1 SI USTED PIENSA QUE LA REVOLUCION INFORMATICA

SI USTED PIENSA QUE LA REVOLUCION INFORMATICA NO ESTA
TRANSFORMANDO SU EMPRESA. PIENSELO NUEVAMENTE.
Gerenciando en el marketspace
Jeffrey F. Rayport y John J. Sviokla
Una de las profundas consecuencias
de la actual revolución informática es
la influencia que tiene la misma sobre
el modo en que se origina y extrae el
valor económico. Expresándolo de un
modo más específico, esa influencia
se ve cuando las transacciones entre
comprador y vendedor tienen lugar en
un ámbito definido por la información,
así como cuando el acceso a la misma
información y su absorción es más
fácil, siendo los precios establecidos y
concordados de diferentes maneras.
Y lo más importante es que la
información relativa a un producto o a
un servicio puede separarse del
producto o servicio propiamente dicho.
En algunos casos, esto puede llegar a
ser tan importante como el producto o
servicio real, en términos de su efecto
sobre las ganancias de la compañía.
tiene lugar el mismo); creó un sistema
patentado de comunicaciones por
satélite y computadora llamado
AUCNET.
Cada semana, los
vendedores llaman a AUCNET con
una lista de los autos que ofrecen.
Luego, un inspector de AUCNET viaja
hacia los lotes de los vendedores,
verifica la información, inspecciona los
autos, y les saca fotografías.
La
información se transcribe, se pone en
discos láser, y se envía a los
comerciantes que están inscriptos al
sistema. Cada fin de semana, una
persona perteneciente al personal de
AUCNET preside una subasta, la que
tiene lugar en las pantallas de las
computadoras esparcidas en todo el
país.
A continuación los autos
comprados son distribuidos a los lotes
correspondientes.
Considere cuántos mayoristas venden
autos usados en Japón.
Hasta
mediados de los ‘80, los vehículos
eran transportados semanalmente a
una de las varias localizaciones
establecidas, donde eran vendidos a
minoristas en subasta pública. Este
método tradicional era intrínsecamente
ineficiente a causa de que en cualquier
subasta dada, sólo se vendía un 45%
del inventario.
Pero en 1985 un
entrepreneur, Masataka Fujisaki, vio
una oportunidad en la transformación
del marketplace (mercado, lugar donde
El sistema AUCNET ha hecho
irrelevante la ubicación física de las
existencias y el emplazamiento actual
de compra y venta. La interacción
tradicional del marketplace, entre un
vendedor en persona y un comprador
en persona, ha sido eliminada. De
hecho, todo lo relacionado con este
nuevo tipo de transacción -lo que
nosotros llamamos una transacción
marketspace - es diferente de lo que
sucede en el marketplace:
∗ El contenido de la transacción es
diferente: la información acerca de
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los autos reemplaza a los mismos
autos.
∗ El contexto en el que tiene lugar la
transacción es diferente: una
subasta electrónica, sobre un una
pantalla, reemplaza a la subasta
cara a cara.
∗ La infraestructura que permite que
tenga lugar la transacción es
diferente: las computadoras y las
líneas de comunicación reemplazan
a los lotes de autos.
Esta transacción marketspace ofrece
costos menores (no necesitan ser
trasladados los autos); conveniencia
(la información está disponible en
todas
las
ubicaciones
de
los
suscriptores); y ubicuidad (todos
pueden anotarse como suscriptores).
Además, a causa de que un mayor
número de compradores potenciales
están “presentes”
cuando son
vendidos los autos, pueden los
vendedores obtener entre un 6 a un
7% de ganancia promedio sobre el
precio que ellos obtendrían con una
subasta pública.
Los compradores
están dispuestos a pagar más porque
pueden elegir mejor y de manera más
conveniente. AUCNET obtiene dinero
ofreciendo
equipamiento
a
los
comerciantes por medio de leasing alquiler con opción a compra- (como
serían las computadoras especiales),
cobrado una tarifa por poner un auto
en el sistema (entre U$S 25 a U$S
50), y cobrando otra tarifa si un auto
se vende (unos U$S 70). Desde 1989,
los márgenes netos de AUCNET han
sido en promedio de más del 20%.
Con
AUCNET,
el
marketplace
tradicional -un conjunto de ubicaciones
físicas, existencias, y productos
tangibles- ha cambiado de modo
radical. Simplemente, en un espacio
de transacción definido por la
informática, los clientes conocen los
productos de modo diferente, los
compran de modo diferente, y los
distribuyen
de
modo
diferente.
También puede ser diferente el modo
en que decidan manejar su lealtad. En
un mundo donde los tradicionales
letreros indicadores de diferenciación
del marketplace no importan más donde “contenido” puede no significar
automáticamente “producto” y donde
“distribución” puede no significar
automáticamente “ubicación física”- el
patrimonio neto de la marca puede
evaporarse rápidamente: el producto
pasa a ser lugar, que a su vez pasa a
ser publicidad.
Como resultado, las transacciones
realizadas por medio de la informática
-creación de valor y extracción en el
marketspace- están originando nuevas
maneras de pensar sobre cómo
obtener dinero, y de esta manera
están cambiando la manera de ofrecer
valor.
Los análisis financieros
tradicionales no ayudarán al cálculo
del valor de los activos de una
compañía cuando los mismos se
encuentran dentro de una red de
conexiones de computadoras y
comunicaciones. Y, ¿qué pasa si la
compañía tiene acceso a la red pero la
misma no le pertenece? ¿qué valor
tiene ese acceso? De modo similar,
no tiene ya la misma aplicación la
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mezcla tradicional de marketing. De
hecho, las viejas estrategias sobre
inversiones
pueden
incluso
no
descubrir las nuevas amenazas para
sus “lugares” convencionales de
negocios.
Hoy día están teniendo lugar
transacciones en el marketplace y en
el marketspace. Algunas compañías
operan solamente en el marketplace;
otras han comenzado a operar en
ambas esferas. Hemos investigado el
modo en que sobreviven en este
momento las compañías, trabajando
con las mayores ventajas que tienen
respectivamente tanto el marketplace
como el marketspace.
Estas
experiencias de las compañías nos
ofrecen un útil telón de fondo para
pensar sobre el marketspace y para
sugerirnos un modelo estratégico que
maximice las oportunidades en esta
área emergente. Creemos que con el
tiempo el que dominará será el entorno
del marketspace. Las transacciones
por medio de la informática son
inevitables y están aumentando cada
vez más en número y complejidad,
dada la creciente omnipresencia del
microprocesador. Como resultado, las
compañías deben aprender cómo
manejarse en este nuevo campo y a
su vez tomar ventaja de ello.
EL MARKETSPACE
EMERGIENDO
QUE
ESTA
Considere dos ejemplos de industrias
que han entrado al marketspace. Una
todavía no ha aprendido a descubrir la
oportunidad y a mantener los
márgenes en este nuevo terreno de
actividad económica; la otra se ha
dado cuenta del potencial de
ganancias que tienen estas nuevas
tendencias. Comenzaremos con la
industria que no ha logrado tener éxito,
el ambiente bancario.
Los bancos al principio usaron los
cajeros automáticos para automatizar
dos funciones básicas: la de depósitos
de dinero y la de extracción en
efectivo.
En realidad, los cajeros
automáticos fueron introducidos casi
como un castigo. El Citibank (no el
Citicorp) instaló primero los cajeros
automáticos para servir a los clientes
que tenían poco dinero. Los pocos
favorecidos, los que tenían cuentas
abultadas, hacían las transacciones
con los cajeros del banco.
De modo significativo, sin embargo, las
transacciones a través del cajero
automático -o marketspace- tomaron
vida por sí mismas.
Los clientes
descubrieron
que
los
cajeros
automáticos eran más convenientes
que los empleados cajeros porque
eran accesibles las 24 horas del día.
Los bancos descubrieron ahorros
reales en el costo.
Y pronto
proliferaron los cajeros automáticos,
formando una red a la que podía tener
acceso un conjunto más amplio de
personas, haciendo transacciones en
un espectro más abarcador de
actividades, como serían el tener
información sobre el estado de las
cuentas o el solicitar préstamos.
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Al mismo tiempo que se expandía la
red de cajeros automáticos, sin
embargo, apareció una consecuencia
no buscada: los clientes de los bancos
comenzaron a responder a la
tecnología de los cajeros automáticos,
no al banco individual que la proveía.
Los bancos se encontraron a sí
mismos atrapados en un doble círculo
vicioso; los clientes exigían más
servicios del cajero automático, pero al
proporcionar esos servicios, los
bancos se transformaron en los
indiscriminados
proveedores
de
beneficios.
Su duramente ganado
patrimonio de marca fue barrido por el
poder de las transacciones en el
marketspace.
Amenazaba con
evaporarse totalmente la lealtad que
sentía un cliente por un banco en
particular. En efecto, dado que los
bancos ligaban y daban nombres a sus
redes para aumentar la comodidad del
cliente (por ejemplo, CIRRUS o
NYCE), el efecto resultante fue una
posterior homogeneización de los
cajeros automáticos y una declinación
de la lealtad del consumidor hacia los
respectivos bancos minoristas.
En resumen, el cajero automático creó
una interacción entre el cliente y la
compañía que cambió la dinámica
competitiva en la industria bancaria.
La interacción con el cajero automático
llegó a ser una parte crítica de la
estrategia en comunicaciones y en
línea de productos del banco. La
información en la pantalla del cajero
automático, en su mayor parte,
reemplazó a los folletos de información
sobre los productos y a los empleados
cajeros. De este modo, comenzaron a
fusionarse viejas categorías de
productos y las publicitarias.
Sin
embargo,
aplicando
modelos
tradicionales y de manejo decoroso del
tiempo, los banqueros al principio sólo
vieron a la red de cajeros automáticos
como una automatización bancaria.
No vieron que esa automatización
cambiaría toda la propuesta de valor
de la banca minorista -un error de
juicio con profundas consecuencias.
A medida que los bancos avanzan,
enfrentan un desafío combinado.
Actualmente podría ser un disparate
que los bancos minoristas se
embarquen en cualquier estrategia sin
tomar en cuenta la red de cajeros
automáticos.
Los mismos están
expandiendo el alcance de los bancos
y constituyen en conjunto una red
interbancaria mundial de intercambio
de información. Más aún, la acción
real en la banca minorista está con las
innovaciones que hace posible la red
de cajeros automáticos. Están siendo
agregadas nuevas funciones, como las
transferencias de fondos y los enlaces
de video para los representantes de
servicio al cliente y los jefes de
préstamos. La mayor parte de los
banqueros entienden ahora mucho
más acerca de las implicancias
estratégicas de la red de cajeros
automáticos, pero muchos están
todavía bastante atrás de la curva, en
el sentido de armar una estrategia
para aprovechar todo su potencial.
Los servicios de mensajes hablados
ofrecen un ejemplo de transición al
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marketspace. Unos pocos años atrás,
el correo hablado, como hoy se lo
conoce, era una anomalía confinada a
los enclaves privilegiados de las
grandes corporaciones, que mantenían
redes privadas para evitar la central
telefónica local. Hoy en día esos
servicios están disponibles por medio
de una suscripción a los servicios de
los proveedores telefónicos locales
más grandes -a saber, las siete
compañías regionales que operan Bell,
General Telephone, y otras grandes
compañías independientes. Con los
servicios de correo hablado, los
consumidores pueden acceder a un
almacenamiento sofisticado de la voz,
y a sistemas de recuperación desde
sus hogares: pueden programar
llamadas, almacenar mensajes a ser
emitidos en fecha futura, y transmitir
información a otros usuarios.
Lo que vemos aquí es el reemplazo de
un producto físico (el contestador
telefónico) con un servicio basado en
la información. Con el correo hablado,
las
compañías
telefónicas
han
identificado y explotado un tremendo
potencial del marketspace. Para los
que están en el negocio de los
electrónicos para el consumidor, este
desarrollo
es
potencialmente
preocupante;
el
contestador
automático que antes estaba en todas
partes, hoy, aparece como vulnerable.
El marketspace ha presentado a los
consumidores nuevas características y
funcionalidad,
con
un
arco
potencialmente ilimitado de nuevos
servicios y características. Y con el
correo hablado, los clientes no
necesitan comprar un aparto. No hay
que hacer mantenimiento de un
artefacto; no existe un hardware
adicional dando vueltas por la oficina o
la casa; y todos los cargos están
incluidos en la factura telefónica. Para
las compañías telefónicas, el valor
agregado es igualmente irresistible.
Como sucede con los bancos y sus
cajeros automáticos, las compañías
tienen muy poco aumento en los
costos cuando agregan un suscriptor
al correo hablado.
Por cierto, que sólo las implicaciones
relacionadas con el costo son
enormes. En el marketspace, la base
tradicional de costo de los precios
ofrece una pobre guía a los directivos;
al mismo tiempo los precios, basados
en el valor que percibe el cliente,
pueden
ser
determinados
de
innumerables modos. Tome sólo una
de las muchas formas en las que los
directivos de una compañía de
teléfonos puede cobrar al consumidor
los servicios del correo hablado. Si el
precio que debe pagar el consumidor
es calculado sobre la base de la
sustitución de productos y servicios ya
existentes, entonces la estructura de
costo podría verse de la siguiente
manera: un contestador automático
cuesta unos U$S 120 y dura en
promedio unos cinco años; así, la
amortización directa resulta en un
costo para los consumidores de U$S 2
por mes. Pero eso es parte de lo que
realmente cobran las compañías
telefónicas (los precios son de U$S
5.95 por mes).
Las compañías
telefónicas pueden cobrar más porque
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su servicio, basado en el marketspace,
resulta ser más conveniente y tiene
una mayor funcionalidad que el
producto del marketplace.
Estos
beneficios se trasladan dentro del valor
agregado entregado al cliente; el
correo hablado satisface de un modo
más EFECTIVO a los clientes al
mismo tiempo que sus servicios son
más EFICIENTES. El resultado neto:
los clientes pueden no hacer cuentas,
pero claramente están deseando
pagar el precio.
Una vez que la infraestructura
necesaria para estos servicios esté
disponible, el cliente representa un
costo variable cercano a cero por
unidad de servicio. Eso quiere decir
que la tarifa que la compañía cobra por
esos servicios -el precio real basado
no en el costo sino en el valor
percibido
por
el
clienteva
directamente como ganancia.
Los
fabricantes de productos electrónicos
para el consumidor, en contraste,
deben ajustar sus cuentas con los
costos implícitos dentro de cada
unidad de producto manufacturado.
Vale la pena subrayar esta distinción
porque refuerza un punto fundamental
de la dinámica del marketspace -y la
razón por la que su aparición es
importante para una empresa. La
aparición del marketspace junto con el
marketplace no representa una simple
sustitución uno a uno como velcro por
cremalleras. Una vez que el cliente
pasa de la transacción en el
marketplace de compra de un
contestador telefónico a la transacción
en el marketspace de suscribirse al
correo hablado, aparecen claramente
las oportunidades de venta de otros
servicios basados en la informática.
La red telefónica no es sólo un
contestador telefónico diferente; sino
que es como el cajero automático, una
ventana hacia todo un nuevo conjunto
de
posibilidades
de
servicios
comerciales. La relación con el cliente
establecida por medio del correo
hablado crea una serie de nuevos
valores -y marcas- de las propuestas,
tales como almacenamiento de
mensajes y recuperación de los
mismos,
entrega
de
mensajes
comerciales, mensajes para después.
Finalmente, el cliente se preocupa sólo
por el acceso a un grupo determinado
de beneficios. Y si ese acceso puede
lograrse sin el contestador telefónico,
el cliente obtiene los beneficios de los
servicios provenientes del software sin
el fastidio de adquirir y mantener el
producto físico.
Tanto los emprendimientos con los
cajeros automáticos como aquellos
con los de correo hablado han
causado en el marketspace los
mayores trastornos a los mercados
que sirven. El que se ve eliminado con
este cambio es el cajero de un banco,
que ya no tiene trabajo, y el pequeño
banco
local,
cuya
permanente
presencia física a la que estaba
acostumbrada la comunidad no puede
competir con la conveniencia que
representa la red omnipresente de
cajeros automáticos. De modo similar,
el correo hablado ha introducido un
nuevo tipo de competencia en el
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mercado del contestador telefónico, los
clientes que eligen esa opción en la
compañía
telefónica
que
les
corresponde, es poco probable que
alguna vez retornen al mercado del
contestador telefónico.
UNA NUEVA ESTRUCTURA PARA
MANEJARSE EN EL MARKETSPACE
Las compañías que no comprendan el
marketspace perderán oportunidades
aún llegando a establecer relaciones
con sus clientes basadas en la
información.
Así, los gerentes
enfrentan dos importantes desafíos; el
primero,
reconocer
de
manera
coherente todo el potencial de las
transacciones del marketspace, y
segundo, elegir los mejores medios
para obtener dinero en este nuevo
campo.
Hemos desarrollado un
modelo que ilustra cómo puede ser
desagregada
la
propuesta
convencional de valor, y cómo sus tres
elementos básicos -contenido, o lo que
las compañías están ofreciendo;
contexto, o cómo lo están ofreciendo;
e infraestructura, o lo que permite que
tenga lugar la transacción- pueden ser
manejados de nuevas y diferentes
maneras. (Ver el gráfico, “Cómo se
crea el valor”).
Examinemos primero cómo se crea y
percibe el valor tradicionalmente. En
el marketplace, se establece y maneja
el patrimonio de la marca manipulando
el contenido, el contexto, y la
infraestructura por medio de una
mezcla tradicional de marketing. Los
tres elementos generalmente están
reunidos. Los clientes -y los gerentesven
a
la
marca
como
una
representación del valor percibido por
el cliente, que es provisto por el
producto/servicio, así como por los
programas de comunicaciones, la
estrategia de precios, y las actividades
de los canales relacionados con ese
producto/servicio.
Por ejemplo, un periódico es una
colección total de contenido (noticias,
negocios, deportes, tiempo, así como
de cualquier otra información), de
contexto (formato, organización, logo,
estilo editorial, y tono retórico), y de
infraestructura (planta de impresión y
sistema físico de distribución, que
incluye camiones, entrega puerta a
puerta, así como ventas en quioscos).
Con el objeto de crear valor para los
consumidores, los editores deben
reunir todas las actividades de
contenido, contexto e infraestructura
dentro de una sola propuesta de valor.
Los lectores no pueden acceder al
tema de noticias (en otras palabras,
contenido) sin interactuar con el
contexto y la infraestructura de ese
periódico (en efecto, pagando por él).
Del mismo modo, los anunciantes no
pueden llegar hasta los lectores sin
suministrar un contenido comercial que
pueda funcionar dentro del contexto de
un periódico y que pueda ser
distribuido
a
través
de
la
infraestructura del mismo.
Sin embargo, en el marketspace, el
contenido,
el
contexto,
y
la
infraestructura pueden separarse para
crear nuevos modos de agregar valor,
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bajando los costos, forjando relaciones
con socios no tradicionales, y
repensando los temas relacionados
con la “propiedad”. En la nueva área
del marketspace, contenido , contexto,
e infraestructura se pueden separar
fácilmente.
La tecnología de la
información agrega o altera el
contenido, cambia el contexto de la
interacción, y permite la distribución de
un contenido variado y de una
variedad de contextos a través de
diferentes infraestructuras.
Considere lo que le pasa a un
periódico cuando el mismo se hace
parte de un producto del marketspace
como America Online (AOL). AOL ha
separado contenido, contexto e
infraestructura, y así, ha reconfigurado
la propuesta tradicional de valor. El
contenido pertenece a una docena de
periódicos nacionales que suministran
un producto editorial. Al contexto lo
establece AOL para proveer a los
suscriptores una inteligente “fachada”,
que
permite
a
los
“lectores”
acostumbrarse
al
contenido
informativo que desean consumir. La
infraestructura descansa sobre una
combinación de bienes, ninguno de
ellos perteneciente a AOL: líneas
telefónicas, redes electrónicas, así
como Pcs que le pertenecen al
consumidor, equipadas con modems.
Por lo tanto, ¿qué es lo que realmente
vende America Online? AOL no es
dueña de la infraestructura o del
contenido, por lo que la propuesta de
valor -la “marca” AOL- debe centrarse
en un contexto único en el que una
variedad de contenidos puedan ser
consumidos. No desaparecerán los
periódicos con el advenimiento de este
tipo de ofertas de America Online.
Pero su rol, como un dispositivo
impreso portátil de información a un
costo de 35 centavos, cambia
radicalmente en un mundo de un
intenso marketspace. En efecto, como
los productos del tipo de AOL están
proliferando, la mayoría de los editores
de periódicos pueden encontrarse
compitiendo en un negocio que está
concentrado en el servicio antes que
en el producto.
DE LA INFORMACION AL GASOIL
Al mismo tiempo que nuestro modelo
es claramente aplicable a las ofertas
basadas en la información como los
periódicos y America Online también
puede aplicarse a los productos
“físicos” de todos los días.
Por
ejemplo, Pacific Pride (PP), que vende
gasoil a los camioneros, ha capturado
con éxito una parte importante del
mercado de combustible del Noroeste
del Pacífico, poniendo su empresa
dentro del marketspace.
Pacific Pride ha creado un sistema
único de distribución usando a las
máquinas del tipo de los cajeros
automáticos para operar estaciones de
gas sin personal que atienda a lo largo
de las carreteras interestatales. Los
camioneros
pueden
comprar
combustible en las estaciones de PP
de la misma manera que se puede
obtener efectivo de los cajeros
automáticos. El sistema ofrece un
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rápido
y
eficiente
acceso
al
combustible,
permite
que
las
compañías de camiones lo compren
en cantidad para sus flotas, sin
necesidad de reembolsar lo gastado a
cada camionero, y crea la posibilidad
de que las compañías supervisen la
eficiencia de cada camión y de cada
conductor con respecto al combustible,
en todo el sistema de transporte.
Analice ahora esta propuesta de valor
en términos de sus elementos básicos:
contenido, contexto, e infraestructura.
PP ofrece una interacción nueva a sus
dos grupos claves de clientes, los
conductores de camiones y los
operadores de la flota, y les ofrece
nuevos beneficios relacionados con el
consumo de combustible.
Con
respecto al conductor de camión, el
contexto es el uso de una red del tipo
de los cajeros automáticos, con
beneficios tales como accesibilidad
durante las 24 horas del día, líneas de
espera más cortas, y autoservicio. El
contenido es el combustible, y la
infraestructura es una serie de
estaciones de gas oil ubicadas de
modo conveniente para el usuario (por
ejemplo, cerca de parques industriales
y
aserraderos),
y
equipadas
especialmente para los camiones (por
ejemplo, amplios espacios entre los
surtidores). El otro cliente, el operador
de flota, recibe como contenido el valor
agregado, en la forma de informes
contables que detallan las compras de
combustible con la hora, el día, y la
cantidad registrados, de acuerdo a las
especificaciones dadas por el cliente,
lo que resulta en un flujo de
información de mayor calidad para el
control. Además, el operador obtiene
la ventaja de una línea de crédito por
parte de la corporación PP.
Pidiendo prestado un concepto a otra
industria, la dirección de PP ha
maximizado las ventajas de las
transacciones que se hacen en el
marketplace y en el marketspace. En
resumen,
lo
que
había
sido
tradicionalmente un modo de operar
del marketplace, que involucraba un
tejido de relaciones y de canales cara
a cara con el cliente, se ha
transformado en un nuevo negocio
entre el marketplace y el marketspace,
donde los tres elementos de la
propuesta de valor no se encuentran
entrelazados y se pueden manejar con
nuevas modalidades. Por su parte, el
sistema le facilita a PP la inversión en
instalaciones de servicios en lugares
remotos. Por medio de esta nueva
infraestructura, PP también puede
controlar diariamente toda su base de
clientes, lo que ha probado ser
particularmente útil para ayudar a la
compañía a lograr que las pérdidas por
créditos estén bien por debajo de las
de sus competidores.
Con esta
estrategia, PP cobra tarifas ocho
centavos por encima del mercado ¡y
esto en una industria donde los
márgenes netos son de tres a cinco
centavos!. En otras palabras, PP ha
aumentando sus márgenes en un
100% o más, comparados contra los
estándares de la industria.
LA LEALTAD DEL CLIENTE EN EL
MARKETSPACE
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El manejarse en el marketspace -y en
el híbrido mundo de ambos, el
marketplace y el marketspace- quiere
decir combinar contenido, contexto, e
infraestructura de modo nuevo y
creativo, basado en la importante
premisa que la interacción o la
interfase entre el cliente y la compañía
ha cambiado de modo radical. Como
resultado, la lealtad del cliente en el
marketspace se ve de modo muy
diferente de lo que se veía en el
marketplace.
La Time Warner produce filmes de
programas de entretenimientos, y los
distribuye a los cines, a la televisión
por cable, y, últimamente en
videocasetes.
Pensemos en el
videocasete
como
un
producto
empaquetado que tiene marca. El mix
tradicional de marketing -producto,
precio, publicidad, y distribuciónofrece una manera conveniente de
resumir la tarea que involucra poner tal
producto en el mercado. Por ejemplo,
un videocasete de TERMINATOR 2
lleva como marca el título del film; el
precio se establece según sea para
venta o alquiler; la propaganda la hace
Time
Warner
y
sus
canales
correspondientes, como serían los
lugares de alquiler de videos y otros
medios minoristas; y sus medios de
distribución llevan el producto a los
consumidores.
Esta
es
una
transacción pura de marketplace. La
interacción con el cliente no está
manejada por el productor de
TERMINATOR 2 sino por los canales
intermediarios de Time Warner. La
lealtad del cliente con el vendedor se
ve determinada por cada oferta
individual de entretenimiento, definida
por la marca individual del propio film.
Existe muy poca diferencia, entonces,
para el consumidor, entre la definición
del mix de marketing para un
videocasete o para cualquier otro tipo
de producto que tiene marca, como
sería un anteojo para sol de marca
Ray-Ban o una novela de Michael
Crichton.
Cuando Time Warner Cable lanza al
mercado el mismo film, sin embargo, la
propuesta de valor para el cliente se
transforma en algo más complejo; la
transacción
tiene
lugar
en
el
marketspace, y el mix tradicional de
marketing ofrece una guía menos útil.
Considere un cliente que tiene cable,
lo que permite que se ordene por
teléfono
una
selección
de
entretenimientos que se pagan al ser
vistos.
Time Warner ha estado
ofreciendo justamente este tipo de
programación en su Quantum Project
de Queens, barrio de New York,
durante varios años. Proyecta un test
incluso más grande en Orlando,
Florida. El servicio se llama video
según demanda.
Nuestro modelo
revela las interesantes posibilidades
que abre este tipo de transacción en el
marketspace.
Mientras que TERMINATOR 2 es el
contenido adquirido, tanto la compra
como el uso de este contenido tienen
lugar en un contexto -por vía un canal
de cable como Home Box Office
(HBO) o Cinemax. En otras palabras,
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para que los clientes compren y
consuman lo que seleccionen para ver,
ellos deben primero tener algo de
lealtad hacia un contexto (suscribirse a
él), en el que se venda esa selección.
Por supuesto, el contexto en el que la
interacción
compañía-cliente
se
establece, y a través del cual la lealtad
del cliente se mantiene, no puede
existir sin el sistema de televisión por
cable. El sistema de cable es la
infraestructura de los sistemas de
cable pertenecientes y operados por
Time Warner, así como una variedad
de otros operadores de sistemas
múltiples. (MSOs). MSO, entre otros
contextos de programación con marca,
ofrece a los suscriptores HBO y
Cinemax como un premio adicional.
Entonces, para Time Warner Cable, el
contenido es el film TERMINATOR 2 y
no el videocasete. El contexto es el
canal de cable extra, HBO o Cinemax.
La infraestructura es el sistema por
cable de Time Warner.
En este
marketspace particular, el cliente
puede encontrar contenido (la película)
en una variedad de contextos (canales
de cable) suministrado por una
variedad de infraestructuras (redes de
cable).
Desde la perspectiva de cliente, el
marketplace opera de modo similar. El
cliente que quiere alquilar o comprar
un video puede buscar un contenido
en especial (la película) en una
variedad de contextos (los locales que
alquilan películas para video), tomando
poco en cuenta la infraestructura (la
fabricación,
distribución,
y
las
actividades de los distintos canales)
que hace posible esta transacción. Sin
embargo, desde la perspectiva de la
compañía, la transacción que se
establece en el marketspace es muy
diferente de la que se lleva a cabo en
el marketplace. Time Warner tiene
una nueva oportunidad en el
marketspace
de
dirigir
DIRECTAMENTE su interacción con
los clientes en los tres niveles. Puede
definir y controlar los contextos a
través de los cuales se vende el
contenido. Lo más importante es que
puede obtener una diferenciación en la
marca y la lealtad del cliente en ambos
niveles. En aquellas áreas, donde es
un operador de cable que tiene el
dominio, puede incluso también
cimentar lealtad en el nivel de la
infraestructura. Time Warner Cable ya
no necesita depender de los canales
miembros
para
mantener
sus
relaciones con los clientes porque
ahora, como sucede en la interacción
entre cliente y compañía en el correo
hablado,
la
compañía
puede
relacionarse directamente con sus
clientes.
En este caso, la lealtad del cliente sólo
se mantendrá si esa relación se lleva a
cabo en el nivel de contexto antes que
en el de contenido. ¿Por qué? Si un
cliente no ha llegado a desarrollar una
lealtad a lo que ofrece un cable como
HBO y expresado esa lealtad por
medio de una disposición a pagar
tarifas mayores por la suscripción,
entonces no existirán oportunidades
de venta relacionadas con el
contenido. Una vez que el consumidor
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haya expresado esa lealtad a través
de los pagos de la tarifa, sin embargo,
se hace posible un amplio abanico de
nuevas propuestas de valor.
Las
oportunidades de comercialización bajo el paraguas de la marca
relacionada con el contexto- proliferan.
Pero PRIMERO debe desarrollarse
una lealtad en el nivel del contexto. Y
la entrega del contexto requiere el
acceso a (si no se tiene la propiedad o
el control) la infraestructura.
El ramo de las tarjetas de crédito
ofrece otro ejemplo de la dinámica de
la
lealtad
del
cliente
en
le
marketspace.
El contenido de la
tarjeta de crédito incluye elementos
come el pago diferido, la capacidad de
conseguir efectivo electrónicamente, y
el poder de compra.
El contexto
incluye el servicio al cliente, el status
que está asociado con la tarjeta, y con
la rapidez en la aprobación de un
crédito. La infraestructura incluye la
red de computadoras, el software, las
comunicaciones que permiten la
aprobación del crédito, la transferencia
electrónica
de
fondos,
y
los
comerciantes que aceptan esa tarjeta
en particular.
Siendo esto así, muchas de las
posibilidades relacionadas con el
contenido,
el
contexto,
y
la
infraestructura
son
comunes,
entonces, ¿cómo se diferencian los
distintos usuarios de tarjetas de
crédito?. Ellos tienden a concentrarse
en un estrato o en otro. Por ejemplo,
American Express pone énfasis en el
contexto del servicio, y en el prestigio
de ser un miembro. Este énfasis se ve
reforzado
por
los
boletines
informativos y otros estímulos que
hacen que los clientes se sientan
como si fueran parte del club. Citicorp,
a través de la tarjeta Diners Club,
también sigue esta estrategia para
obtener mayores márgenes en un
negocio relacionado con beneficios
adicionales.
Diners cobra a los
comerciantes altas tasas, y es
aceptada en un número relativamente
pequeño de establecimientos de todo
el mundo. Pero Diners también cobra
altas tasas a los consumidores, a un
precio de U$S 85 por año por la
tarjeta. Entonces, ¿cómo hace para
sobrevivir como un negocio rentable
una tarjeta que es cara para los
mismos consumidores que la usan,
costosa para los comerciantes que la
aceptan, y que es útil en una limitada
infraestructura?
Diners usa una
cantidad de métodos para agregar
valor, con el fin de obtener lealtad ya
sea a nivel de contenido como en el de
contexto.
La diferenciación en el
contenido como en ele de contexto.
La diferenciación en el contenido se
basa en puntos para obtener regalos y
créditos
para
los
que
vuelan
frecuentemente, de acuerdo a los
dólares cobrados.
El contexto se
establece por medio de boletines
informativos, resúmenes a fin de año y
análisis, consejos para el consumidor,
programas
de
recompensa,
y
promociones ocasionales de ventas en
locales de interés para los usuarios de
Diners.
12
Las compañías como MasterCard y
Visa tienen una estrategia diferente.
Las mismas enfatizan su superior
infraestructura. Visa le dice a los
consumidores que está en “cualquier
parte donde usted quiera estar, y,
comparándola con cualquier otra
tarjeta de crédito, así es.
Las
campañas publicitarias de Visa están
basadas en mostrar un sistema que
extiende su alcance geográfico y llega
más lejos de lo que lo hace la
competencia,
especialmente
de
aquella que, como Diners Club y
American Express, representan a la
elite. Visa cobra su producto a los
comerciantes a bajos índices, con el
objeto
de
lograr
una
intensa
distribución
y
aprovechar
una
infraestructura
poderosa
y
así
establecer -y diferenciar- su licencia.
Otras compañías que están en el
negocio de la tarjeta de crédito, como
los bancos, ofrecen una diferenciación
significativa en el contenido, bajo la
forma
de
políticas
crediticias
extremadamente liberales.
Estos
jugadores usan una infraestructura
común e invierten poco en diferenciar
el contexto. Lo que están haciendo es
ofrecer el contenido del beneficio -el
poder de compra- de manera nueva,
para sectores del mercado poco
explotados. Agregan valor en el nivel
de contenido, ya sea ofreciendo
crédito a los consumidores que no son
considerados importantes por otros
vendedores o pidiendo altos intereses
por adelantos en efectivo a los
consumidores que los necesitan,
quienes de otra manera no podrían
conseguirlos.
Es difícil no captar la natural
comodidad de este negocio, aún con
innovadoras
estrategias
de
diferenciación en los distintos niveles.
Como resultado, algunas compañías
han buscado modos de enlazarlas con
otra fuentes patrimoniales de la marca
en el nivel del contenido, con el objeto
de llamar la atención sobre la
singularidad de sus ofertas.
Por
ejemplo, Visa ha lanzado una tarjeta
de crédito ligada a los programas para
los que hacen frecuentes vuelos pro
American Airlines: las cantidades
cobradas en dólares son traducidas a
millas para los viajeros frecuentes.
Este tipo de estrategia se ha
transformado en algo común, para
numerosas
compañías;
desde
aerolíneas
y
hoteles
hasta
organizaciones sin fines de lucro e
instituciones educativas han intentado
transferir una parte del flujo de dinero
de las compras a través de las tarjetas
de crédito de los consumidores a su
propio bolsillo.
Además, otros
vendedores
han
desarrollado
conexiones con los contenidos. Shell
Oil ofrece gasolina gratis a los
usuarios de la tarjeta Shell Visa, y
AT&T ofrece gratis tiempo de llamada
a larga distancia a los consumidores
que pagan con su tarjeta MasterCard.
En resumen, en ambientes maduros
de marketspace, es posible mezclar y
combinar contenido y contexto de
modos tales que al principio parecieran
no
estar
relacionados
con
la
13
transacción principal. Una vez que el
consumidor se encuentra en el
marketspace y es leal a un contexto en
particular, el potencial para las
transacciones puede verse sólo
limitado por la imaginación de los
miembros
involucrados
en
la
estrategia.
El negocio de la tarjeta de crédito ha
estado en el marketspace durante un
largo tiempo.
Desde la primera
aplicación de las computadoras al
ámbito bancario y al de las garantías,
la información acerca del dinero a
menudo ha sido más importante que el
dinero en sí mismo. Hoy día sería
absurdo pensar en riqueza en términos
de oro en lingotes, y menos aún en
especies. El marketplace del dinero
siempre ha sido una parte trivial de la
ecuación; la acción real es en el
marketspace. Pero las implicancias y
dificultades de manejarse en el
marketspace se transforma en algo
cada vez más relevante a medida que
más y más productos y servicios,
procesos de manejo de marketing, e
incluso los mismos mercados se
trasladan del place al space (del lugar
al espacio).
OPORTUNIDADES EN EL
MARKETSPACE
El primer desafío para los ejecutivos y
los planificadores estratégicos es el
comprender la transición que se está
llevando a cabo del marketplace al
marketspace en las industrias claves.
¿Quiénes son los competidores que
están logrando una presencia en las
redes? ¿Quién está usando la red para
vender productos u ofertar servicios
postventa? ¿Cuáles compañías están
agregando valor a los productos
ofreciendo más información sobre
esos productos o servicios? Más de 20
millones de personas tienen acceso
diario a los servicios globales de
información a través de Internet, y su
uso está creciendo más del 10%
MENSUAL. Los gerentes necesitarán
comprender
cuáles
son
las
consecuencias de estas presencias en
el marketspace para sus empresas.
El segundo desafío es descubrir y
actuar sobre las nuevas oportunidades
que se presentan en el marketspace.
Esta tarea puede no ser fácil. El
aprender
a
manejarse
en
el
marketspace requiere un cambio
radical en la manera de pensar en los
mercados definidos por un lugar físico
a los definidos por el espacio de
información. Las compañías deben
examinar cuidadosamente lo que
están ofreciendo, cómo lo están
ofreciendo, y qué es lo que permite
que tenga lugar la transacción. A
partir de ahí deben decidir cuál
combinación y énfasis servirán mejor a
estos propósitos.
Lo que es importante comprender
sobre las estrategias del marketspace
es que estas son dinámicas.
Es
posible desarrollar una estrategia que
enfoque primeramente un estrato del
modelo, como lo sugiere el ejemplo de
la tarjeta de crédito. Puede ser muy
rentable el crear un contenido que
tenga un atractivo único, innovador o
14
funcional.
La división de dibujos
animados de Disney, por ejemplo, crea
de modo espléndido un contenido
único.
No tiene relación con el
contexto y la infraestructura, de modo
que se concentra en expresar
creativamente la historia. Disney ha
seguido esta estrategia desde LA
BELLA DURMIENTE hasta EL REY
LEON. Y se puede decir que es único
en esto. En el marketspace, que
permite el fácil acceso a los nichos de
mercado, la creatividad florecerá.
Además, es posible desarrollar una
estrategia dirigida al contexto. Como
hemos visto, America Online es dueño
del contexto de la infraestructura. En
lugar de ello, AOL crea un contexto
basado en la información, en el que la
gente consume, se comunica, y realiza
transacciones. Como sugiere la lucha
para entrar a la autopista informática
existe la posibilidad de hacer o perder
fortunas
estableciendo
nuevos
contextos de mercado.
Finalmente, es posible desarrollar una
estrategia basada únicamente en la
infraestructura.
Panasonic, por
ejemplo, no está interesada en el
contenido o en el contexto; ESTA
interesada
en
crear
VCRS.
Panasonic, en otras palabras, ofrece la
infraestructura que permite que se
vean películas en video.
Muchos
operadores locales de cable siguen
una estrategia similar. En lugar de
interesarse por el contenido o el
contexto, ellos son dueños del “cable”
que entra a su casa - y cobran por ello.
Puede ser rentable y tener sentido una
estrategia dirigida hacia un estrato
único, al comenzar en un mercado, y
dirigirse a los tres niveles y después
apuntar a uno en especial. Fíjese en
el extraordinario éxito que tuvo Michael
Bloomberg, quien construyó una de las
compañías de información mas
rentables y poderosas en el negocio
de servicios financieros, la Bloomberg
Financial Systems. Bloomberg creó
una infraestructura de la que es dueño,
que incluye un sistema de teclado
especial y de comunicaciones, un
especializado contenido de marca, y
un nuevo contexto para consumir
información financiera.
Bloomberg
ofrece todo tipo de información que
podría necesitar o desear un
profesional financiero. En segundos,
los suscriptores pueden acceder a una
pantalla gráfica de análisis sobre las
opciones, y los precios.
También
pueden recibir un avance en tiempo
real de los puntajes en deportes
profesionales, que se muestran debajo
de sus pantallas comerciales. Incluso
pueden comprar entradas para la
ópera o lugares de vacaciones por
adelantado. De este modo, todo el
proyecto de Bloomberg está dedicado
a desarrollar un sistema patentado de
mejor perfomance, no sólo para
ayudar a un comerciante a hace dinero
sino también para que cada vez más el
mismo necesite del marketspace del
que es propietario Bloomberg.
No importa cual sea el producto automóviles,
viseocaseteras,
combustible, o tijeras de podar- es
importante que se comprenda y
15
explore el aspecto de la creación de
valor en el marketspace. A comienzos
de este año, Larry Grant, un
comerciante en flores de Ann Arbor, de
Michigan, firmó por U$S 28 por mes
para entrar al Internet. Ahora recibe
más órdenes provenientes del Internet
que de cualquier otra fuente. En el
marketspace las nuevas oportunidades
como ésta surgen diariamente, y con
el objeto de aprovecharlas, la gente de
negocios necesita de una estrategia
coherente que no se vea limitada por
la vieja manera de entender el
marketplace referida al lugar.
Jeffrey F. Rayport es profesor
asistente
de
administración
de
negocios en el Service Management
Interest Group de la Harvard Business
School de Boston, Massachusetts. Su
investigación explora el impacto de las
tecnologías informáticas sobre los
productos y servicios basados en la
información, enfocando la calidad del
servicio basados en la información,
enfocando la calidad del servicio en las
relaciones con el cliente que tienen un
uso intensivo de la tecnología. John J.
Sviokla es profesor asociado en la
Harvard Business School. Estudia el
modo en que las compañías pueden
incrementar sus productos, servicios,
canales, y procesos directivos par
aumentar sus ganancias y retener al
cliente, particularmente con la ayuda
de nuevas tecnologías relacionadas
con la información.
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COMO CREAR VALOR
17
COMO CREAR VALOR EN DIFERENTES EMPRESAS
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