capítulo iii

CAPÍTULO 3: RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL EN
BASE A COMPETENCIAS
Una vez se han identificado las competencias de acuerdo a los diferentes métodos
para encontrar las competencias necesarias del puesto de trabajo, la organización
debe planificar el proceso de reclutamiento y selección de personal en base a
competencias, así como el número de personas que requiere el puesto.
3.1 Planeación y Alineación de los recursos humanos
La planeación de recursos humanos es al mismo tiempo un proceso y un conjunto de
planes. Determina cuántos y cuáles empleados hay que reclutar o despedir de la
organización. Este proceso es de naturaleza dinámica y muchas veces requiere
ajustes periódicos, conforme cambian las condiciones del mercado.
La planeación estratégica se refiere a la decisión de la compañía respecto a qué
quiere lograr (su misión) y cómo quiere lograrlo.
La administración estratégica de recursos humanos es el reconocimiento de que las
políticas y prácticas de recursos humanos tienen relaciones vitales con la estrategia
general de la organización.
3.1.1 Proceso de planeación de los recursos humanos
a) Análisis de la situación e identificación del ambiente
En ésta primera etapa el plan estratégico debe adaptarse a las circunstancias y la
administración de recursos humanos con enfoque a competencias laborales, es uno
de los mecanismos principales de que se vale la organización durante el proceso de
adaptación.
b) Pronóstico de la demanda de empleados
La siguiente fase es un proceso atinado de planeación de recursos humanos que
consiste en hacer una estimación no solo de cuántos empleados necesita la
empresa, sino también el tipo de competencias necesarias por el puesto. El
pronóstico genera estimaciones o cálculos de los requisitos de personal de la
organización.
c) Análisis de la oferta actual de empleados
La tercera fase de la planeación de recursos humanos se dirige a responder la
pregunta: ¿Con cuántos y qué tipo de empleados se cuenta en el momento en
términos de competencias y capacitación necesarias para el futuro?
d) Inventario de Habilidades, destrezas y conocimientos.
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En la cuarta fase, la principal herramienta para evaluar tanto las competencias
existentes como la oferta actual de empleados. En algunas organizaciones también
hay un inventario aparte de los gerentes, el inventario administrativo. Los dos
inventarios cumplen con la misma finalidad: detectar qué destrezas, habilidades,
experiencia y capacitación tienen los empleados actuales. Al tener un registro de lo
anterior, la organización puede determinar rápidamente si tiene una habilidad
particular cuando la necesita. Estos inventarios también son útiles para la planeación
de carrera, desarrollo de empleados y gerentes y actividades afines.
La complejidad de las competencias es variable. Algunos son tan simples como un
archivero con tarjetas en las que se mecanografió la información pertinente. Otros
están unidos a bases de datos automáticas caras y complicadas.
e) Contenido de competencias por puesto.17
Cuando se toma la decisión de preparar un inventario de habilidades, destrezas y
conocimientos, el gerente debe determinar qué información contendrá el sistema.
Los únicos datos con que contará la organización son aquellos con los que se haya
diseñado el sistema.
La lista de los datos que se pueden identificar y plasmar en los inventarios es amplia
y debe adaptarse a las necesidades de cada organización, o sea, al puesto
requerido. Algunos de los elementos más comunes son nombre y clave del
empleado, localización actual, fecha de nacimiento, fecha de entrada, clasificación
del puesto, habilidades y conocimientos, escolaridad, especialidad (educación formal
y cursos tomados después de la universidad), conocimientos de otros idiomas,
calificaciones profesionales, publicaciones, licencias, patentes, pasatiempos,
evaluación de un supervisor de sus capacidades y nivel salarial.
f) Análisis y verificación de competencias
En ésta ultima fase se desarrolla un análisis del conjunto de conocimientos y
habilidades y se verifica que el empleado obtenga un desempeño considerado
competente de acuerdo a las competencias requeridas por el puesto, o sea, que
atiende los criterios o normas, generalmente establecidos por acuerdo o consenso de
especialistas, trabajadores y empleadores dentro de una división funcional de la
actividad productiva generalmente plasmado en el perfil de competencia del puesto.
3.2 Reclutamiento de recurso humano
Antes de que una organización llene una vacante, debe encontrar personas que
estén calificadas con las competencias necesarias para el trabajo y que además lo
quieran. El reclutamiento consiste en las actividades de la empresa que tienen que
ver con el número y el tipo de solicitantes que piden un trabajo y si aceptan el trabajo
que se les ofrece, además de canalizar las competencias encontradas y necesarias
17
Ivancevich, John M, 2005 “Administración de Recursos humanos. Novena edición, McGraw Hill
16
en el proceso de identificación de competencias. Así, el reclutamiento se relaciona
directamente con la planeación y la selección de recursos humanos; además de
representar el primer contacto entre las empresas y los posibles empleados.
3.2.1 Interrelación entre el reclutamiento y la empresa
Varios aspectos influyen en el reclutamiento desde el punto de vista de la empresa:
los requisitos de reclutamiento, las políticas y procedimientos de la compañía y la
imagen de ésta.
Requisitos de reclutamiento. El proceso de reclutamiento comienza necesariamente
con una descripción y una especificación detallada de los puestos y sus
competencias requeridas. Sin éstas, los reclutadores no pueden determinar en qué
medida concuerdan los solicitantes con las competencias del puesto. Los
reclutadores deben entender qué competencias son indispensables y cuáles son solo
deseables.
Políticas y prácticas de la organización. En algunas organizaciones las políticas y
prácticas de ARH influyen en el reclutamiento y en quien es reclutado. Se deben
detallar las competencias requeridas en las políticas y prácticas para reclutar a las
personas. Uno de los factores más significativos son los ascensos. Para todos los
fines prácticos, esta política significa que muchas empresas reclutan fuera de la
organización solo para sus puestos iniciales. La mayoría de los empleados están a
favor de éste sistema, pues piensan que es justo con los trabajadores leales y que
les asegura un futuro y posibilidades equitativas de ascenso. Por su parte algunos
empleadores consideran que esta costumbre ayuda a proteger los secretos
industriales.
Imagen de la organización. La imagen de la empresa que tiene la gente también
afecta el reclutamiento. En igualdad de circunstancias, debería ser mas fácil para la
organización con una imagen corporativa positiva atraer y retener empleados que
para la organización con una imagen negativa.
3.2.2 Métodos de reclutamiento
Cuando una empresa determina que necesita empleados nuevos o de reemplazo,
enfrenta la decisión de cómo generar solicitudes. Puede acudir a las fuentes internas
y, si hace falta, a las externas. La mayor parte de las compañías tienen que recurrir a
fuentes internas y externas para generar suficientes solicitudes y que éstas se
relacionen y describan que tipo de competencias son las requeridas por el puesto. La
elección de un método de reclutamiento puede marcar la diferencia en el éxito de
estas actividades.
17
a) Reclutamiento interno
Las organizaciones pueden aprovechar su inventario de competencias, habilidades y
conocimientos para identificar a los candidatos internos para las vacantes. Sin
embargo, como es difícil que los gerentes de recursos humanos estén al tanto de
todos los empleados que se interesarían en la oportunidad, entonces se sigue el
método de anunciar y ofrecer los puestos.
b) Reclutamiento externo
Cuando una organización agota su oferta interna de solicitantes, debe acudir a
fuentes externas para completar su personal.
Hay varios métodos de contratación externa:

Anuncios en los medios de comunicación. Las empresas publican anuncios para
reclutar. Utilizan varios medios, pero el más común es el aviso oportuno en los
periódicos. Otros medios son carteles, radio y televisión. Los anuncios con ofertas
de empleo deben enfocarse en mencionar que tipo de competencias necesitan
poseer los futuros empleados. Hay que escoger los medios, codificarlos para
fines de estudio y analizar su impacto. Si no se cita el nombre de la organización,
el efecto no será tan grande, pero si se da el nombre es posible que aparezcan
demasiados solicitantes y se vuelva caro seleccionar entre tantas personas.

Reclutamiento electrónico. Quizá ningún método ha tenido un efecto tan
revolucionario como Internet en las prácticas de reclutamiento en las
organizaciones. Hay muchas razones para la popularidad de Internet como
método de reclutamiento. Desde el punto de vista de la organización, es una
manera relativamente barata de atraer solicitantes competentes.

Agencias de empleo y empresas de búsqueda de ejecutivos. Este tipo de recurso
de reclutamiento ha tomado también bastante auge al igual que el medio
electrónico, pues las organizaciones solicitantes remiten las necesidades de
empleo a las agencias y estas se encargan de realizar las diferentes pruebas
necesarias para reclutar al personal.

Eventos especiales de reclutamiento. Uno de los métodos más interesantes son
las ferias de empleo. Un grupo de empresas patrocinan una reunión o exposición
en la que cada una tiene un local para hacer públicos los puestos vacantes.
3.3 Selección de recurso humano
Selección18 es el proceso por el que una empresa escoge en una lista de solicitantes
a la persona o personas que cumplen mejor con los criterios para ocupar un puesto
vacante, considerando las condiciones ambientales del momento.
18
Ivancevich, John M, 2005 “Administración de Recursos humanos. Novena edición, McGraw Hill
18
En éste caso, la selección es la búsqueda de la correspondencia óptima entre el
puesto y el grado en que una competencia esté presente en un solicitante. Por
ejemplo, dependiendo del puesto, no siempre es mejor ser más inteligente. También
es posible que un solicitante tenga demasiadas capacidades de trato social si el
puesto no las requiere.
3.3.1 Criterios de selección
En el centro de cualquier sistema eficaz de selección está el conocimiento de qué
características (competencias) son esenciales para un desempeño elevado. Aquí es
donde se hace más evidente la función crucial, lo crítico que es identificar las
competencias correctas y no dejar de evaluarlas por cualquiera de los métodos arriba
mencionados, porque esta lista de competencias debe haber sido elaborada
mediante el análisis funcional u otro método, en donde debe reflejarse exactamente
en la especificación del puesto. Así, desde el punto de vista del desempeño, la meta
de cualquier sistema de selección es determinar con precisión qué solicitantes
poseen los conocimientos, destrezas, capacidades y otras características que pide el
puesto, o los elementos de competencia que requiere el puesto. Además, el sistema
de selección debe distinguir entre competencias que se requieren en el momento de
contratación, las que se adquieren de manera sistemática en la capacitación y
aquellas que el individuo aprende por rutina cuando se instala en el puesto.
a) Categorías de criterios
Algunos criterios a tomar en cuanta a la hora de seleccionar al personal en base a
competencias se detallan a continuación.
Escolaridad. El empleador que elige de un fondo de solicitantes quiere encontrar a la
persona que tiene las capacidades y actitudes correctas para tener éxito. Hay
muchos atributos cognoscitivos, motores, físicos y de trato personal debidos a
predisposiciones genéticas y también a que los asimilamos en la casa, la escuela, el
trabajo, etc. Una de las maneras más económicas de buscar estas capacidades
consiste en tomar la escolaridad como sustituto o resumen de las medidas de tales
capacidades. En ciertos puestos el empleador puede estipular que la educación
(especialmente en los requisitos de nivel universitario) está especializada en un área,
como contabilidad o administración.
Experiencia y desempeño anterior. Muchos especialistas de la selección piensan que
el desempeño anterior en un puesto equivalente es uno de los mejores indicadores
del desempeño futuro. Además, los empleadores piensan que la experiencia es un
buen indicador de capacidades y habilidades laborales. El argumento es que a un
posible empleado que ya ha desempeñado el puesto y que solicita un empleo
semejante debe gustarle el trabajo y debe saber hacerlo bien según las
competencias necesarias por el puesto.
Características y tipo de personalidad. Las características personales son estado
civil, género, edad, etc. Por ejemplo, algunos patrones prefieren empleados casados
19
“estables” en lugar de solteros, porque suponen que los casados tienen una tasa de
rotación menor.
Habilidades. Se considera como el grado de competencia de un sujeto concreto
frente a un objetivo determinado. Es decir, en el momento en el que se alcanza el
objetivo propuesto en la habilidad. También se consideran como las aptitudes
innatas, destrezas, disposición, capacidades necesarias para desenvolverse dentro
del puesto.
Saber hacer. La empresa tomará en cuenta a la hora de seleccionar a su personal
las habilidades, destrezas, técnicas para aplicar y poder transferir el saber a la
actuación. Por esto, resulta procedente establecer que en materia de trabajo, una
persona es competente cuando demuestra que sabe, es decir, que es capaz de
realizar la actividad laboral especificada, en condiciones de eficiencia y de seguridad.
Las restricciones de edades mínima y máxima solo deberían aceptarse si es evidente
que se relacionan con el puesto. Así, la edad solo se tomaría como criterio de
selección solo después de razonamientos y consideraciones profundas.
Ciertas actitudes y habilidades también se consideran parte de la categoría de
criterios. Aunque la educación y la experiencia se toman como medidas de
capacidad, muchas organizaciones también tratan de evaluar si los solicitantes
poseen ciertas aptitudes. Por ejemplo: percepción de relaciones espaciales.
Muchos empleadores prefieren igualmente contratar empleados con ciertos tipos de
personalidad. Por ejemplo: carácter sociable.
Las pruebas de personalidad no eran bien vistas por la impresión de que sus
pronósticos eran poco válidos, pero las investigaciones recientes han sido mucho
más favorables en cuanto al vínculo entre personalidad y desempeño en el puesto.
Buena parte de este cambio se atribuye a la postulación y validación de los cinco
grandes factores de la personalidad: estabilidad emocional, extroversión, apertura a
la experiencia, carácter agradable y escrupulosidad. Los 5 factores son rasgos
conductuales que explican hasta 75% de la personalidad de un individuo19. De las
cinco dimensiones, se ha demostrado que la escrupulosidad y la estabilidad
emocional pronostican el desempeño en más agrupamientos ocupacionales. Al igual
que con otras características personales, basar la selección en un aspecto de la
personalidad debe depender de que sea realmente necesario para el desempeño
elevado.
3.3.2 Proceso de selección
La decisión de selección se percibe como una serie de etapas por las que pasan los
solicitantes:
19
Ivancevich, John M, 2005 “Administración de Recursos humanos. Novena edición, McGraw Hill
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Etapa 1. Reconocimiento preliminar
Por lo común, la primera etapa de cualquier proceso de selección consiste en pedir al
candidato que llene una solicitud de empleo. La extensión y el grado de elaboración
de estas solicitudes de empleo, varía. En casi todas se pide información suficiente
para determinar si un individuo posee mínimamente competencias para un puesto.
Así las solicitudes eliminan la necesidad de celebrar entrevistas para recabar ésta
información.
Etapa 2. Entrevista de empleo
Debido al uso extenso de las entrevistas para seleccionar empleados, deben llevar al
máximo su potencial de identificar a las personas competentes. Dos estrategias para
aprovechar al máximo una entrevista son: 1) estructurarla de manera que sea
confiable y válida, y 2) capacitar a los gerentes para que apliquen las mejores
técnicas del método.
Etapa 3. Aplicación de exámenes.
Una técnica que aplican algunas organizaciones para reforzar sus decisiones de
selección es la prueba de empleo, que es un mecanismo (ya sea una prueba de lápiz
y papel o un ejercicio de simulación) por el que se pretende medir ciertas
características del individuo, las cuales van de aptitudes como la destreza manual a
la inteligencia y la personalidad.
Se aplican varias clases de pruebas20 para seleccionar a los candidatos. La clase
que se use en definitiva dependerá de varios factores, como las restricciones
presupuestarias de la organización, la complejidad y dificultad del puesto, el tamaño
y la calidad de fondos de solicitantes
Pruebas de desempeño en una muestra de trabajo. Consiste en que el solicitante
ejecute parte de lo que comprende las competencias del puesto en una situación
controlada. Ejemplos de estas pruebas de desempeño:





20
Pruebas de escritura de software para programadores de cómputo.
Tramo fijo de manejo para trasladar personas.
Problemas estandarizados de mecanografía, procesamiento de texto y hoja de
cálculo para secretarias y oficinistas.
Pruebas simuladas de “pendientes” para gerentes. Un grupo fijo de memorandos,
peticiones, etc., que se da a un solicitante para que lo despache como haría si el
trabajo fuera real.
Método del Assesment Center: El origen de este método se remonta a los años
50, cuando la empresa norteamericana AT&T destinó un edificio suyo,
únicamente, para efectuar procesos de evaluación. Desde entonces, esta
metodología ha evolucionado notablemente, y en la actualidad ha logrado dotarse
Ivancevich, John M, 2005 “Administración de Recursos humanos. Novena edición, McGraw Hill
21
de un procedimiento aplicable a cualquier país y cultura. Este método,
considerado de gran valor predictivo, constituye en esencia, un modelo de
evaluación actitudinal y aptitudinal del comportamiento, basado en múltiples
estímulos e inputs. La metodología que se aplica para esto se basa en la
aplicación de una serie de ejercicios que pueden adaptarse a un sector en
particular, o a un nivel jerárquico determinado, creando en torno a esto,
situaciones que semejen la realidad laboral en la que se desempeña el
individuo. Se aplica una amplia variedad de métodos, como varias entrevistas,
muestras, muestras y simulaciones de trabajo, además de muchas clases de
pruebas con papel y lápiz de capacidades y aptitudes.
La evaluación de los individuos es llevada a cabo por varios observadores,
consultores y técnicos especialmente entrenados, quienes observan y registran las
competencias encontradas como el comportamiento de los evaluados.
A partir de los resultados de la evaluación se detectan necesidades de desarrollo, se
obtienen importantes criterios para la evaluación del desempeño, para la formación
de equipos de trabajo, entre otros.
Genéricamente los Assesment Center tienen dos pasos que no se pueden pasar por
alto, para lograr la efectividad de método.
1. Definir el puesto de trabajo de los candidatos de acuerdo a las competencias para
su éxito: liderazgo, delegación, análisis de problemas, comunicación, entre otros.
2. Creación de la matriz de competencias que evalúa cada uno de los ejercicios.
En el diseño de esta matriz, se tienen en cuenta dos criterios fundamentales: 1- la
misma competencia estará valorada por al menos tres pruebas y, 2- la misma
prueba no debe valorar más de tres competencias.
La composición del grupo de evaluados puede oscilar entre seis y diez personas, y
las actividades que estos deben realizar pueden desarrollarse grupal o
individualmente, cuyas sesiones de trabajo se efectúan entre uno y tres días. Esto
último, referido a la economía del tiempo, entre otros aspectos como son la
necesidad de formar los evaluadores, y la de desarrollar y validar una serie de
pruebas específicas, se le han señalado al método como inconvenientes, por las
implicaciones de costos económicos y de tiempo que se necesitan invertir.
En muchas situaciones de selección, las pruebas de desempeño en una muestra del
trabajo han manifestado mayor validez que todas las demás pruebas. La presunta
superioridad de estas pruebas sobre otros métodos de selección radica en su
relación directa y obvia con el desempeño en el trabajo. Sin embargo, para que esta
relación se dé, el contenido del puesto debe de estar bien documentado mediante
análisis.
Pruebas de facultades intelectuales. Con el paso de los años los investigadores han
identificado muchas capacidades intelectuales para las que ahora hay pruebas de
22
selección. Quizá las dos facultades intelectuales más conocidas sean las que
conciernen a las matemáticas y la expresión verbal. Las capacidades para la
expresión verbal y las matemáticas también se miden por medio de una variedad de
pruebas desarrolladas específicamente para la selección de recursos humanos.


Prueba de inteligencia de adultos de Wechsler. Es una prueba exhaustiva de lápiz
y papel con 14 secciones agrupadas en dos calificaciones. La calificación verbal
abarca información general, aritmética, percepción de semejanzas, vocabulario y
otros reactivos. La calificación de desempeño comprende realización de dibujos,
ordenamiento de imágenes, armado de objetos y reactivos semejantes.
Prueba de Wonderlic de la personalidad. Esta tiene reactivos perceptuales,
verbales y aritméticos que arrojan una calificación total (otras pruebas conocida
son la Prueba de aptitudes diferenciales, la prueba de destrezas primarias y
numerosas pruebas de aptitudes)
Simulaciones de la capacidad psicomotora. Varias pruebas miden la capacidad
psicomotora: tiempo de reacción, velocidad de movimientos de extremidades y
destreza de los dedos. Un ejemplo es la Prueba de Destreza de Dedos y Pinzas de
O’connor; en ella el examinado recoge alfileres con los dedos de la mano dominante
como pinzas y la inserta fila tras fila en los orificios que se encuentran a lo largo de
un tablero. Estas pruebas se aplican para puestos de grandes exigencias manuales,
como el armado de componentes de radios y televisiones o relojes.
3.4 Importancia del enfoque de competencias en la selección de
recursos humanos
Los sistemas de gestión de recursos humanos basados en competencia facilitan la
ejecución de las funciones de la administración del talento, entre ellas la selección. El
proceso en general, se inicia con la identificación de las competencias y prosigue con
la evaluación del candidato frente a tales competencias, estableciendo de esta forma
su idoneidad para la ocupación a la que aspira.
De este modo, el proceso de selección se apoya en las competencias definidas por
la organización, bien sea mediante la aplicación de normas de competencia
establecidas con el Análisis Funcional (funcionalismo) o, a partir de la definición de
las competencias clave (conductismo) requeridas.
Las competencias facilitan un marco de criterios contra los cuales llevar a cabo la
selección, pero pueden introducir algunas variaciones en las características
tradicionales del proceso.
Estas variaciones puede resumirse en: el cambio de énfasis en la búsqueda de un
candidato para un puesto, a un candidato para la organización; considerar la
diferencia entre competencias personales y competencias técnicas; e introducir
23
ejercicios de simulación para detectar la posesión de ciertas competencias por los
candidatos.
¿Un candidato para un puesto o un candidato para la organización? Claramente este
dilema se resuelve a favor de la organización. Lo que ésta necesita es alguien que
disponga de un buen conjunto de competencias requeridas para diferentes
situaciones laborales propias de la organización. Aparecen así exigencias del tipo “lo
que esta empresa necesita de su gente”, que diferencian perfectamente el perfil de
los candidatos más allá de su capacidad técnica.
Muchas organizaciones crean un modelo propio de las competencias clave y, con
esa referencia, escogen sus colaboradores. Usualmente el “modelo” de
competencias llega hasta la definición de niveles y conductas esperadas en un grupo
de un grupo de competencias. Este conjunto de competencias incluye también la
descripción de los comportamientos conexos, así como los niveles de competencia a
alcanzar para cada comportamiento.
Este grupo de competencias se desagregan en un grupo más detallado o específico
denominado subcompetencias. En este punto, las subcompetencias se suelen
expresar en diferentes niveles, a cada uno de los cuales le corresponde un indicador
de conducta.
En el gráfico siguiente se ejemplifica esta estructura:
A una competencia, como puede ser por ejemplo: “trabajar con información”, se le
asocian varios indicadores de comportamiento, de la forma:
24



Identifica y usa apropiadamente las fuentes de información.
Identifica con precisión el tipo y forma de información requerida.
Obtiene información relevante y la mantiene en los formatos apropiados.
Los niveles de funcionalidad o niveles de profundidad y complejidad, pretenden
describir el grado de desarrollo de la competencia en términos del alcance en su
desempeño y la posibilidad de comprometer actividades como la planificación, la
decisión por recursos o el trabajo de otros.
Por ejemplo, para el indicador “obtiene información relevante y la mantiene en
formatos apropiados», se podrían considerar varios niveles de funcionalidad:
Nivel 1: Maneja información general y de libre acceso, la registra totalmente en
aplicaciones computarizadas.
Nivel 2: Maneja información de alguna especialización y ocasionalmente restringida,
la registra de acuerdo con su prioridad y reserva en diferentes aplicaciones
computarizadas.
Nivel 3: Maneja información de resultados y confidencialidad, decide los tipos de
archivo para registro y ocasionalmente elabora reportes sobre lo actuado.
Nivel 4: Maneja informaciones confidenciales, la incluye en archivos de acceso
restringido y se ocupa de destruir las copias en papel.
3.4.1 Competencias poseídas y competencias desarrollables
En muchos modelos de gestión por competencias se establece una distinción entre
las competencias que los individuos ya poseen y que, por lo general son muy poco
modificables, frente a aquéllas que adquieren y se pueden desarrollar.
Las primeras están relacionadas con sus percepciones, sus valores y preferencias,
sus conductas y reacciones, su relacionamiento, sus actitudes, etc. Algunos modelos
de competencia suponen que existe poco o ningún margen para modificar tales
rasgos. O se tienen y coinciden con lo que la empresa requiere, o no se tienen.
Entran en este grupo competencias del tipo: “afán de logro, trabajo en equipo,
preocupación por la calidad, perseverancia ante retos, orientación al cliente,
autoaprendizaje”.
Este grupo de competencias se detectan mediante la realización de ejercicios
simulados de situaciones críticas. Se pone al individuo ante un evento ficticio,
previamente diseñado, y se examinan sus reacciones determinando si exhibe las
competencias deseadas.
Las segundas, las que se pueden desarrollar, son competencias técnicas y de
operación. Estas competencias representan conocimientos, habilidades y destrezas
25
aplicadas a la ocupación; del tipo: uso de herramientas, lectura de instrumentos,
capacidad de interpretar información gráfica, manejo de software, etc.
Normalmente estas competencias se evalúan mediante la aplicación de pruebas de
conocimiento y/o ejercicios de aplicación práctica en el trabajo.
En todo caso, para poder realizar un proceso de selección basado en competencias,
la empresa debe hacer explícito un modelo de gestión por competencias, vinculado a
la voluntad de la dirección y con una clara especificación de las competencias que,
en ese caso, se convierten en un lenguaje común entre la gerencia y los
colaboradores y en suma, en el orientador del proceso de selección y de gestión del
talento humano.
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