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Calidad en el servicio en tiempos de crisis
La situación económica que estamos viviendo a nivel mundial está
provocando que gran parte de las compañías orienten sus esfuerzos
hacia la reducción de costes como medida para reaccionar ante la crisis.
Sin embargo, estos esfuerzos pueden resultar poco fructíferos si a la vez
no se actúa de forma adecuada para proporcionar un nivel suficiente de
calidad de servicio a los clientes.
En escenarios de crisis económica, la estrategia de las compañías se orienta a
diversos planteamientos para adaptarse a la nueva situación. Focalizarse en
los mercados más rentables, simplificar y ajustar la oferta comercial, recortar
personal, eliminar ineficiencias a todos los niveles o potenciar la externalización
son algunas de las directrices estratégicas adoptadas tradicionalmente como
reacción a un contexto económico desfavorable. La reducción de costes se
convierte en el principal objetivo en gran parte de los casos.
Sin embargo, un aspecto no siempre considerado convenientemente es el
potencial deterioro de la calidad de los servicios ofrecidos que pueden conllevar
muchas de estas acciones, si no se gestionan adecuadamente. Esto supone un
riesgo significativo en los resultados que, si alcanza cierta envergadura, puede
hacer fracasar cualquier estrategia a priori bien diseñada.
La evolución de los mercados en los últimos años –vertiginosa en algunos
sectores - ha incrementado notablemente la competitividad y ha sofisticado los
requerimientos de calidad por parte de los clientes. La calidad ofrecida por las
compañías ha ganado protagonismo y se ha convertido en uno de los
principales factores decisorios para elegir el proveedor de servicios. Esto ha
obligado a las organizaciones a garantizar ciertos umbrales de calidad, de
acuerdo a lo esperado por los clientes, para mantener unos niveles adecuados
de satisfacción y evitar su fuga a la competencia.
Este aspecto cobra mayor relevancia en el nuevo contexto económico en el
que nos encontramos. A estas alturas de la crisis parece incuestionable la
creciente complejidad para conseguir y mantener a los clientes de valor, y su
importancia como palanca clave para el futuro de las compañías. Pero a su vez
hay que trabajar a marchas forzadas en la adaptación de los costes. Resulta
por tanto necesario saber combinar los esfuerzos tanto en el ámbito económico
como en el de la calidad de servicio, para mantener el posicionamiento y
minimizar el impacto en los resultados.
Por otro lado, es importante no olvidar que la calidad ofrecida en los servicios
es un valioso activo de las compañías, adquirido generalmente a medio y largo
plazo con inversiones significativas, pero que puede perderse con mucha
facilidad en el corto plazo si no se toman las medidas adecuadas para evitarlo.
En este contexto, existen varios planteamientos tradicionales en diferentes
industrias que ofrecen mecanismos para la gestión y mejora de la calidad
(CEM, SERVQUAL, EFQM,…), atacando diferentes perspectivas y niveles de
profundidad. Sin embargo, siendo perfectamente válidos para los objetivos que
persiguen, no resuelven la compleja ecuación que se presenta para este nuevo
escenario de negocio derivado de la crisis, es decir, la reducción generalizada
de costes sin penalizar la calidad que se percibe en el mercado. Para ello es
necesario disponer de un nuevo marco y herramientas que permitan mantener
o mejorar la satisfacción de los clientes al mínimo coste como compañía,
incorporando a la estrategia de calidad un componente económico concreto,
tangible y medible.
Como afrontar el reto
Para resolver la ecuación anterior y responder al nuevo contexto en el que nos
encontramos, es necesario dar un giro al concepto “tradicional” de calidad
integrando una triple visión: externa (percepción y satisfacción de clientes
objetivo), interna (operaciones) y económica (ingresos/costes).
La clave de este nuevo paradigma es disponer de un vínculo preciso entre la
calidad percibida por los clientes (y su correspondiente impacto en la
satisfacción) y la calidad generada a través de las operaciones. Históricamente,
las organizaciones han gestionado la información de ambos mundos de
manera aislada, tratando por un lado de mejorar la satisfacción del cliente y por
otro de mejorar la operativa y reducir los costes asociados. Como motivos para
ello podemos aducir la complejidad inherente a las propias operaciones en
muchos escenarios (en las cadenas de valor está involucrado cada vez un
mayor número de agentes, tanto propios como externos), la rápida evolución
de las necesidades de los clientes, o las divergencias en el “lenguaje” de
calidad utilizado por áreas de negocio y áreas operativas.
El vínculo o alineamiento concreto entre las visiones de calidad desde la óptica
de cliente y desde la óptica de compañía permite conocer de forma precisa “las
teclas a tocar”, así como incorporar con fiabilidad la visión económica. De esa
forma se habilita una valiosa herramienta para la actuación eficaz y eficiente
sobre la calidad, permitiendo:
-
Optimizar los costes e inversiones en calidad de servicio, actuando sobre
aquellos aspectos operativos con mejor ratio “impacto en satisfacción/coste
para la compañía”.
-
Reducir costes en determinados aspectos operativos sin afectar a los
niveles de satisfacción.
Y en definitiva, reforzar el éxito de las estrategias de abordaje de la crisis,
minimizando los riesgos derivados de su impacto en la calidad percibida por los
clientes y explotando las oportunidades de diferenciación frente a la
competencia.
Sumarios:
Para afrontar la crisis con éxito, en un escenario de alta competencia, es
imprescindible contar con una robusta estrategia de optimización
económica que vaya acompañada de una adecuada satisfacción del
cliente.
En el nuevo contexto económico, es necesario dar un giro al tratamiento
tradicional de la calidad, integrando una triple visión de cliente,
operaciones y económica.
Si se sabe gestionar de forma innovadora, la calidad de servicio se
convierte en un activo aún más diferencial, aportando importantes
beneficios en el camino a recorrer para adaptarse a la nueva situación de
negocio.
Gustavo Espinosa, director de servicios de everis business consulting
(Publicado en la revista APD, agosto de 2009)