
71
SEGURIDAD Y CONTRALOR (G)
•
Todavía no tenemos grandes problemas delictivos.
•
Actitud pasiva de la institución, no se involucran mucho en la vida
departamental.
•
Falta seguridad contra incendios, plagas y control del medio ambiente.
•
Falta control de los recursos que salen del departamento (poleo, aromáticos,
leña, guano).
•
No se controla tampoco lo que entra al dpto. (de alimentos, frutas, plagas,..)
SANEAMIENTO DE TÍTULOS (G)
•
Salvo la merced “La Hediondita", todos los campos no están saneados.
•
El saneamiento de títulos dejó sin campo a la población rural. (L1)
•
La falta de títulos dificulta el acceso al crédito. (G)
•
Los productores estamos bien así, sin saneamiento de títulos. (S)
INFRAESTRUCTURA (energía, canúnos, comunicaciones) (G)
•
Hay muchas localidades sin energía eléctrica.
•
En los últimos años avanzamos mucho.
•
Los servicios privatizados (energía, agua) y sus criterios de rentabilidad
dificultan la ampliación de los servicios.
•
Hay localidades incomunicadas (sin radio, sin teléfono, sin transporte).
TRATAMIENTO DE RESIDUOS (cloacales, basura) (G)
Basureros, reciclaje de residuos:
•
Malanzán: No hay depósito de residuos.
•
Algunos en la comunidad no juntan o embolsan para su recolección
(simplemente la tiran). (G)
•
Falta definir un sistema de tratamiento de residuos. (G)
•
Diferenciar por tipo de basura (orgánica, lata, vidrio) y reciclar.
Residuos cloacales:
•
Los pozos ciegos filtran hacia los ojos de agua
•
Falta conocer otros metódos para tratar residuos cloacales.
SERVICIOS BANCARIOS (crédito) (G)
•
No hay servicios bancarios en el departamento.
2.3.2 Las interrelaciones entre las actividades
El análisis se desarrolló mediante la aplicación de una matriz y su simbología.
En algunos casos fue necesario diferenciar entre las relaciones actuales y
potencial, para ello se trazó una línea oblicua, dividiendo el espacio para marcar
ambos símbolos (ver figura 4).
72
Por ejemplo:
Minería y Municipio, actualmente se desconoce pero el grupo creía que en el
futuro podría ser una buena relación ya que el Municipio puede promover el
desarrollo de esta actividad.
Agropecuario y recursos naturales, actualmente la relación es buena pero existe
la preocupación acerca de intensificar la producción con un manejo inadecuado
de los recursos, así podría ser una relación desfavorable.
Agropecuario y educación, durante el análisis del sector de educación se veía
que la relación actual es desfavorable, pero en el futuro podría y debería ser
buena, si se tuviese en cuenta que la educación debe referirse a los temas del
departamento, su problemática, regionalizar los contenidos y que la educación no
termina en el aula.
Agropecuario y comercialización, actualmente es desfavorable, pero en el
futuro debería ser buena si se definen estrategias para el sector de
comercializaciónArtesanía, agroindustria y educación, actualmente es desfavorable y no ven
relación potencial si no se modifica el accionar del sector educación.
Agroindustria, artesanía y comercialización, actualmente muy desfavorable,
pero en el futuro la relación sería buena si se aplican estrategias que mejoren el
sector de comercialización
Educación y salud, actualmente es buena, se incorporan en educación aspectos
de salud, pero en el futuro podría ser condicionada por factores culturales,
recursos humanos, etc.
Infraestructura y servicios bancarios, hoy no existe relación, y como relación
potencial, se ve desfavorable por la realidad del departamento, como por ejemplo:
no tienen entidad bancaria, la mayoría de los productores no tienen títulos
perfectos, ni garantías mínimas que exigen las financiaciones crediticias
bancarias.
Algunos espacios aparecen en blanco, ya que era muy difícil establecer algún tipo
de relación.
73
Figura 4: Matriz de las interrelaciones entre las actividades desarrolladas en
el departamento
1
Minería
2
Agropecuario
3
Artesanía/Agroindustri
a
4
Turismo
5
Comercialización
6
Educación
7
Salud
8
Seguridad y contralor
9 Infraestructura
(energía,..)
10
Agua
11
Servicios bancarios
12
Municipio
13
Recursos Naturales
13 12 11 10
?
O
? ?
¤
M
9
8
7
6
5
4
3
2
¤
?
?
?
?
?
?
?
?
O
O M O
O M M M M ”
¤
O
?
M O
M M
M ¤
M M
¤
M M M
M M
?
¤
?
¤ M
M O
M ¤
M M
M
”
¤
O M M M
M ” M
¤
O
?
”
M
M ¤ M
relación
actual
M ”
relación
potencial
M
M= relación desfavorable
= no sabemos bien O = condicionada
¤ = buena relación
?
O M
1
74
” = no hay relación
2.3.3
Las relaciones exteriores del departamento
75
2.3.4
Objetivos de desarrollo zonales
76
77
ANEXO 2:
COOPERACION TECNICA BOLIVIANO-ALEMANA
CORDECRUZ-IP/ GTZ
PLAN ESTRATEGICO PARA EL
DESARROLLO RURAL DE LAS
PROVINCIAS ICHILO Y SARA
SANTA CRUZ – BOLIVIA
Agosto 1994
78
IV PROPUESTA PARA EL DESARROLLO RURAL DE LA
MICROREGIÓN
1
Lineamientos, objetivos, estrategias y organismo responsable
1.1 Lineamientos y objetivos
La formulación del Plan Estratégico para el Desarrollo Rural de las Provincias Ichilo y
Sara, surge de la decisión de CORDECRUZ y del Ministerio de Asuntos Campesinos
y Agropecuarios a través de su Subsecretaría de Desarrollo Alternativo, entidades que
solicitaron al Gobierno Alemán el asesoramiento técnico correspondiente.
Para la formulación del Plan Estratégico se establecieron los siguientes criterios:
a) Considerar las dos provincias como una sola microrregión, en virtud a la
homogeneidad histórica, geográfica, climática, económica y cultural;
b) Poner énfasis en la solución de los problemas de la mayoría de la población, que
vive en el área rural;
c) No contemplar en la planificación la totalidad de los sectores, sino concentrarse
en la solución de los problemas más importantes que limitan el desarrollo de la
microrregión;
d) Considerar con especial atención, que la microrregión colinda con la principal
región productora de coca del país, lo que expone a la población a la atractividad
económica que ejerce el cultivo señalado;
e) Aplicar una metodología participativa durante la elaboración del plan enfocando
un proceso permanente de concertación entre los diferentes sectores de la
población;
f)
Prever la elaboración de planes específicos de desarrollo para zonas estratégicas;
g) Aplicar como horizonte temporal para el logro de los objetivos identificados un
tiempo mínimo de 10 años.
En función a la situación encontrada y considerando los criterios establecidos para la
elaboración del plan estratégico se definió los siguientes objetivos:
Objetivo superior al cual contribuye el Plan Estratégico:
Las condiciones para un crecimiento sostenible en la microrregión están dadas
Objetivo específico del Plan Estratégico:
Las condiciones básicas de vida de la mayoría de la población han mejorado
considerablemente
79
1.2 Priorización para la solución de los problemas
El problema central en la microrregión es el hecho que "las condiciones básicas de
vida de la población no están debidamente cubiertas". Este problema es originado
a su vez por diversos factores que se los ha denominado como problemas principales.
Habiéndose efectuado una priorización para la solución de los problemas principales
identificados, para lo cual se consideró principalmente los aspectos de magnitud y
gravedad de los mismos.
Se ha propuesto encarar cinco programas específicos, que corresponden a los
problemas de alta prioridad:
-
ORGANIZACIÓN POBLACIONAL
FORTALECIMIENTO MUNICIPAL
INFRAESTRUCTURA Y SERVICIOS
SECTORES PRODUCTIVOS
ÁREA PROTEGIDA
Los objetivos y los programas sectoriales propuestos son compatibles con la política
actual de CORDECRUZ y del Gobierno de Bolivia.
En el cuadro 18 se puede observar la prioridad asignada a los diferentes problemas, la
misma que ha sido asignada utilizando la siguiente ponderación:
MAGNITUD DEL PROBLEMA
Reducida
Mediana
Extensa
Afecta hasta el 30% del territorio o de la población
Afecta hasta el 60% del territorio o de la población
Afecta más del 60% del territorio o de la población
GRAVEDAD DEL PROBLEMA
Leve
Grave
Muy grave
No amenaza la permanencia de la población ni afecta al equilibrio
medioambiental.
Amenaza a la población o al medio ambiente.
Amenaza la permanencia de la población y afecta el equilibrio
medioambiental.
80
PRIORIZACIÓN PARA LA SOLUCIÓN DE LOS PROBLEMAS
Problemas principales
Causas
Magnitud
3
• No se conocen alternativas
tecnológicas en la microregión;
• Escasez de recursos económicos a nivel productor
para la aplicación de tecnologías;
• La infraestructura y servicios de apoyo a la producción son insuficientes.
Nuevos asentamientos
• El sistema de protección
humanos ocupan en
de las áreas protegidas es
agricultura áreas de uso
deficiente;
forestal y de protección.
X
• Las tierras sin restricciones naturales ni legales
están ocupadas;
• Se evidencia una notoria
concentración de la propiedad de la tierra apta
para el uso agropecuario.
El sistema actual de apro• Los instrumentos legales
vechamiento maderero no
que se aplican no obligan a
es sostenible.
efectuar un manejo del
bosque a largo plazo;
• No se tienen experiencias a
nivel local en la aplicación
de tecnologías de manejo
de bosque.
El sistema de aprovecha• Las decisiones sobre el
miento del bosque beneficia
destino de los ingresos gea un reducido número de
nerados por el aprovechaempresas forestales.
miento de la madera, se
toman fuera de la región.
El estado percibe un bajo
• El mecanismo de control
ingreso por la explotación
de extracción de madera
de los bosques de la
no es eficiente;
microrregión.
• Los valores fijados por
extracción de madera son
muy bajos.
Las inversiones que el esta- • Las decisiones sobre el
do realiza en la microredestino de los ingresos
gión, no guardan relación
generados por la explocon los ingresos que éste
tación de los yacimientos
obtiene a través de la explose toman fuera de la mitación de los recursos hidrocrorregión.
carburíferos.
El sistema actual de
aprovechamiento
agropecuario no es
sosteneible
81
2
1
X
Gravedad
3
2
X
1
Prioridad
3
2
X
X
X
X
X
X
X
X
X
1
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
La infraestructura vial de la •
microrregión es deficiente.
•
•
•
Existe poca participación de •
la población en la definición
de las prioridades de inversión social.
Existe una deficiente dota•
ción de insfraestructura y
servicios en las áreas: educativa, de salud, de agua
potable y de saneamiento
básico.
•
•
Los recursos que el estado asigna a la construcción y el mantenimiento
de la red vial son insuficientes;
No se aplican sistemas de
mantenimiento, que
permiten mantener los
caminos en un estado
transitable;
Las responsabilidades
institucionales en cuanto
a la construcción y el
mantenimiento de caminos vecinales no están
claramente definidas;
La estructura del asentamiento humano en la
microrregión conjuntamente con las condiciones climáticas, dificultan el mejoramiento de
la red vial.
Las organizaciones de la
población son débiles y
actúan aisladamente.
Escasez de proyectos
presentables para el
mejoramiento de la infraestructura social y la
prestación de servicios
sociales por la falta de
capacidad institucional y
comunal en la elaboración de proyectos.
Las organizaciones de la
población no ejercen la
suficiente presión hacia
las instituciones estatales
responsables de la dotación de los servicios.
Las instituciones responsables de la prestación de
los servicios sociales
tienen deficiecias técnicas y administrativas,
hecho que les impide mejorar los servicios sociales para la población.
82
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
1.3 Estrategia espacial
1.3.1 Plan de Uso del Suelo
El Plan de Uso del Suelo (PLUS) del Departamento Santa Cruz, en base a las
características específicas de la microrregión propone 4 clases de uso del suelo, las
mismas, que a su vez pueden tener diferentes tipos de uso:
Cuadro 19:
CLASE DE USO
Agropecuaria
Aprovechamiento
forestal
Ganadería
Protección
Clases y tipos de uso del suelo
TIPO DE USO
Agropecuaria intensiva
UBICACIÓN
Norte de Portachuelo, Santa Rosa,
Chore; Yapacaní.
Agrosilvopastoril
Márgenes Río Piraí
Agrosilvopastoril,
conservación, mejoramiento.
Huaytú, Buena Vista, Yapacaní
Faja Sur.
Agropecuaria inmovilización.
Riberas ríos Piraí
Yapacaní.
Agropecuaria extensiva Protección
Bosque manejo sostenido
Riberas ríos Piraí
Ichilo, Yapacaní.
Chore, Faja Norte Yapacaní
Ganadería intensiva
Buen Retiro, Bélgica.
Ganadería extensiva conservación.
Protección orilla ríos
Ribera Río Piraí.
Piraí, Ichilo, Moreno, Guendá,
Surutú, Moile, Chore etc.
Protección Parque Nacional Amboró
Norte del Parque.
Protección de refugio de flora y fauna.
Serranía Santa Rosa, Bañados Río
Piraí, Laguna Santo Domingo.
Fuente: SIGCRUZ
Acorde con las recomendaciones establecidas en el Plan de Uso del Suelo, las
demandas de la población en lo concerniente a la dotación de la infraestructura vial así
como de la
infraestructura y servicios sociales, será atendida en las áreas de producción
recomendadas.
Los servicios a la producción en estas áreas se orientarán en la vocación específica de
cada una de ellas, con objeto de lograr el uso sostenible de los recursos naturales.
83
Las actividades a desarrollarse se concentrarán en los siguientes aspectos:
(1) Desarrollo y transferencia de tecnología para el aprovechamiento sostenible de
los recursos naturales existentes.
(2) Establecer un sistema de soporte a la producción de acuerdo a las características
del área.
84
(3)
(4)
Aumentar la capacidad de autoayuda de la población asentada en la microrregión.
Proveer a la población en los áreas de producción los servicios mínimos
requeridos (salud, educación, comunicación).
1.3.2 Integración de los programas mediante enfoque territorial
Los programas sectoriales, que se proponen en el Plan Estratégico de Desarrollo van a
ser implementados siguiendo un enfoque territorial, subdividiendo para este fin la
microrregión en áreas y subáreas que tienen factores económicos y sociales comunes.
A su vez, estos criterios serán conciliados en el ámbito de los municipios territoriales.
Área de protección:
Contempla el área correspondiente al Parque Nacional Amboró y que está dentro de la
microrregión. En esta área se ejecutaría el programa de protección del Parque
Nacional Amboró.
Área de aprovechamiento forestal:
Contempla las áreas destinadas al aprovechamiento sostenible del bosque según el
PLUS.
Área de aprovechamiento agropecuario y asentamientos humanos:
Contempla las áreas destinadas al aprovechamiento agropecuario según el PLUS. En
estas áreas se concentrarán los programas de apoyo a la organización de la población,
de dotación de servicios e infraestructura y de apoyo a la producción. De acuerdo a
criterios agroecológicos, socioeconómicos y ambientales, se subdivide el área de
aprovechamiento agropecuario en 10 subáreas:
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
X
Subárea de amortiguamiento de la Reserva Forestal Chore;
Subárea de producción ganadera de la franja Buen Retiro - Colpa;
Subárea de amortiguamiento del Parque Nacional Amboró, sector este;
Subárea de amortiguamiento del Parque Nacional Amboró, sector oeste;
Subárea Faja Norte de Yapacaní;
Subárea de Huaytú;
Subárea de Antofagasta;
Subárea central de la Provincia Sara;
Subárea Estación Molina - Punta de Rieles;
Subárea central de la Provincia Ichilo.
Se prevé la elaboración de planes a nivel de los 5 municipios de la microrregión, los
mismos que deberán considerar las especificidades correspondientes, en términos de
sus potencialidades y limitaciones y respetando las demandas de la población asentada.
85
86
1.4 Estrategias sectoriales
1.4.1 Marco político nacional
La estrategia de desarrollo económico y social vigente en el País, propugna un modelo
basado en los principios de una economía de mercado, tendiente a reducir
sustancialmente la intervención del Estado en las actividades económico productivas,
estableciéndose la libertad de la fijación de precios de bienes y servicios y una apertura
de la economía al exterior. Se propugna, sin embargo, mantener en lo posible un
equilibrio social.
Es así, que la estrategia nacional asigna al Estado la obligación de garantizar la
existencia de un marco macroeconómico estable, la permanencia de reglas claras para
el proceso de toma de decisiones de los agentes económicos, mantener saneado el
sector fiscal, orientar sus gastos a la provisión de infraestructura económica, la
formación de capital humano y asumir el liderazgo en la política social.
A objeto de aumentar el nivel de eficiencia estatal en el gasto social, se ha asignado a
los municipios la administración de los servicios sociales en salud, educación y
saneamiento básico así como la ejecución de la infraestructura social.
El sector privado por su parte, tiene el marco institucional, económico y jurídico para
producir y comercializar bienes y servicios y generar fuentes de trabajo, debiendo
asumir el riesgo de sus inversiones.
1.4.2 Estrategias sectoriales para la microrregión
Para fines de la formulación del plan estratégico, se ha considerado únicamente
aquellos sectores sociales y económicos, que obstaculizan en mayor grado el
mejoramiento de las condiciones de vida de la población rural de la microrregión y en
los cuales las instituciones que tienen presencia en la misma, pueden en alguna forma
actuar para procurar la solución de los problemas identificados.
En atención a lo señalado, las estrategias sectoriales prioritarias son las siguientes:
Sector agropecuario y agroindustrial
En la política Gubernamental vigente, se tiene establecido como principio básico, que
el Estado no participa en forma directa en acciones tales como el otorgamiento de
créditos a la producción, el acopio y la comercialización de productos y el
establecimiento de agroindustrias.
Asimismo, la decisión sobre cuales deben los rubros a ser establecidos, es competencia
exclusiva de los productores.
87
Por ello, en éste campo la acción del Estado se limita a proponer o inducir la
incorporación de determinados rubros y sistemas productivos asignando recursos
crediticios a la Banca privada, proporcionando a los productores información sobre las
perspectivas de mercado y financiando la generación y transferencia de tecnología.
Tomando en consideración los aspectos señalados, el Plan Estratégico de Desarrollo
propone la ejecución de las siguientes acciones:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
Apoyo al Centro de Investigación Agrícola Tropical (CIAT) para que
intensifique los trabajos de generación y validación de tecnología en sistemas
agropecuarios sostenibles.
Intensificación de la asistencia técnica realizada por los organismos
gubernamentales y no gubernamentales, estableciéndose como principio que la
labor de los agentes de extensión debe ser supervisada por los productores que
reciben la asesoría.
Pago de incentivos o subsidios a los productores para lograr la incorporación de
sistemas agroforestales o agrosilvopastoriles, cuya rentabilidad aún no está
demostrada. Ello se justifica por el interés del Estado en frenar el progresivo
deterioro de los suelos y bosques.
Promoción y otorgamiento de facilidades a las agencias no gubernamentales
especializadas en otorgamiento de crédito a los pequeños productores a fin de
lograr su establecimiento en la zona.
Asistencia Técnica a las organizaciones de productores en procesamiento de
productos agropecuarios.
Apoyo a la comercialización de productos a través del establecimiento de
servicios de información sobre tecnologías, mercados y precios.
Sector forestal
Casi el 50 % de la microrregión está ocupada todavía por la cubierta boscosa, la
misma que, sin embargo, ha sido sometida a un aprovechamiento selectivo de las
especies valiosas.
Se propone en este campo mantener parte de la Reserva Forestal del Chore como
bosque de producción, propugnando sin embargo, por un lado el establecimiento de un
sistema de aprovechamiento sostenible del bosque y por otro, dar lugar a la
incorporación de un mayor número de concesionarios en el aprovechamiento,
especialmente a empresas comunales.
88
Se propone en base a ello las siguientes acciones:
a)
b)
c)
Impulsar un programa de investigación en manejo sostenible de bosques bajo dos
enfoques:
- Tipo empresarial;
- Tipo comunal.
Establecer un programa de asistencia técnica en manejo forestal dirigido a los
concesionarios de las áreas de corte, contando con los resultados del programa de
investigación.
Apoyar la constitución de empresas comunales de aprovechamiento forestal, en
las que participen los comunarios asentados en áreas cuya aptitud sea para dicho
uso.
Una segunda zona de la microrregión, que aún mantiene su cobertura boscosa, es el
Parque Nacional Amboró. En ésta área no se tiene previsto ningún tipo de aprovechamiento, debiendo mantenerse su función de protección de la biodiversidad y medio
ambiente, permitiéndose tan solo su uso científico y recreativo. El reforzamiento del
Directorio del Parque será básico para el cumplimiento del objetivo.
Sector de infraestructura y servicios sociales
En el campo social, se prevé por un lado el mejoramiento de las condiciones de la
infraestructura y por otro impulsar medidas para facilitar la prestación de los servicios.
En función al relevamiento de necesidades efectuado por los Microconsejos de las dos
provincias, se ha establecido la pertinencia de realizar tanto nuevas edificaciones para
la prestación de servicios de salud y educación, como ampliar y/o reparar las obras
existentes.
En lo relativo a la prestación de los servicios sociales, se propone tan solo mejorar las
condiciones de trabajo, efectuando la dotación de los equipos y materiales requeridos.
Ello se justifica por el hecho, que la definición de las políticas sociales y las normas
para su administración corresponden a instancias fuera de la microrregión.
Durante el proceso de elaboración de los planes municipales, se deberá formular los
correspondientes planes sectoriales en función a las prioridades que se deberán
concertar entre las Organizaciones Territoriales de Base (OTB), los Gobiernos
Municipales y las representaciones departamentales y/o provinciales de las secretarías
sectoriales correspondientes. Se prevé contar para el cumplimiento de las metas con
los aportes económicos del FIS, de CORDECRUZ y de los correspondientes Gobiernos
Municipales.
89
Sector vial
El mantenimiento de la red secundaria y vecinal, a partir de la dictación de la Ley de
Participación popular, ha pasado a ser competencia de los Gobiernos Municipales.
Para cumplir con el objetivo de garantizar la circulación vehicular por la red vial los
12 meses del año, se tiene previsto encarar dos tipos de acciones:
a)
b)
Un programa de rehabilitación de las vías, debiéndose elaborar para su
efectivización los correspondientes proyectos de inversión para ser presentados a
los organismos financieros. En función al beneficio económico y social que
ofrezca la vía a ser rehabilitada, se determinarán las características técnicas del
trabajo a ser ejecutado.
El programa de mantenimiento consistirá en un trabajo periódico para mantener
habilitada la faja de rodadura y drenajes de los distintos caminos vecinales. Este
programa podrá ser encarado con maquinaria de las provincias o del Municipio
o alternativamente a través de la suscripción de convenios con el SNC,
proporcionando a dicha entidad los recursos económicos para cubrir los gastos
operativos.
El programa de mantenimiento deberá ser acompañado con la restricción de uso de las
vías en períodos de alta humedad, acción que deberá ser encarada por los comunarios.
1.5 Análisis de la posibilidad de lograr los objetivos
CONDICIONES FAVORABLES
CONDICIONES DESFAVORABLES
Aspectos organizativos
Existencia de organizaciones
Comunidades orientales no tienen
tradicionales de la población;
tradición de organizarse en
Consejos de Desarrollo Provincial en
organizaciones de segundo grado;
proceso de formación.
Intereses opuestos entre sectores
urbanos y rurales;
Prejuicios entre oriundos y migrantes
del occidente;
Desconfianza de la población en
programas estatales.
90
Aspectos productivos
Existencia de recursos naturales
Los sistemas de producción sostenibles
aprovechables;
no están completamente desarrollados;
Existen mecanismos de coordinación
Escasez de cultivos que pueden
interinstitucional;
competir económicamente con la coca;
Avances en la legislación forestal;
Escasez de capital en los productores;
Dificultades en el futuro de vender
Aplicación de la legislación deficiente
madera que no provenga de bosques
por problemas de control.
manejados.
Infraestructura vial y social
Microrregión declarada prioritaria de
Estructura de los asentamientos
atención por Fondos FIS y FDC;
humanos inconvenientes(dispersión
Existencia de diagnósticos
alta, densidad baja);
detallados;
Debilidad de los municipios
Priorización de necesidades
territoriales
realizada por microconsejos
Insuficiente cantidad y calidad de
de desarrollo;
personal para la prestación de los
servicios;
Población predispuesta de aportar en la Alta demanda de inversión.
construcción.
Protección del Parque Nacional Amboró
Existe un directorio mixto que supervisa Fuerte presión demográfica; Escasez
los trabajos; Posesionado Consejo
permanente de recursos para protegerlo.
Departamental de Medio Ambiente;
18 guardaparques contratados;
Parcialmente negociada y establecida la
línea roja, que fija límite definitivo del
avance de colonizadores;
Existencia de algunos estudios sobre
biodiversidad.
Ponderando las condiciones favorables y desfavorables existentes en los diferentes
aspectos se llega a la conclusión que en general las posibilidades para lograr los
objetivos trazados están dadas. En general existe un margen de acción para paliar las
condiciones desfavorables encontradas
1.6 PRODISA como organismo coordinador del plan de desarrollo
De acuerdo a lo establecido en la Ley de Participación Popular, CORDECRUZ es el
organismo responsable para la planificación del desarrollo departamental, debiendo
coordinar su accionar con los municipios y el Ministerio de Desarrollo Sostenible.
91
Para impulsar el desarrollo en la microrregión, CORDECRUZ estableció el Programa
de Desarrollo Microrregional de las Provincias Ichilo y Sara (PRODISA).
PRODISA como institución dependiente de CORDECRUZ asumirá las siguientes
funciones:
-
2
Planificación microrregional en coordinación con los Gobiernos Municipales y el
Ministerio de Desarrollo Sostenible y Medio Ambiente.
Apoyar a los Gobiernos Municipales en la elaboración de planes de desarrollo
municipal.
Apoyar a los Gobiernos Municipales en la preinversión en infraestructura física
en los campos social, ambiental, de servicios básicos y de articulación vial.
Fortalecer la capacidad de gestión y prestación de servicios administrativos de
los Municipios.
Implementar un Sistema de Monitoreo y Evaluación (M&E), para medir los
impactos de las acciones establecidas en el Plan Estratégico y proporcionar
elementos para su ajuste o reformulación.
Programas de Desarrollo Propuestos
2.4 Programa "Sectores Productivos"
El programa sectores productivos consta de 4 subprogramas:
Subprograma "Producción Agropecuaria Sostenible"
Subprograma "Áreas de Amortiguamiento"
Subprograma "Aprovechamiento Forestal Sostenible"
Subprograma "Empresas Forestales Comunales"
2.4.1 Subprograma "Producción Agropecuaria Sostenible"
2.4.1.1 Descripción del subprograma
Objetivo
La mayoría de los productores han incorporado en sus fincas elementos
esenciales de sistemas agropecuarios sostenibles.
Tal como se describió en el capitulo III 4.1, los sistemas actuales de producción
agropecuaria en la microrregión no son sostenibles. Esto se ve claramente en las
tierras que han sido desboscadas para la producción agropecuaria y que han sido
92
abandonadas para convertirse en praderas naturales de baja calidad nutritiva o en
terrenos con una vegetación boscosa secundaria pobre en especies maderables.
Por el otro lado, la microrregión cuenta con condiciones favorables para establecer
sistemas agropecuarios sostenibles. Tiene áreas de suelos aptas para la producción
agropecuaria, se cuenta con recomendaciones técnicas preliminares para lograr un
aprovechamiento sostenible así como un sistema institucional conformado por
instituciones estatales y privadas, que prestan servicios y que gozan de confianza en la
microrregión. Se tiene entonces una subutilización de las ventajas comparativas de la
microrregión.
Para lograr el objetivo trazado se plantea un aprovechamiento más eficiente de las
ventajas comparativas existentes. Las acciones a emprender en el programa "Sectores
productivos" abarcan los siguientes componentes:
*
Investigación agropecuaria;
*
Asistencia técnica a la producción;
*
Pago de incentivos;
*
Apoyo crediticio;
*
Asistencia técnica en procesamiento de materia prima;
*
Asistencia técnica en comercialización.
Investigación agropecuaria
A través de un equipo multidisciplinario, se debería intensificar el trabajo de
validación de tecnología en fincas de la microrregión de acuerdo a las diferentes zonas
agroecológicas. Esta intensificación constaría por un lado en la ampliación de las
parcelas de validación de tecnología, así como en la ampliación de las tecnologías a
validar. El trabajo se debería concentrar en sistemas agroforestales, silvopastoriles y
agrosilvopastoriles utilizando tanto el trabajo manual como mecanizado. En la
realización de este trabajo, el CIAT podría ser apoyado por el personal de campo de
las instituciones que trabajan en la microrregión.
El uso de la tracción animal debería ser nuevamente estudiado por el CIAT, al existir
en la actualidad nuevos equipos que hacen más factible esta tecnología.
Asistencia técnica productiva
Para lograr un mayor impacto en la producción agropecuaria de la microrregión es
necesario introducir modificaciones en el actual sistema de prestación de asistencia
técnica al productor. Se plantea entonces introducir cambios en lo que se refiere a la
cobertura del servicio de la asistencia técnica, a los contenidos mismos de la asistencia
técnica y en relación a la supervisión del trabajo de los extensionistas.
La Ley de Participación Popular asigna a los municipios la responsabilidad de
promover el desarrollo rural en su jurisdicción a través de la prestación de servicios de
asistencia técnica a los productores. Asimismo se estudia actualmente la posibilidad,
que el CIAT asuma las tareas de asistencia técnica, que venía ejecutando PRODISA,
93
para lo cual CORDECRUZ otorgaría a dicha institución un soporte financiero
adicional.
Es evidente en todo caso, que será necesario aumentar el alcance territorial y
poblacional de la asistencia técnica a través de un aumento del número de extensionistas que trabajan en la microrregión.
El contenido de la asistencia técnica tiene que estar enfocado en cambiar el sistema
actual de producción hacia sistemas sostenibles y no únicamente en mejorar algunos
aspectos del actual sistema. Un trabajo inicial sobre este aspecto ha sido elaborado por
PRODISA, el mismo que debería ser completado en los próximos años, incorporando
resultados de trabajos de investigación y experiencias concretas en el campo.
Asimismo, el adecuado conocimiento de la división de tareas productivas entre
varones y mujeres en la familia campesina permitirá que los extensionistas enfoquen
correctamente sus programas de capacitación.
Los microconsejos de área deberían asumir mayor responsabilidad en la fiscalización
de los servicios que ofrece el Estado. En el caso de la prestación de asistencia técnica
deberían ser ellos quienes evalúen y fiscalicen el trabajo del extensionista asignado a
su jurisdicción. Concretamente ellos establecerían para cada campaña agrícola el plan
de trabajo del extensionista a través de un proceso de análisis de la situación en el área.
En este análisis interviene tanto la institución que presta asistencia técnica en el área
como el Microconsejo de Área respectivo. En el plan de trabajo se definiría claramente
los resultados a alcanzar, los respectivos indicadores para verificar el cumplimiento de
los resultados así como los mecanismos de control del cumplimiento. Sería la
responsabilidad de cada microconsejo de área fiscalizar que el extensionista cumpla
con el plan establecido, pasando reportes periódicos a la entidad contratante del
mismo. La continuidad del extensionista en un área determinada, debería estar sujeta
al informe favorable del microconsejo. Podría pensarse a futuro la posibilidad de que
sean los microconsejos de área los contratantes directos de los extensionistas,
traspasándoles los municipios o las Instituciones Privadas de Desarrollo Social (IPDS)
los recursos económicos respectivos.
Pago de incentivos
La introducción de nuevos sistemas productivos o la incorporación de elementos
nuevos dentro de los sistemas de producción vigentes, normalmente se ven dificultados
por un lógico temor al riesgo por parte del productor. Su frágil economía reproductiva,
caracterizada por la producción de subsistencia y la poca capacidad de ahorro no
permite la introducción de modificaciones cuyos resultados para él no son en un 100%
previsibles ya que en el caso de fracasar, pondría en riesgo la supervivencia de la
familia. Al mismo tiempo, es de interés público, la modificación de los sistemas de
producción para frenar la destrucción de la base productiva de la microrregión, la
misma que causa altos costos al Estado.
Se propone entonces estudiar la aplicabilidad del establecimiento de un sistema de
pago de incentivos en efectivo y materiales al productor que incorpore elementos
94
alternativos al sistema de producción vigente, evitando de esta manera la destrucción
de su base productiva. Un área piloto debería ser seleccionada para verificar la validez
de ésta modalidad.
Con el fin de acelerar la adopción de innovaciones tecnológicas se propone asimismo
estudiar la ampliación del pago de incentivos a promotores de la misma comunidad,
los cuales después de haber recibido capacitación por parte de los extensionistas,
promuevan la difusión de las innovaciones tecnológicas. La base de cálculo para el
pago del incentivo sería la superficie establecida por los comunarios atendidos por el
promotor. El valor del incentivo tanto al productor como al promotor comunal tiene
que orientarse en el esfuerzo adicional que significa establecer los sistemas de
producción alternativos. Según cálculos preliminares se estima, que un bono de 70 $us
por ha establecida para el productor y $us 30.-- para el promotor comunal incentivaría
considerablemente la adopción de los cambios tecnológicos. Para la operacionalización
del pago de incentivos se propone el establecimiento de un "Fondo de Incentivos", el
cual estaría accesible para las instituciones públicas e privadas que estén prestando
asistencia técnica a los productores de la microrregión.
El material vegetativo requerido para el establecimiento de los sistemas productivos
podría ser producido en viveros familiares por productores de la misma comunidad,
capacitados para este fin.
Apoyo crediticio
De acuerdo a los análisis realizados en la microrregión, la principal demanda en
relación a financiamiento de la mayoría de los productores se concentra en la
contratación de mano de obra asalariada, para la cual necesitan dinero en efectivo. La
actual oferta de crédito en la microrregión contempla en forma muy restringida éste
tipo de crédito para los pequeños productores. Se propone entonces ampliar la actual
oferta crediticia en la microrregión con fondos de libre disponibilidad, sea a través de
las mismas instituciones crediticias actuales o mediante el establecimiento de una
nueva entidad. Adicionalmente, se propone asesorar a las instituciones crediticias para
que puedan acompañar eficientemente la introducción de cambios en el actual sistema
de producción.
Asistencia técnica en procesamiento de materia prima
A través de este componente se promovería el procesamiento de materia prima con el
fin de diversificar los ingresos de la población rural. Las acciones del programa se
concentrarían en la realización de estudios de factibilidad técnica y financiera como
base para la asistencia técnica específica en este área.
Apoyo a la comercialización
Se propone cuatro acciones principales:
95
-
-
-
-
Realizar estudios de mercado nacional e internacional para los rubros de
diversificación productiva, que hayan sido seleccionados (palmito, macadamia,
café, cítricos, tamarindo, productos lácteos).
Establecer un sistema de información radial de amplia cobertura con el objeto
que los productores estén permanentemente informados sobre el comportamiento
de los precios en los principales mercados.
Optimizar los sistemas de comercialización existentes apoyando la organización
de los productores de la microrregión con el fin de aumentar sus márgenes de
ganancia.
Mejorar los procedimientos postcosecha de los productores a través del mejoramiento del manejo e infraestructura de almacenamiento. El objetivo principal es
lograr la conservación de los productos sin daños ni mermas por períodos más
prolongados para aprovechar épocas de mayor precio.
2.4.1.2 Estrategias del subprograma
a) Programación de actividades
Responsable para la planificación de actividades es el municipio, que debería contar,
para este fin, con una instancia administrativa. Se deberán organizar comités técnicos
interinstitucionales con representantes de productores, de los municipios involucrados
y de las instituciones que actúan en la microrregión para la planificación concertada de
acciones.
b) Grupo meta
Grupos de familias de pequeños productores tanto nativos como migrantes del
occidente del país, organizados para obtener los diferentes servicios.
c) Campo institucional
Entre los municipios, las organizaciones de los productores y las instituciones públicas
y privadas involucradas se establecen convenios para poner en funcionamiento un
sistema de soporte interinstitucional, que abarque todos los servicios que requiere el
sector productivo.
d) Campo organizativo
El personal técnico financiado por PRODISA y asignado a promover el desarrollo de
los pequeños productores, pasará a depender de un organismo técnico especializado,
probablemente el CIAT. Los municipios por su parte deberán contratar técnicos
adicionales. PRODISA apoya al municipios en la administración de este personal. Los
comités técnicos analizan las propuestas tecnológicas generadas por el CIAT y
promueven su adopción. Los extensionistas, capacitados en la Reunión Técnica Zonal,
concertan planes de trabajo con los grupos de productores de las comunidades donde
actúan y capacitan a los promotores comunales.
96
e) Área financiera
Se gestiona la asignación de recursos financieros de fuentes municipales, de CORDECRUZ, de los fondos del Estado FDC y FONAMA, de instituciones privadas, aportes
propios de los productores y de la cooperación internacional.
f)
Área técnica
Se realizan pruebas de validación de las innovaciones propuestas en los campos
productivos, comercialización, crédito, procesamiento y pago de incentivos. Una vez
probada la conveniencia de las innovaciones se promueve la aplicación masiva.
g) Área espacial
Concentración de esfuerzos en zonas susceptibles al deterioro ecológico y en zonas de
mayor presión demográfica.
En la Faja Norte de Yapacaní, declarada área de amortiguamiento forestal por el
PLUS, deberá establecerse un énfasis especial en los sistemas agroforestales.
h) Aspecto temporal
Se desarrollará y validará la tecnología en forma intensiva durante los primeros 3 años
para después proceder a la difusión masiva de los resultados.
2.4.1.3 Actividades importantes
(1)
Realizar talleres con participación de instituciones y asociaciones de
productores para analizar resultados del estudio sobre contenidos de la
asistencia técnica elaborado por PRODISA y definir tareas para su puesta en
ejecución.
(2)
Preparar contenidos de asistencia técnica orientados a las madres de familia
como responsables de determinados rubros productivos.
(3)
Realizar talleres con participación de instituciones y organizaciones para
analizar la problemática del sistema de soporte y definir acciones para su
reforzamiento.
(4)
PRODISA promueve la creación de un comité interinstitucional agropecuario de
la microrregión.
(5)
Apoyar la puesta en ejecución del PLUS microrregional.
(6)
Apoyar el fortalecimiento de la reunión técnica zonal.
97
(7)
Promover la organización de grupos de transferencia tecnológica en las
comunidades de las áreas priorizadas.
(8)
Establecer parcelas de validación de tecnología.
(9)
Establecer el fondo de bonificación de sistemas agroforestales.
(10) Difundir entre los agricultores los resultados exitosos generados en las parcelas
de validación de tecnología.
(11) Realizar talleres de evaluación de resultados para retroalimentar la transferencia
de tecnología.
(12) Establecer el sistema microregional de soporte a la producción agropecuaria.
(13) Promover los sistemas de soporte crediticio para los pequeños agricultores.
(14) Apoyar a los productores en la obtención de sus títulos de propiedad.
2.4.1.4 Riesgos
La principal dificultad para lograr el éxito del subprograma es la poca capacidad
institucional de los nuevos municipios territoriales, una de cuyas responsabilidades es
la asistencia técnica productiva.
Por el otro lado, el pequeño productor agropecuario asentado en el área rural no
prioriza la asistencia técnica productiva, dadas las grandes deficiencias en relación a la
infraestructura social y productiva. La divulgación de nuevos sistemas sostenibles de
producción requiere horizontes de tiempo amplios, por el hecho de que los mismos
tienen que ser validados en una primera instancia.
Durante los primeros años, los municipios necesitan un fuerte apoyo por parte de
PRODISA para poder asumir eficientemente la función de promover el desarrollo
rural, mediante la transferencia de tecnologías. Por el otro lado, los municipios
necesitan asignaciones de recursos financieros adicionales a los propios para el
establecimiento de un servicio de asistencia técnica productiva, dado que las demandas
para el mejoramiento de la infraestructura social y vial del área rural son grandes.
Fondos adicionales para este fin podrían ser solicitados a CORDECRUZ y al FDC.
98
ANEXO 3
Plan General de Desarrollo Rural de San
Pedro Norte, Paraguay
Páginas seleccionadas
99
100
101
102
103
104
Bibliografía:
Böventer, E. von (1979): Standortentscheidung und Raumstruktur. Akademie für
Raumforschung und Landesplanung, Abhandlungen 76. Hannover.
BMZ/ GTZ (Hrsg.) (1993a): Ländliche Regionalentwicklung: LRE aktuell,
Strategieelemente für eine Umsetzung des LRE-Konzeptes unter veränderten
Rahmenbedingungen. Eschborn.
Consejo Departamental de Desarrollo Urbano y Rural de Baja Verapaz (1994):
Plan Marco de Desarrollo del Departamento de Baja Verapaz. Programa de
Desarrollo Regional Las Verapaces, SEGEPLAN-GTZ. Salamá, Guatemala.
DEH (Direktion für Entwicklungszusammenarbeit und humanitäre Hilfe) (1992):
Zusammenarbeit plannen. Eine Arbeitshilfe für erfahrene Planer und solche,
die es werden wollen. Bern.
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Rural de San Pedro Norte. Ministerio de Agricultura y Ganaderia (MAG) Instituto de Capacitación para el Desarrollo del Paraguay (INCADEPAR) GTZ. San Pedro, Paraguay.
GTZ (1992): Taller Planificación General. Asunción, noviembre 1992. Eschborn.
- (1988): Ländliche Regionalentwicklung - LRE kurzgefaßt. Eschborn.
- (1983): Ländliche Regionalentwicklung - ein Orientierungsrahmen. Eschborn.
GTZ/ Arbeitsgruppe Integrierte Landnutzungsplanung (1995):
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Abreviaturas:
ADEZA
BMZ
CIAT
CF
CORDECRUZ
CT
DRR
GTZ
INTA
KfW
M&E
MIR
MPP
ONG
PLUS
PPOR
PRA
PRODISA
SEGEPLAN
SIG
ZOPP/ PPPO
Agencia para el Desarrollo Ecológico de Zonas Aridas (La
Rioja, Argentina)
Ministerio Federal de Cooperación Económica y Desarrollo
(Alemania)
Centro de Investigación Agrícola Tropial (Bolivia)
Cooperación Financiera
Corporación Regional de Desarrollo de Santa Cruz (Bolivia)
Corporación Técnica
Desarrollo Rural Regional
Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit GmbH
(Alemania)
Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria (Argentina)
Kreditanstalt für Wiederaufbau (Alemania)
Seguimiento y Evaluación
Manejo Integrado de los Recursos Naturales
Matriz de Planificación de Proyectos (en alemán PPÜ)
Organización no gubernamental
Planificación del Uso del Suelo (Dpto. Santa Cruz, Bolivia)
Planificación de Programas con Orientación Regional
Participatory Rural Appraisal (en español Diagnóstico Rural
Participativo, DRP)
Programa de Desarrollo Microregional de las Provincias Ichilo
y Sara (Santa Cruz, Bolivia)
Secretaría General del Consejo Nacional de Planificación
Económica (Guatemala)
Sistemas de Información Geográfica
Planificación de Proyectos por Objetivos
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