1 auxiliar de recursos humanos

AUXILIAR DE RECURSOS HUMANOS
Clase 19
V AL U AC I O N D E P U E S TO S – S I S TE MA D E C OM P E N S AC I ON E S
I) Valuación de puestos
Los sistemas de valuación nos ayudan a definir la posición de nuestros puestos, en cuanto a su valor o
importancia dentro de la organización. Para poder llevar a cabo la valuación, necesitamos llevar a cabo el análisis de
puestos.
El puesto, como criterio básico de remuneración, debe tener asignado un valor, sin restarle importancia al
mérito, incentivos o condiciones establecidas por ley y en convenciones colectivas.
La estructura de remuneración basada en los puestos muestra la relación entre la remuneración y la complejidad
de la tarea, para la asignación de su valor.
La objetividad, consecuencia del análisis y valoración del puesto, es el punto de arranque para la administración
de remuneraciones al describir hechos reales delimitados en alcance y dificultad. Así, la valoración del puesto es el
medio más objetivo y eficaz para cumplir el principio de equidad en la escala de remuneraciones, sirviendo también de
soporte para el sistema de promoción y contribución al mejoramiento del clima laboral, beneficiando al personal y a la
empresa.
Para organizar una empresa es necesario establecer una apropiada jerarquía; cada colaborador debe estar
colocado exactamente en el nivel que le corresponde respecto de los demás, de acuerdo con el criterio de eficiencia de
la producción, para evitar trastornos o injusticias que originen descontentos y disconformidades. La jerarquización de los
puestos requiere la determinación precisa de la importancia de cada trabajo en relación con los demás.
La importancia y/o grado de responsabilidad del trabajo debe reflejarse en el monto de la remuneración, de modo
que guarden orden y distancia relativa proporcional a la categoría o valor de los puestos correspondientes.
La valoración de puestos se puede definir como un sistema técnico para determinar la importancia de cada puesto
en relación con los demás de una empresa, a fin de lograr la correcta organización y remuneración del personal. Como
sistema técnico establece un conjunto ordenado de principios y reglas, fundamentado, en lo posible, en elementos
objetivos y científicos. Esta valoración debe partir de la descripción de cada puesto, donde se determinan las funciones
básicas a analizar y luego valorar.
Así, definimos la valoración del puesto como “un procedimiento sistemático utilizado para el estudio de los trabajos
y la determinación de la importancia de cada uno de ellos y su mérito en relación con los demás trabajos de la empresa”.
La valoración de los puestos no debe ser una labor esporádica, sino dinámica, debe estar en constante
actualización. Es la base de todo sistema de remuneración, por ello es fuente de consulta permanente.
Para realizar esta actividad, es importante considerar previamente la necesidad y si es viable de realizarla o no (ya
que una readecuación salarial tiene efectos financieros en la empresa) y considerar también el o los objetivos de esta: si
se tratará de un nuevo sistema salarial o un sistema de incentivos, un sistema de promoción interna, una
reestructuración general, o incluso determinar la falta de tecnología, por ejemplo.
De acuerdo con los objetivos se deberá hacer un diagnóstico del sistema salarial actual, de su situación frente al
mercado laboral. A continuación, se deberá constituir un comité de valoración u organismo responsable de planear el
proceso, programar, coordinar la recolección de información, aprobar las descripciones de puestos, valorarlos y atender
a las reclamaciones que se presenten. Este comité debe estar compuesto por personas que den confiabilidad al
proceso, tanto por sus características personales como por el conocimiento de los puestos de trabajo y de la
organización, en cuanto a las fortalezas, debilidades, políticas, objetivos, etc.
El comité debe estar estructurado por:
• Un representante de la empresa.
• Miembros permanentes que garanticen unidad de criterio, que bien pueden ser los responsables de cada una
de las dependencias afectadas, y representantes de los trabajadores.
• Miembros ocasionales representantes de cada una de las unidades, quienes intervendrán mientras se
estudian los puestos comprometidos en cada una de estas.
• Un secretario.
• Asesores técnicos, que intervienen en la elaboración y aplicación del plan de valoración.
• En definitiva, este comité debe estar representado por los distintos sectores del sistema productivo de la
empresa, incluyendo el personal, quienes participan en el proceso, donde se decide cuán adecuado es el
sistema de remuneraciones. Los subalternos deben ser informados y orientados del proyecto (vía boletín, en
cartelera, periódico interno, etc.) detallando el proyecto, el fin del mismo, integrantes del comité, etc.
• Por tratarse de un sistema técnico, la Valuación de Puestos puede evitar:
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Favoritismos en la asignación de puestos y cargos.
Presión sindical para proteger a ciertos trabajadores.
Falta de un conocimiento exacto de la importancia del puesto.
Fijación por simple cálculo de lo que debe pagarse a un puesto nuevo.
Escasez de un tipo de trabajadores determinados.
Fuga imperceptible de obligaciones de un puesto.
Acumulación de cargas por una supervisión exigente.
Podemos también establecer los objetivos de la valuación de puestos:
1. Jerarquización apropiada de puestos y sus salarios correspondientes: se evalúan en forma absoluta
de acuerdo a sus características y en forma comparativa con los restantes puestos, de acuerdo a su
importancia.
2. Establecimiento de políticas salariales.
3. Posicionar un trabajo nuevo (en relación con los existentes).
4. Base para fijación de salarios absolutos (ya que se determinan por las funciones, responsabilidades y
exigencias del puesto).
5. Sirve para ajustes permanentes de salarios.
Métodos de valoración de puestos
Podemos agrupar distintos tipos de métodos de valoración:
• Métodos cualitativos o globales: establecen un simple orden o clasificación de puestos. Son cualitativos ya
que para realizar la valoración no descomponen el puesto en factores compensables sino que lo toman como
un todo. Son no cuantitativos al no determinar qué tanto o cuánto es más complejo un puesto que otro. Son
no analíticos o globales al no descomponer el puesto en cada uno de sus factores.
Como ventajas de estos métodos tenemos:
1. Son sencillos: por su enfoque general y no requerir métodos estadísticos o matemáticos.
2. Son fáciles de aplicar: por limitarse a realizar una clasificación.
3. Son económicos y no requieren de mayor inversión de tiempo.
Desventajas:
1. Son difíciles de justificar o aceptar por parte del personal, pues se puede alegar que forman parte de
apreciaciones subjetivas por parte del comité.
2. Sólo jerarquizan y es difícil determinar qué puesto es más complejo que otro.
3. La ubicación, jerarquía y salarios actuales de los puestos pueden sesgar el ordenamiento que les dé
el comité.
4. No considera detalladamente los diferentes factores que componen el puesto.
• Métodos cuantitativos o analíticos: denominados así ya que dan la valoración de los puestos basados en
puntos, partiendo de la descomposición del puesto en factores o elementos y determinando el grado de
intensidad de cada uno de ellos.
Como ventajas de este método tenemos:
1. Ofrecen puntuaciones para cada puesto.
2. Son fáciles de justificar al personal.
3. Son aplicables para cualquier tamaño de empresa.
Su principal desventaja es que pueden resultar muy costosos para la organización. Los mayores beneficios son
para el supervisor, ya que le permite manejar mejor a su personal y ubicarlo en el puesto más adecuado.
Recordemos: la valuación de puestos no siempre determina cuánto debe pagarse a un trabajador, sino que sólo
indica si lo que se le paga guarda la debida relación con lo que reciben los demás. En una valuación se va a evaluar la
función, la responsabilidad y la capacidad del puesto y no de la persona que lo ocupa; esto ayuda a determinar si el
organigrama requiere de algún cambio, reubicar un puesto, crear nuevos puestos, etc.
Métodos de valoración cualitativos
Método de jerarquización
Es el más antiguo (1909). En él, los trabajos se valoran tomándolos en conjunto (sin descomponerlos en factores
compensables); mediante la comparación de los diferentes trabajos se llega a establecer una ordenación desde el mayor
valor (que ocupará el primer rango) hasta el último, o viceversa, fundamentados en una estimación subjetiva resumida
del nivel de dificultad, esfuerzo, responsabilidad, formación, experiencia exigida y grado de supervisión ejercida. Una de
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las técnicas más comunes es la de jerarquización ascendente-descendente. El procedimiento para aplicar esta técnica
es el siguiente:
1. Estudio de la descripción de cada puesto por cada miembro del comité de valoración.
2. Selección del más complejo.
3. Selección del menos complejo.
4. Comparación y selección de los demás puestos.
5. Reunión del comité evaluador.
6. Clasificación por consenso.
Método de categorías predeterminadas o de clasificación por grados
Este método clasifica o encasilla cada puesto en uno de los grados o categorías correspondientes a una escala
previamente establecida; también es conocido como método de clasificación y constituye un mejoramiento del método
de jerarquización. Su aplicación procede del siguiente modo:
1. Elaboración del manual o escala de clasificación.
2. Determinación de las categorías.
3. Descripción o definición de las categorías.
4. Aplicación del manual de clasificación.
5. La mayor dificultad de este método estriba en confeccionar la escala de categorías o grados de puestos
de trabajo ya que no se puede definir de forma precisa el nivel de dificultad, complejidad y demás
características que lo configuran, de manera que resulte fácil para el comité el encasillamiento.
Se pueden seleccionar los siguientes factores:
• Complejidad en el trabajo.
• Preparación necesaria.
• Experiencia exigida.
• Supervisión ejercida y recibida.
• Responsabilidad.
• Esfuerzo físico y mental.
En el caso de trabajadores manuales podrían ser factores la calificación personal, el esfuerzo físico, el nivel de
responsabilidad. Y cuando se trate de puestos del sector técnico, comercial y administrativo se toman como factores la
complejidad y dificultad de cada tarea, la responsabilidad, el control efectuado o al que está sujeto, el nivel de formación
y experiencia.
Este procedimiento es fácil de explicar y comprender, sencillo de aplicar, poco costoso y responde a la tendencia
natural de la división de trabajos en categorías.
En su gran mayoría las empresas terminan clasificando los puestos
de todas maneras sin importar el método de valoración que utilicen. De otra parte, es difícil redactar las descripciones de
las categorías, la valoración puede estar sesgada por el salario actual devengado y no es un método aplicable en
empresas con gran número de puestos.
Métodos de valoración cuantitativos
Los métodos de valoración cuantitativos consideran el puesto de trabajo de acuerdo con las características y
requisitos esenciales denominados factores que son valorados por separado, de manera que sumando los puntos de los
distintos factores compensables se obtiene una puntuación de trabajo.
La puntuación de cada factor determina con qué nivel de intensidad se da cada uno de ellos. La suma de estas
puntuaciones por factor o característica da lugar a una puntuación total o valor del puesto que, al relacionarlo con los
valores de los demás, permite una ordenación de acuerdo con los factores o características esenciales y comunes que
los constituyen.
Al igual que en los sistemas cualitativos, el proceso implica nombrar un comité de evaluación o valoración, realizar
entrevistas, revisar y analizar los documentos, identificar los problemas que puedan incidir en la evaluación, determinar
el tipo de trabajo a valorar. Sólo desarrollaremos los métodos que se consideran más importantes como lo son: a)
método de puntos y el método de comparación.
Método de Puntos por factor (Point Rating)
Es el que mide el contenido de los puestos de acuerdo con la importancia de los diferentes componentes o
factores del mismo reflejado en una escala de puntaje. Es uno de los métodos más precisos y completos, al medir el
contenido de los puestos de acuerdo con la importancia de los diferentes componentes o factores del mismo, reflejada
en una escala de puntaje. Es un método que proporciona una mínima subjetividad y alta coherencia en las decisiones
emitidas respecto al nivel de complejidad de los puestos. El sistema de puntos permite evaluar en forma cuantitativa un
puesto con base en los factores o elementos – llamados por lo general factores compensables - que lo constituyen:
requisitos intelectuales y físicos, responsabilidades implícitas y condiciones de trabajo, que en un puesto suelen ser los
factores más comunes que sirven para calificarlo como más o menos importante que otro. El número de factores
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compensables que emplea una organización depende de la naturaleza de ésta y de los puestos por evaluar. Una vez
seleccionados los factores compensables, se les asignan pesos específicos de acuerdo con la importancia relativa para
la organización. Por ejemplo, si la responsabilidad se considera en extremo importante, se le podría asignar un peso de
40%. A continuación, se divide cada factor en un número de grados. Éstos representan los diversos grados de dificultad
que se asocia con cada factor.
El sistema de puntos requiere el uso de un manual de puntos, que contiene una descripción de los factores
compensables y los grados en que estos factores pueden existir en los puestos. Asimismo, un manual indicará, por lo
general mediante una tabla, la cantidad de puntos que se asignan a cada factor y a cada uno de los grados en que éstos
se dividen. El valor en puntos que se asignan a cada puesto representa la suma de los valores numéricos de los grados
para cada factor compensable que posee el puesto.
La descripción se puede hacer de manera cuantitativa o cualitativa. Como su nombre lo señala, los factores
cuantitativos son aquellos cuya diversa intensidad se puede definir con variables como números de años o meses o
cantidad de personas a cargo, valores monetarios, etc. Ejemplo: Factor Experiencia.
GRADO
I
II
III
IV
DESCRIPCIÓN
Un mes
Tres meses
Seis meses
Un año
También los factores cuantitativos se pueden gradar mediante intervalos o estratos. Ejemplo: Responsabilidad
por valores.
GRADO
I
II
III
IV
DESCRIPCIÓN
No tiene a su cargo manejo de dinero o valores.
Tiene a su cargo manejo promedio mensual en dinero y valores entre $1 - $100.000.
Tiene a su cargo manejo promedio mensual en dinero y valores entre $100.000 - $1.000.000.
Tiene a su cargo manejo promedio mensual en dinero y valores entre $1.000.000 y
$30.000.000.
El procedimiento se inicia con la elección de los factores de evaluación (requisitos intelectuales, requisitos físicos;
responsabilidades implícitas, condiciones del trabajo); luego se atribuye a cada factor de evaluación su peso relativo en
las comparaciones entre los cargos. A continuación se establece la escala de punto: asignar valores numéricos (puntos)
a los diversos grados de cada factor (se trata de establecer una progresión de puntos a lo largo de los diversos grados
de cada factor que puede ser aritmética, geométrica o arbitraria). Luego se elabora el manual que define el significado
de cada uno de los factores de evaluación. La evaluación propiamente dicha consiste en tomar un factor de turno y
comparar con él todos los puestos, anotando el grado y el número de puntos de cada puesto en ese factor. Normalmente
se utiliza un formulario de doble entrada: en las filas se escriben los puestos y en las columnas, los factores de
evaluación. Finalmente se confecciona la escala salarial, convirtiendo los valores de punto en valores monetarios.
Método de Comparación de Factores
Es una técnica analítica por cuanto los cargos se comparan mediante factores de evaluación. Eugene Benge
propuso cinco factores genéricos: requisitos intelectuales, habilidades exigidas, requisitos físicos, responsabilidad y
condiciones de trabajo. El método exige las siguientes etapas, posteriores al análisis de puestos:
1. Elección de los factores de evaluación.
2. Definición del significado de cada uno de los factores de evaluación.
3. Elección de los puestos de referencia, los cuales se escogen para facilitar el manejo de los factores de
evaluación.
4. Jerarquización de los factores de evaluación. Cada puesto de referencia se evalúa mediante la
jerarquización de los factores de evaluación. Ejemplo:
Orden de Jerarquización
1
2
3
4
5
Aseador
Requisitos físicos
Condiciones de trabajo
Habilidades exigidas
Responsabilidad
Requisitos intelectuales
Recepcionista
Habilidades exigidas
Responsabilidad
Requisitos intelectuales
Requisitos físicos
Condiciones de trabajo
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5.
Evaluación de factores en los puestos de referencia. Al tomar como base los puestos de referencia, los
factores deben evaluarse y ponderase en cuanto a su contribución individual al total; la suma total del
salario obtenida puede dividirse y considerarse en términos absolutos para cada factor. Ejemplo:
Factores de evaluación
Requisitos intelectuales
Habilidades exigidas
Requisitos físicos
Responsabilidad
Condiciones de trabajo
Recepcionista ($)
60.000
100.000
40.000
80.000
20.000
$300.000
Aseador ($)
10.000
30.000
50.000
20.000
40.000
$150.000
La evaluación de factores es parte del trabajo que asigna valores monetarios a cada factor. Si se conoce el salario,
cada factor debe tener su valor y la suma total de dichos valores constituye el 100%. Para cada uno de los factores de
los puestos de referencia debe decidirse su valor, lo cual puede hacerse en porcentaje o en dinero.
6. Montaje de la matriz de jerarquización y de evaluación de los factores.
II) El sistema de compensaciones en RRHH
Para el empleado las compensaciones constituyen algo fundamental. Es su principal, o tal vez único sustento,
tanto para él como para su grupo familiar; determina sus disponibilidades económicas y también establece su status
social. El nivel de satisfacción del empleado en su trabajo está determinado por lo que percibe, entre otros factores.
Para la organización, en cambio, tiene una primera implicancia exclusivamente económica, la cual repercute
directamente sobre sus costos. En un análisis simplista del tema, los costos de las compensaciones son inversamente
proporcionales a su rentabilidad. Es decir, cuanto menor sea el costo de las compensaciones, mayor rentabilidad tendrá
la organización. Pero el tema no es tan sencillo, dado que las compensaciones son costos que operan sobre las
personas que conforman la organización, quienes son el principal valor de éstas. Por lo tanto, al analizar estos costos,
no podemos limitarnos a lo económico. Las compensaciones repercuten directamente en las personas y en el clima
organizacional, siendo estas personas, el motor del desarrollo y la perdurabilidad de todas las organizaciones.
Al hablar de compensaciones nos estamos refiriendo a cuatro grandes grupos de contraprestaciones que las
organizaciones hacen a sus empleados.
• Salario básico o remuneración fija: es el ingreso fijo que se le otorga a cada empleado a fin de darle a éste
una seguridad económica. Representa un costo fijo para la organización y constituye la parte más
representativa de la compensación
• Incentivos adicionales o variables: son aquellos que se abonan con una periodicidad determinada o no,
producto de un hecho concreto que lo genera (desempeño, objetivos). Tienen por objeto incentivar una
conducta deseada
• Beneficios: constituyen un pago en especie destinado a mejorar la calidad de vida de los empleados y su
grupo familiar (obra social, viáticos, tickets, seguro de vida)
• Incentivos a largo plazo: son programas de reconocimiento que tienen como meta lograr la permanencia de
empleados en la organización (por años de servicio, participación en las ganancias, acciones)
Política salarial
Es el conjunto de principios y directrices que reflejan la orientación y la filosofía de la organización en lo que
corresponde a los asuntos de remuneración de sus empleados. La política salarial no es estática, sino dinámica y
evoluciona perfeccionándose con su aplicación frente a situaciones que se modifican con rapidez. Así, una política
salarial debe contener:
• Una estructura de puestos y salarios, es decir una clasificación y franjas salariales para cada clase de puesto.
• Salarios de admisión para las diversas clases salariales. Estos deben coincidir con el límite inferior de la clase
salarial.
• Previsión de reajustes salariales, ya sea por determinación legal o espontánea.
La política debe tener en cuenta aspectos importantes del sistema de recompensas al personal: beneficios
sociales, estímulos e incentivos al desempeño de los empleados, oportunidades de crecimiento profesional,
garantía de empleo, etc.
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Objetivos de la administración de las compensaciones:
1. Adquisición de personal capacitado: las compensaciones deben ser relativamente altas para atraer
demandantes.
2. Retener empleados actuales: cuando los niveles de compensación no son competitivos, la tasa de
rotación interna aumenta.
3. Garantizar la igualdad: significa que el pago de salarios debe tener relación con el valor relativo de los
puestos, es decir igualdad dentro del sistema de compensaciones propio y respecto de otras
organizaciones.
4. Alentar el desempeño adecuado: el pago debe reforzar el cumplimiento de objetivos y la productividad
5. Controlar costos: un programa racional de compensaciones contribuye a que la organización obtenga y
retenga al personal adecuado a los más bajos costos.
6. Cumplir con las disposiciones legales vigentes.
7. Mejorar la eficiencia administrativa.
Implementación del sistema retributivo
• Los objetivos del sistema retributivo deben estar acordes con la estrategia general de recursos humanos, y
esta a su vez, sintonizada con la estrategia general de la empresa.
• Debe analizarse el tamaño de la empresa, su historia, la cultura y clima laboral, características económicas, el
sector en el que se encuentra (rama o actividad económica).
• Se debe cuidar la coherencia entre el sistema retributivo y los procesos relativos a la promoción interna,
movilidad, formación, desarrollo, etc.
Aplicación práctica
1. A partir del organigrama y el análisis de puestos desarrollado en la clase 18, proponga e implemente un
sistema de valuación aplicable a los puestos descriptos. Justifique la elección del método y sus
implicancias en el contexto de la organización propuesta.
2. Analice grupalmente diferentes puestos que ocupan los integrantes de su grupo. Defina las políticas
salariales que pueden inferirse teniendo en cuenta los diferentes tipos de compensaciones y objetivos
subyacentes de tales políticas. Proponga otras políticas que podrían mejorar el sistema de
compensaciones en los casos abordados. Justifique.
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