13-Especial IESE PWC - IESE Business School

13-Especial IESE PWC
15/10/03
16:48
Página 13
ebusiness
Costes de cambio, un arma
para retener a los clientes
Por Guillermo Armelini, asistente
de investigación del e-business
Center PwC&IESE
Tras un periodo de captación de
usuarios, las empresas de
tecnología se han dado cuenta
de que resulta más rentable
fidelizar a sus clientes que
conseguir otros nuevos. Pero,
¿qué estrategias puede
emprender una compañía para
retener a los consumidores?
H
asta no hace mucho, la mayoría de usuarios
de telefonía móvil se resistía a cambiar de
proveedor de telefonía móvil porque ello le
obligaba a abandonar el número de teléfono del que
ya disponían todos sus contactos. Este obstáculo,
conocido con el nombre de coste de cambio, es para
la empresa una técnica de retención de sus clientes.
Aunque este coste puede parecer muy bajo, sumado a
otros -como la gestión burocrática del cambio, el
tiempo de búsqueda o los puntos acumulados- puede
constituir un verdadero freno a la elección de un
nuevo proveedor o tecnología.
¿Qué son los costes de cambio?
Son los obstáculos con los que el usuario topa cuando
quiere cambiar de proveedor. Estos costes pueden ser
Para saber más
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LIBROS
Hax, A. Wilde, D. The Delta Project:
Discovering new sources of profitability in a
networked economy, Cap. 5. Palgrave, 2001.
Shapiro, C. Varian, H. Information Rules, Cap.
5 y 6. Harvard Business School Press, 1999.
Ghemawat, P. Strategy and the business
landscape: Core concepts. Prentice Hall, 2001.
Liebowitz, S. Margolis, S. Winners, Losers &
Microsoft. Independent Inst, 2001
➤
ARTÍCULOS
Ricart, J.E. Hess, M. Managing customer
switching costs: a framework for competing in the
networked environment. e-business Center
PwC&IESE, 2002.
(http://www.iese.edu/research/pdfs/DI-0472-E.pdf)
➤
SEDES WEB
www.inforules.com
poco significativos, como en el caso de pasar de
utilizar el navegador Netscape al Internet Explorer.
Sin embargo, lograr que toda una organización
aprenda a utilizar un nuevo paquete de aplicaciones
ofimáticas implica una gran inversión en términos
de tiempo de aprendizaje y soporte a los usuarios.
En este caso, el coste de cambio para la empresa es
tan poderoso que se produce una situación de lockin (encerrona).
¿A quién afecta el lock-in?
Tanto al cliente como al proveedor. Los primeros
deben saber valorar los costes de cambio para evitar
caer en una posición vulnerable frente al proveedor.
De hecho, mientras la mayoría de las organizaciones
analizan en profundidad criterios técnicos y
económicos -como la fiabilidad, el rendimiento, la
escalabilidad, el coste de implementación y
mantenimiento- para decidirse por una arquitectura
informática, no suelen tener en cuenta un concepto
como el lock-in. Sin embargo, una situación de
‘encerrona’ podría llegar a impedir a la empresa
cambiar de proveedor, incluso cuando éste ya no
resulta rentable y se convierte en un obstáculo para
su desarrollo.
Por su parte, los proveedores tienen en el lock-in una
ventaja competitiva.
¿Cómo funciona una estrategia de lock-in?
Para ‘encerrar’ a sus clientes, las empresas llevan a
cabo tres acciones. En primer lugar, invertir en
generar una gran base de clientes a través de acciones
como descuentos iniciales, planes especiales para
clientes importantes o promociones.
El segundo paso es la exigencia de requisitos que
aumenten el coste de cambio para el cliente, ya sea
forzándole a invertir en la tecnología de la empresa o
con programas de fidelización.
Por último, la compañía debe rentabilizar su base de
clientes. Para ello puede utilizar, por ejemplo, la
venta de productos complementarios.
¿Cómo evitar el lock-in?
Existen varias estrategias que permiten al cliente
evitar, o al menos minimizar, una situación de lockin. Por una parte, los usuarios deben negociar los
términos del contrato a largo plazo, para asegurarse
una ‘puerta de salida’. Por ejemplo, en la compra de
una aplicación de bases de datos debe contemplarse
la migración de la información a los programas de
otro proveedor.
Además, es necesario disponer de una segunda
alternativa cuando se está negociando el contrato.
Siguiendo con el ejemplo anterior, el comprador
puede argumentar que está dispuesto a instalar
sistemas de bases de datos de código libre, sin coste de
licencia, como elemento para mejorar la negociación.
Por último, el cliente puede simular que los costes de
cambio que percibe para cambiar de proveedor no
son significativos, mientras que el coste del producto
le parece excesivo.
¿Existe relación entre lock-in y cuota de
mercado?
Aunque sorprenda, la relación entre ambas no es
directa. Empresas como Lotus y Netscape, que
gozaron en su momento de cuotas de mercado por
encima del 80 por ciento, contaban con unos
costes de cambio relativamente bajos. Otras
empresas, como Computer Associates, que han
conseguido un alto nivel de <I>lock-in,<P>
ostentan una pequeña parte del mercado.
Estos ejemplos confirman que el <I>lock-in<P>
es más una forma de retención que de captación
de los usuarios.
Windows:
la encerrona perfecta
Uno de los casos paradigmáticos sobre
empresas que crean una situación de
lock in es el de Microsoft,
que logró situar Windows en
el podio del mercado de
sistemas operativos de
ordenadores personales.
Con la aparición de
Windows, la empresa de
Gates inició una serie de
estrategias para
mantener e
incrementar este
porcentaje. Primero lanzó
productos complementarios, como
paquetes ofimáticos, juegos y otras
aplicaciones específicas.
En segundo lugar, alentó el crecimiento
de la industria de programadores y
desarrolladores para que diseñaran
aplicaciones informáticas compatibles
con Windows (actualmente, casi siete
millones de profesionales realizan
desarrollos para Windows). Finalmente,
desarrolló un sistema de ventas de
licencias con los principales fabricantes
de PCs para que éstos preinstalaran
Windows.
Esta estrategia ha permitido a Microsoft
dominar la industria del software y
controlar el crecimiento de sus rivales
mediante el manejo de la compatibilidad
de las aplicaciones con Windows. El
resultado es que el 55% de los ingresos
operativos de Microsoft en el último año
fiscal provienen de ventas de Windows.
23 julio 2003 Computing 13