Pautas Éticas y Estándares Profesionales para los

Pautas Éticas y Estándares Profesionales para los Consultores de Desarrollo
Organizacional y Procesos de Grupo
Una Fundación Para Valores Profesionales
El desarrollo organizacional y la consulta de procesos de grupo surgió en el
curso del siglo XX bajo el liderazgo de muchos innovadores, incluyendo
Kurt Lewin en el campo de la psicología social, Norbert Elias como teórico
de la red social, y Ludwig von Bertalanffy como teórico de sistemas
generales, entre otros. La iteración de tal campo en el siglo XXI se debe en
gran parte a las ideas de la teoría de sistemas, a la dinámica de grupo, a la
dinámica organizacional, a la teoría de la comunicación, y a las ciencias de
conducta.
Este campo trata de estudiar y de entender cómo los individuos en
organizaciones y grupos pequeños trabajan conjuntamente para lograr fines
específicos, y además, asistir a los individuos a alcanzar tales fines. Este
campo tiene por objeto el concepto de la capacidad de influenciar la
conducta humana en un marco organizacional. Estas pautas se proponen
guiar a los consultores de organizaciones y de procesos de grupo con un alto
nivel de práctica ética y asimismo respaldar la conducta profesional. Las
pautas representan una guía aspiracional, una declaración de ideales que
consultores profesionales de organizaciones se esfuerzan por practicar por
todo el mundo. Se tienen 4 fines:
1)incrementar nuestra consciencia ética y nuestro sentido de responsabilidad
profesional.
2)tomar decisiones éticas bien informadas sobre los pasos a seguir
3)contribuir a un funcionamiento más efectivo de la profesión
4)plantear las cuestiones esenciales que surgen de la práctica de consultoría
y de sus implicaciones éticas
Estas Pautas representan el trabajo del Comité de Ética y Estándares
Profesionales, Asociación Internacional para Psicoterapia de Grupo y
Procesos de Grupo, B. Roller, Coordinador, 2010.
Gran parte del contenido de las Pautas se debe al trabajo de William
Gellerman, Mark Frankel, and Robert Ladenson y su texto: “Values and
Ethics in Organization and Human Systems Development”, San Francisco:
Jossey-Bass, 1990.
La Tarea de los Consultores de Desarrollo Organizacional y de Procesos de
Grupo
Estos profesionales reconocen la importancia del proceso de la discusión y
de su contenido en cuanto a la finalización de la tarea. Esto implica
reconocer que el proceso mediante el cual sistemas y organizaciones operan
y toman decisiones es tan importante como el contenido en cuanto a los
resultados. Es decir, un grupo aplica el proceso al contenido con el fin de
tomar decisiones que conducen a acciones que resultan en la conclusión de
una tarea. Cuando un grupo se esfuerza en tomar una decisión, el proceso
puede incluir las siguientes conductas: la forma en la que la gente escucha,
lucha, discute, o critica a otros. Proceso se refiere al entorno emocional, a lo
implícito, y a la cultura de organizaciones. Mientras que el contenido se
refiere al contenido de la comunicación específico a la resolución del
problema o a su planificación. En este campo, el proceso y el contenido
tienen un valor en conjunto, no individual. Nuestra contribución tiene miras
a mejorar el proceso. En cambio, nuestros clientes suelen valorar el
contenido y enfatizar la tarea, consecuentemente ignoran el proceso. Por
consiguiente, nuestro reto es concientizar a los clientes sobre el valor del
proceso y la forma en la que nos puede ayudar a finalizar la tarea
exitosamente.
Como consultores, nos vemos como parte de una comunidad global y
reconocemos que nuestros logros como individuos y colegas en el campo
son interdependientes; que nuestras responsabilidades hacia otros son
recíprocas; y que el uso completo de nuestro potencial se realiza cuando
coordinamos nuestros esfuerzos por el servicio de una visión común para la
humanidad.
Con ese propósito, entendemos que nuestros valores y nuestra ética son tanto
personales como profesionales. Nuestra profesión es una de servicio en la
que nos hacemos presentes con nuestra experiencia. Estamos dispuestos a
discutir con colegas y clientes la manera en que practicamos la profesión.
Específicamente, los derechos fundamentales que valoramos incluyen:
1) la vida, la libertad y la seguridad de la persona
2)la libertad de pensamiento, de consciencia y de religión
3)la libertad de opinión y de expresión
4)la libertad de elegir
Aceptamos como guía la Declaración de los Derechos Humanos de las
Naciones Unidas.
Principios Éticos
1 Servir al Bien Común y al Bien de los Individuos
Este objetivo conlleva a la dimensión afirmativa de nuestra ética.
Nótese la relación entre valores morales (variaciones de “no hacer daño”),
los ideales morales (variaciones de “prevenir o aliviar daños”), y el principio
central de “ servir al Bien Común.” Las reglas morales requieren de nuestra
parte que no causemos daño, lo cual concierne a todos. Los ideales morales
nos alientan a prevenir o aliviar daños sin importar quién es el causante.
No obstante, en contraste con las reglas morales, realísticamente, tales
ideales no se pueden aplicar a todos. Sin embargo, el principio de servir al
Bien Común nos alienta a actuar de forma que refleje nuestros valores.
Debido al punto de vista de sistemas, consideramos que el todo es más
grande que la suma de sus partes; por ello buscamos un valor más inclusivo
que el principio de la mayor felicidad para el mayor numero.
1.1
Siempre Tratar a la Gente Como un Fin y No Como un Medio
Este principio requiere que respetemos a la gente por quienes son y no por lo
que hacen. Nunca tratar a la gente como medios para un fin organizacional.
Más bien, ser conscientes y aplaudir la importancia de sus vidas personales.
No enfocarse en los puestos de las personas tales como
“Director General”, “Gerente”, “Ingeniero”, “Contador”, “Recepcionista”,
o “Empleado”. Más bien, seguir siendo sensibles a los individuos que
ocupan estas posiciones.
1.2 Actuar de Manera Que Aliente el Fortalecimiento Personal del
Individuo Menos Influyente
Aunque en general tal principio es la mejor forma de proceder, hay
condiciones que permiten desafiarlo de manera justificada. A corto plazo,
sería a veces más efectivo apoyar la influencia de las partes interesadas más
influyentes en una organización para lograr mayor igualdad en la
distribución del poder entre las partes interesadas a largo plazo.
Sin embargo, cuando los gerentes nos solicitan como consultores hacer
intervenciones que aumenten su poder, usualmente, estamos en la
obligación de alentarlos a respaldar el fortalecimiento personal de sus
subordinados. Efectuamos esto para aumentar el poder accesible tanto a los
gerentes como a los subordinados. Es importante que los gerentes no
dominen a los subordinados de una posición jerárquica y es importante que
los subordinados no saboteen a los gerentes de su posición baja.
1.3 Ser un profesional competente siempre conlleva una práctica ética
porque para ser competente, una persona tiene que reflexionar
constantemente sobre su propia conducta y sobre las consecuencias de su
conducta.
1.4 El sentido de ética depende en gran manera de la capacidad de las
personas para imaginar las vidas de los demás y mostrar empatía por sus
circunstancias.
Responsabilidad para el Desarrollo Personal y Competencia
2
Aceptar la responsabilidad de las consecuencias de nuestras acciones.
Hacer todo lo posible para asegurar que nuestros servicios sean utilizados
correctamente y para el bien de las personas, quienes son el objetivo de
nuestra intervención organizacional. Estar preparado para poner fin a
nuestros servicios si no son adecuadamente utilizados o si son utilizados
para perjucio de aquellos a quienes se supone que tienen que ayudar. Hacer
todos los esfuerzos para que los abusos de poder o violaciones de las
personas sean identificados y corregidos.
La cuestión es: ¿ a quién servimos como consultores? ¿Servimos a los
ejecutivos y consejeros delegados o solo somos responsables por sus
empleados? Esto no es una cuestión sencilla. A menudo, complacer los
deseos de un Director General no está en el interés de la organización,
especialmente si él erróneamente ha definido el problema como la necesidad
de eliminar a un empleado o varios empleados. En estos casos, un empleado
puede ser percibido como controlador, por asumir responsabilidades que
están fuera de la descripción de su trabajo – y que sin embargo necesitan
realizarse. Como resultado, en algunos casos, los empleados pueden ser
identificados como chivos expiatorios, ya que otros empleados pueden
resentir el hecho que sobrepasan sus responsabilidades. Mirando más
detenidamente, es posible que el problema no radique en los empleados, sino
en cómo su trabajo se ha definido y en la necesidad de nuevos puestos de
trabajo que satisfagan las necesidades de la organización.
Los consultores deben estar dispuestos a ayudar a los gerentes a hacer una
pausa, reflexionar y evaluar las necesidades reales de la organización. Para
ello será necesario la definición exacta del problema. Si esto significa la
eliminación de los empleados, debe haber una justificación razonable para
hacerlo.
2.1 Desarrollar y mantener su competencia individual y establecer
relaciones de cooperación con otros profesionales en el campo y fuera del
campo. Nuestra profesión incluye a todos los profesionales que conciben su
trabajo como el desarrollo de sistemas humanos . Este trabajo abarca desde
el desarrollo de los individuos hasta el desarrollo de las relaciones
internacionales y sistemas transnacionales. Esto puede incluir las
organizaciones y todo tipo de subsistemas entre ellos. Tenemos que estar
dedicados a la expansión de nuestra competencia dentro de nuestras áreas
específicas de concentración, así como la suficiente competencia en otras
áreas, para que podamos colaborar con nuestros colegas. Nuestros logros,
individuales y colectivos son interdependientes.
2.2 La gama de competencias para una organización de desarrollo y
consultor de procesos de grupo debe incluir el conocimiento de la teoría y de
la práctica en: la ciencia aplicada de la conducta, el liderazgo,
la administración y la conducta organizacional, las cuestiones sindicales, la
negociación colectiva, la firma de contratos, la calidad de la vida de trabajo;
las cuestiones multiculturales, incluyendo el color de piel y el género;
cuestiones transculturales, incluyendo nuestras propias tendencias
etnocéntricas y las diferencias dentro y entre los diversos países y culturas;
los valores y principios éticos aplicables a nuestros sistemas de cliente
específico; los campos del conocimiento y prácticas relativas a nuestra área
de especialidad. Esta gama de competencias no es en absoluto exhaustiva de
las competencias posibles que deben ser dominadas por todo consultor que
busca especializar su práctica. Por ejemplo, la filosofía, la física, la
economía y la lingüística son algunos de los campos que el consultor o la
consultora podría estudiar, dada su inclinación.
2.3 Se require mayor competencia en nuestra capacidad para actuar de
manera eficaz con los grupos, personas, sistemas grandes y complejos; la
capacidad para ofrecer consultas usando métodos de la ciencia conductual;
la capacidad para hacer frente a la aparente contradicción en la aplicación de
ciencias de la conducta que surge cuando nuestro verdadero enfoque es
intuitivo y no claramente basado en la ciencia; la capacidad de articular la
teoría y su aplicación directa, incluyendo la creación de experiencias de
aprendizaje para los individuos, grupos pequeños y grandes, y los sistemas
complejos.
2.4 Establecer relaciones de cooperación con colegas y otros profesionales
en el campo. Tales relaciones incluyen, pero no se limitan a: pedir consulta a
colegas su retroalimentación y su sugerencias acerca de nuestro propio
desarrollo, y nos ayuden a localizar nuestros puntos ciegos.
2.5 Crear asociaciones con los colegas para mejorar nuestra eficacia en el
servicio a los clientes cuyas necesidades son mayores de las que podamos
servir por nuestra cuenta.
2.6 Reconocer nuestras necesidades y deseos personales y llevarlos a cabo
de manera responsable en el desempeño de nuestras funciones y deberes
profesionales. Esto incluye acciones para evitar declaraciones que puedan
fomentar la percepción de que nuestros intereses estan en conflicto con los
intereses de nuestros clientes, como cuando fuertes vínculos emocionales o
sentimentales demuestran que afectan nuestro profesionalismo.
2.7 Ver que los límites entre consultor y cliente se matengan de modo que el
propósito de la consulta no se vea comprometida.
2.8 Prácticas dentro de los límites de nuestra cultura y la experiencia en la
prestación de servicios y técnicas. No solicitar ni aceptar trabajos fuera de
los límites de su competencia. O si lo hacen, dejar claro al cliente que está
explorando el borde exterior de su conocimiento y experiencia.
2.9 Referir clientes a otros profesionales cuando sea apropiado.
2.10 Consultar con colegas que estén más informados acerca de las
condiciones únicas de los clientes cuyos problemas involucran las áreas en
las que como consultor no tiene experiencia.
2.11 Ejercer en culturas diferentes a la propia sólo con la ayuda de los
nativos o conocedores de las culturas específicas.
Responsabilidad Para Con los Clientes y Otras Personas Importantes
3 Cuidar el bienestar y los intereses de los sistemas de nuestros clientes, a
largo plazo. Esto significa que nos oponemos a la solicitud para asistir los
intereses de nuestros clientes a corto plazo a costa de sus intereses a largo
plazo. Nos mantendremos atentos a las consideraciones a largo plazo y
trataremos de servir tanto como sea posible dentro de los confines de nuestro
contrato. Si no conseguimos hacerlo con integridad, renegociaremos el
contrato o nos retiraremos de la intervención.
3.1 Debemos ser conscientes de las creencias y los valores correspondientes
al servicio de nuestros clientes, incluyendo los valores que nos informan a
nosotros mismos y nuestra cultura. De esta manera, debemos definir nuestras
creencias, valores y la ética como profesionales.
3.2 Evitar la confirmación automática de conclusiones predeterminadas
acerca de la situación del cliente. Hay que ser cuidadoso de todas las
opciones para nuestros clientes y no sólo aquellas que el cliente cree que
deben hacerse.
3.3 Ser claro que el sistema es el cliente, no sólo el CEO quien paga la
cuenta. Hemos sido contratados para evaluar justamente las opciones de un
sistema completo, y no sólo para afirmar los prejuicios de un líder en
particular.
3.4 Evaluar la necesidad de equilibrar el tiempo, el ritmo y grado de cambio
para que el sistema se mantenga en acuerdo a su entorno. Llevar a cabo su
intervención en una manera que la transparencia y la apertura sean un sello
distintivo de nuestro labor. Sin embargo, la exposición franca de algo que el
sistema no puede cambiar puede ser innecesariamente destructiva. Por lo
tanto, es necesario evaluar la capacidad del sistema para hacer frente a la
información que se dará.
3.5 Informar a la gente con quien trabajamos sobre la naturaleza del
proyecto, en el cual requerimos su participación. Hablarles acerca de nuestro
rol, estrategia, nuestros resultados esperados, y las posibles limitaciones y
riesgos. Apoyar su libertad de elección de participar o no --- o, cuando la
intervención se haya iniciado con el mandato de niveles superiores de una
jerarquía de gestión, reconocer la variedad limitada de los trabajadores que
deben participar como parte de su desempeño en el trabajo o la adquisición
de habilidades.
3.6 Cuando se trabaja con personas de una cultura diferente a la suya, tener
cuidado de que no le asignen un trabajo que no se ajuste a sus condiciones
culturales. Haga claras las diferencias culturales que sean relevantes para
que los participantes se mantengan atentos a las dificultades en la aplicación
de sus recomendaciones a su entorno cultural.
3.7 Permitir a la gente que consulte a aprender las habilidades que les enseña
y el no confiar continuamente y enteramente en su consulta.
3.8 Monitorear y evaluar los efectos de su trabajo. Determinar si sus
actividades han logrado las metas acordadas. Tratar de identificar y deshacer
las consecuencias negativas inesperadas, en lugar de encubrirlas.
3.9 Solicitar y responder con una mente abierta a críticas sobre su trabajo.
3.10 Terminar el trabajo con un cliente cuando se pone de manifiesto que el
cliente no se está beneficiando de su intervención --- o cuando los términos
del contrato han sido completados. No vuelva a trabajar con un cliente si el
trabajo no es consistente con los delineamientos éticos descritos en esta
declaración.
Asegurar un mutuo acuerdo en un contrato justo que cubre los servicios y la
remuneración
4 Aclarar el acuerdo sobre los servicios a realizar. No cambiar el acuerdo
sin una justificación clara para el cambio y el consentimiento informado de
los clientes. Garantizar la comprensión mutua, poniendo los términos del
contrato por escrito cuando sea posible. Sin embargo, algunos profesionales
prefieren un acuerdo verbal en vez de uno escrito, porque el contrato se
puede cambiar conforme avanza el trabajo y, en tales casos, el contrato
escrito formaliza innecesariamente y rigidiza la relación de trabajo.
4.1 Salvaguardar los mejores intereses de su cliente, asegurándose que los
arreglos financieros sean justos y de acuerdo con las normas profesionales.
4.2 Informar plenamente a su cliente sobre sus opiniones acerca de servir a
las organizaciones que compiten entre sí: ¿Cuáles son las responsabilidades
cuando
surgen conflictos de intereses? Se debe ser transparente con sus
clientes acerca de estos conflictos. Dejar de trabajar con un cliente si estos
conflictos de intereses no se pueden resolver.
4.3 Actuar imparcialmente cuando surgan conflictos entre las partes.
Ayudarles a resolver sus propios conflictos sin tomar partido. Si tiene que
cambiar su papel como asesor imparcial, hacerlo de forma explícita y dar
razones del por qué se hace.
4.4 Responder a las grandes diferencias en la ética profesional relevante
entre usted y sus clientes. Si es necesario, estar preparado para poner fin al
trabajo, explicando sus razones.
4.5 Aceptar las diferencias en las expectativas e intereses de los diferentes
actores en un sistema de clientes y estar conscientes de que las diferencias
no siempre pueden ser reconciliadas.
4.6 Trabajar en cooperación con otros consultores internos y externos que
sirven al sistema mismo de clientes. Tomar las medidas oportunas con los
consultores acerca de cómo se definen los roles como consultores y
responsabilidades mutuas.
4.7 Buscar la consulta de terceros neutrales en caso de algun conflicto entre
usted, los clientes u otros consultores.
Definir y Proteger la Confidencialidad en las Relaciones del Cliente
5 Hacer los límites de la confidencialidad claros a los clientes. A menos
que hagamos estos límites explícitos, podemos encontrarnos diciendo cosas
que nos ponen en conflicto, entre proteger los intereses de nuestros clientes y
respetar nuestro compromiso de confidencialidad. A diferencia de los
terapeutas, que rara vez o nunca, adecuadamente pueden comprometer la
confidencialidad ilimitada.
5.1 Relevar informacion confidencial sólo cuando sea acordado y con
personas o compañeros profesionales, cuando la discusión con ellos sea
compatible con los intereses de nuestros clientes.
5.2 Obtener el consentimiento previo de los clientes antes de presentar su
trabajo con ellos en los periódicos o conferencias. Hacer todo lo posible para
disfrazar a las personas y a los sistemas corporativos.
5.3 Mantener la confidencialidad en el almacenamiento y eliminación de
registros.
5.4 Ayudar a los clientes a tomar decisiones informadas y esclarecer los
servicios que se les ofrece, sin exagerar ni minimizar los posibles resultados
o los posibles riesgos. Entregar los servicios anunciados y obtener el
consentimiento informado cuando se inicia una nueva estrategia o enfoque.
Responsabilidad de la Profesión
6 Contribuir al desarrollo profesional de otros profesionales al instruir a
consultores con menos experiencia, consultando con colegas cuando sea
necesario, y el intercambiar ideas, métodos y las conclusiones pertinentes
para el trabajo en conferencias y otras oportunidades de aprendizaje.
6.1 Conceder el uso de nuestros materiales con derechos de autor tan
libremente como sea posible, sujeta a condiciones mínimas, como un precio
razonable en función del valor comercial.
6.2 Colaborar con otros profesionales en un esfuerzo para ejemplificar lo
que el desarrollo de la organización y el proceso de consultores representan.
Esforzarse por establecer un entendimiento mutuo sobre los propósitos,
metas y responsabilidades de la profesión.
6.3 Trabajar activamente para la práctica ética de los individuos y
organizaciones que se dedican a este trabajo. En los casos de prácticas
questionables, unirse a otros profesionales en el uso de los canales
adecuados para hacer frente a la práctica ofensiva.
6.4 Actuar de maneras que acrediten la profesión y con el debido respeto
para los colegas de otras profesiones, no directamente involucrados en la
práctica de la consulta.
Responsabilidad Social
7 Aceptar la responsabilidad y actuar con sensibilidad al hecho de que
nuestras recomendaciones pueden alterar la vida y el bienestar de nuestros
clientes del resto del mundo del que forman parte.
7.1 Actuar siendo concientes de nuestros propios filtros culturales propios y
con sensibilidad a las diferencias internacionales y multiculturales y sus
implicaciones.
7.2 Respetar las costumbres, las creencias, la moral y los valores de las
diversas comunidades y países en los que se consulta. Enfrentar
constructivamente los aspectos contraproducentes de las culturas siempre
que sea posible, estar atento a los efectos que nuestra propia orientación
cultural pueda tener en nuestros juicios.
7.3 Promover la justicia y servir al bienestar de toda la vida en la tierra.
Ayudar a nuestros clientes a determinar lo que significa equidad y justicia
para ellos y promover esa visión cuando y donde nos sea posible. Si, en
consulta con un cliente, nuestras normas éticas son violada s, entonces
estamos obligados a retirar nuestra ayuda.
7.4 Aceptar algunos clientes pro bono permitiendoles pagar los honorarios
mínimos o nulos.
7.5 Participar en iniciativas de cooperación para ayudar a la gente a través
de culturas y nacionalidades. Actuar de manera coherente con la ética de la
comunidad científica mundial en el apoyo a la distribución más equitativa de
la riqueza entre las sociedades y la protección del medio ambiente mundial.
7.6 Al adoptar estas pautas, reconocemos que mantenemos normas que
pueden ser más exigentes que las leyes de muchos países en que se practica,
o que excedan las expectativas de nuestros clientes.
Estas Pautas Éticas y Estándares Profesionales para los Consultores de
Desarrollo Organizacional y Procesos de Grupo son un documento
cambiante que hace frente a los desafios de las instancias y los contextos en
que se necesitan con mas urgencia. Por ello, es necesaria una revisión
constante. Como parte integral de la IAGP, evolucionarán con el fin de
reflejar las experiencias de organizaciones socias y los avances en el ámbito
del desarrollo organizacional, asi como los cambios en las culturas y las
sociedades.