Método de evaluación ACS - aci

anexo
Método de evaluación ACS
(Assessment Center Situacional)
Científicamente sólido
Anexo
Científicamente sólido
¿Existe una base científica sólida para el método de evaluación
ACS o es un método que se ha desarrollado a partir de experiencia
práctica?
La respuesta es: ambas. Sin embargo, lo cierto es que el método de evaluación
ACS es la técnica que mejor se ha investigado en el área de la evaluación de
empleados
El objetivo del método de evaluación ACS consiste en proyectar las
oportunidades de éxito y el potencial de los empleados. Por tanto, se hace
hincapié en la predicción del comportamiento del puesto de trabajo futuro. El
valor de predicción de la metodología, su validez, es por tanto un factor
importante.
Las compañías AT&T (American Telephone & Telegraph), IBM, Sears y
Standard Oil Ohio, han cumplido con un gran número de pruebas de validez. El
método de evaluación ACS puede denominarse justamente como una
metodología madura. El desarrollo del método está descrito correctamente en
algunas publicaciones de Finkle, MacKinnon y Moses y Byham (ver bibliografía).
Otro libro también muy importante sobre el estudio de los progresos en la
Dirección es "Management Progress Study" de Bry y Grant. El valor de
predicción tan elevado, la validez, del método de evaluación ACS lo demuestran
las investigaciones de Cohen, Howard, Huck y MacKinnon.
Huck (1973) comparó el método de evaluación ACS con las técnicas más
convencionales de selección y evaluación. El cuadro siguiente muestra que las
posibilidades de seleccionar un candidato mejor que la media, por medio del
método de evaluación ACS ascienden a más del doble.
Método
Probabilidad de tener un candidato
mejor que la media
Selección al azar
15 %
Métodos convencionales
(entrevistas, referencias, cv)
35 %
ACS
76 %
El método de evaluación ACS, en su forma moderna, surgió como resultado
del AT&T Management Progress Study (Bray, Campbell & Grant, 1974). En
este estudio, que comenzó a realizarse a finales de los años 50, las personas
que pasaron a ocupar cargos directivos en las compañías operativas de la Bell
Telephone fueron evaluadas y, a partir de ese momento, se realizó un
seguimiento de sus trayectorias profesionales.
Anexo
Científicamente sólido
Ni a las personas evaluadas ni a sus jefes se les facilitó ningún tipo de
información sobre su actuación en el ACS. Tampoco se permitió que esta
información afectara de ninguna forma las trayectorias profesionales de los
participantes. Estos fueron evaluados inmediatamente después de que
pasaran a ocupar cargos directivos, tras acabar la carrera o después de haber
sido promocionados. El artículo de la Harvard Business Review de 1970
presentaba los resultados de los ocho primeros años del estudio.
Actualmente se dispusieron de otros datos adicionales procedentes de este
sobresaliente estudio. Los investigadores no sólo siguieron los avances de los
participantes a lo largo de los años siguientes sino que se les realizó una
segunda evaluación ocho años después de la primera (Bray & Howard, 1983).
El siguiente cuadro muestra la validez de los dos pronósticos resultantes de la
valoración. El criterio utilizado fue el ascenso al cuarto nivel de dirección en
una jerarquía de siete niveles. Como era previsible, los pronósticos de la
segunda evaluación tuvieron mayor validez, ya que la mayoría de los
individuos empezaron a consolidar su capacidad para la dirección tras ocupar
cargos directivos durante ocho años. Sin embargo, los resultados de la
valoración original siguen siendo válidos a pesar de haber transcurrido, en
algunos casos, veinte años de esta revisión.
Potencial según valoración
N
Alcanzaron el 4º nivel
Valoración original
60 %
Candidatos que según las previsiones
alcanzarían como mínimo el 4º nivel
25
Candidatos que según las previsiones
alcanzarían el 3º nivel
23
25 %
Candidatos que según las previsiones no
sobrepasarían el 3º nivel
89
21 %
137
Valoración a los 8 años
Candidatos que según las previsiones
alcanzarían como mínimo el 4º nivel
30
73 %
Candidatos que según las previsiones
alcanzarían el 3º nivel
29
38 %
Candidatos que según las previsiones no
sobrepasarían el 3º nivel
76
12 %
135
Anexo
Científicamente sólido
Thornton & Byham (1982) analizaban veintinueve estudios sobre la validez de
este método. Estos estudios también muestran que el método de evaluación
ACS demostró ser el mejor al compararse con otros métodos de selección y
evaluación.
En la siguiente tabla, también tomada de Thornton & Byham, se muestra que
la mayoría de los candidatos que parecen idóneos para un puesto directivo,
de acuerdo al método de evaluación ACS, en realidad habían ascendido a
dicho puesto a medida que pasaba el tiempo.
Después
de 16
años
Realmente promocionados
a puesto de dirección
intermedia
Después
de 8 años
Personas con formación
universitaria
Valen
No valen
Personas sin formación
universitaria
Valen
No valen
Nº
personas
Antes de
8 años
Predicciones
realizadas con base
en ACS
62
63
48 %
11 %
64 %
32 %
89 %
66 %
41
103
32 %
5%
40 %
9%
63 %
18 %
En 1985 Thornton y sus colaboradores de la Colorado State University
analizaron 200 coeficientes de validez procedentes de 50 estudios utilizando
un enfoque estadístico denominado metaanálisis. Estimaron que la validez del
método era de 0,37 (Gaugler, Rosenthal, Thornton & Benson, 1985). Wayne
Cascio, de la Universidad de Colorado, trabajando independientemente de
Thomton, obtuvo como resultado la misma cifra (0,37) al estudiar la validez de
los centros de valoración de primer nivel en una compañía operativa del Bell
System. Lo que más le interesaba a Cascio, sin embargo, era medir el
impacto de las decisiones de promoción basadas en la información de los
Assessment Center y de las decisiones basadas en criterios procedentes de
otros métodos (Cascio & Ramos, 1984).
Anexo
Científicamente sólido
Para determinar la repercusión económica de los Assessment Center, Cascio
necesitaba algo más que información sobre la fiabilidad de estos sistemas;
necesitaba información sobre los costes (costes totales del proceso de
valoración) e información sobre la actuación en el trabajo expresada en
dólares. Durante un período de cuatro años, desarrolló una sencilla
metodología para expresar en términos económicos los niveles de actuación
de los directivos. Utilizando las informaciones que le proporcionaron más de
700 directivos de línea, Cascio combinó los datos sobre la validez y el coste
del Assessment, con la actuación, expresada en términos económicos, de los
directivos del primer nivel. Manejando estos datos realizó un cálculo de las
ganancias netas de la organización, expresadas en dólares, derivadas de la
utilización de la información de un Assessment Center en el proceso de
promoción. Durante un período de cuatro años, el ahorro de la compañía
como resultado de las mejoras en la actuación de los nuevos directivos se
estimó en 13,4 millones de dólares, es decir, aproximadamente 2.700 dólares
anuales por cada una de las 1.100 personas promocionadas que pasaron a
ocupar puestos directivos de primer nivel.