modelo de planeación estratégica en instituciones de educación

“MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN
SUPERIOR: CASO IPN”
INTRODUCCIÓN
CAPITULO 1: LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
1.1. Administración y Proceso Administrativo.......................................................................................... 1
1.2. La Planeación Estratégica................................................................................................................... 5
CAPITULO 2: ESTRUCTURA DEL SISTEMA EDUCATIVO MEXICANO
Y LA EDUCACIÓN SUPERIOR.
2.1. El Sistema Educativo Mexicano......................................................................................................... 16
2.2. Plan Nacional de Desarrollo 2001-2006 y los objetivos de la educación.......................................... 20
2.3. La educación superior........................................................................................................................ 23
CAPITULO 3: EL INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
3.1. Origen del Instituto Politécnico Nacional (IPN)................................................................................ 31
3.2. Estructura y organización del IPN en la época actual........................................................................ 33
3.2.1. La transición de la Ley Orgánica y el Programa de Desarrollo Institucional....... 35
CAPITULO 4: EL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN EL
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL.
4.1. Metodología del proceso de Planeación Estratégica en el IPN........................................................
4.2. Desarrollo del proceso de planeación estratégica en IPN................................................................
4.2.1. Misión del IPN...................................................................................................
4.2.2. Visión del IPN...................................................................................................
4.2.3. Identificación del entorno y retos por función del IPN......................................
4.2.4. Determinación de objetivos estratégicos............................................................
4.2.5. Las líneas estratégicas y las políticas integradoras............................................
4.2.6. Determinación de los cursos de acción y las relaciones estratégicas................
43
54
54
55
57
77
80
83
CONCLUSIONES............................................................................................................................... 102
BIBLIOGRAFÍA................................................................................................................................. 104
1
INTRODUCCIÓN
La globalización ha generado que las organizaciones se transformen para adaptarse a los cambios constantes
del entorno. Parte importante de esto son las nuevas tendencias del capital humano como un nuevo nivel de
competencia profesional y laboral que se ha construido para las naciones y sus futuros trabajadores. Por esta
rozón el Instituto Politécnico Nacional al tener en sus manos la responsabilidad de la educación profesional
técnica en México, se está orientado a hacer llegar una preparación de calidad, cuya misión es la
transformación de los procesos productivos en aras del conocimiento de la ciencia y la técnica.
Para el Instituto Politécnico Nacional se trata de una readecuación de sus funciones hacia el contexto presente
y futuro. Aquél tiene hoy que enfrentar diversos problemas, entre los que se encuentran: la modificación a sus
programas de estudio, que han originado rigidez y falta de salidas laterales para los estudiantes; sus unidades
dedicadas a la Investigación y el Desarrollo deben dejar de ser células aisladas para vincularse con su
ambiente inter e intrainstitucional y así crear conocimiento que subsane necesidades de la sociedad. Un
medio para subsanar estas debilidades podría ser un nuevo modelo de integración entre todas las Unidades,
Centros y Escuelas, así como un esquema de gestión y financiamiento acorde a las nuevas necesidades de
movilidad y seguimiento a las diversas funciones para que éstas, a su vez, cumplan los objetivos para los que
fueron creadas. Subsanando debilidades se espera alcanzar la eficiencia y los niveles de calidad altos en el
capital humano del país, así como el reconocimiento y el prestigio hacia la educación politécnica. Por medio
de este trabajo se pretende estructurar estas deficiencias y distinguirlas por función, para así poder mencionar
alternativas de cambio.
En esta investigación toma como punto central las funciones del Instituto Politécnico Nacional, distinguiendo
tres sustantivas: Docencia, Investigación y Desarrollo, y Extensión y Difusión. Además, de considerar tres
funciones de apoyo: Vinculación, Apoyo Académico, y Administración, Financiamiento e Infraestructura.
Con esta subdivisión, se pretende desarrollar claramente cada función, y así, determinar sus fuerzas y
debilidades y, con base en este análisis, establecer cursos de acción. Cabe mencionar que la dimensión del
Instituto Politécnico Nacional vista desde la perspectiva de Escuelas, Centros y Unidades es extensa, por lo
que observar al Instituto desde sus funciones, permitirá una visión global y un análisis completo. Los datos
sobre los resultados de las funciones fueron proporcionados por el propio Instituto, producto de auditorías e
informes presentados y recopilados en el Programa de Desarrollo Institucional 2001-2006.
Esta investigación pretende dar una alternativa con visión a largo plazo, utilizando un modelo de planeación
estratégica que permita hacer frente a las debilidades y amenazas, aprovechando las oportunidades y fuerzas.
Con este modelo, además, se busca dar orientación a las acciones de cada una de las diversas funciones y
2
definir aquellos puntos de integración importantes entre ellas, para alcanzar los objetivos propuestos de
calidad, equidad e integración.
El contenido del presente trabajo se presenta en un esquema de cuatro capítulos. En el primero de ellos se
desarrolla el marco teórico, sustento de la investigación. Este capitulo ofrece a la vez una serie de
definiciones sobre cada elemento que integra el Modelo de Planeación Estratégica y muestra la secuencia que
habrá de seguir el planteamiento del proceso dentro del Instituto Politécnico Nacional y su importancia para
el logro de los objetivos y el cumplimiento de su misión. En el segundo capítulo se analiza la estructura del
Sistema Educativo Mexicano y la educación superior, y se proporcionan las bases del compromiso legal del
Estado Mexicano con la educación. Se especifica sobre todo el papel de las Instituciones de Educación
Superior, especialmente el Instituto Politécnico Nacional. El capítulo tres se presenta el Instituto Politécnico
Nacional, con relación al compromiso con la misión histórica de éste, sus fundamentos legales y su contexto
actual. En el capítulo cuatro y último se desarrolla el Modelo de Planeación Estratégica en instituciones de
educación superior, basado en el Instituto Politécnico Nacional, este proceso de establece en seis elementos.
Por medio de la elaboración de matrices y el análisis de los datos proporcionados por éstas, se plantean
estrategias, políticas y líneas de acción, para orientar el cambio estructural y alcanzar los objetivos
propuestos.
A través de estos cuatro capítulos se despliega todo un panorama sobre la situación del Instituto Politécnico
Nacional y se elabora una propuesta general por medio de un modelo de Planeación Estratégica que sirve de
guía y orientación, para plantear soluciones que lleven a visualizar al IPN como uno de los organismos de
vanguardia y desarrollo para México.
3
RESUMEN
El Instituto Politécnico Nacional es la institución más importante en cuanto a la preparación profesional
técnica en México, por tanto, su participación en el desarrollo de la educación del país es fundamental. Sin
embargo el IPN actualmente requiere una reestructuración para adecuarse a su nuevo contexto, misión y
visión. Bajo este esquema se presenta una alternativa de orientación a largo plazo, a través de un Modelo de
Planeación Estratégica que propone una orientación a los cursos de acción y un esquema de integración
acorde con las condiciones y posibilidades propias del Instituto.
Inicialmente se presenta el sustento teórico de la investigación, destacando la importancia de la Planeación
Estratégica en las organizaciones. Posteriormente se estudia la estructura del Sistema Educativo Mexicano y
la ubicación, función y clasificación de la educación superior, esto para proporcionar el contexto y
encontrarse en la capacidad de analizar el IPN, desde los principios históricos hasta la transición que ha
ocurrido en la misión y visión para así conocer el panorama legal en que actualmente se desenvuelve,
esencialmente la Ley Orgánica y el Programa de Desarrollo Institucional 2001-2006. De esta forma se
establecerán los objetivos y reformas necesarias en el Instituto dentro de cada una de sus funciones, para
entonces proporcionar el Modelo de Planeación Estratégica con base en funciones, desarrollado en dos partes:
la metodológica y el desarrollo práctico. La primera de ellas corresponde a la presentación cómo se elaboro la
planeación a largo plazo, describiendo paso a paso las acciones y justificaciones para cada una de ellas y; la
segunda integrada por el desarrollo de cada uno de los elementos del punto anterior conforme a los datos,
resultados y funciones de apoyo y sustantivas del Instituto.
Al finalizar el modelo de planeación estratégica, se estableció un marco de acción a largo plazo con base en
los objetivos nacionales e institucionales. Además de determinar la relación básica y objetivos comunes entre
las diversas funciones según sus fortalezas y debilidades. De estos resultados destaca que:
•
Existen posibilidades de Integración inter e intra institucionales que están siendo desaprovechadas e
ignoradas.
•
La falta de flexibilidad tanto en sus programas de estudio, como en su gestión y en su financiamiento,
limitan su desempeño, por lo que se proponen estrategias funcionales para crear una reforma
educativa, jurídica y de gestión.
4
SUMMARY
The National Politecnic Institute is the most important institution in the professional technical preparation in
México, for this reason, its participation in the development of the education of our country is basic.
However, nowadays the IPN needs to be restructured in order to be adecuated to its new context, vision and
mission. Under this context a long term orientation alternative is presented, through a strategy planning which
proposes an orientation to the action ways and an outline of integration according to the Institute´s own
conditions and possibilities.
The proposal presented is a strategy planning model structured according to the Institute´s functions, based in
systems thought and a long term proyection. Using this theory it is possible to decide the weakness,
opportunities, strength and threats the Institue to decide the internal and external in order to stablish strategies
and integration points among different functions. Through this method the effort is unified in favor of the
organizational results. It is importatnt to mention that this proposal was done taking in consideration the legal
regulations of the Institute, especially, the structural part of its Organic Law, the operative part of its Internal
Rule and the consult part of its Institutional Development Program.
At the end of the model proposed it´s stablished a long term action frame based in the national and
institutional aims. Besides at determining the basic relation and the common objectives among a variety of
sustantive and supported functions. This is the reason why the strategy planning becomes the best way to
fulfil the three different forms needed in the IPN: Educative, Juridicial and Management.
5
CAPITULO 1: LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
La Administración es la función básica de las organizaciones. Constituye la coordinación del esfuerzo de
todos los miembros y la eficiencia en el uso de los recursos por medio de un proceso de planeación,
organización y control, orientado al logro de los objetivos. Dentro de este contexto, la Administración
Estratégica surge como un modelo a largo plazo, donde se pone especial énfasis en los cursos de acción que
se han de seguir para cumplir con las expectativas organizacionales en períodos de quince a veinticinco años.
Este pensamiento estratégico se orienta en un modelo de tres pasos: la planeación, la aplicación y el control.
El primero de ellos, la Planeación Estratégica constituye la parte medular del modelo, ya que identifica las
necesidades de la organización, su razón de ser y sus objetivos para posteriormente orientar los recursos y las
actividades hacia el logro de la visión por medio de estrategias y tácticas de largo, mediano y corto plazos.
Posteriormente, la etapa de aplicación se centra en la puesta en marcha de cada una de las acciones
delimitadas en la planeación para finalmente evaluar los resultados obtenidos y controlar las deficiencias. La
Planeación Estratégica proporciona el pensamiento que ha de guiar cada actividad a lo largo de un periodo.
Con base en un análisis micro y macroambiental la organización encontrará aquellas debilidades,
oportunidades, fuerzas y amenazas propias, así como de su entorno, con las cuales, establecer estrategias
conforme a los problemas que deben resolverse para el logro de los objetivos. El modelo de Planeación
Estratégica es un proceso constante e integrador de cada una de las áreas involucradas por medio de dos
elementos fundamentales: la visión y la misión.
1.1 ADMINISTRACIÓN Y PROCESO ADMINISTRATIVO
Los cambios, la incertidumbre y la presión por los resultados se han convertido en el entorno actual de las
organizaciones, por lo que la Administración se ha transformado de una área funcional-operativa a una
actividad estratégica. Peter Drucker1, (autor de tendencia neoclásica) afirma que no existen países
desarrollados, ni países subdesarrollados, sino simplemente países que saben administrar la tecnología
existente y sus recursos disponibles y potenciales, y países que todavía no saben hacerlo. En otros términos,
existen países administrados y países sub-administrados. Por tanto, encontrar la eficiencia administrativa es
el paso necesario para ser competitivo, y toda organización, sea industrial o de servicios, necesita ser
administrada adecuadamente, tanto en recursos como en acciones. La palabra Administración proviene del
latín “ad” (dirección, tendencia) y “minister” (subordinación u obediencia), es decir, cumplir una función
bajo el mando de otro.
1
DRUCKER F. Peter, Una Era de Discontinuidades, Edit. Zahar, Brasil 1970, Pág. 123
6
“La función de lograr que las personas realicen muy bien sus actividades, con óptimos resultados” 2, ésta es la
definición de Administración de Idalberto Chiavenato, la cual resulta apropiada desde el momento en que el
hombre apareció en la tierra y ha trabajado en grupo para vivir. En la época primitiva existía la división del
trabajo, determinada por las diferentes capacidades según edad o sexo de los individuos pertenecientes a la
horda o tribu. En este punto, la Administración surge como una sociedad de esfuerzos para alcanzar la
sobrevivencia, situación que se mantuvo hasta el período agrícola. Con la aparición del Estado3 se señala el
inicio de la civilización. Aparecen la ciencia, la literatura, la religión, la organización política y la vida
citadina. Gracias a esto, en Mesopotamia y Egipto (ciudades representativas de la época) nacen las clases
sociales y posteriormente, durante la época feudal, las relaciones sociales se transforman en un régimen de
servidumbre. La Administración del feudo se ejercía por medio del “señor feudal”, quien tenía control sobre
los siervos, similar a una relación esclavo-amo. Al terminar esta época, un gran número de siervos se
convirtieron en trabajadores independientes, creándose así los talleres artesanales y el sistema de oficios con
nuevas estructuras de autoridad y administración. El desarrollo del comercio en gran escala transformo la
economía familiar en economía de la ciudad. Nacen las corporaciones o gremios que contaban con
regulaciones sobre salarios, horarios y otras condiciones de trabajo. La Revolución Industrial, con todos sus
inventos y descubrimientos, contribuyó al desarrollo industrial y con ello, llegaron grandes cambios en la
organización social: desaparecieron los talleres artesanales y se centralizó la producción. Las fabricas eran
lugares donde el empresario era dueño de los factores y medios de producción, y el trabajador vendía su
fuerza de trabajo. Aparece la especialización y la producción en serie. Sin embargo, este tipo de
Administración carecía de base científica y se caracterizó por la explotación inhumana del trabajador (trabajo
de menores de edad, amplios horarios de trabajo, bajos salarios, falta de seguridad e higiene), gracias, en
parte, a la gran libertad de acción con que contaba el empresario. Estos factores originaron la aparición de
diversas corrientes de opinión y acción sobre los intereses de los trabajadores, situación que llevó a las
primeras investigaciones que posteriormente crearían la Administración Científica y la madurez de las
disciplinas administrativas.
El siglo XX se caracterizó por un gran desarrollo tecnológico e industrial. A principios de este siglo aparece
la Administración Científica, siendo Frederick Winslow Taylor su iniciador. El enfoque científico se basa en
observar los movimientos o elementos individuales de cada tarea, y el tiempo que toma realizar la acción,
todo esto con la finalidad de proporcionar un fundamento científico u objetivo para diseñar y ejecutar los
trabajos de forma óptima. Bajo esta tendencia se mejoraron al mismo tiempo la productividad y los ingresos
de los trabajadores y, por primera vez, se habló de planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo como un
proceso administrativo.
2
CHIAVENATO Idalberto, Introducción a la Teoría General de la Administración, Edit. Mc. Graw Hill, México 2000, Pág. 7
A lo largo de este trabajo, al referirse al termino Estado se identifica la organización político-administrativa de los gobernantes de
una nación soberana, cuya autoridad se ejerce a todos los grupos sociales del territorio.
3
7
La teoría general de la Administración comenzó por el énfasis en las tareas4 según la Administración
Científica de Taylor. Posteriormente el análisis se centró en la estructura, con la teoría clásica de Fayol y con
la teoría de la burocracia de Weber. Posteriormente apareció la
teoría estructuralista. La reacción
humanística surgió con el énfasis en las personas, por medio de la teoría de las relaciones humanas, ampliada
más tarde por la teoría del comportamiento y por la teoría del desarrollo organizacional. Más adelante la
atención se centró en el ambiente, dando paso a la teoría de sistemas, la cual fue perfeccionada por la teoría
situacional que se centraba en la tecnología. Sin embargo, la aportación de las diversas teorías contribuyó de
manera paulatina a la mejor comprensión de los elementos de la Administración, dado que todas las teorías
son válidas, sin importar cuál es su enfoque, ya que todas son aplicables a las situaciones actuales. La Teoría
General de la Administración, por tanto, se centra en la interacción e interdependencia entre cinco variables
principales, cada una de las cuales es objeto de estudio por parte de una o más corrientes de la misma teoría.
Las cinco variables básicas (tareas, estructura, personas, tecnología y ambiente) son los componentes
esenciales en el estudio de la Administración, y su comportamiento es sistémico y complejo, porque todas
influyen en los demás componentes (globalismo) y su comportamiento conjunto es mayor a la suma de sus
partes (sinergia). Adecuar estas cinco variables es el objeto de la Administración.
El enfoque de sistemas observa a la organización como un organismo abierto que permite al Administrador
no sólo el contemplar los elementos propios, sino también ver cómo afectan las influencias del medio con el
cual está relacionado. Cabe mencionar que este enfoque le llama al medio suprasistema, mientras las
subdivisiones propias o a la parte interna de la organización representan subsistemas. El fin de estudiar el
desarrollo de la Teoría General de Sistemas es comprender la relación entre las variables internas y externas
de la organización. Por lo que, las teorías administrativas más recientes estudian a la organización como un
sistema compuesto de subsistemas que interactúan entre sí y con el ambiente, por lo que el análisis
administrativo resulta muy amplio. Un sistema por tanto, representa un agrupamiento de componentes cuyo
comportamiento conjunto depende tanto de las partes como de la forma en que interaccionan éstas entre sí.5.
La teoría neoclásica6 también denominada escuela operacional o escuela del pensamiento administrativo,
concibe a la administración como un proceso de aplicación de principios y funciones, para la consecución de
objetivos a través de una serie de pasos elaborados por el mismo sistema. Por tanto, un proceso es el conjunto
de pasos o etapas requeridas para cumplir con una tarea o actividad, y todo fenómeno, operación o
tratamiento que presente cambios continuos en el tiempo lo determinan. Esta concepción lleva a pensar en lo
4
Bajo el concepto de que una Tarea es una actividad ejecutada por los obreros en una fábrica.
5
GEREZ Víctor, Introducción al Análisis de Sistemas e Investigación de Operaciones, Edit. Pearson, México 1990, Pág. 6
6
NEOCLASICISMO: Reivindicación de la teoría clásica actualizada y redimensionada en los problemas
administrativos y el tamaño de las organizaciones de hoy. Se podría tomar como la teoría clásica adaptada al modelo de
las empresas actuales, pero que también aprovecha la contribución de todas las demás teorías administrativas. Toma a la
Administración como una ciencia operacional compuesta de funciones: planeación, organización, dirección y control.
8
dinámico de la operación y en la evolución determinada en el sistema. El proceso no tiene un principio, ni un
fin, está determinado por un ciclo de acontecimientos sin una secuencia fija y sus elementos al igual que en
un sistema, actúan entre sí y cada uno de ellos altera a los demás. Por tanto, una función administrativa no es
una entidad aislada, sino una parte integral de un conjunto mayor, constituido por varias funciones que se
relacionan entre sí. Existen diversas opiniones en cuanto al número de etapas que constituyen el proceso
administrativo, aunque para la mayoría de los autores son esencialmente: planeación, organización, dirección
y control, y cada una de éstas, a su vez, debe responder a una pregunta básica:
Planeación:
¿Qué se
quiere?
¿Qué se va a
hacer?
Organización:
¿Cómo se
va a hacer?
Control:
¿Cómo se ha
realizado?
Dirección:
Ver que se
realice y
evaluar
resultados.
Figura 1.1.(1) Funciones del Administrador, como ciclo administrativo7.
El proceso administrativo visto desde el enfoque anterior se considera un ciclo, tomando en cuenta que las
fases administrativas no llevan un orden estricto, ni tienen un principio, ni un fin determinado, y a medida
que se repiten, el mismo ciclo permite la corrección y el ajuste continuo mediante la retroalimentación. De
ese modo, el cumplimiento de las funciones, da lugar, hasta cierto punto, a la definición de las correcciones
que se deberán introducir en la siguiente fase, y así sucesivamente. Por esto, las acciones del administrador
no sólo son consideradas como una secuencia cíclica, sino también como un proceso de funciones
íntimamente relacionadas en una interacción dinámica, y para poder comprender el ciclo administrativo
(proceso), se deben establecer las funciones básicas de cada fase.
Planeación:
Organización:
Dirección:
Definir la misión,
Decisión sobre
los objetivos.
Definición de los
planes para
alcanzarlos.
Programación de
actividades.
Recursos y
actividades para
alcanzar los
objetivos:
órganos y cargos.
Atribución de
autoridad y
responsabilidad
Desempeño de
los cargos.
Comunicación,
liderazgo y
motivación del
personal.
Orientación hacia
los objetivos.
Control:
Determinación de
estándares para
medir el
desempeño,
Corregir los
desvíos
(desviaciones) o
discrepancias y
garantizar el
cumplimiento de
lo planeado.
Figura 1.1.(2) Proceso administrativo y sus funciones básicas8
7
8
CHIAVENATO Idalberto, ob.cit., ed. cit., Pág. 226.
Idem. Pág. 227
9
1.2. LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
La planeación parte de que existen dos formas de actuar para cumplir con ciertos fines:
1. Improvisando, realizando las tareas que al parecer se requieren, afrontando los problemas según
aparezcan y aprovechando las oportunidades cuando se presenten. Esta opción pudiera dar resultados
aunque, por lo general, tarda más, es insegura, y requiere una alta capacidad para afrontar todo
inesperadamente. Y
2. Pensando por adelantado, tener bien planteado qué es lo que se busca y la mejor forma de
conseguirlo. Planear implica el pensamiento de un éxito futuro, una imagen clara de él y un camino
para llegar.
Como se observa, el arma potencial de la segunda opción es el tiempo, mientras que para la primera es el
punto en contra. Por lo tanto, antes de iniciar cualquier acción administrativa es imprescindible determinar los
resultados que pretende alcanzar el grupo, así como un estudio de las condiciones futuras y, los elementos
con que se cuenta (y los que hacen falta) para poder funcionar, ya que una organización no actúa
improvisando y no puede tomar altos riesgos en todo momento. La planeación es la base de las demás
funciones y de ella dependen las decisiones sobre los cursos de acción, además, de que establece los
lineamientos para determinar el riesgo y/o desperdicio, y minimizarlo(s), por tanto, la eficiencia es factor
dependiente de esta fase administrativa.
El concepto de Planeación incluye reflexionar sobre la naturaleza fundamental de la organización y decidir
cómo conviene situarla o posicionarla en su ambiente, cómo hay que desarrollar y aprovechar sus fuerzas y
cómo se afrontarán los riesgos y oportunidades. También incluye refinar las ambiciones básicas y a largo
plazo, y traducirlas en objetivos más específicos y a corto plazo, así como los métodos para su realización9.
Con base en la definición anterior, los elementos de la Planeación son:
•
Objetivo: Aspecto fundamental, determinación de los resultados deseados, ¿Qué es lo que se quiere?
•
Cursos alternos de acción: Determinación de diversos caminos o estrategias para conseguir los
objetivos.
•
Elección: Definición, análisis y selección de la decisión más adecuada.
•
Futuro: Tiempo para el que se trabaja, estudio para su mejor aprovechamiento, prevención de
situaciones, hechos inciertos o el aprovechamiento de oportunidades por presentarse.
9
HAMPTON David, Administración, Edit. Mc. Graw Hill, México 1997. Pág. 23
10
Futuro
Presente
¿Dónde estamos ahora?
Planeación
¿Adónde pretendemos llegar?
Planes
Objetivos por Alcanzar
Situación Actual
Figura 1.2. (1) Premisas de la Planeación10
Utilizar el planteamiento de la figura 1.2.(1) se opone a la improvisación, lo que obliga a la organización a ser
proactiva. Diversos estudiosos de la planeación convergen en que sus propósitos son fundamentalmente:
•
Minimizar el riesgo, reduciendo incertidumbres y aclarando las consecuencias de una acción
administrativa para continuar con el proceso.
•
Proveer de información para cubrir los satisfactores de los cursos de acción.
•
Incrementar la eficiencia de las actividades.
•
Alcanzar los objetivos y crear la imagen de la organización. Y
•
Coordinar las acciones entre los diferentes subsistemas enfocándolos hacia la búsqueda de un fin
común.
Lo anterior se representa de la siguiente manera:
1
3
1
2
2
4
Figura 1, Momento Actual
Movimiento neto
potencial de toda la
organización.
Trayectoria al
objetivo
3
4
Movimiento neto
potencial de toda la
organización.
Trayectoria al objetivo
Figura 2, Momento Actual
Figura 1.2.(2) Esquema que muestra los diferentes esfuerzos por alcanzar un objetivo común en cuatro departamentos de
11
una organización .
En el esquema anterior el centro representa el momento a tiempo actual y cada flecha la dirección potencial o
intensidad de los movimientos de las diferentes áreas hacia el objetivo. La primera figura muestra un
esfuerzo disperso en los diversos departamentos, al carecer de un plan que los coordine, es decir, la
planeación orienta las acciones hacia una meta u objetivo común. En el mismo esquema, en la figura dos,
10
CHIAVENATO Idalberto, ob.cit., ed.cit. Pág. 321
RODRÍGUEZ Valencia J., Cómo Aplicar la Planeación Estratégica a la Pequeña y Mediana Empresa, Ed. Thompson
Learning, México 2001, Pág. 42
11
11
existe una adecuada comunicación y un plan que coordina, por esto, el esfuerzo se encamina hacia los fines
directamente, esto evita conflictos y desgaste de recursos y tiempo.
La planeación debe tener claros los objetivos para después determinar las estrategias. Los objetivos son las
realidades futuras que se pretenden en cierto periodo mediante la aplicación de los recursos disponibles o
posibles durante los cursos de acción, deben reflejar la forma de pensar de la organización, orientar el
desempeño empresarial y evaluar la continuidad de las acciones. Se pueden clasificar respecto a su tiempo de
realización como inmediatos, mediatos o remotos (corto, mediano y largo plazo) y cuanto más lejanos sean,
mayor será su incertidumbre. Aunque las organizaciones buscan alcanzar varios objetivos al mismo tiempo,
éstos se deben jerarquizar en orden de importancia. Existen los objetivos de la organización, llamados
generales o estratégicos y por división, área o especialidad que podrían considerarse como tácticos u
operativos. Aunque siempre los objetivos estratégicos prevalecen y dan orden a todos los demás.
La
elaboración de los programas implica tener claros tanto objetivos como estrategias, por eso es que las
políticas, procedimientos, presupuestos, reglamentos y proyectos forman parte de éste, y a su vez deben
apoyar a los cursos de acción y sus fines.
Las etapas de la planeación se determinan según su alcance, existiendo una jerarquía de tres niveles basada en
la relación de los propósitos y la extensión del tiempo, los tipos de planeación son:
•
Estratégica: Es la planeación más amplia de la organización, es a largo plazo, y sus consecuencias se
extienden a varios años en el futuro. Incluye todos los recursos y áreas, se preocupa por alcanzar los
objetivos de nivel estratégico u organizacional. La define la cúpula de la organización en el nivel
institucional y se enmarca en un plan al cual todos se hallan subordinados.
•
Táctica: Es realizada a nivel departamental y es proyectada a mediano plazo (normalmente anual),
incluye a todos los departamentos y abarca recursos específicos. Se preocupa por alcanzar los
objetivos departamentales y se halla definida en el niveles intermedios.
•
Operacional: Planeación realizada para cada tarea o actividad, es a corto plazo (para un futuro
inmediato); incluye cada tarea o actividad por separado y se preocupa por alcanzar metas específicas.
Planeación
Estratégica
Táctica
Operacional
Contenido
Genérico, sintético y
amplio.
Menos genérico y más
detallado.
Detallada, específica y
analítica.
Extensión en el tiempo
Largo Plazo
Mediano Plazo
Corto Plazo
Amplitud
Macroorientada: enfoca a
la organización como
totalidad.
Enfoca cada unidad de la
empresa por separado.
Microorientada: enfoca
sólo cada tarea u
operación.
Figura 1.2. (3) Características de los tres niveles de la Planeación12
12
CHIAVENATO Idalberto, ob.cit. ed.cit. Pág. 333
12
Cabe aclarar que los términos referentes a la extensión del tiempo, están en función del grado de
incertidumbre que los rodea y sobre el nivel de probabilidades que se le puede aplicar y de su cantidad de
hipótesis posibles.
El concepto de Planeación Estratégica contempla todos los principios básicos de la Planeación y está sujeta al
enfoque de sistemas, sin embargo, al establecerse para el largo plazo, su enfoque debe ser más perspicaz y
analítico para constituir una base sólida para alcanzar los fines concentrados en la elección de los cursos de
acción o estrategias.
El origen del uso de las estrategias radica en los campos militares con la aplicación de fuerzas contra algún
enemigo en la batalla, mientras las tácticas por su parte, se consideraban los planes o programas necesarios
para cumplir con las estrategias. Actualmente, los términos han sido transferidos al mundo organizacional
porque independientemente del campo de batalla, llámese cualquier tipo de competencia, siempre existe una
movilización de recursos u oportunidades para tratar de alcanzar un resultado, antes era una guerra,
actualmente lograr los beneficios necesarios para ser altamente competitivos. La definición de estrategia
aplicada a una organización según diversos autores es la siguiente:
“Mezcla de objetivos y políticas principales, que resulta en una acción específica y generalmente requiere del
desarrollo de recursos.
La estrategia traza el planteamiento básico, de seguir para alcanzar ciertos
13
objetivos” .
“Movilización de todos los recursos de la empresa en conjunto para tratar de alcanzar objetivos a largo
plazo” 14.
“Plan unitario, general e integrado que relaciona las ventajas estratégicas de la firma con los retos del
ambiente y que tiene por objeto garantizar que los objetivos básicos de la empresa se consigan mediante la
realización apropiada por parte de la organización” 15.
Por tanto, la estrategia es un curso de acción de la planeación que incluye la identificación de las fuerzas y las
amenazas, sean oportunidades, ventajas, recursos u oportunidades para el logro de algún objetivo. Por otro
lado, la diferencia entre estrategia y táctica radica en que una estrategia está compuesta por muchas tácticas
ordenadas que pueden ser de mediano o corto plazo, además de que está definida por los altos mandos de la
13
RODRÍGUEZ Valencia J., ob.cit., ed. cit., Pág. 94
CHIAVENATO Idalberto, ob.cit., ed.cit., Pág. 416
15
HAMPTON David, ob.,cit., ed.,cit., Pág. 4. Tomado de: GLUECK Willian, Business Plicy and Strategic
Management, 4a. Edición Mc. Graw Hill Book Compañy, Nueva York, 1984, Pág. 8.
14
13
jerarquía, mientras la táctica es responsabilidad de cada departamento o unidad. Por tanto, la Planeación
busca anticiparse al futuro y actuar conforme a él por medio de estrategias que se consideran como un medio
y no un fin para alcanzar los objetivos.
Al hacer referencia a los recursos, oportunidades y contingencias se habla de los elementos tanto presentes
como posibles en un futuro, ya que la planeación se funda en un escenario anticipado, proyectando lo que se
desea y encauzando los esfuerzos hacia un mismo fin, organiza los cursos de acción, buscando la mayor
eficiencia de los recursos y proporciona a la organización una secuencia de actividades para diferentes
períodos. Por otro lado, como observa a la organización tomando en cuenta su ambiente externo e interno
facilita el aprovechar las oportunidades y poder prepararse para posibles eventualidades, lo cual a la larga
permite crear ventajas sostenibles. Entre las desventajas de la Planeación Estratégica, se encuentra que
requiere de un análisis extenso de la situación actual de la organización, lo cual implica objetividad, además
de identificar aquellos factores indispensables para definir estrategias, y una visión adecuada para plantear la
organización a largo plazo. Un factor clave para determinarla, es involucrar a todos los participantes ya que
deberán sentirse comprometidos e involucrados para con sus resultados, y como es a largo plazo necesita
invariablemente de constancia ya que la visión debe ser respetada a pesar de los cambios, al igual que las
tácticas y estrategias aunque estas pueden ser modificadas bajo algunas circunstancias, pero siempre
enfocadas hacia la proyección que se hizo.
La Planeación estratégica exige cuatro fases bien definidas: 1. Formulación de objetivos organizacionales,
2. Análisis de fortalezas y limitaciones de la empresa, 3. Análisis del entorno y 4.Formulación de alternativas
estratégicas.
Formulación de objetivos
organizacionales
¿Qué tenemos en
la organización?
Análisis interno de
la organización
Fortalezas y debilidades,
recursos disponibles,
capacidades y habilidades
Análisis del entorno
Formulación de
estrategias
alternativas
¿Qué hay en el
ambiente?
Condiciones externas,
oportunidades, amenazas,
desafíos y restricciones.
Figura 1.2.(4) Bases de la Planeación Estratégica. Los cuadros representan las etapas principales para el establecimiento de estrategias
16
mientras a los lados se refleja los puntos a evaluar en cada una .
16
CHIAVENATO Idalberto, ob.cit. ed.cit. Pág. 419
14
En la figura anterior se inicia la planeación a partir del establecimiento de los objetivos, los cuales se elaboran
antes del análisis del sistema, sin embargo, al desconocer la posición interna y externa de la organización se
dificulta el poder plantear objetivos factibles por lo que nace la necesidad de un estudio ambiental previo con
la finalidad de conocer los recursos y posibilidades, y de esta forma poder coordinar las acciones.
Por otra parte Fred R. David17 describe a la Administración Estratégica como el arte y la ciencia de formular,
implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos.
A su vez, describe el Proceso de la Administración Estratégica en tres etapas principales: 1. Formulación de
la estrategia, 2. Implementación y 3. Evaluación. Siendo la primera etapa la Planeación estratégica.
El modelo proporcionado por David establece bases sólidas sobre el proceso de Administración Estratégica,
considerando que debe iniciar por conocer a la organización en sus elementos clave como lo son: definir cuál
es su función básica o su razón de ser, y cómo es el futuro deseado, y a partir de esta información evaluar la
posición del subsistema y el suprasistema para posteriormente establecer los objetivos a largo plazo y
construir estrategias. Tal y como se muestra en la figura 1.2.(5). Posteriormente en la figura 1.2.(6) se
establece el proceso de Planeación Estratégica con base en el modelo anterior.
17
DAVID Fred, Conceptos de Administración Estratégica, Edit. Pearson Educación, 5ª. Edición, México 1997, pág. 4.
15
Figura 1.2.(5) MODELO GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE DAVID18.
Retroalimentación
Realizar
Auditoria
Externa
1. Elaborar
declaración
de la Misión
2.Establecer
objetivos a
largo plazo
3. Generar,
evaluar y
seleccionar
estrategias
4. Establecer
políticas y
objetivos
anuales
5. Asignar
recursos
6. Medir y
evaluar los
resultados
Realizar
Auditoria
Interna
Formular Estrategias
18
Implementar Estrategias
Evaluar
Estrategias
DAVID Fred, ob.,cit., ed.,cit. Pág. 157
16
Figura 1.2.(6) MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA BASADO EN EL MODELO GENERAL DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
DE DAVID19.
Retroalimentación y
Control
Análisis Externo
(Macroambiental)
Misión: Razón
de ser de
nuestra
organización.
Delimitación
de Funciones
Sustantivas y
de Apoyo.
Determinar
objetivos a
Largo Plazo
Análisis Interno
(Microambiental)
Generar,
Evaluar y
Seleccionar
estrategias.
Generación
de Tácticas
Planes y
Programas
Flujo de Información
19
Elaboración propia, Modelo de Planeación Estratégica basado en el Modelo General de Administración Estratégica de Fred. R. David, figura 1.2.(5)
17
Como se observa en la figura 1.2.(6), el proceso de Planeación Estratégica necesita dos elementos
fundamentales: misión y visión. Ackoff20 enuncia la misión como aquello que la organización elige hacer para
prosperar y no como algo que debe hacer para sobrevivir. Comenta que el enunciado de una misión debe
contener una formulación de los objetivos de la organización, diferenciarla de todas las demás y ser compartida
por todos los participantes. Por lo anterior, la misión es la actividad que le da razón de ser a la organización.
Según Fred David21 es una declaración duradera de objetivos que distingue a una organización de otras similares
y responde a la pregunta: ¿Cuál es nuestro negocio?, además de ser, la parte inicial de la Planeación Estratégica
porque es el fundamento de la organización, la base sólida donde se soporta su razón de existir, aunque su
esencia en un período puede resultar flexible . El término visión tiene su origen en el verbo “ver”, de donde se
deriva su significado. La visión es la proyección a largo plazo que se hace de la organización, ¿cómo se desea
qué sea a lo largo de un periodo?. Sin una visión, la organización no contaría con los medios necesarios para
saber si está progresando y mucho menos con las facilidades para establecer las estrategias. Es necesario saber a
dónde se va para poder trazar el recorrido. David menciona que la visión es la respuesta a la pregunta: ¿Qué
queremos ser? 22, y su planteamiento debe ser, lo más constante posible, en el transcurso del proceso. La visión,
al igual que la misión no es sencillo establecerla, pero ésta, en especial, requiere de una alta percepción del
ambiente y de las posibilidades de la organización. Pero al construirla debe ser compartida por todos los
integrantes, los cuales deben comprometerse e identificarse con ésta. La misión, en cambio, debe concordar con
los valores y realidades, además de establecer el alcance y las fronteras de la organización, lo cual, aunque
parece fácil de responder, representa un gran reto. En contraste, la visión es la intención estratégica, el estado
deseado para el futuro. Es el punto donde se tienen que centrar todos los esfuerzos y acciones de la planeación
estratégica porque representa el reto a cumplir. Aunque ambas, visión y misión deben ser definiciones duraderas
y orientadoras.
Uno de los pasos más importantes de la Planeación Estratégica son el Análisis Externo e Interno de la
organización, ya que son los encargados de generar toda la información necesaria para el desarrollo y evaluación
de estrategias, proporcionando las bases para la toma de decisiones. Consiste en la valuación de los recursos, el
ambiente y la posición de la organización dentro de su campo de competencia. Un esquema sobre este análisis es
de la siguiente manera, figura 1.2.(7):
20
ACKOFF L. Ruseell, Cápsulas de Ackoff-Administración en pequeñas dosis, Edit. Limusa, México1999, pág.54
DAVID Fred, ob.,cit.,ed.cit., Pág. 8
22
idem. Pág. 91
21
18
ESQUEMA DE LA VALUACIÓN INTERNA / EXTERNA
Existen diversos factores y recursos que una organización debe evaluar para poder establecer sus estrategias,
entre estos se encuentran:
RECURSOS:
• Humanos: Lo importante de esta evaluación no es el aspecto cuantificable, en lo que respecta al factor
humano, sino la calidad, la habilidad y la eficiencia, es lo preponderante.
• Financieros: La cuantificación de los dineros, es la parte tangible del análisis, ya que es fácilmente
identificable la posición que guarda la empresa. La parte financiera es de las más fáciles de evaluar,
tanto para el proceso como para el control.
• Materiales: Son los recursos de equipo, se deben evaluar tanto en cantidad como en los resultados que
arrojan, aspectos como la tecnología son básicos en este punto.
• Técnicos: Son los procesos con que cuenta la organización y la habilidad para cubrir sus actividades,
la evaluación se basa en la eficiencia de éstos.
AMBIENTE:
- Externo:
Todas las organizaciones cuentan con un lugar dentro de su ambiente y su nivel de competencia.
Las fuerzas externas se pueden dividir en cinco categorías generales:
1. Fuerzas Económicas:
2. Fuerzas Sociales, culturales, demográficas y ambientales
3. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales.
4. Fuerzas Tecnológicas
5. Fuerzas de la Competencia
Las relaciones entre estas fuerzas conforman las oportunidades y amenazas dentro de la organización. Las
tendencias del entorno afectan significativamente a todos los productos o servicios al establecer las estrategias
y previenen de cierta manera el aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas.
-Interno:
Las áreas funcionales de todas las organizaciones tienen fuerzas y debilidades y ninguna de estas es similar a la
de otras áreas. La forma de evaluar el ambiente interno de la organización, depende del tipo de área que se este
evaluando y del tipo de organización de que se traté.
Figura 1.2.(7) Aspectos de la organización que se deben evaluar en una Planeación Estratégica23.
La forma de evaluación interna / externa no es un estándar, si bien debe cumplir con los fines anteriormente
descritos, cada organización debe plantear la manera más eficiente de realizarla pudiendo ser, algún tipo de
auditoria, cuestionarios a la organización y a los involucrados en ella o bien el análisis sobre resultados. Con la
información anterior se estructuran diversas herramientas para plantear estrategias, siendo una de las más
completas la matriz de Debilidades, Oportunidades, Fuerzas y Amenazas (Matriz DOFA), la cual tiene por
objetivo delimitar las condiciones internas y externas para coordinarlas en cursos de acción, como lo muestra la
figura 1.2.(8).
23
Elaboración propia. Esquema basado en los elementos del análisis de Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
según Joaquín Rodríguez Valencia. VALENCIA Joaquín, ob.,cit., ed.cit., Págs. 161-167.
19
FUERZAS INTERNAS
DEBILIDADES INTERNAS
1.
1.
2..... Enumerar las posibles
2.....Enumerar las posibles.
OPORTUNIDADES EXTERNAS
ESTRATEGIAS FO
ESTRATEGIAS DO
1.
1....
1....
2... Enumerar las posibles
Usar las fuerzas internas para
Superar las debilidades internas
aprovechar las ventajas u
para aprovechar las oportunidades
oportunidades del exterior.
externas.
AMENAZAS EXTERNAS
ESTRATEGIAS FA
ESTRATEGIAS DA
1....
1....
1....
2..... Enumerar las posibles
Usar las fuerzas internas para
Reduce las debilidades internas y
evitar en lo posible las amenazas
evita las amenazas externas.
externas.
Figura 1.2.(8) Estructura de una matriz de Debilidades, Oportunidades, Fuerzas y Amenazas (Matriz DOFA)24
“Las fuerzas y debilidades internas, sumadas a las oportunidades y amenazas externas, así como un enunciado
claro de la misión, son la base para establecer objetivos y estrategias. Los objetivos y las estrategias se
establecen con la intención de capitalizar las fuerzas internas y de superar las debilidades” 25.
En el presente trabajo se estructurará el proceso de Planeación Estratégica llevado a cabo en el Instituto
Politécnico Nacional, desde el análisis de la misión hasta la selección de las estrategias correspondientes, pero
orientado hacia un enfoque funcional de descentralice la toma de decisiones y amplié el campo de acción en
todos sus niveles.
24
25
DAVID Fred, ob., cit., ed.,cit., Pág. 201
idem. Pág.156
20
CAPITULO 2: ESTRUCTURA DEL SISTEMA EDUCATIVO MEXICANO Y LA EDUCACIÓN
SUPERIOR.
La educación es el principio de la evolución de la humanidad al ampliar las bases del conocimiento y la ciencia,
y en México, al igual que en muchas partes del mundo la educación es un derecho, pero opuesto a otros derechos
como la libertad de prensa u otros donde el Estado sólo debe ser el responsable del cumplimiento, en la
educación el Estado tiene la obligación de ofrecerla de manera gratuita a todos los mexicanos, esta normatividad
legal asienta el principio del Estado como educador y se establece desde la constitución de los Estados Unidos
Mexicanos, donde se plantea que la escuela debe educar al pueblo no sólo para proporcionarle habilidades,
destrezas y una capacidad para reproducción del conocimiento, sino educarlo en el sentido de formar una
persona culta, apta para vivir en la sociedad y ser productiva.
El articulo 3º de la Constitución vigente (promulgada en 1917) establece que la educación que imparta el Estado
tenderá a desarrollar armónicamente todas las facultades del ser humano, inculcar en él, el amor a la patria y
fomentar la solidaridad internacional. Deberá asimismo basarse en el progreso científico, ser democrática,
nacional, gratuita y laica, igualmente, la escuela mexicana acrecentará la cultura, contribuirá a la mejor
convivencia de la especie y la familia y reproducirá ideales de fraternidad e igualdad de todos, se encaminará a la
lucha contra la ignorancia, las servidumbres, los fanatismos, los prejuicios, los privilegios de razas, religiones,
géneros o individuos.
2.1 EL SISTEMA EDUCATIVO MEXICANO
El Sistema Educativo Mexicano es el conjunto ordenado de elementos interrelacionados entre los cuales existe
cierta cohesión y unidad con el propósito de formar individuos productivos y capacitados, que colaboren en un
futuro al desarrollo del país. En otros términos, el Sistema Educativo Nacional es el proceso de transformación
de los individuos a través de la educación. Entendiendo como educación no sólo la adquisición de conocimientos
y habilidades que conduzcan a elevar los ingresos personales sino también como un instrumento poderoso para
lograr el cambio social, cultural y económico tanto en lo individual como en la vida nacional.
En 1930 el promedio de escolaridad total de la población era de 1.5 años; 20 años después (1950) el promedio
aumento a 2.0 años y en 1970 era de 3.38 años. Es decir, en cuatro décadas, de 1930 a 1970 se rebasó el doble
del nivel de escolaridad promedio de la población. Para la década de los noventas, el promedio ascendió a 6.65
21
años, es decir, casi se duplico en 20 años. Observando estas cifras sugieren resultados significativos, pero en la
práctica nos ubica como un país a nivel de primaria o de educación elemental26.
Indicador sobre 88 millones de habitantes
1990
2000
Porcentaje de población entre 4 y 24 años en el sistema educativo formal.
32.63%
56.34%
Porcentaje de población con 18 años o más con instrucción superior.
9.40%
12.10%
6.6. Años
7.6 años
Porcentaje de escolaridad de población de 15 años o más
2.1.(1) Indicadores sobre características educativas de la población 1990 y 200027
Matrícula del Sistema Educativo Mexicano, 1999-2000 (Por
porcentaje de educación pública y privada)
Privada %
Nivel
Pública %
Preescolar
91.37
8.63
Primaria
93.6
6.4
Capacitación Laboral
39.6
60.4
Secundaria
91.84
8.16
Profesional Medio
69.16
30.84
Bachillerato
78.12
21.88
Normal
73.03
26.97
Superior
79.38
20.62
Porcentaje Total
(promedio)
77.02
22.98
2.1.(2) Matricula del Sistema Educativo Mexicano (en porcentajes)28
En las tablas 2.1.(1) y 2.1.(2) se muestra que en la década de los noventa la población estimada era
aproximadamente 88 millones, habiendo más de 25 millones de mexicanos en el sistema educativo formal, casi
33% de la población total del país. Para el año 2000, las cifras han variado mucho con referencia a la oferta de
servicios educativos, la proporción de la población de entre 4 y 24 años de edad matriculada en el sistema
educativo se estimó en 56.34% y para el periodo 1999-2000, de este porcentaje casi el 80% de la matrícula del
sistema educativo mexicano se encontraba inscrito en las instituciones de educación pública, lo cual refleja el
enorme compromiso del Estado. Sin embargo las condiciones de educación en México se resumen en el
indicador del grado promedio de escolaridad, que fue de 7.6 años para el año 2000 lo cual muestra que no se
cubre la preparación básica, considerada en 9 años (6 de educación primaria y 3 de secundaria). Una probable
causa de esto, podría ser la insuficiente asignación de recursos económicos al sistema de educación pública.
26
ÓRNELAS Carlos, El Sistema Educativo Mexicano, La Transición del Fin de Siglo, Edit. CIDE (Centro de
Investigaciones y Docencias Económicas)/ NAFIN (Nacional Financiera) / FCE (Fondo de Cultura Económico), México
1995, Cap. VI: La Desigualdad en el Sistema Educativo Mexicano, pág. 211. Tomado de “Distribución y Desigualdad
Educativa en México:1990”, BRACHO Teresa, Documentos de Trabajo del CIDE, México 1994, cuadro 5, mimeografiado.
27
Para 1990: INEGI, XI Censo General de Población y Vivienda 1990, Resumen General, Estados Unidos Mexicanos.
Para 2000: INEGI, XII Censo General de Población y Vivienda 2000. Tabulador básico y por entidad federativa, bases
de datos y tabulador de la muestra censal, Estados Unidos Mexicanos.
28
Secretaría de Educación Pública SEP, Informe de Labores 1999-2000, SEP y ANUIES 2000, México.
22
La Organización mundial para la educación y la cultura (UNESCO) recomienda que se asigne al menos un 8 %
del Producto Interno Bruto (PIB) de los países a la educación, es por esto que para el Honorable Congreso de la
Unión aprobó el Decreto del Presupuesto de Egresos para el 2002 dirigiendo principalmente el gasto a
programas de educación. Es por esto que el gasto publico de educación para el año 2001 se estimo en un 7.36%
del total del presupuesto de egresos29, esto también en respuesta a la perspectiva de educación del periodo de
gobierno 2001-2006, la cual, se basa en asegurar a cada mexicano su inclusión en el sistema educativo nacional.
Sin embargo unido al problema de la insuficiente oferta educativa se tiene el problema de la calidad de la oferta
educativa. Actualmente el Sistema Educativo Nacional se podría establecer por cinco niveles, de los cuáles los
primeros tres son considerados obligatorios a partir del presente sexenio 2001-2006, esta distribución de niveles
se muestra en la figura 2.1.(3), donde la educación superior se ubica en el nivel número cuatro, aunque
comúnmente las instituciones de educación superior también son las encargadas de los estudios posteriores, de
nivel cinco, llámese especialidad, maestría o doctorado.
29
Subsecretaría de Egresos de los Estados Unidos Mexicanos, Resumen del Presupuesto de Egresos de la Federación
para el año 2001, Informa: Secretaría de Hacienda y Crédito Público, México 2000.
23
Figura 2.1.(3): La ESTRUCTURA DEL SISTEMA EDUCATIVO MEXICANO queda de la siguiente
manera30:
L
Edades
L
Doctorado
L
Maestría
Nivel 5
Nivel 4
Especialización
22
Universidades
L
Tecnológicas
(2 años)
Normal
L
Licenciatura
(4 a 5 años)
Licenciatura
L
Universitaria
(4 a 5 años)
Institutos
L
Tecnológicos
(4 a 5 años)
18
17
Bachillerato
General
(3 años)
Nivel 3
L
Bachillerato
Bivalente
(3 años)
Profesional
Técnico (3 años)
15
Nivel 2
14
12
Secundaria (3 años)
Formación para el
Trabajo (3 años)
L
11
Nivel 1
Primaria (6 años)
6
5
Nivel 0
Preescolar (3 años)
L
Salida al mercado laboral
0
Para efectos del presente trabajo, se centrará la atención en la participación de las Instituciones de Educación
Superior, nivel cuatro y cinco.
30
Elaborada con base en la Clasificación Internacional Normalizada de la Educación (CINE), aprobada en 1975 por la
Organización de las Naciones Unidas para la Educación , la Ciencia y la Cultura (UNESCO). Dicha clasificación tiene por
objeto proporcionar un instrumento idóneo para la presentación de las estadísticas de la educación en diversos países.
IBÁÑEZ Milla, Revista Fuentes Estadísticas , Educación, Revista #18 Julio-Agosto 1996, España.
24
2.2. PLAN NACIONAL DE DESARROLLO 2001-2006 Y LOS OBJETIVOS EN LA EDUCACIÓN.
Una de las obligaciones de cada período de gobierno (sexenio) es la presentación del Plan Nacional de
Desarrollo, que es el documento formal de la planeación. En él se deben contemplar: la situación actual, los
aspectos a transformar y las estrategias a seguir para obtener los resultados deseados, con la finalidad de orientar
las acciones de todos los sectores del país hacia un esfuerzo único. Cabe mencionar que la descripción que se
elabora no es análisis sobre su conveniencia o estructura, sino solo se plantea como un fundamento para la
reforma educativa, en especial en el proceso de Planeación Estratégica en las instituciones de educación
superior. La estructura del Plan Nacional de Desarrollo 2001-2006 se muestra en la siguiente figura 2.2.(1):
¿Quiénes lo elaboran?
•
•
•
El sistema Nacional de Planeación Participativa
Comisión del Plan Nacional de Desarrollo
El proceso de Participación Ciudadana
México: hacia un despegue acelerado:
• La transición demográfica
• La transición social
• La transición económica
• La transición política
¿Cuál es el entorno?
¿Qué se necesita?
¿Qué se propone?
•
•
•
•
Visión de México en el año 2025
Misión del gobierno federal
Principios que sustenta el Ejecutivo
Federal
Políticas (social, económica,
interior, exterior).
Objetivos y Estrategias:
• Desarrollo social
y humano
• Crecimiento con
calidad.
• Orden y Respeto
Aplicando
¿Cómo se
logrará?
31
2.2.(1) Estructura del Plan Nacional de Desarrollo 2001-2006 .
El plan debe delinear las políticas sociales, económicas, interiores y exteriores, que establecen el marco que
normará la acción de gobierno para el logro de la visión de México en el año 2025, así como los objetivos y
estrategias. La visión para México en el 2025 es: “México será una nación plenamente democrática con alta
calidad de vida que habrá logrado reducir los desequilibrios sociales extremos y que ofrecerá a sus ciudadanos
oportunidades de desarrollo humano integral y convivencia basada en el respeto a la legalidad y en el ejercicio
31
PLAN NACIONAL DE DESARROLLO, Diario Oficial de la Federación, 30 de Mayo del 2001, Pág. 3
25
real de los derechos humanos. Será una nación dinámica, con liderazgo en el entorno mundial, con un
crecimiento estable y competitivo y con un desarrollo incluyente y en equilibrio con el medio ambiente. Será
una nación orgullosamente sustentada en sus raíces, pluriétnica y multicultural, con un sentido de unidad
nacional” 32. El Plan está constituido sobre la columna vertebral del desarrollo a la educación, por lo que se habrá
de impulsar una revolución educativa que permita elevar el nivel de la competitividad del país en el entorno
mundial, así como la capacidad de todos los mexicanos para tener acceso a mejores niveles de calidad de vida.
El propósito central y prioritario del Plan Nacional de Desarrollo es hacer de la educación el gran proyecto
nacional, considerándolo el mecanismo determinante contra la inequidad, por lo tanto, oficialmente el gobierno
está comprometido con la reforma necesaria para alcanzar un sistema educativo informatizado, estructurado,
descentralizado y con instituciones de calidad, condiciones dignas y en las cuales los maestros sean profesionales
de la enseñanza y el aprendizaje, es decir, una educación nacional que llegue a todos y ofrezca una preparación
de vanguardia.
La reforma educativa debe ser progresiva pero firme, con base en programas de trabajo que comprometan a
todos los niveles de gobierno y a todos los participantes. Iniciar este proceso es el objetivo medular de la acción
gubernamental definida en el Plan Nacional de Desarrollo, y se basa en tres líneas de acción: 1.Cobertura con
equidad, 2.Calidad y 3. Integración, coordinación y gestión. Mientras, la estrategia descansa en el principio de la
flexibilidad, que se interpreta como una mayor capacidad de iniciativa y autoridad en la toma de decisiones, por
medio de una mayor participación de la sociedad civil en el avance educativo, el rendimiento de cuentas de las
escuelas, los maestros y las instituciones.
Teniendo como base el Plan Nacional de Desarrollo, el Programa Nacional de Educación es el documento que
conforma las estrategias, objetivos y análisis de cada uno de los aspectos de la educación en México. Tiene como
base cumplir con los objetivos estratégicos del presente gobierno: educación para todos, educación con calidad e
integración de la educación en cada uno de los sectores y dentro de sus mismas instituciones, es decir, conforme
a las tres líneas de acción básicas. Dicho documento es producto de una participación ciudadana de todos los
interesados y forma un conjunto de políticas que perfilan el modelo de educación que el país necesita para
enfrentar sus retos; los que hereda y los están por presentarse, situación que plantea de la siguiente manera: “No
podemos aspirar a construir un país en el que todos cuenten con la oportunidad de tener un alto nivel de vida si
nuestra población no posee la educación que le permita, dentro de un entorno de competitividad planear su
destino y actuar en consecuencia” 33.
32
PLAN NACIONAL DE DESARROLLO 2001-2006, Visión de México para el año 2025.Pág. 8
PROGRAMA NACIONAL DE EDUCACIÓN 2001-2006, Palabras del Presidente de la Republica Lic. Vicente Fox
Quesada en la parte introductoria de dicho documento.
33
26
La estructura del Programa Nacional de Educación, está conformada por tres partes, siendo éstas: Parte I: Punto
de Partida, de llegada y el camino, constituye un análisis del entorno y la nueva visión del país para el año 2025
conforme al Plan Nacional de Desarrollo, estableciendo como el panorama del cambio a las Transiciones de
México, siendo éstas de tipo: económico, político, social y demográfico. Parte II: Reforma de la Gestión del
Sistema Educativo, construcción de estrategias y políticas para alcanzar los objetivos estratégicos y particulares.
Define metas y líneas de acción a cubrir por los diferentes niveles educativos. Parte III: Elabora un análisis por
niveles de la situación educativa del país, colocando especial interés en la educación básica.
Es claro que en México es fundamental para el Estado el desarrollo de la educación, es más, con base en el Plan
Nacional de Desarrollo y por tanto en el Programa Nacional de Educación se le contempla como la gran
prioridad, identificándola como la parte básica para alcanzar el desarrollo. La revolución educativa tiene la
finalidad de elevar o llevar a niveles competitivos al país dentro del entorno mundial lo cual se traduciría en el
acceso a una mejor calidad de vida para todos los mexicanos. Con base en lo anterior se observa a la educación
como una estrategia central nacional, entendiéndola como proveedora de autosuficiencia para la nación.
Elaborando un análisis comparativo entre la política educativa del sexenio del Dr. Ernesto Zedillo Ponce de
León (1995-2000) y el presente sexenio del Lic. Vicente Fox Quesada (2001-2006), se observa que él primero de
ellos se refería a los propósitos fundamentales en materia de educación a la equidad, la calidad y a la
participación social. Dicho programa de educación era de tendencia nacionalista, ponía especial énfasis en la
enseñanza histórica, buscaba orientar la educación al beneficio social y hablaba por primera vez de un modelo de
educación basado en competencias, como medida para hacer frente a las transformaciones del ámbito laboral. En
contraposición, la actual propuesta (2001-2006) maneja como principios irrenunciables: cobertura con equidad,
calidad e integración. Como se observa ambos programas de educación estaban concientes del enorme reto que
es proveer de educación a toda la población, por lo que impulsaban un incremento en la matricula, sin embargo
el gobierno del Lic. Fox, hace énfasis en no solo ampliar la cobertura, sino de incrementarla con base en las
condiciones sociales y exigencias de las determinadas regiones geográficas, es decir, no solo se trata de aumentar
los porcentajes, sino de hacerlo con justicia social e igualdad. La calidad en la enseñanza ambos gobiernos la
manejaban, pero con diferente perspectiva, el gobierno del Dr. Zedillo hacia referencia a una preparación por
competencias, es decir un equilibrio entre el sector productivo y el sector educativo en la competencia laboral,
por medio de prácticas y planes educativos más cortos con opciones a la educación de tipo terminal, mientras el
Lic. Fox plantea un modelo de competencias profesional y laboral, con salidas colaterales, busca modelos de
educación más integrales pero sin una marcada tendencia nacionalista y social, ya que se basa en competencias y
niveles de certificación internacionales, y su principal objetivo es la búsqueda de insertar al estudiante, al campo
laboral con alguna ventaja competitiva, aunque está sea menos nacionalista o de nivel profesional, ya que retoma
la idea del sexenio anterior y propone carreras técnicas terminales como opción, aun dentro de las currículas de
una preparación profesional. A diferencia del primer sexenio se habla de una integración del sistema educativo
27
mexicano, pero por medio de unidades independientes que puedan establecer aun entre ellas, algún tipo de
competencia que pueda motivar a elevar la calidad y la participación nacional o internacional, de ahí la propuesta
de otorgar autonomía al Instituto Politécnico Nacional bajo el criterio de que al ampliar el campo de decisión y
hacer posible el uso de sus recursos, incrementará sus posibilidades de desarrollo.
2.3. LA EDUCACIÓN SUPERIOR.
La educación superior en México es un conjunto de instituciones públicas y privadas con un régimen jurídico,
ofertas profesionales y de posgrado, antigüedad, tamaño, capacidad de investigación, instalaciones y recursos
intelectuales diferentes. Se entiende como educación superior, aquella que es posterior al nivel medio superior
(bachillerato o equivalente) compuesto por licenciatura y los grados académicos de maestría y doctorado, cursos
de actualización y especializaciones. Las instituciones superiores comprenden la educación normal, tecnológica
y universitaria. Y con base en su régimen jurídico, encontramos universidades públicas de tipo: autónomo,
estatal e instituciones dependientes del Estado. Entre las instituciones privadas se encuentran las independientes
totalmente y/o reconocidas por la Secretaría de Educación Pública, los gobiernos estatales u algún organismo
descentralizado del Estado.
Las universidades a las que el Congreso de la Unión otorga autonomía, son organismos descentralizados.
Mientras las universidades públicas estatales son creadas por los Congresos de los Estados como organismos
públicos con personalidad jurídica propia: pueden ser descentralizados del Estado, pero no tienen autonomía
pues en la designación de sus autoridades interviene el gobierno de la entidad, aunque por lo general pueden
determinar sus actividades académicas.
Las instituciones dependientes del Estado son centralizadas o desconcentradas. Sus autoridades son designadas
por el Poder Ejecutivo Federal o por el Poder Ejecutivo del Estado correspondiente, y en general, el gobierno
federal también ejerce control sobre la forma de administración, planes y programas de estudio. Las instituciones
del gobierno federal dependen en su mayoría de la Secretaría de Educación Pública, aunque otras secretarías de
Estado también tienen bajo su cargo algunas instituciones. Las instituciones privadas, en cambio, son
organismos independientes con o sin reconocimiento de validez oficial, mediante un acuerdo expreso del
Presidente de la República con base en el Reglamento para la revalidación de grados y títulos promulgada en
1940.
Por el tipo de ofertas hay instituciones universitarias técnicas y de estudios normalistas. Existen instituciones que
se han especializado en estudios técnicos y científicos, y otras que ofrecen estudios de corte social y
humanístico. Cabe destacar que no se tiene una definición legal estricta que establezca las condiciones para que
las instituciones puedan ser universidades o tecnológicos, pero en general las instituciones universitarias ofrecen
28
un mínimo de seis carreras profesionales en tres áreas de estudio y por lo menos ofrecen una carrera del área de
Ciencias Sociales y Administrativas o Humanidades. En contraposición las instituciones técnicas pueden reunir
estas características, pero sus prioridades formativas se ubican en el área de Ingenierías. En la actualidad,
ofrecen servicios educativos en 39 universidades públicas, de las cuales 34 son autónomas; y en las primeras de
ellas se concentra 60% de los estudiantes de licenciatura34.
Las diferentes ofertas profesionales de nivel licenciatura se agrupan convencionalmente en seis áreas de acuerdo
con los criterios establecidos por la Asociación Nacional de Universidades e Institutos de Enseñanza Superior
(ANUIES). Esta división de las carreras obedece a las necesidades de clasificación y análisis, y no tiene fuerza
legal alguna. Cada área está seccionada a su vez, en subáreas dentro de las cuales se conjuntan las carreras
específicas. Las áreas son: 1.Ciencias Naturales y Exactas, 2.Educación y Humanidades, 3.Ciencias
Agropecuarias, 4.Ciencias de la Salud, 5. Ingeniería y Tecnología y 6.Ciencias Sociales y Administrativas.
En general la vida universitaria transcurre fuera del ámbito gubernamental y cada institución la desarrolla en el
ejercicio de su autonomía. Por tanto, la tarea de la Secretaría de Educación Pública ha sido, impulsar el
mejoramiento de la calidad académica, contribuir a la diversificación de la matrícula y alentar a la búsqueda de
una oferta atractiva para los jóvenes, que les permita una incorporación al trabajo en condiciones propicias para
su desarrollo profesional. Mientras, las instituciones de educación tecnológica se establecieron para ofrecer a los
jóvenes una alternativa de acceso a la educación superior, más directamente vinculada con el mercado de trabajo
y el desarrollo regional, con el propósito de ofrecer una formación teórico-práctica de carácter integral que
habilite y forme individuos para hacer frente a los retos del desarrollo nacional. Para la formación tecnológica de
los estudiantes (técnicos, profesionistas, profesores e investigadores) el país cuenta con un instituto, el Instituto
Politécnico Nacional (IPN), varias direcciones de servicios estatales, un centro de investigaciones avanzadas y
diversas direcciones de educación técnica, tal y como lo muestra la figura 2.3.(1) que se muestra a continuación:
34
Coordinación de Enlace Operativo de la Dirección General de Educación Técnica e Industrial en el Distrito
Federal, Anuario de Estadísticas de Instituciones Técnicas, Año 2001, SEP, Subsecretaría de Educación e Investigación
Tecnológicas, México 2002.
29
Los Planteles de Educación Técnica (Año 2000)
Institución
Nivel y Modalidad
DGCT. Dirección Gral. De Capacitación para el trabajo.
Capacitación
DGEST, Dirección Gral. de escuelas secundarias técnicas.
CONALEP, Colegio Nal. de la Educación profesional técnica
DGETI, Direccción Gral. de estudios técnicos e industriales.
CETI, Centro de estudios técnicos e industriales.
DGECyTM, Dirección Gral. de educación, capacitación y
transformación de manufactura.
DGETA. Dirección Gral. de educación técnica administrativa.
DGIT, Dirección Gral. de la industria y el trabajo.
Servicios Estatales
IPN, Instituto Politécnico Nacional
Planteles
198
Secundaria Técnica
Estudios Terminales
Estudios Terminales
Bachillerato Tecnológico
Bachillerato Tecnológico
Licenciatura
Bachillerato Tecnológico
Licenciatura
Bachillerato Tecnológico
Licenciatura
CIRENA (Realiza
Investigación)
Licenciatura
119
262
10
419
2
Maestría
Capacitación
Estudios Terminales
Bachillerato Tecnológico
Licenciatura
Bachillerato Tecnológico
Licenciatura
Maestría
6
181
1
278
80
16
24
18
32
6
204
21
1
76
CINVESTAV, Centro de Investigaciones Avanzadas.
Maestría y Doctorado
7
Total 1,961
2.3.(1). Número de planteles de educación técnica por las diversas categorías35.
La función principal de las instituciones de educación superior es la generación y el desarrollo de los
profesionistas. Las políticas en torno a la formación de profesionales y su vinculación en el sector productivo son
aspectos que se han convertido en el conflicto central de la educación en nuestro país, que se encuentra ante el
desafío de desarrollar los cambios estructurales en el terreno de la educación superior para poder alcanzar los
niveles de competencia que requiere la dinámica de la globalización.
La realidad global obliga a crear el valor potencial de los ciudadanos, aspecto que se aborda de diversas formas,
ya que en algunos países se coloca especial énfasis en la capacidad de la población para participar en la
economía y buscan entonces el perfeccionamiento de recursos en comparación con los estándares del mercado
mundial, mientras, otros países observan el incremento de valor en los ciudadanos no sólo en función del
beneficio económico, sino también en lo que pueden hacer como personas para resolver los problemas de la
sociedad, es decir, respetan la visión integral en el ser humano y sus valores constantes. Por esto es que en la
educación superior, integrar la competencia productiva y la competencia profesional se ha convertido en un
35
Dirección General de Educación Técnica, Estadísticas año 2000, Secretaría de Educación Pública, México 2001.
30
punto clave. Las definiciones de competencia, competencia profesional y competencia productiva se establecen
de la siguiente manera:
“Competencia es la capacidad productiva de un individuo que se define y mide en términos de desempeño en un
determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes, ya que éstas
son necesarias pero no suficientes por sí mismas para un desempeño efectivo” 36.
“Competencia Laboral es la aptitud de un individuo para desempeñar una misma función productiva en
diferentes contextos, con base en los requerimientos de calidad esperados por el sector productivo. Esta aptitud
se logra con la adquisición y desarrollo de conocimientos, habilidades y capacidades que son expresados en el
saber, hacer y saber hacer” 37.
“La competencia profesional define el ejercicio eficaz de las capacidades que permiten el desempeño de una
ocupación respecto a los niveles requeridos de empleo, pero es algo más que el conocimiento técnico que hace
referencia al saber y al saber hacer, ya que la competencia profesional involucra valores, un conjunto de
comportamientos, facultad de análisis, toma de decisiones, transmisión de información, etc., considerados
necesarios para el plan de desempeño de la ocupación” 38.
Con base en las definiciones anteriores, la competencia laboral comprende aspectos locales, mientras la
competencia profesional es un plan de desempeño ocupacional: saber, saber hacer y ética. Sin embargo, ambas
competencias deben encontrarse en un profesional, por lo que es necesario cambiar aquellas curriculas
enfrascadas en el conocimiento memorístico que no estimulan la reflexión ni el análisis, porque bajo este
esquema jamás se obtendrán profesionales con capacidad para la toma de decisiones. El nuevo profesional debe
ser multifacético y flexible a la altura de su contexto cambiante y eso es la tarea de la educación superior, ya que
el campo laboral está exigiendo profesionales fácilmente adaptables. Egresados que respondan a adecuados
niveles de formación académica, pero que también sean capaces de resolver problemas concretos de la función
productiva, es en este punto es donde la distancia entre el vinculo escuela-sector productivo tiende a distanciarse
o encontrarse. Aunque se debe especificar que la misión del sistema educativo difiere de la misión del sistema
productivo, pero en los requisitos de la capacitación encuentran un punto de encuentro. La misión del sistema
educativo comprende la formación del hombre para la vida, proporcionando las herramientas de transformación
para crear un individuo competente e involucrado con su realidad, flexible para obtener los nuevos
conocimientos de manera autónoma con la finalidad de que pueda participar en el desarrollo de la sociedad a
36
RUIZ Iglesias Magalys, Profesionales competentes: una respuesta educativa, Edit. Instituto Politécnico Nacional, México
2001, Pag. 44.
37
Idem.Pág. 45.
38
Idem.
31
través del valor que él aporte con su desempeño. Mientras, la misión del sistema productivo involucra el
desarrollo competitivo de la fuerza laboral, promoviendo y coordinando el establecimiento de normas y procesos
de evaluación y certificación orientados a satisfacer las necesidades de los sectores industriales y de servicios,
comúnmente con algún beneficio para terceros y propio. Sin embargo, ambas misiones coinciden en la necesidad
de una capacitación de calidad, que represente una competencia educativa o productiva. Los elementos que
pueden otorgar la capacitación necesaria para cumplir con el requisito de ambas misiones, consisten en una
transmisión adecuada de conocimientos reflexivos a partir de un aprendizaje teórico, de esta forma serán
almacenados a largo plazo y los conectarán a la realidad.
Al referirse a un profesional competitivo no solo se necesita de modelo curricular flexible de calidad y un
proceso enseñanza-aprendizaje mucho más dinámico, sino también requiere de la participación de todos aquellos
elementos de la institución y su ambiente, y esto no se logra en cortos periodos ni es compromiso de una
generación, implica una planeación estratégica en la que se determinen las oportunidades, las amenazas y el
óptimo uso de recursos, y siendo la generación de profesionales el objetivo principal de la educación superior,
éste debe ser también uno de los puntos focales del proceso de planeación a largo plazo.
Pfeffer Jeffrey sostiene que para mantener una ventaja competitiva sostenible, ésta no se debe apoyar en
tecnología, en patentes o en una posición estratégica, sino en cómo preparar, administrar y aprovechar su fuerza
laboral39, aplicación de esto es la política educativa mexicana que busca crear una ventaja sostenible por medio
de ciudadanos preparados con calidad. No sólo se trata de alcanzar mayor productividad en los niveles directivos
de las organizaciones o empleados más calificados, sino también se debe atender al ámbito internacional, en un
contexto globalizado los recursos humanos mejor preparados de otros países marcan los niveles de competencia.
Las instituciones de educación superior al igual que todas las organizaciones cuentan con funciones definidas
para el logro de los objetivos, y una herramienta para identificarlas es el uso de la Cadena de Valor, la cual
requiere reconocer que una organización no es solo un conjunto de recursos, ya que estos por sí solos carecen de
importancia, hasta que se organizan y aplican a ciertas actividades identificadas como esenciales, por tanto, es la
capacidad de gestionar los vínculos entre las funciones, el medio para desarrollar una ventaja competitiva
duradera. El modelo de la cadena de valor se debe a Michael Porter quien afirmaba que la comprensión de la
capacidad estratégica debe partir de la identificación de las actividades valiosas independientes40. La
representación esquemática de la cadena de valor en una empresa se muestra en la figura 2.3.(2):
39
PFEFFER Jeffrey, Ventaja competitiva a través de la gente, cómo desencadenar el poder de la fuerza de trabajo,Edit.
CECSA, México 1997, Págs. 14-15.
40
JHONSON Gerry / KEVAN Scholes, Dirección Estratégica, Edit. Prentice Hall, España 2001, Pág. 143.
32
M
Infraestructura de la empresa
Actividades
de
apoyo
A
R
Gestión de Recursos Humanos
G
E
N
Desarrollo Tecnológico
N
E
Aprovisionamiento
Logística
Interna
Operaciones
Logística
Externa
Ventas
G
R
A
M
Servicios
Actividades Primarias
2.3.(2) Modelo de la Cadena de Valor aplicado en una empresa41
Cada actividad primaria de este grupo, está vinculada a actividades de apoyo, las cuales colaboran al
cumplimiento de los objetivos estratégicos y la eficiencia en su realización. Con el estudio de la cadena de valor
y considerando que es útil para distinguir las actividades que son necesarias para apoyar las estrategias de una
organización, y cómo se vinculan entre sí, se presenta el modelo de la cadena de valor en una institución de
educación superior, en la figura 2.2.(3):
Creación y desarrollo de la nueva cultura educativa.
Actividades
de
apoyo
M
Orientadores del nuevo modelo educativo, sobre compromisos
A
R
G
E
N
Creación y desarrollo de la capacidad innovadora y competitiva
Financiamiento, Búsqueda y Selección de Recursos Materiales
Proceso
de
admisión
Preparación
profesional
Vinculación
con la
competencia
laboral
Investigación
y
Desarrollo
Creación
de
imagen,
prestigio
N
E
G
R
A
M
Actividades Primarias
2.3.(3). Modelo de la Cadena de Valor en una Institución de educación superior42
El modelo la Cadena de Valor elaborado en la figura 2.2.(3) muestra la interrelación entre las actividades
primarias y de apoyo que se encuentran en una institución de educación superior. Las actividades primarias
fueron seleccionadas bajo el criterio de importancia para cumplir con la visión y la misión. Partiendo desde la
41
42
Idem. Pág. 144, Tomado de PORTER Michael, Competitive Advantage, Free Press, 1985., USA 1985, Pág. 185
Elaboración propia, basado en el Modelo de la Cadena de Valor elaborado por Michael Porter. Consultar figura 2.2.(2).
33
etapa de admisión considerada como una actividad fundamental para obtener los objetivos. Posteriormente la
preparación profesional como el proceso mediante el cual se espera desarrollar las competencias laboral y
profesional en el estudiante. Vinculación con la competencia laboral se considera el enlace entre las necesidades
y requisitos del campo de trabajo así como con la práctica de los conocimientos; se considero a la investigación
y desarrollo como factor primario porque son los indicadores de avance y autonomía de un país. Por último dar a
conocer los resultados y beneficios que aporta la institución a la sociedad para así construir una imagen de
calidad y competitividad, con esto se esperaría, lograr la colocación en buenas condiciones del egresado al
campo laboral y a su vez contribuir a la obtención de recursos financieros por parte de externos para la propia
institución. Las actividades de apoyo consisten en la satisfacción de las necesidades materiales y administrativas
para cumplir las actividades primarias. Destaca en el modelo la relación directa que guardan las actividades, ya
que todas se benefician recíprocamente, y mientras mejor se desempeñen las actividades de apoyo, mejores
resultados alcanzarán las actividades primarias y a la inversa, logrando un ciclo de desarrollo para la
organización.
34
CAPITULO 3: EL INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
La educación superior en México tiene básicamente dos rumbos: el de la educación universitaria considerada
humanística, y el de la educación técnica identificada como tecnológica. La primera, representada
principalmente por la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM ), y la segunda por el Instituto
Politécnico Nacional (IPN). Para describir estas dos vertientes de la educación superior, se tiene que la
educación tecnológica comprende el aprendizaje y la enseñanza del saber hacer con un fin utilitario y
productivo, en cambio, la educación científica parte del cuestionamiento del por qué de los hechos y para qué de
su aplicación, sin embargo ninguna de las dos se encuentra totalmente separada del otro aspecto.
El origen del politécnico se da precisamente por la necesidad nacional de mejorar los procesos productivos.
Durante el período de independencia, México tuvo que hacer frente a una crisis en todos los sentidos, incluyendo
el sistema educativo, bajo este contexto surge un movimiento llamado la Reforma., el cual tenía como una de sus
preocupaciones resolver los graves problemas del campo y la industria, por lo que fue entonces cuando se funda
la primera escuela de agricultura, antecedente de la hoy reconocida Universidad Agrícola Chapingo, además de
dos instituciones más, que en su momento se integrarían al Instituto Politécnico Nacional: 1. la Escuela de
Comercio y Administración (1845) sostenida por el Tribunal de Comercio y 2. la Escuela Nacional de Artes y
Oficios, que sentaría los fundamentos de la actual educación técnica, y que hoy son conocidas como: la Escuela
Superior de Ingeniería y Mecánica
(ESIME), plantel Zacatenco y la Escuela Superior de Comercio y
Administración (ESCA), plantel Santo Tomás.
Sin embargo, no se hizo oficial la enseñanza técnica hasta el año de 1930 cuando se constituyo oficialmente el
Departamento de Enseñanza Técnica, Industrial y Comercial dentro de la estructura de la Secretaría de
Educación Pública, a partir de entonces la incorporación de instituciones o centros fue en aumento. Para 1932,
Luis Enrique Erro define los principios básicos de la enseñanza técnica como: “1. El aprovechamiento de
nuestros recursos naturales y la transformación de nuestras materias primas de la manera más eficiente, orientada
hacia los sistemas productivos a través de la técnica., 2. Mejorar el nivel de vida de nuestro país y 3. Destinarse
hacia la clase trabajadora, con la idea de que llegue directamente a los factores productivo”43. Erro también
definió los principios generales en que debe basarse la enseñanza técnica, delimitando su campo de acción en los
siguientes parámetros: considerar como enseñanza técnica aquella que tiene por objeto adiestrar al hombre en el
manejo inteligente de los recursos teóricos y materiales que la humanidad ha cumulado para transformar el
medio físico y adaptarlo a sus necesidades. Entendía que la acción del Estado en esta materia es una actividad de
apoyo a la organización, a la producción y al cambio que consiste precisamente en suministrar a ésta los
elementos humanos que necesita para la mejor eficacia de su propio funcionamiento. La enseñanza técnica debía
43
LIC. LUIS ENRIQUE ERRO, Discurso promulgado por el secretario de Educación Pública en el año 1932, durante la
inauguración de la Escuela Superior de Ingeniería Mecánica y Eléctrica.
35
corresponder, pues, a formas económicas de la vida industrial que le sirve, en algo similar a un molde. Estas
formas siempre deberían encontrarse en un continuo proceso de cambio, cuyo sentido debería ser el elemento
director de la enseñanza técnica, para ajustarse previsoramente a las necesidades futuras y presentes. En
conclusión, la capacidad de que las formas de organización de la producción y del cambio originen por sí
mismas a los técnicos que requieren, está limitada a los tipos más inferiores de éstos procesos de cambio, por lo
tanto los procesos de cambio más elevados (profesionales) tendrían que ser resultado de la enseñanza técnica44.
3.1 ORIGEN DEL INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL.
La fundación del Instituto Politécnico Nacional se debe primordialmente a dos hombres, Lázaro Cárdenas y Juan
de Dios Batíz. El primero de ellos, asume la presidencia el 1º de Diciembre de 1934, consciente de que la
transformación social requería una infraestructura educativa que sirviera como factor de desarrollo, por lo que
pensó en integrar de modo definitivo la enseñanza técnica, con la esperanza de que se convirtiera en el impulso
que necesitaba el desarrollo nacional. El programa nacional de gobierno del presidente Cárdenas se basó en el
Plan Sexenal, que a su vez era producto de la segunda Convención Nacional del Partido Nacional
Revolucionario. En materia educativa este plan precisaba en el punto cuatro lo siguiente: “Sobre las enseñanzas
de tipo universitario destinadas a preparar profesionistas liberales, deberá darse preferencia a capacitar al hombre
para utilizar y transformar los productos de la naturaleza, a fin de mejorar las condiciones de vida del pueblo
mexicano”. Para ese período también colaboraba en el Departamento de Enseñanza Técnica Juan de Dios Batíz,
dada su cercanía con Cárdenas y sus antecedentes educativos (Director del Colegio Rosales de Sinaloa y Jefe del
Departamento de Enseñanza Técnica) fue el encargado directo de llevar a su realización al Instituto Politécnico
Nacional, sustituyendo la idea de crear un sistema de escuelas separadas que tenían como eje a la Preparatoria
Técnica, con el establecimiento de una institución de tres niveles orgánicamente ligados entre sí, que además
cumpliría con el objetivo de poner la educación superior al alcance de las masas trabajadoras para promover la
transformación de la sociedad.
El 1º de Septiembre de 1935, durante su primer Informe de Gobierno, el presidente Cárdenas se refiere a la
decisión de crear el Politécnico de la siguiente manera: “La Secretaría de Educación Pública está por terminar
durante el presente año, con el propósito de que funcione el próximo, el estudio que organiza el establecimiento
de la Escuela Politécnica, complementándose así el Plan Sexenal en lo relativo a que debe darse preferencia a las
enseñanzas técnicas, que tiendan a capacitar al hombre para utilizar y transformar los productos de la naturaleza,
a fin de mejorar las condiciones de la vida humana”
44
LIC. LUIS ENRIQUE ERRO, idem.
36
El 5 de Septiembre del mismo año, Vázquez Vela anunció en conferencia de prensa la apertura del Politécnico45,
afirmando que el Instituto debía comenzar a funcionar en los primeros meses de 1936 y que sólo faltaba la
aprobación del proyecto general sobre el cual funcionaría el Instituto Politécnico por parte de la Presidencia de la
República, el cual fue aprobado al siguiente día. El sistema aprobado por el general Cárdenas para el Politécnico,
se componía de los niveles de instrucción prevocacional, vocacional y profesional, y se basaba en que a través de
él, los alumnos recibirían una adecuada preparación sobre determinadas especialidades para que, en caso de no
poder continuar sus estudios hasta el nivel superior, pudiesen encontrar empleo como obreros calificados o
técnicos especializados. Además, en ese proyecto se implantaba por primera vez la enseñanza mixta en las
escuelas técnicas, ya que en los planes anteriores las mujeres estaban limitadas a estudiar mecanografía o corte y
confección. A partir de entonces el Instituto Politécnico Nacional es conocido por sus siglas como IPN. La
definición del Instituto Politécnico Nacional quedaba de la siguiente manera: “El Instituto Politécnico Nacional
es un organismo docente que tiene por función conducir los estudios que llevan a la formación de profesionistas
en las carreras que en el tipo esencialmente técnico, necesita nuestro país. Tal organismo comprende, dividido en
ciclos, la enseñanza completa de las carreras que le están encomendadas, desde la categoría que podríamos
llamar preparatoria hasta la profesional y la de posgraduados. El departamento de Enseñanza Técnica Industrial
y Comercial, encargado de la formación de este Instituto, realizó la más formal investigación de las necesidades
técnicas en México, y elaboró un plan para producirlos mediante su paso y científica conformación por este
sistema escolar, múltiple en sus aspectos y conjunto en su finalidad” 46. En cuanto al perfil del egresado, se
describió de la siguiente manera: “Los elementos que debe producir la Institución Politécnica Nacional, en
cualquiera de sus peldaños, desde el inicial hasta el pos-profesional, deben ser de una calidad tal que
puedan incorporarse a las industrias del país, ya sea como obreros manuales o como directores técnicos. Esto
por lo que respecta a las enseñanzas calificadas con el nombre de industriales y técnicas propiamente dichas.
Por lo que toca a las enseñanzas comerciales, el mismo organismo debe producir elementos capacitados para
incorporarse en la vida esencialmente económica y mercantil de la Nación"47.
A pesar de que el Politécnico comenzó a funcionar desde 1936, no fue sino hasta el 1º de Enero de 1937 que se
realizó una inauguración formal con una sencilla ceremonia celebrada en el Palacio de Bellas Artes, cuyo acto
constituyó la implantación definitiva del Instituto Politécnico Nacional. Para esa época los estudiantes técnicos
se agrupaban como unidad en la Federación de Estudiantes de Escuelas Técnicas y Profesionales no
Universitarias, presidida al fundarse el Instituto, por Jesús Robles Martínez a quien se le debe el lema de los
estudiantes técnicos “La Técnica al servicio de la Patria”, el cual originalmente era “La técnica al servicio de una
45
LIC. GONZALO VÁZQUEZ VELA, Secretario de Educación Pública durante el período de Junio de 1935 a
Noviembre de 1940, Conferencia de prensa celebrada el 5 de Septiembre de 1935 en la Secretaría de Educación Pública.
46
Definición del Instituto Politécnico Nacional y del perfil del egresado, elaborada en el año de 1935 por el
Departamento de Enseñanza Técnica dependiente de la Secretaría de Educación Pública bajo la supervisión de Juan de Dios
Batíz con base en el Plan Sexenal de Gobierno del periodo 1934-1940.
47
Idem.
37
Patria mejor”. Cabe destacar que no existe ningún documento de orden jurídico (acta, acuerdo o decreto) que se
refiera a la creación del Politécnico, siendo lo más cercano a su existencia oficial la asignación en el Presupuesto
de Egresos de la Nación de 1936, o el reconocimiento de validación a los programas de estudio, autorizados en
1940.
En conclusión, los principios centrales que guiaron la creación del Instituto Politécnico Nacional son conceptos
orientados a procurar que la educación que se impartiera, orientara en preparar estudiantes que contribuyeran al
bienestar y al progreso de México por medio de la práctica laboral, donde el alumno estuviera interesado por
las necesidades de su país y sus posibilidades para subsanarlas y no solo en crear fuerza de trabajo; para lograr
así, la trasformación que el país requería. En el momento de su fundación, el Instituto Politécnico Nacional
representaba al Sistema Nacional de Educación Tecnológica porque integraba todos los planteles educativos del
país en los niveles prevocacional, vocacional, de educación especial y profesional, coordinados y organizados
vertical y horizontalmente, con planes y programas de estudio normalizados, acordes con las necesidades
nacionales de formación de profesionales, maestros, obreros y técnicos en general; capacitados técnica y
científicamente para intervenir en el proceso de producción y en las distintas ramas de la investigación y
desarrollo tecnológico. Los sexenios posteriores a la fundación del Instituto han sido de desarrollo y
consolidación de la educación técnica en nuestro país, aunque el modelo de enseñanza técnica actual representa
una educación más integral en sus programas, anexando aspectos humanos a la preparación práctica, además, ya
no va encaminada a proporcionarse a la clase trabajadora, sino se destina a aquellos jóvenes que desean
incorporarse al campo laboral en áreas prácticas y tecnológicas.
3.2. ORGANIZACIÓN DEL INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
EN LA ÉPOCA
ACTUAL.
Todas las instituciones educativas de carácter público tienen como sustento principal el articulo tercero de la
Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, el cual menciona que todo individuo tiene derecho a
recibir educación, que ésta debe ser laica y gratuita, y que el Estado-Federación, Estados y Municipios
impartirán educación preescolar, primaria y secundaria, siendo las últimas dos obligatorias. Además en su
fracción quinta, se establece que el Estado promoverá y atenderá todos los tipos y modalidades educativas
incluyendo la educación superior necesarios para el desarrollo de la nación. A este respecto, en el ciclo escolar
2000-2001 hay más de dos millones de estudiantes en las universidades públicas del país, lo que significa un
crecimiento del 40% respecto al ciclo 1994-199548, dicha cifra habla de la enorme responsabilidad que tiene el
Estado en el desarrollo de los futuros profesionistas del país, y por tanto, en el escenario futuro del campo
productivo.
48
SECRETARÍA DE EDUCACIÓN PÚBLICA (SEP), Notificado de prensa del día 29 de Agosto del 2001, en las
oficinas de la SEP.
38
En el contexto de las instituciones técnicas, el Instituto Politécnico Nacional constituye el organismo más
importante de México, ya que actualmente tiene la responsabilidad de formar el mayor número de profesionales
en el país bajo este modelo educativo, tal y como se muestra en la siguiente tabla 3.2.(1):
Institución
DGCT,Dirección Gral. de capacitación técnica.
DGEST, Dirección Gral. de escuelas secundarias técnicas.
CONALEP, Colegio Nal de educación profesional técnica
DGETI, Dirección Gral. de estudios técnicos e industriales
Nivel
Capacitación
Secundaria
Bachillerato o terminal
Bachillerato o terminal
Alumnos
94,477
133,240
211,882
508,105
%
6.63
9.35
14.87
35.66
CETI, Centro de estudios técnicos e industriales.
Bachillerato tecnológico
5,335
0.37
DGECyTM, Dirección Gral. de educación, capacitación y
trabajo de manufactura.
Bachillerato tecnológico
25,554
1.79
DGETA, Dirección Gral. de estudios técnicos administrativos. Bachillerato tecnológico
127,043
8.92
Servicios estatales
Capacitación, Bachillerato
terminal y licenciatura
153,040
10.74
IPN, Instituto Politécnico Nacional
Bachillerato, licenciatura,
posgrado e investigación
164,546
11.55
Posgrado
1,626
0.11
Total de estudiantes técnicos
1,424,848 100%
3.2.(1) Tabla de las diferentes instituciones de educación técnica en México, incluyendo niveles de enseñanza y porcentaje
CINVESTAV, IPN, Centro de Investigaciones Avanzadas.
de participación, año 200049
El cuadro anterior describe las diferentes instituciones de educación técnica, siendo en mayor grado encaminadas
a una preparación media o terminal. Por lo que corresponde al IPN la preparación de aproximadamente el 11.5%
de los estudiantes y futuros profesionistas técnicos, ya que cabe mencionar, en sus programas de estudios no se
contempla alguna currícula de característica terminal intermedia, es decir en sus tres niveles: vocacional (nivel
bachillerato), licenciatura y posgrado, se busca la terminación de una carrera técnica o profesional, o bien, la
especialización de ésta. Por otra parte, en el proceso de admisión al ciclo escolar 2001-2002, el Instituto atendió
al 7.4% de los demandantes en el Concurso de Ingreso a la Educación Superior, y al 42% de los participantes en
el Concurso de Ingreso al Instituto en educación superior, alcanzando una matrícula total de 174,623
concentrada en los tres niveles y en las tres áreas de conocimiento50. Por otro lado la integración de la matrícula
figura en mayor grado en la educación media superior con un 58.2%, y en cuanto a la rama del conocimiento el
59% se encuentra en las Ingenierías y Ciencias Físico Matemáticas, tal y como se muestra en el cuadro 3.2.(2).
49
Compilación propia, tomando como datos: ANUIES (Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de
Educación Superior), Anuario Estadístico 2000, alumnos por institución formal técnica, México 2002 y DGET
(Dirección General de Educación Técnica), Clasificación de niveles de enseñanza por institución técnica, programa de
desarrollo de la dirección 1999-2000, México 1999.
50
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL, Documento de trabajo: Un Modelo Educativo para el IPN, propuesta.
Materiales para la reforma, serie de textos Versión 12, De distribución restringida, México 10 de Mayo de 2002. Pág. 23
Fuente: Estadísticas Básica del IPN. Inicio del ciclo 2000-2001 y MIGUEL ÁNGEL CORREA JASSO, Informe anual de
actividades, 2001.
39
NIVEL
IPN
% DE MATRÍCULA
ÁREA DE CONOCIMIENTO EN EL IPN
% DE
MATRICULA
Media superior
Superior
Posgrado
Total
58.2
38
3.8
100
ICFM, Ingeniería y Ciencias Físico Matemáticas
CSA, Ciencias Sociales y Administrativas
CMB, Ciencias Médico Biológicas
Total
59
27
14
100
Figura 3.2.(2) Distribución de la Matrícula del período 2001-2002 del IPN, conforme a los niveles de enseñanza y las áreas
de conocimiento51.
3.2.1.
LA TRANSICIÓN DE LA LEY ORGÁNICA Y EL PROGRAMA DE
DESARROLLO INSTITUCIONAL 2001-2006.
En lo que respecta a la organización del Instituto, éste se rige por una Ley Orgánica en su parte estructural y por
un Reglamento Interno en su parte operativa. Dado el enfoque de planeación estratégica, en este trabajo solo se
analiza la Ley, dado que es el soporte de las estrategias estructurales de la planeación, y el reglamento está
vinculado a la parte de aplicación.
Las leyes orgánicas se definen como: “Normas inferiores que implican un desarrollo de las superiores o son
creadas en ejercicio de éstas, mismas que les sirven de fundamento de validez. Las normas inmediatamente
inferiores a la constitución reciben el nombre de leyes secundarias y pueden tener como finalidad el regular
jurídicamente el comportamiento de los habitantes del Estado o bien, la organización de los poderes públicos y
de las
instituciones judiciales de acuerdo a la propia constitución. Esta segunda finalidad de las leyes
secundarias corresponde a las llamadas leyes orgánicas. Son leyes orgánicas las leyes secundarias que regulan la
organización de los poderes públicos según la constitución, mediante la creación de dependencias, instituciones
y entidades oficiales y la determinación de sus fines, de su estructura, de sus atribuciones y de su
funcionamiento52”. Con base en esta definición, se considera que la Ley Orgánica del Instituto Politécnico es una
ley inferior a la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos y regula el funcionamiento de una
institución de poder público. La ley orgánica por la que se rige el IPN fue promulgada en 1982, aunque anterior a
ésta se promulgo una en 1950, otra en 1974 y actualmente se encuentra en proceso para su última reforma, a
efecto de analizar está transición se presenta el cuadro 3.2.(3) a continuación:
51
52
Idem.
Instituto de Investigaciones Jurídicas, Diccionario Jurídico Mexicano, Edit. Porrúa, México 2001
40
3.2.(3). Cuadro comparativo de las principales transiciones de la Ley Orgánica del IPN53.
ASPECTO
Aspecto
Jurídico
LEY ORGÁNICA DE 1950
LEY ORGÁNICA DE. 1956
LEY ORGÁNICA DE. 1974
El IPN es un organismo
dependiente de la Secretaría
de Educación Pública.
El IPN es un organismo
dependiente de la Secretaría
de Educación Pública.
El IPN es un organismo
dependiente de la Secretaría
de Educación Pública.
* Formación de Personas
*Preparar profesionistas y
técnicos en los diversos
grados, ciclos y
especialidades que requiera el
país.
* Contribuir por medio de la
educación al desarrollo y la
independencia social, económica,
científica y cultural de acuerdo
con los objetivos de la
Revolución Mexicana.
preparadas para la utilización
y control de los factores del
medio natural y social por
Objetivo
Fundamental
medio de sus costos.
*Orientar la investigación
científica y tecnológica
orientada al aprovechamiento
* Desarrollo de actividades de
de los recursos naturales de la
investigación,
nación.
experimentación y planeación
de los recursos técnicos,
sociales y económicos.
* Consolidar a través de la
educación, la independencia
económica, científica,
tecnológica, cultural y política
para alcanzar el progreso social
de la Nación, de acuerdo con los
objetivos históricos de la
* Realizar investigación científica Revolución Mexicana contenidos
en la constitución política de los
y técnica para aprovechar
Estados Unidos Mexicanos
recursos naturales, humanos y
materiales en beneficio del país y
*Realizar investigación científica
la economía.
y tecnológica, para el mejor
* Preservar, conservar, difundir e aprovechamiento social de los
recursos naturales y materiales.
incrementar la cultura.
* Formar profesionales e
investigadores que el país
requiera.
* Orientar a las futuras
generaciones por medio de la
técnica a la consecución de la
paz universal, la comprensión
entre los pueblos y el servicio
social.
* Desarrollar en sus alumnos y
egresados un sentido humanista.
* Fomentar la preparación técnica
y cultural de los trabajadores.
* Destinar la educación a los
estudiantes de escasos recursos.
Estructura
53
24 artículos: sobre orden
jurídico, objetivo fundamental,
escuelas dependientes, requisitos
para ingreso, planes de estudio y
culminación de los mismos,
estructura de la Dirección Técnica
Administrativa, Reglamento de la
misma ley, estructura del consejo
técnico consultivo y patronato del
IPN.
20 artículos: Contempla los
mismos factores que la anterior, a
excepción, de que reitera el
carácter de gratuita, desarrolla
mejor la estructura. Da los
requisitos y atribuciones del
Director general, subdirector y
órganos de carácter consultivo,
relaciona organización-estudiosautoridades.
LEY ORGÁNICA DE. 1982
El IPN es una institución
desconcentrada de la
Secretaría de Educación
Pública.
30 artículos: Adiciona a los
preceptos de la anterior, la
distribución por funciones.
Divisiones, direcciones,
departamentos de escuela,
patrimonio y la manera como se
conforman los órganos directivos,
sus facultades y requisitos, así
como de los órganos consultivos.
*Formar profesionales e
investigadores.
* Coadyuvar a la preparación
técnica de los trabajadores.
* Garantizar y ampliar el acceso a
los estudiantes de escasos
recursos.
*Contribuir a la planeación y el
desarrollo interinstitucional de la
educación técnica en el país,
realizando las funciones de
rectora de ese tipo de educación.
4 capítulos con 34 artículos:
Capítulos:
I. Naturaleza, Finalidades y
Atribuciones.
II. Patrimonio
III. Estructura Orgánica y
Funcional.
IV. Disposiciones Generales.
PROPUESTA, Agosto 2002
El IPN es un órgano del Estado, no
sectorizado, con personalidad jurídica y
patrimonio propio, que presta servicio
público de educación e investigación
científica y tecnológica, así como de
desarrollo y transferencia de
tecnología.
* Impartir educación científica y
tecnológica, en las modalidades que
decida adoptar, en los niveles medio,
superior, superior y de postgrado, de
carácter público, laico y gratuito y con
los demás principios del artículo 3ro.
Constitucional, bajo una rectoría
propia.
* Formar profesionales comprometidos
con la sociedad y para el desarrollo
social y económico del país, bajo una
rectoría propia.
* Realizar investigación científica y
tecnológica que contribuya al avance
del conocimiento, a la defensa de la
soberanía e independencia de la nación.
* Vincular con la sociedad y con los
sectores productivos las acciones, los
servicios y la tecnología sobretodo a los
grupos sociales menos favorecidos
* Garantizar los servicios educativos
que preste a todos los estudiantes, en
particular a los de escasos recursos
socioeconómicos con equidad de
conformidad con su disponibilidad y
normatividad.
22 artículos:
Es quizá la reforma más drástica a la
ley. Da libertad académica, disposición
para administrar y disponer libremente
del patrimonio presupuestado y propio,
bajo una contraloría interna. Nace la
figura del Rector y del Consejo General
Elaboración propia, tomando como base las Leyes Orgánicas del Instituto Politécnico Nacional de 1950,1956,1974 y 1982, así como la propuesta de iniciativa de ley del 2002.
41
En los cambios por los que ha atravesado la Ley Orgánica en sus cuatro transiciones, destaca el cambio jurídico,
ya que paso de ser una institución dependiente de la Secretaría de Educación Pública a ser una institución
desconcentrada, lo cual ampliaba su libertad de acción, y en la propuesta del año 2002 se le plantea como un
órgano no sectorizado, lo cual otorgaría al IPN una autonomía en el uso y manejo de los recursos, dado que la
libertad académica siempre la ha tenido. Otra de las variantes se encuentra en los objetivos, en la Ley Orgánica
de 1950, se consideraba principalmente la preparación de fuerza de trabajo eminentemente técnica, ya que se
limitaba a formar personas preparadas para la utilización y control de los factores del medio, es decir, se veía al
egresado como una herramienta para explotar los recursos propios, y no como un agente transformador de su
entorno. En contraste, la Ley Orgánica de 1982 es más simple pero ambiciosa pretende encontrar en la educación
los medios para lograr una nación independiente y en equilibrio de sus fuerzas, todo esto acorde con los
principios de la revolución mexicana. La propuesta de Ley del año 2002, destaca que la educación será científica
y tecnológica lo cual refleja una visión más integral en los programas de estudio, así como, se habla de ayudar al
desarrollo del conocimiento para la soberanía y la independencia nacional, en vez del fin anterior que era una
educación orientada al aprovechamiento de los recursos naturales y materiales, además, se refiere a guiar las
acciones específicamente conforme el articulo tercero de la constitución (ya no incluye el término principios
revolucionarios y beneficio social). A su vez, habla de formar profesionales, excluyendo investigadores, así
como no incluye de alguna forma la capacitación de los trabajadores, y hace referencia a garantizar (no a ampliar
constantemente) la cobertura de educación a los jóvenes, sobre todo de escasos recursos socioeconómicos, esto
acorde a su normatividad y capacidades. Resalta de esta propuesta la figura del Rector y el Consejo General
como las máximas autoridades del Instituto, sustituyendo a la figura del Director General. A su vez, se otorga
mayor disponibilidad en el uso patrimonial, siendo está quizá, la reforma más notable.
En resumen la reforma propuesta54, se considera primordialmente una reforma de tipo fiscal. Destacando: 1. La
separación de la Secretaría de Educación Pública pero manteniendo la obligación del Estado para proveer de
presupuesto y 2. La autonomía para administrar los recursos autogenerados que conforme a la ley orgánica de
1982 tienen que ser entregados a la federación a través de la Secretaría de Hacienda. Por otro lado, se le atribuye
al IPN la categoría de órgano de Estado no sectorizado, con personalidad jurídica y patrimonio propios, dado que
como un órgano descentralizado del Estado resultarían muy complejas las relaciones laborales para los
trabajadores del propio Instituto, al tener que cambiar su naturaleza de trabajador público de gobierno a un
empleado privado, conforme a los apartados A y B del artículo 123 Constitucional. De aceptarse la propuesta, el
Politécnico tendrá posibilidades de negociar directamente con la Secretaría de Hacienda su presupuesto anual, y
el Consejo General Consultivo será sustituido por un Consejo General que será el responsable de presentar al
Presidente la República una lista de la que elegirá a un rector, en sustitución de la figura del Director, que tendrá
54
El Consejo General Consultivo del Instituto Politécnico Nacional, aprobó y presentó a la Dirección Jurídica de la
Presidencia de la República el día 27 de Agosto del 2002 las modificaciones a la ley orgánica, para que sí le pareciera
adecuado al Ejecutivo, la turne al Congreso como iniciativa de ley.
42
duración de cuatro años en lugar de tres con la posibilidad de una sola reelección. Como se observa, la propuesta
busca flexibilizar el presupuesto, permitir el traslado de saldos y la continuidad en los planes, programas y
proyectos por períodos posteriores a un año, así como ampliar el campo de la toma de decisiones.
Si bien, la Ley Orgánica es el documento que rige y orienta las acciones hacia los objetivos principales en el
IPN, el Programa de Desarrollo Institucional es el que integra cada acción que habrá de realizar. El Sistema
Nacional de Planeación Participativa establece la obligatoriedad para las entidades y dependencias de generar
esfuerzos para la ordenación sistemática de las acciones. El producto principal de este Sistema es, el Plan
Nacional de Desarrollo, documento donde se establecen los grandes propósitos y estrategias que guiaran el
quehacer de la nación y al que tienen que sujetarse todas las dependencias, dentro del Plan 2001-2006 queda
manifestada la importancia de la educación, ubicándola como la columna vertebral de las acciones, además de
que reconoce el papel preponderante de las instituciones de educación superior como generadoras de
conocimiento y del progreso de la nación en todos sus aspectos. El Programa Nacional de Desarrollo establece
tres desafíos en la educación: 1. Cobertura con equidad, 2.Calidad de los procesos educativos y 3. Integración y
funcionamiento del sistema educativo. Con base en esto, el Instituto Politécnico Nacional presenta su Programa
de Desarrollo Institucional 2001-2006.
La lista de retos en el Instituto Politécnico Nacional conforme al Plan Nacional de Desarrollo se vuelve extensa y
difícil, ya que el Politécnico debe reformarse para responder a los cambios que se están demandando y que están
por venir, un escenario al que el Instituto debe estar preparado para hacerle frente con calidad. Por lo que el
Programa de Desarrollo Institucional 2001-2006 del IPN, parte de un proceso de Planeación Estratégica, divido
en dos partes, una a mediano y otra a largo plazo. En palabras de su actual director, Miguel Ángel Correa Jasso:
“El programa de Desarrollo Institucional 2001-2006 es un documento fundamental que define la política
educativa y el marco general para orientar el quehacer en todos los ámbitos y niveles de la vida académica del
Instituto Politécnico Nacional. Se trata de un documento sustentado en una investigación exhaustiva del
comportamiento histórico y presente del Instituto Politécnico Nacional, así como en la visión de la casa de
estudios a la que se aspiramos, para brindar un servicio de calidad internacional. Su integración es producto de
las propuestas de numerosas personas e instancias involucradas en cada uno de los temas, así como de
aportaciones derivadas del proceso de consulta a la comunidad a través del Consejo General Consultivo, en las
escuelas, centros y unidades del Instituto y por la red de Internet.
El Programa se sustenta en los resultados del diagnóstico, donde se da cuenta de los avances y logros, se
identifican los problemas y retos, para que a partir de éstos, proponer nuevas líneas de acción, objetivos y metas,
que aseguren el desarrollo institucional en los próximos años y que permitan avanzar en la construcción de una
institución renovada, con una nueva visión de futuro. Este porvenir debe construirse basado en los principios
filosóficos y los valores que dieron origen al Instituto, pero también en los cimientos que hemos construido
43
colectivamente a lo largo de 65 años de existencia, y en particular, sobre ideales compartidos de ese futuro
deseable que todos anhelamos para el Instituto Politécnico Nacional.
El programa de desarrollo se ubica en un horizonte de mediano y largo plazo y otro más a largo plazo, ambos en
proceso de construcción en el marco de la reforma educativa emprendida y de la actualización de la Ley
Orgánica. El programa orienta y conduce el cambio hacia el nuevo modelo educativo y académico del Instituto,
hacia nuevas estructuras y cultura organizacional, de manera tal, que logremos mejorar sustancialmente la
eficacia de los procesos de generación, transmisión y difusión del conocimiento científico y tecnológico.
El
Programa de Desarrollo Institucional es el marco adecuado para impulsar la calidad de los servicios
educativos y la gestión, también tiene como propósito central constituirse en un mecanismo efectivo de
articulación de los esfuerzos de las dependencias de la administración central, las escuelas, centros y unidades en
una misma dirección, sobre la base de un breve y claro conjunto de políticas, estrategias generales y programas
integrales de acción, en las que se comprometan todos los miembros de la comunidad a efecto de mejorar
integral y sustancialmente nuestro quehacer y sus resultados.
Asimismo, se pretende tender los puentes entre el pasado, presente y futuro de nuestra institución, buscando ser
un instrumento estratégico y marco de referencia para el reencuentro de la comunidad politécnica consigo
misma, compartiendo un mismo proyecto, para adquirir un nuevo compromiso que incremente la calidad,
multiplique nuestros espacios y la relación con la sociedad a la que sirve, para continuar con la misión histórica
de poner la Técnica al Servicio de la Patria” 55.
Por tanto, el Programa de Desarrollo Institucional es el instrumento normativo que marca las estrategias a seguir
en los próximos años por el Instituto Politécnico Nacional, con el propósito de superar limitaciones y desarrollar
las fortalezas que permitan cumplir con los objetivos, los cuales van ligados a los parámetros del Plan Nacional
de Desarrollo y al Programa Nacional de Educación, siendo éstos: mejorar la cobertura de la educación, o como
lo dice el Plan Nacional de Desarrollo “Educación para todos”, lograr una educación de calidad y un nivel
educativo de vanguardia.
El alcance del Programa de Desarrollo Institucional es a 25 años, considerando estrategias y tácticas a mediano
plazo. El contenido del Programa Institucional de Desarrollo es de la siguiente manera, y a efecto de mostrarlo
esquemáticamente se encuentra la figura 3.2.(4):
1. Entorno y retos de la Educación Superior.
2. Análisis Diagnóstico.
55
CORREA JASSO MIGUEL ÁNGEL-Director del Instituto politécnico Nacional, Programa de Desarrollo Institucional
2001-2006, Carta de Presentación, México 2000.
44
3.- Una visión para el Futuro.
4.- La Reforma Institucional.
5.- Políticas y Líneas Estratégicas de desarrollo.
6.- Objetivos, estrategias y metas por función.
7.- Programas Integrales de Acción.
RETOS
DE LA
EDUC.
(1)
PND
Funciones Sustantivas
PNE
PDI
OBJETIVO (VISIÓN
a 25 años):
(3)
Crear una institución
educativa innovadora y
flexible de la más alta
calidad, con mayor
impacto en el desarrollo
nacional, con mayor
reconocimiento por los
resultados de sus
investigaciones y
transferencia de
tecnológica, con una
posición estratégica y
clara en el escenario
nacional e internacional,
con una comunidad
académica más
comprometida con su
institución y con una
gestión más eficiente y
eficaz.
P
R
O
G
R
A
M
A
S
I
N
T
E
G
R
A
L
E
S
P
O
L
I
T
I
C
A
S
D
E
A
C
C
I
O
N
(7)
L
I
N
E
A
S
DOCENCIA /
FORMACIÓN
E
S
T
R
A
T
E
G
I
C
A
S
INVESTIGACIÓN
CIENTÍFICA Y
TECNOLÓGICA
EXTENSIÓN Y
DIFUSIÓN
A
N
A
L
I
S
I
S
D
I
A
G
N
O
S
T
I
C
O
(2)
(5)
(6)
REFORMA
INSTITUCIONAL (4)
ADMÓN.,
FINANCIAMIENTO E
INFRAESTRUCTURA
PND: Plan Nacional de Desarrollo
PNE: Plan Nacional de Educación
APOYO
ACADÉMICO
VINCULACIÓN
Funciones De Apoyo Y Soporte
PDI: Programa de
Figura 3.2.(4) Integración en sus siete aspectos del Programa de Desarrollo Institucional 2001-2006 del IPN56
56
Elaboración propia, Tomando como base la estructura del Programa de Desarrollo Institucional 2001-2006 del Instituto
Politécnico Nacional.
45
En la figura 3.2.(4) se muestra la interrelación de cada uno de los elementos necesarios para alcanzar el
desarrollo que se pretende en el Instituto, conforme a la numeración que muestra, la parte 1:Retos de la
educación superior, se muestra como inicial ya que es el conocimiento del medio y sus exigencias, por esto, lleva
directamente a un análisis diagnostico. En la parte 2. Conociendo el micro y macroambiente del IPN, es posible
establecer una visión o proyección a un período, en este caso a 25 años. La parte 3, debe ser acorde con los
principios del Plan Nacional de Desarrollo y el Programa Nacional de Educación, dado que la Reforma
Institucional mostrada en la parte 4, es propiamente el desarrollo de las acciones, habiendo identificado los
puntos débiles y las fortalezas, así como los objetivos. Posteriormente, se integran los cursos de acción que se
concentrarán en dicha reforma institucional, y serán el soporte de los instrumentos, como lo son las líneas
estratégicas (parte 5), las políticas (parte 6) y los programas integrales (parte 7). En cuanto a las funciones, se
elabora una clasificación en sustantivas y de apoyo. Primeramente, las funciones sustantivas o principales:
Docencia, Investigación Científica y, Extensión y Difusión, parten de un análisis diagnostico de cada una (parte
2) a la incorporación con los instrumentos de cambio (partes 5,6, y 7). Mientras, las funciones de apoyo:
Administración, financiamiento e infraestructura, Apoyo académico y, Vinculación Tecnológica, son el soporte
de las acciones y las que dan las facilidades para llevar a cabo la reforma institucional. Aunque, cabe aclarar que
la determinación de los programas integrales de acción y las políticas (partes 6 y 7) por función, pertenecen
propiamente a una etapa de aplicación, por tanto, ya no corresponden a un proceso de planeación estratégica.
El mismo programa establece la estructura del IPN, figura 3.2.(5). Definiéndolo como un órgano desconcentrado
de la Secretaría de Educación Pública (SEP), laico y gratuito, regido por la ley orgánica de 1982. Sus
características generales en cuanto a estructura son: los órganos auxiliares, integrado por el Centro de
Investigaciones Avanzadas (CINVESTAV), la Comisión de operación y fomento de actividades académicas
(COFAA) y el Patronato de obras e instalaciones (POI); los órganos de apoyo: televisión XEIPN canal once, y el
Centro Nacional de Cálculo (CENAC). En cuanto a su capacidad se tienen 60 unidades académicas con
representación en 16 estados de la República con 9 centros de educación continua, 18 centros de investigación y
un campus virtual; una matrícula aproximada de 265,000 estudiantes y 14,000 docentes e investigadores. El
modelo de enseñanza impartido es de dos niveles: medio superior y superior. El modelo medio superior es
bivalente, es decir, proporciona una formación técnica y una preparación propedéutica a través de 16 planteles,
llamados Centros de Estudios Científicos y Tecnológicos (CECyT)donde se imparten 32 carreras integradas en:
21 de la rama de ciencias físico matemáticas (CFM), 6 en ciencias sociales y administrativas (CSA) y 5 médico
biológicas (CMB). La educación superior se divide en licenciatura y posgrado, el nivel licenciatura cuenta con
24 planteles con 59 carreras profesionales, integradas en: 36 ingenierías y ciencias físico matemáticas (ICFM),
16 médico biológicas (CMB) y 7 ciencias sociales y administrativas (CSA), del total de las carreras, 20 se
encuentran acreditadas. El nivel posgrado se imparte a través de 27 planteles y centros: 12 centros de
investigación y 5 planteles de nivel superior, por medio de 30 especializaciones, 55 maestrías y 21 doctorados.
46
Órgano Desconcentrado de la S.E.P. Regido por la Ley Orgánica de 1982
ESTRUCTURA DEL IPN
Organismos Auxiliares
CINVESTAV, COFAA, POI
Órganos de Apoyo
Televisión XEIPN, CENAC
Estructura
Características
Generales
Escuelas, Centros y Unidades
Principios Irrenunciables
Pública, Laica y Gratuita
Al servicio de la sociedad
60 Unidades Académicas
En 16 Entidades
Capacidad
265,000 estudiantes (Promedio)
Por medio de: 9 Centros de Educación Continua, 18 Centros de
32 Carreras
Investigación y un Campus Virtual (Todos enlazados en red)
14,000 Docentes e Investigadores
Modelo
Bivalente
2 Niveles Educativos
Medio Superior
Superior
Formación
Técnica
y
16
Planteles
Propedéutica
Licenciatura
24 Planteles
59 Carreras
20 Carreras
Acreditadas
Posgrado
Determinación de
Funciones
DOCENCIA:
*Oferta Educativa
*Servicios
Educativo
*Capacitación a
Docentes
INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA
Y TECNOLÓGICA:
*Aspectos Generales
*Investigadores
*Difusión y Creación
*Centros de Investigación
27
Planteles
12 Centros de Investigación
Funciones estratégicas sustantivas y de apoyo:
EXTENSIÓN Y
DIFUSIÓN:
*Campus Virtual
*Educación Continua
*Servicio Social
*Difusión
VINCULACIÓN:
Capacitación Continua
*Formación de
Empresarios
*Prestación de Servicio a
Externos
5 Planteles de Nivel Superior
36 ICFM
16 CMB
7 CSA
17 ICFM
1 CMB
2 CSA
30 Especializaciones, 55
Maestrías, 21 Doctorados
APOYO ACADÉMICO:
ADMINISTRACIÓN,
*Tecnología Educativa
*Servicios Bibliotecarios
*Servicios Escolares
*Becas
*Orientación Juvenil
FINANCIAMIENTO E
Figura 3.2.(5). Breve descripción de la estructura general del IPN, características generales y funciones57
57
21 CFM
6CS
5 MB
INFRAESTRUCTURA:
*Gestión Institucional
*Infraestructura y
Equipamiento
*Financiamiento
Elaboración propia, tomando como datos el análisis elaborado en el Programa de Desarrollo Institucional 2001-2006.
47
CAPITULO 4: EL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN EL INSTITUTO
POLITÉCNICO NACIONAL.
De acuerdo con la Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior (ANUIES) se
reconoce que la educación superior debe transformarse sí pretende alcanzar los objetivos establecidos por el Plan
Nacional de Desarrollo 2001-200658, siendo estos: cobertura con equidad, calidad e integración y, coordinación y
gestión. Específicamente el IPN necesita orientarse a los principios de equidad, eficiencia y calidad, para poder
ofrecer una educación científica y tecnológica acorde con las nuevas condiciones y aspiraciones nacionales,
tomando en cuenta el nuevo contexto y los requisitos de los demandantes en contraposición con el perfil
profesional que se ofrece en la institución, así como la propia estructura, recursos y posibilidades del Instituto
para readecuarlo hacia la reforma institucional que se necesita. Por esto, es que el IPN ha trabajado en un
proceso de planeación estratégica permanente y participativo59 que permite anticiparse a los cambios y orientar
las acciones, identificando aquellos problemas críticos, y a su vez, generando las estrategias necesarias para
contrarrestarlos por medio de la máxima eficiencia en el uso de los recursos y las oportunidades. Este proceso de
planeación, debe establecerse a un largo plazo y sobre el pleno conocimiento de la razón de existir del Instituto y
de su proyección en un período, por lo que la visión es establecida a veinticinco años.
4.1. METODOLOGÍA DEL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN EL IPN.
El proceso de Planeación Estratégica que se presenta, tiene como principal sustento el Programa de Desarrollo
Institucional del
IPN del período 20001-2006, dado que es el documento integrador, que incorpora los
resultados del análisis externo e interno realizado en el Instituto. A su vez, enmarca aquellos retos que se le
presentan y la responsabilidad que tiene sobre el cumplimiento de los objetivos nacionales. Como ya se hablo en
el capitulo tres, este programa emerge como una guía de las acciones futuras y está orientado por el Plan
Nacional de Desarrollo y el Programa Nacional de Educación, donde se mencionan como los principales
objetivos de la educación: La calidad, la pertinencia con equidad y la integración, los cuales, el programa del
Instituto traduce, según la visión que contiene, como: lograr del IPN una institución educativa de vanguardia,
competitiva, con alto grado de calidad y con una posición estratégica en el desarrollo de México.
Dentro del Programa de Desarrollo Institucional se hace referencia a un proceso de planeación estratégica que se
pretende instrumentar el IPN, pero carece de un modelo o guía, por esto, la propuesta que se presenta en este
trabajo es a largo plazo y retoma la información proporcionada por el Programa, pero plantea un modelo de a
partir de las funciones del Instituto. La estructura del Programa de Desarrollo Institucional para efecto de la
propuesta de Planeación Estratégica presentada, se integra en seis partes, tal y como lo muestra la figura 4.1.(1).
58
59
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL, Programa de Desarrollo Institucional 2001-2006 del IPN, Pág. 5
idem. Pág. 3
48
LO CONFORMAN:
PND
1)Misión
Construcción
Pensamiento
Tiempo / Espacio
2) Visión
Proyección a 25 años
Integrada por los objetivos
A partir de las capacidades
Conforme al entorno
PNE
Objetivos:
EQUIDAD
CALIDAD
INTEGRACIÓN
PDI
3) Entornos y Retos de la Educación
Superior
4) Objetivos
Objetivo:
Crear una
5) Políticas y Líneas Estratégicas de
Desarrollo
La Educación Tecnológica como soporte del conocimiento.
Rescate de los valores de nuestra cultura.
Eliminar la rigidez de los antiguos procesos.
Satisfacción de la Demanda.
Objetivos según PND y PNE 2001-2006:
1. Cobertura con Equidad
2. Calidad Educativa
3. Integración
Guías de Acción para el Proceso de Planeación Estratégica
Se establecen 10 Líneas Estratégicas
Institución
Estratégica e
Insustituible del
FUNDAMENTO
6) Estrategias
ELEMENTOS
Determinación de los cursos de acción
Conforme al análisis del entorno y retos
PROCESO
PND: Plan Nacional de Desarrollo. PNE: Programa Nacional de Educación. PDI: Programa de Desarrollo Institucional.
49
Figura 4.1.(1). Estructura del Programa de Desarrollo Institucional, visto desde una perspectiva y acorde con los elementos de un proceso de planeación
estratégica60
60
Elaboración propia, con base en el Programa de Desarrollo Institucional 2001-2006 en el Instituto Politécnico Nacional.
50
La figura 4.1.(1) muestra que los diferentes elementos del programa del IPN pueden ser integrados a manera que
proporcionen la información necesaria para elaborar un proceso de planeación estratégica.
En cuanto a los objetivos que se plantean, éstos son acordes con los objetivos nacionales, siendo estos: la
calidad, la cobertura con equidad y la integración. Se entiende por calidad en una institución de educación
superior o terminal, aquella transmisión de cualidades y conocimientos que logran profesionistas competitivos
para el mercado productivo al cual se van a introducir, por medio de un equilibrio entre la competencia
profesional y laboral. Cobertura con equidad, establece la necesidad de cubrir la demanda de educación acorde
con las necesidades de la zona geográfica de que se trate, con la finalidad de lograr igualdad educativa entre la
población. Por último, Integración, significa estructurar el sistema educativo mexicano por medio de
instituciones de calidad que se apoyen y unan para lograr los objetivos comunes conforme a los entornos y retos
de la nación.
En el caso de la educación superior como se muestra en la figura 4.1.(2), el nuevo escenario mundial es una
tendencia a la interdependencia entre países, lo cual origina cambios en el proceso educativo y el sistema
productivo, y esto obliga, a una transformación en los niveles de competencias profesional y laboral, que
ocasionan cambios en las habilidades y los conocimientos.
ENTORNOS Y RETOS DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR
Nuevo Escenario Mundial
Interdependencia entre países
Transformación de las Competencias:
(Profesional-Laboral)
Cambios en el Proceso
Educativo
En el Sistema Productivo y de Servicios
Competencia Laboral
Competencia Profesional
Revolución de Habilidades y Conocimientos
Creación, Transmisión y Difusión de Habilidades y Conocimientos
Nuevas
Profesiones
Mejores y
nuevas
cualidades
Figura 4.1. (2) Presentación de la transformación del entorno y los requisitos y retos de la educación superior61.
61
Elaboración propia, tomando como base la información proporcionada en el Programa de Desarrollo Institucional 20012006 del IPN.
51
La visión del Instituto Politécnico Nacional conforme al Programa de Desarrollo Institucional, figura 4.1.(3), se
establece para un período de 25 años, tal y como lo requiere un proceso de planeación estratégica, el cual
necesita una proyección de la organización a largo plazo. Esta proyección se encuentra acorde con el
planteamiento de la misión, la estructura y la capacidad en recursos humanos, técnicos y materiales, así como en
las nuevas necesidades de las competencias, sean éstas: profesional o laboral.
Visión
Nuevos requisitos en las
competencias
Misión y Objetivos
Estructura y capacidades
del IPN
Figura 4.1.(3) Elementos de planteamiento de la Visión62
El Programa de Desarrollo Institucional a su vez, establece la necesidad de una reforma institucional de tres tipos
para alcanzar la visión, como lo muestra figura 4.1.(4). La reforma educativa, la reforma orgánico-funcional y la
reforma jurídica. Estas transiciones según el modelo que se propone, deben desarrollarse mediante el proceso de
planeación estratégica, que será el que determina cada uno de los elementos requeridos, así como, los cursos de
acción correspondientes. De las tres transiciones, la reforma educativa es el fin por el que se establecen las otras
dos, ya que la función docente es de tipo sustantivo y va estrechamente relacionada con la misión del Instituto.
Para llevar a cabo los cambios es necesario organizar la modalidad educativa y las estructuras curriculares, para
formar profesionales técnica e integralmente competitivos. La reforma orgánico-funcional, es la transición en la
forma de trabajo del IPN, por medio de actividades más eficientes en el uso de recursos y tiempo. Con la reforma
jurídica se busca ampliar el marco de acción de las operaciones, sobre todo financieras, en este momento, se
plantea una reforma a través de una propuesta de ley orgánica, analizada en el capitulo tres. Como lo muestra la
siguiente figura, la reforma institucional debe llevarse a cabo para poder alcanzar la visión proyectada. Por tanto,
el modelo de Planeación Estratégica propuesto tiene como objetivo plantear cursos de acción por funciones a
nivel organizacional para desarrollar estas reformas.
62
Elaboración propia, conforme a los datos proporcionados por el Programa de Desarrollo Institucional 2001-2006 del IPN.
52
Visión a 25 años
REFORMA
INSTITUCIONAL
Planteamiento
del Cambio
Modelo de Planeación
Estratégica
Objetivos
Equidad, Calidad e Integración
Nuevo Modelo Educativo y Académica
Modalidades Educativas
Práctica Docente
Reforma
Educativa
Organización y Financiamiento Académico
Nueva
Estructuras Curriculares
cultura
tecnológica
Habilidades
Creatividad
Innovación
Generadores
de
Soluciones
Uso de Tecnologías Informáticas y de Comunicación
Formación Técnica Integral
Reforma
OrgánicoFuncional
Eficiencia en las
Operaciones
Reforma
Jurídica
Actualización de la
Ley Orgánica
Ampliar Marcos de
Definir nueva
Toma de Decisiones y
naturaleza y
Ejecución
estructura
Jurídica
Figura 4.1.(4). Estructura de las reformas institucionales necesarias para alcanzar la visión63
Por otro lado, antes de establecer el modelo elaborado para llevar a cabo el proceso de planeación estratégica en
el IPN, es necesario identificar la forma cómo se delimito el Instituto Politécnico, ya que parte de la propuesta es
estructurarlo conforme a sus funciones y no de acuerdo a centros, unidades y escuelas, ya que este tipo de
clasificación resulta funcional a niveles de planeación operativa, pero no, cuando se trata de establecer un
esfuerzo coordinado y constante en toda la organización a niveles estratégicos.
La clasificación en funciones se hizo acorde con la importancia o vinculo que tienen para el cumplimiento de la
visión y la misión, así como, al modelo de la cadena de valor presentado en el capítulo dos64. Por lo que se
establecen seis funciones básicas, que a su vez se clasifican en tres funciones sustantivas o principales y, tres
funciones de apoyo o de soporte, tal y como se muestra en las figuras 4.1.(5) y 4.1.(6), aunque ambas deben
63
64
Elaboración propia, conforme al análisis planteado en el Programa de Desarrollo Institucional 2001-2006 del IPN, Cap.2
La cadena de valor fue presentada en el Capitulo 2, Índice 2.3, página 28.
53
regirse por los mismos principios de acción, es decir, los objetivos nacionales (calidad, integración y equidad).
Siendo esta clasificación:
Funciones Sustantivas o Principales, Figura 4.1.(5):
1. Docencia: Entendida como la actividad que proporciona en mayor grado la razón de existir del IPN, ya
que en ella recae la responsabilidad de creación y desarrollo de los profesionistas, así como la
transferencia del conocimiento. Incorpora las siguientes actividades: determinación y evaluación del
modelo educativo, el desarrollo de las currículas y la formación y el desarrollo docente.
2. Investigación y Desarrollo: Se ocupa de la generación del conocimiento científico y tecnológico así
como de la aplicación de la ciencia y el desarrollo de proyectos específicos. Tiene a su cargo los
diversos centros de investigación y la formación de investigadores.
3. Extensión y Difusión: Desempeña todas las funciones relacionadas con los modelos de educación
continua, como lo son los espacios virtuales, por medio de los cuales difunde la educación tecnológica a
poblaciones apartadas o marginadas
Funciones de Apoyo o de Soporte, Figura 4.1(6):
1. Apoyo Académico: Como su nombre lo indican, auxilian al desempeño de las funciones sustantivas para
el logro de sus fines.
2. Administración, financiamiento e infraestructura: Constituye la estructura orgánica y el funcionamiento
operativo del Instituto, se encarga de la elaboración del presupuesto y su marco normativo, por lo tanto
de la planeación del uso del patrimonio.
3. Vinculación: Debe ser el contacto con el exterior, por medio de la comunicación y los acuerdos entre
egresados, sector productivo u otras instituciones de educación. A su vez, busca recursos económicos
por medio de la prestación de servicios, a la par que crea una imagen y un prestigio para el IPN.
54
4.1.(5) Integración y localización de las funciones sustantivas65:
Objetivos
Nacionales
2.Investigación y
Desarrollo
1.Docencia
3. Extensión y Difusión
Centros de Investigación
Modelo Educativo
Desarrollo Curricular
Formación y Desarrollo
Docente
Formación de Profesionales
Competitivos
Desarrollo de Proyectos
Difusión de la Cultura
Divulgación del
Conocimiento Científico
Formación de
Investigadores
Servicio Social y
Prácticas Profesionales
Educación Continua
Generación de
Conocimientos
Oferta Deportiva
Aplicación de la Ciencia
Sector Educativo
Sector Productivo
TIENEN RELACIÓN CON:
Sector Social
Sector Gubernamental
FUNCIONES SOPORTE O DE APOYO (APOYO ACADÉMICO / INFRAESTRUCTURA ADMINISTRATIVA)
Esta figura muestra la integración de las funciones sustantivas del IPN, orientadas por los principios de acción, en este caso los objetivos nacionales:
calidad, integridad y equidad. En la parte posterior su relación con los diversos sectores, para que finalmente se ubiquen las funciones de apoyo, las
cuales son el soporte en el desarrollo de las funciones principales.
65
Elaboración propia, tomando como base la estructura de las funciones sustantivas dentro del Instituto Politécnico Nacional.
55
Figura 4.1.(6) –Integración y localización de las funciones de apoyo66
OBJETIVOS
NACIONALES
CALIDAD
INTEGRACIÓN
EQUIDAD
FUNCIONES SUSTANTIVAS
(DOCENCIA / INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO / EXTENSIÓN Y DIFUSIÓN )
TIENE RELACIÓN CON
DIVERSOS
SECTORES
FUNCIONES SOPORTE O DE APOYO
APOYO
ACADÉMICO
ADMINISTRACIÓN,
FINANCIAMIENTO E
INFRAESTRUCTURA
ESTRUCTURA ORGÁNICA
ACTUALIZACIÓN Y
DESARROLLO DOCENTE
VINCULACIÓN
TECNOLÓGICA
COMUNICACIÓN CON
EXTERNOS
PROGRAMACIÓN Y PRESUPUESTO
TECNOLOGÍA EDUCATIVA
CENTROS DE INFORMACIÓN
SERVICIOS ESCOLARES
EDITORIAL
MARCO NORMATIVO
PRESTACIÓN DE
SERVICIOS
INSTALACIONES FÍSICAS
ESTRUCTURA DEL SISTEMA
PLANEACIÓN OPERATIVA Y PRESUPUESTAL
Esta figura muestra la ubicación de las funciones de apoyo como el soporte de las acciones que le dan razón de existir al IPN, así como la integración de
dichas funciones, las cuales, no se encuentran directamente vinculadas a los principios de acción, dado que su finalidad es proporcionar a las funciones
sustantivas los medios necesarios para alcanzar los objetivos.
66
Elaboración propia, tomando como base la estructura de las funciones de apoyo que se desarrollan en el Instituto Politécnico Nacional.
56
El modelo de planeación estratégica conforme a funciones, que se presenta para el Instituto Politécnico Nacional
se ha estructurado en un modelo de seis acciones (tal y como se estructuró el Programa de Desarrollo
Institucional). Ya que, busca identificar los parámetros con los cuales está laborando el IPN, así como, dar a
conocer los retos y algunas posibles estrategias para contrarrestarlos, y a su vez, alcanzar los objetivos
pretendidos y la posición competitiva que se espera en el futuro, dada la tendencia de las organizaciones, es
decir, flexibilizar actividades y descentralizar la toma de decisiones. Las seis acciones del modelo se presentan
en la figura 4.1.(7) y se describen como sigue:
1. Elaboración de la Misión: Es imprescindible elaborar la definición de la razón de ser, ya que será la
expresión que le da orientación a cada una de las acciones, por medio del pleno conocimiento de cual es
la finalidad del IPN, cabe mencionar que ésta, debe ser compartida por todos los miembros y constante
en su contenido, el mayor tiempo posible.
2. Elaboración de la Visión: Por medio de la proyección del Instituto se logrará tener claro lo que se busca
y los objetivos tácticos u operativos necesarios para lograrlo.
3. La identificación del entorno y los retos. Consiste en el análisis de las características de cada una de las
funciones del Instituto, la evaluación de los recursos y los resultados obtenidos en períodos anteriores.
Lo conforman el análisis externo e interno, para su elaboración se presenta la matriz DOFA por función,
teniendo como base el análisis previo realizado por cada una de las funciones descritas anteriormente.
Cabe mencionar, que no es objeto de este trabajo el diagnóstico de las funciones, sino la estructura del
modelo de planeación estratégica.
4. Definición de objetivos estratégicos y tácticos: De acuerdo con la información proporcionada por el
análisis anterior, se establecen los objetivos estratégicos, es decir aquellos fines que deben seguir todas
las funciones, independientemente de su clasificación. El paso siguiente es el planteamiento de los
objetivos tácticos correspondientes a cada función, esta definición será producto de la matriz de
Debilidades, Oportunidades, Fuerzas y Amenazas (DOFA) que a su vez será el resultado del análisis
elaborado al planteamiento de fuerzas y oportunidades.
5. Definición de líneas estratégicas y políticas integradoras: Dado que el modelo de planeación estratégica
presentado se elabora por funciones, una de sus aportaciones es la integración de los objetivos por medio
de las políticas centrales, entendiéndose como política, una guía para las estrategias y una pauta para la
toma de decisiones inspirada en los objetivos nacionales, conforme al Plan Nacional de Desarrollo. Las
políticas a su vez, integran una serie de líneas estratégicas, que no serán otra cosa que la incorporación
de los objetivos tácticos similares de cada función.
57
6. Establecimiento de estrategias y vínculos estratégicos: Corresponde a la parte final, donde se elabora la
Matriz de Planeación por función. Esta matriz es el acumulado del trabajo anterior. Integra las diversas
estrategias, resultado de la matriz DOFA, y les asigna su correspondiente línea estratégica para que
obtengan una orientación clara del objetivo nacional que se está trabajando. Dentro de esta matriz,
también se colocan las tácticas mínimas requeridas, para elaborar la estrategia y cubrir el objetivo.
Con la elaboración del modelo de planeación estratégica presentado, es posible, definir los cursos de acción
generales en organizaciones de grandes dimensiones, y establecer claramente tácticas y responsabilidades, ya
que al delimitar al Instituto por medio de sus funciones, es factible establecer aquellas debilidades y fuerzas que
se poseen, además, de que al ocupar las líneas estratégicas se determinan aquellas funciones que se encuentran
estrechamente vinculadas. De esta forma, las acciones estratégicas serán de tipo sinérgico y acorde con las
necesidades y recursos propios, ya que, a diferencia de una estructura por escuelas , centros y unidades, el
modelo funcional es más práctico y eficiente, dado que busca los resultados por un esfuerzo único, y no, cada
unidad trabaja como un centro aislado con un estrecho campo de decisiones. A su vez, este modelo se pude
aplicar posteriormente a cada una de las unidades, delimitando sus funciones y estableciendo vínculos con los
distintos departamentos de una misma línea estratégica, en una misma escuela. La finalidad es identificar los
objetivos estratégicos y trabajar por funciones las tácticas que se requieran, así como unificar el esfuerzo e
identificarlo con los fines comunes, para de esta forma no desgastar las funciones cumpliendo tareas para las
cuales no fueron creadas. El modelo en forma gráfica se presenta en la figura 4.1.(7).
58
Figura 4.1.(7) El proceso de Planeación Estratégica en el Instituto Politécnico Nacional67.
3. Análisis del entorno,
retos y características
propias
(Información por
funciones)
1. Misión
4. Fijar objetivos
estratégicos y tácticos
(por función).
2. Visión
5.Definición de
líneas estratégicas y
políticas
integradoras.
6. Determinación de
cursos de acción y
relaciones
estratégicas
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
El modelo propuesto muestra cada una de las seis etapas que son desarrolladas en la segunda parte de este
capitulo. La ubicación de la visión está determinada por su condición de ser la proyección del Instituto, por
tanto, debe ser la orientadora de cada una de las demás acciones y su naturaleza debe ser menos flexible en su
contenido, a diferencia de la misión, que también debe orientar todo el proceso, pero se encuentra a la izquierda
por ser la parte inicial, la razón de existencia.
67
Elaboración propia, tomando como base el modelo de Planeación Estratégica elaborado por DAVID R. Fred, Conceptos
de Planeación Estratégica, Edit. Pearson, México 1997. Pág. 4.
59
4.2. DESARROLLO DEL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN EL IPN
A partir de este punto, se desarrolla la elaboración del modelo de planeación estratégica mostrado en la figura
4.1.(7) en el Instituto Politécnico Nacional, cabe mencionar, que los datos y la información manejada
corresponden en gran medida al contenido del Programa de Desarrollo Institucional 2001-2006, el cual es el
resultado de múltiples auditorias, evaluaciones y estudios elaborados por y para el Instituto.
Conforme al modelo presentado para el proceso de planeación estratégica, la parte inicial corresponde al análisis
de la misión y la visión, siendo ambos elementos la base para las acciones posteriores, ya que constituyen el
¿qué es? y el ¿qué se desea? para el IPN. Tanto la misión como la visión fueron desarrolladas a partir del
fundamento histórico y de su participación en el desarrollo nacional. La parte tres del análisis del entorno, se
realizará utilizando como herramienta la matriz de Debilidades, Oportunidades, Fuerzas y Amenazas (DOFA) en
cada una de las funciones, así como un análisis de sus debilidades y fuerzas. Sobre los objetivos, se definen los
fines nacionales con respecto al Instituto (cobertura, calidad e integración). Por último, en la parte cinco y seis,
se dan solución a los problemas y retos identificados en los puntos anteriores, por medio del planteamiento de
estrategias y la definición de aquellas funciones que deberán establecer acciones conjuntas, si desean realizar sus
cursos de acción y por tanto lograr sus fines.
4.2.1. MISIÓN DEL INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
La misión del Instituto, lleva consigo principios irrenunciables como lo son: el de ser una institución pública,
gratuita y laica al servicio de la sociedad. Esto ubica al Instituto Politécnico Nacional como un agente de cambio
y movilidad social. La educación en el IPN debe ser por medio de oportunidades equitativas de estudio en todos
sus niveles y modalidades. Su vocación científica y tecnológica, la importancia que ha tenido su participación en
el país a lo largo de la historia, así como sus posibilidades de vinculación con los sectores productivos y sociales
lo colocan como uno de los ejes de las transformaciones y soluciones para el desarrollo económico, social e
industrial de México. Por lo tanto su misión recobra importancia y queda descrita según el Programa
Institucional de Mediano Plazo 2001-2003 para el Instituto Politécnico Nacional, de la siguiente manera:
“El Instituto Politécnico Nacional es la Institución educativa laica y gratuita del Estado, rectora de la educación
tecnológica pública en México, líder en la generación, aplicación, difusión y transferencia del conocimiento
científico y tecnológico, creada para contribuir al desarrollo económico, social y político de la nación. Para
lograrlo, su comunidad forma integralmente profesionales en los niveles medio superior, licenciatura y posgrado;
realiza investigación y extiende a la sociedad sus resultados, con calidad, responsabilidad, ética, tolerancia y
compromiso social”68.
68
Definición de la misión del Instituto Politécnico Nacional, conforme al Programa de Desarrollo Institucional 2001-2006.
60
Dado el contenido de la misión del IPN, se tiene que es el principal organismo de educación pública tecnológica
en México, cabe mencionar que hace referencia a la “aplicación, difusión y transferencia del conocimiento
científico y tecnológico”, lo cual, abandona un poco el motivo por el que fue creado. Anteriormente tenia como
principal reto la transformación de los procesos productivos, por ello es que estaba dirigida a trabajadores
principalmente de los sectores de la transformación. Por tanto, la misión del IPN se ha transformado dándole
más peso al conocimiento. Hoy, además el modelo de educación impartido está orientado a los jóvenes
interesados en cursar una educación pública por medio de carreras de tipo práctico, con conocimientos
mayormente técnicos, o bien, aquellos que deseen cursar un nivel medio superior o bachillerato que les permita
integrarse de inmediato al sector productivo. Una transición más, fue el aumentar en las funciones sustantivas, la
de investigación con la finalidad de extender en beneficio de la sociedad, sus resultados. A pesar de estos dos
cambios en el planteamiento de la misión se conserva el ser una institución destinada al desarrollo nacional con
un alto compromiso social, tal y como lo menciona la ley orgánica vigente y la propuesta actual de
modificaciones a la ley, sin embargo, y bajo este esquema, se puede mencionar que la propuesta elaborada ya no
determina al IPN como la institución rectora de la educación técnica nacional. Como conclusión se puede
mencionar que la misión se ha ido transformando conforme al devenir histórico de México y las nuevas
necesidades que se plantean, aunque siempre la orientan los principios básicos, como el de ser una institución
educativa técnica de calidad al servicio de México.
4.2.2. VISIÓN DEL INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL.
El Instituto Politécnico Nacional fue creado con el propósito de formar profesionales de la más alta calidad en
áreas científicas y tecnológicas en los niveles medio superior, superior y posgrado, para contribuir al desarrollo
nacional, sin embargo, los cambios en el contexto, la velocidad con que se incrementan los conocimientos, las
nuevas demandas sociales y los rezagos institucionales, hacen evidente la necesidad de dirigir adecuadamente al
Instituto Politécnico Nacional para alcanzar en un futuro, la visión anhelada conforme al Programa de Desarrollo
Institucional 2001-2006, siendo ésta:
“Una institución educativa innovadora y flexible de la más alta calidad, con mayor impacto en el desarrollo
nacional, con mayor reconocimiento por los resultados de sus investigaciones y transferencia tecnológica, con
una posición estratégica y clara en el escenario nacional e internacional, con una comunidad académica más
comprometida con su institución”69
Partiendo del contenido de la visión, la proyección está basada en un objetivo central: lograr la flexibilidad del
Instituto para lograr la innovación, haciendo referencia a esquemas más moldeable en el uso del patrimonio,
69
Definición de la visión del IPN, conforme al Programa de Desarrollo Institucional 2001-2006.
61
programas de estudio acordes con el contexto e investigaciones de carácter aplicado, estos tres puntos se
traducen en las reformas institucionales: la educativa, la jurídica y la operativa.
La visión del Instituto Politécnico Nacional fue desarrollada para un escenario a 25 años pero considerando los
elementos del presente y conforme pensamientos sólidos y claros, con el fin de hacerla perdurable pero que a su
vez, sea accesible a su entorno y se pueda readecuar a las condiciones cambiantes, sin perder nunca la imagen
que se desea lograr. Algunos pensamientos que se desprenden de la visión para el 2025 del Instituto Politécnico
Nacional son:
•
El IPN es una institución innovadora, incluyente y flexible de la más alta calidad, con gran impacto en
el desarrollo nacional con amplio reconocimiento por la excelencia profesional de sus egresados y los
resultados de sus investigaciones e innovaciones tecnológicas, con una posición estratégica y reconocimiento
en el escenario nacional e internacional, con una gestión de gran eficiencia y con una comunidad académica
comprometida con su institución que fomenta la justicia, la cultura y el respecto a la diversidad.
•
El IPN cuenta con una oferta educativa bien articulada entre sus niveles medio superior, superior y
posgrado y un esquema de trabajo muy vinculado, en el que los profesores de licenciatura y de posgrado
transitan con facilidad entre los distintos niveles, escuelas, centros y unidades, para compartir conocimientos
y experiencias; los alumnos independientemente del nivel se interrelacionan a través de programas
académicos, deportivos y culturales.
•
EL IPN cuenta con una planta docente de alto nivel, bien remunerada, que conducen sus funciones
como facilitadores del aprendizaje, participan en procesos de actualización permanente y están cercanamente
vinculados con los sectores productivos y sociales, a través de los procesos formativos y el manejo de
tecnología educativa de frontera, realizan estancias en el campo laboral y centro de investigación, y
estimulan y desarrollan las mejores capacidades y habilidades del estudiante.
•
El IPN cumple con su función formativa y de investigación mediante estructuras organizacionales
flexibles, interactivas y en red. Su plena participación en el Sistema Educativo Nacional, el uso compartido
de recursos intra y extra institucionales, el intercambio de información y la conducción en proyectos
educativos y de investigación conjuntos, ubican su operación en rangos de excelencia definidos por
indicadores internacionales, constituyéndose en referentes del sistema nacional de educación científica y
tecnológica, donde la planeación y la evaluación son la guía del trabajo cotidiano.
•
El IPN opera con un modelo educativo y académico de gran flexibilidad; sus estructuras jurídica y
organizacional le permiten realizar con calidad, pertinencia y oportunidad sus funciones de docencia,
investigación, de extensión y difusión de la cultura. El modelo educativo politécnico ofrece programas
flexibles, multidisciplinarios y polivalentes, en correspondencia con los avances del conocimiento y los
cambios en las necesidades del estudiante, del sector empleador y de la sociedad.
62
•
El IPN es una institución de educación superior pública, laica y gratuita, estratégica para el desarrollo
del país, con un alto nivel académico y con una oferta educativa consolidada en educación media superior,
superior y posgrado. Cuenta con un sistema de educación virtual plenamente consolidado, con programas
educativos y de formación para la vida, en el que participan un gran número de estudiantes, jóvenes y
adultos.
•
El IPN tiene plenamente integrados sus distintos niveles formativos y las diferentes modalidades
educativas. Es poseedor de una importante fortaleza en materia de uso de las tecnologías de información
y de comunicación, las que aplica en sus procesos académicos, de investigación y extensión y difusión.
•
Sus procesos formativos, la integración de su planta docente y la investigación realizada, cumplen con
normas de calidad definidas por instancias nacionales e internacionales. El mecanismo de evaluación y
la rendición de cuentas, garantizan que su comunidad y la sociedad confirmen que la calidad es una
constante en todas las acciones y procesos. Cuenta con todos sus programas acreditados y sus egresados
con la certificación correspondiente.
•
El IPN cuenta con un modelo de investigación basado en redes de cooperación nacional e
internacional, plenamente vinculado con los sectores productivos y social, que fomenta la generación,
uso, circulación y protección del conocimiento en sectores estratégicos que promueven la competitividad,
la equidad y el mejoramiento de la sociedad.
•
La comunidad del IPN tiene una conformación multinacional y sus egresados ocupan posiciones de
liderazgo; su desempeño socialmente comprometido los habilita para actuar de manera proactiva, con
capacidad para diseñar soluciones originales a problemas y oportunidades emergentes.
4.2.3.
IDENTIFICACIÓN DEL ENTORNO Y RETOS POR FUNCIÓN EN EL IPN.
Hacer posible los objetivos a largo plazo requiere haber elaborado un diagnostico de la organización, para así,
conocer las posibilidades tanto en recursos como en situaciones de las que se puede hacer uso. Por lo tanto, la
primera acción práctica del proceso de Planeación Estratégica en el Instituto Politécnico Nacional se debe
establecer desde el análisis externo e interno. En esta parte se desplegarán aquellos resultados de los diagnósticos
elaborados tanto por las diversas escuelas, centros y unidades del Instituto, así como en la Dirección General del
mismo, y se desplegara la información de diversos organismos como el Consejo del Sistema Nacional de
Educación Tecnológica (CoSNET70), entre otros. Por tanto, no es competencia de este trabajo la elaboración de
los procedimientos de auditoria o estadística previos a estos resultados, sino su estructuración para el
planteamiento de estrategias y propiamente del proceso de planeación estratégica.
70
CoSNET, es un organismo de la Subsecretaría de educación e investigación tecnológicas, surge por el crecimiento que
tuvo el sector educativo tecnológico en la década de los setenta. Entre sus principales líneas de acción están: las de apoyo
académico; fomento a la investigación científica y tecnológica e impulso al posgrado; gestión tecnológica y vinculación con
el sector productivo; difusión y divulgación de ciencia y tecnología; y evaluación institucional.
63
Este análisis externo/interno tiene como objetivo dar a conocer la situación del Instituto Politécnico Nacional. En
el se señalan fortalezas, avances e insuficiencias, así como los principales problemas y retos que son punto de
partida para los pasos posteriores del proceso de planeación estratégica (objetivos a largo plazo, selección de
estrategias y líneas de acción) y de este modo, desarrollar los medios para alcanzar en el 2025 la visión prevista.
La evaluación se elabora por cada una de las seis funciones del Instituto y su metodología es primeramente, un
cuadro donde se establece el aspecto general, las debilidades y las fuerzas de las principales acciones que se
desarrollan en la función, para posteriormente su integración por medio de una matriz de Debilidades,
Oportunidades, Fuerzas y Amenazas (DOFA).
El Instituto Politécnico Nacional es un órgano desconcentrado de la Secretaría de Educación Pública que cuenta
con tres organismos auxiliares: el Centro de Investigación y Estudios Avanzados (CINVESTAV), la Comisión
de Operación y Fomento de Actividades Académicas (COFAA), y el Patronato de Obras e Instalaciones (POI);
y dos órganos de apoyo: la estación de televisión XEIPN Canal Once y el Centro Nacional de Cálculo
(CENAC). Las actividades institucionales se rigen por la Ley Orgánica que data de 1982, así como, por su
reglamento interno en la parte operativa, de los cuales emanan diversos instrumentos normativos. Los principios
irrenunciables los cuales rigen al Instituto son: ser una institución de educación pública, gratuita y laica al
servicio de la patria. El politécnico es una institución compleja que cuenta con71:
•
Más de 60 unidades académicas.
•
Más de 174 mil estudiantes de bachillerato, licenciatura y posgrado
•
90 mil profesionistas por año en educación continua y formación para la vida.
•
Cerca de 14 mil docentes e investigadores
•
Una oferta académica variada en los niveles medio superior y superior.
•
11 opciones de titulación para los estudiantes por egresar, mediante las cuales se titulan 15 mil egresados por
año.
•
Presencia en 16 entidades federativas a través de 9 centros de educación continua y 18 centros de
investigación.
•
Campus Virtual Politécnico, consiste en un sistema de educación por medio electrónicos que otorga:
o 6 maestrías: 2 en Ingeniería y Ciencias Físico Matemáticas (ICFM), 2 en el área de Ciencias Sociales y
Administrativas (CSA), 1 en Ciencias Médico Biológicas (CMB) y 1 en Cómputo. Las últimas dos con
opción a doctorado.
•
Un Bachillerato Tecnológico Bivalente, es decir, ofrece simultáneamente una formación técnica y
propedéutica para continuar estudios en el nivel superior (profesional), o bien incorporarse al campo laboral.
o En 16 planteles con 32 carreras: 21 de Ciencia Físico Matemáticas (CFM), 6 en CSA y 5 MB
71
Fuente: Programa de Desarrollo Institucional del IPN 2001-2006
64
•
El nivel superior comprende licenciatura y posgrado:
o En 24 planteles que ofrecen 59 carreras: 36 ICFM, 16 CMB y 7 en CSA.
o El Posgrado se atiende en 15 planteles de nivel superior y en 12 Centros de Investigación, en los cuales
se incluyen: 30 programas de Especialización, 55 Maestrías y 21 Doctorados.
•
20 carreras acreditadas: 17 del área de ingeniería, 2 de Sociales y Administrativas, 1 médico biológicas.
(22% del total de 90 acreditadas a nivel nacional).
•
24 programas registrados al Padrón de Programas de Excelencia del CONACYT y 48 en el CINVESTAV
(15% del total de programas en el ámbito nacional).
Conforme a la descripción de las funciones, se tiene lo siguiente
Función sustantiva 1. Docencia
La función Docencia es sustantiva para el Instituto Politécnico Nacional, ya que es la base de su funcionamiento.
Se entiende por Docencia la actividad de enseñar o moldear las actitudes, valores y conocimientos de los
estudiantes, y en esta actividad es donde recae en mayor grado la responsabilidad de la calidad de los egresados.
Se integra por aspectos tales como la oferta educativa, los servicios educativos y la planta docente, estos últimos,
son quienes tienen el reto de convertirse de Maestros a Facilitadores en el proceso enseñanza- aprendizaje. La
presentación de sus aspectos generales, debilidades se muestra en la tabla 4.2.(1):
ASPECTOS GENERALES-DOCENCIA
- 132,416 Alumnos (35% mayor al ciclo 1994-1995):
50,398 nivel Medio superior (24% incremento)
77,450 nivel Licenciatura (39% incremento)
Por áreas: 59% ICFM
28% CSA
13% CMB
4,568 nivel Posgrado (130% incremento), distribuida:
437 en Especialidad
3,137 en Maestría
522 en Doctorado
479 en Cursos Propedéuticos
563 estudiantes en Posgrado “Campus Virtual”
Con respecto al género: 43% del total fueron del sexo femenino y 57% del sexo masculino.
Alumnos en proceso de regularización 174,670, integrados:
68,546 nivel medio superior
100,186 nivel superior
5,938 nivel posgrado
Alumnos de Sistema Abierto y a Distancia: 3,054 (no incluye educación continua)
- 13,783 docentes:
50.4% de Tiempo Completo
9.7% de Tres Cuartos de Tiempo
13.7% de Medio Tiempo
26.2% contratado por horas
De estos:
61.9% tienen Licenciatura
15.5% tienen Maestría
5.9% tienen Doctorado
16.7% no cuentan con Licenciatura
65
PRESENTACIÓN ESQUEMÁTICA DE LAS FUERZAS Y DEBILIDADES DE LA FUNCIÓN DOCENTE.
DEBILIDADES (Oferta Educativa)
FUERZAS (Oferta Educativa)
Políticas de Admisión demasiado flexibles, los
1. La eficiencia terminal en el nivel superior es del 76%,
alumnos que ingresan carecen de las capacidades y
superando por mucho el nivel nacional (46%) y el índice
habilidades mínimas para poder dar buenos resultados.
de instituciones públicas y privadas (50%).
2. La eficiencia terminal en el nivel medio superior, es
2. Los índices de titulación (incluyendo licenciatura y
del 49%, es decir, por debajo de la media nacional
posgrado) se han incrementado a casi el 70% de los
(56.5%) y por arriba de la educación profesional
egresados.
técnica (44%).
3. Las becas otorgadas por CONACYT aumentaron a 487.
3. El índice de deserción el nivel medio superior pasó de
35% a 37%.
4. El índice de deserción en el nivel superior paso del
18% al 31%.
5. Si bien la eficiencia terminal incremento, esto no
sucedió en el interior del país.
FUERZAS (Modelo de Educación)
DEBILIDADES (Modelo de Educación)
1. El modelo Bivalente del nivel medio superior es
1. Contar con un modelo de Educación Continua
demasiado rígida y no crea estudiantes técnicos
2. Contar con el campus virtual
titulados, a su vez que no permite cambiar de área
3. Departamento de Vinculación Académica en cada
cuando se accede a licenciatura. Adicionalmente: 51%
institución, programas empresa-industria.
interrumpe sus estudios y el 26% está en
4. Programa de becas de los más extensos del país 13% de
regularización
su población total goza este beneficio.
2. El modelo educativo en general es altamente
5. Participación gubernamental en la seguridad del
especializado y limita las estrategias del aprendizaje
ambiente.
(extenso, rígido y rigorista).
6. Presencia de las academias por área de estudio.
3. Tecnología educativa deficiente.
4. Formas de Evaluación Obsoletas.
5. Poca participación del sector productivo con el diseño
de los planes de estudio
6. Muchos de los alumnos son de bajos ingresos.
7.
Falta de trayectoria escolar del alumno desde su
ingreso al instituto hasta su egreso.
8. En el nivel medio superior, el ambiente se ve afectado
por la presencia de pseudoestudiantes que generan
inseguridad y violencia.
9. Gracias al aumento de matricula, las instalaciones
están resultando insuficientes.
1.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
DEBILIDADES (Servicios Educativos)
16.7% de la Planta Docente no cuenta con título de
Licenciatura.
Falta un perfil de Profesores adecuado,
preferentemente con estudios de posgrado.
Técnicas didácticas y pedagógicas deficientes, falta de
actualización.
Falta de uso de instrumentos de tecnología.
Falta de movilidad de profesores dentro de toda la
estructura del IPN.
La edad de la planta docente fluctúa entre 50 y 55
años, cuya práctica pedagógica en muchos casos es
deficiente.
FUERZAS (Servicios Educativos)
1. Apoyo del Programa de Mejoramiento del Profesorado
(PROMEP) que promueve estudios de posgrado, dirigido
a profesores de carrera, principalmente.
2. Departamento de Actualización y Desarrollo Profesional
en cada centro.
Figura 4.2.(1). Presentación de los aspectos generales, debilidades y fuerzas de la función docente72
El cuadro anterior constituye el análisis de las características generales, fuerzas y debilidades de cada una de las
funciones docentes, identificando éstas, como la oferta educativa, el modelo de educación, la educación continua
y la prestación de servicios escolares. A continuación se presenta el análisis DOFA para la función docente.
72
Elaboración propia con información proporcionada por el Programa de Desarrollo Institucional 2001-2006 del IPN y el
Informe de Actividades del IPN del período 2000-2001.
66
4.2.(2). Matriz de Debilidades, Oportunidades, Fuerzas y Amenazas (DOFA) para la función docencia73
DOCENCIA
73
FUERZAS
1. Existen modelos de educación más
flexibles: educación continua y campus
virtual.
2.Departamento de Vinculación en cada
escuela.
3 Se cuenta con múltiples secciones de
Posgrado y centros de Investigación.
4.El nivel más alto de eficiencia terminal
Nacional.
5.Actualización de programas de estudio.
6. Estructura de academias por áreas.
6.3.1.2.
OPORTUNIDADES
1.
La Educación se plantea como la columna
6.3.1.3.
vertebral
en
el PND.
6.3.1.4.
2. Tiene un gran número de solicitudes.
6.3.1.5.
3.
Vínculos con instituciones como CONACyT,
Fundaciones, Empresas, etc.
4.Apoyo de los programas institucionales como el
PROMEP, COSNET, etc.
5.Existe interés gubernamental por obtener buenos
resultados.
6.Facilidades del exterior para crear los planes de
estudio
7. Presentación de un nuevo modelo educativo
ESTRATEGIAS FO
1. Utilizar las relaciones con empresas u
otros, para prestar más servicios de
educación continua y
campus virtual. (F1,O3)
2. Vincular las estructura docente y las
secciones de posgrado a los centros de
investigación para promover los estudios
de posgrado (F3,O3,O4)
3. Integrar las academias al nuevo
modelo educativo, a fin de lograr
estructurarlas como agentes de cambio
(F1,O7)
AMENAZAS
1. Baja presupuestal
2. Disminución de Becas por parte de los programas
establecidos.
3. Necesidad de mayo número de técnicos titulados.
4. Se necesita mayor cobertura de servicios
educativos en el país.
5. Falta de seguimiento a los resultados de los
estudiantes durante su preparación, tanto de
externos como de internos.
ESTRATEGIAS FA
1. Abrir más lugares en Educación Virtual
(F1,A4)
2. Utilizar el departamento de vinculación
para proveer a los alumnos con el sector
productivo para otorgarles algún tipo de
beneficio o prácticas.
(F2,A2,A3)
DEBILIDADES
1. Deficiente proceso de admisión.
2. Aumento la deserción en todos los niveles.
3.Estructuras curriculares demasiado rígidas en sus
programas.
4.No hay vinculo en la metodología de clases entre
los programas de estudio y el factor productivo .
5.Planta docente deficiente, poco interesada y de
edad mayor, sin estudios de posgrado.
6.Instalaciones insuficientes
7.Falta de eficiencia terminal en nivel medio
superior esencialmente y bajos índices de
titulación en todos los niveles.
ESTRATEGIAS DO
1. Colocar requisitos mínimos para ingresar y que
se respeten en el examen de admisión (D1,O5)
2. Incorporar a los planes de estudio en nivel
medio y superior la obtención del titulo, así como
hacer más flexible e integrada la curricula,
permitiendo al alumno obtener un documento que
le avale una preparación de técnico en caso de
quedar trunco en algún estudio profesional.
(D7,D3, D2,O6)
3.Buscar más becas para los alumnos (D2,O4,O5)
4.Mejorar las competencias profesionalacadémico-laboral. (D4,O1)
ESTRATEGIAS DA
1. Buscar que el alumno que deserte sin concluir
sus estudios, haya obtenido alguna capacidad
técnica para incorporarse al campo laboral
(D2,A3)
2. Darle seguimiento a los estudiantes en cuanto a
su desempeño para conseguir aumentar la
eficiencia terminal y los índices de titulación
(D7,A5)
Elaboración propia, con datos proporcionados por el Programa de Desarrollo Institucional 2001-2006.
67
Conforme al análisis de la matriz DOFA presentada en la figura 4.2.(2) se muestra que las fortalezas se vinculan
al establecimiento de nuevos modelos de educación más flexibles y acordes con las necesidades, ya que por
medio de la educación continua y el campus virtual
es posible incrementar la cobertura a pesar de las
limitaciones presupuéstales. La presencia de las diferentes secciones de posgrado permiten al Instituto
instrumentar diversos programas de investigación aplicada para alcanzar un mayor prestigio y reconocimiento
social. Dentro de las oportunidades, se encuentra la conciencia por parte del gobierno de que la educación es la
columna vertebral del desarrollo, además de que existen organizaciones interesadas en establecer convenios de
cooperación, como lo son los programas de Superación del Personal Académico (SUPERA), la participación del
Consejo Nacional de Ciencia y Tecnológica (CONACYT), etc. Las debilidades se encuentran principalmente en
el modelo educativo presencial, ya que cuenta con estructuras demasiado rígidas, que no permiten salidas
colaterales, además de que el vinculo entre el contenido de los programas de estudio y la práctica en el sector
productivo es muy limitada. Como amenazas del entorno se encuentran: una posible disminución del
presupuesto federal y el riesgo de no poder ampliar la cobertura en períodos posteriores. Por lo anterior se
mencionan dos cursos de acción necesarios,: 1. Flexibilizar los programas de estudio por medio de un nuevo
modelo educativo que permita incrementar la eficiencia terminal, ampliar la cobertura e incrementar la calidad
tanto en los docentes como en los programas curriculares y 2. Establecer una mayor relación con el sector
externo, tanto en la prestación de servicios de investigación como de prácticas escolares, de esta forma se
obtendría un mayor prestigio y recursos adicionales.
Función Sustantiva 2. Investigación Científica y Tecnológica
Al igual que la Docencia, la Investigación Científica es una de las funciones sustantivas del Instituto Politécnico
Nacional, con base en el planteamiento de la misión, consiste en el desarrollo e incremento del conocimiento
científico y tecnológico. Una de sus finalidades es atender problemas específicos de los diferentes sectores de la
sociedad, ofreciendo asistencia técnica, investigación básica y aplicada, innovación, desarrollo tecnológico y
capacitación, entre otros. Para efecto de su evaluación de Fuerzas y Debilidades se dividirá en dos acciones; la
conformada propiamente por la Investigación Científica y Tecnológica y las actividades desarrolladas por los
Centros de Investigación. A continuación se presenta el cuadro 4.2.(3) en el cual se incorporan los aspectos
generales de la función:
68
ASPECTOS GENERALES – INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA Y TECNOLÓGICA
-Desarrollo Investigación y Desarrollo a través de:
18 centros de investigación
24 escuelas de nivel superior
- Número de Proyectos de Investigación y Propuestas (1999-2000): 756 en los que participaron 1957 docentes de los
cuales:
1085 eran de nivel superior
700 de centros de investigación
172 de escuelas de nivel medio superior
- Los prototipos tecnológicos se incrementaron de 84 en 1994 a 92 en el 2000 (10.95%)
- El número de investigadores de las escuelas, centros y unidades registrados en el Sistema Nacional de Investigadores en
el 2000 alcanzo los 308 más 435 del CINVESTAV, es decir el 10% de investigadores del país.
- El número de proyectos financiados por CONACYT fue de 64, con un monto de 40 millones de pesos, cantidad similar a
la destinada al IPN.
DEBILIDADES (Investigación científica y Tecnológica)
1. Falta coordinación con las diversas entidades de
investigación en el SIICyT e internamente con la
comunidad de investigadores politécnicos.
2. No existe una relación adecuada entre investigacióndocencia-extensión.
3. Falta investigación aplicada y fortalecer también la planta
de profesores investigadores sin desmerecer la
investigación básica.
FUERZAS (Investigación Científica y Tecnológica)
1.
2.
3.
4.
Se creo el Sistema Institucional de Investigación
Científica y Tecnológica (SIICyT)
Buen nivel de Investigadores, respecto al panorama
nacional.
Programa PIFI para alumnos (Programa Institucional y
de Fomento a la Investigación)
Programa de Estímulos al Desempeño de los
Investigadores (EDI)
DEBILIDADES (Centros de Investigación)
FUERZAS (Centros de Investigación)
1. Crecimiento desigual en los centros foráneos, no
permiten aun la descentralización.
2. No existe articulación entre centros y Secciones de
Posgrado e Investigación de la escuelas superiores.
3. La misión y línea de investigación de los centros en
muchos casos no corresponden a los sectores donde se
ubican.
4. No existe interrelación con otros centros de investigación
nacionales o internacionales.
5. A pesar de la mejora en el financiamiento, éste todavía
resulta insuficiente
6. No se obtienen resultados de investigación (prototipos
tecnológicos, registro de patentes, etc.)
1.
2.
3.
Se han establecido centros en el interior del país.
Las Secciones de Posgrado e Investigación de cada
escuela, también están estructuradas para la
investigación.
Los apoyos financieros han mejorado.
4.2.(3) Cuadro del análisis de aspectos generales, fuerzas y debilidades de la función de Investigación, Científica y
Tecnológica74.
Dentro de las acciones de la función se encuentran fundamentalmente las acciones de Investigación Científica y
Tecnológica y el desempeño de los Centros de Investigación. Pues si bien la investigación se ha visto fortalecida,
todavía falta hacer esfuerzos adicionales para poder alcanzar los objetivos que se ambicionan, ya que al ser poco
tangibles los resultados, el impacto de esta actividad la ha transformado en una función de poca difusión y
relevancia, a pesar de su trascendencia. A continuación se presenta la estructura de la matriz DOFA de la
función, figura 4.2.(4).
74
Elaboración propia, con base en los datos proporcionados por el Programa de Desarrollo Institucional 2001-2006.
69
INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA Y
TECNOLÓGICA
OPORTUNIDADES
6.3.1.6.
1. Sectores Productivos necesitan
investigación.
6.3.1.7.
2. Existen becas para investigación y
6.3.1.8.
desarrollo en el país.
3.Existen otros centros de investigación y
desarrollo en el país.
4.Diversos niveles de educación.
AMENAZAS
1. Falta de una cultura nacional por la investigación
2. Disminución de estímulos para la investigación y
el desarrollo.
FUERZAS
1. Se creo el Sistema Institucional de
Investigación Científica y Tecnológica
(SIICyT )
2.Diversos programas institucionales
para alumnos y/o profesores (PIFI,
EDI,etc)
3 Secciones de Posgrado e Investigación
y centros de Investigación.
4.Los Apoyos Financieros han mejorado
5.Buena proporción de investigadores a
nivel nacional
DEBILIDADES
1. Falta coordinación y desempeño en el SIICyT
2. No existe la relación investigación-docenciaextensión.
3.Falta de Resultados Tangibles
4. Financiamiento Insuficiente.
5.Crecimiento desigual en los centros foráneos.
6.No existe coordinación en las áreas de
investigación.
7. Las instalaciones no son adecuadas.
8. Pocos investigadores jóvenes
ESTRATEGIAS FO
1. Elaborar los proyectos de
investigación de los diversos programas
sobre problemas específicos de los
sectores (F1,O1).
2. Vincular las diferentes áreas y centros
a los demás organismos del país
(F1,F4,O3)
3. Hacer del SIICyT un organismo
prestigiado a nivel nacional (F1,O2,O3)
4. Buscar la calidad en la investigación
(F1,F2,F3,O1,O2,O3)
ESTRATEGIAS DO
1. Vincular la investigación y la docencia a la
extensión con el sector externo (D2,O1,O4)
2. Trabajar la calidad de investigación, buscando
resultados prácticos (D3,O1)
3. Buscar fuentes alternas de financiamiento
(D4,O1,O2)
4.Guiar apoyos a los centros foráneos, de
preferencia, contactando con los otros centros
o empresas de la localidad (D5,O2,O3)
ESTRATEGIAS FA
1. Fomentar una cultura de la
investigación desde el nivel medio
superior y superior, por medio de
programas desde estos niveles (F2,A1)
ESTRATEGIAS DA
1. No abrir más centros de investigación,
centrarse en el mejoramiento y estabilidad de los
existentes. (D1,D5,A2)
Figura 4.2.(4) Matriz de Debilidades, Oportunidades, Fuerzas y Amenazas (DOFA) para la función de Investigación Científica y Tecnológica75
75
Elaboración propia, desarrollada a partir de los datos del programa de Desarrollo Institucional 2001-2006.
70
Dentro de las fuerzas, encontramos el Sistema Institucional de Investigación Científica y Tecnológica (SIICyT),
además, se han hecho esfuerzos para integrar a los estudiantes a esta actividad por medio de programas como el
de Formación de Investigadores o el servicio social en áreas de investigación. Las oportunidades que presenta el
exterior son la necesidad de desarrollar el conocimiento y lograr su aplicación en el sector productivo. Las
debilidades son la falta de coordinación y difusión del desempeño práctico en el SIICyT, además, de que los
docentes de nivel medio superior y superior se encuentran en su mayoría lejanos a la investigación. Las
estrategias se plantean principalmente en el desarrollo de la investigación aplicada y la difusión del área,
integrando los centros de investigación y no separándolos como unidades aisladas. Además, se debe fomentar la
cultura de la investigación desde los niveles medio superior y superior. Dado que en la visión se plantea la
aplicación, generación y desarrollo del conocimiento, se sugiere consolidar el desempeño de los centros y
secciones ya establecidas.
Función Sustantiva 3.Extensión y Difusión
Considerada por el modelo del IPN como la tercera función sustantivas del Instituto. Abarca todo lo relacionado
con la educación continua y a distancia, servicio social y egresados, actividades deportivas, publicaciones y
difusión cultural. Constituye un vehículo idóneo para articular y promover los esfuerzos de la formación,
generación y aplicación del conocimiento en beneficio de la sociedad, sin embargo su acción ha sido poco
trascendente a pesar de algunos avances. Los aspectos que incluye la extensión y vinculación son: modelos de
actualización educativa, educación continua, servicio social, actividades deportivas, difusión cultural y
divulgación (por medio de publicaciones, foros, etc.). Su cuadro de análisis se presenta en el cuadro 4.2.(5).
EXTENSIÓN Y DIFUSIÓN
DEBILIDADES (Campus Virtual)
FUERZAS (Campus Virtual)
1. Dado el panorama debe consolidarse al corto plazo.
1. Complementa el sistema escolarizado
2. Mejorar personal capacitado para la tecnología educativa.
2. Herramientas como Espacios Virtuales (EVA) y su
3. Mejorar la capacidad informática y telecomunicaciones.
aplicación de Ambientes Virtuales de Aprendizaje
4. Definir mecanismos de evaluación y seguimientos
(AVA)
idóneos para el caso.
DEBILIDADES (Educación Continua)
1. No cuenta con una oferta diversificada.
2. No responden a un modelo integrado con las escuelas, ni
siquiera entre ellos mismos.
3. No son estudios actualizados con la demanda.
4. La difusión presenta problemas de oportunidad y altos
costos.
5. El personal y los materiales utilizados no siempre son los
adecuados.
DEBILIDADES (Servicio Social)
1. No existe vinculo entre la orientación del servicio con el
programa de estudio.
2. Se toma como un mero requisito de titulación.
1.
2.
3.
4.
1.
2.
FUERZAS (Educación Continua)
Presta servicios tanto a egresados como a
cualquier interesado externo al IPN.
9 centros en el D.F y en el interior de la
Republica.
Facilidades de telecomunicaciones en los centros.
Avance sobresaliente en los alumnos de ésta
modalidad de 17,787 en 1996 a 97,194 en el 2000
(556% más)
FUERZAS (Servicio Social)
Los estudiantes participan con las clases
marginadas y con el sector productivo
directamente.
Los alumnos que lo han cubierto se incremento de
13,358 en 1994 a 19,135 en el 2000 (43.2%)
71
EXTENSIÓN Y DIFUSIÓN
DEBILIDADES (Publicaciones)
1.- Las revistas especializadas son pocas.
2.- Existe poco presupuesto para estos rubros.
3.-Faltan lugares dónde se expongan tanto los resultados de
las investigaciones como los libros.
4. Poco prestigio y difusión a las publicaciones.
FUERZAS (Publicaciones)
1.- El IPN cuenta con su propia editorial.
2.- Las publicaciones del IPN son de bajo costo para los
consumidores.
3.- Se desarrollan diversos proyectos de investigación a los
que podría dárseles seguimiento.
4.2.(5) Cuadro de Fuerzas y Debilidades de la función de Extensión y Difusión76
Uno de los retos más significativos es hacer de la Extensión y Difusión el vocero entre el sector productivo y la
educación, ya que es una de las áreas que más se encuentra en contacto con el exterior. El reto es lograrlo en el
corto plazo, aprovechar la oportunidad del aumento notable en la matrícula, ser más accesibles en el acceso a
servicios e información, sobre todo a los egresados. La Extensión y Difusión es la voz del Instituto Politécnico
Nacional en la sociedad mexicana. Por otro lado, el campus virtual se encuentra como parte de la función de
extensión y difusión, mientras está poco integrado a la función docente y la investigación científica y
tecnológica. Cabe mencionar, que el modelo virtual de educación se incrementó 5.56 veces la matrícula en
cuatro años. Otra de las acciones, es el contacto con egresados o demás estudiantes interesados en matricularse
en alguna modalidad de educación continua, sin embargo, el contacto con egresados es casi nulo, además, de que
cada escuela es encargada de esta función de forma aislada con la de las demás escuelas, por lo que se crea una
competencia en cuanto al servicio, y no un apoyo. La estructura de la matriz DOFA es la siguiente, figura
4.2.(6):
76
Elaboración propia, conforme a información proporcionada por el Programa de Desarrollo Institucional 2001-2006.
72
EXTENSIÓN Y DIFUSIÓN
FUERZAS
1. Campus virtual y los espacios virtuales.
2. La educación continua incremento 5.56
veces su matricula en 4 años.
3.El servicio social es una forma de
participar con la comunidad y practicar
los conocimientos adquiridos.
4.Se prestan servicios a alumnos,
exalumnos y externos y se mantiene
relación con egresados.
5. Editorial propio y diverso.
OPORTUNIDADES
1. La población requiere una capacitación constante.
2.Los interesados no pueden pagar colegiaturas
altas.
3.Las poblaciones marginales requieren de apoyo en
todos los sectores.
4. Las publicaciones del IPN son económicas lo
cual facilita su difusión, además de que son de
calidad y reconocidas.
5. El uso de Internet es una herramienta de mayor
uso.
ESTRATEGIAS FO
1. Incrementar las posibilidades del
espacio virtual y la educación continua
para la población que lo requiera.
(F1,O1).
2. Lograr que el servicio social se
incremente y sea hacia los fines que debe
estar destinado (F3,O3)
3. Mantener e incrementar la publicación
de revistas y libros para difundir los
resultados del Instituto. (F5,O4).
4. Abrir las posibilidades para prestar el
servicio a más personas externas y/o
integrarlas al sistema de escolaridad virtual
(F4,O1,O5)
AMENAZAS
1. Incremento de demanda de capacitación continua.
2. Cambios en la normatividad para prestar servicios
a externos.
3. Necesidades de personal para apoyo a las
actividades de extensión y difusión.
4. Deficiente relación entre egresados y el Instituto.
5. Deterioro de la difusión del Instituto por medio
de los recursos del propios Instituto.
ESTRATEGIAS FA
1. Aprovechar las opciones virtuales
para llegar a más población (F1,A1)
2. Incrementar la relación entre los
egresados y el Instituto, así como
fomentar su inscripción a las
diferentes asociaciones
profesionales (A4,F4).
DEBILIDADES
1. Poco personal capacitado para manejar la
tecnología educativa.
2. La educación continua mantiene una serie de
opciones muy limitada y no van acorde con su
demanda.
3. El servicio social no cumple muchas veces más
que como requisito.
4.La difusión es costosa y la evaluación
deficiente.
5. Aun falta tecnología y material didáctico.
ESTRATEGIAS DO
1. Capacitar al personal sobre la práctica en
internet (D1,O5)
2.Incrementar las opciones para la capacitación
continua con base a una evaluación de la demanda
(D2,O1)
3.Difundir los servicios que se prestan por medio
de informar las bajas colegiaturas comparadas
con otras
instituciones privadas (D5,O1,O2)
4.Incorporar el servicio social a zonas marginadas
y el campo laboral (D3,O3,)
ESTRATEGIAS DA
1.- Diversificar el tipo de Difusión y
Extensión del Instituto hacia externos
e internos(A5,D2)
Figura 4.2.(6). Matriz de Debilidades, Oportunidades, Fuerzas y Amenazas de la función de Extensión y Difusión77
77
Elaboración propia, con datos proporcionados por el Programa de Desarrollo Institucional 2001-2006
73
En cuanto a la extensión de los servicios educativos, se cuenta con el apoyo de los espacios virtuales, los cuales
permiten ampliar la cobertura, sin embargo el personal capacitado para su uso es limitado, además de que
muchos de los programas de educación continua resultan muy largos para los intereses de los demandantes. Las
diversas publicaciones podrían considerarse como la puerta a la difusión de los resultados e investigaciones del
Instituto, aunque la circulación de muchas de ellas es de carácter únicamente interno y no se les ha dado el apoyo
necesario, por lo que no cuentan con el prestigio que merecen.
Función de Apoyo 1. Vinculación Tecnológica
Tiene por objeto ofrecer investigación aplicada, innovaciones y desarrollo tecnológico que contribuya a la
solución de problemas nacionales, así como ofrecer opciones en proyectos estratégicos y promover la relación
con los sectores productivos y de servicios. El análisis se muestra en el cuadro 4.2.(7).
VINCULACIÓN TECNOLÓGICA
- En los últimos 20 meses se establecieron 135 actos jurídicos, de los cuales:
35 fueron convenios generales
100 fueron convenios específicos
De estos:
66% correspondieron al sector público
23% al sector privado
11% al sector social
- Se tienen vigentes sólo 8 patentes nacionales y 1 en Estados Unidos, pero ninguna ha sido comercializada.
- 134 derechos de autor registrados y 9 solicitudes en trámite
- El intercambio académico y de cooperación internacional ha realizado:
340 convenios nacionales
40 convenios internacionales
22 proyectos con instituciones del extranjero
- El Comité Técnico de Becarios (COTEPABE) apoyó a 1,258 docentes:
771 docentes en eventos nacionales
487 en internacionales
- Tiene establecidos, los siguientes programas:
PRIFE-PEI Formación de Emprendedores y Promoción de Empresas Innovadoras, promueve la capacidad creativa
de estudiantes y profesores. Es parte de la currícula del nivel medio superior, complementario en superior y optativo en
posgrado.
340 proyectos empresariales, 47% de nivel medio superior y 53% de licenciatura con 1,646 estudiantes.
PIIEBT Programa Institucional de incubación de Empresas de Base Tecnológica, instaurado en el Centro de
Incubador de Empresas de Base Tecnológica (CIEBT) y sus proyectos proceden de estudiantes del PRIFE-PEI, su función
es capacitar y apoyar en la realización de proyectos emprendedores.
PROMET, Programa Institucional de Metrología, Normalización y Calidad Industrial, fomenta la cultura
institucional en estos temas y promueve la acreditación de laboratorios y talleres, así como la capacitación y formación de
especialistas en sistemas de calidad, para lo cuál cuenta con un Diplomado en ese fin. A la fecha:
Han egresado 20 especialistas en el Diplomado, se han acreditado 10 laboratorios por la Entidad Mexicana de
Acreditación A.C. de los cuales 7 son de prueba y 3 de calibración, así como se han formado 29 auditores certificados.
CEMCI, Centro Multidisciplinario para la Competitividad Internacional, ofrece información, capacitación y
asesoría a empresas. Ha capacitado a más de 600 personas en aspectos de comercio exterior, ha dado asesoría a 91
empresas y consultoría a otras 12, habiendo completado 7 proyectos de exportación.
PJE, Programa de Jóvenes Emprendedores, el cual se tiene en 39 escuelas y su objetivo es impulsar la cultura
empresarial dentro de la comunidad estudiantil.
74
VINCULACIÓN TECNOLÓGICA
DEBILIDADES
6. Falta seguimiento y recursos para esta actividad
7. No existen políticas que faciliten la movilidad de los
estudiantes y profesores.
8. No existe una cultura nacional del trabajo colaborativo en
la institución ni en el exterior.
9. La difusión presenta problemas de oportunidad y altos
costos.
10. El personal y los materiales utilizados no siempre son
los adecuados.
11. Los recursos adicionales no pueden ser utilizados de
manera ágil y flexible (por la normatividad externa)
12. No hay seguimiento a los compromisos o convenios
firmados, sea con los integrantes o con otras
instituciones participantes.
13. No existen procedimientos, catálogos ni material de
promoción o uso ni en Español, ni en otros idiomas.
5.
6.
7.
8.
9.
FUERZAS
Buen nivel de convenios de cooperación
(intercambios y de cooperación).
Se cuenta con el Comité Técnico de Becarios
(COTEPABE).
Se tiene la posibilidad de dar servicio externo, lo
que además de vincular con el sector productivo
otorga recursos adicionales..
Se incremento el 28% los servicios externos
Se cuenta con varios programas para desarrollar
estás áreas.
Figura: 4.2.(7) Análisis de aspectos generales , fuerzas y debilidades de la función sustantiva de Vinculación Tecnológica78
Las actividades de vinculación tecnológica han cobrado gran importancia, ya que pueden constituirse como la
base para la integración del Instituto con el sector externo, además de fortalecer las relaciones internas y
promover la imagen institucional. En el cuadro 4.2.(7) se muestra que la función de Vinculación Tecnológica
busca incrementar sus resultados por medio de programas internos o bien en convenios con otras unidades, para
el desarrollo de las actividades del Instituto, sin embargo, a estos planes y programas se les da poco seguimiento.
Otras debilidades son las restricciones existentes en el IPN para permitir la movilidad entre escuelas, centros y
unidades, de profesores y alumnos; por otro lado la difusión es limitada, así como, inestabilidad en su
permanencia o en la evaluación de los resultados. Como fuerzas resalta, el número de convenios y el nivel de
estos, además de la enorme oportunidad que resulta el unirse con otros sectores del país. La presentación de la
matriz DOFA se hace en el cuadro 4.2.(8):
78
Elaboración propia, con base en los dato proporcionados por el Programa de Desarrollo Institucional 2001-2006 del IPN.
75
VINCULACIÓN
TECNOLÓGICA
OPORTUNIDADES
1. En la vinculación se integran todos los sectores
del país.
2. Existe la oportunidad de crear empresas
constituidas.
3.Crea una imagen institucional con el exterior.
4.Se cuenta con el apoyo de algunas instituciones y
programas de becarios y financiamiento.
FUERZAS
1.Se incremento un 28% el total de los
servicios prestados a externos
2.Se cuenta con programas como el
PRIFE-PEIT, PIIEBT,PJE, etc., para
crear competitividad tecnológica ó
creatividad empresarial.
3.Buen nivel de convenios a nivel
nacional.
4. El vinculo con externos es directo.
5.Se cuenta con una línea de internet
DEBILIDADES
1. Falta seguimiento y recursos suficientes en
todos los proyectos.
2.No existen políticas para crear movilidad entre
proyectos con los integrantes.
3.No existen procedimiento, catálogos o
materiales ni en Español ni en otros idiomas.
4.El personal y los materiales no son siempre los
adecuados.
ESTRATEGIAS FO
1.Incrementar la creación de convenios
de vinculación (F2,O1).
2.Ampliar las potencialidades de los
programas institucionales y de creación
de empresas integrándolas al exterior.
(F2,O3,O4)
3.Crear un programa de vinculadores en
escuelas, centros, unidades y con el
exterior (F3,F1,F4,F5,O1,O4)
ESTRATEGIAS DO
1. Buscar los mecanismo para difundir las
acciones del Instituto con el exterior interesado
(D3,O4)
2.Instrumentar los procedimientos y un
reglamento para mostrar su desempeño y
resultados de los programas, tanto a los externos
como al instituto (D1,O1,O4)
3.Incrementar los recursos tecnológicos en las
actividades, así como evaluarlo acorde con las
necesidades (D4,O4)
ESTRATEGIAS FA
ESTRATEGIAS DA
1. Incrementar en todos los niveles la
1.Encontrar los mecanismos para utilizar los
cultura del trabajo en grupo y por
recursos adicionales sin salirse de la normatividad
alcanzar objetivos comunes (F4,A1)
(A2,A3,F4,D1)
2.Reglamentar los resultados de los
2.Plantear nuevas modalidades en los programas,
proyectos, para involucrar a los externos
ya sea mediante políticas u opciones para permitir
y a la propia institución (F2,F4,F5,A3)
y fomentar la movilidad de todos los integrantes
3.Crear un programa que sea el
de los proyectos, dentro y fuera del instituto
encargado de vincular los proyectos con
(A3,A4,D2,D4)
los externos, así como ofrecer
los servicios acorde con las necesidades
evaluadas con
anterioridad (F1,F2,F4,A5,A6)
4.2.(8) Matriz de Debilidades, Oportunidades, Fuerzas y Amenazas (DOFA) de la función de apoyo: Vinculación Tecnológica79
AMENAZAS
1. No existe una cultura nacional por el trabajo en
grupo.
2.Los recursos adicionales que otorgan no pueden
ser utilizados con flexibilidad, por la normatividad
del Instituto.
3.No existe un interés en el exterior por los
resultados.
4. Disminución de apoyos por parte del exterior
5. La interacción de instituciones con el exterior es
muy limitada.
6.Se desconocen las necesidades de los sectores.
79
Elaboración propia, con datos proporcionados por el Programa de Desarrollo Institucional del IPN.
76
La función de vinculación es apoyar las relaciones del Instituto con el exterior, así como aprovechar este vínculo
para proporcionar a los alumnos conocimientos prácticos en su campo laboral y difundir las acciones del IPN.
Con base en la matriz DOFA mostrada anteriormente en el cuadro 4.2.(8), la estrategia para vinculación es
elaborar un nuevo modelo de convenios, con menos restricciones en el establecimiento y más medidas
regulatorias, así como, ampliar la cobertura con algunos otros sectores de la economía. Se deberán aprovechar al
máximo los contactos establecidos con el exterior y dar seguimiento a los resultados, así como, actuar con
constancia en los programas establecidos.
Función de Apoyo 2. Apoyo Académico
El Instituto Politécnico Nacional ha desarrollado un importante sistema de apoyos para estudiantes y docentes
con la finalidad de que coadyuven en su desempeño académico y su formación para elevar sus niveles de
competencia en el campo profesional. Consiste entre otros, en otorgar becas económicas, así como ofrecer
servicios médicos, seguros de vida y contra accidentes, orientación juvenil, programas de desarrollo humano,
centro de apoyo para la elaboración de tareas escolares que incluyen equipos didácticos, materiales y contenidos
educativos multimedia y asesoría para el desarrollo de ambientes virtuales de aprendizaje. Sus características
generales, fuerzas y debilidades, se muestran en la figura 4.2.(9).
APOYO ACADÉMICO
-
10 Centros de Apoyo a Estudiantes (CAE), con disposición a cubículos, computadoras, impresoras, máquinas de
escribir, mesas de trabajo y de dibujo; además, venta de material bibliográfico y artículos escolares a bajo costo,
modulo de credencialización e información.
- Infraestructura de Telecomunicaciones:
21 salas de videoconferencia y
50 de Teleconferencia ubicadas en escuelas, centros de educación continua o de investigación
13 enlaces satelitales para transmisión de voz y datos
24 estaciones de microondas
85,000 metros de fibra óptica
10,000 sitios de conectividad
- Servicios de Televisión Educativa
5 unidades de producción y posproducción de televisión
4 sistemas de grabación externa
1 sistema de grabación de audio
videoteca especializada
centro de documentación
1 canal interno (canal 30)
Espacios Permanentes de la red EDUSAT-SEP y un sistema computarizado para su diseño
-Acervo Bibliotecario (al año2000):
1,657,001 unidades; distribuido en:
64 Bibliotecas Escolares y en la Biblioteca Nal. De Ciencia y Tecnología.
-Se otorgan 17,182 becas en todos los niveles (incluye estímulos económicos PIFI que fue de 1,095).
- Los idiomas se ofrecen en:
2 centros (Zacatenco y Santo Tomás) y algunas escuelas de nivel medio superior y superior
8 idiomas: inglés, francés, alemán, italiano, japonés, portugués y español
13,813 alumnos inscritos en los centros (periodo 1999-2000) 4% más (periodo 1994-1995)
18,000 en las escuelas adicionales
DEBILIDADES (Informática y Tecnología Educativa)
FUERZAS (Informática y Tecnología Educativa)
1. El 40% del equipo se encuentra obsoleto o
1. Causa interés en casi todos los integrantes del IPN.
descompuesto.
2. Falta una cultura informática en el ámbito institucional.
3. El personal y los docentes carecen de los conocimientos
necesarios en esta rama.
4. Se desconoce el uso de internet.
77
APOYO ACADÉMICO
DEBILIDADES (Servicios Bibliotecarios)
1. Las bibliotecas existentes no se encuentran organizadas,
ni existe una práctica bibliotecaria adecuada.
2. No se cuenta con el personal capacitado para la nueva
tecnología.
3. No existe una consulta ágil ni suficiente.
DEBILIDADES (Servicios Escolares)
1. No tiene presencia en posgrado ni en otras
modalidades educativas.
2. El sistema SIRCEI (Sistema Institucional de
Registro y Control Escolar e Informática) es muy
antiguo y no responde a las nuevas necesidades,
ni va desde el ingreso hasta el egreso del alumno.
1.
1.
2.
1.
2.
DEBILIDADES (Becas a Estudiantes)
No ha existido un aumento en el número de becas
Desde hace 14 años.
DEBILIDADES (Idiomas)
Muchas veces no existe un certificado o
reconocimiento.
No se refuerza el estudio de otro idioma.
DEBILIDADES (Orientación Juvenil)
No existen los estudios sobre la cultura de los
estudiantes o su comportamiento con la
Institución.
Muchas veces no existe la suficiente atención
para lograr una formación integral.
1.
2.
1.
2.
FUERZAS (Servicios Bibliotecarios)
Las bibliotecas han sido equipadas para trabajar
en red.
Buena cantidad de información.
FUERZAS (Servicios Escolares)
Presenta estructura en el nivel medio superior y
licenciatura.
Se cuenta con el Sistema institucional de Registro
y Control Escolar e informática (SIRCEI)
FUERZAS (Becas a Estudiantes)
Se cuenta con buen porcentaje de becarios a nivel
nacional.
2. Se tiene el apoyo de empresas, fundaciones e
instituciones privadas.
FUERZAS (Idiomas)
1. Existen 2 centros y casi todas las escuelas cuentan
con el servicio.
1.
1.
2.
FUERZAS (Orientación Juvenil)
Buena capacidad en los orientadores.
Existe el área en todas las escuelas
Figura 4.2.(9) Cuadro de aspectos generales, fuerzas y debilidades de la función de apoyo académico80
Las actividades de apoyo han contribuido de manera importante a mejorar el desempeño de los alumnos y
académicos, sin embargo, existen todavía problemas estructurales que deberán atenderse en el corto o mediano
plazo (estrategias tácticas y operacionales) para incrementar la calidad en estos servicios. Dada la diversidad de
apoyos, el análisis se elabora dividiendo el tipo de servicio prestado, resultando: Informática y tecnología
educativa, servicios bibliotecario, servicios escolares, becas, idiomas y orientación juvenil. A pesar del
desarrollo de los servicios, todavía se encuentran deficientes en cuanto a su uso práctico, ya que algunos de ellos
no satisfacen la demanda ni los requisitos de calidad, por otra parte, existe mucho personal y docentes que
desconocen su uso. Dentro de esta función, sobresale el Sistema Institucional de Registro y Control Escolar e
Informática (SIRCEI) el cual fue creado para hacer eficiente el manejo de los estudiantes, sin embargo, éste es
lento e inseguro, dado el número de alumnos matriculados, además, de que no permite el seguimiento de los
alumnos desde el momento de su ingreso hasta su egreso. A continuación se presenta la matriz DOFA en el
cuadro 4.2.(10).
80
Elaboración propia, conforme a datos proporcionados por el Programa de Desarrollo Institucional y el Informe de
Actividades del IPN de los años 2000,2001.
78
APOYO ACADÉMICO
OPORTUNIDADES
1.Se cuenta con el apoyo de fundaciones,
organismos de egresados y empresas.
2.Los padres de familia y otros involucrados
podrían mostrarse interesados.
3.El IPN es una institución reconocida a nivel
nacional.
4.El gobierno se ha mostrado interesado en la
educación tecnológica.
AMENAZAS
1. Disminución de recursos para los sectores de
apoyo académico.
2.Falta de vinculación e integración con todos los
sectores.
3. Imagen institucional carente de una educación
integral.
4. El personal del Instituto algunas veces se
encuentra por debajo de los estándares de
competitividad de los diversos sectores.
FUERZAS
1.Diversos avances tecnológicos como la
red de internet.
2.Estructura para prestar el apoyo
académico en todos los niveles.
3.Cuenta con el mayor número de
becarios a nivel nacional.
4.Servicios de Ingles y Orientación
Juvenil
5.Se cuenta con el SIRCEI para llevar el
control escolar.
6.Le da fuerza y motivación a todos los
integrantes.
ESTRATEGIAS FO
1. Fortalecer la infraestructura de red
para integrar y comunicar a todo el
Instituto, dándole eficiencia y calidad en
sus operaciones. (F2,O1,O2,O3)
2.Buscar el reconocimientos de los
agentes vinculadores para motivar a los
integrantes e involucrar a todos los
participantes (F2,F6,O1,O2,O4)
ESTRATEGIAS FA
1. Fortalecer el SIIRCEI para conocer las
necesidades de los alumnos, docentes y
participantes (F1,F5,A2,A4)
2.Incorporar por medio de áreas como
orientación juvenil ó similares, programas de
desarrollo humano, cultura nacional y valores
(F1,F4,F6,A3,A4).
3. Dar seguimiento a los alumnos destacados
para crear una imagen institucional y
vincularlos con el
exterior (F3,A2,A3)
DEBILIDADES
1. No se han incrementado el número de becas.
2.Demasiado equipo obsoleto o descompuesto.
3.Se desconoce el uso de los recursos
tecnológicos, tanto por los docentes como los de
apoyo.
4.El servicio bibliotecario es deficiente.
5.El SIRCEI es muy antigüo y ya no es acorde a
las necesidades, además no lleva todo el historial
del alumno.
6.La mayoría de los alumnos no maneja otro
idioma cuando egresa del instituto.
7.No existen estudios sobre la cultura e imagen
del Instituto y sus integrantes.
ESTRATEGIAS DO
1.Incrementar el número de becarios ya sea por
recursos propios o apoyo de otros organismos ó
asociaciones (D1,O1)
2.Elaborar estudios sobre las necesidades de los
sectores y los integrantes (D5,O1,O4)
ESTRATEGIAS DA
1.Elaborar estudios sobre el nivel cultural y el
desarrollo humano de los alumnos, para
conocer sus necesidades (A3,D7)
Figura 4.2.(10) Matriz de Debilidades, Oportunidades, Fuerzas y Amenazas (DOFA) para la función de apoyo académico81
81
Elaboración propia, con base en la información del Programa de Desarrollo Institucional y el Informe Institucional del IPN, períodos 2000 y 2001.
79
Siendo una función sustantiva la docencia, el apoyo académico es una actividad medular en el logro de los
objetivos nacionales, en particular en el nivel de calidad de la educación. Si bien el IPN, cuenta con una amplia
gama de servicios escolares, éstos carecen de la cobertura que se desea, además de que mucho del personal
vinculado no lo maneja en su totalidad. Como estrategia se plantea inicialmente la reestructuración del sistema
de control escolar (SIRCEI), a fin de hacerlo eficiente y acorde con las necesidades del contexto. Posteriormente
realizar un estudio sobre cultura y necesidades de los estudiantes y docentes, con la finalidad de incrementar la
oferta en aquellos puntos donde haga falta, acorde con los requerimientos.
Función de apoyo 3. Administración, Financiamiento e Infraestructura
Los procesos administrativos son los responsables de la parte operativa de coordinación, seguimiento y control,
por tanto, constituyen la base para todas las demás funciones, ya que se encargan de la disposición del
patrimonio, la gestión y la inversión en instalaciones, equipo y herramientas. El IPN actualmente cuenta con una
reglamentación estricta sobre el uso de los recursos (sobre todo monetarios), al ser un organismo desconcentrado
de la Secretaría de Educación Pública (SEP), sin embargo, dentro de la propuesta de ley orgánica de Agosto del
200282, se marca la necesidad de cambiar el principio jurídico y orientarlo hacia un nuevo esquema, determinado
como: organismo no sectorizado del Estado, lo cual, permitiría al Instituto disponer de sus recursos propios. La
estructura actual, las fuerzas y debilidades se plantean en el cuadro 4.2.(11).
ESTRUCTURA GENERAL: ADMINISTRACIÓN, FINANCIAMIENTO E INFRAESTRUCTURA
-El personal de apoyo y asistencia a la educación es de 12,052 trabajadores (año2000):
2,716 en el nivel medio superior (22.54%)
4,880 en el nivel superior (40.49%)
628 en centros de investigación (5.21%)
3,828 en el área central (31.76%)
-A los cuales se les han otorgado capacitación para el trabajo:
1,112 cursos, que atendieron
17,668 trabajadores en 6 años, varios trabajadores tomaron más de un curso.
-En cuestión de equipamiento:
3,181 espacios educativos con un promedio de ocupación de 50 alumnos por turno y aula
-Del presupuesto autorizado en el 2000:
84% se destinó a pago de servicios personales
15% a operación
1% a inversión
DEBILIDADES (GESTIÓN INSTITUCIONAL)
1. No existen programas de capacitación suficientes
para el personal directivo y de niveles
intermedios.
2. No existen estudios para detectar las necesidades
e intereses de los trabajadores
3. No se cuenta con una cultura de la información.
4. Los recursos humanos, económicos e
informáticos no corresponden a las necesidades
del Sistema Institucional de Información (SII).
5. Demasiada burocracia en los servicios.
6. Desvinculación entre los diferentes niveles
escolares.
7. Decisiones totalmente centralizadas que no
coinciden con las necesidades.
82
FUERZAS (GESTIÓN INSTITUCIONAL)
1. Se cuenta con el Sistema Institucional de Información
(SII) cuya finalidad es procesar, elaborar y difundir
información oficial.
Para mayor información sobre la propuesta de ley orgánica, observar capítulo tres de este trabajo, pág. 36
80
ADMINISTRACIÓN, FINANCIAMIENTO E INFRAESTRUCTURA
DEBILIDADES (PROCESOS DE CONTRATACIÓN Y
PROMOCIÓN)
1. No ofrecen beneficios inmediatos al trabajador.
2. La diferencia económica no es significativa entre
los rangos.
3. No existe una política de contratación adecuada.
4. Se tiene una gran diversidad de categorías y
puestos, y muchas veces las actividades no
coinciden.
DEBILIDADES (INFRAESTRUCTURA Y
EQUIPAMENTO)
1. La infraestructura es rezagada
2. Existe una elevada ocupación de las instalaciones
3. Existe desigualdad en las escuelas
4. Existe obsolescencia en los recursos físicos
1.
2.
3.
4.
5.
6.
DEBILIDADES (FINANCIAMIENTO)
Presupuesto Insuficiente para el desarrollo de sus
programas y un déficit permanente en gastos de
inversión.
Deficiente estructuración presupuestal.
Por ser un órgano desconcentrado tiene muchas
reglamentaciones sobre el uso de los dineros
Fechas de liberación del presupuesto inadecuadas,
pone en riesgo el cumplimiento de compromisos.
La estructura del presupuesto no es adecuada a las
necesidades, por lo que siempre se ha requerido
reprogramarlo.
No se permite pasar un presupuesto de un año a
otro y no se pueden hacer convenios a mediano o
largo plazo
FUERZAS (PROCESOS DE CONTRATACIÓN Y
PROMOCIÓN)
1.-Existe una estructura establecida para la promoción y
clasificación de las plantas a los docentes.
FUERZAS (INFRAESTRUCTURA Y
EQUIPAMENTO)
1. Se cuenta con el manual de “Normas Técnicas para el
Uso de los Espacios Físicos del IPN” que describe la
planeación del uso de los recursos para atender las
necesidades.
1.
2.
FUERZAS (FINANCIAMIENTO)
El politécnico tiene posibilidades para diversificar
las fuentes de financiamiento.
Se ha iniciado el proceso de reforma a la ley
orgánica.
Cuadro 4.2.(11) Cuadro de aspectos generales, fuerzas y debilidades de la función de apoyo de Administración,
financiamiento e Infraestructura83
En el cuadro de aspectos generales 4.2.(11) se muestra que a pesar del amplio número de cursos impartidos,
éstos no han dado los resultados esperados, por tanto, se debe evaluar su pertinencia y calidad. En cuanto al
porcentaje de inversión presupuestado en el año 2002, éste fue muy bajo solo el 1%, contra el 15% de operación
y el 84% de pago a servicios personales. La última cifra, hace referencia al gran número de personal con que se
cuenta, sin embargo, los trabajadores se encuentran integrados en el 40.49% en el nivel superior y el 31.76% en
área central (esta última un área netamente operativa), contraponiéndose al 5.21% de recurso humano en la
función de investigación (sustantiva). Por otro lado existe el Sistema Institucional de Información (SII) cuya
finalidad es procesar, elaborar y difundir la información oficial, él cual no cuenta con los recursos suficientes ni
la infraestructura necesaria para cumplir su función con eficiencia. La elaboración de la matriz DOFA se plantea
en el cuadro 4.2.(12).
83
Elaboración propia, con base en la información proporcionada del Programa de Desarrollo Institucional 2001-2006 y el
Informe de Actividades del IPN para el período 2000 y 2001.
81
ADMINISTRACIÓN,
FINANCIAMIENTO E
INFRAESTRUCTURA
FUERZAS
1.El sistema SII cuya finalidad es procesar,
elaborar y difundir información oficial.
2.Se cuenta con el "Manual de Normas
Técnicas para el Uso de los Espacios
Físicos".
3.Tiene la capacidad para diversificar las
fuentes de financiamiento.
4.Existe un sistema establecido para la
evaluación y la promoción docente.
5.Existen programas de mantenimiento.
6.Sistema de Control Patrimonial.
7.Se lleva registro de las operaciones
contables desde una red.
OPORTUNIDADES
1.Existe la propuesta del ejecutivo para
hacer del IPN una institución autónoma
económicamente.
2.Existe la posibilidad de prestar servicios
a externos que tengan que ver con las
actividades y estudios del IPN.
3.Se está llevando a cabo el proceso de
reforma a la ley orgánica.
ESTRATEGIAS FO
1.Buscar nuevas fuentes de
financiamiento con el sector externo al
instituto (F3,O3)
2. Aprovechar la propuesta de autonomía
lo cual permitiría flexibilizar el
presupuesto a otras áreas así como
permitiría ocupar las fuentes de
financiamiento alterno, por servicios
prestados con el exterior (F3,O1)
AMENAZAS
1. Existe una normatividad para el manejo
del presupuesto
2. Las compras se convierten por la
normatividad en largos procesos
administrativos.
3.Se desconoce en el exterior la gestión de
las operaciones y sus resultados.
ESTRATEGIAS FA
1. Crear la cultura del cuidado de la
infraestructura en los alumnos desde su
ingreso, por medio de programas y difusión
Institucional (F1,F2,A4)
2.Incrementar y/o fortalecer las fuentes de
financiamiento alterno y destinar inversión
en Infraestructura (F3,A1,A2)
DEBILIDADES
1. No existen programas para detectar las
necesidades de capacitación y planear el
presupuesto adecuadamente.
2. Los recursos humanos, económicos y materiales
no corresponden a las necesidades del SII
3.Demasiada burocracia en la aplicación del
presupuesto.
4.En los docentes el proceso de contratación,
promoción y evaluación tiene numerosas
deficiencias económicas, políticas, de plazas y de
temporalidad.
5.La infraestructura es obsoleta en gran parte y tiene
una elevada ocupación, así como es desigual entre
escuelas y centros.
6.Presupuesto
Insuficiente, Rígido y Lento.
ESTRATEGIAS DO
1. Continuar con las reformas a la ley orgánica
para alcanzar la flexibilización de las funciones y
poder dar continuidad a los planes año con año.
(D1,O3,D6,D7,D8)
ESTRATEGIAS DA
1.Elaborar programas de simplificación de
trámites administrativos (D3,A2,A3)
2. Orientar el presupuesto para infraestructura
a aquellas áreas carentes de recursos, para así
estandarizar las instalaciones (D5,A2)
3. Crear una cultura del cuidado de las
instalaciones con base en las necesidades de los
integrantes (D1,D5,A4)
84
Cuadro 4.2.(12) Matriz de debilidades, oportunidades, fuerzas y amenazas (DOFA) para la función de Administración, financiamiento e infraestructura .
84
Elaboración propia con base en el Programa de Desarrollo Institucional 2001-2006 y el Informe de Actividades del período 2000-2001.
82
Administración, financiamiento e infraestructura es la función encargada de proveer y organizar los recursos al
Instituto y sus funciones. Una de sus principales debilidades es la presencia de trabas en el manejo presupuestal
y la incapacidad para trasladar saldos de un año a otro, esto se refleja en la falta de constancia de los programas y
planes establecidos. En cuanto a la infraestructura, necesita planearse para la matricula que se espera en un
futuro, ya que los grupos comienzan a presentarse demasiados saturados en sus aulas, así como instrumentar
programas de cuidado a los edificios e instalaciones. Una de las oportunidades de las que se podría hacer uso es
de utilizar el uso de recursos propios, para lo cual haría falta una modificación de ley, a su vez, se debe
incrementar el porcentaje de la partida presupuestal destinada a la investigación, y evaluar y reorganizar, la
cantidad de recurso humano utilizado en área central. La gestión dentro del Instituto, en su mayor parte es lenta y
demasiado burocrática, por lo que se debe simplificar con la ayuda y reestructuración de los sistemas
establecidos para ese fin. Dentro de esta función existe la evaluación docente, proceso mediante el cual se evalúa
la categoría del profesor, sin embargo, no se da la suficiente y oportuna retroalimentación al respecto, y existen
múltiples niveles, donde la diferencia económica no es significativa, además, de que no se respetan las
actividades a desempeñar según cada categoría o cargo. La estrategia fundamental que se plantea para mejorar
la administración en el Instituto es: mejora de la calidad de servicio, tanto en la elaboración del presupuesto,
como de la evaluación docente, la inversión y sobre todo, en la gestión de niveles operativos.
Habiendo elaborado el análisis del entorno y la delimitación de oportunidades y amenazas por cada una de las
funciones sustantivas y de apoyo, ha sido posible identificar múltiples estrategias y tácticas acordes con las
necesidades especificas de cada una de ellas, de este modo, se parte del panorama general del Instituto a la
observación a detalle de cada elemento que lo integra, es decir, con base en un enfoque de sistemas la planeación
estratégica se plantea desde una perspectiva global de la organización, dado que los niveles estratégicos emergen
para dar orientación a cada integrante y encauzar todos los esfuerzos hacia los objetivos. Por tanto, el siguiente
paso dentro del proceso es la determinación de los objetivos organizacionales.
4.2.4. DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.
Partiendo del análisis diagnostico y el conocimiento de la misión y la visión, se retoman los objetivos
establecidos por el Plan Nacional de Desarrollo 2001-2006 y el Programa Nacional de Educación, los cuales
deben orientar las acciones que posteriormente se desplegarán en las estrategias para cada una de las funciones.
Los objetivos que se persiguen de principio son:
1) Cobertura con equidad: Significa proporcionar la educación conforme a aquello a qué se tiene derecho.
Ampliar la oferta educativa, en el caso del Instituto incrementar la matrícula acorde con las necesidades
específicas de cada área. El termino equidad debe ir ligado al principio de la igualdad social, no se trata solo de
un número mayor de estudiantes, sino también de un equilibrio geográfico y profesional con igualdad de
oportunidades.
83
La matrícula en educación superior en América Latina ha tenido un crecimiento sobresaliente: de 600,000
estudiantes en 1970 a 8 millones en el año 2000, sin embargo, este crecimiento se vuelve insuficiente sí se
compara con la matrícula de los países desarrollados; simplemente Estados Unidos en Agosto de 1999 alcanzó la
cifra de 17 millones de estudiantes, en sus diferentes niveles y modalidades85. Por otro lado, el crecimiento
demográfico y la insuficiencia económica para crear instituciones educativas de nivel superior, así como el
deterioró de la economía en la familia mexicana, ha ocasionado diversos problemas: niveles educativos por
debajo de los estándares de calidad bajo un modelo de competencia globalizado, pérdida de la significación de la
formación recibida por parte de los estudiantes, disminución de la capacidad matricular, poca relevancia sobre
los currículos, altos índices de deserción, desprestigio en las instituciones públicas y un deterioro constante en
infraestructura y administración, entre otros.
Otorgar educación a todos los mexicanos, por tanto, es uno de los objetivos centrales. Hasta ahora las políticas
de gobierno se han encaminado principalmente al mantenimiento de una matrícula en las Instituciones, sin
embargo, este esfuerzo es insuficiente y ampliar la cobertura hoy implica utilizar otros medios tecnológicos o de
modelo curricular para llegar al alumno.
Haciendo referencia a este objetivo durante el sexenio del Dr. Ernesto Zedillo Ponce de León (1995-2000), se
manejo el concepto de equidad en dos sentidos: individual y nacional. En el primero de ellos, puede entenderse
la posibilidad de generar las oportunidades a que todos tienen derecho, especialmente los más pobres. En el
segundo se plantea conforme a la distribución de la oferta de educación superior pública dentro de un país, zonas
y regiones en las cuales existe oferta y en las que no. Es decir, en el sentido individual la equidad se refiere a la
necesidad de establecer condiciones para la igualdad de oportunidades en el acceso a universidades; y en el
sentido nacional, la equidad se basa en desequilibrios demográficos y de las zonas productivas del país.
El objetivos nacional respecto a la matrícula establecido para la educación en todos sus niveles en el Plan
Nacional de Desarrollo 2001-2006 del presidente de México Vicente Fox, parte de los principios mencionados
en el programa de gobierno anterior, por tanto, “cobertura con equidad”, significa ampliar la matrícula de
educación por medio de instituciones establecidas con igualdad y justicia, tanto para la capacidad de los
estudiantes como de las regiones.
2) Calidad: Encontrar en la educación el medio para poder aprovechar todas las capacidades del individuo
de una forma eficiente y a su vez poder competir por mejores oportunidades. La calidad en la Educación
Superior debe ir más halla de una evaluación curricular o una acreditación de carrera, la calidad de la educación
debe mostrarse en sus aplicaciones prácticas. Según la Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de
85
ANUIES, ,Matricula de estudiantes de nivel superior, estadísticas año 2000
84
Educación Superior (ANUIES): “Se puede entender a la calidad de la educación superior como la eficiencia de
los procesos, la eficacia en los resultados y la congruencia y relevancia de estos procesos y resultados con las
expectativas y demandas sociales” 86. Tomando en cuenta el concepto anterior y las funciones de la educación
superior se tiene, que una Institución de calidad se logra a través de currículums adecuados al contexto social y
económico que vive el país, docentes comprometidos y preparados, instalaciones adecuadas, apoyo a la
investigación y mecanismos de evaluación sobre el desarrollo profesional del estudiante y no simplemente en la
capacidad matricular (en el caso de la escuela) o n la capacidad de memoria (en el caso del estudiante).
La calidad se debe mostrar en los productos finales de la institución; artículos, patentes, libros, investigaciones y
sobre todo en el profesional que ingresa al campo laboral. Lograr la calidad en la educación debe ser un esfuerzo
conjunto de cada área involucrada que abarcan desde un análisis de los programas de estudio, evaluación de las
necesidades de infraestructura, revisión de las capacidades docentes, apoyo a estudiantes y mejor asignación y
utilización de los recursos financieros. La calidad de las funciones en el IPN debe hacerse presente en cada una
de sus funciones, para que así logren el desarrollo potencial del egresado mediante una competencia laboral y
productiva al nivel requerido y el incremento de resultados sobresalientes en la investigación tecnológica y
científica, ambas funciones sustantivas, bases de la misión e instrumentos de la visión.
3) Integración, coordinación y gestión: Unión, Eficiencia y Administración. Para poder llevar a cabo las
funciones sustantivas, el Instituto Politécnico Nacional necesita una estructura con procesos eficientes y una
administración adecuada de cada una de las operaciones, al igual, se requiere desarrollar la cooperación tanto
dentro como fuera del Instituto. El IPN actualmente cuenta con una estructura determinada conforme a escuelas,
centros y unidades, sin embargo entre éstas no existe contacto ni apoyo, cada una de ellas se mantiene aislada de
las demás, a pesar de las funciones y objetivos comunes. Es por esto, que el proceso de planeación estratégica
presentado, permite una nueva forma de integración por medio de funciones delimitadas claramente en cada
unidad, pero a su vez vinculadas estrechamente, esta relación de apoyo y mismos intereses da como resultado
mayor eficiencia en la gestión y administración.
Con el análisis de los tres objetivos estratégicos anteriores, es posible determinar los cursos de acción, políticas y
líneas estratégicas necesarias para lograrlos, conforme al planteamiento de la misión y la visión, por ejemplo, se
establece la proyección de ser una institución educativa innovadora, flexible y de la más alta calidad,
manteniendo el enorme compromiso social en cuanto al otorgamiento de una educación pública tecnológica al
servicio de la población mexicana.
86
ASOCIACIÓN NACIONAL DE UNIVERSIDAD E INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR (ANUIES),
La educación superior en el siglo XXI, líneas estratégicas para su desarrollo, una propuesta de la ANUIES, México 2000.
Pág 21.
85
4.2.5. LAS LÍNEAS ESTRATÉGICAS Y LAS POLÍTICAS INTEGRADORAS.
Una política es una guía de las estrategias, pautas para la toma de decisiones. Las políticas contienen un objetivo
y representan una orientación para todos los integrantes. Por esto, las políticas institucionales se inspiran en los
objetivos rectores anteriormente descritos y se establecen para proporcionar a todas las unidades, centros y
unidades una clara guía de acción en sus funciones. Para integrar la política educativa institucional se han
definido diez líneas estratégicas de desarrollo, que guiarán los trabajos en los próximos años, las cuales se basan
en cuatro políticas que harán posible concentrar los esfuerzos de todos los miembros del Instituto. De estas
directrices, se derivan los objetivo tácticos por cada función, las cuales definen a su vez, las líneas estratégicas
que deben seguir, es decir, la orientación de sus actividades y los puntos de relación que se deben guardar entre
funciones. Las políticas y líneas estratégicas se presentan en el cuadro 4.2.(13):
POLÍTICA
LÍNEA ESTRATÉGICA
CORRESPONDIENTE
De Ampliación de la Cobertura con Equidad.
De Educación de Calidad
De Integración, Coordinación y Gestión
1. Fortalecimiento del Posgrado y la
Investigación
2. Crecimiento y Consolidación del Campus
Virtual.
3. Renovación y Modernización de la
Infraestructura Física.
4. Equidad, Innovación y Calidad Educativa
5. Mejora del Perfil Docente / Cuerpos
Académicos.
6. Formación y Desarrollo del Educando.
7. Fomento de la Cultura Científica y
Tecnológica.
8. Reforma Institucional y Actualización de
la Ley Orgánica.
9. Fortalecimiento de la Vinculación,
Intercambio Académico e
Internacionalización.
Cuadro 4.2.(13) Definición de las líneas estratégicas correspondientes a cada política para la planeación estratégica87
El cuadro anterior muestra las nueve líneas estratégicas desarrolladas para unir las funciones, respecto a sus
objetivos comunes por medio de tres políticas. Cabe señalar, que la determinación de éstas fue elaborada acorde
con los objetivos estratégicos, la visión y la misión, y todos estos elementos deben cubrir el Instituto Politécnico
Nacional. La descripción de cada una de las políticas y estrategias es la siguiente:
87
Elaboración propia, con base en el Informe de Actividades 2000 y 2001del IPN, el Programa de Desarrollo Institucional
para el período 2001-2006 del IPN y el planteamiento de los objetivos estratégicos del Plan Nacional de Desarrollo.
86
•
POLÍTICA DE AMPLIACIÓN DE LA COBERTURA CON EQUIDAD
Ampliar la presencia del Instituto en el territorio nacional con igualdad para todos los estudiantes. Para este fin,
se intensificarán las modalidades de educación a distancia, se impulsará la investigación, la vinculación y la
difusión, conforme al análisis del entorno y la determinación de retos elaborada. Sus Líneas Estratégicas
comprenden a:
1. FORTALECIMIENTO DEL POSGRADO Y LA INVESTIGACIÓN: Los estudios de posgrado deben
ser apoyados, esto a su vez se reflejará en los resultados de la planta docente y la investigación, por lo
que se deben fortalecer todos los sistemas y centros que conlleven esta función, además, se deben
intensificar las relaciones inter e intra institucionales. Propiciar la investigación aplicada y promover
programas de apoyo a la micro, pequeña y mediana empresa por lo que la vinculación, además de
otorgar prestigio, ayudaría financieramente, también es importante difundir los resultados y promover la
calidad en el desempeño.
2. CRECIMIENTO Y CONSOLIDACIÓN DEL CAMPUS VIRTUAL: La sociedad se está transformando
gracias a las telecomunicaciones y con ello la educación y sus necesidades. Por lo que se debe apoyar la
educación a distancia y virtual, para que además de atender el crecimiento de la demanda se ofrezcan
opciones para quienes no puedan asistir de manera presencial. Lograrlo requiere de capacitar a personal
para estas funciones y apoyar la infraestructura requerida, además de adecuar las currículas para este
efecto.
3. RENOVACIÓN Y MODERNIZACIÓN DE INFRAESTRUCTURA FÍSICA: Dado el nuevo nivel de
competencias, tanto profesional como laboral, los futuros egresados requieren ser hábiles en los nuevos
procesos, esta demanda requiere la actualización permanente de la infraestructura e instalaciones para la
práctica (aplicación) del conocimiento de aula.
•
POLÍTICA DE EDUCACIÓN DE CALIDAD
La calidad debe ser algo demostrable en cada una de las funciones del Instituto. Si se logra la eficiencia tanto en
las actividades sustantivas como en las de apoyo, los resultados en la preparación de profesionales y en
investigación y desarrollo se verán reflejados. Sus líneas estratégicas comprenden:
4. EQUIDAD, INNOVACIÓN Y CALIDAD EDUCATIVA: Es la línea principal dentro de esta política y
está directamente relacionada con uno de los objetivos centrales, la calidad. Para lograr la equidad se
deben tomar en cuenta las características del alumnado y de la sociedad, reconociendo sectores de la
población con necesidades especiales. La calidad educativa se debe concebir de forma dinámica, como
un proceso sustantivo y no como un fin. En cuanto a la innovación se deben considerar cambios en el
87
uso de los métodos pedagógicos y técnicas didácticas adecuadas al nuevo contexto, con programas de
estudio acorde con las competencias profesional y laboral requeridas. Así como una evaluación de
carácter integral cualitativa y no cuantitativa, por lo que es necesario modificar el sistema de
calificaciones por medio de tres exámenes parciales.
5. MEJORA DEL PERFIL DOCENTE / CUERPOS ACADÉMICOS: Para lograr la calidad en el proceso
enseñanza-aprendizaje, es necesario atender la formación, capacitación y actualización del profesorado.
Crear facilitadores del aprendizaje en vez del estilo dirigido de enseñanza, a su vez, se deben apoyar los
estudios de posgrado y el desarrollo de habilidades didácticas más que pedagógicas. Uno de los retos de
la planta docente del Instituto consiste en una renovación, ya que un alto porcentaje de académicos se
encuentran próximos a jubilarse.
6. FORMACIÓN Y DESARROLLO DEL EDUCANDO: Aún cuando la formación técnica constituye el
distintivo del quehacer politécnico, las nuevas competencias requieren crear un modelo de educación
integral, donde se destaque el valor humanista y la capacidad de toma de decisiones del estudiante,
complementada con una preparación social y cultural. El nuevo plan educativo debe ser cognoscitivo,
enfocado al estudiante, con el objetivo de que aprenda, haga e interactúe, con dinamismo y asertividad
competitiva.
7. FOMENTO DE LA CULTURA CIENTÍFICA Y TECNOLÓGICA: Se deben intensificar programas de
promoción y divulgación de la ciencia y la tecnología, por lo que los estudiantes deben encontrar en su
preparación técnica un capital que impulse su desarrollo y bienestar general.
• POLÍTICA DE INTEGRACIÓN, COORDINACIÓN Y GESTIÓN
Unidad en el Instituto en cada uno de sus planteles, centros y unidades articulados, trabajando de manera
coordinada, apoyándose y propiciando el desarrollo interno y la vinculación externa por medio del
establecimiento de funciones. Buscar que los procesos administrativos y de gestión sean acordes con las
necesidades de los procesos académicos y de investigación, es decir, que sean flexibles, oportunos y pertinentes.
De ser necesario crear una nueva cultura funcional organizacional. Sus líneas estratégicas:
8. REFORMA INSTITUCIONAL Y ACTUALIZACIÓN DE LA LEY ORGÁNICA: Una nueva
personalidad jurídica amplia los marcos de decisión, sus facultades y sus obligaciones. Esto representa la
posibilidad de ser flexible pero siempre manteniendo el marco jurídico de cumplir con la misión y
alcanzar la visión.
88
9. FORTALECIMIENTO
DE
LA
VINCULACIÓN,
INTERCAMBIO
ACADÉMICO
E
INTERNACIONALIZACIÓN : Se debe insertar al Instituto Politécnico Nacional en el mercado
internacional. Esto representaría un beneficio económico, social y cultural a las funciones del propio
Instituto.
Mediante el uso de las diversas políticas y líneas estratégicas, el proceso de planeación a largo plazo es integral
en todo el Instituto, ya que, unifica el esfuerzo y comparte los principios identificados por medio de la visión, la
misión y los objetivos. La utilización de las políticas se establece conforme al planteamiento de las estrategias
determinadas por la matriz de Debilidades, Oportunidades, Fuerzas y Amenazas (DOFA), y los demás
instrumentos de evaluación del entorno y los retos.
4.2.6. DETERMINACIÓN DE LOS CURSOS DE ACCIÓN Y LAS RELACIONES
ESTRATÉGICAS.
Es propiamente la parte terminal del Proceso de Planeación Estratégica dentro del Instituto Politécnico Nacional,
ya que establece los objetivos tácticos por función bajo los tres objetivos centrales, llevando como guía las líneas
estratégicas, de este modo, se puede distinguir funciones de mayor integración y vinculo en las diversas
unidades, centros y escuelas, ya que su orientación y participación dentro del proceso llevan la misma guía de
acción.
La forma de elaborar esta correlación parte de una matriz propuesta, llamada Matriz de Planeación, la cual
retoma las estrategias desarrolladas en la Matriz de Debilidades, Oportunidades, Fuerzas y Amenazas (DOFA),
es decir: estrategias FO (fuerzas y oportunidades), estrategias DO (debilidades y oportunidades), estrategias FA
(fuerzas y amenazas) y estrategias DA (debilidades y amenazas). Posteriormente las involucra con la línea
estratégica que deben seguir primordialmente, y aquellas con las cuales se relaciona en segundo término (aunque
el desarrollo de sus actividades siempre debe estar orientado bajo todos los principios de las políticas y líneas
estratégicas). El siguiente punto es la definición de las tácticas acorde con cada objetivo. Las tácticas son
propuestas, ya que la instrumentación de éstas, depende del contexto de cada unidad, centro o escuela que las
elabore, y forzosamente implican diversas acciones operativas, las cuales se realizan en la fase de aplicación, por
tanto, no se incluyen en el presente trabajo. La presentación y análisis de las matrices de planeación por función
se muestra en las figuras 4.2.(14) a la 4.2.(19):
89
4.2.(14) Matriz de planeación para la función docente88
88
Elaboración propia con base en la información creada en las etapas anteriores del proceso de administración estratégica del IPN.
90
Las matrices de planeación, cuadros 4.2.(14) al 4.2(19) son la culminación del trabajo de evaluación e
integración de las primeras etapas del proceso de planeación estratégica, en ellas, se busca identificar el nivel
táctico conforme a cada objetivo a desarrollar. Su estructura está formada por columnas. La primera corresponde
a los cursos de acción resultantes de la matriz de Debilidades, Oportunidades, Fuerzas y Amenazas (DOFA), en
la segunda columna se coloca el número de línea estratégica a la que pertenecen, dado que cada estrategia tiene
una orientación hacia un objetivo especifico, las siguientes columnas corresponden a las tácticas que derivan y
pueden apoyar a ampliar la cobertura con equidad, elevar la calidad e integrar al Instituto. Bajo este esquema, la
finalidad de esta matriz es:
1. Por medio de las líneas estratégicas, se determina qué objetivo guía las acciones de la función. Conforme
a la línea estratégica básica y sus auxiliares, determinadas a partir de la frecuencia con que se mencionan
los números de línea, conforme a las estrategias DOFA.
2. Identifica la misión de cada una de las funciones por medio de la política a la que corresponden.
3. Establece tácticas para cubrir los objetivos estratégicos por medio de los cursos de acción específicos de
cada función.
4. Coordina los esfuerzos mediante los objetivos comunes, es decir, establece las relaciones directas entre
funciones, de esta forma cada una de ellas identifica aquella otra función orientada hacia el mismo fin, y
así, apoyarse e integrarse independientemente de la escuela, centro o unidad a la que pertenecen.
Mediante los puntos anteriores, el proceso de planeación estratégica es integrador en el Instituto. Ya que, las
diferentes funciones sean de apoyo o sustantivas tienen claras sus actividades y el objetivo institucional para el
cual trabajan, así como, encuentran las deficiencias más importantes con la finalidad de subsanarlas. De esta
forma, las acciones y los esfuerzos no se dispersan, los recursos se aprovechan con eficiencia y aumentan las
posibilidades de alcanzar la visión. Ampliando el campo de acción, descentralizando la toma de decisiones y
permitiendo la planeación a largo plazo, las funciones se convierten en medios eficientes para realizar la reforma
institucional, en sus tres aspectos.
RESULTADOS DE LA MATRIZ DE PLANEACIÓN DE LA FUNCIÓN DOCENTE:
Conforme a la matriz de planeación de la figura 4.2.(14): Su misión es desarrollar un proceso de enseñanzaaprendizaje de excelente calidad por medio de un mejor perfil de la planta docente y programas de estudio
basados en conocimientos prácticos y competitivos, acorde con las necesidades y retos del contexto mundial para
así desarrollar a los futuros profesionistas mexicanos. Bajo un nuevo modelo educativo que permite salidas
laterales y desarrolla amplios niveles de competencias profesional y productiva, por medio de un proceso
enseñanza-aprendizaje flexible e innovador en cada una de sus actividades.
91
Su correlación con las diferentes Líneas Estratégicas es la siguiente:
•
Estrategias FO: 5,9,1
•
Estrategias DO:5,6,7
•
Estrategias FA: 2,4
•
Estrategias DA:6,8
Por lo anterior, esta función tiene como líneas estratégicas básicas: La mejora del perfil docente / cuerpos
académicos y, el Fomento y el desarrollo del educando (Líneas 5 y 6), esto como resultado de las líneas
estratégicas predominantes en los cursos de acción o estrategias. Con este mismo enfoque, las líneas auxiliares
son: El crecimiento y consolidación del campus virtual, el Fortalecimiento de la vinculación, el Intercambio
académico e internacionalización, el Fomento de la cultura científica y tecnológica, la Equidad, innovación y
calidad educativa y, una Reforma Institucional y Actualización de la Ley Orgánica (Líneas 2,4,9,7 y 8). Cabe
mencionar, que ninguna de las líneas auxiliares representa un apoyo preponderante sobre las demás, lo que se
traduce como que la función docente trabaja de manera autónoma operativamente. La Política a
seguir,
conforme la línea estratégica básica, debe ser: “Educación con Calidad”, por tanto, sus funciones deben ir
encaminadas al incremento de este factor.
Por lo anterior, sus tácticas para ampliar la cobertura con equidad, serán primeramente: garantizar el tránsito y
seguimiento de los estudiantes, sean de una modalidad presencial o no, por lo que desde su ingreso deberán ser
evaluados. Fomentar los estudios de posgrado y elaborar planes de estudio más flexibles con salidas intermedias.
Motivar y mejorar la retroalimentación entre todos los miembros de la función, para incrementar la calidad en la
enseñanza, es necesario ampliar los programas de actualización docente, rediseñando el papel de alumno y
maestro, estimular las actividades de investigación y promover el desempeño de las academias, así como,
vincular los planes de estudio con el sector productivo para lograr aprendizajes significativos conforme a lo
requerido por la competencia profesional y laboral. Para alcanzar la integración de la función docente es
necesario, hacer de las académicas unidades coordinadas, flexibles y comunicadas entres áreas comunes y
apoyadas por prácticas y conocimientos en el sector externo.
92
4.2.(15) Matriz de planeación para la función de Investigación científica y tecnológica89
89
Elaboración propia con base en la información creada en las etapas anteriores del proceso de administración estratégica del IPN.
93
RESULTADOS DE LA MATRIZ DE PLANEACIÓN DE LA FUNCIÓN DE INVESTIGACIÓN
CIENTÍFICA Y TECNOLÓGICA:
A partir de la matriz de planeación 4.2.(15) y la política resultante, su misión es: desarrollar una cultura de
investigación dentro del Instituto y otorgar resultados tangibles, tanto interna como externamente, así como,
vincular la investigación con el sector externo a través de una relación ganar-ganar. Su correlación con las
diferentes líneas estratégicas es la siguiente:
•
Estrategias FO: 1,7,9
•
Estrategias DO: 1,4,7,9
•
Estrategias FA: 1,6,7,9
•
Estrategias DA:1,7,4
La función tiene como líneas estratégicas básicas: el Fomento de la cultura científica y tecnológica (7) y el
Fortalecimiento del posgrado y la investigación (1). La relación con las funciones auxiliares debe ser con: las
líneas de Fortalecimiento de la vinculación, intercambio académico e internacionalización (9) y en segundo
término con las funciones correspondientes a las líneas estratégicas de Equidad, innovación y calidad educativa
(4), y por último, con la línea de Formación y el desarrollo del educando (6). Dada la línea estratégica básica, la
política a seguir debe ser: “una Educación con Calidad”, por tanto, sus funciones deben ser orientadas hacia la
ese fin, más que a una ampliación de cobertura o integración.
Las actividades tácticas de la función de Investigación científica y tecnológica para ampliar la cobertura con
equidad son: guiar las acciones hacia aquellas áreas del conocimiento con mayor beneficio social, o bien,
encauzadas al sector productivo. Los centro de investigación deben ser fortalecidos para incrementar el número
de participantes en esta actividad, tanto estudiantes como docentes. En cuanto a la calidad, no solo se deberán
incrementar el número de proyectos, sino darles un seguimiento a los resultados obtenidos, así como permitir la
elaboración de investigaciones específicas, requeridos por algún sector u organización para buscar soluciones
innovadoras a los problemas por medio de especialistas. La investigación debe estar comunicada social y
descentralizadamente del Instituto para poder otorgar flexibilidad al uso de recursos y tiempos, pero
manteniendo vínculos estrechos con los docentes de todos los niveles interesados en participar, y mejorando la
relación de apoyo (trabajo conjunto) entre los diversos centros y unidades.
94
4.2.(16) Matriz de planeación para la función de Extensión y Difusión90
90
Elaboración propia con base en la información creada en las etapas anteriores del proceso de administración estratégica del IPN.
95
RESULTADOS DE LA MATRIZ DE PLANEACIÓN DE LA FUNCIÓN DE EXTENSIÓN Y
DIFUSIÓN:
Como lo muestra el cuadro de planeación 4.1(16) la misión de la función de Extensión y difusión es: Promover
al Instituto Politécnico Nacional y crear con su medio ambiente la imagen de una institución reconocida,
competitiva y de resultados importantes para México. Su correlación con las diferentes Líneas Estratégicas es la
siguiente:
•
Estrategia FO: 2,4,6,7
•
Estrategia DO: 2,6,9
•
Estrategia FA: 2,9
•
Estrategia DA:2,6,9
Con base en lo anterior, esta función tiene como Línea estratégica básica: el Crecimiento y la consolidación de
un campus virtual (2). El vinculo con las líneas estratégicas auxiliares debe ser muy estrecha con el
Fortalecimiento de la vinculación, intercambio académico e internacionalización (9) y la Formación y el
desarrollo del educando (6). Posteriormente se debe involucrar con la línea estratégica de Equidad, innovación y
calidad educativa (4), así como, con el
Fomento de la cultura científica y tecnológica (7).
La Política
correspondiente a la línea estratégica básica es “De Ampliación de Cobertura” primordialmente, por tanto, sus
funciones deben ir encaminadas a incrementar las posibilidades de hacer llegar educación a una mayor parte de
la población, sobre todo a aquellas regiones a las cuales la educación superior o técnica han tenido poco alcance.
La función de extensión y difusión debe ser la responsable de la imagen institucional y del incremento de la
matricula por medios no presenciales. A su vez, debe estrechar las relaciones con egresados, otras instituciones
educativas y profesionales en general, promoviendo la prestación de servicios de investigación , prácticas de
estudiantes o bien prestación de servicio social. Parte importante de esta función es la publicación de diversos
documentos o revistas propias del Instituto, en este aspecto es fundamental incrementar su difusión y
circulación, así como, incrementar el prestigio del material elaborado, comunicando los logros alcanzados y los
proyectos que se están realizando, por lo que debe mantener comunicación con las funciones de docencia e
investigación, ya que parte de la visión del IPN es la difusión del conocimiento.
96
4.2.(17) Matriz de planeación para la función de Vinculación tecnológica91
91
Elaboración propia con base en la información creada en las etapas anteriores del proceso de administración estratégica del IPN.
97
RESULTADOS DE LA MATRIZ DE PLANEACIÓN PARA LA FUNCIÓN DE VINCULACIÓN
TECNOLÓGICA:
La misión definida para la función de vinculación tecnológica según la matriz mostrada en el cuadro 4.2.(17) es:
desarrollar o crear relaciones inter e intra institucionales necesarias para lograr la eficiencia y el prestigio del
Instituto Politécnico Nacional. Su correlación con las diferentes Líneas Estratégicas es la siguiente:
•
Estrategia FO: 7,9
•
Estrategia DO: 9
•
Estrategia FA: 9
•
Estrategia DA:8,9
Por la estructura anterior, esta función tiene como Línea estratégica básica: el Fortalecimiento de la vinculación,
el intercambio académico e internacionalización (9). En lo que concierne a la integración con las Líneas
estratégicas auxiliares, debe ser de igual manera, con las líneas de Fomento de la cultura científica y te
tecnológica (7) y con, una Reforma institucional y actualización de la ley orgánica (8). Conforme a la línea
básica, la política a seguir debe ser: “Integración, Coordinación y Gestión” principalmente, por tanto, sus
acciones deben ir orientadas a unificar a las escuelas, centros y unidades del Instituto, creando un puente con el
exterior.
Las acciones tácticas de la función de vinculación deben ser lograr interacción entre todos los miembros del IPN,
fomentar tanto en alumnos como en docentes su participación con el sector productivo, ya sea por medio de
empresas incubadoras y/o programas de emprendedores, o bien, por medio de convenios con organismos
públicos o privados. Se deben formar equipos multidisciplinarios que promuevan la solución de problemas
específicos de diversos sectores de la sociedad, éstos deben contar con la participación de docentes, alumnos,
investigadores, etc., y que a su vez, establezcan redes académicas nacionales e internacionales. Evaluar la
participación conjunta con otras instituciones educativas y realizar intercambios dentro y fuera del Instituto, para
generar la retroalimentación, la calidad y la experiencia de los miembros. Promover los servicios de
actualización profesional, tales como diplomados, cursos o especialidades, de esta forma se incrementa la
cobertura, creando una imagen prestigiada, además de obtenerse recursos adicionales, todos ellos con programas
y costos acorde con la demanda.
98
4.2.(18) Matriz de planeación para la función de Apoyo Académico92
92
Elaboración propia con base en la información creada en las etapas anteriores del proceso de administración estratégica del IPN.
99
RESULTADOS DE LA MATRIZ DE PLANEACIÓN DE LA FUNCIÓN DE APOYO ACADÉMICO:
Por medio de la matriz de planeación mostrada en la figura 4.2.(18), la misión de la función de apoyo académico
es: Brindar todas las facilidades para que la función docente se pueda llevar a cabo en las condiciones que ésta
requiere, para lograr con éxito la creación de profesionales competitivos acorde con las necesidades del entorno
y el sector productivo. Su correlación con las diferentes Líneas Estratégicas es la siguiente:
•
Estrategia FO: 3,6
•
Estrategia DO: 5
•
Estrategia FA: 6
•
Estrategia DA: 7
Dada la frecuencia presentada en la orientación por medio de las líneas estratégicas, se muestra que no cuenta
con alguna línea estratégica definida, ya que el objetivo de esta función es la prestación de los recursos, apoyo y
facilidades para que las funciones sustantivas realicen sus actividades con éxito. Sin embargo, es parte
fundamental en su desempeño la comunicación y la relación con las demás funciones acordes con las líneas
estratégicas auxiliares siguientes: inicialmente con la Formación y el desarrollo del educando (6), de igual
manera se debe involucrar con la Mejora del perfil docente (5), Renovación y modernización de la
infraestructura física (3) y el Fomento de la cultura científica y tecnológica (7). La política que debe seguir
conforme a la línea estratégica básica es: “Educación con calidad”. Por tanto sus funciones deben apoyar
indirectamente al logro de los objetivos de la educación, es decir, ser el soporte en el cual encuentre la función
docente asistencia a sus necesidades de recursos y medios para la enseñanza.
Dado que el objetivo de ampliar la cobertura se basa en buen grado, en la participación de los modelos no
presenciales de enseñanza, apoyo académico debe buscar mejorar la infraestructura de la red institucional de
cómputo y comunicaciones como una medida táctica, a su vez ,debe promover la prestación de los servicios de
apoyo a estudiantes tales como: becas, servicio médico, centros de estudio, bibliotecas, etc., con la finalidad de
mantener la matrícula y descender los índices de deserción. También debe procurar mejorar los sistemas de
control escolar y registro de docentes e investigadores para facilitar el intercambio, el seguimiento, la
retroalimentación y proveer de información necesaria a las funciones sustantivas para facilitar el logro de sus
objetivos.
100
4.2.(19) Matriz de planeación para la función de Administración, Financiamiento e Infraestructura93
93
Elaboración propia con base en la información creada en las etapas anteriores del proceso de administración estratégica del IPN.
101
RESULTADOS DE LA MATRIZ DE PLANEACIÓN DE LA FUNCIÓN DE ADMINISTRACIÓN,
FINANCIAMIENTO E INFRAESTRUCTURA:
El cuadro 4.2.(19) elaborado para la función de administración, financiamiento e infraestructura muestra que
su misión es: Lograr la eficiencia tanto en operación como en otorgamiento de las condiciones necesarias
para llevar a cabo las funciones del Instituto, sean sustantiva o de apoyo. Su correlación con las diferentes
líneas estratégicas es la siguiente:
•
Estrategia FO: 8,9
•
Estrategia DO: 8,9
•
Estrategia FA: 6,8
•
Estrategia DA:3,8
Como se observa la línea estratégica predominante y por tanto básica es: la Reforma institucional y
actualización de la Ley Orgánica (8), recordando que la reforma institucional la integran la reforma
educativa, la reforma orgánico funcional y la jurídica. A su vez, la correspondencia con las líneas estratégicas
auxiliares debe ser: primeramente con el Fortalecimiento de la vinculación, el intercambio académico y la
internacionalización (9), en segundo término y de forma equilibrada, el contacto debe ser con aquellas
funciones correspondientes a las líneas estratégicas de Renovación y modernización de infraestructura física
(3) y la Formación y desarrollo del educando (6). En cuanto a la orientación de sus acciones debe ser
conforme a la política “De Integración, Coordinación y Gestión”. Es por esto, que sus actividades y
decisiones deben orientar y crear un modelo flexible, eficiente e integrado de organización, para llegar a ser
competitivo y alcanzar la visión que se desea en el Instituto.
Las acciones tácticas deben ser bajo el esquema de las tres reformas planteadas anteriormente, sin embargo,
siendo una función de apoyo, su labor es proporcionar las condiciones adecuadas para lograr los objetivos
organizacionales. Dentro de la reforma orgánico-funcional se debe lograr un modelo administrativo eficiente,
que en vez de separar en unidades, centros y escuelas; integre a través de funciones comunes,
independientemente de su lugar de origen. Así, se facilita el seguimiento a las actividades del proceso de
planeación estratégica y las funciones tienen el apoyo de otras similares o iguales. La reforma jurídica se
plantea como una reforma a la ley orgánica que modifica su naturaleza como un organismo descentralizado
de la Secretaría de Educación Pública, por algún otro orden jurídico, que le permita mayor movilidad y
disposición de recursos económicos, así como, realizar una evaluación y readecuación de la normatividad
para ejercer el presupuesto. Además, se deben crear redes de comunicación que eviten la duplicidad de
funciones y los altos niveles de burocracia en la gestión. Para la reforma educativa, su participación se limita
a proveer de recursos a las funciones destinadas para ese fin.
102
4.3. RESULTADOS DEL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN EL INSTITUTO
POLITÉCNICO NACIONAL.
Conforme a la información proporcionada por las matrices anteriores, es posible establecer con claridad los
cursos de acción y la orientación que habrán de seguir las diferentes funciones del Instituto Politécnico
Nacional. Ya que sí bien, existen tres objetivos claramente definidos (cobertura con equidad, calidad e
integración) y seis funciones dentro del Instituto (tres sustantivas y tres de apoyo), esto no significa que todas
las funciones deban estar totalmente involucradas en los tres objetivos, como se pudo comprobar en el
transcurso de cada uno de los elementos desarrollados. Por lo tanto, es recomendable que al crear un proceso
de planeación estratégica se defina la orientación que debe seguir cada función con la finalidad de delegar
responsabilidades y orientar el comportamiento acorde con sus actividades, fines y tácticas, lo cual evita
diversificar el esfuerzo tratando de lograr que todas las funciones satisfagan los tres aspectos de los objetivos
organizacionales, o bien, que la misión de la función quede extraviada. Con base en la información anterior,
proporcionada por cada uno de los seis pasos del proceso de planeación estratégica,
se sugieren los
siguientes puntos:
•
La estrategia central es la creación de estructuras flexibles por medio de un modelo funcional y un
enfoque de sistemas que facilite la identificación, el apoyo y el intercambio de todos los recursos dentro
del Instituto. De este modo, el cumplimiento de los objetivos es más fácil y significativo, una
herramienta útil en esta clasificación es el uso de una cadena de valor. Bajo esta perspectiva, el patrón
administrativo y de gestión debe reducirse, en dimensión y trámites, eliminando aquellas barreras de
tipo burocrático que limitan el desempeño eficiente de las funciones sustantivas. En cuanto a la
inversión se debe aumentar el porcentaje económico destinado a este rubro, a la par de un seguimiento
constante de resultados. La
investigación científica y tecnológica al igual que todas las demás
funciones, debe dejar de ser un ente aislado de los demás niveles, centros o escuelas con el mismo fin.
•
Los objetivos centrales son: 1.aumentar la matrícula a todos los niveles, haciendo llegar la educación
sobre todo a aquellos sectores alejados o limitados en sus posibilidades para obtener una preparación
profesional técnica o superior, 2. crear acciones que contribuyan a la calidad en cada una de las
funciones del Instituto, 3. integrar al IPN en una sola organización, eliminando la actual clasificación
en escuelas, centros y unidades, ya que dicha definición es eficiente en cuanto a la distribución de
especialidades del conocimiento, pero no para el manejo administrativo y seguimiento de los objetivos
generales, 4.generar una imagen reconocida dentro y fuera del Instituto.
Los objetivos anteriores se logran por medio de cursos de acción, tales como, el uso más eficiente y
acorde con las necesidades de los sistemas de telecomunicaciones, programas de estudio más flexibles
103
y modalidades de enseñanza con fines específicos, tales como cursos o diplomados. La calidad solo se
puede lograr por medio de un desempeño a la medida de los requisitos que impone una posición
competitiva sobresaliente, como lo son la generación de resultados bajo las mejores condiciones. Para
esto es necesario crear una institución de dimensiones pequeñas, pero estructuras funcionales y
significativos logros.
•
El establecimiento de objetivos y estrategias tiene como fin el realizar con éxito la reforma educativa,
la orgánico-funcional y la jurídica. De este modo se logrará, a un largo plazo, la creación de un
organismo dinámico, flexible y competitivo.
•
La reforma educativa, debe establecerse desde un nuevo modelo enseñanza-aprendizaje, que sea
flexible en su operación, pero integral en su formación, con la finalidad de crear profesionales
competitivos. Para esto, se requiere transformar los roles profesor y estudiante, readecuar el esquema
de valuación y formar programas de estudio de cuatro niveles: conocer, hacer, hacer para la toma de
decisiones y ética.
•
De las 9 líneas estratégicas construidas, corresponden:
5 Líneas estratégicas a las funciones sustantivas, las cuales son la:
1.Fortalecimiento del posgrado y la investigación.
2.Crecimiento y consolidación del campus virtual.
5.Mejora del perfil docente / cuerpos académicos.
6.Formación y desarrollo del educando.
7.Fomento de la cultura científica y tecnológica.
2 Líneas estratégicas a las funciones de apoyo, integradas por la:
8.Reforma institucional y actualización de la ley orgánica.
9.Fortalecimiento de la vinculación, intercambio académico e internacionalización.
2 Líneas estratégicas complementarias, es decir, pertenecientes a ambos tipos de funciones:
3.Renovación y Modernización de Infraestructura Física.
4.Equidad, Innovación y Calidad Educativa.
104
Como se observa la distribución de las líneas es acorde con los objetivos de las funciones. La
estructura resultante para las funciones sustantivas corresponde en su mayoría a las políticas
integradoras de ampliación de cobertura con equidad y una educación de calidad, ambos objetivos
generales, de esta forma, se garantiza el desarrollo de la visión. Mientras las funciones de apoyo
arrojan una política de integración, coordinación y gestión. Las líneas complementarias deben existir
en todos las funciones.
•
Existen tres objetivos principales, los cuales se identifican en mayor medida con las siguientes
funciones
OBJETIVO
Educación con Calidad:
FUNCIÓN
Docencia
Investigación científica y tecnológica
Apoyo Académico
Cobertura con Equidad:
Extensión y difusión
Integración, Coordinación y Gestión:
Vinculación tecnológica
Administración, financiamiento e infraestructura
•
Las funciones deben centrar sus esfuerzos en cumplir su línea estratégica básica, pero nunca descuidar
el cumplimiento de las demás líneas estratégicas ni actuar contrariamente a alguna de éstas. Ya que de
la integración y de la unificación de esfuerzos de cada una de las áreas del Instituto, depende el logro
de los objetivos y en un largo plazo, la visión.
•
Si dado un período se necesita ampliar el marco de acción en las líneas estratégicas auxiliares, esto es
factible, dada la flexibilidad de operación, es decir, involucrarse más con alguna de las funciones de
apoyo, dadas la características de algunos programas o proyectos que se estén realizando.
•
Las relaciones de integración, dada la correspondencia en las líneas de acción queda conformada de la
siguiente manera:
105
DOCENCIA: Debe buscar integración permanente con las siguiente funciones, principalmente y al
mismo nivel con: Extensión y Difusión; Investigación Científica y Desarrollo Tecnológico,
Vinculación Tecnológica y Administración, Financiamiento e Infraestructura. Destaca que su relación
en sinérgica en todos los casos.
INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA Y TECNOLÓGICA: Su integración debe darse en el siguiente
orden de importancia:
1.
Con Vinculación Tecnológica
2.
Con Docencia a todos los niveles (medio superior, superior y posgrado).
EXTENSIÓN Y DIFUSIÓN: Debe trabajar coordinado con la Función Docente y la Vinculación
Tecnológica por principio. Y en segundo término, con Investigación Científica y Tecnológica.
VINCULACIÓN TECNOLÓGICA: Su mayor apoyo y relación se establece con Investigación
Científica y Tecnológica.
APOYO ACADÉMICO: Tiene relación estrecha con Docencia en primer término, en una relación de
cooperación hacia ésta. Posteriormente debe buscar vínculos con la función de Investigación
Científica y Tecnológica.
ADMINISTRACIÓN, FINANCIAMIENTO E INFRAESTRUCTURA: Mantiene vínculos estrechos
con Apoyo Académico y Vinculación Tecnológica. En segundo término con Docencia. Aunque, bajo
su carácter de apoyo, sus acciones deben ser eficientes y oportunas para satisfacer las necesidades
económicas, físicas y de gestión, a todas las funciones sustantivas.
Como se observa en los datos anteriores, la Planeación Estratégica puede proporcionar más allá que
estrategias ó cursos de acción a seguir. Ya que gracias a su planteamiento, se lograr identificar las relaciones
de integración entre las diferentes funciones que pueden generar oportunidades y mayor nivel de
competencia. Dada la posición de las Líneas Estratégicas como conectores de las diferentes funciones del
Instituto, se pueden delimitar con mayor precisión las áreas de responsabilidad y el esfuerzo de integrar al
Instituto, no se dispersa en cada uno de los centros, unidades o escuelas, sino se unifica e intensifica, por
medio de la identificación de políticas comunes dentro del subsistema, para desarrollar un esquema constante
en cuanto al planteamiento de objetivos con estrecha colaboración y comunicación. Y si bien, para el Instituto
Politécnico Nacional sus objetivos centrales son la calidad, la cobertura con equidad y la integración, éstos
106
pueden ser, orientados hacia las áreas directamente involucradas, enmarcando los objetivos tácticos por
función, tal y como se establece en la matriz de Planeación.
Como parte de este proceso de Planeación Estratégica y para alcanzar los objetivos, se proponen once
programas integrales de acción, que tienen carácter institucional y se deben llevar a cabo durante los
próximos años, a su vez, deben ser dirigidos por las funciones a que van encaminados. Llegado a este punto,
cada escuela, centro y unidad debe identificar sus programas y establecer acuerdos entre funciones similares
en todo el Instituto, para posteriormente trascender esa relación a su unidad, estos programas son:
1. Innovación Académica (Capacitación y Desarrollo Docente)
2. Desarrollo Informático y Campus Virtual
3. Fortalecimiento de Posgrado e Investigación
4. De becas y estímulos sobre desempeño.
5. Vinculación con el Sector Productivo
6. Vinculación Académica
7. Planeación y Programación
8. Evaluación
9. Reducción del Proceso de Gestión
10. Desarrollo de Infraestructura
11. Financiamiento
En su instrumentación estratégica de los programas, es factible, subsanar de manera institucional las
deficiencias antes planteadas, motivando los cursos de acción para lograr las metas. Cabe señalar, que se
llevarán a cabo por escuelas, pero los convenios son elaborados por funciones, por lo que sus metas y
objetivos tácticos y operativos, deben ser únicos, y por tanto, comunes. En el Instituto Politécnico Nacional
hace falta tomar decisiones a largo plazo, involucrando la participación de todos, delimitar responsabilidades
acorde con la misión de la función y no desgastar sus actividades en el cumplimiento de objetivos para los
cuales no tienen que trabajar, significa redimensión las acciones y alcanzar altos niveles de eficiencia y
competitividad.
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CONCLUSIONES
El presente trabajo, concluye que el Instituto Politécnico Nacional tiene en sus manos el futuro de la
educación técnica profesional en México. Su modelo de educación debe enseñar a pensar, decidir, hacer e
interactuar. El Instituto tiene una visión y una misión. La misión es la de otorgar una educación profesional
con calidad para transformar los procesos productivos con base en la ciencia y en la técnica. La visión es ser
una Institución de vanguardia con un alto nivel de competencia, excelente prestigio y flexibilidad, tanto en
sus programas de estudio, como en su estructura administrativa.
Los objetivos por lograr son tres: calidad, cobertura con equidad e integración. El Modelo de Planeación
Estratégica propuesto establece la orientación a los cursos de acción en un largo plazo y fue estructurado
conforme a funciones, proporcionando las siguientes conclusiones:
Se tienen tres funciones sustantivas: Docencia, Investigación y Desarrollo, y Extensión y Difusión. La
Docencia, tiene dos problemas centrales: sus programas educativos y su personal docente. Para subsanarlas es
necesario reestructurar los programas en un modelo por competencias productivas y laborales que permita
salidas laterales con personal docente involucrado en las habilidades didácticas y no pedagógicas, así como
una amplia capacitación en su ramo. Investigación y Desarrollo tiene el reto de crear conocimiento y
vincularlo al sistema productivo. Extensión y Difusión debe dejar de ser un vocero de la información del
Instituto, para ser un promotor de la cultura politécnica y sus valores. Además, debe integrar inter e intra
institucionalmente cada función y darle el prestigio y el reconocimiento adecuado tanto a sus publicaciones,
como a sus resultados. En cuanto a la extensión de su cobertura, requiere apoyar la educación continua y a
distancia, lo cual representaría la posibilidad de ampliarla, dado que ya se cuenta con la infraestructura
necesaria.
Existen tres funciones de apoyo: Vinculación Tecnológica, Apoyo Académico, y Administración,
Financiamiento e Infraestructura. En cuanto a Apoyo Académico, se cuenta con un buen planteamiento de
servicios soporte pero de deficiente calidad, pertinencia y cobertura. Estos servicios se prestan tanto a
docentes, como a alumnos y a egresados, por lo que se propone que se otorguen de acuerdo con las
108
necesidades de los interesados, y conforme a los objetivos por cumplir de la función a la que se orientan.
Administración, Financiamiento e Infraestructura cuenta con una estructura jerárquica-funcional demasiado
rígida que permite movilidad entre los diferentes centros, unidades y escuelas. Su nivel de gestión es lento y
comúnmente no le da seguimiento a las acciones. Una de las alternativas es la reforma de la Ley Orgánica,
específicamente del estatuto jurídico. Lo anterior es necesario para crear flexibilidad en cuestión financiera y
así poder hacer uso de los recursos propios, y a su vez, poder transferir partidas presupuéstales de un año a
otro. Esto significaría poder dar seguimiento a los planes y programas durante varios años, y así poder
observar sus resultados. En cuanto a Vinculación Tecnológica, es necesario decir que no existe la relación
suficiente entre el Instituto y los otros sectores de la sociedad, por lo que es indispensable intensificar
relaciones en un esquema de ganar-ganar.
Con el Modelo de Planeación Estratégica propuesto fue posible, además de delimitar las debilidades
anteriores, proponer acciones en pro de los objetivos e identificar las funciones estrechamente relacionadas.
Los puntos de integración a los que se hace referencia son: 1. Docencia-Investigación Científica-Extensión y
Difusión, 2. Investigación Científica-Vinculación Tecnológica, 3. Apoyo Académico-Docencia y 4.
Administración, Financiamiento e Infraestructura-Vinculación para la obtención de elementos y recursos y
5.Administración, Financiamiento e Infraestructura-Docencia-Investigación Científica para la prestación de
recursos y elementos. Con esta propuesta de integración por funciones y objetivos, en vez de separar al
Instituto en Escuelas, Centros y Unidades, éste se uniría por actividades y objetivos comunes.
EL Modelo presentado es una oportunidad de Planear a largo plazo, a partir de un análisis de perspectiva
general y completo, basado en un pensamiento estratégico. Por tanto, ninguna de las estrategias constituye un
fin en sí misma, sino un medio de transformación en la estructura, su forma de ser y de actuar, pero sin
transformar la visión del Instituto Politécnico Nacional
109
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